Implementarea managementului calitatii

Table of ContentsINTRODUCERE.......................................................................................................................................2CAPITOLUL 1..........................................................................................................................................4PRINCIPIILE DE BAZĂ ŞI FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII...................................4

1.1 ORIENTĂRI ACTUALE PRIVIND CALITATEA.......................................................................41.2. PRINCIPIILE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII..........................................61.3.FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII........................................................................8

CAPITOLUL 2........................................................................................................................................12POLITICA ÎN DOMENIUL CALITĂŢII ŞI PLANIFICAREA CALITĂŢII LA S.C. “ROLAST” S.A. PITEŞTI..................................................................................................................................................12

2.1. DEFINIREA POLITICII CALITĂŢII.........................................................................................122.1.1. CONCEPTUL DE POLITICĂ AL CALITĂŢII ŞI RELAŢIA ACESTEIA CU POLITICA ÎNTREPRINDERII.........................................................................................................................122.1.2. CONŢINUTUL ŞI FORMA DE PREZENTARE A POLITICII CALITĂŢII LA S.C. ”ROLAST” S.A. PITEŞTI..............................................................................................................162.1.3. EVALUAREA POLITICII CALITĂŢII LA S.C. “ROLAST” S.A. PITEŞTI.....................17

2.2.CERINŢELE STANDARDELOR DIN FAMILIA ISO 9000 REFERITOARE LA PLANIFICAREA CALITĂŢII...........................................................................................................182.3. PROCESUL PLANIFICĂRII CALITĂŢII LA S. C. “ROLAST” S.A. PITEŞTI......................21

CAPITOLUL 3........................................................................................................................................23ORGANIZAREA ACTIVITĂŢILOR REFERITOARE LA CALITATE.............................................23

3.1. EVOLUŢIA SISTEMELOR DE ORGANIZARE A ACTIVITĂŢILOR REFERITOARE LA CALITATE.........................................................................................................................................233.2.TENDINŢE ACTUALE PRIVIND SISTEMUL DE ORGANIZARE A ACTIVITĂŢILOR REFERITOARE LA CALITATE.......................................................................................................273.3. ORGANIZAREA ŞI ATRIBUŢIILE COMPARTIMENTULUI CALITATE LA S.C. “ROLAST” S.A. PITEŞTI..................................................................................................................33

CAPITOLUL 4........................................................................................................................................40ASIGURAREA CALITĂŢII POTRIVIT FAMILIEI DE......................................................................40STANDARDE ISO 9000 LA S.C. „ROLAST” PITEŞTI......................................................................40

4.1. ASIGURAREA INTERNĂ A CALITĂŢII.................................................................................404.2. MODELE DE ASIGURARE EXTERNĂ A CALITĂŢII..........................................................464.3.DOCUMENTAŢIA SISTEMULUI CALITĂŢII.........................................................................534.4.ANALIZA COSTURILOR REFERITOARE LA CALITATE ÎN CADRUL S.C. „ROLAST” S.A. PITEŞTI......................................................................................................................................58

CONCLUZII............................................................................................................................................77BIBLIOGRAFIE......................................................................................................................................82

1

INTRODUCERE

Etimologic cuvântul “calitate” provine din latinescul ”qualitas”, care înseamnă fel

de a fi. La originea naţiunii există mai multe puncte de vedere exprimate de organisme

naţionale şi internaţionale.

2

Calitatea reprezintă ansamblul de proprietăţii şi caracteristici ale unui produs sau

serviciu, care îi conferă acestuia aptitudini de a satisface cerinţele exprimate sau

implicate ale clientului.

Definirea calităţii are o importanţă deosebită, calitatea influienţează

productivitatea muncii, nivelul preţurilor şi, în general, performanţele economice ale

firmelor.

Calitatea este cel mai controversat subiect în managementul anilor ٰٰٰٰ80,

caracterizat tot de atîtea interpretări diferite câţi participanţi la dialog.

În general, calitatea se caracterizează prin intermediul celor trei funcţii ale sale, şi

anume: funcţia tehnică, funcţia economică şi funcţia socială.

Politica calităţii în “Rolast” este conţinută în Manualul Calităţii, aprobat de

Directorul General Executiv, şi se stabileşte pe o perioadă mai lungă de timp ( 2-3

ani).Politica calităţii este unul din documentele cu care orice nou angajat este instruit la

sosirea în “Rolast”, de către reprezentantul managerului.

Politica calităţii cuprinde obiective generale ale calităţii stabilite de Directorul

General Executiv.

Stadiul îndeplinirii obiectivelor calităţii din departamente este urmărit lunar de

către şefii de departament şi conducerea „Rolast”.

Modul de stabilire a politicii şi obiectivelor calităţii sunt documentate în

procedura intitulată ”stabilirea politicii şi a obiectivelor calităţii”.

Familia de standarde ISO 9000 a fost elaborată pentru a ajuta organizaţiile,

indiferent de tip, mărime şi produsul furnizat, să proiecteze, să implementeze şi să

conducă eficace sistemele de management al calitaţii.

Acest standard poate fi utilizat de părţi interne şi externe, inclusiv de organismele de

calificare pentru a evalua capabilitatea organizaţiei de a satisface cerinţele clientului,

cele de reglementare şi ale organizaţiei însăşi.

Asigurarea internă şi externă a calităţii la S.C. „Rolast” S.A. Piteşti este ghidată

după familia de standarde ISO 9000.

Fila de standarde ISO 9000 a fost elaborată pentru a ajuta organizaţiile, indiferent

de tip, mărime şi produsul furnizat, să proiecteze, să implementeze şi să conducă eficace

sistemele de management al calităţii. Elaborarea documentelor sistemului calităţii nu

3

reprezintă un scop în sine, dar ar trebui să fie o activitate care ajută la atingerea

obiectivelor în domeniul calităţii. Concepţia asupra costurilor calităţii a evoluat sub

influenţa observaţiilor şi a experienţei practice.

În prezent, costurile legate de conducerea departamentului de asigurare a calităţii

sunt considerate ca fiind o parte a costurilor calităţii. A rămas însă deschisă, problema

includerii în costurile calităţii numai a costurilor legate de evaluare a non-calităţii şi de

cele legate de defectări/rebuturi.

La “Rolast” politica în domeniul calităţii are în vedere obiectivul principal de a

dezvolta continuu reputaţia pozitivă a calităţii produselor sale aplicînd principiile

managementului calităţii în toate activităţile desfăşurate.

DE TREI DECENII PRODUCEM ARTICOLE TEHNICE DIN CAUCIUC

PENTRU DUMNEAVOASTRĂ !

4

CAPITOLUL 1

PRINCIPIILE DE BAZĂ ŞI FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

1.1 ORIENTĂRI ACTUALE PRIVIND CALITATEA

În condiţiile înnoirii rapide a sortimentelor de mărfuri, orientării statelor spre

globalizare şi creşterii continue a exigenţelor consumatorilor, calitatea produselor şi

serviciilor a devenit un factor important al competitivităţii agenţilor economici.

În literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiţii cu privire la

conceptul de calitate şi anume: calitatea reprezintă: “satisfacerea cerinţelor clientului”,

“disponibilitatea produsului”, “un demers sistematic către excelenţă”, “conformitatea cu

specificaţiile”, “corespunzător pentru utilizare”, “o evaluare pozitivă” etc.

Revizuit în anul 1994, standardul SR ISO 8402: 1995 „Managementul Calităţii şi

Asigurarea Calităţii. Vocabular”- defineşte calitatea drept “ansamblu de caracteristici

al unei entităţi care îi conferă aptitudinea de a satisface nevoi exprimate sau

implicate”.

Potrivit acestei definiţii:

calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un ansamblu

de caracteristici, evidenţiindu-se astfel caracterul complex al calităţii;

calitatea există numai în relaţie cu nevoile clienţilor;

calitatea este o variabilă continuă şi nu discretă, evidenţiind astfel caracterul

dinamic al acesteia;

prin calitate trebuie satisfăcute nevoile exprimate şi implicite de consum,

respectiv de utilizare.

Pentru această definiţie a calităţii, Standardul SR ISO 8402, face o serie de

precizări de ordin terminologic.

Prin entitate se înţelege o activitate sau un proces, un produs, o organizaţie, un

sistem, persoană sau o combinaţie a acestora.

5

Produsul este definit ca fiind rezultatul unor activităţi sau procese, putând fi

material sau imateial, ori o combinaţie a acestora.

Necesităţile aparţin de regulă, beneficiarului sau consumatorului care utilizează

procesul /seviciul respectiv. De regulă ele corespund unor caracteristici specifice ale

produselor/ serviciilor. Necesităţiile pot fi exprimate (formulate în contracte economice

de tip furnizor- client sau în standarde) ori implicite (când se identifică şi se definesc în

anumite situaţii).

David A. Garwin, profesor la „Harvard Business School” a evidenţiat cinci

orientări principale în funcţie de modul în care un agent economic defineşte calitatea

produselor oferite sau a serviciilor prestate.

Potrivit orientării transcendente, calitatea reprezintă o entitate atemporală,

absolută, fiind percepută de fiecare individ în mod subiectiv. O întreprindere care

doreşte să atingă perfecţiunea în calitate demonstrează o asemenea abordare a calităţii.

Total opusă orientării transcendente, orientarea spre produs consideră calitatea

drept o mărime ce poate fi măsurată cu exactitate; diferenţele de ordin calitativ ale

produselor se reflectă în diferenţele ce apar între caracteristicile acestora. Potrivit acestei

orientări, unei calităţi ridicate îi corespund costuri mai mari. Totodată, adepţilor acestei

orientări li se reproşează faptul că fac abstracţie de dependenţa calităţii faţă de un sistem

de referinţă, stabilit de cerinţele clientului.

Orientarea spre procesul de producţie evidenţiază faptul că orice abatere de la

cerinţele specificate echivalează cu o diminuare a calităţii.

În virtutea orientării spre costuri, un produs este considerat “de calitate “dacă

oferă anumite performanţe la un nivel acceptabil al preţului.

Tot mai multe întreprinderi utilizează costurile calităţii drept instrument de

optimizare a proceselor şi activităţilor relevante pentru calitate.

Prin intermediul acestor costuri există posibilitatea identificării activităţilor

ineficiente a punctelor critice in desfăşurarea proceselor.

În practica economică este larg acceptată existenţa a două categorii de costuri:

a) costurile conformităţii,respectiv:

costurile de prevenire (costurile eforturilor de preântâmpinare a apariţiei

defectărilor);

6

costurile de evaluare (costurile încercărilor, inspecţiilor şi examinărilor

pentru a stabili dacă cerinţele specificate sunt satisfăcute).

b) costurile neconformităţii,respectiv:

costurile defectărilor interne (costurile pe care le implică corectarea tuturor

neconformităţilor descoperite înainte de livrarea produselor la beneficiari);

costurile defectărilor externe (costurile pe care le implică corectarea tuturor

neconformităţilor descoperite după livrarea produselor la beneficiari).

În ultima vreme se propune utilizarea conceptului de „costuri referitoare la

calitate”,în locul celui de „costurile calităţii”.

Orientarea spre utilizator echivalează cu un studiu aprofundat al pieţei pentru a

afla cerinţele acestuia faţă de calitatea produsului, reflectată ulterior în standarde.

1.2. PRINCIPIILE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

Ph. B. Crosby, vicepreşedinte şi director pentru calitate al Trustului Internaţional

de Telegrafie şi Telefonie din S.U.A. , este iniţiatorul conceptului „zero defecte”. Acest

concept, larg dezbătut în literatura de specialitate, este promovat în prezent, de multe

întreprinderi, în cadrul strategiilor lor referitoare la calitate. În opinia lui Crosby în

realizarea calităţii trebuie luate în considerare următoarele patru opinii de bază:

Asigurarea conformităţii cu cerinţele. Calitatea înseamnă satisfacerea

exigenţelor consumatorului, dar aceste exigenţe trbuie să fie clar definite şi

măsurabile. Prin urmare nu putem cere cuiva să realizeze produse de

calitate ”bună” în schimb îi putem cere respectarea cerinţelor specificate

printr-un standard sau un alt document normativ. Crosby consideră că acest

principiu este valabil nu numai pentru produse şi servicii, dar şi în cazul

tuturor activităţilor întreprinderii.

Responsabilitatea definirii acestor cerinţe revine conducerii întreprinderii, care

trebuie să asigure toate condiţiile necesare pentru ca lucrătorii să le realizeze,

stimulându-i în acest scop, material şi moral.

7

Asigurarea calităţii prin prevenire. O deviză bine cunoscută a lui Crosby

este următoarea „calitatea nu trebuie controlată, ea trebuie realizată”.Nu

putem asigura calitatea doar printr-un sistem riguros de control, capabil să

descopere toate anomaliile. Un asemenea sistem permite numai detectarea

corespunzătoare, este necesar să punem accentul pe prevenire.

Promovarea conceptului ”zero defecte”.Crosby consideră că nu putem

opera cu “niveluri acceptabile” ale calităţii, plecând de la premisa greşită că

non calitatea este inevitabilă. Singurul nivel acceptabil al calităţii în opinia

lui, este “zero defecte”.

Esenţa conceptului “zero defecte” constă în aceea că “totul trebuie bine făcut

de prima dată şi de fiecare dată”.În concepţia lui Crosby defectele au două cauze

principale: nivelul insuficient de cunoştinţe şi neatenţia. Prima cauză poate fi uşor

eliminată, prin mijloace adecvate.

