1

Indholdsfortegnelse 0.1 Velkommen! ................................................................................................................................................ 3

0.2 Fonden og fondens ydelser ......................................................................................................................... 4

1.1 En selvejende institution ............................................................................................................................. 7

1.2 Juridiske afsæt - vedtægter og lovgrundlag ................................................................................................ 8

1.3. Driftsformer ................................................................................................................................................ 9

1.4 Fondsbestyrelse - lokalbestyrelse ............................................................................................................. 11

1.5 Fondens værdigrundlag m.m. .................................................................................................................... 12

1.6 Nyttige links ............................................................................................................................................... 13

2.1 Bestyrelsens ansvar og opgaver ................................................................................................................ 14

2.2 Rettigheder og pligter ................................................................................................................................ 17

2.3 Beslutningskompetence ............................................................................................................................ 19

2.4 Kompetenceprofil for bestyrelsen ............................................................................................................. 20

2.5 Udvikling af ledelse og institution ............................................................................................................. 21

2.6 Behandling af klager .................................................................................................................................. 23

2.7 Det politiske spændingsfelt ....................................................................................................................... 25

2.8 Selskabsledelse og -etik ............................................................................................................................. 27

2.9 Kodeks for politisk ledelse ......................................................................................................................... 29

2.10 Pressestrategi .......................................................................................................................................... 30

2.11 Forretningsorden ..................................................................................................................................... 32

2.12 Bestyrelsens hyppigste fejltrin ................................................................................................................ 33

2.13 Spørgsmål til refleksion: Hvilken bestyrelse er vi? .................................................................................. 35

3.1 Medlemmets rolle og ansvar ..................................................................................................................... 36

3.2 Bestyrelsen som et team ........................................................................................................................... 39

3.3 Formandens rolle ....................................................................................................................................... 40

3.4 Rekruttering af medlemmer ...................................................................................................................... 41

3.5 Mentorforløb for nye formænd ................................................................................................................ 43

3.6 Introduktion af nye medlemmer ............................................................................................................... 46

3.7 Samarbejde med forstander ...................................................................................................................... 47

3.8 Medarbejderrepræsentanten ................................................................................................................... 49

3.9 Beboerrepræsentanten ............................................................................................................................. 50

3.10 Grad af faglighed til området .................................................................................................................. 51

3.11 Tilsyn ........................................................................................................................................................ 52

3.12 Årsregnskab/-rapport, budget og revisionsprotokollat........................................................................... 53

3.13 Samarbejde med lokal– og civilsamfundet.............................................................................................. 54

3.14 Spørgsmål til refleksion: Kritik fra pårørende til en medarbejder .......................................................... 55

3.15 Spørgsmål til refleksion: Uforudsete underskud ..................................................................................... 56

3.16 Spørgsmål til refleksion: Det uanmeldte tilsyn ....................................................................................... 57

2

4.1 Samspil med forstander............................................................................................................................. 58

4.2 Dagsorden til bestyrelsesmøder ................................................................................................................ 60

4.3 LEDERUDVIKLINGSSAMTALE (LUS) ............................................................................................................ 61

4.4 Lønsamtaler ............................................................................................................................................... 66

4.5 Lønsamtalen – et ledelsesværktøj ............................................................................................................. 67

4.6 Inspiration til status- og opfølgningssamtaler ........................................................................................... 72

4.7 Ledelsesberetning...................................................................................................................................... 73

4.8 Spørgsmål til refleksion: Det insisterende bestyrelsesmedlem ................................................................ 74

4.9 Spørgsmål til refleksion: Fremtidssikring af Mariehjemmet ..................................................................... 75

4.10 Refleksionsspørgsmål til bestyrelsen: Det usynlige, dårlige arbejdsmiljø ............................................... 76

4.11 Rekruttering af ny forstander (nyt i 2015) .............................................................................................. 77

4.12 Eksempel på stillings- og funktionsbeskrivelse for forstander (2015) .................................................... 79

4.13 Eksempel på stillingsbeskrivelse for forstander (nyt i 2015) ................................................................... 85

5.1 Bestyrelsens strategiske rolle .................................................................................................................... 88

5.2 Strategi for Mariehjemmet ........................................................................................................................ 90

5.3 Udvikling af virksomhedens domæne ....................................................................................................... 91

5.4 Virksomhedsplan - udviklingsplan ............................................................................................................. 92

5.5 Skabelon til virksomhedsplan/udviklingsplan ........................................................................................... 93

5.6 Økonomi og forretningsgrundlag .............................................................................................................. 95

5.7 Sikre det faglige niveau i henhold til Mariehjemmets strategi ................................................................. 96

5.8 Spørgsmål til mål og styring ...................................................................................................................... 97

5.9 Spørgsmål til styring og kontrol ................................................................................................................. 98

5.10 Spørgsmål til refleksion: Vurdering af forretningsområde ...................................................................... 99

6.1 Årshjul for bestyrelsen............................................................................................................................. 100

6.1.1 Årshjul med overskrifter ....................................................................................................................... 101

6.2 Eksempel på årshjul fra Dorthe Mariehjemmet 2013 ............................................................................. 102

6.3 Spørgsmål til refleksion: ’Marie-ånd’ på dagsorden ............................................................................... 103

7.1 Selvevaluering af bestyrelsen .................................................................................................................. 104

7.2 Skema til evaluering af bestyrelsen (ændret i 2015) ............................................................................... 105

7.3 Skema til evaluering af enkelte best.medlemmer ................................................................................... 107

7.4 Spørgsmål til refleksion: ’Målstyring og evaluering’ ............................................................................... 108

Sammenfatning: BESTYRELSESARBEJDE I MARIEHJEMMENE ....................................................................... 109

Bemærk: Afsnit med mørkeblå skrift er nye i 2015-udgaven af bestyrelseshåndbogen.

3

0.1 Velkommen!

Bestyrelsesmedlemmerne på Mariehjem over hele landet udfører en meget væsentlig opgave for driften og

udviklingen af Mariehjemmene. Det er de mennesker, der har taget ansvar for, at rammerne omkring hvert

Mariehjem er til stede og virker så hensigtsmæssigt som muligt. Det er et fremragende udgangspunkt for

denne håndbog om bestyrelsesarbejdet i Mariehjemmene. Vi er meget glade for jeres engagement og

loyalitet.

Artiklerne i denne håndbog er inspireret af et arbejde i en udviklingsgruppe bestående af nuværende

bestyrelsesmedlemmer og forstandere i forbindelse med indførelse af Strategi 2013-2017. Arbejdsgruppen

har fokuseret på, at forudsætningerne for et udviklende bestyrelsesarbejde ligger i et godt samarbejde

mellem den enkelte bestyrelse og den enkelte forstander samt fondsbestyrelsen.

Vi vil gerne sige stor tak til Britta Bech, Birthe Philip og Michael Müller, som alle tre har givet input fra deres

erfaringer fra forskellige bestyrelser, samt forstanderne Sussi Sandager og Flemming Høj Jermiin for deres

indsats i udviklingsgruppen. Vi takker også redaktørerne for håndbogen, udviklingskonsulent Dorthe Perlt

og strategikonsulent Hans Meier Andersen.

Det er forsøgt at begrænse artiklerne til en side, fordi de skal kunne læses på en computerskærm på

intranettet. Det er således mere et opslagsværk, der skal kunne inspirere og afklare forhold i den enkelte

bestyrelse end en bog, du skal læse fra ende til anden.

Bestyrelseshåndbogen vil løbende blive opdateret og korrigeret, når der opstår nye situationer, lovkrav

eller læring, som alle de andre Mariehjem med fordel kan blive inspireret af.

Der er skrevet meget om bestyrelsesarbejde – fra små foreninger til store, multinationale

erhvervsvirksomheder. Her skal ikke rummes alle aspekter i bestyrelsesarbejde, men udviklingsgruppen har

søgt at ramme de elementer, der er relevante for Mariehjemmene. Denne håndbog består derfor i

muligheder til, hvordan bestyrelserne - i samarbejde med forstanderen - lokalt kan drøfte, fastlægge og

synliggøre fælles normer og rammer for, hvad bestyrelsesarbejdet bør indeholde.

Vi har i forløbet være imponerede af Teddy Wivels bog ”Bestyrelsesarbejde i selvejende og nonprofit

institutioner – en håndbog for bestyrelsesmedlemmer og ledere” (4. udgave, 2012, Karnov Group) og

”BestyrelsesBogen” af Steen Hildebrandt, Søren Brandi og Tommy V. Christiansen (Ledelsesforlaget, 2007).

Hvis du vil vide endnu mere om bestyrelsesarbejde, kan vi anbefale begge bøger.

Såvel den korte udgave som håndbog er vejledende og erstatter ikke love, bekendtgørelser og vedtægter–

men supplerer disse.

Vi ønsker god læselyst!

Med venlig hilsen

Fonden Mariehjemmene

Jesper Maarbjerg Bo Kristiansen

Fondsbestyrelsesformand Direktør

4

0.2 Fonden og fondens ydelser

Fonden Mariehjemmene er en paraplyorganisation med 18 selvstændige institutioner. Fonden

Mariehjemmene er en privat, uafhængig, nonprofit organisation, som pt. består af 6 plejehjem og 12

specialiserede tilbud til mennesker med forskellige handicap og/eller sindslidelser. Fonden ejer 10

ejendomme, administrerer én ejerforening og er forretningsfører for 13 almene boligorganisationer.

Endvidere har Fonden administrationsaftale med de 18 selvejende institutioner, der udgør

Mariehjemmene.

Fondens formål fremgår af Fonden Mariehjemmenes vedtægter (§ 2). Læs mere i Juridiske afsæt:

vedtægter og lovgrundlag.

Fondens bestyrelse

Fondens bestyrelse er den overordnede ledelse af Fonden Mariehjemmene, som direktøren for

hovedkontoret refererer til. Fondens bestyrelse består pt. af formænd for de enkelte hjems bestyrelser,

således at der er sammenhæng mellem det enkelte hjem og Fonden. Derudover er der pt. fire

repræsentanter fra henholdsvis forstandere og medarbejdere. Hovedkontoret fungerer som sekretariat og

deltager ved møder i Fondens bestyrelse.

Efter repræsentantskabsmøde den 21. maj 2014 træder nye vedtægter for fondens bestyrelse i kraft. Dette

bevirker, at antal af bestyrelsesmedlemmer reduceres til 9. Fondsbestyrelsen kommer til at bestå af 3

selvudpegede, 4 valgt på repræsentantskabsmøde, en repræsentant for forstanderne og en repræsentant

for medarbejderne.

De lokale bestyrelser i hvert enkelt Mariehjem

Hvert hjem er en selvejende institution med egen bestyrelse og vedtægter, hvoraf det fremgår, at hjemmet

er tilknyttet Fonden Mariehjemmene. Den enkelte institutions bestyrelse er den overordnede ledelse for

det enkelte Mariehjem, som den ansatte forstander refererer til. Bestyrelsen bidrager med kompetencer,

viden, lokalkendskab og har ansvar for økonomi og skal fastholde det overordnede sigte, blandt andet i

forhold til strategiske beslutninger. De lokale bestyrelser skal desuden sikre sammenhængskraft og

vidensformidling mellem Fondsbestyrelsen og de enkelte institutioner. De lokale bestyrelser er baseret på

frivilligt arbejde, og en eller flere af medlemmerne kommer fra lokalsamfundet.

Erfarings- og udviklingsfora

Derudover findes forskellige fora for erfarings- og videndeling og udvikling. Dette skal dels sikre, at viden

deles på tværs af hjemmene, dels for at sikre synergieffekten og fællesskabet i forhold til det enkelte hjem.

Der lægges vægt på et udviklende og dialogbaseret samarbejde, således at alle relevante målsætninger,

idéer, metoder og funktionelle hensyn så vidt muligt indarbejdes i såvel Fonden Mariehjemmene som i det

enkelte hjem. Hovedkontoret deltager som sekretariat, yder sparring, vejledning og fungerer som

procesleder i forhold til alle aktiviteter.

Forstanderforum, hvor forstanderne og hovedkontoret mødes. På møderne kan træffes beslutninger vedrørende den fælles daglige drift, der ligger indenfor den kompetence henholdsvis hovedkontoret og den enkelte forstander har.

5

Fællesgruppen - med deltagelse af medarbejdere på tværs af hjemmene. Deltagerne i fællesgruppen skal bidrage til fællesskabet i Mariehjemmene ved at kommunikere og dele information fra møderne med de respektive hjem.

Der nedsættes ad hoc udviklingsgrupper på tværs af hjemmene, når der er behov herfor. Deltagerne kan være fra bestyrelserne, forstandere og medarbejdere. Udviklingsgrupper kan fx have sigte på kvalitetsudvikling, lederudvikling, udvikling af bestyrelsernes arbejde og strategiudvikling.

Hovedkontoret

Den daglige ledelse udgøres af direktør Bo Kristiansen, udviklingsdirektør Kristian Wedel Andersen samt

regnskabschef Per Jølhold. Hovedkontoret har en løn- og en administrationsafdeling, der ledes af

regnskabschefen. I denne afdeling er der ansat 3 lønmedarbejdere og 4 bogholdere til at varetage

administration og økonomi - samt pt. to elever. Derudover er der en udviklingsafdeling, som beskæftiger sig

med at skabe faglig og organisatorisk (videre)udvikling på de eksisterende hjem samt på at skabe nye hjem

og eventuelle nye målgrupper. I denne afdeling er der ansat 2 konsulenter indenfor pleje og omsorg, det

socialpædagogiske område, arbejdsmiljøområdet samt det strategiske område. Strategikonsulenten er

ansat midlertidigt. I udviklingsafdelinger er desuden en IT-chef, der varetager drift, vedligeholdelse og

support til IT-området. Udviklingsafdelingen refererer direkte til direktøren. Derudover er der en

bygningsrådgiver, der udarbejder en flerårig ejendomsvedligeholdelsesplan for de enkelte Mariehjem

mindst én gang om året.

Hovedkontoret har sekretariatsfunktion for Fondens bestyrelse og for de enkelte Mariehjems bestyrelser.

Desuden varetages forskellige administrationsopgaver mod betaling for de enkelte Mariehjem. Det er

Hovedkontorets opgave at sikre, at fondsbestyrelsens beslutninger gennemføres, og at Mariehjemmenes

målsætninger omsættes i praksis. Hovedkontoret skal sikre et højt niveau af videndeling og

vidensformidling i hele organisationen samt være generator for nye tiltag i Mariehjemmene.

Hovedkontoret har årelang erfaring, som sekretariatsfunktion for Fondens bestyrelse samt alle tilknyttede

selvejende institutioners og almene boligorganisationers bestyrelser. Hovedkontoret har indgået

kontingent- og administrationsaftale med hver enkelt Mariehjem om blandt at sikre følgende funktioner i

Mariehjemmene:

At varetage administrative opgaver for det enkelte hjem, herunder løn- og personaleadministration (inklusive arbejdsplaner) samt opholdsbetaling, lejekontrakter, huslejeopkrævning i forhold til beboerne.

At udføre bogføring og økonomistyring (fx budgetlægning, budgetkontrol samt godkendelse af budgetter i kommuner og regioner samt regnskabsopfølgning i dialog med statsautoriseret revisionsfirma).

At have hovedansvar for overdragelse af andre tilbud til Fonden Mariehjemmene, herunder juridisk, administrativ og faglig rådgivning og vejledning, deltage i møder med kommuner/tilbud, formulere diverse officielle breve.

At yde rådgivning, vejledning, konsulentbistand og anden støtte til de enkelte hjem og lignende institutioner, der ønsker at deltage i Mariehjemmenes fællesskab. Det kan være relateret til personale, beboere, pårørende, samarbejdspartnere, tilsynsmyndigheder, ministerier, faglige organisationer, interesseorganisationer m.m. Det kan fx være udarbejdelse af procedurer, politikker, virksomhedsplaner, kvalitetsudvikling, akkreditering, arbejdspladsvurdering, medicinhåndtering, handleplaner, konflikthåndtering, tilsynsprocedurer, mus- og/eller grus-samtaler, håndtering af beboerøkonomi, formulering af officielle breve, deltagelse i møder m.m.

6

At yde støtte til de enkelte Mariehjem og dets beboere.

At rådgive vedrørende bygningsvedligeholdelse.

At yde støtte til beboer- og personaleaktiviteter.

At yde støtte til, at Mariehjemmene påtager sig andre pleje- og omsorgsopgaver, fx § 85 i lov om social service til borgere i egen bolig.

At yde faglig og organisatorisk sparring samt støtte til planlægning af aktiviteter.

At sikre den fortsatte udvikling af organisationen, herunder igangværende kvalitetsudviklingsmodeller, blandt andet med fokus på innovation og at udvikle sig i takt med, at den eksisterende praksis og viden bliver integreret med ny forskning og velfærds- og kommunikationsteknologi.

At sikre udvikling og vedligeholdelse af IT, herunder hjemmesider.

At afholde kurser og temadage.

At yde sparring til forstandere og andre ledere, herunder udvikle og gennemføre lederuddannelse og studieture.

At være sekretariat for Mariehjemmenes bestyrelser.

At formidle viden og information på tværs i organisationen (nyhedsbrev udsendes hver 14. dag).

At fungere som ejendomsadministrator.

Ved oprettelse af nye botilbud og plejehjem skal hovedkontoret stille ekspertise til rådighed ved

etableringen og udviklingen af drift, herunder varetage udbud i forhold til leverandører, planlægge forløbet,

være bygherre, udarbejde ansøgninger om certificering (ved friplejeboliger), sammensætte bestyrelsen,

udarbejde vedtægter og udarbejde idégrundlag. Hovedkontoret er desuden sammen med de lokale

bestyrelser med til at udarbejde stillingsannoncer samt stillings- og funktionsbeskrivelser og at ansætte

forstandere.

Dansk Erhverv

Mariehjemmene er medlem af [Dansk Erhverv], og de enkelte Mariehjem kan bruge deres specialister

indenfor jura og HR til konkret rådgivning. Mariehjemmene er også medlem af [Selveje Danmark], som er

en organisation af selvejende non-profit organisationer på velfærdsområdet, som har til formål at sikre

selvejet en markant position i fremtidens velfærdssamfund.

Tilbage til indholdsfortegnelsen

7

1.1 En selvejende institution

En selvejende institution er kendetegnet ved, at den er en juridisk enhed, som ikke har ejere i form af

indehavere, aktionærer eller parthavere. En selvejende institution er økonomisk og juridisk ansvarlig i

forhold til de dispositioner, den foretager. Bestyrelsen er den øverste myndighed og ledelse i en selvejende

institution.

En selvejende institution kan ikke trække et eventuelt driftsoverskud ud af institutionen. Det skal bruges til

udvikling og forbedringer af institutionen i fremtiden eller eventuelt at nedsætte taksten. Der er tale om

non-profit-institution, der har til formål at skabe de bedste rammer for beboere og medarbejdere i

bofællesskabet. Bestyrelsen i en selvejende institution arbejder gratis.

Kravene til en selvejende institution er, at den skal have:

- Et formål, som er formuleret i en vedtægt - En selvstændig bestyrelse - En formue

Lovgrundlaget for den selvejende institution er som udgangspunkt fondslovgivningen (LINK til

Lovbekendtgørelse 698 af 11/8 1992 med senere ændringer). Lovgivningen skelner ikke mellem en

selvejende institution og en fond.

Når en selvejende institution modtager væsentlige offentlige tilskud og samtidig underlægges offentlig

tilsyn og kontrol, vil den være omfattet af den lovgivning, der relaterer sig til institutionens område. Det

betyder, at lovgivningen - sammen med den konkrete aftale om finansiering - bliver det vigtigste grundlag

for institutionens virke og dermed af afgørende betydning for bestyrelsen.

Bestyrelsen skal sikre sig, at institutionens vedtægter er tilpasset lovgivning og formål, således at man

vitterlig er selvejende som juridisk enhed. Ikke mindst for at sikre sig, at der ikke er tale om en privat

virksomhed, hvor der er risiko for personlig hæftelse for eventuelle tab for bestyrelsens medlemmer. Det vil

normalt være klaret af fondsbestyrelsen og hovedkontoret ved åbning af nye Mariehjem.

Bestyrelsen har det overordnede ansvar for det pågældende Mariehjem. Se Bestyrelsens ansvar og

opgaver.

En bestyrelse kan pålægges et erstatningsansvar efter dansk rets almindelige erstatningsregler, hvis:

- Der er lidt tab, og - Bestyrelsen skønnes at have handlet uansvarligt eller forsømmeligt.

Tilbage til indholdsfortegnelsen

8

1.2 Juridiske afsæt - vedtægter og lovgrundlag

Som bestyrelsesmedlem i en selvejende institution har man ansvar for, at institutionen arbejder på en

økonomisk forsvarlig og langsigtet måde efter de nedskrevne formål i vedtægterne – samt at disse

vedtægter er tilpasset den lovgivning og det finansieringsgrundlag, som institutionen arbejder indenfor.

Bestyrelsesmedlemmerne skal sikre sig, at disse formelle ting er i orden og løbende holde sig orienteret fra

det pågældende Mariehjems forstander, at institutionen ikke er på vej væk fra formål og arbejdsgrundlag.

Vedtægterne er et vigtigt arbejdsredskab for bestyrelsen. I vedtægterne er anført det pågældende

mariehjems formål, hvor bestyrelsen må sikre, at aktiviteterne ikke går ud over mariehjemmets formål.

Endvidere indeholder vedtægterne oplysninger om kapitalforhold samt regler for:

Institutionens ledelse

Regnskab og revision.

Mariehjemmene er selvejende institutioner, der yder praktisk og personlig bistand til ældre og mennesker

med handicap og/eller sindslidelse samt med behov for bistand i henhold til Lov om Social Service (kendt

som ’Serviceloven’ eller SEL).

I afsnittet om Driftsformer står mere om lovgrundlag, der er fundamentet for det enkelte Mariehjem. Hvis

du er i tvivl om noget omkring vedtægter og lovgrundlag, kan du altid spørge forstanderen – eller

hovedkontoret.

Tilbage til indholdsfortegnelsen

9

1.3. Driftsformer

Mariehjemmene har forskellige driftsformer. Hjemmene er stadig underlagt de lovgivningsmæssige

rammer og regler, fx Lov Om Social Service [Link til Retsinformation, SEL], Sundhedsloven [Link til

Retsinformation], Retssikkerhedsloven [Link til Retsinformation], Forvaltningsloven [Link til

Retsinformation], Straffeloven [Link til Retsinformation] samt lovgivning m.m. i forhold til hele det

arbejdsretlige område.

Driftsformer

Driftsoverenskomst med kommune eller region

Der udformes en skriftlig driftsoverenskomst med den pågældende kommune/region. I overenskomsten

står, hvor meget institutionen skal følge retningslinjer i kommunen/regionen, som kan variere fra hjem til

hjem. Driftsoverenskomsten er ikke en del af institutionens vedtægter.

Det betyder, at det pågældende Mariehjem er omfattet af kommunens/regionens budget og

bemandingsregler. I varierende grad kan Mariehjemmet blandt andet også være underlagt regler for

arbejdsmiljø, handleplaner, indberetninger.

Handlefrihed i Mariehjemmet for så vidt angår økonomi og personale er begrænset – og

institutionen

kan være ”et spil” i det politiske system.

Økonomien er ikke påvirket af belægningsprocenten.

Et eventuelt overskud tilbageføres til kommune/region.

Underskud indregnes i det kommende års budget.

Friplejeboligleverandører [Link til notat på hjemmesiden og link til Friplejeboligloven]

Mariehjemmet skal ansøge Socialstyrelsen om at blive certificeret som friplejeboligleverandør.

Mariehjemmet skal gennem konkurrence give pris på personlig og praktisk hjælp, og taksterne skal

fastholdes i 10 år. Konkurrenceudsættes efter 10 år på personlig og praktisk hjælp.

Mariehjemmet udarbejder eget budget og personalenormering.

Mariehjemmet har alle landets kommuner/regioner, som potentielle kunder.

Økonomien er påvirket af belægningsprocenten.

Økonomien er sat sammen af tre takst (som er besluttet fra staten).

Mariehjemmet skal selv ud og sælge pladser/lejligheder – og det påvirker økonomien, hvis der er

ledige pladser.

Overskud forbliver i Mariehjemmet.

Underskud tærer på Mariehjemmets kapitalkonto.

”Det frie marked”

Mariehjemmet har ikke driftsoverenskomst med beliggenhedskommunen.

Mariehjemmet udarbejder selv budget og personalenormering.

Budgettet er grundlag for en takststruktur, som skal være konkurrencedygtige i forhold til lignende

tilbud.

Det pågældende Mariehjem har alle landets kommuner/regioner, som potentielle kunder.

Økonomien er påvirket af belægningsprocenten (udbud og efterspørgsel).

10

Mariehjemmet skal selv ud og ”sælge pladser” – og det påvirker økonomien, hvis der er ledige

pladser/lejligheder.

Et eventuelt overskud forbliver i Mariehjemmet.

Underskud tærer på Mariehjemmets kapitalkonto.

Almenboligloven [Link til Retsinformation]

Nogle af Mariehjemmene er underlagt Almenboligloven, som beskriver hvordan boligorganisationer må og

skal drive virksomhed.

At boliger er opført efter almenboliglovens § 105 betyder, at boligen får karakter af en almindelig lejebolig.

Når man lejer boligen, skriver man under på en almindelige lejekontrakt og man betaler husleje i henhold til

lejekontrakten. Ligeledes gælder lejelovens bestemmelser også, hvilket ikke er tilfældet i botilbud efter

servicelovens § 107 og § 108. At boligerne er opført efter almenboliglovens § 105 betyder også, at den

enkelte kan ansøge om boligstøtte efter de gældende regler på området (som hovedkontoret er

behjælpelige med i forhold til beboeren).

I boliger opført efter almenboliglovens § 105 vil den støtte, som den enkelte har behov for, blive bevilget

efter servicelovens § 85. Der er her tale om en individuel vurdering af, hvilken støtte, den enkelte har

behov for. Har man tidligere boet i et botilbud efter servicelovens § 107 og § 108 har støtten oftest været

en integreret del af botilbuddet. Fremover vil der nu være tale om støtte, der ydes i eget hjem og der vil

således være tale om en mere individuel vurdering for hver enkelt beboer.

Tilbage til indholdsfortegnelsen

11

1.4 Fondsbestyrelse - lokalbestyrelse

Fonden er en paraplyorganisation for alle Mariehjemmene, der er selvejende institutioner, der yder

praktisk og personlig bistand til ældre og mennesker med handicap og/ eller sindslidelse samt med behov

for bistand i henhold til Lov om Social Service (kendt som ’Serviceloven’ eller SEL).

Fonden Mariehjemmene har pt. en bestyrelse med repræsentation fra alle Mariehjem, som oftest

bestyrelsesformanden.

Fonden er en privat, uafhængig, non-profit organisation, som på et humanitært grundlag samarbejder med

regioner og kommuner samt andre interesserede samarbejdspartnere om at tilbyde boliger, pleje, omsorg

og socialpædagogisk bistand til mennesker, som har behov herfor.

Fondens formål er:

at yde administrativ, faglig og anden støtte til de som selvejende institutioner drevne Mariehjem og

lignende institutioner, der ønsker at deltage i Mariehjemmenes fællesskab.

at stille bygninger m.v. til rådighed for sådanne institutioner.

at medvirke ved etablering af boformer ud fra en målsætning om, at det enkelte menneske uanset

livssituation skal bo og leve på en menneskeværdig måde på egne præmisser og med ansvar for eget liv.

at yde støtte til fortsat udvikling af høj kvalitet i de metoder og holdninger, der anvendes ved udførelsen

af praktisk og personlig bistand i Mariehjemmene samt virke for at den virksomhedskultur, der er

organisationens særkende, styrkes.

at yde støtte til en synliggørelse af Mariehjemmenes koncept vedrørende metoder, holdninger og

virksomhedskultur.

at yde støtte til at Mariehjemmene påtager sig andre pleje- og omsorgsopgaver.

at yde støtte til de enkelte Mariehjem og dets beboere, herunder til f.eks. bygningsvedligeholdelse samt

til beboer- og personaleaktiviteter.

Fondsbestyrelsen arbejder således for, at alle Mariehjem er kompetente, omstillingsparate og mere synlige.

