INDUSTRI MANUFAKTUR AMERIKA, JEPANG KOREA  & MENGGAGAS PENGEMBANGAN 

INDUSTRI & TEKNOLOGI  INDONESIA

Dr. Ir. Sutrisno, MSME

AbstrakProblem utama perekonomian Indonesia, yaitu pengangguran dan rendahnya 

daya beli masyarakat, memerlukan pengembangan industri manufaktur dan usaha peningkatan ekspor. Akan  tetapi  belakangan ini Indonesia mengalami kesulitan untuk bangkit kembali dari krisis. Hal tersebut diperkirakan akibat dari kurang kesadaran tentang krisis manajemen yang ada di Indonesia dan pengabaian peran penting interaksi nonlinier antar­manusia dalam proses pengembangan teknologi industri.  X Dalam makalah  ini  dituturkan  betapa  Amerika,  Jepang dan  Korea Selatan   berhasil   mengembangkan   industrinya   dengan   menyadari   kontribusi istimewa   pengembangan   manajemen,   pemilihan   teknologi   dan   industri   yang berlatar belakang kultural,  historis, ciri khas masyarakat dan sumberdaya alam yang unik. Dibandingkan pula secara kontras perkembangan manajemen industri Amerika dan Jepang, yang diikuti dengan strategi perkembangan industri Korea Selatan dan kebangkitan kembali manajemen industri Amerika. Akhirnya ditinjau transfer teknologi di Indonesia yang diikuti proposal pengembangan manajemen teori   U   dan   teori   V,   serta   usulan   pedoman   pengembangan   teknologi   pilihan Indonesia   sendiri   dan   saran­saran   dukungan   kebijakan   non­teknologi   yang diperlukan. 

PENDAHULUANSeperti tersebut dalam buku teks, tahun 1776, Adam Smith mengemukakan dalam 

the  Wealth   of   Nation  peran   penting   spesialisasi   tenaga   kerja   dalam   peningkatan produktivitas   perusahaan.   Bila   mengerjakan   semuanya   sendiri,   seorang   karyawan mampu menghasilkan 1000 biji pin sehari, sedangkan bila 10 karyawan dipekerjakan secara   spesialisasi,   mereka   akan   dapat   menghasilkan   48.000   biji.   Jadi   spesialisasi meningkatkan produktivitas hampir lima kali lipat (Hicks, 1994). 

Akan tetapi perihal yang berlaku di tahun 1776, mungkin tidak berlaku lagi dalam industri  manufaktur  dua  abad  kemudian,  atau  bahkan  mungkin  berlaku  sebaliknya. Sebagai contoh misalnya konsep manufacturing cells, yang merupakan proses integrasi dari keseluruhan material dan mesin dalam menghasilkan suatu produk di satu area, ternyata dapat menurunkan biaya material handling, biaya inventory, menurunkan lead time dan juga membentuk rasa kepemilikan bagi pekerja. Konsep spesialisasi memang 

perlu   ditinjau   kembali   untuk   lebih   dikenali   batas­batas   berlakunya   (Prigogine   & Stengers, 1984).

Asumsi spesialisasi sejalan dengan asumsi ceteris paribus. Kedua asumsi ini telah banyak membantu perkembangan ekonomi dan industri hingga akhir abad pertanian. Akan   tetapi   pada   abad   industri,   persoalan   ekonomi   dan   industri   telah   menjadi sedemikian rumit  sehingga hanya dengan tinjauan makro saja,  resep­resep ekonomi makin  diperdebatkan   kemanjurannya.   Dengan   berawalnya   abad   informasi   ini  maka persoalan perkembangan industri makin rumit dan lebih mendasar lagi.

Setelah memahami peran modal, fasilitas, pasar dan bahan baku, dirasa kurang bijak  untuk  mensejajarkan  karakter  manusia  pekerja  dan   teknologi  dengan   sumber daya­sumber daya lain. Manusia adalah makhluk individu yang sekaligus juga makhluk sosial tidak bisa disamakan dengan benda mati. Peran psikologisnya sangat penting, sehingga ciri otak kiri sebagai makhluk individual­rasional dan ciri otak kanan yang memberi   watak   makhluk   sosial­emosional­kreatif   memegang   peran   penting   pada pembentukan   budaya   industri   dalam   mengadopsi,   mengembangkan   dan   mencipta teknologi.

Dalam   tulisan   ini   manajemen   industri   Amerika   dan   Jepang   diperbandingkan secara kontras. Manajemen Timur yang bercorak verbal, yang dituturkan secara lesan mengesampingkan penulisan, biasanya akan cepat dilupakan, sebaliknya manajemen Barat yang mengedepankan budaya tulis akan mudah dipertahankan, dikembangkan dan dianut  di   segala  penjuru  dunia.   Itulah sebabnya maka disini  manajemen Barat menjadi sangat dominan.

Di bawah akan dituturkan pelajaran utama yang dapat digali dari negara maju. Jika yang dicermati dan ditiru ciri­ciri fenomena­fenomena luar saja dari negara maju, seperti pendapatan per kapita, dan volume perdagangan, maka kita akan selalu gagal lagi.  Negara maju berbeda dengan negara­negara  lain.  Ciri­ciri  negara maju adalah mampu memanfaatkan warisan­warisan budaya, kondisi geografis, watak masyarakat, dan   sumber   daya   alam   semaksimal   mungkin.   Negara   maju   memiliki   kreativitas, memiliki   teknologi   yang   unik   dan   perusahaan­perusahaan   terbaik   dunia,   sehingga mereka semakin menguasai pasar dan monopoli.

A. Perkembangan Industri BaratIndustri Barat maju pesat sejak revolusi industri, kualitas hidup makin membaik 

dengan   munculnya   jasa   pelayanan   kereta   api,   listrik,   kapal   api,   pabrik   gula   dan sebagainya. Kemajuan industri makin cepat dengan revolusi mekanisasi  ini. Konsep manajemen perbengkelan dari  F.W. Taylor  (1895),  salah seorang anggota  American Society of Mechanical Engineers, menandai munculnya metoda Scientific Management  yang   kemudian   aplikasinya   diperluas,   me­rasionalisasi   berbagai   dasar   pemikiran 

1

manajemen, menjadi sistem manajemen ilmiah rasional Taylor yang dikenal di industri dan dunia birokrasi sampai saat ini.

1. Perkembangan Manajemen Industri Amerika sebelum 1970­an

Pengembangan dasar pemikiran manajemen itu lebih didasari oleh budaya Barat yang berciri  menonjol  dalam kompetisi,   sifat   individu dan  peran  rasional  otak  kiri manusia.   Perkembangan   itu  demikian   sukses   sehingga   industri­industri  Barat   maju cepat,   makin   canggih   dan   membesar   skalanya.   Puncak   industri   mobil   di   Amerika misalnya,  ditandai  dengan  penerapan  konsep  assembly   line  atau   lini  perakitan  dari Ford. Dalam hal ini ciri­ciri pengembangan atas dasar karakter individual­rasional otak kiri dalam industri manufaktur sangat menonjol.a). Teori X dan Teori Y

Teori X beranggapan bahwa sikap manusia terhadap pekerjaan sangat pasif, oleh karena itu perlu penerapan standarisasi pekerjaan, pengawasan, serta sistem penggajian berdasarkan   prestasi.   Sedangkan   teori   Y   beranggapan   bahwa   jika   manusia   diberi motivasi yang cukup, mereka cenderung menikmati pekerjaan mereka secara aktif dan kreatif. Oleh karena itu manajer cukup memberi motivasi dan menciptakan suasana lingkungan kerja yang baik serta otonomi kepada karyawan maka produktivitas akan meningkat. Teori Y merupakan motor pendorong dalam perencanaan program ruang angkasa pada tahun 1970 dan komunikasi komputer pada tahun 1980 di Amerika.b). Design Based Industry

Menjadi ciri   industri Barat,  sebelum suatu industri didirikan, perancangan dan perencanaan telah dilakukan secara rinci, layout pabrik, fasilitas, mesin, aliran produk dan   bahan,   hubungan   aktivitas,   serta   prosedur   kerja   standar   telah   ditulis   dan didokumentasikan   dengan   lengkap.   Tidak   mengherankan   bila   25   tahun   kemudian industri   tersebut   cenderung   tidak   mengalami   perubahan   yang   berarti.   Memang manajemen   industri   Barat   ini   terstruktur   rapi   dan   rinci   sehingga   pengelolaannya terkesan  sistematis,   akan   tetapi   struktur   ini  cenderung kaku,  karena  memang  tidak dirancang   untuk   mengadaptasi   dan   mengakomodasi   perubahan   lingkungan   yang mungkin akan timbul.c). Dari MRP hingga CIM

Dalam  merancang   sistem   produksi,   suplai   komponen   dan   bahan   memerlukan kecanggihan   teknologi,   yang   mencakup   sebagian   besar   hingga   keseluruhan   aspek industri.   Dengan   sesedikit   mungkin   intervensi   manusia,   kecanggihan   komputer diperlukan untuk perancangan ini, mulai dari MRP (Material Requirement Planning), MRP   II   (Manufacturing   Resource   Planning)   hingga   CIM   (Computer   Integrated Manufacturing). 

Biaya investasi yang cukup besar diperlukan untuk mendirikan perusahaan yang akan menuntut komitmen jangka panjang ini.

d). Assembly Line dari FordSistem Ford  adalah  suatu   sistem produksi  masal  yang  didasarkan  pada   aliran 

kerja, yang kadang­kadang disebut sistem otomasi. Ini adalah sistern produksi masal sejati   di   mana   bahan   mentah   diolah   dengan   mesin   dan   dibawa   di   sepanjang   ban berjalan untuk diubah menjadi suku cadang rakitan. Dengan lini rakit yang bergerak dengan kecepatan  tetap,  komponen dari  berbagai   jenis kemudian dipasok ke  setiap proses perakitan akhir, sehingga akhirnya menjadi mobil rakitan lengkap yang keluar satu persatu dari lini. 

Metode   produksi   ini   mencerminkan   falsafah   manajemen   bisnis,   individualitas orang yang memimpin pabrik dan membentuk budaya hidup karyawan industri. Sistem assembly line ini sekarang sudah diadopsi di berbagai sistem produksi pada umumnya.e). Spesialisasi

Spesialisasi   merupakan   inti   pembagian   kerja   manajemen   industri   Barat. Keunggulan spesialisasi antara lain bahwa tenaga kerja yang memenuhi syarat mudah didapatkan karena hanya dipersyaratkan memiliki ketrampilan terbatas saja, untuk itu keperluan  training yang dibutuhkan  bisa   lebih cepat.  Upah karyawan  tentunya bisa lebih rendah dan untuk instruksi maupun kendalinya lebih sederhana. Dengan demikian tingkat mekanisasi dan otomatisasinya bisa menjadi tinggi.f). Manajemen Birokrasi dan Kebangkrutan Birokrasi Amerika.

Dalam   penyusunan   organisasi   yang   makin   lama   makin   membesar   diperlukan pemikiran   rasional   untuk   pengelolaannya,   diperlukan   manajemen.   Muncul   struktur organisasi dengan garis­garis komando, lengkap dengan peraturan­peraturan dan  job description. Dengan konsep birokrasi inilah negara­negara Barat berkembang pesat.

Meskipun   sistem   manajemen   birokrasi   telah   sedemikian   tua,   kebangkrutan birokrasi   Amerika   Serikat   pada   tahun   1990   masih   merupakan   peristiwa   yang mengejutkan. Tiap negara bagian defisit anggaran besar­besaran dan banyak pemutusan hubungan kerja, sedangkan pemerintah Federal menderita defisit anggaran sampai US$ 350 milyar (Osborne & Gaebler, 1999). Krisis manajemen ini kemudian diikuti Rusia, Eropa Timur dan Jerman.

Memang tugas manajemen birokrasi lembaga pemerintah adalah untuk menopang misi   kebaikan,   demokrasi   terbuka,   adil   tanpa   perbedaan,   tetapi   karena   konsep   ini dikendalikan secara terpusat, terikat erat pada ketentuan & peraturan yang kaku, dan rantai panjang hierarki komando yang harus diikuti, maka timbul kelambanan (time­delay),  operation  cost  yang  mahal  dan    pemborosan.  Bahkan  tidak   ada  perbedaan reward bagi mereka yang rajin dan kreatif dari mereka yang malas. Dengan demikian sulit sekali bagi manajemen mencapai efisiensi pasar.