Neatenţia este, în schimb, o problemă de atitudine, care trebuie rezolvată de

fiecare individ în parte.

Evident că această rezolvare este mult facilitată în condiţiile în care calitatea

devine problema centrală a întreprinderii.

Măsura calităţii o reprezintă costurile datorate nesatisfacerii

cerinţelor.În opinia lui Crosby, calitatea nu costă („quality is free”), cea

care costă este de fapt non calitatea.El propune, deaceea, că evaluarea

calităţii, la nivelul întreprinderii, să se realizeze prin „preţul

neconformităţii cu cerinţele”.

Pentru aplicarea acestor principii, Crosby propune un „program în 14 puncte”:

♦ implicarea conducerii;

♦ grupe de control al calităţii;

♦ măsurarea calităţii;

♦ costurile referitoare la calitate;

♦ cunoştinţe în domeniul calităţii;

♦ acţiuni corective;

♦ plan ”zero defecte”;

♦ instruirea lucrătorilor;

8

♦ ziua calităţii;

♦ definirea obiectivelor;

♦ stabilirea cauzelor defectelor;

♦ recunoaşterea defectelor;

♦ grupe de experţi;

♦ a începe mereu cu începutul.

Crosby acordă o importanţă mai mică aspectelor tennice ale asigurării calităţii,

accentuând necesitatea creării unei „culturi” a întreprinderii,în domeniul calităţii, prin

implicarea conducerii de vârf a acesteia.

1.3.FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢIIJuran defineăte managementul calităţii prin funcţiile lui, în termenii „trilogiei

calităţii” („quality trilogy”).

Luând în considerare conceptul de „trilogie a calităţii”, definit de Juran, rezultă

trei funcţii principale ale managementului calităţii:

• planificarea;

• ţinerea sub control;

• îmbunătăţirea calităţii.

În opinia sa, procesele de planificare au ca scop principal dezvoltarea de

produse care să fie conforme cerinţelor clienţilor.

Ţinerea sub control a calităţii înseamna asigurarea unui interval cât mai mic de

variaţie a nivelului acesteia, faţa de cel prescris.Se compară în acest scop, valorile

determinate ale caracteristicilor de calitate cu specificaţiile (standardele), stabilindu-se

măsurile corective necesare pe întregul flux de fabricaţie a produsului.În „trilogia” lui

Juran funcţia de îmbunătăţire a calităţii este considerată cea mai importantă.

Procesele corespunzătoare acestei funcţii trebuie să asigure, în opinia sa, eliminarea

pierderilor cauzate de problemele „cronice” ale calităţii.Pe de altă parte, prin

îmbunătăţirea calităţii se urmăreşte obţinerea unor performanţe superioare nivelurilor

prevăzute în standarde.

9

Dezideratul trebuie să constituie, prin urmare realizarea unui nivel al calităţii, superior

celui planificat.

Rinné consideră că managementul calităţii (asigurarea calităţii în sens larg), are

următoarele funcţii de bază :

planificarea ;

verificarea ;

ţinerea sub control.

În figura 1 sunt ilustrate funcţiile asigurării calităţii în sens larg, după Rinné.

Figura 1 Funcţiile asigurării calităţii în sens larg, după Rinné

Sursa : Olaru M., Op., Cit., pag. 76

Funcţia de planificare a calităţii constă din ansamblul proceselor prin

intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei în domeniul calităţii,

precum şi resursele şi mijloacele necesare realizării lor.

Standardul ISO 8402 dă o definiţie puţin diferită, ţinând seama de faptul că

sistemul calităţii este considerat cadrul implementării managementului calităţii.

Potrivit acestui standard, planificarea calităţii cuprinde activităţile prin care se stabilesc

obiectivele şi cerinţele referitoare la calitate, precum şi cerinţele privind implementarea

elementelor sistemului calităţii.

Obiectivele şi acţiunile de întreprins pot fi stabilite la nivel strategic sau operativ.

În mod corespunzător vorbim despre planificarea strategică şi operaţionala a calităţii.

Asigurarea clităţii în sens larg

Verificarea calităţii

(asigurarea calităţii în sens

restrâns)

Ţinerea sub

control a

calităţii

Planificarea

calităţii

10

Prin planificarea strategică sunt formulate principiile de bază, orientările

generale ale întreprinderii în domeniul calităţii. Acestea se regăsesc în politica sa

privind calitatea.

Caracterizarea acestor principii şi orientări se realizează la nivel operativ, prin

planificarea operaţională. La acest nivel putem face distincţie între planificarea

interna si externa a calităţii.

Planificarea externa a calităţii are ca scop identificarea clienţilor şi

stabilirea cerinţelor acestora, pe baza studiilor de piaţă.

Prin planificarea internă a calităţii se urmareşte transpunerea doleanţelor

clienţilor în caracteristici ale produsului şi dezvoltarea proceselor care să

facă posibilă realizarea acestor caracteristici.

Funcţia de verificare a calităţii implică determinarea conformităţii acesteia cu

cerinţele prestabile (specificate).

Această funcţie reprezintă în opinia lui Rinné, „asigurarea calităţii în sens restrâns”,

fiind echivalentă cu cea de „ control al calităţii”.

Funcţia de ţinere sub control este definită în mod diferit faţă de Juran. Acesta ar

implica planificarea, supravegherea şi corectarea activităţilor de asigurare a calităţii (în

sens restrâns), sau a rezultatelor acestor activităţi.

Serghezzi defineste următoarele funcţii ale managementului calităţii :

planificarea ;

ţinerea sub control ;

asigurarea calităţii ;

promovarea calităţii.

În opinia lui Kélada, potrivit figurii 2, managementul calităţii are următoarele

funcţii :

planificarea ;

organizarea ;

coordonarea ;

controlul ;

asigurarea calităţii.

11

Planificarea calităţii

Figura 2, Funcţiile managementului calităţii, după Kélada

Sursa : Olaru M., Tehnici şi instrumente de utilizare în managementul

calităţii.pag. 73

Ţinând seama de succesiunea etapelor corespunzătoare procesului managerial, în

general şi de specificul managementului calităţii, se consideră faptul că funcţiile

acestuia, sunt :

planificarea ;

organizarea ;

coordonarea ;

antrenarea ;

ţinerea sub control ;

asigurarea ;

îmbunătăţirea calităţii.

Controlul

calităţii

Organizarea

calităţiiAsigurarea calităţii

Coordonarea calităţii

12

C APITOLUL 2

POLITICA ÎN DOMENIUL CALITĂŢII ŞI PLANIFICAREA CALITĂŢII LA S.C. “ROLAST” S.A. PITEŞTI

2.1. DEFINIREA POLITICII CALITĂŢII.

2.1.1. CONCEPTUL DE POLITICĂ AL CALITĂŢII ŞI RELAŢIA ACESTEIA CU POLITICA ÎNTREPRINDERII

Etimologic, cuvântul “calitate” provine din latinescul “qualitas”, care înseamnă

fel de a fi. La originea naţiunii există mai multe puncte de vedere exprimate de

organisme naţionale si internaţionale.