Fondsbestyrelsen udstikker de overordnede rammer for Mariehjemmene, men fondsbestyrelsen skal som

udgangspunkt ikke styre den daglige drift. Den lokale bestyrelse på det enkelte Mariehjem har det

overordnede ansvar for stedet. Den lokale bestyrelse ansætter forstanderen til at varetage den daglige drift

– og bestyrelse og forstander skal indgå i dialog og samarbejde i forhold til institutionen og udvikling heraf.

Den enkelte forstander har ansvar for den daglige drift af det pågældende Mariehjem og er bestyrelsens

sekretær til møderne i samarbejde med en konsulent fra hovedkontoret. Forstanderen er ligeledes

ansvarlig for svar på henvendelser fra beboere, medarbejdere, pårørende, sagsbehandlere m.fl.

Der er i 2013 og starten af 2014 sket en gennemgribende ændring af Fonden Mariehjemmenes vedtægter.

Det vil få betydning for indholdet i denne tekst, så hold jer orienteret om ændringer i sommeren 2014.

Tilbage til indholdsfortegnelsen

12

1.5 Fondens værdigrundlag m.m. Du kan finde de fleste informationer om Fonden Mariehjemmene på hjemmesiden: www.mariehjem.dk På nedenstående links kan du læse mere om: Fondens værdigrundlag: http://www.mariehjem.dk/om-fonden-mariehjemmene/vaerdi/ Fondens mission: http://www.mariehjem.dk/om-fonden-mariehjemmene/mission/ Fondens visioner: http://www.mariehjem.dk/om-fonden-mariehjemmene/visioner/ Fondens Strategi 2013-2017: http://www.mariehjem.dk/om-fonden-mariehjemmene/strategi-2013-2017/

Tilbage til indholdsfortegnelsen

13

1.6 Nyttige links Bestyrelsesmedlemmerne i Mariehjemmene er altid velkommen til at kontakte forstanderen eller hovedkontoret med eventuelle spørgsmål. Du kan også vælge selv at undersøge forskellige spørgsmål direkte på hjemmesider for vores samarbejdspartnere, primært Socialstyrelsen, Selveje Danmark og Dansk Erhverv, samt andre relevante organisationer og myndigheder. Du kan også finde links til de love, der dækker Mariehjemmenes arbejdsområder, f.eks. ’Lov om Social Service’ under Retsinformation og Karnov. Selveje Danmark: www.selveje.dk Dansk Erhverv: www.danskerhverv.dk Socialministeriet: www.sm.dk Socialstyrelsen: www.socialstyrelsen.dk Retsinformation: https://www.retsinformation.dk/ Tilbudsportalen: http://www.tilbudsportalen.dk/ Karnov: http://www.karnovgroup.dk/

Tilbage til indholdsfortegnelsen

14

2.1 Bestyrelsens ansvar og opgaver

Ansvar

Bestyrelsen har det overordnede ansvar. Bestyrelsen skal ikke inddrages i daglige problematikker og den

daglige styring/drift. Den daglige ledelse er forstanderens ansvar. Bestyrelsen har sammen med

forstanderen ansvar for institutionen, herunder udformning og realisering af institutionens strategi.

Bestyrelsesmedlemmerne i en selvejende institution har ansvar for, at institutionen arbejder på en

økonomisk forsvarlig og langsigtet måde efter de nedskrevne formål i vedtægterne – samt at disse vedtægter

er tilpasset den lovgivning og det finansieringsgrundlag, som institutionen arbejder indenfor.

Bestyrelsesmedlemmerne skal sikre sig, at disse formelle ting er i orden og løbende holde sig orienteret fra

det pågældende Mariehjems forstander.

Vedtægterne er et vigtigt arbejdsredskab for bestyrelsen. I vedtægterne er anført det pågældende

mariehjems formål, hvor bestyrelsen må sikre, at aktiviteterne ikke går ud over mariehjemmets formål.

Endvidere indeholder vedtægterne oplysninger om kapitalforhold samt regler for:

Institutionens ledelse

Regnskab og revision.

Forstanderen ansættes og afskediges af bestyrelsen. En forsvarlig tilrettelæggelse af administration,

bogføring og formueforvaltning, vil være delegeret til den daglige ledelse. Det er således kun de udførende

opgaver, der kan delegeres, da bestyrelsen har ansvaret. En forudsætning er derfor for såvel bestyrelse som

daglig ledelse, at det gennem aftaler og planer er fastlagt, hvad der er bestyrelsens holdninger og ønsker.

Der har ikke tidligere i Mariehjemmene været tilfælde herfor, men bestyrelsen i det enkelte hjem kan

pålægges et erstatningsansvar, hvis

Der er lidt et tab, og

Bestyrelsen skønnes at have handlet forsømmeligt.

Ansvaret kan både omhandle sager, der har været forelagt bestyrelsen og sager, hvor bestyrelsen gennem

sin tilsynspligt burde have holdt sig orienteret.

Bestyrelsen har det økonomiske ansvar og skal fastholde det overordnede sigte, således at bestyrelsen

primært arbejder med de overordnede strategiske beslutninger og handlingsplaner.

Opgaver

Bestyrelsen udøver en kontrollerende funktion i forhold til institutionens drift og opfyldelse af lagte planer

og budgetter mv. Det er bestyrelsen, som ansætter forstanderen til at varetage den daglige drift.

Bestyrelsesmedlemmerne tilfører institutionen ekstra ressourcer og fungerer som: vidensbank inden for

specifikke områder, sparringspartner for forstanderen, idéskaber og igangsætter, ”fødselshjælper” ved

generationsskifte, osv. Forstanderen kan gennem en bestyrelse løbende få tilført de kompetencer, som en

aktuel situation kalder på – og en bestyrelse er således et forum for konstant udvikling af det pågældende

Mariehjem.

15

Bestyrelsen skal kende værdier, regler, systemer – og hvilke sammenhænge man indgår i. For eksempel det

juridiske ansvar. Hvad er værdiskabende i bestyrelsen? Hvilke spørgsmål og opgaver skal man befatte sig med

- og indgå i? Hvilke oplysninger og informationer skal man have, inden en beslutning træffes? Tager

bestyrelsen nye opgaver op? Skal andre samarbejdspartnere inddrages? Hvordan rekrutteres nye

bestyrelsesmedlemmer – og hvilke kompetencer skal de have?

Bestyrelsen skal udstikke de overordnede rammer og retningslinjer samt yde sparring og indgå i en dialog

med forstanderen, herunder:

At sikre den overordnede ledelses- og organisationsstruktur, herunder have fokus på at institutionen

til enhver tid har den mest kompetente ledelse.

At sikre tilstedeværelse af vedtægter og tilse at det formelle grundlag efterleves.

At føre kontrol og tilsyn med organisationens økonomi og kapital, og i det hele taget følge op på

effektueringen af vedtagne strategier og trufne beslutninger.

At sikre udarbejdelse af den overordnede mission, vision og strategi samt identifikation af væsentlige

målsætninger, kritiske succesfaktorer og risici.

At sikre videreudvikling af strategier og løbende opfølgning på strategiske beslutninger.

At sikre, at administrationen overvåger udviklingen i forhold til de prioriterede indsatsområder og

strategier, og at forstanderen er opmærksom på, at der sker en løbende prioritering og justering af

ressourceindsatsen.

At sikre, at den interne rapportering giver mulighed for at gribe ind i tide, hvis planen ikke følges,

eller hvis der sker ændringer. Bestyrelsen skal udvise rettidigt omhu (omhyggelighed, tænke fremad,

forudse muligheder og risici).

At være med til at sikre, at organisationen er opmærksom på aktuelle strømninger og følger med

udviklingen. Og at organisationen tilpasser sig – og har fokus på - udvikling, standarder,

kvalitetssikring, dokumentation m.m. Herunder at (videre)udvikle det ”særpræg”, der gør at

hjemmet – set fra kundernes side – ser attraktivt ud i forhold til andre steder.

At yde rådgivning, vejledning og sparring i forhold til forstanderen samt foretage

LederUdviklingsSamtaler med forstanderen.

At pleje kontakten til relevante samarbejdspartnere.

Her er en liste over de nyttige kompetencer en effektiv bestyrelse råder over – udover at leve op til de

formelle krav og formål, der stilles til fra myndigheder og omverden:

- Friskt perspektiv: En bestyrelse kan repræsentere både en stor dybde og bredde af ekspertise og

erfaring, som institutionen skal gøre brug af i afdækningen af muligheder og løsningsforslag, bl.a.

når det drejer sig om virksomhedens mål, prispolitik, investeringer, markedsføring og

økonomistyring.

- Objektivitet: Eksterne bestyrelsesmedlemmer kan ofte være den bedste kilde til brugbar feedback

og klare meninger. Bestyrelsen arbejder med ”arms længde princip” i forhold til den daglige drift.

- Ansvarlighed: Eksterne bestyrelsesmedlemmer tilfører som oftest mere disciplin og systematik til

virksomhedens daglige ledelse

- Kontinuitet: En aktiv bestyrelse sender signaler til alle relevante interessenter om, at kompetent

ledelse har høj prioritet i virksomheden. Bestyrelsen kan derved være medvirkende til, at

myndigheder, leverandører og pengeinstitutter får større tillid til institutionen.

16

- Symbol på åbenhed: Bestyrelsens eksistens og sammensætning er et symbol på virksomhedens

åbenhed og lyst til at få udefrakommende forslag og input.

- Netværksdannelse: Eksterne bestyrelsesmedlemmer repræsenterer en adgang til netværk i f.eks.

andre virksomheder og bestyrelser, som man kan trække på i relevant henseender.

Når bestyrelsen skal være med til at sikre disciplin og systematik til organisationens daglige ledelse, kan et

årshjul med budget, regnskab m.m., være en middel hertil. Et årshjul kan være med til at sikre

gennemsigtighed og tydelighed samt beslutningskompetence i forhold til bestyrelsens arbejde både i

bestyrelsen og i forhold til medarbejderne. Se årshjul for bestyrelsen.

Tilbage til indholdsfortegnelsen

17

2.2 Rettigheder og pligter

At være bestyrelsesmedlem indebærer rettigheder og pligter – samt brug af jeres tid. På den anden side

betyder det også større viden, nye netværk og mere indflydelse. Der er derfor en række fundamentale krav

og regler for, hvad I skal være opmærksomme på som bestyrelsesmedlem. Meget er beskrevet i

organisationens vedtægter og bestyrelsens eventuelle forretningsorden.

Alle bestyrelsesmedlemmer er ligestillede og har samme rettigheder og pligter uanset på, hvilket grundlag

de er blevet udvalgt. Der kan være særlige forhold vedrørende beboerrepræsentanten og/eller

medarbejderrepræsentanten. Intet bestyrelsesmedlem kan således tillægges særlige rettigheder. I

vedtægterne for de fleste Mariehjem står, at formandens stemme er udslagsgivende ved stemmelighed i

bestyrelsen.

Ind- og udtræden

Et bestyrelsesmedlem indtræder i bestyrelsen, når vedkommende er udpeget eller ved ordinært valg. Et

bestyrelsesmedlem kan til enhver tid udtræde af bestyrelsen, hvis den pågældende ikke finder at kunne

deltage i arbejdet. Eller f.eks. vurderer, at vedkommende er så uenig i bestyrelsens dispositioner eller

arbejdsmåde, så vedkommende ikke længere ønsker at deltage. Der kan også være tale om et

medarbejdervalgt bestyrelsesmedlem, som forlader sin ansættelse i et Mariehjem og følgelig må nedlægge

sit hverv. Tilsvarende kan det valgberettigede organ til enhver tid erstatte et bestyrelsesmedlem (som

oftest ved ikke genvalg) – regler for gennemførelse af valg m.m. skal respekteres. Se det pågældende

mariehjems vedtægter.

På Mariehjem etableret efter friplejeboligloven kræves kopi af straffeattest ved indtræden i bestyrelsen.

Dissens

Alle bestyrelsesmedlemmer har ret til at ytre sig om alle sager på bestyrelsesmøderne, uanset om de er

enige med den øvrige bestyrelse. Et bestyrelsesmedlem, som er uenig med den øvrige bestyrelse, kan

kræve sin opfattelse ført til protokol. Herved kan det uenige bestyrelsesmedlem ofte frigøre sig for ansvar

for den aktuelle disposition.

Bestyrelsesmedlemmer har pligter, som det er nødvendigt, at man gør sig klart for at kunne deltage i et

bestyrelsesarbejde. Pligterne hænger blandt andet sammen med det erstatningsansvar, som den samlede

bestyrelse eller det enkelte bestyrelsesmedlem kan ifalde.

Tegningsret

I Mariehjemmene kan institutionen som udgangspunkt tegnes (de forpligtelser, som Mariehjemmet har

påtaget sig udadtil) af formanden, respektive næstformanden eller af 3 bestyrelsesmedlemmer i forening.

Tavshedspligt

Alle bestyrelsesmedlemmer har absolut tavshedspligt med, hvad de erfarer som bestyrelsesmedlemmer –

også efter man træder ud af bestyrelsen. Tavshedspligten gælder også beboerrepræsentanter og

medarbejderrepræsentanter.

Lovgivningens tavshedspligt er især rettet mod drifts- og forretningsmæssige forhold samt personlige

oplysninger, dvs. situationer, hvor en overtrædelse af tavshedspligten kan medføre gene eller tab for

virksomheden eller andre.

18

Tavshedspligten kan ikke indskrænkes til kun, at omfatte situationer, hvor der bevisligt forekommer tab

eller risiko herfor. Der vil ofte i et bestyrelsesarbejde være situationer, hvor det er nødvendigt, at kendskab

til drøftelserne ikke kommer uden for bestyrelsens kreds, f.eks. personlige eller ansættelsesmæssige

forhold.

Det er hensigtsmæssigt, hvis den enkelte lokale bestyrelse drøfter:

Hvilke emner og forhold skal være omfattet af tavshedspligten?

Hvilke emner skal medarbejderne orienteres om, og hvorledes skal denne orientering ske?

Hvilke emner og forhold det enkelte bestyrelsesmedlem frit kan drøfte med sin omgangskreds?

Tavshedspligten gælder ikke i tilfælde, hvor der er pligt til underretning. Hvis bestyrelsen får kendskab til

ulovligheder eller kritisable forhold på det enkelte Mariehjem, skal den reagere. I første omgange

underrettes formanden og hovedkontorets direktør eller fondsbestyrelsesformanden. Hvis man er i tvivl,

bør man altid kontakte formanden og/eller hovedkontoret med henblik på afklaring.

Der skal herefter udarbejdes en plan for, hvorledes den kritiske situation skal løses. Formanden orienterer

de øvrige bestyrelsesmedlemmer. Meddelelser fra bestyrelsen til omverdenen gives gennem formanden,

medmindre andet aftales.

Inhabilitet

Et bestyrelsesmedlem må ikke deltage i drøftelser eller beslutninger, hvor hun/ han selv kan have

interesser, dvs. at vedkommende ikke deltager i behandlingen af det pågældende dagsordenspunkt. Det

skal endvidere protokolleres, at vedkommende træder ud af mødet under det pågældende punkt.

Medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer kan ikke deltage i behandling på bestyrelsesmødet af

arbejdsretlige konflikter eller kollektive lønforhandlinger. Tilsvarende kan medarbejderrepræsentanten ikke

deltage, hvor forstanderens, repræsentantens eller kollegers embedsførelse behandles. Medarbejdervalgte

bestyrelsesmedlemmer kan godt deltage i behandling af generelle personalepolitiske spørgsmål.

Er der tvivl, bør man altid drøfte det med formanden eller hovedkontoret. Det er altid det enkelte

bestyrelsesmedlem, der har pligt til at informere bestyrelsesformanden om eventuel inhabilitet i

enkeltsager. Det er bestyrelsesformanden, der beslutter, om et bestyrelsesmedlem er inhabil i enkeltsager

– og således vil bede vedkommende om at forlade mødet under det specifikke punkt.

Er bestyrelsen ikke beslutningsdygtig pga. inhabilitet, må sagen udsættes og tages op på et ekstraordinært

bestyrelsesmøde.

Er der truffet afgørelser, hvor inhabile bestyrelsesmedlemmer har deltaget i afstemningen, er beslutningen

ugyldig i forhold til virksomheden – og det vil være nødvendigt med juridisk assistance i det videre forløb.

Befordringsgodtgørelse

Mariehjemmene udbetaler befordringsgodtgørelse efter statens gældende takster til og fra

bestyrelsesmøder.

Honorar

Bestyrelsesarbejdet i de enkelte Mariehjem er frivilligt og ulønnet.

Der udbetales honorar til formanden for fondsbestyrelsen, men de resterende fondsbestyrelses-

medlemmer er ulønnede.

19

2.3 Beslutningskompetence

Bestyrelsen er den øverste ledelse på det enkelte Mariehjem. Det betyder, at bestyrelsen alene har det

ultimative ansvar for, hvordan institutionen fungerer. Det er naturligvis forstanderen, der står for den

daglige drift og beslutningerne i hverdagen, men det sker på bestyrelsens mandat – og forstanderen referer

til bestyrelsen. Bestyrelsen og forstanderen udgør sammen ledelsen af det enkelte Hjem.

Aftal med hinanden og forstander følgende:

- Hvilke spørgsmål og opgaver skal vi befatte os med?

- Hvilke oplysninger og informationer skal vi have, inden vi kan træffe beslutninger eller lave

indstillinger?

- Hvem sørger for at fremskaffe de nødvendige oplysninger?

- Hvordan træffer vi beslutninger – overlader vi det til formanden, kræver vi, at alle skal være enige,

gennemfører vi afstemninger og lader flertallet bestemme?

- Hvordan gennemfører vi trufne beslutninger?

- Hvem meddeler beslutningen videre, og hvem gør hvad i forbindelse med den enkelte sags

ekspedering?

- Er der nye opgaver, vi skal tage op? Er der andre, som det kunne være relevant at samarbejde

med?

- Er der kutymer og traditioner, som skal tages op til overvejelse, hvis der sker ændringer i

samfundet?

Mange af de praktiske opgaver i disse spørgsmål kan normalt klares ved at følge bestyrelsens

forretningsorden samt funktions- og stillingsbeskrivelse for forstanderen. Bestyrelsen skal gennemføre

deres beslutninger og forsvare deres beslutningskraft ved at handle med forudseenhed og rettidig omhu

(omhyggelighed, tænke fremad, forudse muligheder og risici). ’Magten’ ligger i bestyrelsen og dens

indbyggede struktur og organisering. Bestyrelsen skal tage ansvaret på sig ved hvert eneste møde.

Bestyrelsen kan hvert år tjekke, om I opfylder ansvaret i de evalueringsskemaer, som er lagt ind i afsnittet

om mål og styringsindikatorer.

Ledelse er at finde svar, men på de rigtige spørgsmål! Bestyrelsen skal altid og løbende stille spørgsmål til

forstanderen, men det skal være relevante og fokuserede spørgsmål, så bestyrelsen får svar, som kan

bruges fremadrettet i udviklingen af Mariehjemmet. Selvom bestyrelsens kompetencer dækker bredt, er

det altid godt at få ekstra input – f.eks. fra eksterne eksperter eller hovedkontoret. Hovedkontoret kan altid

ajourføre forstanderen med den seneste lovgivning og tendenser på netop de områder, det enkelte

Mariehjem arbejder på. Mariehjemmenes nyhedsbrev henviser også løbende til relevant ny lovgivning og

myndighedskrav.

Beslutninger om fremtidige målgrupper, udvidelse af tilbud, konsekvens af det kommunale tilsyn og

vurdering af forstanderens (og i visse tilfælde medarbejderes) indsats, osv. skal træffes i og af bestyrelsen.

Det er beslutninger, der træffes på en blanding af indsamlet data, information fra forstanderen og det

enkelte medlems erfaring/viden og holdninger. Det er vigtigt at have mennesker som ledere og

bestyrelsesmedlemmer, som kan og har erfaring med at bruge deres viden og holdninger til at træffe

beslutninger – baseret på personlig stillingtagen, vurdering, handling og intuition.

Tilbage til indholdsfortegnelsen

20

2.4 Kompetenceprofil for bestyrelsen

Når der skal vælges nye bestyrelseskandidater, er det altid godt at tjekke, om de har de rette kompetencer

til arbejdet. Det første step bør således være, at den siddende bestyrelse definerer, hvilke kompetencer

man gerne vil supplere sig med og indleder sin søgning efter kandidater med den specifikke profil.

Derfor er det vigtigt, at bestyrelsen har de rette kompetencer til at løse denne opgave og tage dette ansvar

på sig. For at kunne løse alle bestyrelsens opgaver kræver det:

De rigtige personer

Den rigtige kultur

Det rigtige fokus

Den rigtige information

Den rigtige proces

Den rigtige opfølgning

Kulturministeriet har opstillet ti kompetencer for bestyrelsesmedlemmer, som er gode at

undersøge/spørge ind til:

Interesse for institutionen og dens arbejde

Udsyn og fremsyn

Evnen til at lytte

Abstraktionsevne

Resultatorienteret

Tid

’Kemi’ med og respekt for den øvrige bestyrelse

Selvstændighed – må kunne leve op til de øvrige medlemmer

Ledelsesmæssig erfaring

Ekspertise på et eller flere felter, der er relevant for bestyrelsesarbejdet

Herudover er vigtigt, at de enkelte bestyrelsesmedlemmer har et vist niveau af lokalkendskab og -kundskab

samt relevante netværk.

Der er i afsnittet om Mål og indikatorstyring et skema til evaluering af det enkelte bestyrelsesmedlem, som

sammenlagt kan give bestyrelsesformand (og bestyrelse) et billede af bestyrelsens styrker og svagheder.

Dette skema er godt at tage udgangspunkt i, når der skal rekrutteres nye bestyrelsesmedlemmer, så den

samlede kompetenceprofil for bestyrelsen styrkes løbende.

Det er bestyrelsesformanden, der er tovholder i rekrutteringen af nye medlemmer til bestyrelsen. Det er

derfor hendes/ hans ansvar og vurdering, at der kommer de fornødne kompetencer og ressourcer ind i

bestyrelsen. Bestyrelsesformanden bør tage en grundig samtale og forventningsafstemning med

potentielle, nye kandidater, inden vedkommende bliver tilbudt en bestyrelsespost. De ovenstående 10

kompetencer er brugbare kriterier for bestyrelsesformanden, hvis hun/ han kommer i tvivl undervejs eller

har brug for argumenter overfor resten af bestyrelsen i sin indstilling om det nye bestyrelsesmedlem.

Tilbage til indholdsfortegnelsen

21

2.5 Udvikling af ledelse og institution

Hvad bidrager til kvalitet i bestyrelsesarbejdet? Her er nogle enkle retningslinjer for at sikre et udviklende

samarbejde mellem bestyrelsen og forstanderen:

- Udarbejd en klar arbejdsdeling for bestyrelsens, bestyrelsesformandens og forstanderens

hovedansvarsområder. Afklar hvilke emner, der bør indgå i en kvalificeret beslutningsproces, hvor

bestyrelsen er med tidligt i forløbet. Hvis der er tvivl, vil det altid være bestyrelsesformandens

afgørelse, hvor grænserne for bestyrelsesinvolvering ligger.

- Hav en fælles forståelse af, hvad der kræves for at få kvalitet i beslutningsprocessen

- Vær enige om den strategiske dagsorden for det kommende år

- Lav en prioriteret dagsorden for faste diskussions- og dialogpunkter med forstanderen. Denne

dialog kan godt strække sig over en længere periode.

- Hav dialog og lyt til hinanden. Når bestyrelsen og forstanderen er samlet til møde, er der en masse

talent og erfaring samlet et sted! Både bestyrelse og ledelse bør derfor være opmærksomme på,

hvorfor de er samlet: Nemlig for at varetage Mariehjemmenes og beboerens interesser.

- Skab så vidt muligt en objektiv udvælgelsesproces til rekruttering af nye medlemmer. Identificer

først, hvilke kompetencer bestyrelsen mangler – og søg derefter nye medlemmer med den ønskede

kompetenceprofil.

- Informer nye bestyrelsesmedlemmer grundigt, før de træder ind i bestyrelsesarbejdet. Inddrag evt.

hovedkontoret til at skitsere rammerne for nye kandidater. Nye bestyrelsesmedlemmer bør kende

institutionens arbejdsområder - og briefes på forhånd om kritiske områder og aktiviteter,

gennemgå virksomhedsplaner, markedssituation og konkurrenter, og kunne bakke op om de

seneste vigtige beslutninger i bestyrelsen.

- Vær åbne overfor hinanden. Nogle forstandere har haft en tendens til at vente med at informere

bestyrelsen om kritiske sager, indtil der ikke længere er nogen udvej. Bestyrelsen har løbende

behov for relevant og væsentlig information om virksomheden. Det er f.eks. de informationer, som

forstanderen selv anser for vigtige og troværdige som grundlag for væsentlige beslutninger.

Årshjulet

Samarbejdet med forstanderen kan også formaliseres på mere systematiske måder.

Undervisningsministeriet udgav f.eks. i 2009 et kodeks for ledelse af uddannelsesinstitutioner. Her bruges

et ambitiøst ledelseshjul, som er god inspiration til både planlægning af strategisk ledelse og evaluering af

jeres institutions daglige ledelse. Der er måske afsnit, I har lyst til at skifte ud (fordi I ikke er en

uddannelsesinstitution), men det er jeres beslutning i bestyrelsen. Se hele publikationen i dette link:

http://pub.uvm.dk/2009/kodeks/hele_publikationen.html

Artikel om Ledelseshjulet på Lederweb: http://www.lederweb.dk/Strategi/Maling-og-

Evaluering/Artikel/80300/Ledelseshjulet-har-faet-det-hele-til-at-dreje

Link til afsnit om Årshjul.

22

Skabelon til Årshjulet, som I selv kan udfylde:

Tilbage til indholdsfortegnelsen

FOKUSOMRÅDER

10

1

23

2.6 Behandling af klager

Når man arbejder med mennesker, kan der ofte ske hændelser, som kan gøre beboere, pårørende,

medarbejdere og samarbejdspartnere vrede, sårede eller utilfredse. Det kan føre til, at der bliver klaget

over episoder eller personer til forstanderen, hovedkontoret eller direkte til bestyrelsen.

Mange klager skal ofte løses gennem en samtale mellem forstanderen og den, der klager. Det kan være

misforståelser, der skal afklares, eller interne forhold, som skal gennemgås igen. Husk altid, at forstanderen

er forpligtet til, at bestyrelsesformanden skal informeres så hurtigt som muligt, når der kommer klager over

institutionen. Også selvom bestyrelsen måske ikke skal inddrages i første omgang. Såfremt en beboer,

pårørende, myndighed m.fl. klager, er det som udgangspunkt forstanderen klagen skal rettes til.

Forstanderen skal handle på klagen og orientere formanden. Bestyrelsen orienteres ved førstkommende

bestyrelsesmøde og tager klagen til efterretning.

Hvis forstanderen holder et løbende informationsflow til bestyrelsesformanden, vil deres indbyrdes forhold

dels styrkes, dels vil mange problemer kunne løses, inden de vokser sig store. Der er flere krav om

dokumentation af især utilsigtede hændelser (UTH), men mange af beboernes udfordringer og reaktioner i

hverdagen vil også blive dokumenteret i det enkelte Mariehjems it-systemer (Bosted eller Care). Det vil

derfor altid være muligt for bestyrelsen at få en grundig sagsgennemgang, hvis det skulle blive nødvendigt

(Husk dog igen på, at den daglige drift er forstanderens domæne).

Såfremt klagen drejer sig om forstanderen selv, kræver det en indsats af bestyrelsen/

bestyrelsesformanden sammen med hovedkontoret. I så tilfælde igangsættes en sagsgang, hvor de

forskellige parter bliver hørt. Aftal på forhånd med både forstander og hovedkontor, hvordan I/ du har

tænkt jer at undersøge sagen. Det er vigtigt at forblive åbne og ærlige overfor hinanden, så længe

samarbejdet kører – og det vil som hovedregel være tilfældet nærmest hver gang.

Hvis klagen kommer i pressen, vil der komme et ubehageligt pres udefra, som skal behandles med ligeså

stor agtpågivenhed. Se mere under Pressestrategi. Kontakt hovedkontoret hurtigst muligt – og aftal hvem,

der skal udtale sig, om hvad og hvornår.