Problem yang sama dihadapi oleh industri­industri manufaktur pada tahun 1980­an, ketika mereka harus menghadapi persaingan ketat dengan perusahaan­perusahaan Asia Timur.

2

2. Kelemahan Manajemen Rasional Linier Barat

Industri Barat maju dengan cepat sejak saat itu, hingga saat­saat Amerika merajai ekspor  mobil   ke   seluruh  dunia,  memanfaatkan  kecanggihan   ide  assembly   line  dari Ford.   Di   balik   kemajuan   itu,   ternyata   diam­diam   industri   Barat   memiliki   banyak kelemahan misalnya produk­produk Barat itu dikenal mahal, boros, dan rumit hingga selalu menimbulkan banyak complaint. Problem yang lebih berat lagi, yang membuat banyak   industri   bangkrut   adalah   problem   SDM.   Kebijakan­kebijakan   yang   makin menghimpit kesejahteraan buruh membidani cepatnya pertumbuhan serikat pekerja.

Makin   hari   serikat   buruh   menjadi   semakin   kuat,   sehingga,   meskipun produktivitas buruh sedang­sedang saja, gaji buruh di Barat menjadi makin meroket dengan  benefit  yang kian  kelewatan,  akibat  ancaman mogok dari   karyawan.   Itulah salah satu sebab mengapa hanya industri kuat saja yang dapat bertahan hidup di sana. Hal ini berlangsung terus hingga saat ini.

Dunia industri bukan dunia linier. Permasalahan yang makin nonlinier ini, sering kali   sulit   diprediksi,   sukar   diantisipasi.   Pengembangan   konsep   dasar   pemikiran manajemen   ilmiah   F.W.   Taylor   terpaksa   harus   mengalami   stagnasi   kalau   sudah menyangkut  hubungan antar manusia apalagi  dalam ukuran yang sudah  tereskalasi. Perkembangan   yang   lebih   diwarnai   oleh   dorongan   kompetisi,   sifat   individu   dan pengembangan penalaran otak kiri itu terpaksa harus menghadapi perenungan ulang setelah   terjadinya   kebangkrutan   industri­industri   Amerika,   bahkan   kebangkrutan birokrasi Amerika di tahun 1990 ini.

Sulitnya memahami kenyataan baru seperti ini, sama sulitnya memahami bentuk bola dari bumi kita di era pengetahuan yang masih menganggap bumi datar. Itulah sebabnya sulit pula bagi sementara orang untuk menyadari kenyataan bahwa landasan pengembangan yang hanya bertumpu pada konsep kompetisi dalam masyarakat yang cenderung makin bersifat patembayan murni sebenarnya mengandung bahaya, seperti kebangkrutan   industri­industri   dan  birokrasi  Amerika  yang  dialami  beberapa   tahun yang lalu. Oleh sebab itu, dengan serta merta wakil presiden Amerika memulai proyek Algor   yang   mencoba   melirik   kemajuan   saudara   tua   di   belahan   bumi   lain   yang perkembangannya menakjubkan saat itu.

B. Perkembangan Industri Jepang 1950 ­ 1995Sesudah perang dunia II usai, saat akhir masa pendudukan tentara, tahun 1950­an, 

produksi   pertanian,   produktivitas   tenaga   kerja   dan   perkembangan   ekonomi   Jepang sudah sehat kembali. Akan tetapi sektor perdagangan sangat sulit untuk pulih. Ekspor tekstil,  yang semula merupakan andalan,  tidak bisa diharapkan lagi.  Dengan modal industri   yang   ada   pemerintah   Jepang   memilih   mensubsidi   industri   berat   bekas keperluan   militer   untuk   dikembangkan,   salah   satunya   industri   mobil   yang   saat   itu masih dalam skala kecil dan hanya untuk melayani kebutuhan lokal saja. Pada waktu 

itu muncul persoalan mendasar, yaitu bagaimana mendapatkan teknologi asing tanpa kehilangan kontrol nasional.

Jepang   menyadari   bahwa   memajukan   teknologi   berarti   menciptakan ketergantungan terhadap asing. Jepang sangat hati­hati dalam pertimbangan ini. Oleh karena itu, kebijakan mereka kemudian lebih mengandalkan pada kemampuan industri lokal  yang ada.  Tahun 1952,   Jepang memilih  mengembangkan  industri  mobil  yang memiliki industri pendukung kuat. Dalam 8 tahun, kemampuan meniru telah dikuasai sehingga  produksi   telah  100% menggunakan  komponen   lokal.  Produk­produk  baru segera muncul tanpa campur tangan perusahaan induk (Chalmers, 1996). 

Kemajuan   industri   Jepang   tidak   lepas   dari   jasa  Japan   Productivity   Center, lembaga pengamatan industri Jepang di Washington yang bertugas melayani profesor dan pengusaha Jepang dalam mempelajari rahasia sukses Amerika. Salah satu rahasia kemajuan Amerika adalah penerapan sistem manajemen rasional­ilmiah dari  Taylor yang   telah   membawa   Amerika   ke   jenjang   sukses   memimpin   industri   dunia   (Imai, 1994).

Pada saat itulah Jepang melihat titik­lemah industri Amerika yang belum disadari dan digarap oleh Amerika, yang menurut kacamata Timur bersumber pada “kekakuan birokrasi rasional ilmiah” itu sendiri. Pada perusahaan Amerika, begitu sistem sudah berjalan,   tidak   pernah   diperbaiki   lagi.   Peluang   inilah   yang   menumbuhkan   ide keunggulan Jepang. Konsep modern Amerika itu diterapkan di Jepang dengan cermat, tetapi   penerapannya   bertahap,   sangat   disesuaikan   dengan   kondisi   pekerja   dan perusahaan Jepang yang ada. Mereka tidak gegabah untuk semena­mena melakukan perombakan,  terutama terhadap budaya dan tradisi (Sutrisno, 2000).

Malahan, industri Jepang menyadari nilai positif dari kebiasaan interaksi sosial ketimuran yang berupa  jagongan,  gemar berkelompok dan keengganan menonjolkan diri.   Tradisi   keseharian   ini,   ternyata   sangat   sesuai   untuk   mengatasi   kelemahan kekakuan birokrasi rasional­ilmiah Barat itu. Budaya rembugan bersama ini kemudian digunakan   secara   rutin   dan   terjadwal   untuk   mencari   “usaha­usaha   kearah penyempurnaan yang berkesinambungan dengan melibatkan semua orang”. 

1. Kebangkitan Manajemen Industri Jepang Pasca Perang Dunia II

Pada  akhir  Perang  Dunia   II   Jepang harus   terikat  berbagai  pembatasan  dalam kegiatan industrinya. Pukulan ini menyebabkan peran utama manusia makin dominan dalam konsep pengembangan industri Jepang, dimulai dengan motivasi harga diri dan semangat mempertahankan hidup. Dengan mengundang pakar­pakar industri Amerika seperti J.M. Juran dan W.E. Deming, untuk menerangkan Quality Control dan resep­resep   keunggulan   industri   Barat   lainnya,   bangkitlah   industri   Jepang   yang   ingin membalas kekalahan dalam perang militer dengan kemenangan perang industri. 

Mulai tahun 1952­1953 beberapa industri Jepang yaitu Nissan, Isuzu, Hino dan Mitsubishi  bekerja   sama  memproduksi  kendaraan  di  bawah  lisensi  Austin,  Rootes, 

3

Renault  dan  Willys.  Komponen  lokal  mulai  dimasukkan.  Pada   tahun 1960  industri tersebut   telah menggunakan 100% komponen  lokal   (Chalmers,1996).  Dengan kunci rahasia sukses industri Amerika, yang didapat melalui  Japan Productivity Center itu, digabungkan dengan konsep budaya timur Jepang, maka 40 tahun kemudian muncullah Jepang   sebagai   raja   industri   baru,   yang   mengalahkan   industri   Barat   dengan   jurus mereka sendiri, yaitu manajemen Barat, yang telah dipoles dengan budaya dan nilai­nilai tradisi Jepang, dalam bentuk pola kerja Kaizen.

2. Sintesa Manajemen Industri Barat dengan Budaya Timur

Blessing   in   disguise,   karena   banyak   keterbatasan   yang   dihadapi   dalam pengembangan industri Jepang sehingga konsep rahasia sukses Barat yang diterapkan Jepang harus bertahap, sangat disesuaikan dengan kondisi pekerja dan perusahaan yang ada. Kalau keadaan memaksa konsep industrialisasinyalah yang disesuaikan. Konsep dasarnyapun akhirnya  berubah.  Sistem  industri   yang  di  Barat  berupa  design­based industry, yaitu industri yang operasinya mengikuti pedoman desain awal, maka yang teraplikasi  di  Jepang  terubah menjadi  continually­improved­based   industry,   industri yang pelaksanaannya secara kontinyu diperbaiki tahap demi tahap dengan melibatkan semua unsur manusia di dalamnya.

Memang, konsep akumulasi sangat diabaikan oleh dunia industri Barat. Padahal proses akumulasi ini dalam jangka panjang bisa berdampak sangat dramatis. Dalam dunia   ilmu pengetahuan modern sebetulnya  sudah sangat  dikenal  bahwa akumulasi adalah   sifat   alami   akibat   interaksi   dari   sistem   nonlinier.   Akumulasi   alamiah   hasil interaksi manusia inilah yang nantinya bisa menimbulkan dampak perubahan industri Jepang yang menakjubkan (Sutrisno, 2002).

Usaha Jepang menyaingi industri Barat pun dimulai dengan menggunakan jurus mereka sendiri, yaitu manajemen Barat yang telah dipoles dengan budaya dan nilai­nilai tradisi Timur. Dalam praktek di industri, usaha tersebut meski teraplikasi dengan prinsip yang sama, tetapi muncul dengan nama berbeda seperti Kaizen,  Just­in­Time, Total Quality Control  dan sebagainya. Kesemuanya secara prinsip lebih  nguwongake karyawan,  tetapi dengan benchmarking yang makin meningkat ketat terhadap kinerja setiap elemen sistem.

Tabel 1  Perbedaan Ciri Manajemen Kaizen, Jepang dengan ciri Manajemen Inovasi Barat

Ciri Manajemen Kaizen Ciri Manajemen Inovasi BaratDampak Jangka panjang dan berlangsung 

lama, tetapi tidak dramatisJangka pendek, tetapi dramatis

Kecepatan Langkah pendek Langkah panjang

Kerangka waktu Terus menerus dan meningkat Sebentar­sebentar dan tidak meningkat

Perubahan Berangsur angsur dan tetap Mendadak dan mudah berubah

Keterlibatan  Setiap orang Memilih beberapa juara

Ancangan Kolektivisme, Kerja Tim, ancangan system

Individualisme murni, ide dan usaha individual

Cara Pemeliharaan dan penyempurnaan Membongkar dan membangun kembali

Pendorong Pengetahuan dan keahlian konvensional

Terobosan teknologi, teori baru, penemuan baru

Persyaratan praktis

Memerlukan investasi kecil, tetapi usaha besar untuk memeliharanya

Memerlukan investasi besar, tetapi sedikit usaha untuk memeliharanya

Orientasi usaha Manusia dengan Teknologi yang ada Teknologi

Kriteria evaluasi Proses dan usaha untuk memperoleh hasil yang lebih baik.

Hasil keuntungan

Keuntungan Berjalan baik dalam ekonomi dengan pertumbuhan lambat

Lebih sesuai untuk ekonomi dengan pertumbuhan cepat

    Sumber : Imai, 1994Usaha­usaha penyempurnaan dipikirkan dan dilakukan secara berkelompok. Dari 

konsep ini, muncullah berbagai keunggulan produk hasil pemikiran tim. Produk Barat menjadi gonjang ganjing digoncang produk Jepang yang dikenal makin lama makin baik dan makin murah. Di awal tahun 1970­an, masyarakat Indonesia dibuat terpana oleh perawatan dan  tune­up Honda yang jauh lebih mudah dibanding dengan sepeda motor   populer   waktu   itu,   seperti     BSA,   DKW   Hummel   dan   Sparta.   Tahun­tahun berikutnya, makin dikejutkan oleh pemakaian bahan plastik pada sepeda motor, dan selanjutnya makin banyak plastik dan plat tipis  press yang digunakan. 