Calitatea reprezintă ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau

serviciu, care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface cerintele exprimate sau

implicite ale clientului. Ea nu poate fi analizată în afara cantităţii. Corelaţia dintre

cantitate şi calitate se poate exprima prin noţiunea de măsură, aceasta fiind limita

cantitativă dinclo de care se schimbă calitatea.

Definirea calităţii are o importanţă deosebită, calitatea influenţează

productivitatea muncii, nivelul preţurilor şi, în general, performanţele economice ale

firmelor.

Calitatea se găseşte într-un anumit raport faţă de valoarea de intrebuinţare,

individualizează produsele între ele în funcţie de numărul caracteristicilor utile pe care

le au şi după măsura în care corespund domeniului de utilizare căruia i-au fost destinate.

Calitatea este cel mai controversat subiect în managementul anilor ’80,

caracterizat de tot atatea interpretări diferite câţi participanţi la dialog. În continuare,

calitatea este acel ceva pe care procesele industriale şi produsele japoneze îl au,

respectiv pe care nu îl au cele occidentale.

13

Noua abordare a industriilor şi a afacerilor pornea la drum urmărind punctul de

vedere al consumatorului şi intenţionând să îi ofere bunuri şi servicii mult peste

aşteptările sale.

În general, calitatea se caracterizează prin intermediul celor trei funcţii ale sale, şi

anume : funcţia tehnică, funcţia economică şi funcţia socială.

Funcţia tehnică este exprimată cu ajutorul caracteristicilor tehinico-funcţionale

ale produsului; în exprimarea funcţiei economice se face apel la o serie de indicatori

cum ar fi : venitul, preţul etc., indicatori ce vizează aspectele de ordin economic ale

produsului de realizare a produselor şi asigurarea eficienţei economice;

- funcţia socială reliefează modul în care calitatea produselor se răsfrânge

asupra calităţii vieţii oamenilor şi a calităţii mediului înconjurător.

Calitatea evoluează în permanenţă, putând fi caracterizată printr-un dinamism

evident.

Principalii factori care îi imprimă acest caracter sunt : progresul tehnico-ştiinţific,

concurenţa şi exigenţele crescânde ale consumatorilor contemporani.

În perioada actuală, sfera economică este confruntată cu o serie de fenomene, cum ar fi :

complexitatea, mondializarea pieţelor, evoluţia socio-culturală, criza energetică. În

aceste condiţii, apare şi se manifestă nevoia de calitate.

Astfel se consideră că a dori calitate, înseamnă a raspunde :

unei exigenţe economice ;

unei exigenţe de competitivitate ;

unor noi modele culturale.

Printre primii specialişti care au vorbit despre politica în domeniul calităţii se

număra şi Juran. În opinia sa, întreprinderea trebuie să adopte o asemenea politică prin

care să-şi definească poziţia pe care doreşte s-o deţină pe piaţă prin calitate :

un rol conducător în exclusivitate ;

un rol conducător împărţit cu alte întreprinderi ;

să se situeze la acelaşi nivel de calitate cu întreprinderile concurente ;

să se preocupe numai de realizarea unei calităţi corespunzătoare.

De asemenea, prin politica sa, întreprinderea trebuie să definească “principiile

conducătoare” în relaţiile cu clienţii şi furnizorii.

14

Juran a delimitat patru teorii, pe baza cărora poate fi formulată politica întreprinderii

în domeniul calităţii :

teoria capabilităţii, în care atenţia este concentrată asupra desfaşurării

corespunzătoare a procesului de producţie ;

teoria competitivităţii, care pune accentul pe atragerea clienţilor asfel încat

aceştia să rămână fideli întreprinderii ;

teoria utilizării, potrivit căreia se acordă importanţă diversificării produselor şi

serviciilor, pentru satisfacerea cerinţelor diferite ale clienţilor ;

teoria performanţei maxime, potrivit căreia întreprinderea urmăreşte să devină

lider prin calitatea produselor şi serviciilor pe care le oferă.

În acord cu preocupările mai recente de definire a conceptelor filozofiei

manageriale, în managementul calităţii se manifestă tendinţa de redefinire a politicii

calităţii în relaţia cu viziunea şi misiunea întreprinderii în acest domeniu . Unii autori

opinează ca vizunea întreprinderii în domeniul calităţii poate fi dorinţa acesteia de a

deveni lider mondial (“World-class leader in quality”), iar misiunea calităţii ar

reprezenta-o competitivitatea.

În opinia lui Mukherjee, sistemul calităţii este o entitate care translatează poliotica

întreprinderii în domeniul calităţii. Această politică rezultă din filozofia calităţii, care ar

cuprinde : vizunea, misiunea si tactica.

El utilizează noţiunea de misiune a calităţii în sensul de politică şi strategie.

De fapt politica are o sferă mai largă de cuprindere, arătând unde intenţionează să

ajungă întreprinderea în domeniul calităţii.

Prin strategiile adoptate pe baza politicii calităţii, întreprinderea stabileşte cum

intenţionează să ajungă acolo unde doreşte în acest domeniu.

Operaţionalizarea strategiilor se realizează prin tactici, care concretizează

acţiunile de întreprins pentru atingerea obiectivelor calităţii.

Potrivit standardului ISO 8402, politica în domeniul calităţii, reprezintă “direcţia şi

intenţiile generale ale unei întreprinder în ceea ce priveşte calitatea, exprimate oficial

de conducerea de vârf a acesteia”. Această definiţie este, în prezent, cel mai larg

acceptată.

15

Politica în domeniul calităţii este, prin urmare, partea componentă a politicii

întreprinderii, fiind aprobată de conducerea de vârf a acesteia. Ea trebuie să fie

astfel elaborată încat să asigure compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale

întreprinderii.

Pe de alta parte conducerea de vârf trebuie să ia toate măsurile necesare pentru ca

această politică să fie înţeleasă, implementată şi menţinută. Scopul politicii calităţii este

de a lua în considerare, în toate etapele spiralei calităţii, interesele şi cerinţele

beneficiarului (ale clientului), referitoare la calitatea produselor şi serviciilor, ţinând

seama de resursele umane, materiale şi financiare ale întreprinderii şi de cerinţele

societăţii.

Ea nu se referă prin urmare, numai la calitatea produselor şi serviciilor obţinute,

ci, în egală masură, la calitatea activităţilor şi proceselor întreprinderii în ansamblu. Prin

politica sa în domeniul calităţii, întreprinderea trebuie să raspundă la urmatoarele

întrebari :

ce reprezintă calitatea pentru întreprindere ?

de ce este importantă calitatea pentru întreprindere ?

care este răspunderea conducerii pentru calitate ?

care sunt principiile de bază ale întreprinderii privind calitatea ?