Husk på, at tavshed og lukkede døre ikke er en særligt god løsning overfor pressen (de finder altid nogen,

der gerne vil udtale sig, så det er bedre, at det er jer – end nogen, der ikke er enige med jer!). Personsager

er principielt altid lukkede, men man kan udtale sig om det pågældende Mariehjems værdier, driftsform,

procedurer og lovgrundlag. Jeres svar er vigtige, så sørg for, at det bliver jeres udtalelser, der bliver hørt. I

personsager kan man godt pålægge medarbejdere og forstander tavshedspligt.

Under kritiske tilsyn vil der være det ekstra perspektiv, at en offentlig (kommunal) myndighed giver påbud.

Normalt vil forstanderen have udtalt sig om tilsynsrapporten, så bestyrelsen kan informeres i god tid, inden

selve rapporten udkommer. Tilsynet vil normalt have en række af anbefalinger (og i værste tilfælde påbud),

som institutionen skal rette og leve op til fremover. Som bestyrelse skal I naturligvis også kontrollere, at

dette arbejde bliver prioriteret og udført af forstanderen. Forstanderen skal altid orientere bestyrelsen om

tilsyn.

Indenfor patientsikkerhed arbejder man med kerneårsagsanalyser. Det er en teambaseret og grundig

analyse af en alvorlig utilsigtet hændelse. De grundlæggende årsager til hændelsen afdækkes gennem en

24

proces, hvor man systematisk indsamler og analyserer informationer i forbindelse med en konkret

enkeltstående utilsigtet hændelse. Du kan læse mere om patientsikkerhed på Dansk Selskab for

Patientsikkerheds hjemmeside: http://patientsikkerhed.dk/

Tilbage til indholdsfortegnelsen

25

2.7 Det politiske spændingsfelt

Det danske velfærdssamfund har ikke en masse private tilbud. De rent private tilbud på det sociale

velfærdsområde fylder pt. kun 4 %, mens de selvejende tilbud har ca. 13 % af ’markedet’. De resterende 83

% har i de seneste 5 år (fra 2008-2013) ligget konstant i det offentlige – primært i kommunerne (Kilde:

Selveje Danmark, 2013).

Kommunerne spiller en central rolle i driften af den offentlige velfærd i Danmark, og de betaler for den

visiterede støtte i de private og selvejende botilbud og plejehjem. Og da kommunerne er politisk styret, så

befinder Mariehjemmene sig i det, der er blevet kaldt ’det politiske spændingsfelt’.

Det er feltet mellem borgernes forventninger og krav til den offentlige service, borgernes faktiske

brugeroplevelser og det politiske system. Især det politiske systems løfter overfor borgerne sammenholdt

med de økonomiske realiteter giver let anledning til spændinger. Enkeltsager i medierne og de politiske

reaktioner herpå kan gøre situationen særdeles spændingsfuld – og så er der behov for, at bestyrelsen

træder i karakter.

Der er altid forskellige interesser omkring en offentlige virksomhed/institutionen. Samlet set udgør det

virksomhedens generelle omdømme, dvs. grundlaget for den politiske opbakning til finansiering af

institutionen – og dermed hele institutionens eksistens.

Borgerne vil altid have visse forventninger til, hvad der tilbydes af ydelser i det enkelte Mariehjem - og de

faktiske, konstaterede brugeroplevelser skal kunne dokumenteres overfor det politiske system for at kunne

beholde finansieringen. Det sker typisk gennem visitation, handleplaner og tilsyn (hvilket er skærpet på det

sociale område fra 1. januar 2014 med de nye tilsyn). Borgernes forventninger og den egentlige

’kundetilfredshed’ med tilbuddet er en vigtig faktor, fordi borgernes opfattelse vil smitte af på det politiske

system (om end mere usystematisk end på dokumentations-siden).

Der vil altid være en generel opfattelse af og interesse for virksomheden uden nødvendigvis at være

baseret på en personlig oplevelse. Der kan således være mange forskellige stakeholders til det enkelte

Mariehjem, som nedenstående tegning viser. Det er disse grupper, som der holdes en konstruktiv og positiv

dialog med:

26

Samlet set skal såvel bestyrelsen som institution være i stand til at gøre rede for jeres betydning overfor de

vigtigste stakeholders: Beboerne, ansatte, pårørende og politikere. Det er tre forskellige former for

dokumentation/ PR, som bliver betegnet ”Nytte”-rapportering. Og bestyrelserne skal være opmærksomme

på disse forhold. Det er ikke længere nok, at kun én af grupperne er tilfredse. Alle fire grupper skal

tilgodeses i balance.

Tilbage til indholdsfortegnelsen

27

2.8 Selskabsledelse og -etik

I 2001 udgav det såkaldte Nørby-udvalg en rapport med anbefalinger for god selskabsledelse i Danmark

(rapportens korrekte, fulde navn er: ”Nørby-udvalgets rapport om Corporate Governance i Danmark –

Anbefalinger for god selskabsledelse i Danmark”).

Rapporten er skrevet til brug i store aktieselskaber, men den er i dag et centralt referencepunkt for enhver

bestyrelse – og alle typer bestyrelser og råd kan få brugbar inspiration i Nørby-udvalgets arbejde.

Anbefalingerne er blevet opdateret løbende siden 2001. Den seneste opdatering er fra 2013. Den kan læses

på dette link: http://corporategovernance.dk/file/372481/anbefalinger-for-god-selskabsledelse.pdf

Nørby-udvalget beskriver Bestyrelsens opgaver og ansvar således:

(Note: I Mariehjemmene arbejder vi ikke med begreber som ’aktionærer’, ‘direktion’ og ’selskabet’, men

udskift disse ord med ‘beboere/ pårørende/ borgere/ fonden’, ‘forstander’ og ’institutionen’, så giver dette

citat fin mening, selvom det ikke kan overføres fuldstændigt til Mariehjemmenes bestyrelser. Der er

perspektiver som ’kommunen som hovedkunde/ betaler’ og ’borgeren/ brugeren som kunde’ til forskel fra

de private virksomheders virkelighed.)

”Det påhviler bestyrelsen at varetage aktionærernes interesser med omhu og under behørig

hensyntagen til de øvrige interessenter. For så vidt angår den ledelsesmæssige arbejdsfordeling mellem

bestyrelse og direktion, er det bestyrelsens opgave og ansvar at forestå den overordnede ledelse af

selskabet samt fastlægge retningslinjerne for og udøve kontrol med direktionens arbejde. Udvikling og

fastlæggelse af hensigtsmæssige strategier for selskabet er en væsentlig ledelsesopgave. Det er

væsentligt, at bestyrelsen i samarbejde med direktionen sikrer, at der løbende sker en udvikling af og

opfølgning på de nødvendige strategier.”

Som udgangspunkt skal bestyrelsen indgå i dialog og samarbejde. Man er med til at træffe hensigtsmæssige

beslutninger. Man er en del af en succes. Men det kan ske, at bestyrelsen skal træffe vanskelige

beslutninger. Det er de beslutninger, der ender med et nødvendigt NEJ, eller et dristigt JA. Det er de

beslutninger, der kan være uenighed omkring – og som kan gå på tværs af forstanderens ønsker, eller

pålægger medarbejdere og ledelse yderligere opgaver. Det er bestyrelsesmedlemmets pligt også at træffe

ubehagelige, men nødvendige beslutninger.

Som bestyrelsesmedlem skal man både kunne sige fra og til – og tage initiativer, når det er nødvendigt.

Bestyrelsesmedlemmerne har såvel et juridisk som moralsk ansvar. Derfor må man løbende sætte sig ind i

relevante sager og spørgsmål – samt vide, hvad lovgivningen stiller af krav til det pågældende hjem.

Bestyrelsesmedlemmerne har også en forpligtelse til at sætte sig ind i virksomhedens engagementer.

Før indtrædelse i en bestyrelse, skal man overveje, om man kan afsætte den nødvendige tid til

bestyrelsesarbejdet. Det kan også være nødvendigt, at overveje sin stilling som bestyrelsesmedlem, hvis

man konsekvent er uenig med de andre bestyrelsesmedlemmer eller altid melder afbud til møderne. Som

bestyrelsesmedlem påtager man sig et ansvar for hele bestyrelsens arbejde og beslutninger. Man kan

komme til at stå i en loyalitetskonflikt i mellem sig selv og organisationen, hvis man ikke siger fra i tide. I

yderste konsekvens kan det blive nødvendigt at udtræde af bestyrelsen. Læs mere under medlemmets

rolle og ansvar.

28

Alle bestyrelsesmedlemmer i Mariehjemmene er udpeget på baggrund af erfaring og kompetencer. Der

lægges altid op til – og Mariehjemmene har gode erfaringer med - længerevarende samarbejde i

bestyrelserne. Det sikrer kontinuitet i arbejdet – både i bestyrelsen og i det enkelte Mariehjem.

Tilbage til indholdsfortegnelsen

29

2.9 Kodeks for politisk ledelse

Nørby-udvalgets anbefalinger henvendte sig primært til store aktieselskabers bestyrelse. Det er

inspirerende på sin måde. Vi kan dog også hente inspiration fra andre sider af det danske samfund med

hensyn til bestyrelsesarbejde. Morsø Kommune var landets første kommune, der har udarbejdet kodeks for

deres ledere – ikke kun i kommunalbestyrelsen, men i hele administrationen og medarbejderstaben. Det er

der kommet hele fire kodeks ud af, som du kan finde på dette link:

http://upsite.ipapercms.dk/MorsoeKommune/MorsKommune/Kodeks/

Du kan læse mere om Morsø Kommunes kommunalbestyrelse her: http://www.morsoe.dk/om-

kommunen/kommunalbestyrelsen/kodeks%20for%20god%20politisk%20ledelse.aspx

Det er kodekset for politisk ledelse, der er mest interessant for jer som bestyrelsesmedlemmer i

Mariehjemmene. Vi vil derfor nævne de 9 anbefalinger her, for de kan sagtens bruges i Mariehjemmenes

sammenhæng også:

Det interne arbejde og samspil i kommunalbestyrelsen

1. Vi arbejder ud fra fastlagte politikker og har fokus på strategier og udvikling

2. Vi arbejder ud fra klare, målbare mål med efterfølgende opfølgning

3. Vi påtager os ansvaret for og forklarer de trufne beslutninger

Kommunalbestyrelsens udadrettede opgaver og samspil med omverden

4. Vi synliggør gode resultater og historier

5. Vi arbejder med åbenhed, synlighed, dialog og inddragelse

6. Vi samarbejder med alle, der bidrager konstruktivt til kommunens udvikling og fremtid

Samspillet mellem kommunalbestyrelsen og administrationen

7. Vi arbejder ud fra klare og præcise beslutningsoplæg med beskrevne konsekvenser og

løsningsforslag

8. Vi samarbejder med en loyal og troværdig administration

9. Vi fører dialog med administrationen direkte

Tilbage til indholdsfortegnelsen

30

2.10 Pressestrategi

Der er kommet mange flere medier i de senere år med opblomstringen af sociale medier på internettet.

Det betyder, at behovet for historier er øget, men også at det nu kræver endnu kraftigere overskrifter for at

slå igennem informationsmuren. Derudover går det hurtigt med at få ’en historie’ på de sociale medier. I

den sammenhæng er institutioner som Mariehjemmene potentielt godt stof at skrive om for journalister.

Mariehjemmene arbejder med mennesker, der repræsenterer ’skæbner’, og vi er private virksomheder

(uanset at vi er en non-profit organisation), som arbejder med offentlige skatteyderkroner.

Mariehjemmene er derfor sårbare overfor pressehistorier, hvorfor det er fornuftigt at udarbejde en strategi

for det enkelte Mariehjem i forhold til, hvordan I vil håndtere pressen både i ’fredstid’ og i ’krigstid’.

Her er nogle råd til, hvad I som minimum bør gøre på dette område:

1. Beslut jer for, hvem på stedet, der må udtale sig til pressen. Det sikrer, at Mariehjemmet fremstår

som en samlet enhed, og journalisten ikke kan ’shoppe’ rundt hos flere ansatte for at få bekræftet

en ’god’ historie. Det vil typisk være forstanderen eller formanden, der er Mariehjemmets

talsperson. Forstanderen skal altid informere bestyrelsesformanden om alle pressesager og klager.

2. Sørg for, at I får jeres gode historier ud i fredstid. Hvis I får opbygget en godt forhold til en eller

flere journalister med jeres egne gode historier, kan I måske fremover også blive brugt som kilder

eller eksperter på området. Hvis journalisten har en positiv grundopfattelse og viden om jer, vil der

være en større mulighed for, at en mindre god historie bliver nuanceret og dermed stillet mindre

hårdt op (eller i bedste fald helt droppet!).

3. Start med alle jeres lokale medier som formidler af jeres gode historier. Det er svært at få

historier i landsdækkende aviser, radio- og TV-stationer. I lokalområdet har man dækket et af de

vigtigste væsentlighedskriterier i pressearbejdet, nemlig lokalkendskab. Lokalavisens læsere og

lokalradioens lyttere kender sandsynligvis jeres Mariehjem. Ikke specielt godt, men de bør vide, at I

findes. Invitér derfor lokalpressen hver eneste gang, at I synes, I har en god historie. Det kan være

ibrugtagning af et nyt teknologisk hjælpemiddel, ansættelse af en special-medarbejder, åbning af

nye tilbud i institutionen, nye målgrupper, nye bestyrelsesmedlemmer (!) og gode beboer-

oplevelser. Husk at det er disse fredstid-historier, der skal hjælpe jer i krisetider.

4. Forbered jeres historier ordentligt ved at spørge: Hvem skal vide noget, hvad skal de vide og

hvorfor skal de vide det? Vælg det vigtigste budskab og formuler det i korte sætninger og uden

indforstået fagsprog. Få eventuelt en hurtig gennemlæsning af jeres pressemeddelelse/ historie på

hovedkontoret. Når jeres historie er skrevet, så kontakt det medie, I har valgt (både pr. telefon og

e-mail) og hør, om de er interesserede i at bruge jeres historie. Husk at medier lever af at modtage

historier fra deres læsere/ lyttere/ seere, så de har også brug for jer. De får dog også mange

henvendelser hver dag, så måske vælger de ikke jeres historie hver gang.

5. I krigstider skal man bruge sin kriseplan. Derfor skal I have udformet en kriseplan for jeres

Mariehjem: Hvem gør hvad hvornår i institutionen, når I ved eller har hørt, at der er en historie på

vej om jeres Mariehjem? Hvem skal vide noget, hvad skal de vide, og hvorfor skal de vide det? Hvis

31

en journalist ringer, så prøv at spørge ind til, hvad historien handler om. Svar gerne med det

samme, hvis man er ”klædt på” til det. Ellers meld ud, at ”jeg ikke ved det, men gerne vil undersøge

det - og vende tilbage inden for en time eller snarest muligt”. Så kan I få tid til at forberede jeres

budskab ud fra det, I ved, og I kan også kontakte hovedkontoret for gode råd. Når I ringer tilbage til

journalisten (for det skal I!), så få for det første afklaret, om I udtaler jer til baggrund (research)

eller citat? Spørger I ikke, vil journalisten tage for givet, at hun/ han kan citere frit fra jeres samtale.

I interviewet skal I sige det vigtigste først – og så holde fast i det budskab, som I har forberedt. Svar

på spørgsmålene, men sørg for hurtigst muligt at vende tilbage til jeres budskab.

Tilbage til indholdsfortegnelsen

32

2.11 Forretningsorden

Alle Mariehjem har deres egne vedtægter, der beskriver institutionens formål og driftsvilkår – og som er

det juridiske grundlag. Der kan være fordele ved at styrke beskrivelsen af bestyrelsens arbejdsgrundlag

yderligere, f.eks. med en forretningsorden. Arbejdsdelingen mellem bestyrelse og forstander kan

fastlægges i en forretningsorden eller følge op på områder i funktions- og stillingsbeskrivelse for

forstanderen.

Forretningsordenen er bestyrelsens arbejdsgrundlag, som skal sikre, at møder indkaldes og afholdes, og at

beslutninger træffes og føres ud i livet.

En hensigtsmæssig forretningsorden suppleret med en rettidig planlægning af bestyrelsens arbejde kan

være med til at sikre, at bestyrelsens beslutningsgrundlag lever op til nutidens krav.

En forretningsorden for bestyrelsen kan f.eks. indeholde følgende afsnit:

1. Bestyrelsens konstituering

2. Bestyrelsesmødernes antal og indkaldelse

3. Bestyrelsens beslutningsdygtighed

4. Dagsorden

5. Forhandlingsprotokol (referat)

6. Fortrolighed

7. Habilitet

8. Forstanders opgaver samt regelmæssig vurdering af forstander

9. Bestyrelsens opgaver – herunder formandens rolle

10. Budgetter og planer, herunder risikostyring

11. Årsregnskab, revision, mv.

12. Bestyrelsens selvevaluering

13. Tiltrædelse af forretningsorden

14. Ændringer af forretningsorden

Tilbage til indholdsfortegnelsen

33

2.12 Bestyrelsens hyppigste fejltrin

1. Bestyrelsen ser på de forkerte præstationsmål

Bestyrelsen modtager ofte de informationer om virksomhedens præstationer, som ledelsen forsyner

bestyrelsen med. Men det kan hænde, at bestyrelsen ikke forsynes med de relevante informationer.

Regnskabsmæssige og historiske data er ofte ikke tilstrækkelige. Data og informationer skal også være

fremadrettede, så nye aktuelle signaler fanges.

2. Mangelfuld disciplin ved valg af bestyrelsesmedlemmer

Hvad der var den rigtige bestyrelse for institutionen for tre år siden, behøver ikke at være den rigtige

bestyrelse i dag. Bestyrelsen bør løbende foretage en evaluering af bestyrelsens kompetencer og

kompetencebehov samt af bestyrelsens sammensætning.

3. For stort fokus på eget offentligt omdømme

Bestyrelserne og deres enkeltmedlemmer er i stigende grad bekymrede over, hvordan deres omdømme

påvirkes af tilknytningen til den enkelte virksomhed. Det er berettiget, da omverdenens forventninger til

dem er steget markant i de seneste år.

4. Ignorerer eksterne samarbejdspartnere

Der er i disse år et stigende pres fra eksterne samarbejdspartnere som kommuner, pårørende,

fagforeninger og mulige investorer (f.eks. i forbindelse med dannelse af nye boliger) om at blive hørt.

Bestyrelsen skal være opmærksom på disse signaler. Bliver medierne involveret, kan projektørlyset hurtigt

blive skarpt og ubehageligt. Bestyrelsen skal lade eksterne samarbejdspartnere komme med forslag og

emner til debat.

5. Sen reaktion på kritiske risikofaktorer

De seneste år har der været et stigende fokus på, at bestyrelsen skal være opmærksom på potentielle risici.

Men mange bestyrelser bliver først orienteret om risici, efter at ulykkerne er indtruffet. Det er derfor af

betydning, at ledelse og bestyrelse i samarbejde skaber sig overblik over de mest oplagte risici, før de

indtræffer.

6. Bestyrelsen antager, at ledelsen har styr på de mest oplagte risici

For at bestyrelsen kan være sikker på at få varsling om oplagte risici, skal ledelsen have systemer og

processer på plads med henblik på at opfange signalerne. Bestyrelsen skal sikre, at institutionen har

etableret processer for risikovurdering, hvor konkrete risici er identificeret, analyseret og kommunikeret

opad.

7. For meget fokus på nye regler, så bestyrelsen glemmer, hvad den skal gøre

Bestyrelsen kan let komme til at fokusere for meget på at leve op til nye regler om corporate governance

(god selskabsledelse) [link til selskabsledelse og -etik], risikostyring og regnskabsstandarder. Selvom alle

regler overholdes, kan bestyrelsen alligevel arbejde ineffektivt. Det vigtigste er fortsat at udstikke

retningslinjer, rådgive, sparre med og coache den daglige ledelse om, hvordan og i hvor høj grad

virksomheden løser sine opgaver.

34

8. Dårlige strategier tages ikke af bordet

Mange bestyrelser gør et stort arbejde i forbindelse med strategiarbejde med forudgående analyse af

markeder, konkurrenceforhold og produkter, før planer og strategier godkendes. Men mange bestyrelser

går ikke dybt nok ned i substansen. De ser ikke de alternative strategiplaner, som ledelsen har taget af

bordet. De ser heller ikke ledelsens plan for implementering af strategien, herunder tilpasning af

organisation og ressourceallokering.

9. Dårlige beslutninger omkring forstanderen

Bestyrelsens vigtigste opgave er at udpege en forstander. Det er en vigtig - og kan være en vanskelig -

beslutning at træffe. Først når forstanderen har leveret konkrete resultater, ved bestyrelsen, om dens

beslutning var rigtig. Før ansættelsen (allerede ved annoncering) bør bestyrelsen derfor nøje overveje,

hvilke kompetencer og profil det pågældende Mariehjem p.t. har brug for.

Der vil altid være repræsentation fra Fonden ved ansættelse og afskedigelse af forstander – inddrag deres

erfaring og viden. Ansættelse af forstander er en af de vigtigste opgaver for en bestyrelse, men den

løbende opfølgning og sparring er mindst ligeså essentiel.

Bestyrelsesformanden spiller en central rolle i denne opfølgning, for det er vedkommende, der er ansvarlig

for den ledelsesmæssige kommunikation og sparring med forstanderen, blandt andet ved gennemførelse af

LederUdviklingsSamtale og de regelmæssige statusmøder/opfølgning.

10. Den oversete faktor?

Der er forskellige forventninger og krav til bestyrelser og bestyrelsesmedlemmer i forskellige slags

virksomheder. Hvad mener du er den vigtigste faktor for at udføre fremragende bestyrelsesarbejde i dit

Mariehjem?

Tilbage til indholdsfortegnelsen

35

2.13 Spørgsmål til refleksion: Hvilken bestyrelse er vi?

Bestyrelsesarbejde er ikke ligeså forudsigeligt som samlebåndarbejde, men mange ting kan planlægges og

kontrolleres ved brug af sund fornuft, erfaring og ambitiøs, god ledelse. Nedenfor er beskrevet fem

forskellige typer af bestyrelser, som alle findes i forskellige virksomheder i dag. De beskrives på en skala,

der går fra mindst til mest involveret.

I kan som bestyrelse bruge disse fem typer til at afklare, hvor I synes jeres bestyrelse skal ligge på skalaen –

og hvor involveret, I forventer, at I skal være i bestyrelsesarbejdet på Mariehjemmet i de kommende år.

1. Den passive bestyrelse

Bestyrelsens aktivitet og deltagelse er på et minimum, og arbejdet er stort set alene baseret på

forstanderens input. Bestyrelsen har begrænset selvstændighed. Hovedopgaven er at godkende

forstanderens beslutninger, herunder det årlige budget og regnskab.

2. Den kontrollerende bestyrelse

Denne model afspejler, at der i bestyrelsen er en ansvarlighed i forhold til aktionærer/ kunder/ beboere.

Bestyrelsen arbejder seriøst med at holde øje med, at virksomheden er ordentligt ledet, og at forstanderen

lever op til bestyrelsens overordnede krav om indsigt og dygtighed. Bestyrelsen går også ind i planlægning

af rekruttering af både nye bestyrelsesmedlemmer og ny forstander (når det er nødvendigt).

3. Den engagerede bestyrelse

I denne model fungerer bestyrelsen som en partner for forstanderen. Bestyrelsen bidrager med indsigt,

rådgivning og støtte til nøglebeslutninger. Bestyrelsen erkender sit ansvar for at overvåge forstanderen og

virksomhedens præstationer. Bestyrelsen har grundige drøftelser og overvejelser om afgørende

beslutninger, f.eks. strategi og investeringer, og den definerer aktivt sin egen rolle og grænserne i forhold til

forstanderen.

4. Den intervenerende bestyrelse

Denne bestyrelsestype er almindelig i virksomheder i krise. Bestyrelsen bliver dybt involveret i

nøglebeslutninger for virksomheden, og der afholdes hyppige møder med intense drøftelser, ofte indkaldt

med korte varsler.

5. Den operationelle bestyrelse

Denne bestyrelsestype arbejder med et særdeles dybt engagement i virksomhedens udvikling. Bestyrelsen

træffer selvstændige nøglebeslutninger, som forstanderen så fører ud i livet. Denne model er mest

almindelig i unge, nyetablerede virksomheder, hvor forstanderen har specialistviden og -erfaring, men

mangler ledelseserfaring.

Tilbage til indholdsfortegnelsen

36

3.1 Medlemmets rolle og ansvar

Den væsentligste opgave for en bestyrelse er gennem økonomisk forsvarlighed og rettidig omhu at arbejde

for, at det enkelte Mariehjem lever op til sine vedtægter. Det gøres blandt andet ved:

Indadtil at repræsentere institutionens mange interessenter gennem

Fastlæggelse af institutionens overordnede strategi

Kontrol med at strategien realiseres

Sammenhæng i økonomien

Rådgivning og sparring med forstanderen

Udadtil at være institutionens ambassadør gennem

Kontakt med borgere, beboere, pårørende og andre interessenter

Kontakt med det politiske system

Kontakt med organisationer

Kontakt med lokalsamfund og civilsamfund

Selvom man måske er blevet en del af bestyrelsen for at varetage eller repræsentere bestemte interesser

(såsom en kommune, en brugerorganisation eller samarbejdspartner), skal man som bestyrelsesmedlem

varetage alle interessenters interesser i et afbalanceret forhold. En bestyrelse er et team, som har til

opgave at tage sig af det pågældende mariehjems formål.

Det enkelte medlem har et ansvar for at udøve sit bestyrelseshverv bedst muligt og med den størst mulige,

rettidige omhu. Bestyrelsen skal løbende drøfte, hvornår hvervet bliver passet ’bedst muligt’.

Bestyrelsen har det overordnede ansvar for det pågældende Mariehjem [Link til En selvejende institution]

En bestyrelse kan pålægges et erstatningsansvar efter dansk rets almindelige erstatningsregler:

- Der er lidt tab og

- Bestyrelsen skønnes at have handlet uansvarligt eller forsømmeligt.

Det er en forudsætning, at der er en årsagssammenhæng mellem handling og tab – som beror på en

konkret vurdering i hvert enkelt tilfælde. Udgangspunktet er dog, hvordan et normalt, fornuftigt og

ansvarsbevidst bestyrelsesmedlem ville have handlet i samme situation. Ansvaret afgøres for det enkelte

medlem, hvis det kan påvises, at man har gjort opmærksom på en sådan uansvarlig adfærd i bestyrelsen på

forhånd. Det er derfor vigtigt at få sin uenighed skrevet ind i referatet, så det senere kan påvises, at man

ikke deltog i uansvarlige eller forsømmelige handlinger. Alle Mariehjems vedtægter er åbne for, at

uenigheder bliver ført til protokol. Hvis det ikke er nedskrevet, vil hele bestyrelsen (uanset afstemninger og

mundtlige forståelser) hæfte personligt og solidarisk.

Det enkelte bestyrelsesmedlem har således ansvar for både at få den relevante information og have

opstillet procedurer, der sikrer, at bestyrelsen får de korrekte informationer i tide til at kunne handle

ansvarligt.

Bestyrelsen er den øverste ledelse på det enkelte Mariehjem. Bestyrelsen skal være loyale overfor de

beslutninger, som Fondsbestyrelsen træffer.

37

Fonden Mariehjemmene har nedskrevne vedtægter [Link til Juridiske afsæt – vedtægter og lovgrundlag],

ligesom hvert enkelt lokalt Mariehjem har vedtægter. Vedtægterne for såvel Fonden som for det enkelte

Mariehjem er det juridiske afsæt. Det er vigtigt, at man med jævne mellemrum gennemgår vedtægterne og

sikrer sig, at de fortsat passer til de faktiske forhold. Hvis der ikke længere er overensstemmelse mellem

Mariehjemmets formål og aktiviteter, må bestyrelsen tage initiativ til at justere enten aktiviteterne eller

formålet. Det er vedtægterne, der fastlægger, hvordan bestyrelsen vælges og eventuelt hvilke poster, der

skal være i bestyrelsen.

Bestyrelsen konstituerer sig selv med formand og næstformand - hvert år på regnskabsmødet (det første

møde i et nyt år), jf. vedtægter.

På det samme møde vælges/genvælges bestyrelsesmedlemmer – hvert andet år (nogle

bestyrelsesmedlemmer i lige år og andre i ulige år).

Formand og forstander udfærdiger sammen dagsordenen til bestyrelsesmøde – bestyrelsesmedlemmer

kan altid komme med forslag. Hovedkontoret hjælper med opsætning og udsendelse m.m. I dagsordenen

skal oplyses om, hvilke punkter der er til orientering/drøftelse/beslutning. Fra hvert bestyrelsesmøde

foreligger et referat. Bestyrelsesmedlemmerne skal på det efterfølgende bestyrelsesmøde godkende og

underskrive referatet.