Dalam 10 tahun, volume ekspor Jepang telah kembali tinggi dalam bentuk mobil, serat sintetis dan elektronik, dan 13 tahun berikutnya, meningkat menjadi tujuh kali lipat. Tahun 1972, Jepang telah menjadi produsen serat sintetis, karet, besi dan mobil terbesar di dunia. Jepang tidak menciptakan teknologi tandingan dalam menghadapi teknologi Barat. Sukses Jepang lebih tergantung pada keberhasilannya mempersenjatai diri   dengan   budaya   Timur   untuk   meningkatkan   daya   penetrasinya   ke   pasar   dunia. Menyadari hal ini, Jepang merasa perlu memelihara nilai­nilai dan lembaga­lembaga tradisional tertentu.

3. Keajaiban Solusi Common­Sense dengan Minimalisasi Kecanggihan Teknologi 

Akibat semangat kerja masyarakat industri Jepang, hasil   kerja paguyuban yang secara rajin dan rutin setiap hari berkumpul dan  rembugan, meskipun tanpa andalan teknologi   canggih,   dapat   menghasilkan   konsep­konsep  baru  yang  akhirnya   mampu menggulingkan dominasi industri Amerika (Sutrisno, 2000). 

Industri  Jepang memiliki  ciri  khas  yaitu  nguwongake  karyawan.  Konsep  Total Quality  Control  (TQC) dan  Total   Quality Management  (TQM) yang penerapannya kurang   berhasil   di   industri  Barat   akibat   resistansi   karyawan,   sebaliknya  di   Jepang menjadi dorongan semangat kerja yang menyala­nyala. Tidak kalah pentingnya pula konsep   manajemen   yang   fleksibel   dan   tim   fungsional   silang   yang   dikembangkan, akhirnya   makin   meningkatkan   kemampuan   industri   menangani   interaksi   rumit   di dalam sistem. a). Perubahan Proses Berpikir

4

Kekalahan Jepang dalam perang menandai permulaan baru bagi industri Jepang. Toyoda Kichiro, presiden Toyota Motor Company, berkata, "Kejar Amerika dalam tiga tahun. Kalau tidak, industri mobil Jepang tidak akan bertahan. Untuk itu, kita harus mengenal   dan   mempelajari   cara­cara   Amerika".   Diketahui   di   Jepang   bahwa   satu pekerja Jerman dapat memproduksi tiga kali lebih banyak dari satu pekerja Jepang. Padahal rasio antara kemampuan pekerja Jerman dan Amerika adalah satu banding tiga. Jadi rasio antara Jepang dan Amerika adalah satu banding sembilan. Karyawan keheranan mendengar bahwa untuk mengerjakan pekerjaan satu orang Amerika  di­butuhkan sembilan orang Jepang.

Tetapi apakah benar orang Amerika dapat mengerahkan usaha fisik sepuluh kali lipat? Jepang menyadari bahwa mereka telah melakukan pemborosan. Bila pemborosan itu bisa disingkirkan, produktivitas pasti naik hingga sepuluh kali. Gagasan inilah yang menandai awal Sistem Produksi Toyota (Ohno,1995).

Perubahan proses berpikir perusahaan MK Electronics yang terletak 70 km di luar kota  Tokyo merupakan  contoh yang  ideal.  Perusahaan yang memproduksi  PCB ini mempekerjakan 17 karyawan  ibu rumah  tangga di  sekitar   tanah pertanian  tersebut. Empat tahun setelah karyawan bekerja dengan cara berpikir yang baru, Agustus 1994, perusahaan   ini   berhasil   menyerahkan   80.000   PCB   rakitan   tanpa   cacat.   Untuk pencapaian itu,  tidak ada perubahan karyawan ataupun investasi penambahan mesin dan   peralatan,   satu­satunya   yang   berubah   adalah   pola   pikir   karyawan   dalam   cara melakukan tugas mereka (Imai, 1997).

Produksi   tanpa   cacat   inilah   yang   nantinya   mengguncang   industri   Amerika, sehingga agar kompetitif harus mengubah konsep manajemennya.b). Total Productive Maintenance atau TPM 

Banyak yang  tidak menyadari  betapa rendah waktu produktif  yang sebenarnya terjadi di  tempat kerja.  Banyak waktu terbuang untuk mencari peralatan yang salah simpan,  arsip harus dicari  diantara  tumpukan yang menggunung dan kondisi  ruang kerja yang dipenuhi dengan barang­barang yang hampir semuanya dianggap penting untuk  berada  di   sana.  Di  dalam praktek   industri  pada  umumnya prosentase  waktu produktif sangat rendah.

       

              Tabel 2   Prosentase waktu produktif di tempat kerja

Kegiatan Waktu  produktifKegiatan Industri praktek 5 %Administrasi 30 %

               Sumber : Imai, 1994

Untuk   meningkatkan   produktivitas,   langkah   pertama   yang   paling   nalar   dan sederhana adalah penerapan prinsip Lima R (5R) yaitu ringkas, rapi, resik, rawat dan rajin,  yaitu prinsip penataan tempat kerja yang baik,  yang diterapkan dalam rangka mencapai   ketertiban,   efisiensi   maupun   disiplin   di   tempat   kerja.   Banyak   yang 

memandang sepele terhadap langkah ini, tetapi kemudian akan terkejut bila merasakan hasilnya bisa melaksanakannya secara konsisten dan menjadi disiplin diri.

Ringkas berarti menyingkirkan yang tidak terpakai, kelebihan suplai, bahan dan hasil,  dan menentukan yang diperlukan saja.  Rapi  bermakna menata semua barang secara teratur dan tertib, yang berarti pula bahwa semua barang harus memiliki nama tertentu,  alamat   tertentu  dan  volume  tertentu.  Dinding  berkode,  garis  batas  bercat, lorong harus   jelas  sehingga aliran bahan,  proses  dan produk menjadi   lancar.  Resik berarti menjaga kondisi fasilitas dan mesin, yang bermakna pula memeriksa cacat dan menemukan ketidakberesan. Semua hal diatas perlu dirawat dan dipertahankan sebagai prosedur standar dan kemudian didukung pembinaan sifat rajin dan disiplin diri.

Industri Jepang ternama dalam merawat peralatan tua dengan baik. Konsep kura­kura dan kelinci  merupakan cerita  khas  dalam prinsip kerja  karyawan.  Kura­kura yang lebih lambat  tetapi konsisten menyebabkan lebih sedikit pemborosan dan jauh lebih   diperlukan   ketimbang   kelinci   yang   berpacu   cepat   namun   kemudian   berhenti berulang kali untuk tiduran. Taichi Ohno berkata bahwa Sistem Produksi Toyota hanya dapat dicapai bila semua pekerja menjadi kura­kura.c). TQC dan TQM untuk Mengejar Amerika

Konsep Mutu diterjemahkan menjadi  Quality  yang unggul,  Cost  yang serendah­rendahnya dan  Delivery time  atau waktu produksi yang sependek mungkin. Dengan demikian  consumer  akan mendapatkan kepuasan secara maksimal.  Untuk mengejar ketinggalan Jepang dalam hal kendali  mutu dari   industri  Amerika,   tahun 1950,  Dr. Deming didatangkan untuk memberikan kuliah  tentang keajaiban   industri  Amerika dari Quality Control, penggunaan statistik, kendali proses, siklus PDCA, 7 alat kendali mutu dan rumusan keluar dari krisis industri.d). Sistem Saran dan Gugus Kendali Mutu

Semua  usaha  penyempurnaan  produk  dipikirkan  dan  dilakukan   sebagai  usaha kelompok yang melibatkan semua orang. Semua ide pemikiran akan dipertimbangkan oleh manajemen asalkan bisa membuat proses atau produk a) lebih murah, b) lebih mudah,   c)   lebih   cepat,   d)   lebih   baik,   e)   lebih   presisi,   f)   lebih   praktis,   g)   lebih sederhana, h) lebih kompak, i) lebih indah, j) lebih kuat  dan sebagainya. Setiap saran yang   menghemat   waktu   minimal   0,6   detik   diperhitungkan   secara   serius   oleh manajemen. Tidaklah mengejutkan bila produk Jepang yang pada awalnya agak mahal, setiap 3 bulan akan muncul produk baru dengan kualitas lebih baik tetapi harganya lebih murah. Industri Barat kewalahan menghadapi kenyataan ini.

Menurut  laporan Nomura Research Institute (Imai,  1994), pada pengembangan laser   semikonduktor  di   sebuah   perusahaan   elektronik   terkenal   Jepang,   penggunaan kosep   ini   makin   menurunkan harga   dan   meningkatkan kualitas (Tabel 3).

5

Tabel 4 Perbaikan   prosedur,   penghematan   energi, perbaikan & pengeluaran akibat sistem saran

Kegiatan PeningkatanPenghematan energi & sumber daya

48 %

Perbaikan prosedur & efisiensi kerja

25 %

Penghematan perbaikan & pengeluaran

27 %

Sumber : Imai, 1994

Tabel 3 Penurunan Harga dan Peningkatan Kualitas dari Pengembangan Laser Semikonduktor

Harga Umum

1978 500.000 ­1980 50.000 ­1981 10.000 ­1982 5.000 100 jam1984 2.000 50.000 jam

   Sumber : Imai, 1994

Sedangkan sistem saran yang digunakan di Nissan Chemical (Imai,1994), seperti ditampilkan   pada   Tabel   4   di   atas   memberikan   peningkatan   penghematan   energi, perbaikan   efisiensi   kerja   dan   penghematan   pengeluaran.   Dilaporkan   pula   bahwa penghematan   biaya   yang   cukup   signifikan   seperti   nampak   pada   Tabel   5.   Jumlah terbesar saran yang diterima perusahaan adalah rerata hampir satu juta saran per tahun dicapai   oleh   Toyota   Motor   Corporation,   dimana   sekitar     90%   dari   saran   tersebut direalisasikan.

             

            Tabel 5   Penghematan Biaya akibat Sistem Saran di Nissan Chemical

Tahun Jumlah saran Penghematan Biaya dikeluarkan

1978­1980 928  2,4 juta USD 0,5 juta USD1981 987 2,5 juta USD 0,64 juta USD

           Sumber : Imai, 1994

e). JIT, Filosofi Orijinal Industri JepangSistem just­in­time (JIT) adalah sistem yang menyatukan arus proses keseluruhan, 

supaya   mengurangi   pemborosan   yang   tidak   diperlukan,   mengurangi   biaya   dan meningkatkan   produktivitas   dalam   berbagai   aktivitas   termasuk   permintaan   suku cadang,   sistem  inventori,   dan  manajemen  dana.  Sistem  ini  diyakini   sebagai   tenaga pendorong yang menyebabkan hasil produksi Jepang unggul dalam pasar dunia.

Dalam sistem produksi  JIT harus diikuti  aturan tepat  waktu,   tepat   jumlah dan tepat jenis. Kedatangan terlalu awal atau terlambat, kelebihan atau kekurangan, apalagi salah   jenisnya   akan   meningkatkan   biaya,   yang   berarti   pemborosan.   Semua   bentuk pemborosan   harus   dihilangkan,   pemborosan   produk   lebih,   persediaan,   pengerjaan ulang,   gerak   kerja,   proses,   waktu   tunda   dan   transpor.   Kemudian   muncul   konsep produksi tarik yang diikuti dengan penerapan sistem Kanban. f). KAIZEN dan Teknologi yang ada

Kaizen adalah filosofi kerja yang diturunkan dari  hasil  sistem pendidikan dan interaksi   sosial   budaya   Jepang   yang   mengutamakan   keharmonisan   dan   kegiatan bersama. Dampak langsung dari Kaizen adalah produk Jepang yang mencirikan, yang disempurnakan  secara  berkesinambungan  sehingga  produk makin   lama makin  baik kualitasnya dan makin murah harganya. 

Kalau terobosan di Barat umumnya diakibatkan oleh orang yang bergelar Ph.D, maka dalam industri Jepang terobosan teknologi sangat terbatas karena peran Kaizen lebih dominan dari inovasi teknologi. Itulah sebabnya Honda Motor Corporation hanya memiliki  3 orang Ph.D pada awalnya. Yang dua orang tidak aktif   lagi,   jadi   tinggal seorang, yaitu pendiri perusahaan Honda, yaitu Soichiro Honda, dengan gelar doktor kehormatan. Jadi, penyempurnaan teknologi di Honda tidak memerlukan seseorangpun dengan gelar doktor.