Masing recomandă ca, în elaborarea politicii calităţii, să fie luate în considerare

următoarele elemente:

calitatea trebuie definită de conducerea întreprinderii, care va asigura şi realizarea

acesteia ;

responsabilitatea elaborării politicii calităţii revine conducerii întreprinderii :

această politică reprezintă un angajament al conducerii faţă de lucrători, faţă de

clienţii săi şi societate ;

politica în domeniul calităţii trebuie detaliată şi concretizată la toate nivelurile

întreprinderii, altfel ea rămâne fără efect ;

aprecierea finală a calităţii n-o face o anumită “instanţă” din întreprindere, ci

clientul, societatea ;

competenţa în domeniul calităţii înseamna nu numai clienţi mulţumiţi ci şi clienţi

caştigaţi.

16

2.1.2. CONŢINUTUL ŞI FORMA DE PREZENTARE A POLITICII CALITĂŢII LA S.C. ”ROLAST” S.A. PITEŞTI


Directorul General , şi se stabileşte pe o perioadă mai lungă de timp (2-3 ani).

Politica calităţii este unul din documentele cu care orice nou angajat este instruit

la sosirea în “Rolast”, de către reprezentantul managerului.

Politica calităţii cuprinde obiective generale ale calităţii stabilite de Directorul

General .

Toate departamentele din “Rolast” şi-au stabilit obiective specifice ale calităţii cu

indicatori de performanţă cuantificaţi.

Stadiul îndeplinirii obiectivelor calităţii din departamente este urmarit lunar de către

şefii de departamente şi conducerea “Rolast”.

Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că politica referitoate la

calitate se bazează pe următoarele elemente:

este adecvată scopului organizaţiei ;

include un angajament pentru satisfacerea cerinţelor şi pentru îmbunatăţirea

continua a eficacităţii sistemului de management al calităţii ;

asigură un cadru pentru stabilirea şi analizarea obiectivelor calităţii ;

este comunicată şi înţeleasă în cadrul organizaţiei ;

este analizată pentru adecvarea ei continuă.

2.1.3. EVALUAREA POLITICII CALITĂŢII LA S.C. “ROLAST” S.A. PITEŞTI

17


procedura intitulată “stabilirea politicii calităţii şi a obiectivelor calităţii”.

Procedura reglementează modalitatea de informare:

a) informare şi instruire a personalului ;

b) stabilirea obiectivelor specifice fiecarui compartiment al S.C. “Rolast” ;

c) tacticile şi strategiile adecvate pentru atingerea obiectivelor propuse.

Obiectivul principal al S.C. “Rolast” S.A. este de a dezvolta continuu reputaţia

pozitivă a calităţii produselor sale aplicînd principiile managementului calităţii în toate

activităţile desfăşurate.

În cadrul demersurilor pentru calitate, “Rolast” S.A., prin Directorul General se

angajează :

să satisfacă nevoile, exigenţele şi aşteptările tuturor clienţilor prin furnizarea de

produse de înaltă calitate, la preţuri competitive ;

să asigure satsfacţia întergului personal angajat printr-o motivare individuală

adecvată şi o cointeresare în profit a acţionarilor ;

să genereze în cadrul relaţiilor parteneriale de afaceri şi în societatea civilă un

sentiment de încredere şi stabilitate.

Pentru realizarea acestor angajamente, conducerea “Rolast” S.A. şi-a stabilit ca

obiective:

menţinerea şi îmbunătaţirea continuă a sistemului de management al calităţii şi

integrarea acestuia cu sistemul de management, de mediu, securitate şi sanătate în

munca, cu participare efectiva a tuturor angajaţilor ;

aplicarea metodologiei PDAC : Planifică-Efectuează-Verifică-Actionează atat în

sistemul de conducere cât şi în procesele derulate în societate în vederea

îmbunătăţirii continue a eficacităţii sistemului de Management al Calităţii şi a

performanţelor organizaţiei ;

fabricarea de produse conform cerinţelor clienţilor şi a celor legale şi de

reglemantare în vigoare în condiţii de monitorizare şi măsurare eficientă ;

asigurarea unei aprovizionări ritmice cu produse şi servicii de înaltă calitate

numai de la furnizorii selectaţi pe criterii de performanţă ;

18

perfecţionare continuă a tehnologiilor de fabricaţie şi a tehnicilor de control în

vederea creşterii calităţii produselor având ca ţel “zero defecte” şi optimizare

proceselor ;

proiectarea de prodse noi şi dezvoltarea continuă a gamei de produse fabricate ;

îmbunătăţirea comunicării cu clienţii şi furnizorii pentru o cunoaştere permanentă

a cerinţelor şi posibilităţilor acestora ;

dezvoltarea sistemului informatic pentru eficientizarea comuncării interne şi

externe ;

instruirea permanentă a tuturor angajaţilor pe linie profesională, managementul

calităţii, ,mediu şi a cerinţelor legale şi de reglementare aplicabile ;

asigurarea eficentă a resurselor de care dispune “Rolast” S.A. şi asumarea

răspunderii manageriale pentru tot personalul.

2.2.CERINŢELE STANDARDELOR DIN FAMILIA ISO 9000 REFERITOARE LA PLANIFICAREA CALITĂŢII

Începînd cu anul 2000 s-a preconizat că familia de standarde ISO 9000 să

cuprindă următoarele standarde de bază:

ISO 9000 – Sisteme de management al calităţii – Principii de bază şi

Vocabular;

ISO 9001 – Sisteme de management al calităţii – Cerinţe;

ISO 9004 – Sisteme de management al calităţii – Ghid pentru

îmbunătăţirea performanţelor;

Noul standard 9001 va deveni bază pentru recunoaşterea reciprocă pe plan

internaţional a certificărilor, iar ISO 9004 va descrie toate elementele unui sistem de

management al calităţii totale.

Standardul ISO 9004-2 oferă un model de asigurare a calităţii adaptat nevoilor

specifice ale organizaţiilor de servicii.

Cele mai valoroase rezultate vor fi obţinute dacă organizaţiile vor utiliza întreaga

serie de standatde într-un mod integrat: ISO 9001:2000 în scopul asigurării externe a

calităţii (pornind de la ISO 9000:2000) şi ISO 9004:2000 în scopul asigurării interne a

calităţii.

19

Standardul European EN ISO 9001:2000, a fost adoptat ca standard român la

data de 1 februarie 2001, prin publicarea unor file de confirmare a adoptării. Fila de

confirmare a adoptării este înlocuită de acest standard.

Familia de standarde ISO 9000 a fost elaborată pentru a ajuta organizaţiile,


conducă eficace sistemele de management al calităţii. Cea de treia ediţie a standardelor

seriei ISO 9000 reprezintă o revizuire generală a acestor standarde.