Bestyrelsen er ansvarlig for det pågældende Mariehjems økonomi. Det er hovedkontoret, der løbende

overvåger økonomien, udfærdiger regnskab og kommer med forslag til budget – i et samarbejde med

forstanderen. Både regnskab og budget er den samlede bestyrelses ansvar, selv om hovedkontoret

udarbejder det.

Boligbestyrelser og servicebestyrelser

På Mariehjem etableret efter almenboligloven er nedsat to bestyrelser – servicebestyrelsen og

boligbestyrelsen.

Boligbestyrelsen fungerer som i andre boligforeninger og har ansvar for boliger og fællesarealer (IKKE

servicearealer) og skal blandt andet påse, at boligerne er i god stand og kvalitet; at huslejen er i balance; at

huslejen er så billig som muligt. I denne bestyrelse skal 3 af ”pladserne” være repræsenteret af beboere

eller repræsentanter, der er godkendt af beliggenhedskommunen.

Servicebestyrelsen skal sikre, at lovgrundlag i sammenhæng med de ydelser, som det enkelte Mariehjem

yder, overholdes.

På nogle af hjemmene afholdes møder i bolig- og servicebestyrelsen under samme møde, hvor

medlemmerne er de samme. På andre hjem er det to forskellige bestyrelser og to forskellige møder. I

dagsorden skal det tydeliggøres om punkter er under boligdelen eller servicedelen. Der er ”vandtætte”

skodder mellem de to bestyrelser – også i forhold til økonomi. Der findes således også to forskellige sæt

vedtægter for de pågældende hjem.

Friplejeboliger har kun én bestyrelse - og er derfor både ansvarlig for boliger og servicedelen.

38

Forsikring

Der er i de senere år tegnet en del ansvarsforsikringer for bestyrelser. Det skal i den forbindelse oplyses, at

der ved domstolene har været en tendens til udenfor professionelle erhverv (advokat, revisor o.l.) alene, at

pålægge erstatningsansvar ved forsætlighed eller grov uagtsomhed. Normalt dækker sådanne forsikringer

ikke ved forsætlighed og ofte heller ikke ved grov uagtsomhed. Men forsikringen vil kunne dække

omkostningerne til retssagen, hvis nogen skulle rejse en ansvarssag. En bestyrelsesforsikring kan have

meget forskellig pris – og dækning – fra ca. 2.000 kr./år helt op til omkring 30.000 kr./år. Hovedkontoret har

en aftale med en forsikringsmægler, der kan give tilbud herpå.

Den bedste forsikring er, at bestyrelsen løbende drøfter procedurer, ansvar, tvivlsspørgsmål, rettidigt

omhu, kompetencer samt bestyrelsens arbejde.

Tilbage til indholdsfortegnelsen

39

3.2 Bestyrelsen som et team

Når man påtager sig hvervet som bestyrelsesmedlem, tager man også et ansvar på sine skuldre. Ansvaret

for at det Mariehjem, man bliver bestyrelsesmedlem for, udvikler sig bedst muligt med veldrevet økonomi,

stærk ledelse, høj faglighed og tilfredse beboere i velfungerende bygninger og omgivelser. Mariehjemmene

har over 55 års erfaring på dette område. Derfor er der megen organisatorisk kraft og viden, såvel lokalt

som på hovedkontoret, til at støtte nye (og gamle) bestyrelsesmedlemmer.

En velfungerende bestyrelse arbejder som et team. Det vil sige at hele bestyrelsen står sammen om den

fælles sag – drift og udvikling af det enkelte Mariehjem. Et team behøver ikke altid være enige om alle

sager på møderne, men når man udtaler sig offentligt, er det en fælles udmelding. Et team er en gruppe

mennesker med komplementære færdigheder engageret i fælles formål, resultatkrav og tilgang.

Der er fire variable for teamets præstation, som bør kunne drøftes af bestyrelsen til enhver tid – og som er

vigtige at tage op hver gang, der skal rekrutteres og introduceres nye bestyrelsesmedlemmer:

1. Mål: Den enkelte må forstå og acceptere teamets mål

2. Roller: Teamdeltagere må vide, hvad andre (i teamet og udenfor teamet) ønsker og forventer af

dem.

3. Procedurer: Alle teamets medlemmer må vide, hvordan man arbejder sammen med andre (f.eks.

træffer beslutninger og løser problemer)

4. Relationer: Mennesker, der holder af og respekterer hinanden, arbejder oftest mere effektivt

sammen end de, der ikke holder af og respekterer hinanden.

Se i øvrigt også afsnit om Kompetenceprofil for bestyrelsen, hvor der er vejledning til, hvorledes en

hensigtsmæssig bestyrelse kan sammensættes.

Se også selvevalueringsskema for den samlede bestyrelse i skema til evaluering af bestyrelsen samt skema

til evaluering af de enkelte medlemmer.

Tilbage til indholdsfortegnelsen

40

3.3 Formandens rolle

Det er et team-arbejde at arbejde sammen i en bestyrelse. Alle skal bidrage med deres kompetencer og

engagement for at opnå det bedst mulige resultat. Alle bestyrelsesmedlemmer i Mariehjemmene er ledere

(i hvert fald en del af ledelsen af det enkelte Mariehjem), men der er naturligvis en ekstra

ledelsesdimension i rollen som bestyrelsesformand i forhold til ledelse af og samarbejde med både

bestyrelse og forstander.

En effektiv bestyrelsesformand har gerne ledererfaring og et bredt netværk. Hun/han har evnen til at være

til stede, en høj integritet og er strategisk tænkende.

Formanden skal være opmærksom på, at hovedopgaven er at lede bestyrelsen – og ikke at være daglig

leder af institutionen. Derfor er det vigtigt med et tillidsfuldt samarbejde mellem bestyrelsesformanden og

forstander, hvor formanden støtter og rådgiver den daglige ledelse - med en klar arbejdsdeling mellem

parterne. Bestyrelsesformanden skal have gode sociale evner og have empati, evne til at håndtere

lederskab, være en god kommunikator og bevidst om sin egen rolle og fremtoning. Formandens rolle er at

lytte, være god til at bedømme andre, og hun/ han arbejder kontinuerligt på at styrke bestyrelsesarbejdet.

Nøglefaktorer/ -områder, som kan styrke en bestyrelsesformand:

- Udarbejder dagsorden (i samarbejde med forstander) og leder bestyrelsesmøderne

- I forbindelse med valg kontakter formanden medlemmer og forespørger om ønsker til

genvalg/udtrædelse.

- Dialog og samarbejde mellem formand og forstander, inklusiv en årlig LUS.

- Skabelse af godt samarbejdsklima i bestyrelsen gennem åbenhed og gennemsigtighed i

bestyrelsesarbejdet.

- Løbende forbedring af bestyrelsens effektivitet og arbejde.

- Fleksible arbejdsprocesser i bestyrelsen: formanden sikrer, at bestyrelsen fokuserer på relevante

emner, på en hensigtsmæssig måde, i rette tid og med styr på processen og indholdet.

- Åben og imødekommende lederstil, der skaber tillid og fremdrift.

- Formanden skal have fokus på den etiske standard.

- Formanden forbereder sig på sin rolle – hvad er det ansvar, de forpligtelser og de opgaver som

holdleder, som formandsposten indebærer? Hvordan skal bestyrelsesarbejdet foregå? Hvilken

ledelsesstil skal anlægges? Hvilken profil skal bestyrelsen have? Og hvordan skal samarbejdet med

forstanderen tilrettelægges?

- Bestyrelsesformanden er ansvarlig for bestyrelsens effektivitet.

At være bestyrelsesformand er en opgave, der bliver ved med at udvikle sig, indtil man trækker sig fra

posten. Det er en privilegeret, magtfuld og betydningsfuld opgave, som også kan være følelsesmæssig hård,

udfordrende og konfliktfyldt.

Det skal understreges, at bestyrelsesarbejde er en teampræstation, så det enkelte bestyrelsesmedlem også

skal være bevidst om sit ansvar og være med til at skabe et godt samarbejdsklima og høj effektivitet i

bestyrelsesarbejdet.

Tilbage til indholdsfortegnelsen

41

3.4 Rekruttering af medlemmer

I afsnittet om Kompetenceprofil for bestyrelse er beskrevet, hvilke kompetencer, der er vigtige for at få

samlet en effektiv og velfungerende bestyrelse. Der er forskel på, hvordan man teoretisk opnår den

’perfekte’ bestyrelse med alle relevante kompetencer inkluderet – og hvordan det kan ende i

virkelighedens verden.

Det er et vilkår i bestyrelser, at nye medlemmer kommer til – og hvordan rekrutteres de bedst muligt?

Der kan være overvejelser i forhold til såvel historik som strategiske kompetencer, som vil være

hensigtsmæssigt at drøfte, f.eks.:

På hvilket grundlag sammensættes bestyrelsen (historik)?

Hvilke kompetencer kan/skal vedkommende bidrage med?

Hvilke forventninger er der til et nyt bestyrelsesmedlem?

Hvilke aktiviteter skal der planlægges, for at vedkommende kan få det nødvendige kendskab til

organisationen?

Hvem skal inddrages – og hvornår?

Fondsbestyrelsen skal godkende udpegningen af de nye medlemmer, medmindre der står andet i de lokale

vedtægter.

På Mariehjem etableret efter friplejeboligloven kræves kopi af straffeattest ved indtræden i bestyrelsen,

ligesom det nye medlemskab skriftligt skal meddeles til Socialstyrelsen.

Hovedkontoret vil altid stå til rådighed med vejledning, støtte og netværksmuligheder i

rekrutteringsprocesserne. Bestyrelsesmedlemmer kan ifølge de lokale vedtægter rekrutteres af

bestyrelsen, selvsupplerende, udpeget af kommune/region eller udpeget af fonden.

Rekrutteringsproces

Et medlem udtræder/ønsker ikke at genvælges.

Dette er et punkt på dagsorden og protokolleres i bestyrelsesreferat

Under samme punkt fremlægger formanden oplæg til kompetenceprofil for nyt medlem

På bestyrelsesmødet kompletteres/udtages profiler, der således danner udgangspunkt for, hvilken

profil vedkommende gerne må have

På mødet beslutter man, hvem der eventuelt kontakter netværk i forhold til den ønskede profil

Opmærksomhed på, hvorledes et nyt medlem vælges: nogle er selvsupplerende, andre

udpeges/vælges af hovedkontoret eller kommune/region

I tiden mellem bestyrelsesmøderne koordinerer formanden afklaring af eventuelle kandidater

Formand (eventuelt sammen med hovedkontoret) har afholdt møde med kandidat(er) og det

medlem af bestyrelsen, der har anbefalet vedkommende. På mødet præsenteres kandidaten for

institutionen, Fonden Mariehjemmene, bestyrelsesarbejdet og arbejdsvilkår.

På det næste bestyrelsesmøde fremlægges præsentation af kandidaten og bestyrelsen

vælger/vælger ikke vedkommende. Nogle bestyrelser har en mulig kandidat med på et

bestyrelsesmøde, hvorefter parterne tager stilling til, om indtræden i bestyrelsen er aktuel/ikke

aktuel.

42

Såfremt en kandidat indtræder i bestyrelsen, protokolleres dette – og vedkommende er trådt ind i

bestyrelsen.

Refleksionsspørgsmål til en mulig kandidat

Eventuelle nye bestyrelsesmedlemmer kan blandt andet gøre sig følgende overvejelser:

- Har institutionen et omdømme, jeg vil identificeres med?

- Er de øvrige medlemmer af bestyrelsen personer, jeg vil kunne arbejde sammen med?

- Hvorledes er institutionens finansielle situation?

- Hvad kan jeg bidrage med?

- Kan jeg afsætte den nødvendige tid?

- Har jeg gjort mig det klart, hvilken position og ansvar jeg indtræder i?

- Er der eventuelt generel inhabilitet i forhold til andre hverv?

Områder, der skal gennemgås med en mulig kandidat (listen kan være lang, derfor er kun de basale

områder nævnt):

- Mariehjemmet/Fonden Mariehjemmene

- Hvordan er strukturen i institutionen og lovgrundlag?

- Vedtægterne

- Finansiering

- Bestyrelsen og bestyrelsens arbejde

- Fremlæggelse af bestyrelsens roller – formand, næstformand, medlemmer

- Er der medarbejderrepræsentanter/beboerrepræsentanter i bestyrelsen – og hvad indebærer det?

- Afholdelse af møder

- Deltagelse af hovedkontoret.

Tilbage til indholdsfortegnelsen

43

3.5 Mentorforløb for nye formænd

Mentoring

Mentoring indebærer at man gennem kommunikation og en tillidsfuld relation, formidler personlig

udvikling og kompetencer. Mentoring baserer sig på formidling af viden og erfaringer, som videregives af

en indsigtsfuld og erfaren formand/forstander til en ny formand/forstander med behov for udvikling af

specifikke kompetencer i bestyrelsen/på det enkelte hjem i Fonden Mariehjemmene.

Mentoring er mere end besvarelse af komplekse spørgsmål, for det handler om en fortløbende relation,

læring, åbenhed, dialog og handlemuligheder/løsning af udfordringer. Det er et forpligtende samvær

mellem erfarne og mindre erfarne formænd/forstandere.

Mentoring kan desuden være medvirkende til:

Kontinuerlig udvikling i organisationen

Kulturskabende

Dannelse af netværk

En forudsætning for at mentoring fungerer, er at matchet/kemien/tilliden mellem mentor og mentee er i

orden. Derfor taler hovedkontoret med mentee om blandt andet: Hvad forventer mentee? Hvilke behov

har mentee? I forhold til mentor er det dennes erfaringer og viden om organisationen.

Hovedkontoret matcher mentor og mentee i forhold til både formand/forstander ud fra blandt andet

følgende kriterier:

Mentees begrundelser for at have en mentor

Mentors erfaringer, lyst og tilbud som mentor

At mentor og mentee ikke allerede arbejdsmæssigt har jævnligt kontakt med hinanden

Om mentor og mentee komplementerer hinanden eller hvordan de udfordrer hinanden

Hvad er mentor?

En mentor skal således være indsigtsfuld på et fagområde og kende sine begrænsninger, men samtidig have

talent for at formidle denne viden til en anden. Det er en erfaren samtalepartner, som kender

bestyrelsesrollen/forstanderrollen og organisationen samt arbejdets indhold.

En mentor er hverken coach eller daglig leder. Mentoren skal have tid, lyst og evne til at engagere sig i

andre mennesker.

Mentoren kommer fra en af de andre bestyrelser/et af de andre hjem, hvilket giver mulighed for åbenhed i

samtalen samtidig med at mentoren har et godt kendskab til Fonden Mariehjemmene.

Hvad er en mentee?

En mentee er en ny formand/ny forstander, der har brug for introduktion, råd og vejledning, når

vedkommende starter som ny formand/forstander. Mentee kan altid kontakt mentor for at få sparring,

vejledning, rådgivning, m.m.

44

Opstart

Når mentee har fået mentors kontaktoplysninger, organiserer mentee selv forløbet med mentor. Et

normalt forløb består først af et afklaringsmøde, hvor mentee og mentor afstemmer jeres gensidige

forventninger. I vurderer endvidere om der er noget i jeres relation, der gør, at I ikke er det rigtige match.

Skulle det være tilfældet, kontakter I hovedkontoret.

Efter afklaringsmødet planlægger I selv de kommende møder.

Roller og ansvar

Mentee er ansvarlig for mentorforløbet, herunder koordinering af mødedatoer og forberedelse af indhold

til møderne. Ligeledes er det også mentee, der kontakter mentor, såfremt der opstår udfordringer under

forløbet. Det er mentees ansvar at være velforberedt til møderne og afsætte den fornødne tid til refleksion

før og efter møderne.

Mentor har ansvaret for processen på selve mødet. At I kommer grundigt om de emner, som mentee har

på dagsordenen, at mentee både bliver anerkendt og bekræftet, men også bliver udfordret og ser nye

vinkler på udfordringerne.

De beskrevne rammer og spilleregler er til inspiration for mentorforløb. De skal ses som udgangspunkt for

en forventningsafstemning - en psykologisk kontrakt - imellem mentor og mentee.

Afklaringsmødet - det første møde imellem mentor og mentee:

Forventningerne til mentor- og mentee-relationen skal afstemmes på det første møde

Spillereglerne og etikken i mentor og mentee relationen skal drøftes igennem

Mentor og mentee bestemmer selv, hvor møderne afholdes

Der træffes aftale om mødefrekvens og mødeform samt en rutine for, hvad der gøres, hvis

tidspunkter skal flyttes, møder aflyses, etc.

På afklaringsmødet skal mentee have gjort sig grundige overvejelser om de emner, temaer og

problemstillinger, som behandles under forløbet

Ved første møde foretages den endelige afklaring imellem mentor og mentee - og begge parter har

mulighed for at afbryde forløbet og kontakte hovedkontoret.

Rammer:

Mentorforløbets varighed er i udgangspunktet 8-12 måneder og består af et afklaringsmøde og

minimum 4 øvrige møder - antal og hyppighed aftales imellem mentor og mentee

Hvis der gensidigt er ønske om at fortsætte mentor og mentee relationen udover de 12 måneder,

er det muligt

Som en del af mentorforløbet afholdes et obligatoriske afklaringsmøde med henblik på at

forberede mentee på mentorrelationen

Ansvarsfordeling:

Ansvaret for mentorforløbet ligger i udgangspunktet hos mentee, der tager den indledende kontakt

til mentor for at aftale dato for afklaringsmøde

Forud for hvert møde sender mentee en kort dagsorden til mentor med angivelse af, hvad mentee

ønsker at drøfte på mødet. I dette ligger ikke, at mentor skal forberede sig til mødet, men blot få en

fornemmelse af emne og problemstillinger.

Mentee møder forberedt op til mentormøderne og forpligter sig til at afsætte tid til den

nødvendige refleksion efter mødet

45

Mentor har ansvar for at styre processen på selve mødet, så emner drøftes med forskelligt

perspektiv på tilfredsstillende vis

Spilleregler og etik:

Mentoren fungerer som professionel sparringspartner - ikke som coach - og matches til den enkelte

relation ud fra deres personlighed og faglige kompetencer

For at undgå enhver tvivl om mentors habilitet, må mentor ikke aktivt benytte sin relation til

mentee til at rekruttere denne eller på anden vis medvirke til at headhunte mentee eller

registrering i f.eks i jobbase.

Mentor såvel som mentee har pligt til at kontakte hovedkontoret, hvis der opstår problemer i

relationen

Mentor og mentee kan til en hver tid vælge at stoppe en dialog og/eller relation hvis de vurderer at

etik og fortrolighed er i fare for at blive brudt. Hvis det sker kontakt hovedkontoret

Der ydes ikke transportgodtgørelse til mentorer og mentees i forbindelse med deltagelse på

forskellige mentorarrangementer, da mentorforløbet er baseret på frivillighed

Et mentorforløb er en privat relation mellem mentor og mentee formidlet af hovedkontoret

Tilbage til indholdsfortegnelsen

46

3.6 Introduktion af nye medlemmer

Introduktionen af nye bestyrelsesmedlemmer starter før den nye kollegas første bestyrelsesmøde. Som

beskrevet i afsnittene om Rekruttering af bestyrelsesmedlemmer, skal kandidaten og bestyrelsen indgå i

en fortløbende dialog.

Derudover afholder hovedkontoret hvert kvartal Introduktionskurser for nye medarbejdere og

bestyrelsesmedlemmer. Dette 3-timers møde giver en bred indføring i hele paraplyorganisationen

Mariehjemmene – og er også et oplagt sted at udvide sit netværk indenfor organisationen.

For nye formænd arbejder Fonden Mariehjemmene med mentoring, som er et forpligtende samvær

mellem erfarne og mindre erfarne formænd. Mentoring er mere end besvarelse af komplekse spørgsmål,

for det handler om en fortløbende relation, læring, åbenhed, dialog og handlemuligheder/løsning af

udfordringer [Link til mentorforløb i Fonden Mariehjemmene].

Tilbage til indholdsfortegnelsen

47

3.7 Samarbejde med forstander

Bestyrelsen står for den overordnede ledelse af institutionen, mens driften forestås af forstanderen. I

afsnittet om [Link til Bestyrelsens opgaver og ansvar] nævnes områder, som alle bestyrelser skal varetage.

En af de vigtigste opgaver er den forsvarlige tilrettelæggelse af administration og bogføring, som normalt er

uddelegeret til den daglige ledelse. Det skal dog understreges, at det kun er den udførende opgave, der kan

delegeres – bestyrelsen har altid ansvaret i sidste ende. Derfor er det vigtigt for både bestyrelse og

forstander, at det gennem aftaler og planer er fastlagt, hvad der er bestyrelsens holdning og ønsker. Det

kan være fristende at lade forstanderen ’køre hele løbet’, men det er et skrøbeligt grundlag, når noget går

galt eller der opstår problemer. Bestyrelsen skal også løbende give forstanderen et modspil, så hun/han

ved, hvad bestyrelsens forventninger er – og bestyrelsen skal også tage konsekvensen, hvis den daglige

ledelse ikke fungerer.

Bestyrelsen kan med lederudviklingssamtaler med forstanderen følge op på, hvordan opgaverne løses, og

tilfredsheden er på begge sider. Det er vigtigt, at denne vurdering og samtale er en fastlagt og aftalt del af

samarbejdet.

Der skal være en løbende sparring med forstanderen, især sammen med bestyrelsesformanden, men også

med resten af bestyrelsen. Det kan i den forbindelse være brugbart at se på forstanderens opgaver. Her er

kun nævnt et udpluk af en forstanders opgaver, f.eks.:

- Daglig ledelse af medarbejderne.

- Tilsyn med driften.

- Samarbejde med Fonden Mariehjemmene.

- Budget og regnskab.

- Udvikling af det pædagogiske og/eller sygeplejefaglige arbejde.

- Videreudvikling af den faglige indsats.

- Samarbejde og dialog med beboere og pårørende.

- Udarbejdelse af oplæg til vision, hovedmål og strategier.

- Udarbejdelse af udkast til virksomhedsplan.

- Bygningsvedligeholdelse.

- Forestå planlægningsprocessen, herunder dialogen med medarbejderne.

- Hele tiden være opmærksom på og arbejde for en positiv løbende dialog med tilsynsmyndigheden.

- Forestå dialog med øvrige eksterne interessenter, herunder anbringende kommune.

- Udarbejde oplæg til måleindikatorer.

- Ansvar for den løbende rapportering.

- Forestå udarbejdelse af udkast til årsrapport og årsregnskab.

- Tilrettelæggelse af bestyrelsesmøder (i samarbejde med formanden).

- Så vidt muligt sikre fuld belægning.

Listen indeholder mange og komplekse opgaver, som alle forstandere må prioritere med hård hånd og

uddelegere til relevante medarbejdere. Derfor er det også afgørende, at bestyrelsen bakker op, viser tillid

og i høj grad delegerer kompetence. Men samtidig også at bestyrelsen er opmærksom på at forstanderen

har kompetencer til disse opgaver.

48

Hvordan, hvor meget og på hvilke områder bestyrelsen skal støtte forstanderen skal som minimum afklares

ved den årlige selvevaluering af bestyrelsen.

Bestyrelsen kan desuden foretage evaluering af forstanderen – og dette bør tage udgangspunkt i en

drøftelse i den samlede bestyrelse. Gerne på grundlag af en systematiseret mundtlig drøftelse. Drøftelsen

skal holdes uden deltagelse af forstander – og den skal være en del af bestyrelsens årshjul. Umiddelbart

efter drøftelsen i bestyrelsen skal forstanderen informeres om bestyrelsens vurdering i et samlet forum.

Hvis der er mere negative eller personlige forhold, som bestyrelsen er bekymret for, så kan

tilbagemeldingen til forstander gives på tomandshånd af formanden.

Bestyrelsens evaluering er ikke det samme som LedelsesUdviklingsSamtale eller en løn/ ansættelsesvilkår-

samtale, men bestyrelsens holdning kan dog indgå som baggrund for LUS.

Vurderingen af forstanderen bør naturligt ske indenfor disse tre områder:

Bedømmelse af de opnåede resultater i forhold til mål

Bedømmelse af samarbejdet med bestyrelsen, herunder kemi og hvorledes bestyrelsen føler sig

orienteret

Bedømmelse af forstanderens profil overfor beboere/pårørende, medarbejdere og Mariehjemmets

eksterne interessenter

Se [Link til 'Spørgsmål til styring og kontrol'], hvis I vil have inspiration til, hvad samtaler om og med

forstanderen kan handle om.

Hovedkontoret kan hjælpe og støtte både bestyrelse og forstander med alle de ovennævnte opgaver.

Tilbage til indholdsfortegnelsen

49

3.8 Medarbejderrepræsentanten

Der er medarbejderrepræsentanter i flere Mariehjems bestyrelser - en rettighed, der kan være beskrevet i

det enkelte Mariehjems vedtægter. I nogle vedtægter, er det nævnt, at medarbejderrepræsentanten har

observatørstatus og taleret, men ikke stemmeret til møderne. Hvis medarbejderrepræsentanten har fuldt

bestyrelsesansvar som beskrevet i det enkelte Mariehjems vedtægter, skal vedkommende naturligvis

påtage sig dette fra det første møde, hun/han deltager i.

Medarbejderrepræsentanten vælges af og blandt medarbejderne på det enkelte Mariehjem.

Derudover deltager en medarbejderrepræsentant i Fondsbestyrelsen, som vælges blandt samtlige

medarbejdere.

I nogle vedtægter er det præciseret, at ”der ikke er tale om en lovbestemt repræsentationsordning, hvorfor

den valgte observatør ikke er omfattet af særlig beskyttelse mod afskedigelse eller forringelse af sin

forhold.” (citat fra Hanne Mariehjemmets vedtægter, 2013).

Det skal fremhæves, at en medarbejderrepræsentant kan spille en vigtig rolle i bestyrelsesarbejdet, idet

medarbejderrepræsentanten kan give et andet perspektiv på specifikke sager og generelt giver et bredere

billede af hverdagen på Mariehjemmet.

Medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer kan ikke deltage i behandling på bestyrelsesmødet af

arbejdsretlige konflikter eller kollektive lønforhandlinger. Tilsvarende kan medarbejderrepræsentanten ikke

deltage, hvor forstanderens, repræsentantens eller kollegers embedsførelse behandles. Medarbejdervalgte

bestyrelsesmedlemmer kan godt deltage i behandling af generelle personalepolitiske spørgsmål.

Tilbage til indholdsfortegnelsen

50

3.9 Beboerrepræsentanten

Det er ikke alle Mariehjem, der har beboerrepræsentanter i bestyrelsen. Det er især i bolig-bestyrelserne, hvor de deltager. Det er beskrevet i de enkelte Mariehjems vedtægter, hvorledes beboerne deltager. Spørg hovedkontoret om, hvilke Mariehjem, der har beboerrepræsentanter, hvis I vil vide mere og høre om andre Mariehjems erfaringer med dette område. Det skal fremhæves, at det kræver en mere rummelig måde at afholde bestyrelsesmøder på, hvis beboerrepræsentanter er en del af bestyrelsen. Bestyrelsesformand (og den øvrige bestyrelse) skal tage dette ansvar på sig, så beboeren inddrages aktivt i bestyrelsen og møderne. Det skal være klart aftalt på forhånd af bestyrelsen, hvordan møderne skal afvikles. Det er en oplagt mulighed for et dybere indblik og tættere forståelse i det enkelte Mariehjems hverdag at have beboerrepræsentanter i bestyrelsen. Det kræver en grundig drøftelse i den enkelte bestyrelse før indtrædelsen, for det vil muligvis ændre mødeform og mødeindhold (og formelt set også kræve en vedtægtsændring). Beboerdeltagelse vil som oftest ske gennem repræsentation. En eller flere beboere vælges af beboerne på det pågældende Mariehjem, til at være medlem af bestyrelsen. Fordelene ved at inddrage beboerne kan blandt andet være:

Det er lettere at motivere beboerne til at deltage, da der oftest er tale om aktive beboere, der selv har ladet sig vælge til bestyrelsen

Det kræver færre omkostninger, fordi man kan inddrage færre personer, der har mandat til at udtale sig på gruppens vegne

Den samlede bestyrelse kan få mere indblik i beboernes hverdag og ønsker hertil. På den anden side skal man være opmærksom på, at det oftest er de ressourcestærke beboere, der er organisatorisk aktive. Bestyrelsen (og forstanderen) bør derfor løbende drøfte, hvordan man sikrer at også de ressourcesvage beboere bliver hørt.