Pekerja Jepang lebih menekankan pentingnya kebutuhan sosial, hubungan yang stabil,   dan  kepentingan   jangka  panjang.  Mereka   tidak  mau  hubungan  dengan  para majikan sebagai hubungan moneter semata, tetapi juga menginginkan kebutuhan sosial dipenuhi.   Selama   kebutuhan   ekonomi   dipenuhi   dengan   wajar,   mereka   tidak   ingin berpindah dari lingkungan sosial yang satu ke lingkungan yang lain. (Kunio, 1992)g). Produksi Berorientasi Proses

Kegagalan hasil adalah kegagalan proses, oleh sebab itu kesalahan dalam proses harus  ditemukan,  dikenali  dan diperbaiki.    Berbeda dengan manajemen Barat  yang semula  hanya  berorientasi   pada  hasil   saja,  manajemen   industri   Jepang  berorientasi pada  proses.  Menemukan kesalahan   itu   sangat  penting,  karena  hal   ini   berarti   pula menemukan   peluang   untuk   perbaikan.   Penemuan   itu   akan   ditindaklanjuti   dengan perbaikan standar, sehingga diikuti siklus SDCA, Standardize­Do­Check­Action, yang makin   lama   standar   tersebut   makin   meningkat   dan   makin   sempurna.   Dalam manajemen dikenal pula siklus PDCA, yaitu Plan­Do­Check­Action.h). Berbicara dengan Data. 

Konsep   ini   merupakan   revolusi   budaya   yang   dilakukan   manajemen   industri Jepang.  Budaya Timur  yang   lebih  cenderung verbal   telah  merombak diri   sehingga memiliki berkebiasaan mengumpulkan data. Jadi, ciri menonjol dari industri Jepang adalah   mengidentifikasi   masalah,   mengumpulkan,   menganalisis   data,   dan   diikuti dengan   rekomendasi   penyelesaiannya.   Bila   disetujui,   rekomendasi   itu   kemudian dilaksanakan. Sehingga dalam industri ini dikenal misalnya 7 alat pemecah masalah (diagram   Pareto,   Ishikawa,   sebar,   histogram,   peta   kendali,   grafik   dan   formulir pemeriksaan), 7 alat kendali mutu, Daftar Pemeriksaan 3­M dan sebagainya.i). Proses Berikut adalah Konsumen

Semua pekerjaan pada dasarnya terselenggara melalui  serangkaian proses,  dan masing­masing proses memiliki pemasok maupun konsumen. Proses berikut harus se­lalu   diperlakukan   sebagai   konsumen.   Aksioma   ini   merujuk   pada   dua   macam konsumen, yaitu konsumen internal dan pelanggan eksternal yang berada di pasar. Bila hal   ini   dapat   dipakai   sebagai   dasar   komitmen   untuk   tidak   boleh   menerima   cacat, membuat cacat dan meneruskan cacat kepada proses berikutnya, dan bila semua orang di  dalam perusahaan mempraktekkan aksioma ini  secara konsisten maka konsumen 

6

yang   sesungguhnya   dapat   dipastikan   akan   menerima     produk   atau   jasa   layanan berkualitas tinggi, tanpa cacat.

4. Konsep kekeluargaan, Percaya Masa Depan & Harga Diri

Dorongan   suburnya   semangat   paguyuban   di   dalam   industri   Jepang   memang didukung   oleh   manajemen   puncak.   Akoi   Morita   presiden   direktur   Sony   misalnya, mengemukakan   bahwa:   "   Misi   penting   dari   manajer   Jepang   adalah   membentuk hubungan sehat  dengan pegawai,  membina rasa seperti  keluarga dalam perusahaan, suatu "rasa" bahwa pekerja dan manajer merasa satu nasib …. Betapapun bagus dan suksesnya anda, bisnis dan masa depan anda  akan berada di tangan orang­orang yang bekerja pada anda" (Marshall,1998). Rasa sekeluarga inilah yang mendorong semangat kerja karyawan yang demikian kuat.

Tidak  mengherankan  akumulasi   konsep  perbaikan  kontinyu   tahap  demi   tahap dengan melibatkan semua unsur manusia di dalamnya akhirnya berakibat mengejutkan masyarakat dunia. Usaha yang dimulai tahun 50­an itu, dalam 23 tahun telah mampu mempecundangi   kejayaan   Amerika.   Betapa   tidak,   sangat   terkenal   bahwa   kualitas produk Jepang yang makin lama makin meningkat itu, harganya justru makin murah. 

Kepercayaan kepada masa depan  terlihat  kokoh dalam budaya Jepang.  Bangsa Jepang dikenal memiliki rasio tabungan masyarakat terbesar di dunia. Kepercayan yang tinggi kepada masa depan ini merupakan unsur pokok dari motivasi pekerja Jepang, yang juga merupakan fondasi dasar positif bagi perkembangan industri (Kunio, 1992). 

Kelebihan   lagi   dari   bangsa   Jepang   dalam   mendukung   pertumbuhan   industri adalah   kenyataan   bahwa   lebih   dari   90   %   orang   Jepang   merasa   kelas   menengah (Hicks,1994).   Dampak   tidak   langsungnya   menyebabkan   bangsa   Jepang   berhati­hati dalam bertindak, enggan melanggar norma, aturan dan kesepakatan bersama.

a). Teori X dan Y diganti Teori Z.Falsafah   manajemen   yang   telah   menyebabkan   perindustrian   di   Amerika   maju 

cepat adalah teori X dan Y. Menurut William Ouchi (Hicks, 1994) falsafah manajemen yang menyebabkan Jepang unggul dalam pasar dunia adalah teori  Z. Teori  Z yang memanfaatkan   keunggulan   interaksi   sosial   positif   karyawan­manajer   di   Jepang menekankan efisiensi   teknologi dengan menyesuaikan teknologi negara maju sesuai budaya  Jepang  dan  menguasai  pasar  dunia  melalui  gerakan  QC  (Quality  Control), pengurangan biaya dan Just­InTime setelah Olimpiade Tokyo.

Memang   teori   Z   sangat   sesuai   dalam  usaha  percepatan  pertumbuhan   industri Jepang, tetapi tak ada jaminan hal ini berlaku bila dilaksanakan apa adanya di tempat lain.b). Manajemen Otot

Berbeda dengan manajemen  industri  Barat  yang  lebih menekankan pada kerja otak pada saat perancangannya, manajemen industri Jepang lebih mengandalkan kerja otot  atau kerja  keras.  Setiap ditemukan dan diidentifikasi  permasalahan baru,  yang selalu dianggap sebagai peluang untuk perbaikan, dikumpulkan data­data, kemudian dilakukan analisis dan kemudian memberikan rekomendasi tindakan perbaikan.

Sangatlah  masuk akal  kalau  produk­produk baru  Jepang seperti   sepeda motor misalnya, begitu mudah diterima pasar, karena selain memenuhi tuntutan fungsional, juga memuaskan tuntutan estetika, indah, anggun, praktis serta handal akan tetapi tetap ekonomis. Inilah hasil kerja keras manajemen otot, interaksi sosial dan pengaruh dari ketinggian rasa memiliki perusahaan. c). Mendefinisikan Saingan

Dalam interaksi antar industri Jepang, persaingan dipahami ibarat pergulatan di antara anak harimau. Mereka bergulat agar dalam perburuan nantinya terampil dalam menangkap mangsa, bukan untuk saling melukai apalagi saling membunuh. Industri Jepang   pun   tumbuh   dan   tetap   rukun   hingga   saat   ini.   Lebih   dari   20   tahun,   15 perusahaan  hard­disk  Jepang berkongsi  mengumpulkan  dana  untuk  pengembangan. Dana   tersebut   digunakan   oleh   50   profesor   Jepang   dari   berbagai   universitas   untuk meningkatkan kualitas dalam persaingannya menghadapi produk  hard­disk  Amerika. Nampak di sini bahwa nasionalisme dan Imperialisme teknologi merupakan ciri dari masa transisi memasuki abad informasi di penghujung abad dua puluh.

5. Penyelesaian Manajemen Nonlinier

Memang   pada   awalnya   sifat   industri   masyarakat   paguyuban,   yang   lebih mementingkan nilai­nilai sosial dan mengunggulkan peran otak kanan untuk berpikir holistis­empiris   dengan   ciri   emosional   menonjol,   dengan   mudah   terbabat   habis diungguli oleh sifat industri masyarakat patembayan yang kompetitif, mengutamakan sifat individu dan memuja keunggulan kerja otak kiri. Hal ini banyak dilukiskan dalam film koboi  Amerika.    Akan  tetapi  kemudian,  dengan menakjubkan  industri  Jepang membuktikan bahwa, setelah akumulasi waktu, penggabungan konsep patembayan ke dalam   konsep   paguyuban   ternyata   menghasilkan   sistem   yang   jauh   lebih   unggul. Menerapkan "manajemen rasional" tetapi dengan lebih dahulu melalui proses asimilasi, baru kemudian perkawinan dengan budaya lokal, ternyata lebih berhasil, bahkan hanya perlu pengorbanan minimal. Kelambatan proses difusi yang dirasakan pada awalnya akan dibayar  dengan pesatnya  laju  perkembangan di  kemudian hari.  Harus disadari bahwa sifat ketertundaan atau  lagging  itu merupakan sifat intrinsik dari sistem non­linier interaksi antar manusia. 

Penerapan   yang   bersifat   memaksa   akan   menimbulkan   penolakan   atau penderitaan, sehingga tumbuh serikat buruh yang makin menguat. Dengan pendekatan budaya   dan  nguwongke  karyawan   ini   menyebabkan   Jepang   tidak   memiliki   serikat buruh. Bahkan motivasi kerja buruh makin tinggi. Dengan demikian terbukti pulalah 

7

bahwa dengan pengelolaan yang benar, SDM itu adalah aset bukan merupakan beban. Selanjutnya, sistem nilai yang dimilikipun akan menjadi lebih kaya, tidak hanya yang bersifat terukur, material, jangka pendek, tetapi juga yang bisa dirasakan, dibayangkan dan direnungkan (Sutrisno, 2002).a). Memanusiakan Manusia 

Perlu   dipahami   bahwa   standar   ganda   adalah   ciri   asli   yang   dimiliki   manusia sebagai  hasil   kreasi   kecerdasan  otak  kanannya.  Memahami  budaya Timur  memang tidak mudah,  tetapi  tidak berarti harus disederhanakan atau dimaknai paksa dengan menggunakan kacamata budaya lain. Pemaksaan nilai dan norma dapat berakibat pada penolakan, resistansi atau bahkan kekacauan.

Pelibatan   unsur   emosional   bisa   dibudayakan   di   industri.   Penerapan   konsep manufacturing   cell  pada   proses   manufaktur   suatu   benda   misalnya,   justru   akan menyebabkan karyawan menjadi  lebih terlibat secara emosional dan meningkat rasa kepemilikannya pada perusahaan. Pelibatan semua orang dalam bentuk sistem saran akan  membuat   setiap  orang  merasa  diakui   eksistensinya,  meningkat  motivasi   kerja karena lebih merasa memiliki sistem industri itu. b). Kohesi Sosial.

Tenggang rasa, jiwa sosial dan rasa kebersamaan memiliki banyak manfaat positif dalam sistem manajemen industri. Dalam kondisi krisis misalnya, kelangsungan hidup perusahaan dalam bahaya. Rasa kebersamaan di  sini  berfungsi  bagaikan pegas  dari sebuah truk yang sedang merangsak lubang jalanan. Tanpa pegas poros akan hancur. Pegas ini akan mendukung sebagian beban hentakan, sehingga hanya sebagian beban saat itu saja yang langsung harus ditahan poros sehingga tidak putus. Setelah lubang terlewati,   barulah   kemudian   tenaga   tersimpan   dalam   pegas   dilepaskan,   tertunda beberapa saat.

Demikian yang terjadi di Jerman sesudah Perang Dunia II, buruh dan manajer mengadakan pembagian hak dan kewajiban. Pada saat  terjadi krisis akibat embargo minyak, kalau di Amerika dan Inggris terjadi keributan buruh­manajer, buruh Jerman tidak   memberikan   masalah.   Demikian   juga   halnya   yang   terjadi   di   Jepang,   dalam industrinya tidak pernah terjadi pemogokan.c). Membangun Sistem Nilai.

Di Toyota Motor, imbalan yang paling didambakan ialah Hadiah Presiden yang bukan berupa uang tetapi sebuah pulpen yang diberikan kepada penerima hadiah oleh presiden   sendiri.   Hadiah   ini   meningkatkan   prestasi   karena   manajemen   telah melaksanakan   program   yang   direncanakan   dengan   teliti   sebagai   petunjuk   kepada karyawan   bahwa   kerja   sama   mereka   dalam   proyek   kendali   mutu   penting   untuk suksesnya   perusahaan.   Tambahan   pula,   eksekutif   puncak   menghadiri   pertemuan tersebut. yang menunjukkan keterlibatan dan dukungan aktif mereka dalam program 

itu. Demonstrasi keterlibatan yang terus­terang seperti itu jauh melebihi imbalan uang demi mempersatukan manajemen dan karyawan dalam program (Imai, 1994).