Prin aceasta numărul standardelor seriei a fost redus, simplificînd-se astfel

alegerea şi utilizarea acestora, după cum urmează:

EN ISO 9000:2000 Sisteme de management al calităţii. Principii

fundamentale şi Vocabular, descrie noţiunile

fundamentale ale sistemelor de management al

calităţii şi specifică terminologia pentru sistemele de

management al calităţii;

EN ISO 9001:2000 Sisteme de management al calităţii. Cerinţe, specifică

cerinţele unui sistem de management al calităţii,

pentru organizaţiile care este necesar să demonstreze

capabilitatea lor de a furniza produse care să

îndeplinească cerinţele clienţilor, precum şi cerinţelor

de reglementare aplcabile, avînd drept scop creştera

satisfacţiei clienţilor;

EN ISO 9004:2000 Sisteme de management al calităţii. Linii directoare

pentru îmbunătăţirea performanţei, furnizează pe baza

celor opt principii de management al calităţii,

îndrumări pentru îmbunătăţirea performanţei

organizaţiei şi creşterea satisfacţiei atît a clienţilor,

precum şi altor părţi interesate;

EN ISO 19011 Linii directoare pentru auditarea sistemelor de

management al calităţii şi managementul mediului,

furnizează îndrumări referitoare la principiile

fundamentale alşe auditului, managementul

20

programelor de audit, conducerea sistemelor de

management al calităţii şi al mediului, precum şi

calificarea auditorilor sistemelor de management al

calităţii şi al mediului. Publicarea acestui standard a

fost preconizată .

Acest standard poate fi utilizat de părţi interne şi externe, inclusiv de organismele

de certificare, pentru a evalua capabilitatea organizaţiei de a satisface cerinţele

clientului, cele de reglementare si ale organizaţiei însăşi.

Toţi utiliyatorii serieide standarde SR EN ISO 9001:1995, SR EN ISO 9002:1995şi SR

EN ISO 9003:1995 vor trebui să-şi focalizeze activitatea pe cerinţele standardului SR

EN ISO 9001:2001.

Organizaţiile care au utilizat SR EN ISO 9002:1995 şi SR EN ISO 9003:1995 pot

utiliza prezentul standard prin excluderea anumitor cerinţe.

Acest standard înlocuieşte standardele SR EN ISO 9001:1995,SR EN ISO

9002:1995 şi SR EN ISO 9003:1995, a căror primă ediţie a fost publicată ca STAS ISO

9001:1991, STAS ISO 9002:1991 Şi STAS ISO 9003:1991.

Faţă de ediţiile din 1995, structura şi conceptele din prezentul standard au fost

modificate şi în locul celor 20 de subcapitole din ediţia precedentă, noua ediţie se

bazează pe dezvoltarea a cinci capitole importante şi anume: sistemul de management al

calităţii,responsabilitatea managementului, managementul resurselor, realizarea

produsului, măsurare, analiză şi îmbunătăţire.

Anexa A, a acestui standard are caracter informativ şi cuprinde

corespondenţa biunivocă dintre capitolele ISO 9001:2000 şi cele din ISO

14001:1996.

Anexa B, are caracter informativ şi prezintă corespondenţa dintre

capitolele ISO 9001:2000 şi cele din ISO 9001:1994.

Corespondenţa dintre standardele europene la care se face referire şi standardele

române esre următoarea:

EN ISO 9000:2000 IDT SR EN ISO 9000:2001,Sisteme de management al

calităţii. Principii fundamentale şi Vocabular.

21

2.3. PROCESUL PLANIFICĂRII CALITĂŢII LA S. C. “ROLAST” S.A. PITEŞTI

Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că obiectivele

calităţii, inclusive acelea necesare pentru îndeplinirea cerinţelor referitoare la produs,

sunt stabilite pentru funcţiile relevante şi la nivelurile relevante ale organizaţiei.

Organizaţia trebuie să planifice şi să devolte procesele necesare pentru realizarea

produsului.

Planificarea relizării produsului trebuie să fie compatibilă cu cerinţele pentru

celelalte procese ale sistemului de management al calităţii.

La planificarea realizării produsului organizaţia trebuie să determine, după caz

următoarele:

obiectivele calităţii şi cerinţele pentru produs;

necesitatea de a stabili procese, documente şi de a aloca resurse specifice

produsului;

activităţile cerute de verificare, validare, monitorizare, inspecţie şi încercare

specifice produsului precum şi criteriile pentru acceptare a produsului;

înregistrările necesare pentru a furniza dovezi că procesele de realizare şi

produsul rezultat satisfac cerinţele.

Înregistrările trebuie stabilite şi menţinute pentru a furniza dovezi ale

conformităţii cu cerinţele şi ale funcţionării eficace a sistemului de management al

calităţii. Înregistrările trebuie să rămînă lizibile, identificabile şi regăsibile cu uşurinţă.

Trebuie stabilită o procedură documentată care să definească controlul necesar pentru

identificarea, depozitarea, protejarea, regăsirea, durata de păstrare şi eliminarea

înregistrărilor.

Elementele de ieşire ale acestei planificări trebuie să fie într-o formă adecvată

metodei de operare a organizaţiei.

Obiectivele calităţii trebuie să fie măsurabile şi în concordanţă cu politica

referitoare la calitate.

Planificarea sistemului de management al calităţii la cel mai înalt nivel trebuie să

se asigure că:

22

→ planificarea sistemului de management al calităţii,este efectuată în scopul

îndeplinirii cerinţelor prevăzute, precum şi a obiectivelor calităţii.

Cerinţele stabilite de către organizaţie trebuie să:

identifice procesele necesare sistemului de management al calităţii şi

aplicarea acestora în întreaga organizaţie.Atunci cînd una sau mai multe

cerinţe ale acestui Standard Internaţional nu pot fi aplicate datorită naturii

unei organizaţii şi a produsului său, acestea pot fi luate în considerare

pentru excludere.Atunci cînd se fac excluderi, declararea coformităţii cu

acest Standard Internaţional nu este acceptabilă şi dacă astfel de excluderi

nu afectează abilitatea organizaţiei, sau responsabilitatea sa de a furniza un

produs care să satisfacă cerinţele clientului şi ale reglementărilor aplicabile;

să determine succesiunea şi interacţiunea acestor procese;

să determine criteriile şi metodele necesare pentru a se asigura că atît

esteoperarea cât şi controlul acestor procese seficace;

să se asigure de disponibilitatea resurselor şi informaţiilor necesare pentru

a susţine operarea şi monitorizarea acestor procese;

să monitorizeze, să măsoare şi să analizeze aceste procese;

să implementeze acţiuni necesare pentru a realize rezultatele planificate şi

îmbunătăţirea continuă a acestr procese. Organizaţia trebuie să administreze

aceste procese în conformitate cu cerinţele acestui Standard Internaţional.