Tilbage til indholdsfortegnelsen

51

3.10 Grad af faglighed til området

Når en bestyrelse skal sammensættes, er det hensigtsmæssigt at få skabt en bred kompetenceprofil for

den samlede bestyrelse. Dette er lettere sagt end gjort, for det er mange ’fagligheder’, der er i spil ved at

tage ansvaret for driften af en selvejende institution.

Her er f.eks. Kulturministeriets anbefalinger vedrørende opgaver i en bestyrelse:

- At bestyrelsen en gang årligt fastlægger institutionens overordnede strategi og sikrer, at der følges op på

strategien,

- At bestyrelsen en gang årligt drøfter og sikrer, at de nødvendige kompetencer og finansielle ressourcer er

til stede, for at institutionen kan nå sine strategiske mål,

- At bestyrelsen mindst en gang årligt fastlægger sine væsentligste opgaver i relation til den finansielle og

ledelsesmæssige kontrol med institutionen,

- At bestyrelsen løbende påser, at direktionen (= forstanderen) varetager sit hverv på behørig måde samt

vurderer og kontrollerer direktionens/forstanderens arbejde gennem en formaliseret dialog,

- At bestyrelsen sikrer, at den løbende modtager den fornødne rapportering om institutionens økonomiske

situation og finansielle forhold,

- At bestyrelsen sikrer, at institutionens underskriftsforhold fastlægges, så eneunderskrift undgås, og at

godkendelse/attestation i alle tilfælde sker af en person på et højere niveau i institutionen,

- At bestyrelsen i samarbejde med forstanderen sikrer kontrolmæssigt forsvarlige underskrifts- og

godkendelsesprocedurer i relation til kontrakt- og aftaleindgåelse, investeringer, m.v.

Det er således ikke nok kun at have en socialpædagogisk eller sundhedsfaglig baggrund/faglighed for at

udvikle et velfungerende Mariehjem, selvom det er de primære tilbud til beboerne. Der er også brug for

kompetencer indenfor blandt andet økonomi, finansiering, strategi, ledelse, kommunikation, revision,

lokalpolitik, lokalsamfundet og civilsamfundet, organisationsudvikling og jura.

Essensen er, at der er brug for mange fagligheder i driften af et Mariehjem til udførelse af effektivt og

forsvarligt bestyrelsesarbejde. Det er bestyrelsens ansvar at sørge for, at alle disse fagligheder er dækket

ind i det Mariehjem, I har taget ansvar for.

Tilbage til indholdsfortegnelsen

52

3.11 Tilsyn

Der er i de senere år opstået et stadigt voksende fokus på det offentlige tilsyn af alle sociale tilbud. Denne

tendens blev skærpet pr. 1. januar 2014 med indførelsen af det nye socialtilsyn, hvor den offentlige kontrol

med de specialiserede sociale tilbud nu bliver samlet i 5 specialenhed-kommuner i de forskellige regioner i

Danmark. Det nye socialtilsyn vil gerne se straffeattester på bestyrelsesmedlemmerne. Læse mere i dette

link: http://socialstyrelsen.dk/socialtilsyn

Tilsynet er det offentliges kontrol af, at det enkelte Mariehjem lever op til de krav og aftaler, som vi

arbejder i henhold til – og om vi leverer det, som vi har lovet og overholder de love, vejledninger og regler,

der gælder for arbejdsområdet.

Såfremt tilsynet kommer med kritiske anbefalinger eller påbud, er det et advarselstegn, som bestyrelsen

skal tage alvorligt.

Normalt vil forstanderen have udtalt sig om og rettet faktuelle ting i tilsynsrapporten, inden den bliver

offentliggjort. Derfor er der mulighed for, at bestyrelsen kan informeres, inden selve rapporten udkommer

– og således også forberede sig på, hvordan den vil reagere på kritikken, såvel internt som eksternt.

Tilsynet vil normalt have en række anbefalinger - og i værste tilfælde påbud - som institutionen skal rette

og leve op til fremover. Det vil primært være forstanderen, der skal stå for dette arbejde, men I skal som

bestyrelse naturligvis også kontrollere, at dette arbejde bliver prioriteret og udført af forstanderen. Det skal

ske i et langt, sejt træk, så derfor kan tilsynets anbefalinger og påbud godt blive et fast dagsordenspunkt for

bestyrelsen over flere kvartaler.

Hvis der er tale om flere påbud med kort reaktionsfrist, så skal bestyrelsen forberede sig på eventuel

medie-bevågenhed, fordi den slags dårlige nyheder ”sælger godt”. Derfor er det vigtigt også at forberede

sig på det perspektiv [Link til Pressestrategi].

Forskellen på anmeldt og uanmeldt tilsyn er lidt som forskellen på revision af årsregnskab og det uanmeldte

kasse-eftersyn. Begge former for tilsyn er et øjebliksbillede - det anmeldte syn giver mere overblik,

perspektiv og kontrol i forhold til, om der leves op til aftaler og forventninger.

Tilsynsrapporter skal lægges ud på det enkelte Mariehjems hjemmeside.

Der er flere offentlige tilsyn af driften på et Mariehjem:

- Fødevarestyrelsen kommer og tjekker standarden på alle køkkener (og forlanger, at smiley-

kontrolrapporten gøres tilgængelig på Mariehjemmets hjemmeside).

- Arbejdstilsynet kommer på uanmeldte besøg og vurderer det fysiske og psykiske arbejdsmiljø i

Mariehjemmet. Deres besøgsrapport kan også lægges på hjemmesiden.

- Embedslægen er i de senere år blevet mere aktiv i tilsynet med både plejehjem og de sociale tilbud.

Embedslægens anbefalinger er ligeså kritiske som det offentlige-kommunale tilsyn.

- Brand- og sikringstilsynet er også en del af alle Mariehjems årshjul, for naturligvis skal sikkerheden

være i orden for alle beboere og medarbejdere.

- Tilsyn kan dække alle tilbud og ydelser i Mariehjemmene. Et plejehjem har engang haft tilsyn fra

Ombudsmanden.

Tilbage til indholdsfortegnelsen

53

3.12 Årsregnskab/-rapport, budget og revisionsprotokollat

Selvejende institutioner er omfattet af Bogføringsloven og dens bestemmelser om krav til bogføringen.

Årsregnskabet/-rapport skal udarbejdes i overensstemmelse med fondslovgivningens generelle

bestemmelser om god regnskabsskik. Hvis I vil vide mere om disse lovgivninger, så kontakt Fondens

regnskabschef.

Bestyrelsen aflægger – og har med sin underskrift – ansvaret for årets regnskab. Et årsregnskab består af en

tekstdel og en taldel. Tekstdelen består af: Anvendt regnskabspraksis og Ledelsens årsberetning. Taldelen

består af: Resultatopgørelse, Balance og Noter. Regnskabet skal underskrives af forstander (daglig ledelse)

og bestyrelsen. Regnskabet skal endvidere have en revisionspåtegning med revisors underskrift.

Formelt set er det bestyrelsen, der har ansvaret for at udarbejde Mariehjemmets årsregnskab/-rapport. Det

er bestyrelsens mulighed for at vise, at økonomien er i orden. De økonomiske oversigter, der fremlægges

på bestyrelsesmøderne er ”den løbende kontrol” af regnskabet.

Formålet med regnskabet er, at det klart og overskueligt skal vise årets indtægter og udgifter med en

tydelig tekst, som også kan forstås af ikke-regnskabskyndige.

Selvom udarbejdelsen af regnskabet er en af bestyrelsens opgaver, så vil det i praksis være forstanderen

sammen med betroede medarbejdere, hovedkontorets administrationsafdeling og revisor, der udarbejder

og forelægger årsregnskabet/-rapporten. Det er dog vigtigt, at hvert bestyrelsesmedlem forstår og kan

kontrollere de væsentligste elementer i årsregnskabet – og at bestyrelsen kan sikre, at budget bruges som

et styringsredskab for ledelsen og bestyrelsen. Kommuner og regioner skal godkende budget for det

kommende år. Revisor refererer til bestyrelsen i højere grad end til forstanderen (denne er bestyrelsens

forlængede arm) – og bestyrelsen skriver under på revisionsprotokollatet.

Som forberedelse til årsregnskabsmødet skal bestyrelsen modtage på forhånd:

Udkast til officielt årsregnskab

Specifikationer til regnskabet

Revisionsprotokollat

Daglig ledelses udkast til beretning

Daglig ledelses bemærkninger til materialet

Ved gennemlæsningen kan man f.eks. fokusere på:

Er resultatet som forventet? Hvis ikke, har forstanderen så redegjort tilfredsstillende for

afvigelserne?

Hvordan er belægningsprocenten i forhold til økonomien?

Hvor høj er personaleudgifter i forbindelse med gennemstrømning og ansættelse af nye

medarbejdere?

Giver helhedsindtrykket af årsberetningen det korrekte billede af institutionens aktuelle situation?

Er regnskabspraksis som aftalt? Er der ændringer i forhold til tidligere år?

Hvorledes er udviklingen i likviditeten?

Foreligger der en plan for at bringe underskuddet ned?

Er der forpligtelser, jeg kender, der ikke er med, eller er der forpligtelser med, som jeg ikke kender?

Er det en blank revisionspåtegning, og er der eventuelle supplerende oplysninger?

Hvad skriver revisor i protokollen? Er der ting, bestyrelsen bør følge op på? Er der uklarheder eller

’uldne’ formuleringer, der skal forklares?

Tilbage til indholdsfortegnelsen

54

3.13 Samarbejde med lokal– og civilsamfundet

Mariehjemmene har vedtaget en ny strategi for perioden 2013-2017. En af strategiens to visioner er, at

”Mariehjemmene vil være aktive medspillere i lokalsamfundet/civilsamfundet”.

Visionen kan være vanskelig at omsætte til praksis, fordi de kræver nye måder at arbejde på i det enkelte

Mariehjem – af bestyrelsen, af forstander og af medarbejdere. Det kræver pro-aktivt lederskab og

fokuseret ledelse, herunder:

at få frivillige med i samværet med beboerne

at få lokale politikere, foreninger og brugerorganisationer indbudt til relevante arrangementer i Mariehjemmet

at formulere og videreformidle politiske og organisatoriske budskaber til lokale medier, kommunalbestyrelse og det politiske niveau

at få formidlet metoder og viden til relevante aktører.

Der er mange eksempler på samarbejde med lokal- og civilsamfundet i Mariehjemmene. Mange lokale i

Gadbjerg står bag Meta Mariehjemmet. Ellen Mariehjemmet har fået lavet aftaler med 4 frivillige. Elses

Venner laver jævnligt flotte arrangementer for beboerne på Else Mariehjemmet. Forstanderen på Dorthe

Mariehjemmet har fået udgivet flere temahæfter om relevante emner på ældreområdet. Kirsten Marie

afholdt et vælgermøde med 4 lokalpolitikere fra social- og sundhedsudvalget op til kommunalvalget 2013.

Før samme valg holdt både Selma Marie, Caroline Marie og Mette Marie ’Åbent hus’-arrangementer for

naboer og samarbejdspartnere. Liselund afholder kræmmermarked, opera-aftener og forskellige fester

gennem Liselunds Venner, hvor de samler ind til køb af ny bus til beboerne. Og både Birthe Marie og Line

Marie bruger lokale virksomheder som praktik- og arbejdssteder for beboere. Der er utvivlsomt flere

glimrende eksempler fra de enkelte Mariehjem, men selvom der er udmærkede initiativer mange steder,

må mere gerne igangsættes.

I forhold til strategi, kan det være en mulighed på det enkelte hjem, at overveje hvorledes (sam)arbejdet

med lokal- og civilsamfundet kan blive mere struktureret – og mere forbindende.

At lede mennesker der arbejder frivilligt og af lyst, stiller store krav til ledelse. Og forstanderen har et

ansvar for at honorere og udbygge de frivilliges engagement. Det er ikke opgave at styre de frivillige med

hård hånd og udfører alle opgaverne selv, men mere at give den frivillige mulighed for at udfolde sig inden

for det pågældende Mariehjems rammer og udføre aktiviteter, der er i overensstemmelse med formålet.

Bestyrelsen kan opstille mål for, hvad I gerne vil have ud af at blive aktive medspillere i lokalsamfundet/

civilsamfundet, f.eks.:

- Hvor mange frivillige kan inddrages i aktiviteter for beboerne? Hvad kan de lave – og hvordan vil I lede dem?

- Hvad er rammer og ”spilleregler” for de frivillige? - Hvilken slags arrangementer vil I gerne være vært for lokalt og bredere politisk? - Hvordan kan det enkelte Mariehjem markere sig – i forhold til det lokale politiske niveau,

sagsbehandlerniveau samt bruger- og pårørendeorganisationer m.fl.? - Har I defineret jeres 3 vigtigste politiske og organisatoriske budskaber, som I hver 3. måned kan

sende til journalister, byråd og brugerorganisationer i forskellig ’indpakning’? - Er I forberedte, hvis det pågældende Mariehjem kommer i pressen?

Tilbage til indholdsfortegnelsen

55

3.14 Spørgsmål til refleksion: Kritik fra pårørende til en medarbejder

Bestyrelsesformanden får lige før sommerferien at vide af et bestyrelsesmedlem, at forstanderen opfører

sig dårligt overfor beboerne. Bestyrelsesmedlemmets kæreste er byrådsmedlem i Mariehjemmets

kommune og synes ikke, at bestyrelsesformanden svarer tilfredsstillende på bestyrelsesmedlemmets klage.

Kæresten/ byrådsmedlemmet går derfor til den lokale avis og kritiserer hele Mariehjemmet for ikke at

kunne håndtere en forstander, der udøver vold mod beboerne. Kritikken får i sommerperioden lov til at

sprede sig til andre medier – og et par dage efter står både det regionale TV2-nyhedshold og Ekstrabladet

foran Mariehjemmet for at få en kommentar fra forstanderen og beboere/ medarbejdere.

I kan læse mere om jeres reaktioner overfor pressen i afsnittet [Link til Pressestrategi], men:

Hvordan vil I følge op på sagen internt som bestyrelse?

Hvad skal der ske med bestyrelsesmedlemmet, hvis kæreste gik til pressen?

Hvad skal I gøre som fælles bestyrelse for at undgå at komme i denne situation igen?

Hvordan skal sagen afklares med forstander og medarbejdere/beboere?

Tilbage til indholdsfortegnelsen

56

3.15 Spørgsmål til refleksion: Uforudsete underskud

Bestyrelsen får til regnskabsmødet i april det reviderede årsregnskab tilsendt. Hele det forrige år har både

budgettet og forstanderen vist et pænt overskud. Årsregnskabet viser dog præcist det modsatte: der er et

underskud på en kvart million kr., som trækker egenkapitalen faretruende nedad! Bestyrelsesmedlemmer

ringer til hinanden på kryds og tværs i dagene op til mødet med voksende forundring og bekymring.

Forstanderen forklarer underskuddet med barselsorlov og længere sygdomsperioder blandt medarbejderne

samt flere dødsfald og et par udmeldinger i beboergruppen.

Hvad gør bestyrelsen med det overraskende dårlige regnskab?

Hvilke tiltag vil være mest fornuftige at foretage for bestyrelsen lige nu – og på lang sigt?

Hvem har ansvaret for det uforudsete underskud?

Hvilke konsekvenser skal underskuddet have for den/ de ansvarlige?

Hvordan undgår bestyrelsen at komme til at stå i samme situation næste år?

Tilbage til indholdsfortegnelsen

57

3.16 Spørgsmål til refleksion: Det uanmeldte tilsyn

Mariehjemmet har haft uanmeldt tilsyn i en weekend for et par uger siden. Nu er rapporten kommet fra

kommunen med 29 påbud. Forstanderen er vred på alle fra tilsynsføreren til hele kommunalbestyrelsen,

men kan ikke påvise, at tilsynet har gjort noget forkert. Nogle pårørende er begyndt at kontakte

bestyrelsesmedlemmer, efter der havde været en artikel i lokalavisen under overskriften ’Bosted udsætter

beboere for fare’.

Hvem gør hvad (formand/bestyrelsesmedlemmer) og hvornår i forhold til (i ikke-prioriteret rækkefølge):

- Forstanderen

- Beboerne

- De pårørende til beboerne

- Medarbejderne

- Kommunen

- Lokalpressen

- Fondskontoret

- Andre mulige interessenter

Tilbage til indholdsfortegnelsen

58

4.1 Samspil med forstander

Bestyrelsen har det overordnede ansvar. Bestyrelsen skal ikke inddrages i daglige problematikker og den

daglige styring/drift. Den daglige ledelse er forstanderens ansvar. Daglig ledelse omfatter alle de opgaver,

der er forbundet med institutionens daglige drift. Selvom normal praksis er, at den daglige ledelse ligger

hos forstander, har forstanderen ikke et eksklusivt område, hvor bestyrelsen ikke kan blande sig.

Bestyrelsen kan tiltage sig og træffe enhver beslutning, som den måtte ønske, men udgangspunktet skal og

bør altid være, at bestyrelsen ikke skal deltage i den daglige drift. Forstanderen refererer i et og alt til

bestyrelsen.

Bestyrelsen og forstanderen skal have en fælles forståelse af, hvad der kræves for at få kvalitet i

beslutningsprocessen – og skal være i dialog med forstanderen om prioriterede områder. Det skal derfor

defineres, hvilke områder/emner der bør indgå i en kvalificeret beslutningsproces, hvor bestyrelsen indgår

rettidigt i forløbet.

Samarbejde og dialog handler om gehør, tillid og forventningsafstemning. Derfor skal der indimellem nogle

interne retningsdiskussioner til, så alle har en klar fornemmelse af, hvor virksomheden – og bestyrelsen – er

på vej hen. Det er i det effektive samarbejde mellem bestyrelse og forstander, at der opstår den højeste

kvalitet i bestyrelsesarbejdet. Her er derfor nogle enkle retningslinjer for at sikre et godt samarbejde

mellem bestyrelse og forstander:

Bestyrelsen og forstander skal have en fælles forståelse af, hvad der kræves for at få kvalitet i

beslutningsprocessen.

Bestyrelsen og forstander skal være enige om den strategiske dagsorden for det kommende år.

Bestyrelsen og forstander skal i fællesskab udarbejde en klar arbejdsdeling for bestyrelsens og

forstanderens hovedansvarsområder. En klar definition af de emner, der bør indgå i en kvalificeret

beslutningsproces, hvor bestyrelsen indgår tidligt i forløbet.

Bestyrelsen bør engagere sig i en struktureret, løbende dialog med forstanderen om prioriterede

temaer. Det kan og må gerne strække sig over en længere periode.

Prioriter dialogen og lyt til hinanden. Når bestyrelsen og forstander er samlet til møde, er der en

masse talent og erfaring samlet i ét rum. Der vil sandsynligvis også være ressourcestærke personer,

som lægger stor vægt på at fremhæve sig selv. For at holde dem i skak bør både bestyrelse og

ledelse være meget opmærksomme på, hvorfor de er samlet: Nemlig for at varetage beboernes

interesser og Mariehjemmenes formål.

Sørg for en objektiv og åben proces omkring udpegning af nye bestyrelsesmedlemmer. Planlæg -

evt. sammen med hovedkontoret – en formaliseret proces, hvor der er fokus på de kompetencer,

som bestyrelsen har brug for. Identificér derfor først, hvilke kompetencer bestyrelsen mangler – og

derefter igangsæt søgeproces efter den beskrevne profil.

Nye bestyrelsesmedlemmer skal være fuldt informeret. Sørg for, at de også får lejlighed til at tale

med den daglige ledelse og betroede medarbejdere på et tidligt tidspunkt i rekrutterings-/

introduktionsforløbet om både virksomhedens drift og forretningsplaner samt bestyrelsens rolle.

Endelig er et vigtigt led i samarbejdet mellem ledelse og bestyrelse fuld åbenhed overfor

bestyrelsen. Bestyrelsen har løbende behov for relevant og væsentlig information om

virksomheden. Relevant information for bestyrelsen er bl.a. de oplysninger, som den daglige

ledelse selv anser for pålidelige som grundlag for væsentlige beslutninger.

59

Det er overladt til den enkelte institutions praksis og bestyrelsens afgørelse at definere, hvad der skal

forstås som ’daglig drift’. Det er bestyrelsen, der afgrænser og definerer sin egen og forstanderens rolle.

Forstanderens rolle er som udgangspunkt fastlagt i selve ansættelseskontrakten samt stillings- og

funktionsbeskrivelse, men arbejdsdelingen mellem forstander og bestyrelse vil oftest blive fastlagt i

bestyrelsens eventuelle forretningsorden eller efter aftale.

Den altovervejende hovedregel vil være, at forstanderen (sammen med udvalgte medarbejdere) står for

den praktiske del af arbejdet med udarbejdelse af institutionens strategi og virksomhedsplan. Men det er

langtfra det samme, som at bestyrelsen overlader det til forstanderen at fastlægge institutionens mission,

vision, strategi mv.

Forstanderen vil altid deltage på bestyrelsesmøderne som sekretær, formidler og sparringspartner, men er

ikke medlem af bestyrelsen. Det hænger blandt andet sammen med, at en af bestyrelsens hovedopgaver er

ansvaret i forhold til den daglige ledelse.

Dagsorden for hvert bestyrelsesmøde udarbejdes i et samarbejde mellem bestyrelsesformand og

forstander – ligesom der skal foreligge skriftlige beretninger fra forstanderen om det enkelte Mariehjem til

hvert møde. Referat af hvert bestyrelsesmøde skrives i udkast af en af hovedkontorets konsulenter og

godkendes af forstander og bestyrelsesformand inden udsendelse til hele bestyrelsen.

Der skal være opmærksomhed på, at en forstander ikke ”kommer til at hæve loftet” og træffe beslutninger,

der burde ligge på bestyrelsesniveau. Det kan være en potentiel farlig udvikling, men særligt er det et

udtryk for, at en forkert balance mellem bestyrelse og forstander er ved at indfinde sig. På den ene side skal

den dygtige og initiativrige leder ikke holdes nede. Heroverfor er det væsentligt at holde fast i, at

væsentlige beslutninger sker i bestyrelsen.

Bestyrelsen hverken kan eller må acceptere en sådan forskydning i beslutningskompetencen, for

bestyrelsen står med ansvaret i sidste ende - også selvom det er forstanderen, der har truffet de

ansvarspådragende beslutninger ’på bestyrelsens vegne’.

Relevante fokusområder for bestyrelsen kan fx være:

Formår forstanderen at få implementeret strategi og handlingsplaner?

Er hjemmet fornuftigt organiseret i forhold til organisationens størrelse og aktiviteter?

Udnytter forstanderen organisationens personalemæssige ressourcer optimalt?

Er der områder på hjemmet, der ikke fokuseres på?

Videregiver forstanderen såvel positiv som negativ information rettidigt og dækkende?

Giver bestyrelsen relevant og tilstrækkelig tilbagemelding til forstanderens daglige styring

Hvorledes håndteres økonomien?

Tilbage til indholdsfortegnelsen

60

4.2 Dagsorden til bestyrelsesmøder

I Årshjul for bestyrelsen er forslag til temaer for de kvartalsvise møder i årets løb. De kan give en retning

for, hvilken slags møder og indhold til møder, som bestyrelsen skal afholde.

Vigtigheden af bestyrelsens dagsorden skal understreges. Bestyrelsens dagsorden bestemmer, hvad

bestyrelsen drøfter og i hvilken rækkefølge. Dagsordenen er en prioritering af temaer og tid. At have

kontrol over dagsordenen kan medvirke til at have kontrol over bestyrelsens arbejde.

Formand og forstander skal sammen udforme dagsordenen – bestyrelsesmedlemmer kan altid komme med

forslag. Hovedkontoret hjælper med opsætning og udsendelse m.m. I dagsordenen skal oplyses om, hvilke

punkter der er til orientering/drøftelse/beslutning.

I forhold til forstanderens (skriftlige) beretning, er det altid en balancegang i forhold til

informationsniveauet - hvilke informationer skal gives, hvor meget de skal fylde, er anbefalinger de rette

osv. Forstanderen kan komme til at dominere dagsordenen med information, således at det reelt afskærer

bestyrelsen fra at bruge tid på seriøse og afgørende spørgsmål, overvejelser og debat. Det er

bestyrelsesformandens ansvar, at sådanne situationer undgås gennem seriøs mødeforberedelse sammen

med forstanderen. Bestyrelsesformanden har altid ret til at sætte afmålt tid af til en specifik diskussion på

forhånd og/eller afslutte en diskussion, når hun/han finder det nødvendigt.

På de ordinære bestyrelsesmøder kan blandt andet indgå følgende punkter på dagsordenen:

* Godkendelse af dagsorden

* Godkendelse af og underskrivelse af referat fra sidste møde

* Årshjul-fastsatte punkter: status, økonomi, værdigrundlag, beboere, pårørende eller personale

* Nyt fra formanden

* Beretning fra forstanderen

* Beretning fra medarbejderrepræsentant/beboerrepræsentant

* Nyt fra Fonden Mariehjemmene

* Meddelelser fra kommunen, støtteforening m.m.

* Eventuelt

Det skal endvidere pointeres, at et produktivt møde forudsætter, at alle medlemmer har gennemlæst det

udsendte materiale. Det er kun på lovligt indkaldte (i henhold til varsler i vedtægter) bestyrelsesmøder, at

der kan træffes beslutninger for Mariehjemmet. Relevante beslutninger for Mariehjemmet træffes af

bestyrelsen med baggrund i aftaler eller vedtagelser i bestyrelsen.

Beslutninger skrives ind i referatet, så der aldrig er tvivl om, hvad der er besluttet, hvornår og med hvilken

begrundelse. Bestyrelsesformand og forstander får tilsendt referatet til gennemsyn og godkendelse, inden

det sendes til hele bestyrelsen. Alle tilstedeværende bestyrelsesmedlemmer underskriver referatet på det

kommende møde.

Alle bestyrelsesdokumenter forefindes hos forstanderen og på hovedkontoret. Det er dokumenter som:

referater fra bestyrelsesmøder i kronologisk rækkefølge, vedtægter, forretningsorden, driftsoverenskomst,

virksomhedsplan, budgetter og regnskaber, adresseliste/valgoversigt over bestyrelsens medlemmer,

ledelsesdelegation, skøde/lejekontrakt og forsikringsoplysninger, eventuelt årshjul, m.m.

Tilbage til indholdsfortegnelsen

61

4.3 LEDERUDVIKLINGSSAMTALE (LUS)

LUS er obligatorisk og afholdes én gang årligt – som supplement til den arbejdsmæssige og personlige kontakt mellem forstanderen og formanden samt den øvrige bestyrelse. LUS er en planlagt samtale mellem forstanderen og formanden, men det aftales, hvad der skal videregives til den øvrige bestyrelse. Mellemledere/souschef på det enkelte hjem skal tilbydes LUS af forstanderen – skabelonen kan bruges hertil. Formålet med LUS er at skabe en systematisk og struktureret ramme for gensidig og ligeværdig dialog om blandt andet lederens kompetencer og indsats som leder, evne til at tænke strategisk, kreativt og helhedsorienteret, organisationens ledelsesværdier, opgavevaretagelse på kortere og længere sigt, skabe klarhed om gensidige forventninger og oplevelsen af samarbejdet. Det centrale ved samtalen er, at udviklingsperspektivet er i fokus. Samtalen er i sig selv ikke en statussamtale i forhold til igangværende projekter. Denne drøftelse forudsættes, at foregå i det daglige. Forberedelse af samtalen Som udgangspunkt er det hensigtsmæssigt at have afklaret forventninger til samtalen – således at både formand og forstander kan forberede sig. Formanden skal inden samtalen (eventuelt holde møde med den øvrige bestyrelse inden samtalen) tale med bestyrelsen med henblik på input, opmærksomhedspunkter m.m. Samtalen kan med fordel finde sted, før forstanderen har medarbejderudviklingssamtaler med medarbejderne. I LUS kan komme informationer om organisationens udvikling, der kan være relevante for udviklingssamtaler med medarbejderne. Tjekliste til forberedelsen

Få aftalt et tidspunkt for samtalen samt afklaret samtalens varighed mindst to uger før samtalen.