C. Perkembangan Industri Korea

1. Pengembangan Manajemen Industri Harus Berbasis Budaya

Keadaan negara Korea Selatan pada awal 1970­an amat berbeda dengan keadaan negara   maju   di   Eropa   dan   Amerika.   Kondisi   historis,   situasi   dan   budaya   Korea berlainan. Perbedaan nyata ini bisa menyebabkan penerapkan teori negara maju tidak cocok   dengan   situasi   dan   kondisi   Korea.   Pemecahan   permasalahan   yang   sangat mendasar   ini  memaksa Korea harus memiliki   teori  sendiri,  yaitu  teori  dan falsafah selaku sokoguru dan jiwa perindustrian Korea Selatan.

Pengalaman Korea membagi penelitian dasar untuk universitas, penelitian terapan bagi lembaga penelitian pemerintah dan penelitian pengembangan bagi industri swasta ternyata merupakan pengalaman pahit yang gagal, karena kebijakan telah dimanfaatkan sekelompok orang  bagi  kepentingannya sendiri  untuk  mendapatkan  prioritas  dalam pembagian dana penelitian. Secara faktual realistis, riset dan pengembangan diri dunia swasta   dilakukan   sendiri.   Sedang   yang   lain   dilakukan   menurut   interest   penelitian masing­masing. Sementara ahli berpendapat bahwa pemerintah membiarkan kebijakan IPTEK diputuskan oleh orang­orang yang tidak ahli (Lee, 1996).

Dari pengalaman 30 tahun ini disadari bahwa pemerintah Korea harus memiliki kebijakan   IPTEK   yang   baik.   Diperlukan   persamaan   persepsi   dan   inspirasi   yang diperlukan untuk bekerjasama bagi perguruan tinggi, lembaga penelitian pemerintah dan   industri   swasta.   Dan   satu­satunya   jalan   untuk   mengembangkan   teknologi diperlukan kiat, insentif dana dan ancaman hukuman dari pemerintah dalam rangka menggairahkan   kerjasama   universitas,   dunia   usaha,   lembaga   penelitian   dan pemerintah.   Maka   di   Korea   dibentuklah   Dewan   Perencanaan   Teknologi   atau Technology   Planning   Board  yang   setingkat   dengan  Economy   Planning   Board, semacam BAPPENAS.

2. Teknologi harus Dicari atau Direbut.

Kecanggihan dan kemajuan teknologi adalah senjata andalan dan sekaligus kunci daya saing negara maju. Sangatlah tidak masuk akal bila negara­negara maju dengan suka   rela   akan   menyerahkan   senjata   andalan   kepada   negara   berkembang   untuk menyaingi dan berhadapan dengannya. Teknologi tentu saja harus dicari sendiri atau direbut. 

Menyadari hal ini, sejak tahun 1987 Korea mendorong tim peneliti universitas­universitas  mendorong  riset  pengembangan produk Hi­Touch.  Hi­Touch merupakan salah   satu   pendekatan   penelitian   untuk   membentuk   pasar   monopoli   dengan memproduksi  produk baru yang mencerminkan  teknologi domestik serta kreativitas 

8

untuk memuaskan keinginan potensial di seluruh dunia. Tim peneliti ini adalah peneliti pertama   pada   proyek   kerjasama   perusahaan­universitas   yang   terdiri   atas   25   orang teknisi  yang dipilih dari berbagai perusahaan. Para peneliti  dalam tim ini  wataknya begitu  unik  dan   keras,   sehingga   banyak   yang   menyangsikan   keberhasilan  program (Lee, 1996). 

3. Menggunakan Teknologi dan Budaya sebagai Daya Saing

Tim   ini   merupakan   tim   pertama   di   dunia   yang   dalam   waktu   2   tahun   dapat mengembangkan 12 macam produk yang nilai tambahnya begitu tinggi, serta meraih 180  hak  paten.  New York  Times,  BBC,   serta  berbagai   jurnal  di   Jepang,  Perancis, Australia memberi respon yang luar biasa. Penyebab hasil penelitian tim ini sukses di luar   dugaan   adalah   karena   para   peneliti   saling   membantu   dalam   pemecahan permasalahan tanpa pandang bulu itu tugasnya atau tidak. Semua tugas dianggap tugas seluruh anggota tim.

4. Teori W

Demikianlah,   suatu  negara  dapat  berkembang dan   tumbuh  terus  menerus  bila negara itu harus memiliki falsafah manajemen industri sendiri dalam mengembangkan teknologi.  Tanpa  memiliki   falsafah  manajemen  industri   sendiri,  dan   terus  berharap menjadi negara maju, maka harapan tersebut adalah harapan yang tidak masuk akal.

Pertumbuhan perekonomian Amerika dan Jepang telah mengembangkan falsafah manajemen   mereka   sendiri   sehingga   menumbuhkan   perkembangan   industrinya. Industri di Amerika maju karena teori X dan Y, dan Jepang unggul dalam pasar dunia karena   teori   Z.   Teori   Z   di   Jepang   menekankan   efisiensi   teknologi   dengan menyesuaikan   teknologi   negara   maju   dengan   budaya   Jepang   dan   akhirnya   dapat menguasai pasar dunia melalui gerakan Quality Control, pengurangan biaya dan sistem produksi Just­In­Time setelah pelaksanaan Olimpiade Tokyo.

Korea berpendapat, jika Korea tidak memiliki teori dan falsafah manajemen yang unik maka mereka akan terombang­ambing di antara teori perekonomian Amerika dan gaya manajemen Jepang. Walaupun Korea berusaha ekstra keras, hasilnya hanya akan memboroskan tenaga saja.

Prof.  Myun W. Lee (Lee, 1996), bapak industri Korea, menerangkan Teori W, yang   menyatakan   bahwa   agar   suatu   negara   dapat   berkembang   dan   tumbuh   terus menerus,   maka   negara   tersebut   karus   memiliki   falsafah   manajemen   sendiri   dan memiliki pola pikir yang dapat bersaing dengan negara maju. Negara tersebut harus menentukan pula pola perkembangan industri yang berdasarkan latar belakang kultural, historis,   ciri   khas  masyarakat  dan   sumberdaya   alam yang  unik   supaya  bisa  diakui sebagai negara yang mandiri.

Amerika   Serikat   dan   Jepang,   serta   akhirnya   Korea   Selatan   telah   melakukan perkembangan pola   industri  yang  berdasarkan   latar  belakang  kultural,   historis,   ciri 

khas masyarakat dan sumberdaya alam yang unik mereka. Kejayaan industri Amerika diperoleh   akibat   pengembangan   budaya   kerja   masyarakat   Barat,   kejayaan   industri Jepang   didapatkan   akibat   pengembangan   budaya   Timur   yang   diperkaya   dengan manajemen Barat. Demikian pula strategi pengembangan industri Korea Selatan, yang oleh Myun W. Lee dilukiskan secara simbolik dalam cerita a) Perlombaan kelinci dan kura­kura dan b) Perlombaan sapi, tikus dan lebah.a). Perlombaan antara Kelinci dan Kura­Kura

Kalau  di   Indonesia  dikenal  cerita  perlombaan antara  kancil  dan siput,  Jepang mengenal perlombaan antara kelinci dan kura­kura, yang akhirnya dimenangkan kura­kura karena kelinci walau cepat tetapi banyak tidur untuk beristirahat. Begitulah Taichi Ohno,  wakil  presiden Toyota Motor  Company berpendapat  bahwa Sistern Produksi Toyota hanya dapat dicapai bila semua pekerja menjadi kura­kura (Ohno, 1995).

Di   lain   pihak,   kebijakan   industri   Korea   meyakini   kecenderungan   lain   yang berkembang akhir­akhir   ini,   bahwa kelinci   tidak  mau  tidur   lagi,   tapi   selain  berlari cepat, juga menggali lubang dan memasang kawat berduri supaya kura­kura tidak bisa mengejarnya.  Seperti  yang dilakukan negara maju dengan dalih  perlindungan ozon, pembatasan   emisi   karbon   dioksida   pada   perjanjian   Rio   de   Janeiro,   Korea   Selatan menderita krisis energi dan krisis industri elektronika. 

Agar kura­kura bisa menang, maka kura­kura harus mau memasukkan kaki dan tangan ke dalam kerangnya dan berani menjatuhkan diri berguling sampai ke jurang di bawah yang nanti akan dilalui kelinci. Demikian pula industri Korea bisa menang, bila mau   mengumpulkan   kemampuan   dan   meramalkan   gerakan   arah   perkembangan teknologi di luar negeri, melakukan usaha­usaha kreatif dan membuat strategi efektif untuk mendorong usaha itu, yang salah satu usahanya diawali dengan pengembangan proyek HiTouch.. b). Perlombaan antara Sapi, Tikus dan Lebah

Menurut   Lee,   pengembangan   teknologi   tinggi   Amerika   bisa   diumpamakan bagaikan sapi yang berlomba lari dengan tenaga besar, sedangkan teknologi Jepang, yang   dalam   pengembangan   produknya   sering   menerapkan   teknologi   tinggi   yang dikembangkan Amerika tersebut, diumpamakan seperti tikus yang selama perlombaan duduk di  atas kepala sapi. Ketika mendekati garis finish,  tikus langsung lompat ke depan dan tiba di garis finish lebih dahulu dan memenangkan perlombaan.

Korea  harus  menciptakan   strategi  pembangunan   industri   sendiri,   yaitu,  Korea Selatan harus menjadi lebah yang duduk di kepala tikus, yaitu tikus yang duduk di kepala   sapi   itu,   dan  memiliki   hubungan   baik   dengan   sapi  dan   juga   tikus.  Sejalan dengan Teori W, Korea Selatan membiarkan Jepang mengembangkan produk dengan teknologi   tinggi   hasil   pengembangan   Amerika,   tetapi   kemudian   Korea   Selatan mengembangkan produk Hi­Touch yang memenuhi  permintaan  potensial  konsumen 

9

dengan   menambah   kreativitas   dan   ciri   khas   budaya   bangsa   Korea   pada   produk teknologi tinggi itu.

Memang  Amerika  berhasil  menemukan  super­conductor  pendinginan  nitrogen cair, tetapi tidak berhasil dalam praktek menerapkannya pada model kereta api bantalan udara   dengan   levitasi   magnetis  (magnetic   levitation).   Jepang   mengambil   teknologi levitasi tersebut dan jadilah kereta api  magnetic levitation pertama dunia. Sebaliknya, Korea   tidak   mengembangkan  super   conductor,   tetapi   mengembangkan   kompor electronik yang dilengkapi dengan sensor suara, atau remote control dengan kecerdasan buatan yang bisa mengoperasikan 4 alat elektronik sekaligus, atau telepon teknologi tinggi  berkomputer  untuk  meningkatkan  efisiensi   kerja  kantor.  Permintaan  produk­produk kreatif bercirikan budaya Korea pada industri­industri sangat potensial.

D. Kebangkitan Manajemen Industri Amerika.Pukulan   balasan   dari   kemajuan   industri   Jepang   yang   mendasari   diri   dengan 

filosofi industri Just­In­Time sangat berat dirasakan oleh industri Amerika pada tahun 1980­an. Harley Davidson yang telah memasuki usia 80 tahun, antara tahun 1981­82 menderita rugi demikian parah karena datangnya empat pesaing industri Jepang, yaitu Honda, Yamaha, Suzuki dan Kawasaki. Kerugian ini akibat dari kekecewaan pelanggan sebelumnya   pada   produk   Harley   Davidson   yang   dianggap   terlalu   mahal,   dan   juga pelayanan purna jual yang dikenal tidak memuaskan. 

Penerapan  JIT  membuat  perusahaan   ini   sehat  kembali.  Antara   tahun 1982­86 terjadi perbaikan kinerja, produktivitas karyawan naik 50 %, pengerjaan ulang turun 80 %, biaya garansi turun 46 %. Perusahaan sepeda motor ini mulai untung kembali sejak 1983 (Dilworth, 1989). Pada perusahaan­perusahaan yang lain terjadi pula perubahan yang spektakuler. Rangkuman dari lima perusahaan Amerika ditampilkan pada Tabel 6.