Atunci cînd o organizaţie decide să utilizeze procese din afara ei, procese care

influienţează conformitatea produsului cu cerinţele,organizaţia trebuie să se asigure de

controlul asupra unor astfel de procese. Controlul asupra unor asemenea procese externe

trebuie să fie identificat în cadrul sistemului de management al colităţii.

→ Integritatea sistemului de management al calităţii, este menţinută atunci

când schimbările sistemului de management al calităţii sunt planificate şi implementate.

23

CAPITOLUL 3

ORGANIZAREA ACTIVITĂŢILOR REFERITOARE LA CALITATE

3.1. EVOLUŢIA SISTEMELOR DE ORGANIZARE A ACTIVITĂŢILOR REFERITOARE LA CALITATE.

Formele de organizare structurală a întreprinderii au evoluat continuu, în accord

cu schimbările intervenite, sub impactul progresului ethnic, în producţia şi

comercializarea mărfurilor. În mod corespunzător au intervenit modificări în ceea ce

priveşte structura organizatorică aferentă funcţiunii calitate a întreprinderii.

În cadrul atelierelor manufacturiere din antichitate, proprietarul conducea toate

operaţiunile, desfăşurînd, totodată, şi activităţile comerciale.

El îi instruia pe lucrători, le controla munca şi lua decizia de acceptare /respingere

a produselor. Pe măsura dezvoltării atelierelor, coordonatorul producţiei ( maistru ), a

preluat sarcina de control al produselor. Cu timpul, activităţile de control nu au mai

putut fi acoperite de maiştri, fiind încredinţate unor „inspectori”,aflaţi în subordinea lor

directă.

Inspecţia a devenit din ce în ce mai mult o problemă tehnică, care propunea o

calificare specială.

În condiţiile producţiei cu serie mare, activităţile de inspecţie pe flux tehnologic

au devenit mai complexe. Pentru asigurarea desfăşurării lor corespunzătoare a fost

înfiinţat un compartiment specializat de control al calităţii, condus de un inspector şef,

subordonat şefului producţiei conform figurii 3

24

Figura 3 Structura organizatorică predominantă a funcţiunii calitate până în

anii '50

Sursa : Sadgrove K.,Op. Cit.,pag. 82

Inspectorii şefi cu timpul, şi-au asumat responsabilităţi care depăşeau simpla

acceptare a produselor. Ei au dezvoltat şi perfecţionat o serie de procedee, metode şi

tehnici necesare pentru desfşurarea activităţilor de control de către inspectorii aflaţi în

subordine: sisteme de evidenţă, instrumente de măsură,standarde pentru controlul

calităţii. Au iniţiat, de asemenea, cursuri de pregătire profesională în domeniu.

Activitatea de identificare a cauzelor defectelor, în scopul prevenirii apariţiei lor

în procesele ulterioare, a presupus efectuarea unor studii, cărora a început să li se dea o

importanţă tot mai mare.

Corespunzător diversificării activităţilor efectuate de compartimentul de control

al calităţii, în cadrul acestuia au fost create unităţi funcţionale distincte, cu atribuţii

specifice:

o proiectarea încercărilor;

o laboratoare de metrologie;

o inspecţia proceselor tehnologice;

o asistenţă tehnică în controlul calităţii.

Conducerea organizaţiei

Producţie

Compartimentul de control al

calităţii

25

În figura 4 este prezentată, exemplificativ pentru această orientare, structura

organizatorică adoptată de majoritatea întreprinderilor din industria constructoare de

maşinişi electronicădin S.U.A., între anii 1945-1955.

Figura 4 Structura Organizatorică a funcţiunii calitate între anii 1945-

1955 Sursa : Sadgrove K., Op. Cit., pag. 84

Către sfârşitul anilor ’50, o serie de ramuri industriale (în special industria

aerospaţială, a calculatoarelor, etc.) au fost puse în faţa unor cerinţe noi privind

realizarea unor produse cu o fiabilitate ridicată care să necesite activitaţi minime de

mentenanţă. Aceasta a delimitat orientarea spre concepţie-proiectare în asigurarea

calităţii produselor.

În mod corespunzător au fost adoptate diferite soluţii privind structura

oranizatorică a funcţiunii calitate, dintre care menţionăm următoarele variante :

crearea unui compartiment distinct în cadrul celui de concepţie-proiectare, care

să se ocupe de probleme de fiabilitate ;

Compartimentul de

control al calităţiiProducţie

Asistenţă

tehnică în

controlul

calităţii

Inspector şef

Inspector şef

Alte serviciiMetrologie

26


lărgirea atribuţiilor compartimentului de engineering al controlului calităţii, prin

încadrarea în acest compartiment a inginerilor pentru problemele fiabilităţii ;

înfiinţarea unui compartiment distinct cu denumirea “calitate”. Şeful acestuia

(uneori făcând parte din conducerea de vârf a întreprinderii) are responsabilitatea

coordonării tuturor activităţilor corespunzătoare funcţiunii calitate, precum şi a

supravegherii activităţii compartimentelor de inspecţie engineering, fiabilitate şi de

control al calităţii, conform figurii 5. În unele întreprinderi, acest compartiment a fost

denumit “asigurarea calităţii”.


Figura 5 Structura organizatorică a funcţiunii calitate între anii 1955-1965

Sursa : Mitonneanu H., Op. Cit., pag. 39

Marketing Calitate Producţie

Asistenţă tehnică în controlul calităţii

Controlul calităţii

Fiabilitate

27

Problema asigurării calităţii este adusă în centrul preocupărilor conducerii de

vârf a întreprinderii, începând cu anii ’70. Această nouă modalitate de abordare s-a

extins relativ repede în domeniul aerospaţial şi al producţiei militare, fiind apoi preluată

de o serie de alte întreprinderi.

3.2.TENDINŢE ACTUALE PRIVIND SISTEMUL DE ORGANIZARE A ACTIVITĂŢILOR REFERITOARE LA CALITATE

În organizarea structurală a întreprinderilor asistăm, în prezent, la un amplu

proces de modernizare. Acest proces are în vedere trecerea de la structurile

organizatorice de tip mecanicist, caracterizate printr-un grad ridicat de formalizare,

predominant ierarhice, la cele de tip organic, în cadrul cărora întreprinderea este

abordată ca un sistem deschis, dinamic, multidimensional.

Predominante sunt, totuşi, structurile organizatorice din prima categorie.

În cadrul întreprinderilor cu asemenea structuri, se manifeste doua tendinţe

principale, în ceea ce priveşte structura organizatorică a funcţiunii calitate : centralizarea

şi respectiv, descentralizarea acesteia.