Se på referat/udviklingsplan fra året før eller gennemgå aftaler fra ansættelsen af forstanderen.

Brug skabelon til inspiration - Se skabelon til samtale nedenfor.

Formand og forstander skal gøre sig klart, hvad de hver især ønsker at opnå med samtalen. Er de nuværende arbejdsopgaver prioriteret? Skal organisationens strategiske mål ændres? Er der særlige ønsker til efteruddannelse?

Formand og forstander overvejer hver især o Hvorledes lederens arbejdsindsats har været. o Om lederens kompetencer passer til arbejdsopgaver. o Hvilke forventninger man har til hinanden. o Om der skal særligt fokus på et område af forstanderens ledelsesstil i forhold til ledelse af

medarbejdere, teamledere/souschef, formand, bestyrelse. o Hvilke informationer i forhold til organisationen det er vigtigt at videregive eller få noget at

vide om. Samtalen Samtalen kan således understøtte, f.eks.:

Sikre sammenhæng mellem organisationens strategiske mål og anvendelse af lederens ressourcer

Give mulighed for refleksion over ledelsespraksis og aktuelle udfordringer

Sikre lederens fortsatte udvikling og sætte fokus på lederens karriereplaner, herunder lederudviklingsaktiviteter.

Fastlægge lederens forsatte arbejde med sin personlige og faglige udviklingsplan for det kommende år (en skriftlig plan, som både formand og forstander begge skriver under på).

62

Såvel formand som forstander har et fælles ansvar for, at samtalen forløber som aftalt og i god tone. Forstanderen skal lytte til den feedback, som formanden giver – uanset om det er ros eller ris. Begge parter skal være aktive i samtalen – og spørge, hvis noget er uklart (bed om at få eksempler). Forstanderen bør tilstræbe at:

Give sin vurdering af resultater, opgaver, strategiske overvejelser og kompetencer til kende

Evaluere samarbejdet med mellemledere/souschef og medarbejderne

Tale om trivsel samt balance mellem arbejde og fritid

Fortælle om dine forventninger til samarbejdet med henholdsvis formand og bestyrelse

Andre forhold i organisationen, som forstanderen gerne vil fremhæve

Fremkomme med ønsker til ændringer og forbedringer

Give udtryk for forventninger til lederudvikling, ansættelsesvilkår og efteruddannelse. Formanden bør – udover at give feedback på forstanderens resultater - give sit bud på:

At udtrykke sine forventninger til forstanderen som leder

At sætte rammerne for at forstanderen kan leve op til forventningerne

At fortælle om oplevelsen af forstanderens lederrolle og personlige udvikling

Hvorledes forstanderen kan gøre sin indsats mere synlig og strategisk

Give kommentarer til de ønsker forstanderen har til fx efteruddannelse, kompetenceudvikling. Samtalens afslutning Det er både formand og forstanders ansvar, at ingen ”brænder inde med noget” eller at I efterlader emner, som have været taget op. Sørg for at I er enige om de indgåede mål, aftaler og planer – og husk at skrive det aftalte ned. Aftal hvem, der skriver referat, samt hvordan og hvornår I følger op. Husk at aftale, hvad der skal fortælles til den øvrige bestyrelse. Efter samtalen Efter samtalen kan det være hensigtsmæssigt, at formand og forstander evaluerer forløbet og sørger for at følge op på aftaler. Forstanderen kan eventuelt forberede sin egen metode til medarbejderudviklingssamtalerne, fx

Hvad er dit helhedsindtryk af samtalen?

Fik samtalen en god start og god afslutning?

Var stemningen positiv?

Hvem styrede samtalen? Og hvordan var taletiden fordelt?

Var du tilfreds med balancen mellem struktur og spontanitet?

Lyttede du aktivt til formanden udtalelser?

Tilbage til indholdsfortegnelsen

63

SKABELON TIL SAMTALE TEMAER OG INSPIRATIONSSPØRGSMÅL Status/tilbageblik Se på referat/udviklingsplan fra året før eller gennemgå aftaler fra ansættelsen af forstanderen.

Hvordan er det gået i forhold til målene?

Hvad er forstanderens forklaringer på det, der ikke er nået i mål? Strategisk og visionær ledelse

Har du i praksis mulighed for at udøve strategisk ledelse?

Har du i praksis mulighed for at være nytænkende?

Hvordan formidler du organisationens strategiske mål til konkrete mål (både i forhold til det enkelte hjem og Fonden Mariehjemmene) for alle medarbejderne?

Hvordan giver du medarbejderne ejerskab til målene?

Hvad ser du som den største udfordring i forhold til mål og resultater?

Hvordan vil du gribe det an ledelsesmæssigt? Hvad gør du for at opbygge og udvikle de relevante kompetencer, således at både organisationen og den enkelte medarbejder når resultater og faglige mål?

Opsamling til den skriftlige plan Hvad er dine ledelsesmæssige udviklingsområder inden for strategisk-visionær ledelse i det kommende år? Personaleledelse

Hvordan oplever du, at huset /hjemmet fungerer såvel fagligt som samarbejdsmæssigt?

Hvordan motiverer og inspirerer du dine medarbejdere til at levere gode resultater?

Hvordan får du dine medarbejdere til at vokse fagligt og personligt?

Hvad gør du får at optimere opgaveløsningen og skabe en effektiv udnyttelse af ressourcerne? Opsamling til den skriftlige plan Hvad er dine ledelsesmæssige udviklingsområder inden for personaleledelse i det kommende år? Ledelsessamarbejdet

Hvad er din vurdering af ledelsessamarbejdet i organisationen?

Lever du op til de aftalte ledelsesværdier og ledelsesgrundlag?

Hvordan bidrager du med inspiration og gode råd til organisationens opgaver og projekter?

Hvordan fungerer samspillet mellem dine nærmeste lederkolleger / ledelsesteam?

Hvordan er forstanderens mulighed for sparring og feedback i hverdagen? Opsamling til den skriftlige plan Hvad er dine ledelsesmæssige udviklingsområder inden for ledelsessamarbejde i det kommende år? Arbejdsglæde og udfordringer

Hvad giver dig arbejdsglæde i jobbet som forstander?

Hvad er dine største udfordringer i lederjobbet?

Er der balance mellem opgaver og ressourcer?

Er der balance mellem arbejde og fritid? Opsamling til den skriftlige plan Hvad kan give dig arbejdsglæde – og hvad er dine ledelsesmæssige udfordringer i det kommende år?

64

Samarbejdet med nærmeste leder

Hvordan oplever du muligheden for at få feedback og sparring på det arbejde, som du og dine medarbejdere leverer?

Hvordan oplever du formandens/bestyrelsens understøttelse af ledelsessamarbejdet i organisationen?

Er der ledelsesmæssige forhold i relationen til formanden/bestyrelsen, som du gerne så styrket/ændret?

Opsamling til den skriftlige plan Hvad er dine ledelsesmæssige udviklingsområder i samarbejdet med formanden/bestyrelsen i det kommende år? FREMADRETTET UDVIKLINGSPLAN Her samles op på forstanderens udviklingsområder i det kommende år. Der opstilles en udviklingsplan, så forstanderen bliver klædt på til at varetage det kommende års opgaver og udfordringer. Der er mulighed for at drøfte fremtidige udviklingsmål, fx længerevarende uddannelse, anden stilling. Hvad er forstanderens mål for udvikling?

Hvordan kan forstanderen udvikle sig? (Opgave- og ansvarsområder, strategiske overvejelser, ledelsesmæssig feedback, kurser)

65

Hvornår følges op på udviklingsplanen?

Hvad skal den øvrige bestyrelse informeres om – og hvem gør det?

Tilbage til indholdsfortegnelsen

66

4.4 Lønsamtaler

Der er fordele og ulemper ved at gennemføre lønsamtale sammen med LederUdviklingsSamtaler. Som

udgangspunkt afholder formanden samtalen med forstanderen.

Lønsamtalen afholdes efter LUS, da man alligevel taler om forstanderens præstationer til LUS, og det skal så

danne udgangspunkt for lønforhandlingen. Det kan blive opfattet som om, at performance ikke påvirker

løn.

Forhandling af løn til LUS

Imod:

Samtalen kan være en situation, hvor forstanderen ”blotter” sig for sin ledelse, fordi han eller hun skal tale

om sine svagheder, og hvordan vedkommende kan dygtiggøre sig. En lønforhandling er det stik modsatte –

her skal forstanderen fremhæve sine styrker og sælge sig selv. Forstanderen vil nedtone sine svagheder og

behov for udvikling, hvis der også skal drøftes løn.

For:

Det er bedre at være ærlig og stå ved, at LUS også handler om løn, for det gør de alligevel i det skjulte. Det

kan være bedre at spille med åbne kort. Selvfølgelig kommer samtalen til at påvirke lønnen, for man taler

om, hvordan forstanderen klarer sig.

Dansk Erhverv har udviklet et ledelsesværktøj til lønsamtalen. Se venligst næste afsnit.

Tilbage til indholdsfortegnelsen

67

4.5 Lønsamtalen – et ledelsesværktøj

68

69

70

71

Tilbage til indholdsfortegnelsen

72

4.6 Inspiration til status- og opfølgningssamtaler

Beskriv indholdet, mål og resultater af dit arbejde

Hvad kommer der ud af din indsats?

Får du mulighed for at bruge det, du kan og ved?

Har du brug for mere viden og indsigt, så du kan gøre dit arbejde bedre og mere effektivt?

Foreslå på den baggrund forbedringer eller forandringer, der kunne højne kvaliteten af dit arbejde?

Beskriv hvordan arbejdsprocessen forløber og de vilkår, der er for dit arbejdet. Hvad og hvem har

indflydelse på, hvordan din arbejdsdag går?

Vurder de vilkår, der stilles til rådighed for arbejdsprocessen: Er der passende ressourcer – tid, plads,

materialer (fx telefoner) med mere – til rådighed for arbejdsprocessen?

Hvordan er samarbejdet med andre – medarbejdere, beboere, kommuner, dagtilbud/beskæftigelse,

pårørende, bestyrelse, hovedkontor, andre?

Foreslå på den baggrund forbedringer eller forandringer, der kunne forbedre kvaliteten af din

arbejdsproces?

Beskriv det, du selv synes, giver dit arbejde mening og indhold. Beskriv også hvad dit arbejde betyder for

beboerne og medarbejderne?

Hvornår synes du, at dit arbejde gør en forskel – for dig selv og for andre?

Hvilken udvikling er på vej?

Hvad ”truer” og hvad virker inspirerende?

Hvad betyder det for din trivsel og arbejdsglæde?

Foreslå på den baggrund forbedringer eller forandringer, der kunne gøre dit arbejde endnu mere

meningsfuldt.

Tilbage til indholdsfortegnelsen

73

4.7 Ledelsesberetning

Hvert bestyrelsesmøde aftales i et samarbejde mellem bestyrelsesformand og forstander. Forstanderen

skal udarbejde skriftlig ledelsesberetning for det pågældende Mariehjem, hvor hun/ han informerer om de

seneste tiltag og begivenheder, der bør have bestyrelsens interesse for at kunne træffe beslutninger om

Mariehjemmets udvikling. Det er derfor vigtigt, at bestyrelsen er præcis i deres beskrivelser af, hvilke

oplysninger og nøgletal de har brug for at vide som minimum til de kvartalsvise møder. Jo mere præcist

bestyrelsen kan beskrive deres informationsbehov, desto lettere er det for forstanderen at fremskaffe disse

oplysninger.

Den enkelte bestyrelse kan i princippet selv bestemme, hvor meget (eller lidt) information den vil modtage

på hvert møde. Nogle bestyrelser ønsker meget præcise tal på konkret målopfyldelse (f.eks. i en

statuskolonne, hvor et trafiklys indikerer, hvordan Mariehjemmet lever op til og følger anførte milepæle

(Key Performance Indicators – KPI’er)), mens andre er mere interesserede i en fortællende beretning med

eksempler fra Mariehjemmets hverdag og forstanderens refleksioner. Det bør altid tilstræbes, at

ledelsesberetningen tager udgangspunkt i Mariehjemmets strategiplan og/eller egen

virksomhedsplan/udviklingsplan. Det kan også anbefales, at forstanderen laver en årlig opdatering på

ledelsesberetningen, så den lever op til bestyrelsens krav.

Som eksempel kan bruges Den firedobbelte bundlinje, da den giver forstanderen fire faste, forskellige

perspektiver at beskrive i hver beretning til bestyrelsen:

1. Ressourceperspektivet: Bevægelser og opmærksomhedspunkter i de økonomiske nøgletal siden

sidst. Opmærksomhedspunkter i forhold til ejendommens tilstand. Strategiplaner.

2. Medarbejderperspektivet: Nøgletal på personaleområdet: Sygefravær. Omsætning. MUS.

Kompetenceudvikling. Tilfredshed. Arbejdsmiljø. Samarbejde etc.

3. Borgerperspektivet: Nøgletal på beboerområdet: Belægning. Venteliste/interesse. Tilfredshed.

Aktiviteter. Udvikling af kompetencer. Sundhed. Tilsynsrapporter.

4. Samfundsperspektivet: Nøgletal i forhold til (lokal)samfund og interessenter: Kommunernes

tilfredshed. Pårørendes tilfredshed. Mariehjemmets deltagelse i lokale aktiviteter.

Lokalsamfundets deltagelse i aktiviteter i Mariehjemmet. Mariehjemmets renommé. Nyt fra

Fonden. Lovkrav fra det offentlige. Strategisk udvikling.

Den model kræver grundig forberedelse og systematisk informationsindsamling for forstanderen. Modellen

kan naturligvis skærpes og præciseres efter den enkelte bestyrelses ønsker og krav – og er derfor fleksibel.

Den præsenterer dog bestyrelsen for mange forskellige aspekter og detaljer om Mariehjemmet - og

bestyrelsen vil derfor lettere kunne diskutere principper, udvikling og rammer for arbejdet.

Tilbage til indholdsfortegnelsen

74

4.8 Spørgsmål til refleksion: Det insisterende bestyrelsesmedlem

Bestyrelsen har på sine to sidste møder været tilfredse med Mariehjemmets drift og forstanderens

beretninger, undtagen et bestyrelsesmedlem, som på hvert møde har givet sin mening højlydt til kende om,

at han vil have mere information fra forstanderen og mere langsigtede planer for virksomheden. Det er

efterhånden lykkedes ham at overbevise andre bestyrelsesmedlemmer om, at det er nødvendigt at få lavet

en grundigere årlig virksomhedsplan og en konkret ambitionsbeskrivelse for Mariehjemmet.

Forstanderen har arbejdet hårdt med personalegruppen i de seneste halvår og har meddelt

bestyrelsesformanden, at hun/han er noget stresset med mange overarbejdstimer. Hun/han føler ikke, at

hun/han lige nu har overskud til at skrive lange politikker og planer.

Bestyrelsesformanden er principielt enig med det insisterende bestyrelsesmedlem, men er også meget

tilfreds med forstanderens pædagogisk-faglige arbejde med beboerne, som nyder den høje kvalitet i deres

hverdag.

- Hvad skal bestyrelsesformanden gøre?

- Hvilke muligheder har bestyrelsen for at løse situationen?

- Hvad skal bestyrelsen meddele til forstanderen på mødet?

- Hvordan kan forstanderen løse situationen bedst muligt?

Tilbage til indholdsfortegnelsen

75

4.9 Spørgsmål til refleksion: Fremtidssikring af Mariehjemmet

Bæredygtighed, forstået som virksomhedens langsigtede overlevelse, er blevet et nøgleord i moderne

bestyrelsers arbejde. Bæredygtighed er at drive en virksomhed på en måde, som sikrer det bedste

potentiale for en langsigtet og sund fremtid. Der er derfor nogle grundlæggende spørgsmål, som alle

virksomheder/ bestyrelser bør stille sig selv:

Hvorfor er vi til?

Hvad arbejder vi for?

Hvem er vi afhængige af – og hvem er afhængige af os?

Hvad betyder det for de ting, vi gør, og den måde, vi driver virksomheden på?

Tilbage til indholdsfortegnelsen

76

4.10 Refleksionsspørgsmål til bestyrelsen: Det usynlige, dårlige

arbejdsmiljø

Før et bestyrelsesmøde i tredje kvartal ringer en medarbejder til bestyrelsesformanden. Hun klager over

arbejdsmiljøet i Mariehjemmet, hvor flere kolleger er blevet sygemeldt pga. stress og mobning. Hun påstår

også, at forstanderen dækker over problemet gennem ansættelse af dyre vikarer og trusler til

medarbejderne om ikke at fortælle det ’ude i byen’. Forstanderen har ikke selv nævnt noget om

personaleproblemer på de seneste møder – og bestyrelsen får kun positive tilbagemeldinger fra beboere og

forstanderen. Der er ikke en medarbejderrepræsentant i bestyrelsen – og der er ikke kommet nogen

information fra tillidsrepræsentanten.

Hvordan vil I som bestyrelse gribe denne sag an?

Hvor langt vil I gå for at få afdækket denne sag?

Og hvem skal I spørge?

Hvilke slags spørgsmål til forstanderen vil give de mest brugbare svar?

Hvem kan/ vil I inddrage i løsningen af denne sag?

Tilbage til indholdsfortegnelsen

77

4.11 Rekruttering af ny forstander (nyt i 2015)

Baggrund

Fonden Mariehjemmene ønsker at tiltrække og fastholde de bedst kvalificerede på alle

ansættelsesområder. Et vellykket rekrutteringsforløb forudsætter, at mariehjemmet fremstår som en

attraktiv arbejdsplads over for potentielle ansøgere, og at rekrutteringsprocessen er båret af kvalitet, hvad

angår både indhold og tempo. Nedenstående retningslinjer har til formål at fastlægge rammerne for

rekrutteringsprocessen og for medarbejdernes/tillidsrepræsentanternes/beboernes inddragelse heri. I

rekrutteringsprocessen skal det signaleres, at Fonden Mariehjemmene værdsætter mangfoldighed og

garanterer ligebehandling af alle medarbejdere inden for rammerne af ansættelsesforholdet.

Ansøgningerne behandles fortroligt.

Ansættelsesudvalg

Der skal nedsættes et ansættelsesudvalg, der kan bestå af følgende repræsentanter:

Formanden

2-3 bestyrelsesmedlemmer

Medarbejderrepræsentant

Repræsentant for Fonden Mariehjemmenes hovedkontor

Eventuel beboerrepræsentant.

Procedure ved ansættelse af forstander

Der tages stilling til annoncering og procedure vedrørende ansættelse af ny forstander. Det er bestyrelsen i

samarbejde med Fonden Mariehjemmene, som ansætter forstander.

Ansættelsesudvalget kan indstille en egnet kandidat til bestyrelsen på det pågældende hjem, hvorefter

bestyrelsen foretager den endelige ansættelse af den kommende forstander. I flere Mariehjem skal

ansættelsen godkendes af Fonden Mariehjemmene v/ direktøren. Dette vil fremgå af vedtægterne.

Ved driftsoverenskomst skal kommunen/regionen ligeledes inddrages i processen.

Det er hensigtsmæssigt at indkalde 3-4 mulige kandidater til samtale.

Sekretariat

Fondens hovedkontor fungerer som sekretariat i forhold til ansættelsesudvalget, således at ansøgningerne

sendes til hovedkontoret. Repræsentanten fra hovedkontoret er kontaktperson også i forhold til yderligere

information vedrørende stillingen [Link til eksempel på stillings- og funktionsbeskrivelse for forstander og

eksempel på stillingsbeskrivelse for forstander].

Tidsplan og rammer

Som tidsplan og ramme for rekrutteringen foreslås følgende:

Stillingsbeskrivelse er vedlagt dette notat, som potentielle kandidater kan få udleveret. Repræsentant fra hovedkontoret udarbejder annonce.

78

I uge xx annonceres, fx i Søndagsavisen, lokalaviser, eventuelt landsdækkende aviser. Der kan annonceres på følgende jobportaler: Ofir og Jobindex. Der annonceres på det pågældende mariehjems hjemmeside, Fonden Mariehjemmenes hjemmeside samt Fonden Mariehjemmenes Nyhedsbrev. Annoncen bliver desuden linket til linkedin.

Deadline for ansøgere er xxdag den dato/måned/år. Der skal minimum være 3 ugers svarfrist, således at eventuelle ansøgere har tid til at skrive en ansøgning.

Repræsentanten fra hovedkontoret foretager en grovsortering af ansøgerne. Formanden og repræsentant fra hovedkontoret vurderer de bedste ansøgere, og hvem der skal

indkaldes til samtale på det pågældende Mariehjem. Dette foregår i uge xx, fx den dato/måned. Der udarbejdes en manual for første samtalerunde, ligesom der også er fokus på rollefordeling i

ansættelsesudvalget. Kandidatemner fremsendes efterfølgende til ansættelsesudvalget. Ansøgningerne skal behandles

fortroligt. I uge xx, xxdag den dato/måned/år i tidsrummet kl. 10.00 – 16.00 eller xxdag den dato/måned/år er

der jobsamtaler. Der skal være plads til en ekstra runde, inden man har den endelige selektion. Anden runde er uge

xx, xxdag den dato/måned/år kl. 12.00 – 16.00 (max to kandidater).

Der skal ligeledes være tid til at indhente referencer på den endelige kandidat. Bestyrelsen skal have ansættelsesudvalgets indstilling xxdag den dato/måned/år. I flere Mariehjem

skal ansættelsen godkendes af Fonden Mariehjemmene v/ direktøren Kandidaten skal have besked, således hun/han kan tiltræde den dato/måned/år.

Budget for annonce

Husk at medtage tidsplan og budget for annoncering (kan være på 25.000-30.000 eks. moms ved

annoncering i Søndagsavisen, JobIndex og to lokale aviser).

Lønforhandling

Når det er besluttet, hvem der ønskes ansat i stillingen, orienteres ansøgeren herom. Der optages herefter

forhandling om aflønning. Forhandlingen skal være afsluttet, inden stillingen tiltrædes, og det anbefales, at

den er afsluttet, før ansøgeren beslutter at tiltræde stillingen.

Lønforhandling og udarbejdelse af ansættelseskontrakt sker i samarbejde med hovedkontoret.

Introduktion af den nye medarbejder

Det hører til et vellykket rekrutteringsforløb, at den nye medarbejder føler sig velkommen. Hovedkontoret

planlægger i samarbejde med den lokale formand et forløb til introduktion af organisationen, bestyrelsen,

ansatte, samarbejdsformerne, arbejdsopgaverne. Ved planlægningen af introduktionsforløbet for den nye

forstander inddrages de medarbejdere, som den nyansatte vil have et dagligt samarbejde med.

Tilbage til indholdsfortegnelsen

79

4.12 Eksempel på stillings- og funktionsbeskrivelse for forstander (2015)

Stillingsbetegnelse

Navn

Organisatorisk placering

Kvalifikationer

Hovedopgaver

Forstander

Forstanderen refererer direkte til bestyrelserne for Den

selvejende Institution mariehjem og Den selvejende almene

ældreboliginstitution mariehjem. Forstanderen har desuden et

forpligtende samarbejde med Fonden Mariehjemmene.

Socialpædagog, ergo- eller fysioterapeut, sygeplejerske eller

anden relevant faglig baggrund.

Forstanderen skal have en relevant og dokumenteret

lederuddannelse og/eller ledererfaring. Derudover skal

forstanderen have kendskab til mennesker i målgruppen samt

andre sociale og somatiske problemer i forbindelse hermed.

Forstanderen skal have indsigt i drift, økonomistyring, strategi-

og organisationsudvikling - samt aktuelle tiltag inden for det

faglige område.

Forstanderen har den overordnede ledelse af mariehjem:

strategisk, personale- og udviklingsmæssigt administrativt,

økonomisk samt fagligt. Forstanderen skal repræsentere

mariehjemmet udadtil. Det gælder i relation til blandt andet

kommuner, eksterne samarbejdsparter og omkringliggende

samfund.

Forstanderen skal formulere, ajourføre, videreudvikle og

implementere visioner, værdier, målsætninger, startegier, og

mission for mariehjemmet i overensstemmelse med lovens krav,

mariehjemmets kvalitetsstandarder og den nyeste viden inden

for området. Samtidig skal forstanderen sikre at de

organisatoriske, faglige og økonomiske rammer er til stede for at

medarbejderne kan arbejde hen imod visioner, værdier og

målsætninger. I forlængelse heraf skal forstanderen sørge for at

mariehjemmet er i dynamisk udvikling samt sikre rum for

visionær strategiudvikling.

80

Strategisk ledelsesansvar

Personaleansvar

Forstanderens funktioner er blandt andet:

At sikre at mariehjemmets målsætninger og virksomhedsplan implementeres og videreudvikles.

At sikre at mariehjemmets praksis lever op til lovens krav, kvalitetsstandarder og nyeste viden inden for området.

At indgå i dialog og samarbejde med bestyrelsen om udvikling af mariehjemmet specifikt og generelt.

At sikre rum for visionære drøftelser og plads til ”skæve” idéer.

At politikker og retningslinjer på mariehjemmet implementeres.

At sikre, at mariehjemmet (og bestyrelsen) forholder sig aktivt handlende til såvel forandringer i politiske prioriteringer som andre samfundsmæssige udviklingstendenser.

At træffe beslutninger, og være ansvarlig for åbenhed og dialog omkring konsekvenserne af disse beslutninger.

At markedsføre mariehjemmet og sikre samarbejdet med kommunerne, herunder opsøge og vedligeholde kontakter til samarbejdsparter, myndighedspersoner og eksperter.

Forstanderen har det overordnede personale- og arbejdsmiljømæssige ansvar for alle ansatte på mariehjemmet, herunder personalets generelle trivsel og at samarbejdet foregår i dialog. Forstanderen skal lede samt evne tværfagligt samarbejde.

Forstanderen skal have indsigt i og ansvar for personaleledelse og personaleudvikling.

Forstanderen skal sikre, at der er fokus på alle ansattes trivsel og udvikling samt sikre at arbejdsmiljøet er sikkert, forsvarligt og i positiv udvikling i overensstemmelse med den samfundsmæssige

81

udvikling, herunder at samarbejdet foregår i dialog med Arbejdstilsynet.

Forstanderen skal uddelegere mest muligt ansvar til hver enkelt medarbejder, så medarbejderne har størst mulig indflydelse på - og ansvar – for egen arbejdstilrettelæggelse og arbejdsopgaver.

Forstanderens funktioner er blandt andet at have indsigt i og ansvar for arbejdsmiljøgruppen, gennemførelse af medarbejderudviklingssamtaler og arbejdspladsvurderinger, løn og personalevilkår som fx ansættelse, afskedigelse samt omsorgs- og sygefraværssamtaler, introduktion af nye medarbejdere, tilrettelægge uddannelses- og udviklingsaktiviteter, samt yde støtte og vejledning i det daglige.

Forstanderen er således ansvarlig for blandt andet:

At rekruttere, fastholde og udvikle kompetente medarbejdere til hvem, der er udarbejdet stillings- og funktionsbeskrivelser.

At sikre, at der udarbejdes mål for de forhold, der angår alle ansatte på mariehjemmet, herunder medarbejderens faglige udvikling.

At sikre, der udarbejdes mål for den enkelte medarbejders faglige udvikling.

At udarbejde nødvendige lokale personalepolitikker.

At personalekonflikter og samarbejdsproblemer tages op og løses på en ordentlig og konsekvent måde.

At sikre et generelt højt og åbent informationsniveau omkring personaleudvikling og andre relevante forhold af interesse for alle ansatte.

At sikre alle ansatte størst mulig indflydelse på deres personaleforhold og daglige arbejdsvilkår.

At udarbejde arbejds- og mødeplaner.

At have fokus på mariehjemmets egenkontrol og brandberedskabsplan, herunder at indarbejde rutiner i dagligdagen.

82

Økonomisk og administrativt ansvar

Fagligt ansvar

Forstanderen har det overordnede ansvar for mariehjemmets administration og økonomi. Forstanderen skal sikre, at der administreres korrekt i forhold til administrationsgrundlaget, og at alle udviser rettidigt omhu. Forstanderen har ansvar for budget og regnskab i samarbejde med bestyrelse og rådgivere på hovedkontoret.

Forstanderens funktioner er blandt andet:

Indberetning af mariehjemmets ydelser til Mariehjemmenes Hovedkontor.

Mariehjemmets budget og regnskab, disponering af de økonomiske midler og økonomiske prioriteringer i samarbejde med bestyrelse og rådgivere på hovedkontoret.