Tabel  6   Perbaikan spektakuler karena JIT di Amerika

 Average lead time reduction  90 % Inventory turun 35 ­ 79 % Change­over time turun 75­94 % Harga material yang dibeli turun 6­11 % Cost of quality turun 26­63 %

Sumber : Dilworth, 1989.

Antara tahun 1993­1995, pada kebanyakan industri Amerika Serikat, penurunan pemborosan waktu disampaikan pada Tabel 7  (Imai, 1997). 

Tabel  7    Penurunan Pemborosan Waktu Karena  JIT

Kegiatan Penurunan Kegiatan PenurunanWaktu setup 66,4 Jarak lintasan gerak benda kerja 54,1Waktu tempuh produksi 55,7 Luas tempat kerja 29,4

Waktu siklus kerja 17,9 Jumlah komponen per unit 57,0Penghentian jalur produksi 52,1 Biaya cacat produksi 95,0Kebutuhan tenaga kerja 32,0 Pengerjaan ulang 71,7Barang dalam proses 59,3 Gagal produksi 45,9Persediaan barang jadi 43,5 Kebutuhan jumlah mesin 34,0

 Sumber : Imai, 1977.

1. Reliability Beyonds Quality Control

Tahun   1980­an   industri   Amerika   banyak   menderita   kerugian   karena   produk­produk Jepang banyak merebut pasar industri Amerika. Meskipun sebagian industri kembali sehat setelah menerapkan filosofi JIT kedalam sistem produksinya, tetapi tentu saja  konsep  manajemen   JIT  yang  bercorak  budaya  Timur   ini   tidak  dengan  mudah diterima masyarakat Barat. Oleh karenanya konsep nilai atau corak manajemen yang lebih sesuai dengan budaya Amerika perlu dicari.

Sejarah perkembangan industri Amerika terkait dengan politik luar negeri negara adi daya ini. Dari perkembangan industri teknologi tinggi yang dimotori oleh ancaman perang nuklir antar benua tahun 1960­an, yang setelah memasuki abad ruang angkasa bergeser   menjadi   perlombaan   pendaratan   manusia   di   bulan,   muncullah   Amerika dengan   teknologi­teknologi   yang   berisiko   tinggi.   Kegagalan   misi   Apollo­13   dan kecelakaan pesawat ulang alik Chalenger memberikan pelajaran yang sangat pahit bagi sejarah  pengembangan   teknologi   Amerika.   Dari   pengalaman   ini   kemudian  muncul konsep tentang kehandalan atau reliability (Cox dan Tait, 1993). 

Konsep kehandalan ini  melengkapi konsep  Quality Control  Amerika.  Memang waktu itu produk Amerika, yang hanya lolos Quality Control, kurang bisa berkompetisi menghadapi produk Jepang yang menggunakan label TQC, yang memang benar­benar terbebas  dari   cacat.  Dengan pengembangan  konsep  kehandalan   ini,   yang  menuntut penelusuran  langkah­langkah proses dan menekan  tingkat probabilitas cacat  sampai tingkat yang dikehendaki, akhirnya kualitas produk Amerika mulai diyakini pelanggan dan costumer satisfaction pun meningkat. Konsep ini sebenarnya hanyalah bentuk lain dari TQC dan Quality Circles industri Jepang.

2. Manajemen Six Sigma dari Motorola.

Pelajaran saat Motorola diambil alih oleh industri Jepang meripakan pengalaman berharga.   Perusahaan   Motorola   dibawah   manajemen   Jepang,   segera   memproduksi televisi   dengan   jumlah   kerusakan   satu   dibanding   dua   puluh   dari   yang   pernah diproduksi di bawah manajemen Motorola. Sejak saat itu Motorola memutuskan untuk menekuni   kualitas  dengan   serius.  Kualitas   itu  dipandang   identik   dengan  kepuasan pelanggan.

10

Untuk   pencapaian   kualitas   dan   pemenuhan   kepuasan   pelanggan,   Motorola berkonsentrasi   pada   beberapa   inisiatif   operasional   kunci.   Pertama     "Kualitas   Six Sigma",  yaitu   suatu  pengukuran   statistik  variasi   hasil   yang  diharapkan  Six  Sigma, berupa   penurunan   cacat   tidak   lebih   dari   3,4   per   juta   produk,   termasuk   pelayanan pelanggan. Kedua, pengurangan siklus waktu total atau delivery time, yaitu mulai dari saat  pelanggan  menempatkan  pesanan   sampai  barang  dikirim.  Hal   ini  memerlukan pemeriksaan   sistem  total,   termasuk   desain,   produksi,   pemasaran,   dan   administrasi. Dengan   JIT,   yang   diterapkan   sebelumnya   guna   pengurangan   pemborosan,   lengkap sudah konsep QCD sebagai definisi dari kualitas.

Karyawan seluruh tingkat terlibat. Karyawan yang bukan eksekutif berpartisipasi melalui  Participative   Management   Program  Motorola.   Tim   sering   bertemu   untuk menilai   kemajuan   pemenuhan   tujuan   kualitas,   identifikasi   inisiatif   baru   dan penyelesaian   permasalahan.   Imbalan   bagi   pekerjaan   kualitas   tinggi   diperoleh   dari pembagian  hasil  penghematan   rekomendasi   tim.  Motorola   selalu  mengukur   tingkat kualitas  untuk  dapat  konsisten  melebihi  pesaingnya.  Setiap   enam kelompok  utama memiliki program patokan yang menganalisis semua aspek dari produk pesaing untuk menilai kemampuan produksi, kehandalan, biaya produksi dan kinerja.

Kesadaran baru dari konsep ini adalah berlakunya Paradoks Manajemen. Artinya, untuk mencapai  tingkat kinerja  Six Sigma,  harus  dikurangi  ketidakpastian (variasi) dengan   cara   membangun   kemampuan   fleksibilitas,   yaitu   mampu   mengakomodasi ketidakpastian.   Revolusi   penting   dari   manajemen   baru   ini   salah   satunya   adalah diperbolehkannya  tim dan  individu untuk mencoba hal  baru.  Hal  ini  berarti  bahwa manajemen   Motorola   mulai   memahami   nonlinieritas   hubungan   antar­manusia   dan pengembangan   teknologi.   Pemborosan   harus   dikurangi   untuk   mendapatkan   kinerja optimum, untuk itu diperlukan proses mencoba hal­hal baru meskipun itu juga sebuah pemborosan.   Pemimpin   harus   waspada   untuk   meyakinkan   bahwa   paradoks   ini dimengerti.  Dengan tuntutan kualitas seperti diatas, diperlukan kemampuan tim dan individual  yang memahami gabungan konsep manajemen otak kiri  dan  otak  kanan yang tergabung secara sinerji. 

Dengan   demikian   manajemen   Six   Sigma   ini   dalam   banyak   sudut   memiliki kemiripan dengan kerangka dasar manajemen industri Jepang, hanya saja hubungan sebab­akibatnya   agak   terbalik.   Manajemen   ini   berawal   dari   tujuan   memuaskan pelanggan, sehingga diperlukan penekanan cacat dan kegagalan yang terukur agar tetap rendah.  Untuk  itu  diperlukan kerja   tim yang sangat  sinergi,  banyak berkomunikasi, selalu rajin mencari peluang perbaikan dan berani mencoba hal­hal baru. 

Melalui produksi massal khusus, perusahaan dapat memenuhi pesanan pager atau seluler yang tepat dalam beberapa menit setelah pesanan diterima. Motorola kini dapat membangun  pager  dan  telepon seluler  dalam satuan berkisar  dari   satu unit   sampai 100.000(Pyzdek, 2002).

E. Keterpurukan Indonesia adalah Krisis ManajemenDalam   tulisan   ini   yang   dimaksudkan   dengan   teknologi   tidak   mesti   harus 

teknologi  tinggi.  Teknologi bisa berupa teknologi budidaya ulat sutera, pengeringan gabah, penggorengan emping melinjo, produksi tahu, kerajinan gerabah dan bambu, hingga produksi mobil, kereta api, kapal laut, peluru kendali, helikopter dan pesawat terbang. Sebagai negara yang dalam proses pertumbuhan,  informasi yang diperoleh sangat terbatas sehingga kasus­kasus yang dibahas di sini umumnya kasus teknologi tinggi dan menengah saja. Marilah kita tinjau kasus Indonesia.

1. Perkembangan Industri oleh Pedagang

Pada industri otomotif, perkembangan Indonesia dalam era kemerdekaan terbagi dalam 4 perioda. Tahun 1945­1970 adalah saat peta bisnis otomotif Indonesia diwarnai trend  mobil  Amerika dan Eropa. Tahun 1970­1975 terjadi transisi menuju dominasi produk Jepang.  Dominasi   ini  dipercepat  oleh pengaruh krisis  energi  dunia,  dengan keunggulan produk Jepang yang hemat  bahan bakar.  Tahun 1975­1995  trend  mobil Jepang dan kebijakan penciutan merek   telah membangkitkan  konglomerasi   industri mobil   Indonesia   dengan   munculnya   Astra   Group,   Kramayudha   Tiga   Berlian   dan Indomobil Group (Chalmers, 1996). Perioda tahun 1995 hingga kini, karena kegagalan membangun  industri  mobil  milik nasional,   telah  terjadi  perubahan besar­besaran di bidang industri otomotif Indonesia dengan munculnya diregulasi dan entry baru mobil Korea,   Eropa   dan   Malaysia   ditengah  come­back­nya   berbagai   merek   dari   seluruh penjuru dunia.

Ketergantungan Agen Tunggal Pemegang Merk terhadap prinsipal, baik dalam hal pengadaan bahan baku, sumber pengadaan, serta aturan mengekspor mobil yang dibuat di   Indonesia,   menyebabkan   industri   otomotif   dalam   negeri   tidak   dapat   berunding dengan   vendor   asing   dan   menyebabkan   industri   otomotif   pun   tidak   berkembang. Investasi tidak dilakukan sepenuhnya. Sementara harga mobil sangat tinggi, dan yang lebih   memprihatinkan   adalah   terjadinya   ketidakseimbangan   neraca   perdagangan   di sektor ini setiap tahun, akibatnya proses alih teknologi dan keahlian pembuatan mobil di Indonesia berjalan sangat lambat. Pemberian fasilitas kebijakan selama 25 tahun, dengan   berbagai   perlindungan   dan   rangsangan,   kemandirian   industri   otomotif Indonesia belum juga nampak.

Dalam industri  mobil  ini,  learning­process  dari  transfer teknologi memerlukan waktu lama dan dibayar mahal. Hal ini lebih disebabkan oleh kepercayaan pengambil keputusan yang banyak bersandar pada mekanisme pasar.  Kebijakan pengembangan teknologi   lebih  bertumpu pada  indikator­indikator  ekonomi  makro,  dan  keyakianan bahwa teknologi mobil pada saatnya secara menyeluruh akan kita miliki.  Banyak yang tidak  menduga  bahwa   industri  mobil  mulai   tahun  1970­an  bukan   relokasi   fasilitas secara lengkap, melainkan lebih sebagai pembagian industri komponen tertentu saja, 

11

semacam pembagian kerja   internasional.  Konsep Kaname Akamatsu,  1930,   tentang strategi pengembangan industri Jepang mengikuti formasi angsa terbang atau the flying geese formation  ini  sebenarnya lebih merupakan mekanisme negara maju memasok barang modal sementara negara berkembang memasok sumber alam atau tenaga kerja murah. 

Belajar   dari   kegagalan   alih­teknologi   tersebut,   akhir­akhir   ini   banyak   pihak menumpukan   harapannya   pada   pengembangan   industri   manufaktur   swasta   seperti Texmaco dan beberapa usaha awal BUMN.

2. Kegagalan dan Usulan Membangkitkan Pengembangan Teknologi Industri

Perkembangan   industri   paling   menarik   di   Indonesia   adalah   industri kedirgantaraan. Industri ini berkembang diawali dengan penggunaan teknologi pesawat Casa, Spanyol dengan mengikuti 4 tahapan, yaitu lisensi menghasilkan pesawat NC212, codesign pesawat CN235, design pesawat N250 dan  saat dilanda krisis sedang menuju tingkat advancement.

Dari   tinjauan  technological­learning,   industri   ini   cukup   sukses   dengan pencapaian   kemampuan   desain   N250.   Sedangkan   dari   tingkat   kesuksesan   usaha industri   dalam   jangka   panjang,   tetap   menjadi   bahan   perdebatan.   Hingga   saat   ini, tahapan   sertifikasi   N250  masih  belum  kunjung   selesai.  Dari   kasus   ini,   yang   jelas teknologi bukan hal yang didapatkan dengan cuma­cuma, tetapi harus dicari sendiri dan dikembangkan atau harus direbut.