Mariehjemmets bygningsmæssige og arealmæssige vedligeholdelse i samarbejde med Mariehjemmenes hovedkontor.

At sikre, at der foretages de nødvendige prioriteringer samt, at der er åbenhed omkring dem.

At sikre den nødvendige delegering af ansvar, så de daglige prioriteringer kan foregå smidigt og fleksibelt, herunder delegering af ressourcer til vikardækning.

Forstanderen er ansvarlig for den overordnede faglige udvikling på mariehjemmet. Forstanderen skal sikre at der udarbejdes virksomhedsplaner og udviklingsmål for mariehjemmet.

Forstanderen skal - i samarbejde med - ansatte sætte mål for mariehjemmets faglige udvikling. Forstanderen er ansvarlig for at beboernes trives, udvikles og får den nødvendige støtte.

Forstanderens funktioner er blandt andet:

At sørge for at mariehjemmet samarbejder med kommuner om at visitere borgere til mariehjemmet, samt sikre at beboerne får de ydelser, der er aftalt med handle- og betalingskommuner.

At sikre, at mariehjemmet lever op til de aftaler, der er indgået med og om beboerne.

83

At skabe de bedst mulige rammer for beboerne og den enkeltes livskvalitet.

At sikre faglige rammer for pædagogisk handleplan i samarbejde med ansatte - og med den enkelte beboer, samt eventuelt pårørende.

At have fokus på aktiv brugerindflydelse gennem beboer- og pårørendesamarbejde.

At indgå i dialog, såfremt der opstår problemer eller uenighed mellem pårørende og mariehjemmet eller pårørende og ansatte på mariehjemmet.

At sikre, at beboere og pårørende har indsigt i relevante forhold samt åbenhed og størst mulig indsigt i arbejdet på mariehjemmet.

At sikre at beboere og pårørende oplever åbenhed og dialog fra personalet.

At sikre et højt informationsniveau mellem mariehjemmet og samarbejdspartnere, bestyrelse, pårørende, medarbejdere, beboere m.fl.

At sikre at alle medarbejderne har kendskab til - og kender den daglige praksis - i forhold til procedurer, politikker, anmeldelser, love, bekendtgørelser m.m.

At udarbejde regelsæt for medarbejdere og beboere i forhold til beboernes økonomi.

At den udførte kvalitet i arbejdet på alle fagområder, har baggrund i gældende lovgivning, kvalitetsstandarder og tilsynsrapporter.

At være opdateret vedrørende faglig udvikling, undersøgelser, relevant lovgivning, kvalitets- og udviklingsprojekter, faglitteratur m.m. inden for området.

At styre ressourcer i forhold til arbejdsopgaverne, både i forhold til socialpædagogisk bistand og serviceområdet.

84

At sikre at alle ansatte er bekendt med Bekendtgørelse om magtanvendelse og indgriben i selvbestemmelsesretten, samt anden relevant lovgivning.

At deltage i relevante møder såvel internt som eksternt.

At deltage og medvirke ved undervisning, rådgivning m.m.

At medvirke til gennemførelse af faglige projekter.

At tilrettelægge uddannelsestiltag på mariehjemmet.

At sundhedsfaglige procedurer er kendt og anvendes korrekt i henhold til gældende lovgivning.

Tilbage til indholdsfortegnelsen

85

4.13 Eksempel på stillingsbeskrivelse for forstander (nyt i 2015)

Stillingsbetegnelse

Navn

CPR

Organisatorisk

placering

Kvalifikationer og personlig profil

Forstander for mariehjem

Forstanderen refererer direkte til bestyrelserne for Den selvejende Institution mariehjemmet (Bestyrelsen for service og Bestyrelsen for bolig).

Mariehjemmet er tilknyttet Fonden Mariehjemmene.

Besidder en passion for at skabe trygge, hjemlige rammer for hjemmets beboere og heri finder en glæde og stolthed i at tilvejebringe den bedste pleje og de bedste aktivitetstilbud for beboerne

Besidder personlige værdier og ambitioner, der flugter med mariehjemmets værdier, mål og vision. Det vil sige, at hjertet sidder på det rette sted, og man insisterer vedholdende på at bevare de hjemlige, trygge rammer for beboere og medarbejdere og bekæmper tiltag mod institution og bureaukrati

Har et ambitionsniveau, der flugter med ønsket om, at mariehjemmet forbliver et af landets bedste tilbud inden for ældreplejen

Uddannet sygeplejerske, eller anden relevant faglig baggrund

Relevant og dokumenteret lederuddannelse og/eller ledererfaring med stort ønske om fortsat lederudvikling

Erfaring med personaleledelse, kvalitetsstyring, økonomistyring og driftsstyring i en serviceorganisation

86

Hovedansvar

Ledelsesopgaver

Har en åben, ærlig og ligefrem lederstil med blik og respekt for beboere og ansatte - hverken konfliktsky eller konfliktsøgende

Interesse i såvel drift som udvikling af hjemmet

Sans for detaljen og dens betydning i en større sammenhæng. For eksempel husholdning, orden, ryddelighed, rengøring, vedligehold, aftaler, etc.

Vedholdende i opfølgning på aftaler og beslutninger

At varetage ansvaret for drift og fortsat udvikling af mariehjemmet i overensstemmelse med strategiske mål og indsatsområder, og under de lov-og myndighedskrav, der er til enhver tid er gældende

De ledelsesmæssige opgaver udføres i overensstemmelse med mariehjemmets mission, vision og værdigrundlag

Drift og udvikling skal varetages under konkurrencemæssige vilkår og med det økonomiske ansvar, der er tilknyttet en selvejende institution

Dyrke og udvikle samarbejdet med mange interessenter (kommuner, myndigheder, pårørende, leverandører, støtteforening og frivillige)

At tage initiativ til og være udførende i forhold til søgning af donationer, legater og puljer

At repræsentere, positionere og eksponere mariehjemmet overfor beboere, pårørende, kommuner, medarbejdere og forretningsforbindelser

At ansætte og udvikle medarbejdere med rette kompetencer, værdier og motivation

87

Økonomisk ansvar

At gennemføre MUS-samtaler og aftale personlig udvikling samt løn- og ansættelsesvilkår for medarbejderne

At varetage ansvaret for husets drift, herunder pleje, køkken, rengøring, arbejdsmiljø og brandsikkerhed

At sikre de bygningsmæssige rammer og installationer er vedligeholdt og driftssikre i samarbejde med Fonden Mariehjemmene

At udvikle og implementere strategiske tiltag: Kompetenceudvikling, kvalitetsudvikling, produktivitetsudvikling under anvendelse af blandt andet velfærdsteknologi

Mål og resultatstyring med anvendelse af KPI’er, herunder: sygefravær, belægningsprocent, medarbejder- og beboertilfredshed

Forstanderen har ansvaret for en sund økonomi, som skal sikre hjemmets økonomiske autonomi på kort som lang sigt

Den økonomiske ledelse varetages under stor bevidsthed om, hvor der er Value for Money

Budgettering og budgetopfølgning

Rapportering til bestyrelse

Tilbage til indholdsfortegnelsen

88

5.1 Bestyrelsens strategiske rolle

Strategi handler om, at føre virksomheden frem til sejr på markedet ved at besejre konkurrenterne i

kampen om kunderne. En af de mest gængse definitioner på strategi er denne:

Virksomhedens strategier er de veje, virksomheden har valgt, og de midler, den vil sætte ind for at opnå sine

mål. Strategi handler med andre ord om ledelse af fremtiden.

Når man taler om strategi, taler man om virksomheden som en helhed på den ene side og ressourcer på

den anden side. Det betyder, at virksomhedens interne styrker og svagheder skal beskrives i

ressourceklumper eller kompetencer snarere end funktioner og afdelinger. Det omgivende miljø kan

beskrives som eksisterende eller potentielle muligheder og trusler frem for blot konkurrenter og kunder.

Disse beskrivelser eller analyser samles i en såkaldt SWOT-analyse (SWOT= Strengths, Weaknesses,

Opportunities, Threats), men vi anbefaler i Mariehjemmene at bruge SUMO-modellen, fordi den er mere

anerkendende og udviklende i sit sprogbrug. Her er en oversigt over de spørgsmål, der kan stilles i et

strategi-forløb med SUMO-modellen (Styrker, Udviklingspotentialer, Muligheder,

Opmærksomhedspunkter):

Strategi er at agere i denne virkelighed og at definere virksomhedens vej ind i fremtiden med udgangspunkt

i en vurdering af virksomhedens ressourcer og position samt de nuværende og fremtidige parametre, der

omgiver virksomheden. Succesfuld strategi handler om at finde og opbygge sit unikke forretningsgrundlag

og eksistensberettigelse samtidig med, at man løbende søger efter nye strategiske positioner. Det handler

om at træffe strategiske valg for vejen til succes – og mindst ligeså vigtigt: Fravalg fra det, der ikke skaber

succes.

Man kan sige, at strategiens virke er:

Strategien udstikker vejen for virksomheden, dvs. angiver retningslinjer for, hvordan virksomheden vil nå

frem til de mål, den sætter sig. På den måde er strategien også retningsgivende for virksomhedens daglige

ledelse, drift og økonomi.

89

Læs mere i afsnittet om Økonomi og forretningsgrundlag for at få nogle af de grundlæggende spørgsmål,

man skal stille for at skabe fundamentet for en stærk strategi for hvert enkelt Mariehjem.

Det er altid bestyrelsen, der i sidste ende vedtager strategien og retningen for den fremtidige udvikling.

Strategiarbejdet ligger helt naturligt i bestyrelsen. Det er et af de væsentligste arbejdsområder for enhver

bestyrelse – efter tilsyn med økonomien og sparring med forstanderen. Det er dog vigtigt at fremhæve

armslængdeprincippet mellem bestyrelse og forstander igen. Det vil i de fleste tilfælde være forstanderen,

der er ansvarlig for at forberede og skabe grundlaget for arbejdet med Mariehjemmets strategi (og løbende

udvikle den herefter i samspil med bestyrelsen).

Fondens værdigrundlag, visioner og mission kan være ledetråde og pejlemærker i strategiarbejdet i det

enkelte Mariehjem. [Link til Værdigrundlag m.m.]

Tilbage til indholdsfortegnelsen

90

5.2 Strategi for Mariehjemmet

Det kræver indsigt, omtanke og grundighed at lave en strategi for en virksomhed. Hvis strategien skal give

mening for beboere og medarbejdere, hvis den skal pege fremad, udvikle og konsolidere det enkelte

Mariehjem - og hvis den skal leve op til de forskellige krav fra det offentlige, så skal grundarbejdet udføres

af Mariehjemmets daglige leder: forstanderen.

Forstanderen er den person, der kender alle beboere, medarbejdere, arbejdsområdets formelle og

uformelle procedurer og krav samt Fonden Mariehjemmene og den offentlige debat. Forstanderen er

således den største kilde til viden om Mariehjemmet – og samtidig også den person for hvem en effektiv

strategi er allervigtigst. Derfor skal forstanderen – i samarbejde med bestyrelsen – udarbejde et udkast til

en strategi.

Forstanderen bør hvert år/hvert andet år skrive en virksomhedsplan/udviklingsplan for Mariehjemmet.

Virksomhedsplanen/udviklingsplanen beskriver Mariehjemmet dér, hvor det står nu – og hvor forstanderen

og medarbejderne gerne vil udvikle sig hen med driften af hjemmet. Det er således ikke en strategiplan for

hele Mariehjemmet, men en retning for fremtiden på kort og mellemlang sigt.

Strategien skal naturligvis være en del af virksomhedsplanen/udviklingsplanen, fordi den lægger de

overordnede rammer for Mariehjemmet. Men strategien er som sagt bestyrelsens ansvar i tæt samarbejde

med forstanderen.

Tilbage til indholdsfortegnelsen

91

5.3 Udvikling af virksomhedens domæne

Virksomhedens domæne består af både organisation og forretning, som det beskrives i SUMO-modellen

[Link til Bestyrelsens strategiske rolle]. Domænet handler om at se Mariehjemmet i sin helhed: Hvilken

grundlæggende idé bygger virksomheden på; hvordan skaber virksomheden reel værdi; hvad er

Mariehjemmet bedst til og skal vedblive at være bedst til; hvor går virksomhedens grænser; hvad gør

virksomheden for ikke at blive overhalet indenom, og hvad karakteriserer Mariehjemmet?

Virksomhedens domæne definerer rammerne for eksistentielle spørgsmål, valg og fravalg om

Mariehjemmets forretningsgrundlag og visioner. Virksomhedens domæne er beskrevet, hvis I som

bestyrelse kan besvare/ definere nedenstående ord for Mariehjemmet:

- Hvad er Mariehjemmets mission?

- Hvad er Mariehjemmets vision?

- Hvad er Mariehjemmets værdier?

- Hvad er Mariehjemmets kernekompetencer/kerneydelser?

- Hvordan skaber Mariehjemmet værdi i dag – og i fremtiden?

- Hvor går Mariehjemmets grænser?

- Hvordan arbejder Mariehjemmet med innovation?

Det kan måske inspirere at vise forskellige perspektiver på innovation, fordi dette meget brugte begreb

stadig er abstrakt for de fleste. Innovation er dybest set evnen til at føre nye idéer ud i livet – og det kan

gøres på forskellige områder som vist i nedenstående model.

92

5.4 Virksomhedsplan - udviklingsplan

Virksomhedsplanen/udviklingsplanen er det enkelte mariehjems strategiske grundlag, der viser mål og

resultater. Derfor er virksomhedsplaner fundamentet for det enkelte Mariehjems dokumentations- og

planlægningsarbejde.

Virksomhedsplanen/udviklingsplanen er således et redskab for ledere og medarbejdere i det enkelte

Mariehjem til at planlægge og dokumentere, hvilke handlinger hjemmet vil gennemføre for at nå

resultatkravene.

Den er også et redskab for alle de virksomhedsnære interessenter (ledere, medarbejdere, bestyrelse) til

sammen at fastsætte og beskrive mål og resultatkrav, der supplerer resultatkontrakten ud fra særlige

vinkler, der prioriteres lokalt.

Forstanderen er hovedkraften i udarbejdelsen af virksomhedsplanen. Hvis virksomheden består af flere

team kan afsnit 4-6 evt. udfyldes for hvert team.

Skabelon til virksomhedsplan er vejledende og kan suppleres med andre emner.

Tilbage til indholdsfortegnelsen

93

5.5 Skabelon til virksomhedsplan/udviklingsplan

1. Forord om

virksomheden og

denne plan

Kort beskrivelse af virksomheden.

Hvem planen skrives til (målgruppe) og hvem der modtager et eksemplar samt hvor

planen i øvrigt kan findes/rekvireres. Eventuelt en læsevejledning.

Oplysninger og kommentarer, som ikke hører hjemme i selve

virksomhedsplanen/udviklingsplanen.

Udviklingsplanen

2. Hvordan blev

planen til

Her beskrives processen for virksomhedsplanens/udviklingsplanens tilblivelse. Hvordan

var processen tilrettelagt og hvem deltog? Endvidere beskrives evt. hvilke metoder og

værktøjer, der er blevet anvendt ved planens udarbejdelse.

3. Forudsætninger

Her beskrives begivenheder med særlig betydning for hjemmets arbejde. Der tænkes

her på forudsætninger, som har ændret sig i løbet af det forgangne år, og som får

betydning for det år. Forudsætninger kan være organisatoriske, personalemæssige,

økonomiske, lovmæssige, IT-mæssige eller helt andre.

4. Sammenhænge til

andre

planer/dokumenter.

Her kan der indsættes links til andre planer/dokumenter som

virksomhedsplanen/udviklingsplanen skal ses i sammenhæng med kort forklaring.

Link til resultatkontrakten er obligatorisk for alle virksomheder, hvis en sådan eksisterer.

5. Hvilke resultater

vil vi nå

Her gives et kortfattet resumé (med virksomhedens egne ord) af hvilke resultater

virksomheden i henhold til den interne kontrakt og evt. supplerende resultatkrav, som

skal opnås i løbet af året. Altså hvor vil virksomheden være henne ultimo 20XX

(alternativt på udvalgte tidspunkter ) i forhold til de kritiske styringsparametre, der

fremgår af kontrakten og eventuelt supplerende lokale resultatkrav.

Der er ikke tale om en gentagelse af resultatkontrakten, men om hjemmet relevant og

med egne ord formidler resultatkravene.

94

Skema i dette link kan efter eget ønske bruges til at dokumentere virksomhedens

eventuelle øvrige styringsparametre (altså ud over de kritiske styringsparametre som

fremgår af resultatkontrakten)

6. Uddybende

beskrivelse af

virksomhedens

konkrete udviklings-

og forbedringstiltag

For at opnå resultatkravene må hjemmet gennemføre konkrete aktiviteter og

forbedringstiltag. Altså en plan med angivelse af hvilke indsatser/aktiviteter

virksomheden vil gennemføre for at nå resultatkravene.

Der kan laves flere aktivitetsskemaer (f.eks. et pr. indsatsområde) - det er op til

hjemmet selv. Der kan også gennemføres en analyse af styrke og forbedringsmuligheder

som grundlag for aktivitetsplanen.

Overordnet indsatsområde

Delmål Det betyder at…

Aktiviteter Det vil vi gøre ved at.. Hvordan, hvad

Succeskriterier Det er en succes,

når….

Indikatorer Vi kan se det, når vi kigger på….

Tidsramme/

Ansvarlig

7. Iværksættelse og

risikovurdering

Her beskrives eventuelle særlige opmærksomhedspunkter for en succesfuld

iværksættelse og gennemførelse af virksomhedsplanen. Er der for eksempel noget, der

skal afklares her og nu, for at en given aktivitet kan gå i gang? Eller er der nogle

milepæle henover året for den enkelte aktivitet, som virksomheden skal være særlig

opmærksom på? Er der nogen forhold der kan forhindre iværksættelse eller

gennemførelse?

8. Eventuel

beskrivelse

Beskrivelse af andre større udviklingsopgaver

Tilbage til indholdsfortegnelsen

95

5.6 Økonomi og forretningsgrundlag

Det er normalt ikke økonomisk indsigt og organisatorisk knowhow, der er de engagerende elementer i

bestyrelsesarbejdet. Her er det typisk personlig eller faglig interesse i institutionens arbejdsområde, der

vejer tungere. Men uanset hvordan man anskuer bestyrelsens opgaver, så er og bliver økonomisk

ansvarlighed og kontrol samt almen organisationsudvikling centrale kerneopgaver i bestyrelsens arbejde og

årshjul. Det er på dette område, at det er vigtigst, at forstanderen har kvalificeret mod- og medspil fra

pro-aktive bestyrelsesmedlemmer.

Det er korrekt, at hovekontoret i tæt samarbejde med forstanderen står for det meste af de praktiske

opgaver med bogføring, løn, fakturering og budgetter, men det fritager ikke bestyrelsesmedlemmerne for

ansvar. Det er derfor formålstjenstligt og ønskeligt, hvis bestyrelsesmedlemmer udfordrer forstanderen og

hovedkontoret til at støtte arbejdet på det enkelte hjem.

Der er dog også masser at arbejde med i selve Mariehjemmet. Fastlæggelse af retningslinjer for den daglige

drift og fremtidige retning bør tage udgangspunkt i virksomhedens forretningsgrundlag. Det kan defineres

ved at finde svar på disse tre strategiske områder, så der kan skabes ’full house’ (og gerne venteliste) i alle

Mariehjem:

- HVEM er vores kunder? Og ligeså vigtigt: hvem er ikke vores kunder?

- HVAD skal vi tilbyde disse kunder? Og igen: hvad skal vi ikke tilbyde dem?

- HVORDAN kan vi gøre det effektivt? Hvilke aktiviteter gennemfører vi, og hvilke gennemfører vi

ikke?

Tilbage til indholdsfortegnelsen

96

5.7 Sikre det faglige niveau i henhold til Mariehjemmets strategi

Når der findes en vedtaget strategi for et Mariehjem, er det enklere for forstanderen at planlægge

udviklingstiltag. Strategien vil sive ned igennem organisationen som konkrete udviklings- og

uddannelsesmål og -aktiviteter i virksomhedsplanen og medarbejdernes årshjul.

Det kan være sværere at sikre et højt strategisk kompetenceniveau for forstanderen og bestyrelsen.

Det er en af bestyrelsens vigtigste opgaver at ansætte en kompetent forstander, men det er ligeså vigtigt at

holde forstanderen kompetent igennem hendes/ hans ansættelse på Mariehjemmet. Forstanderstillingen

er udfordrende, så selv en meget dygtig leder kan komme til at drukne i daglig drift og interne småting.

Derfor er det en fundamental del af den årlige Ledelses Udvikling Samtale (LUS) at spørge ind til, hvordan

forstanderen varetager driften – og hvilke kompetencer, hun/ han gerne vil styrke. Det er bestyrelsens pligt

at tage hånd om dette.

Endnu mere udfordrende er det for bestyrelsen selv at få defineret, hvad der skal gøres for at holde deres

strategiske kompetencer ajour. Det er et område, som enhver bestyrelse skal afklare mindst én gang om

året f.eks. ved at bruge selvevaluering af bestyrelsen. Hovedkontoret kan til hver en tid arrangere

skræddersyede kurser eller forløb for bestyrelserne alene eller for en kreds af bestyrelse, forstander og

medarbejdere.

Tilbage til indholdsfortegnelsen

97

5.8 Spørgsmål til mål og styring

Tilbage til indholdsfortegnelsen

98

5.9 Spørgsmål til styring og kontrol

Tilbage til indholdsfortegnelsen

99

5.10 Spørgsmål til refleksion: Vurdering af forretningsområde

En grundlæggende forudsætning for at lave en god strategi er at have dybtgående forståelse for

Mariehjemmets forretningsområde. Her er derfor en række spørgsmål, som er nyttige at reflektere over i

strategiarbejdet:

1. Hvad er grundlaget og udbredelsen af efterspørgslen efter Mariehjemmets produkter og ydelser?

2. Hvad er potentialet for overskud?

3. I hvilken grad (og på hvilken måde) mødes kundernes behov på nuværende vis af eksisterende

konkurrenter?

4. I hvilken grad er Mariehjemmets produkter og ydelser signifikant forskellige fra – og tilbyder klare

fordele i forhold til – eksisterende konkurrenter?

5. Har Mariehjemmet ressourcerne, evnerne og den formåen, der kræves for at kunne forfølge vækst

og profitpotentialet i dette forretningsområde?

6. Hvis en konkurrencemæssig fordel, specifikke ressourcer eller kompetencer mangler, hvad vil og kan

Mariehjemmet gøre for at opnå disse – hvis overhovedet?

7. Hvad er de generelle ’forudsætninger’, der ligger til grund for beslutninger og valg for hvert af de

valgte forretningsområder?

8. Hvilke metoder ønsker det lokale Mariehjem at gøre brug af for at gå ind på eller ud af specifikke

forretningsområder (f.eks. fusion, udbygning af institutionen, nedlæggelse, frasalg, osv.)?

9. Hvilke strategiske alternativer for hvert forretningsområde (både nye og eksisterende) blev

overvejet og afvist?

Tilbage til indholdsfortegnelsen

100

6.1 Årshjul for bestyrelsen

Der er mange opgaver på dagsorden for bestyrelsesmøderne set over et helt år. Derfor er det vigtigt at

sikre, at bestyrelsen løbende bevarer overblik og styring. Bestyrelsen bør derfor udforme en årshjul

(årsplan), så den ved, hvad den skal have fokus på i løbet af året. Årshjulet viser, hvilke emner/områder,

som skal behandles, og de mål, der er sat sig for det kommende år. Årshjulet skal indeholde følgende typer

af emner:

De lovmæssige/ vedtægtsmæssige ting som årsregnskab, repræsentantskabsmøde, valgmøde.

Krav til bestyrelsens arbejde som følge af lovgivning/ vedtægter, anbefalinger for god ledelse og

lign. (disse bør skrives ind i bestyrelsens forretningsorden)

Opfyldelse af forretningsordenen med hensyn til målsætning, strategi, risikostyring,

selvevaluering og 360° eftersyn af forstander.

Løbende information og kontrol i relation til den løbende drift

Særlige emner med udgangspunkt i forretnings-/ virksomhedsplanen eller aktuelle forhold som

f.eks. byggeplaner, større investeringer (f.eks. i velfærdsteknologi) og udbud.

Der skal naturligvis være sammenhæng mellem bestyrelsens årshjul og forstanderens årsplan, fordi

forstanderen er hovedleverandør af materiale til bestyrelsesmøderne. I Mariehjemmene følger man

kalenderåret som regnskabsperiode. Årshjul kan se ud som eksempel i afsnit 6.1.1. eller som konkret

eksempel fra Dorthe Mariehjemmet (DMH) i afsnit 6.2.

Der er som oftest fire møder om året, men der kan holdes flere om nødvendigt. Tidsmæssigt bør møderne

placeres, så kvartalsrapporterne kan udsendes inden mødet.

Tilbage til indholdsfortegnelsen

101

6.1.1 Årshjul med overskrifter

Tilbage til indholdsfortegnelsen

102

6.2 Eksempel på årshjul fra Dorthe Mariehjemmet 2013

103

6.3 Spørgsmål til refleksion: ’Marie-ånd’ på dagsorden

Bestyrelsen har besluttet at afholde et internt strategi-seminar, hvor Mariehjemmets værdier, mission og

visioner skal diskuteres. På bestyrelsesmødet, hvor det blev besluttet at afholde denne dag, var hele

bestyrelsen begejstret for ideen og meget engageret i forslag til indhold til programmet. Nu skal

bestyrelsesformanden og forstanderen skrive dagens program ned, men de er uenige om, hvad der skal

prioriteres: Er det selvejet og selvbestemmelsen i det enkelte Mariehjem - eller er det den fælles Marie-

ånd? Bestyrelsesformanden og forstanderen bliver ikke enige, men vælger at lægge spørgsmålet ud til

bestyrelsens afgørelse på strategi-dagen.

- Hvorfor valgte formanden og forstanderen denne løsning? Er den et symptom på et godt eller

dårligt samarbejde mellem formand og forstander – og samarbejdet med resten af bestyrelsen?

- Er det en fornuftig beslutning at lægge spørgsmålet ud til hele bestyrelsen på strategi-dagen?

- Hvad tror I bestyrelsen vil beslutte på dagen?

- Hvor meget ’Marie-ånd’ er der på jeres Mariehjem? Hvad betyder den for jeres arbejde i bestyrelsen

– og for den daglige drift i Mariehjemmet?

- Hvad vil I kalde ’Marie-ånden’, hvis I skulle bruge et mere moderne begreb eller udtryk? Vil det

udtryk være nemmere at arbejde med for formand og forstander?

- Hvordan holder I jer opdateret på Fonden Mariehjemmenes udvikling og planer? Hvad vil I gerne

have mere af – og hvad vil I gerne se mindre af?

Tilbage til indholdsfortegnelsen

104

7.1 Selvevaluering af bestyrelsen

Det er en naturlig opgave, at bestyrelsen (oftest gennem bestyrelsesformanden) gennemfører en som

minimum årlig evaluering af forstanderen. Det sker typisk i forbindelse med LUS (Leder Udviklings

Samtalen).

Hvem evaluerer institutionens øverste myndighed – bestyrelsen. Hvert Mariehjem er en selvstændig,

juridisk enhed med egen bestyrelse, som påtager sig ansvaret for institutionens drift, image og udvikling.

Der er hjælp og støtte at hente både hos forstander og på hovedkontoret, men i sidste ende er bestyrelsen

dem, der bestemmer.

Derfor er det vigtigt at evaluere bestyrelsens arbejde. Mindst en gang om året. Det kan være en givende

øvelse, som kan dokumentere, at bestyrelsen lever op til den ansvarlighed og engagement, som kræves af

en effektiv bestyrelse.

Hvis processen skal have og skabe værdi, må bestyrelsen være klar på formålet med øvelsen. Disse formål

er f.eks.:

- Lever bestyrelsen i sin nuværende sammensætning af kompetencer op til institutionens aktuelle

krav?

- Få formuleret begrundede forslag til genudpegning/ genvalg af eller udskiftninger i bestyrelsen.

Evalueringen giver naturligt anledning til at drøfte det enkelte medlems forbliven i bestyrelsen. Det

kan nemlig være en tung og følsom proces at udskifte et medlem, især hvis hun/ han ikke har lyst.

Evalueringen giver mulighed for at nødvendige udskiftninger kan ske – uden at nogen parter taber

ansigt.

- Få lagt et pres på bestyrelsen om hele tiden at agere optimalt og effektivt samt hjælpe med at

identificere områder, hvor bestyrelsen kan forbedres. Eventuelle problemer i bestyrelsens

sammensætning og kemi kan identificeres – og forhåbentligt således håndteres i tide.

- Medvirke til, at bestyrelsen følger op på sine opgaver indenfor kontrol og opfølgning samt indenfor

den strategiske styring.

Der er 2 skemaer til selvevaluering af bestyrelser i denne manual – [et, der spørger ind til arbejdsfacon og

resultater], samt [et, der bedømmer det enkelte medlems indsats]. Bestyrelserne er velkommen til at tage

i dem. Det vil primært være bestyrelsesformanden, der står for den praktiske gennemførelse af

selvevalueringen, men hovedkontoret hjælper gerne til, hvis der er brug for det.

Selvevalueringen dækker 3 hovedområder:

1. Bestyrelsens arbejdsfacon

2. Bestyrelsens resultater

3. Bedømmelse af det enkelte medlems indsats

Bestyrelsesformanden skal sørge for, at evalueringen sker i en tryg og tillidsfuld ramme. Man kan f.eks.

godt tale skemaerne igennem sammen, når man prøver dem første gang. Det vigtigste er, at man får

diskuteret bestyrelsens resultater og arbejdsfacon, så man ved, at dette er den rigtige forsamling

mennesker til at gøre Mariehjemmet endnu bedre.

Tilbage til indholdsfortegnelsen

105

7.2 Skema til evaluering af bestyrelsen (ændret i 2015)

106

Tilbage til indholdsfortegnelsen

107

7.3 Skema til evaluering af enkelte best.medlemmer

Tilbage til indholdsfortegnelsen

108

7.4 Spørgsmål til refleksion: ’Målstyring og evaluering’

Bestyrelsen har fungeret fint, sådan som den plejer, i noget tid. Pludselig og meget uventet rammes et

bestyrelsesmedlem af alvorlig sygdom, hvorfor vedkommende trækker sig fra bestyrelsen. Det får

umiddelbart to andre bestyrelsesmedlemmer til at ”seriøst overveje deres medlemskab af bestyrelsen”. I er

pludselig ikke ret mange i bestyrelsen – og stemningen er ikke længere ”fin, som den plejer” at være.

Hvad gør I nu som bestyrelse?

Hvad er bestyrelsesformandens rolle i forhold til de andre bestyrelsesmedlemmer?

Lav en punkt-plan, der viser, hvad I skal gøre for at komme tilbage til gammel styrke igen.

Hvem og hvor mange skal inddrages i løsningen af denne udfordring?

Hvor lang tid kan I vente, før I aktiverer jeres punkt-plan?

Tilbage til indholdsfortegnelsen

109

Sammenfatning: BESTYRELSESARBEJDE I MARIEHJEMMENE

De lokale bestyrelser spiller en vigtig rolle på de enkelte hjem. For at sikre et fortsat højt kvalitetsniveau på

alle hjemmene har en udviklingsgruppe i samarbejde med hovedkontoret drøftet mulighederne for at

tydeliggøre bestyrelsens arbejde og kvalificere samarbejdet mellem bestyrelse og forstander yderligere.

Udviklingsgruppen har fokuseret på, at forudsætningerne for et udviklende bestyrelsesarbejde ligger i et godt

samarbejde mellem den enkelte bestyrelse og den enkelte forstander samt Fondsbestyrelsen. Denne

opsamling giver en kort indføring i de overordnede rammer for bestyrelsens arbejde. For en uddybning se

håndbogen på intranettet.

Såvel opsamling som håndbog er vejledende og erstatter ikke love, bekendtgørelser og vedtægter – men

supplerer disse.

En selvejende institution?

Hvert hjem er en selvejende institution med egen bestyrelse og vedtægter (som danner rammerne for

arbejdet). Den enkelte institutions bestyrelse er den overordnede ledelse for det enkelte Mariehjem, som

den ansatte forstander refererer til. De lokale bestyrelser skal desuden sikre sammenhængskraft og

vidensformidling mellem Fondsbestyrelsen og de enkelte institutioner. De lokale bestyrelser er baseret på

frivilligt arbejde, og en eller flere af medlemmerne kommer fra lokalsamfundet.

En selvejende institution er en selvstændig juridisk enhed, der er økonomisk og juridisk ansvarlig i forhold til

de dispositioner, den foretager. En selvejende institution kan ikke trække et eventuelt driftsoverskud ud af

institutionen. Der er tale om non-profit-institution, der har til formål at skabe de bedste rammer for beboere

og medarbejdere i hjemmet. Bestyrelsen i en selvejende institution arbejder gratis.

Når en selvejende institution modtager væsentlige offentlige tilskud og samtidig underlægges offentlig tilsyn,

vil den være omfattet af den lovgivning, der relaterer sig til institutionens område. Det betyder, at

lovgivningen - sammen med konkrete aftaler om finansiering – danner grundlag for institutionens virke og

dermed har afgørende betydning for bestyrelsen.

Bestyrelsens ansvar og opgaver

Ansvar

Bestyrelsesmedlemmerne i en selvejende institution har ansvar for, at institutionen arbejder på en

økonomisk forsvarlig og langsigtet måde efter de nedskrevne formål i vedtægterne – samt at disse vedtægter

er tilpasset den lovgivning og det finansieringsgrundlag, som institutionen arbejder indenfor.

Bestyrelsesmedlemmerne skal sikre sig, at disse formelle ting er i orden og løbende holde sig orienteret fra

det pågældende Mariehjems forstander.

Vedtægterne er et vigtigt arbejdsredskab for bestyrelsen. I vedtægterne er anført det pågældende

mariehjems formål, hvor bestyrelsen må sikre, at aktiviteterne ikke går ud over mariehjemmets formål.

Endvidere indeholder vedtægterne oplysninger om kapitalforhold samt regler for:

Institutionens ledelse

Regnskab og revision.

Forstanderen ansættes og afskediges af bestyrelsen. En forsvarlig tilrettelæggelse af administration,

bogføring og formueforvaltning, vil være delegeret til den daglige ledelse. Det er således kun de udførende

110

opgaver, der kan delegeres, da bestyrelsen har ansvaret. En forudsætning er derfor for såvel bestyrelse som

daglig ledelse, at det gennem aftaler og planer er fastlagt, hvad der er bestyrelsens holdninger og ønsker.

Der har ikke tidligere i Mariehjemmene været tilfælde herfor, men bestyrelsen i det enkelte hjem kan

pålægges et erstatningsansvar, hvis

Der er lidt et tab, og

Bestyrelsen skønnes at have handlet forsømmeligt.

Ansvaret kan både omhandle sager, der har været forelagt bestyrelsen og sager, hvor bestyrelsen gennem

sin tilsynspligt burde have holdt sig orienteret.

Den lokale bestyrelse kan tegne ansvarsforsikring for bestyrelser. Den bedste forsikring er dog, at

bestyrelsen løbende drøfter procedurer, ansvar, tvivlsspørgsmål, kompetencer, rettidigt omhu samt

bestyrelsens arbejde.

Opgaver

Bestyrelsen skal udstikke de overordnede rammer og retningslinjer samt yde sparring og indgå i en dialog

med forstanderen, herunder:

At sikre den overordnede ledelses- og organisationsstruktur, herunder sørge for, at hjemmet til

enhver tid har den rigtige ledelse.

At føre kontrol og tilsyn med organisationens økonomi og kapital, og i det hele taget følge op på

effektueringen af vedtagne strategier og trufne beslutninger.

At sikre udarbejdelse af den overordnede mission, vision og strategi samt identifikation af væsentlige

målsætninger, kritiske succesfaktorer og risici.

At sikre videreudvikling af strategier og løbende opfølgning på strategiske beslutninger.

At sikre, at administrationen overvåger udviklingen i forhold til de prioriterede indsatsområder og

strategier, og at forstanderen sørger for, at der sker en løbende prioritering og justering af

ressourceindsatsen.

At pleje kontakten til relevante samarbejdspartnere.

At være med til at sikre, at organisationen er opmærksom på aktuelle strømninger og følger med

udviklingen. Og at organisationen tilpasser sig – og har fokus på - udvikling, standarder,

kvalitetssikring, dokumentation m.m. Herunder at (videre)udvikle det ”særpræg”, der gør at

hjemmet – set fra kundernes side – ser attraktivt ud i forhold til andre steder.

Når bestyrelsen skal være med til at sikre disciplin og systematik til organisationens daglige ledelse, kan et

årshjul med budget, regnskab m.m., være en middel hertil. Et årshjul kan være med til at sikre

gennemsigtighed og tydelighed samt beslutningskompetence i forhold til bestyrelsens arbejde både i

bestyrelsen og i forhold til medarbejderne.

Rettigheder og pligter

Rettigheder

At være bestyrelsesmedlem indebærer rettigheder og pligter – samt brug af medlemmernes tid. Alle

bestyrelsesmedlemmer er ligestillede og har samme rettigheder og pligter uanset, hvilket grundlag de er

blevet valgt på. I vedtægterne for de fleste mariehjem står, at formandens stemme er udslagsgivende ved

111

stemmelighed i bestyrelsen. Der kan også være særlige forhold vedrørende beboerrepræsentant og/eller

medarbejderrepræsentanten.

Ind- og udtræden

Et bestyrelsesmedlem indtræder i bestyrelsen, når vedkommende er udpeget eller ved ordinært valg. Et

bestyrelsesmedlem kan til enhver tid udtræde af bestyrelsen, fx hvis vedkommende ikke kan deltage i

arbejdet eller er uenig i bestyrelsens dispositioner eller arbejdsmåde. Der kan også være tale om et

medarbejdervalgt bestyrelsesmedlem, som forlader sin ansættelse i et Mariehjem og følgelig må nedlægge

sit hverv. Tilsvarende kan det valgberettigede organ til enhver tid erstatte et bestyrelsesmedlem (som

oftest ved ikke genvalg) – regler for gennemførelse af valg m.m. skal respekteres. Se det pågældende hjems

vedtægter.

Dissens

Alle bestyrelsesmedlemmer har ret til at ytre sig om alle sager på bestyrelsesmøderne, uanset om de er

enige med den øvrige bestyrelse. Et bestyrelsesmedlem, som er uenig med den øvrige bestyrelse, kan

kræve sin opfattelse ført til protokol. Herved kan det uenige bestyrelsesmedlem ofte frigøre sig for ansvar

for den aktuelle disposition.

Befordringsgodtgørelse

Mariehjemmene udbetaler befordringsgodtgørelse efter statens gældende takster til og fra

bestyrelsesmøder.

Honorar

Bestyrelsesarbejdet i de enkelte Mariehjem er frivilligt og ulønnet.

Pligter

Bestyrelsesmedlemmer har pligter, som det er nødvendigt, at man gør sig klart for at kunne deltage i et

bestyrelsesarbejde. Pligterne hænger blandet andet sammen med det erstatningsansvar, som den samlede

bestyrelse eller det enkelte bestyrelsesmedlem kan ifalde.

Tegningsret

I Mariehjemmene kan institutionen som udgangspunkt tegnes (de forpligtelser, som Mariehjemmet har

påtaget sig udadtil) af formanden, respektive næstformanden eller af 3 bestyrelsesmedlemmer i forening.

Tavshedspligt

Alle bestyrelsesmedlemmer har absolut tavshedspligt med, hvad de erfarer som bestyrelsesmedlemmer –

også efter man træder ud af bestyrelsen. Tavshedspligten gælder også beboerrepræsentanter og

medarbejderrepræsentanter. Lovgivningens tavshedspligt er især rettet mod drifts- og forretningsmæssige

forhold samt personlige oplysninger, dvs. situationer, hvor en overtrædelse af tavshedspligten kan medføre

gene eller tab for virksomheden eller andre.

Tavshedspligten gælder ikke, hvor der er pligt til underretning. Hvis bestyrelsen får kendskab til ulovligheder

eller kritisable forhold på et Mariehjem, skal den reagere. I første omgang underrettes forstanderen og

hovedkontorets direktør eller formanden for fondsbestyrelsen. Hvis man er i tvivl, bør man altid kontakte

formanden og/eller hovedkontoret med henblik på afklaring. Formanden orienterer de øvrige

bestyrelsesmedlemmer.

112

Inhabilitet

Et bestyrelsesmedlem må ikke deltage i drøftelser eller beslutninger, hvor hun/ han selv kan have

interesser, dvs. at vedkommende ikke deltager i behandlingen af det pågældende dagsordenspunkt. Det

skal protokolleres, at vedkommende træder ud af mødet under det pågældende punkt.

Medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer kan ikke deltage i behandling på bestyrelsesmødet af

arbejdsretlige konflikter eller kollektive lønforhandlinger. Tilsvarende kan medarbejderrepræsentanten ikke

deltage, hvor forstanderens, repræsentantens eller kollegers embedsførelse behandles. Medarbejdervalgte

bestyrelsesmedlemmer kan godt deltage i behandling af generelle personalepolitiske spørgsmål.

Er der tvivl, bør man altid drøfte det med formanden eller hovedkontoret. Det er altid det enkelte

bestyrelsesmedlem, der har pligt til at informere bestyrelsesformanden om eventuel inhabilitet i enkeltsager.

Bestyrelsesformanden beslutter, om et bestyrelsesmedlem er inhabil i enkeltsager.

Samspil med forstander

Bestyrelsen har det overordnede ansvar. Bestyrelsen skal ikke inddrages i daglige problematikker og den

daglige styring/drift. Daglig ledelse omfatter alle de opgaver, der er forbundet med institutionens daglige

drift. Forstanderen refererer i et og alt til bestyrelsen.

Bestyrelsen fokuserer primært på økonomi, overordnede strategiske beslutninger og handlingsplaner.

Eksempler på strategiske beslutninger kan være beslutninger omkring pr-arbejde, særkende for hjemmet,

eventuelle investeringer/storindkøb mv.

Bestyrelsen og forstanderen skal have en fælles forståelse af, hvad der kræves for at få kvalitet i

beslutningsprocessen – og skal være i dialog med forstanderen om prioriterede områder. Det skal derfor

defineres, hvilke områder/emner der bør indgå i en kvalificeret beslutningsproces, hvor bestyrelsen indgår

rettidigt i forløbet.

Samarbejde og dialog handler om gehør, tillid og forventningsafstemning. Relevante fokusområder i denne

forbindelse kan fx være:

Formår forstanderen at få implementeret strategi og handlingsplaner?

Er hjemmet fornuftigt organiseret i forhold til organisationens størrelse og aktiviteter?

Udnytter forstanderen organisationens personalemæssige ressourcer optimalt?

Er der områder på hjemmet, der ikke fokuseres på?

Videregiver forstanderen såvel positiv som negativ information rettidigt og dækkende?

Giver bestyrelsen relevant og tilstrækkelig tilbagemelding til forstanderens daglige styring?

Hvorledes håndteres økonomien?

Dagsorden til bestyrelsesmøde

Vigtigheden af bestyrelsens dagsorden skal understreges. Bestyrelsens dagsorden bestemmer, hvad

bestyrelsen drøfter og i hvilken rækkefølge. Dagsordenen er en prioritering af temaer og tid. At have kontrol

over dagsordenen kan bevirke kontrol over bestyrelsens arbejde.

Formand og forstander skal sammen udforme dagsordenen – bestyrelsesmedlemmer kan altid komme med

forslag. Hovedkontoret hjælper med opsætning og udsendelse m.m. Det skal oplyses, om et punkt er til

orientering/drøftelse/beslutning.

113

Forstanderen vil altid deltage på bestyrelsesmøderne som sekretær, formidler og sparringspartner, men er

ikke medlem af bestyrelsen. Det hænger blandt andet sammen med, at en af bestyrelsens hovedopgaver er

ansvaret i forhold til den daglige ledelse. Derudover deltager hovedkontoret, som er med til at skrive

dagsorden og sende den ud samt referat af møderne. Referat af hvert bestyrelsesmøde godkendes af

forstander og bestyrelsesformand inden udsendelse til den øvrige bestyrelse. Alle tilstedeværende

bestyrelsesmedlemmer underskriver referatet på det kommende møde.

Ved forstanderens skriftlige beretning til bestyrelsen er det vigtigt at sikre, at bestyrelsen dels ikke

overinformeres, dels sikre at bestyrelsen løbende får den nødvendige og relevante information. Det er

bestyrelsesformandens ansvar, at sikre mødeforberedelse sammen med forstanderen.

Bestyrelsesformanden har altid ret til at sætte afmålt tid af til en specifik diskussion på forhånd og/eller

afslutte en diskussion, når hun/han finder det nødvendigt.

Det skal endvidere pointeres, at et produktivt møde forudsætter, at alle medlemmer har gennemlæst det

udsendte materiale. Relevante beslutninger for Mariehjemmet træffes af bestyrelsen med baggrund i

aftaler eller vedtagelser i bestyrelsen.

Beslutninger skrives ind i referatet, så der aldrig er tvivl om, hvad der er besluttet, hvornår og med hvilken

begrundelse. Bestyrelsesformand og forstander får tilsendt referatet til gennemsyn og kommentering,

inden det sendes til hele bestyrelsen. Alle tilstedeværende bestyrelsesmedlemmer underskriver referatet

på det kommende møde.

Medlemmets rolle og ansvar

Den væsentligste opgave for en bestyrelse er gennem økonomisk forsvarlighed og rettidig omhu at arbejde

for, at det enkelte Mariehjem lever op til sine vedtægter. Det gøres blandt andet ved:

Indadtil at repræsentere institutionens mange interessenter gennem

Fastlæggelse af institutionens overordnede strategi

Kontrol med at strategien realiseres

Sammenhæng i økonomien

Rådgivning og sparring med forstanderen

Udadtil at være institutionens ambassadør gennem

Kontakt med borgere, beboere, pårørende og andre interessenter

Kontakt med det politiske system

Kontakt med organisationer

Kontakt med lokalsamfund og civilsamfund

Selvom man måske er blevet en del af bestyrelsen for at varetage eller repræsentere bestemte interesser

(såsom en kommune, en brugerorganisation eller samarbejdspartner), skal man som bestyrelsesmedlem

varetage alle interessenters interesser i et afbalanceret forhold. En bestyrelse er et team, som har til

opgave at tage sig af det pågældende mariehjems formål.

Det enkelte medlem har et ansvar for at udøve sit bestyrelseshverv bedst muligt og med den størst mulige,

rettidige omhu. Bestyrelsen skal løbende drøfte, hvornår hvervet bliver passet ’bedst muligt’. Det enkelte

114

bestyrelsesmedlem har ansvar for både at få den relevante information og have opstillet procedurer, der

sikrer, at bestyrelsen får de korrekte informationer i tide til at kunne handle ansvarligt.

Bestyrelsen er den øverste ledelse på det enkelte Mariehjem. Bestyrelsen skal være loyale overfor de

beslutninger, som Fondsbestyrelsen træffer.

Bestyrelsen konstituerer sig selv med formand og næstformand - hvert år på regnskabsmødet (det første

møde i et nyt år), jf. vedtægter. På det samme møde vælges/genvælges bestyrelsesmedlemmer – hvert

andet år (nogle bestyrelsesmedlemmer i lige år og andre i ulige år).

Bestyrelsen er ansvarlig for det pågældende Mariehjem og økonomien. Hovedkontoret overvåger løbende

økonomien, udfærdiger regnskab og kommer med forslag til budget – i et samarbejde med forstanderen.

Både regnskab og budget er den samlede bestyrelses ansvar, selv om hovedkontoret udarbejder det.

Boligbestyrelser og servicebestyrelser

På Mariehjem etableret efter almenboligloven er nedsat to bestyrelser – servicebestyrelsen og

boligbestyrelsen.

Boligbestyrelsen fungerer som i andre boligforeninger og har ansvar for boliger og fællesarealer (IKKE

servicearealer) og skal blandt andet påse, at boligerne er i god stand og kvalitet; at huslejen er i balance; at

huslejen er så billig som muligt. I denne bestyrelse skal 3 af ”pladserne” være repræsenteret af beboere

eller repræsentanter, der er godkendt af beliggenhedskommunen.

Servicebestyrelsen skal sikre, at lovgrundlag i sammenhæng med de ydelser, som mariehjemmet yder,

overholdes.

På nogle af hjemmene afholdes møder i bolig- og servicebestyrelsen under samme møde, hvor

medlemmerne er de samme. På andre hjem er det to forskellige bestyrelser og to forskellige møder. I

dagsorden skal det tydeliggøres om punkter er under boligdelen eller servicedelen. Der er ”vandtætte”

skodder mellem de to bestyrelser – også i forhold til økonomi. Der findes således også to forskellige sæt

vedtægter for de pågældende hjem.

Friplejeboliger har kun én bestyrelse og er derfor både ansvarlig for boliger og servicedelen.

Formandens rolle

Der er en ”ekstra” ledelsesdimension i rollen som bestyrelsesformand i forhold til ledelse af og samarbejde

med både bestyrelse og forstander.

Bestyrelsesformanden har gerne ledererfaring og et bredt netværk. Hun/han har evnen til at være til stede,

en høj integritet, strategisk tænkende, bevidsthed om egen rolle og fremtoning.

Formanden skal være opmærksom på, at hovedopgaven er at lede bestyrelsen – og ikke at være daglig

leder af institutionen. Derfor er det vigtigt med et tillidsfuldt samarbejde mellem bestyrelsesformanden og

forstander, hvor formanden støtter og rådgiver den daglige ledelse - med en klar arbejdsdeling mellem

parterne.

Formanden leder bestyrelsens møder og er bindeled mellem bestyrelse og organisationen i perioden

mellem bestyrelsesmøderne. Forstanderen kan altid henvende sig til formanden med væsentlige

115

spørgsmål, hvorefter formanden afgør om sagen skal forelægges den samlede bestyrelse, eller kan afgøres

mellem formanden og forstanderen. At være bestyrelsesformand er en opgave, der bliver ved med at

udvikle sig, indtil man trækker sig fra posten. Det er en privilegeret, magtfuld og betydningsfuld opgave,

som også kan være følelsesmæssig hård, udfordrende og konfliktfyldt.

Forstander og formand aftaler hvor ofte, der er behov for at drøfte aktuelle problematikker.

Formanden gennemfører den årlige lederudviklingssamtale (LUS) med forstanderen.

Kompetenceprofil

Når der skal vælges nye bestyrelseskandidater, er det godt at tjekke, hvilke kompetencer der skal være til

stede i bestyrelsen på et givent tidspunkt (det kan ændre sig over tid). Det første skridt bør være, at den

siddende bestyrelse definerer, hvilke kompetencer man gerne vil supplere sig med og indleder sin søgning

efter kandidater med den specifikke profil.

Kulturministeriet har opstillet ti kompetencer for bestyrelsesmedlemmer, som kan være hensigtsmæssige

at undersøge/spørge ind til:

Interesse for institutionen og dens arbejde

Udsyn og fremsyn

Evnen til at lytte

Abstraktionsevne

Resultatorienteret

Tid

’Kemi’ med og respekt for den øvrige bestyrelse

Selvstændighed – må kunne leve op til de øvrige medlemmer

Ledelsesmæssig erfaring

Ekspertise på et eller flere felter, der er relevant for bestyrelsesarbejdet

Rekruttering af medlemmer

Det er bestyrelsesformanden, der er tovholder i rekrutteringen af nye medlemmer til bestyrelsen. Det er

derfor formandens ansvar og vurdering, at der kommer de fornødne kompetencer og ressourcer ind i

bestyrelsen. Bestyrelsesformanden bør tage en grundig samtale og forventningsafstemning med

potentielle, nye kandidater, inden vedkommende bliver tilbudt en bestyrelsespost. Kompetenceprofil for

bestyrelsen er brugbare kriterier for bestyrelsesformanden, hvis vedkommende har brug for argumenter

overfor den øvrige bestyrelse i sin indstilling om det nye bestyrelsesmedlem.

På Mariehjem etableret efter friplejeboligloven kræves kopi af straffeattest ved indtræden i bestyrelsen,

ligesom det nye medlemskab skriftligt skal meddeles til Socialstyrelsen.

Fonden og fondens ydelser

Fonden Mariehjemmene er en paraplyorganisation med 18 selvstændige institutioner. Fonden

Mariehjemmene er en privat, uafhængig, nonprofit organisation, som pt. består af 6 plejehjem og 12

specialiserede tilbud til mennesker med forskellige handicap og/eller sindslidelser. Fonden ejer 10

ejendomme, administrerer én ejerforening og er forretningsfører for 13 almene boligorganisationer.

Endvidere har Fonden administrationsaftale med de 18 selvejende institutioner, der udgør

Mariehjemmene.

Tilbage til indholdsfortegnelsen

116

Fondens bestyrelse

Fondens bestyrelse er den overordnede ledelse af Fonden Mariehjemmene, som direktøren for

hovedkontoret refererer til. Formanden for det enkelte hjems bestyrelse er medlem af Fondens bestyrelse,

således at der er sammenhæng mellem det enkelte hjem og Fonden. Derudover er der pt. fire

repræsentanter fra henholdsvis forstandere og medarbejdere. Hovedkontoret fungerer som sekretariat og

deltager ved møder i Fondens bestyrelse.

Efter repræsentantskabsmøde den 21. maj 2014 træder nye vedtægter for fondens bestyrelse i kraft. Dette

bevirker, at antal af bestyrelsesmedlemmer reduceres til 9. Fondsbestyrelsen kommer til at bestå af 3

selvudpegede, 4 valgt på repræsentantskabsmøde, en repræsentant for forstanderne og en repræsentant

for medarbejderne.

De lokale bestyrelser i hvert enkelt Mariehjem

Hvert hjem er en selvejende institution med egen bestyrelse og vedtægter, hvoraf det fremgår, at hjemmet

er tilknyttet Fonden Mariehjemmene. Den lokale bestyrelse på det enkelte Mariehjem har det overordnede

ansvar for institutionen. Den lokale bestyrelse ansætter forstanderen til at varetage den daglige drift – og

bestyrelse og forstander skal indgå i dialog og samarbejde i forhold til institutionen og udvikling heraf. På

det enkelte Mariehjem refererer forstanderen til den lokale bestyrelse. De lokale bestyrelser skal desuden

sikre sammenhængskraft og vidensformidling mellem Fondsbestyrelsen og de enkelte institutioner.

De lokale bestyrelser repræsenterer en stor dybde og bredde af ekspertise og viden – og bidrager med

kompetencer, viden, lokalkendskab m.m. Bestyrelsen har ansvar for økonomi og skal fastholde det

overordnede sigte, blandt andet i forhold til institutionens mål, strategiske beslutninger i forhold til

virksomhedsplan og handlingsplaner, investeringer, markedsføring og netværksdannelse. De lokale

bestyrelser er baseret på frivilligt arbejde, og en eller flere af medlemmerne kommer fra lokalsamfundet.

Hovedkontoret

Den daglige ledelse udgøres af to direktører og en regnskabschef. Der er en løn- og en

administrationsafdeling, hvor der er ansat 3 lønmedarbejdere og 4 bogholdere til at varetage

administration og økonomi - samt pt. to elever. Derudover er der en udviklingsafdeling, som beskæftiger sig

med at skabe faglig og organisatorisk (videre)udvikling på de eksisterende hjem samt på at skabe nye hjem

og evt. målrettet nye målgrupper. Der er ansat 2 konsulenter indenfor pleje og omsorg, det

socialpædagogiske område, arbejdsmiljøområdet samt det strategiske område. Strategikonsulenten er

ansat midlertidigt. I udviklingsafdelinger er desuden en IT-chef, der varetager drift, vedligeholdelse og

support til IT-området. Derudover er der en bygningsrådgiver, der udarbejder en flerårig

ejendomsvedligeholdelsesplan for de enkelte Mariehjem mindst én gang om året.

Hovedkontoret har sekretariatsfunktion for Fondens bestyrelse og for de enkelte Mariehjems bestyrelser.

Desuden varetages forskellige administrationsopgaver mod betaling for de enkelte Mariehjem. Det er

Hovedkontorets opgave at sikre, at fondsbestyrelsens beslutninger gennemføres, og at Mariehjemmenes

målsætninger omsættes i praksis. Hovedkontoret skal sikre et højt niveau af videndeling og

vidensformidling i hele organisationen samt som generator for nye tiltag i Mariehjemmene.

Tilbage til indholdsfortegnelsen