Kelemahan pertumbuhan industri Indonesia baik di BUMN, BUMNIS maupun swasta lebih disebabkan oleh problem manajemen, kurang serius dalam manajemen kualitas, kinerja manajemen, performance rating karyawan dan tolok ukur keberhasilan kurang diperhatikan. Metoda­metoda peningkatan kinerja manajemen dan pemacu laju pengembangan teknologi, seperti yang dilakukan industri Jepang maupun negara maju lainnya, kurang diprioritaskan. 

Rendahnya tingkat perkembangan teknologi Indonesia lebih banyak disebabkan oleh pemisahan tugas pengembangan riset ilmu dasar di perguruan tinggi, riset terapan di lembaga penelitian pemerintah dan riset pengembangan di industri. Kegagalan di Indonesia   ini   serupa   dengan   kegagalan   Korea   Selatan   dalam   30   tahun   usahanya menjadi negara maju,  terutama, karena pemerintah kurang tegas dalam menentukan strategi  dan  pola  pengembangan  industri   jangka  pendek  dan  panjang  yang berlatar belakang kultural, ciri khusus masyarakat dan sumberdaya alam unik Indonesia. 

Strategi   pengembangan   teknologi   sampai   saat   ini   yang   cenderung   mengekor negara  maju,   tanpa  menyadari  ketergantungan   teknologi­teknologi   tersebut  di  masa mendatang.   Dengan   pembagian   wilayah   penelitian,   maka   masing­masing   institusi cenderung   hanya   mengembangkan   riset     berdasar   interest   masing­masing,   kurang berminat melakukan usaha ekstra untuk memadukan usaha sinergi demi kepentingan perkembangan teknologi nasional. 

Pemerintah harus segera menentukan strategi dan pola pengembangan teknologi yang sesuai dan berawal dari kondisi saat ini, dan juga   pemerintah harus juga tegas akan   menghentikan   dukungan   pada   universitas   yang   mengabaikan   pembaharuan pendidikan dan perkembangan industri, perusahaan yang mengabaikan perkembangan teknologi dan lembaga penelitian yang tidak memperhatikan realitas dunia industri

3. Teori Catur

Menarik   untuk   dikaji,   kemungkinan   adanya   peluang   bagi   pemula   untuk mengalahkan   grand  master   catur   seperti   Karpov.  Bila   seorang  grand  master  dapat dengan   mudah   mengalahkan   puluhan   pemain   andalan   tanpa   memusatkan   pikiran, berarti   kemampuannya   banyak   diperoleh   dari   pengalaman   panjang   mengikuti permainan­permainan   catur.   Perlu   dibayangkan,   bila   aturan   main   sedikit   diubah, misalnya   bukan   hanya   kuda   yang   berjalan   L,   tetapi   juga   pion­pionnya,   apakah konsekuensinya ? Bila dilakukan cukup latihan dengan menggunakan aturan baru ini, besar kemungkinan grand master Karpov bisa dikalahkan. 

Jepang telah menggunakan strategi ini, misalnya, untuk dapat masuk supermarket Jepang,  produk asing memerlukan usaha kurang  lebih setahun,  karena  persyaratan­persyaratan   kebijakan   supermarket,   karena   kepala   pembelian  (shunin)  yang   selalu sibuk bersama dengan pelanggan dan budaya Timur yang memiliki  banyak praktek prosedural. Itulah sebabnya sedikit produk asing bisa masuk supermarket Jepang, tetapi produk Jepang dengan mudah memenuhi supermarket di seluruh dunia. 

Demikian   juga   turis   di   Bali,   aturan   yang   mengharuskan   turis   memakai   kain sarung   dan   ikat   kepala   Bali   untuk   memasuki   pura,   menjadikan   turis   selalu   ingin kembali untuk mendapatkan pengalaman itu lagi. Jadi, dengan aturan asing yang tidak ada   di   negerinya   itu,   turis   menjadikan   pengalaman   itu   sebagai   kenikmatan   dan mengulangnya   kembali,   meskipun   harus   menyewa   kain   sarung   dan   ikat   kepala. Memang, industri yang berwawasan budaya selalu berdaya saing tinggi. 

Sulit Karpov dikalahkan dengan aturan catur konvensional.   Indonesia ber­bisnis dengan IMF menggunakan logika ekonomi impor dari Amerika, tentu saja kita akan selalu dibawah bayang­bayangnya. Perlu disimak pernyataan pemenang hadiah nobel ekonomi baru­baru  ini,  bahwa banyak pelaku ekonomi yang  justru  tidak mengikuti pemikiran ekonomi rasional.

Strategi kebijakan yang sangat bertumpu pada aliran klasik dan neo klasik banyak yang menguntungkan pelaku ekonomi atau industri kuat. Mungkin karena ekspektasi rasionalnya, atau industri dan pelaku ekonomi kuat lebih siap untuk mengadaptasikan diri, mengambil keuntungan dari kelemahan aturan dan kelemahan perangkat hukum yang ada.  Yang  jelas,   aliran  klasik  dan  neo­klasik   lebih  cenderung untuk  bersikap statis,   mengikuti   kaidah  equilibrium,   atau  do­nothing  yaitu   menyerahkannya   pada hukum alam, yang secara pasti Indonesia akan dibuat sebagai sapi perahan negara­negara maju. 

12

Untuk   pengembangan   perekonomian   Indonesia   nampaknya   diperlukan pembaharuan strategi, misalnya pemikiran dari ekonom  yang kurang setia pada prinsip ekonomi itu sendiri. Kalau mau menggali, Indonesia sarat dengan ilmu­ilmu ekonomi, ilmu politik dan ilmu­ilmu dasar lainnya yang sebenarnya justru telah dikuasai oleh masyarakat   tradisional.  Seperti   wayang  misalnya,   di   dalamnya   terkandung   strategi­strategi politik dan ekonomi nonlinier yang masyarakat tradisional telah mengenalnya dengan   baik.   Bahkan   di   dalam   sistem­sistem   budaya   tradisional   tersimpan   harta kekayaan   budaya   yang   sangat   berharga   lainnya   seperti   sistem­sistem  nilai,   sistem­sistem   sosial   kemasyarakatan   yang   30   tahun   terakhir   terdevaluasi   oleh   sistem pemikiran derivasi konsep rasional, yaitu konsep   yang sebenarnya telah kandas, dan bahkan stagnasi menghadapi sistem nonlinier budaya manusia yang sebenarnya.

4. Menumbuhkan Industri, Lapangan Kerja dan Daya Beli Masyarakat

Krisis ekonomi sebanyak 14 kali di Jepang selama kurun waktu 20 tahun terakhir telah menjadikan jumlah penjualan mesin­mesin dalam industri mobil saja berkembang 40 kali lipat. Hal ini berarti setiap krisis meningkatkan volume penjualan 3 kali lipat (Lee, 1996). Penyebab utama kejadian ini adalah sistem manajemen industri Jepang yang terstruktur rapi tetapi fleksibel. Setiap krisis mengisyaratkan  pembenahan sistem menjadi lebih efisien. Sistem manajemen Indonesia tidak demikian halnya.

Penerapan   setengah   paksa   manajemen   Barat   atas   anjuran   IMF   yang   tanpa memperhitungkan   kesiapan   dan   kondisi   Indonesia   telah   membuat   pegawai   negeri Indonesia, terpana pada JUKLAK atau petunjuk pelaksanaan manajemen. Selama 30 tahun berlalu hingga reformasi,  manajemen Indonesia malahan mengalami manajemen imitasi, manajemen yang nampaknya teratur rapi tetapi di dalamnya banyak rekayasa yang   cenderung   mengadung   unsur­unsur   penipuan,   dengan   peluang   tinggi menyeleweng dari asas keadilan dan kejujuran. Karakter manajemen yang terstruktur rapi tapi cenderung kaku ini banyak ditinggalkan, sedang karakter manajemen yang fleksibel tetapi cenderung praktis dengan peluang besar penyelewengan makin banyak diikuti. Itulah yang terjadi kali ini, Indonesia mengalami krisis manajemen yang sangat hebat.

Krisis manajemen Indonesia tidak mampu menahan goncangan nilai tukar rupiah kita terhadap mata uang asing, sehingga krisis ekonomi yang terjadi sulit untuk pulih kembali.  Penyelewengan­penyelewengan yang  terjadi   ini  di   Indonesia  tetap menjadi tugas utama pemerintah untuk segera menegakkan pelaksanaan pemberantasan korupsi dengan penegakan hukum yang tegas, sebagai syarat pertumbuhan industri.

Problematika ekonomi Indonesia sebenarnya adalah pengangguran dan rendahnya daya beli masyarakat. Logika sederhana penyelesaiannya yaitu dengan meningkatkan jumlah   industri   dan   memperkuat   ekspor   Indonesia.   Dengan   mengalirnya   dolar   ke Indonesia,   nilai   tukar   rupiah   akan   menguat   dan   daya   beli   masyarakat   akan   terus meningkat, di lain pihak lapangan kerja terbuka makin banyak.

Di   sinilah   letak   kesalahpahaman   tentang   karakter   nonliner   dari   sumber   daya manusia,   yang   sangat   diperlukan   dalam   pertumbuhan   industri   dan   pengembangan teknologi. Kekuatan karakter nonlinier ini memerlukan persyaratan lingkungan yang mempersubur   kerjasama   atau   malahan   kalau   mungkin   paguyuban.   Hal   ini   telah dibuktikan keampuhannya dalam Teori  Z Jepang, Teori  W Korea Selatan dan yang terakhir   kerja   tim   yang   dipersyaratkan   oleh   Manajemen   Six   Sigma,   perusahaan Motorola, Amerika. 

Dengan demikian  semua  pernyataan  dan   tindakan  pemimpin,  petinggi  negara, pakar   politik,   ekonomi   atau   lainnya   yang   cenderung   menghambat   dan   merusak penggalangan   kerjasama,   kerukunan   dan   pembentukan   kelompok   paguyuban   akan mempersulit   dan   merugikan   pertumbuhan   industri,   penciptaan   lapangan   kerja   dan peningkatan   ketangguhan   ekonomi   rakyat.   Hal   ini   sangat   bijak   untuk   dicermati bersama.

5. Mengembangkan Teori U dan Teori V Mendukung Pertumbuhan Industri

Sebagian masyarakat Indonesia masih bersifat  paguyuban,  sebagian lagi sudah bersifat patembayan. Keduanya perlu mendapatkan konsep pengembangan manajemen yang   erat   dengan   latar   belakang   kultural   masyarakatnya.   Kemudian   kualitas   dan kuantitas kandungan materi secara perlahan ditingkatkan. 

Untuk masyarakat yang masih kuat karakter paguyuban­nya dikembangkan sebut saja  Teori  U,  yaitu  gaya  manajemen mirip  Teori  Z  yang makin  dilengkapi  dengan berbagai   senjata   andalannya.   Bedanya   dengan   Teori   Z,   manajemen   Teori   U   lebih diwarnai   oleh   latar   belakang   kultural,   historis   dan   ciri   khas   masyarakat   setempat. Sedangkan untuk masyarakat yang karakter  patembayan­nya dominan dikembangkan sebutlah  Teori  V,  yaitu  gaya  manajemen mirip  manajemen Six Sigma,  yang warna rasionalnya tegas, dengan tambahan   warna latar belakang kultural, historis dan ciri khas masyarakat bila dapat diidentifikasi. 

Pengembangan   Teori   U   dan   Teori   V   diperkirakan   makin   lama   akan   makin bertemu  atau   searah   dengan   tingkat   kesejahteraan   masyarakat  yang   makin  merata. Yang   perlu   dipikirkan   selanjutnya   adalah   pemilihan   strategi   teknologi   untuk dikembangkan   yang   akan   memberikan   peluang   dapat   tumbuh   terus   bagi   Bangsa Indonesia.   Tentunya   hal   ini   memerlukan   pula   pembentukan   Dewan   Perencanaan Teknologi yang anggotanya memiliki wawasan yang luas dan jauh untuk bisa memilih strategi pengembangan teknologi yang tepat.

F. Mengembangkan Manajemen dan Teknologi Sendiri.Dari   uraian   di   atas   nampaklah   bahwa   penyelesaian   rasional   krisis   ekonomi 

Indonesia   menuntut   keberanian   pemerintah   untuk   secara   tegas   mendukung pertumbuhan   industri   dengan   teknologi   pilihan   bangsa   sendiri   dan   mendukung 

13

pengembangan sistem manajemen yang berlatar belakang budaya, historis dan ciri khas masyarakat. 

1. Usulan Pedoman Pengembangan Industri Manufaktur Indonesia

Dalam pengembangan industri manufaktur diperlukan pedoman1. Indonesia   memerlukan   Komitmen   Politik   Pemerintah   untuk   secara   serius 

menetapkan kebijakan  pengembangan industri manufaktur dan teknologi.2. Pemerintah harus tegas menentukan sikap bahwa pemerintah akan menghentikan 

dukungan   pada   universitas   yang   mengabaikan   pembaharuan   pendidikan   dan perkembangan  industri,  perusahaan yang mengabaikan perkembangan  teknologi dan lembaga penelitian yang tidak memperhatikan realitas dunia industri.  Perlu disadari   bahwa   Nasionalisme   dan   Imperialisme   teknologi   merupakan   ciri menonjol dari masa transisi transisi abad informasi ini.

3. Mempelajari   teori   dan   falsafah  manajemen  negara  maju   tentu   saja  dianjurkan, tetapi   hanya   sebagai   acuan   dan   tidak   untuk   ditiru.   Indonesia   harus mengembangkan falsafah manajemen sendiri. Jika Indonesia hanya meniru negara maju, Indonesia akan mengalami kesulitan seperti yang dialami Korea selama 30 tahun dalam perjuangannya  menjadi  negara  maju.   Indonesia  harus  mempunyai pola   pikir   yang   dapat   bersaing   dengan   negara   maju   dengan   mengusahakan perkembangan industri tanpa henti.

4. Dalam iklim perdagangan bebas, yang dibutuhkan adalah segera tercipta struktur industri negara yang dapat bersaing yang di masa depan mungkin akan memimpin negara­negara maju. Untuk itu Indonesia perlu menentukan pola perkembangan perindustrian berdasarkan latar belakang kultural,  historis, ciri  khas masyarakat dan sumber daya alam yang unik supaya Indonesia dapat diakui  sebagi negara mandiri dari segi ekonomi.

5. Budayawan harus  mulai  memasuki  dunia  pengembangan  teknologi,   untuk   ikut serta menyusun strategi pengembangan SDM dan pengelolaannya baik di daerah dan di kota­kota  metropolitan.

6. Hindari  pengembangan teknologi,  yang  investasi  dana oleh negara­negara maju besar­besaran dan Jangka Panjang, yang hanya berakibat   Indonesia akan selalu mengekor,  mengejar  burung yang  terbang dan  menjadi   sapi  perah  bagi  negara maju yang diikuti. 

7. Kita harus berani mengembangkan teknologi kreatif yang sekarang masih belum kelihatan prospeknya, dengan kondisi yang ada, menuju prospek pasar yang belum ada pemiliknya.

8. Universitas   dan   konsursium   lembaga   penelitian   harus   secara   konsisten bekerjasama dengan usaha kecil dan menengah dalam mengembangkan teknologi dan   strategi   manjemen   yang   akan   meningkatkan   pengharapan   pertumbuhan 

mereka.   Mengalihkan   perhatian   dari   sekedar   melakukan   penelitian   menjadi mengadakan pemeran, mewujudkan hak paten dan membuat produk uji coba.

9. Kita tidak boleh melupakan penerapan keunggulan manajemen Barat, Jepang dan Korea.   Dalam   usaha   membentuk   manajemen   masa   depan   kita,   manajemen­manajemen di atas itu bisa digunakan sebagai titik awal dari perbaikan kinerja dan organisasi dalam membentuk manajemen yang memenuhi "paradoks manajemen" yaitu  organisasi  yang   terstruktur  cermat,   rapi  dengan  kehandalan   tinggi,   tetapi cerdas   dengan   memiliki   fleksibilitas   tinggi   sehingga   efisien   dan   mampu beradaptasi dengan perubahan.  

2. Saran Dukungan Kebijakan  Non­Teknologis

Dukungan kebijakan non­teknologis diperlukan demi kesuksesan pengembangan industri manufaktur, yang selain akan menyerap tenaga kerja, juga akan meningkatkan daya beli masyarakat. Dukungan tersebut antara lain:1. Kepercayaan atas masa depan Indonesia yng akan lebih baik, dimulai dari petinggi 

negara 2. Komitmen nasional untuk mendahulukan kepentingan nasional di atas kepentingan 

pribadi atau golongan3. Memberikan   pinalti   bagi   pejabat   tinggi   negara   yang   mengutamakan   ambisi 

golongan atau individual di atas kepentingan nasional 4. Memutuskan tindakan emerjensi untuk menyusun UU pemberantasan korupsi dan 

pelaksanaan ketentuan hukum secara tegas dan disiplin.5. Petinggi   negara   menahan   diri   dari   pernyataan­pernyataan   dan   tindakan   yang 

menghambat atu merugikan langkah­langkah penggalangan kerjasama yang sangat kondusif bagi iklim pertumbuhan industri yang sekaligus juga kesempatan kerja.

6. Pernyataan­pernyataan  yang  bersifat  menjurus  pada  pemecahan  kerukunan dan mempertajam konfrontasi mendapatkan sangsi­sangsi normatif.

7. Keberanian untuk menentukan masa depan sendiri tanpa dibayangi oleh pengaruh kekuatan asing, sehingga negeri ini bisa lebih dewasa dan lebih mandiri.

8. Demi   kepentingan   nasional,   perlu   mengangkat   kembali   sistem­sistem   nilai berwawasan nasional, oleh karena itu pemerintah harus tegas menentukan sikap bahwa pemerintah akan menghentikan dukungan dan perijinan pada stasiun TV yang kurang aktif dalam program­program pengembangan budaya nasional.

DAFTAR PUSTAKADAFTAR PUSTAKADavid Marshall (1998) Kisah Sukses Bisnis: Akio Morita dan Sony, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

14

David   Osborne   and   Peter   Plastrik   (1997)   Banishing   Bureaucracy;   The   Five   Strategies   for   Reinventing Government, Addison­Wesley, Reading MA.

David   Osborne,   Ted   Gaebler   (1999)   Mewirausahakan   Birokrasi   (Reinventing   Government): Mentransformasikan semangat wiraisaha ke dalam sektor publik, LPPM, Jakarta

Ian Chalmers (1996) KONGLOMERASI: Negara dan Modal dalam Industri Otomotif Indonesia, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Ilya Prigogine & Isabelle Stengers (1984) Order Out of Chaos: Man's New Dialogue with Nature, Bantam Books, Toronto.

James B. Dilworth (1989) Production and Operations Management: Manufacturing and Nonmanu­facturing, Random House, New York.

Masaaki Imai (1994) Kaizen: Kunci sukses Jepang dalam Persaingan, LPPM, JakartaMasaaki Imai (1997) Gemba Kaizen: Pendekatan akal sehat, biaya rendah pada manajemen, PPM, Jakarta.Myun W. Lee (1996) Teori W: Gaya Manajemen Korea. Penerbit Andi, Yogyakarta.P.M. Senge (1990) The Fifth Discipline: the Art and Prctice of the Learning Organization, Doubleday, New 

York Philip E. Hicks (1994) Industrial Engineering and Management: A new perspective, McGraw Hill, New YorkS.J.   Cox   &   N.R.S.   Tait   (1993)   Reliability,   Safety   and   Risk   Management:   An   integrated   approach, 

Butterworth­Heinemann, Oxford.Sutrisno (2000) Mengembangkan Industri dengan Konsep Budaya, Kedaulatan Rakyat, 26­8­2000 Yk.Sutrisno (2002) Keterpurukan Manajemen Amerika dan Indonesia, Kedaulatan Rakyat, 26­2­2002 Yk.Taiichi Ohno (1995) Just­In­Time dalam Sistem Produksi Toyota, PPM, Jakarta.Thomas Pyzdek (2002) The Six Sigma Handbook, Penerbit Salemba Empat, Jakarta.Yoshihara Kunio (1992) Pembangunan Ekonomi Jepang, UI­Press, Jakarta

15

INDUSTRI MANUFAKTUR AMERIKA, JEPANG, KOREA  & MENGGAGAS PENGEMBANGAN 

INDUSTRI TEKNOLOGI  INDONESIADr. Ir. Sutrisno, MSME

Daftar  Isi

ABSTRAK..........................................................................................................1

PENDAHULUAN..............................................................................................1

A. PERKEMBANGAN INDUSTRI BARAT..................................................1

1. PERKEMBANGAN MANAJEMEN INDUSTRI AMERIKA SEBELUM 1970­AN.................................2a). Teori X dan Teori Y............................................................................................2b). Design Based Industry.......................................................................................2c). Dari MRP hingga CIM.......................................................................................2d). Assembly Line dari Ford....................................................................................2e). Spesialisasi.........................................................................................................2f). Manajemen Birokrasi dan Kebangkrutan Birokrasi Amerika.............................2

2. KELEMAHAN MANAJEMEN RASIONAL LINIER BARAT.........................................................3

B. PERKEMBANGAN INDUSTRI JEPANG 1950 ­ 1995............................3

1. KEBANGKITAN MANAJEMEN INDUSTRI JEPANG PASCA PERANG DUNIA II..............................32. SINTESA MANAJEMEN INDUSTRI BARAT DENGAN BUDAYA TIMUR........................................43. KEAJAIBAN SOLUSI COMMON­SENSE DENGAN MINIMALISASI KECANGGIHAN TEKNOLOGI .......4

a). Perubahan Proses Berpikir................................................................................4b). Total Productive Maintenance atau TPM ..........................................................5c). TQC dan TQM untuk Mengejar Amerika...........................................................5d). Sistem Saran dan Gugus Kendali Mutu..............................................................5e). JIT, Filosofi Orijinal Industri Jepang.................................................................6f). KAIZEN dan Teknologi yang ada........................................................................6g). Produksi Berorientasi Proses.............................................................................6h). Berbicara dengan Data. ....................................................................................6i). Proses Berikut adalah Konsumen.......................................................................6

4. KONSEP KEKELUARGAAN, PERCAYA MASA DEPAN & HARGA DIRI......................................7a). Teori X dan Y diganti Teori Z.............................................................................7b). Manajemen Otot.................................................................................................7c). Mendefinisikan Saingan.....................................................................................7

5. PENYELESAIAN MANAJEMEN NONLINIER..........................................................................7

a). Memanusiakan Manusia ...................................................................................8b). Kohesi Sosial......................................................................................................8c). Membangun Sistem Nilai....................................................................................8

C. PERKEMBANGAN INDUSTRI KOREA.................................................8

1.PENGEMBANGAN MANAJEMEN INDUSTRI HARUS BERBASIS BUDAYA......................................82.TEKNOLOGI HARUS DICARI ATAU DIREBUT........................................................................83.MENGGUNAKAN TEKNOLOGI DAN BUDAYA SEBAGAI DAYA SAING.........................................94.TEORI W.....................................................................................................................9

a). Perlombaan antara Kelinci dan Kura­Kura.......................................................9b). Perlombaan antara Sapi, Tikus dan Lebah........................................................9

D.KEBANGKITAN MANAJEMEN INDUSTRI AMERIKA....................10

1.RELIABILITY BEYONDS QUALITY CONTROL......................................................................102. MANAJEMEN SIX SIGMA DARI MOTOROLA.....................................................................10

E.KETERPURUKAN INDONESIA ADALAH KRISIS MANAJEMEN..11

1.PERKEMBANGAN INDUSTRI OLEH PEDAGANG.....................................................................112.KEGAGALAN DAN USULAN MEMBANGKITKAN PENGEMBANGAN TEKNOLOGI INDUSTRI............123.TEORI CATUR.............................................................................................................124.MENUMBUHKAN INDUSTRI, LAPANGAN KERJA DAN DAYA BELI MASYARAKAT.....................135. MENGEMBANGKAN TEORI U DAN TEORI V MENDUKUNG PERTUMBUHAN INDUSTRI.............13

F.MENGEMBANGKAN MANAJEMEN DAN TEKNOLOGI SENDIRI.13

1.USULAN PEDOMAN PENGEMBANGAN INDUSTRI MANUFAKTUR INDONESIA.............................142. SARAN DUKUNGAN KEBIJAKAN  NON­TEKNOLOGIS.........................................................14DAFTAR PUSTAKA.................................................................................................14

16