→ Centralizarea funcţiunii calitate presupune regruparea în cadrul aceluiaşi

compartiment, a persoanelor care desfaşoara activitaţile corespunzatoare acestei

funcţiuni conform figurii 6.

28


Planificarea calităţii

Asigurarea calităţii

Controlul calităţii

Proiectare mijloace de testare

Laborator metrologic

Figura 6 Organigrama funcţiunii calitate (structură centralizată)

Sursa : Redeş A., Op. Cit., pag.49

Această variantă prezintă avantajul ca facilitează comunicarea şi reduce în mod

sensibil necesitatea unor activităţi de integrare şi coordonare.

AprovizionareCercetare dezvoltare Marketing Calitate

29

Inconvenientul principal se datoreaza faptului ca, persoanele, din compartimentul

calitate nefiind direct implicate în desfăşurarea activităţilor curente, pot rezulta decizii şi

acţiuni inadecvate.

→ Descentralizarea funcţiunii calitate. Potrivit acestei variante,

responsabilitatea planificării, organizării, ţinerii sub control şi asigurării calităţii este

încredinţată fiecărui sector (compartiment) al întreprinderii.

Diferenţa activităţilor referitoare la calitate se realizează, în acest caz, în funcţie de

modul de structurare, pe compartimente, a întreprinderii.

În cazul delimitării unor compartimente funcţionale şi operaţionale de felul

cercetare/dezvoltare, marketing, aprovizionare, producţie sunt stabilite atribuţii

specifice în domeniul calităţii pentru fiecare dintre acestea, conform figurii 7.

Daca o întreprindere are mai multe linii de produse, se poate constitui un serviciu

calitate pentru fiecare dintre aceste linii. În cazul unor procese diferite (de exemplu :

uzinaj, asamblare), pot fi, de asemenea, înfiinţate servicii calitate distincte.

Într-o întreprindere care adoptă o structura de proiecte, poate exista un serviciu

calitate pentru fiecare proiect.

Avantajul principal al acestei variante de structură organizatorică constă în aceea

că persoanele fiind direct implicate în desfăşurarea activităţilor curente deciziile şi

acţiunile referitoare la calitate pot fi mai bine fundamentate.

De asemenea, pot fi luate, cu mai multă operatitivtate, măsurile necesare pentru

rezolvarea problemelor identificate.

Descentralizarea prezinta însă inconvenientul că presupune eforturi mari de

integrare şi coordonare a activităţilor referitoare la calitate.

Integrarea şi coordonarea se pot realiza in moduri diferite : prin comitete, grupe

de lucru, coordonatori.

30

Conducerea firmei

Figura 7 Organigrama funcţiunii

calitate (structura descentralizată)

Sursa : Redeş A., Op.Cit.,pag.51

Politica in domeniul calităţii

Integrarea activităţiilor de management al

calităţiiCalitate

Marketing Cercetare/dezvoltare Aprovizionare Producţie

Managementul calităţii

Dezvoltare nevoilor referitoare la calitate

Service Reclamaţii


Evaluarea furnizorilor

Recepţia calitativă


Specificaţii materiale, piese, produse finite


Calitatea pe flux tehnologic

Calitatea produselor finite

Vânzări Concepţie Achiziţionare Fabricaţie

Publicitate Dezvoltare Depozitare Asamblare

31

Într-o serie de întreprinderi, responsabilitatea coordonării tuturor activităţilor de

management al calităţii este încredinţata unei „unităţi centrale” la nivelul conducerii de

vârf a întreprinderii. Aceasta unitate are rolul de a sprijini conducerea întreprinderii şi

pe responsabilii compartimentelor în elaborarea politicii calităţii, a obiectivelor

fundamentale în acest domeniu.

Asigură de asemenea suportul tehnic necesar pentru desfaşurarea activtăţilor

referitoare la calitate, în toate compartimentele.

Unele întreprinderi centralizează, în cadrul acestei unităţi, activităţile de asigurare

a calităţii.

Multe din întreprinderile occidentale consideră persoana care conduce această unitate

funcţionala ca fiind principalul responsabil cu calitatea.

În întreprinderile japoneze, însuşi preşedintele răspunde de asigurarea calităţii.

Problemele curente ale calităţii intră în atribuţiile compartimentelor întreprinderii, ele

fiind sprijinite în desfăşurarea activităţilor de serviciul calitate.

În contextul preocupărilor de flexibilizare a organizării structurale, unele

întreprinderi au adoptat o structură organizatorică „tip reţea” în cadrul careia sunt

delimitate unităţi funcţionale „principale” corespunzătoare etapelor importante ale

traiectoriei produsului şi unităţi de sprijin ale acestora.

Divizia Airbus a firmei British Aerospace cuprinde, de exemplu, urmatoarele

cinci unităţi funcţionale principale : conducerea strategică a firmei, conducerea

constructivă, inginerie tehnologică, pregătirea şi lansarea fabricaţiei şi conducerea

operativă a fabricaţiei. Acestea sunt sprijinite de celelalt unităţi funcţionale, potrivit

schemei de relaţii prevazute în organigrama 8.

32

4.Pregătirea şi lansarea

Figura 8 Organigrama diviziei Airbus a firmei British Aerospace (structură

în reţea) Sursa: Redeş A.,Op. Cit.,pag.55

Conducerea calităţii “(unitatea funcţională de sprijin 9) are rol de coordonare a

activităţilor referitoare la calitate, având legături cu alte unităţi funcţionale.

În cadrul unităţii 5 (conducerea operativă a fabricaţiei) există centre operaţionale

de fabricaţie.

Activitatea “controlorilor de calitate” este coordonată de conducere acestor

centre, iar autoritatea de control este conferită de unitatea “conducerea calităţii).

1 Conducerea strategică a firmei

8 Conducerea financiară şi contabilă

2 Conducerea constructivă 9 conducerea calităţii

3 Ingineria tehnologică 10 Materiale şi aprovizionare

6 Relaţii cu clienţii

7 Administraţie personală 5 Conducerea operativă a fabricaţiei

33

În cazul implementării unui sistem al calităţii, potrivit standardelor ISO 9000,

conducerea întreprinderii trebuie să desemneze pe unul dintre membrii săi, care,

independent de alte responsabilităţi, să aibă definită autoritatea pentru:

a asigura că sistemul calităţii este definit, implementat şi menţinut (potrivit

standardului ales ca referinţă);

a raporta conducerii modul de funcţonare al sistemului calităţii pentru a fi

analizat în vederea îmbunătăţiri acestuia.

El are acces neîngrădit la conducerea de vârf a întreprinderii, raportând direct

acesteia constatările pe care le face. De asemenea, are dreptul de a întrerupe fabricaţia

sau livrarea produselor care nu sunt conforme cerinţelor sistemului calităţii.

3.3. ORGANIZAREA ŞI ATRIBUŢIILE COMPARTIMENTULUI CALITATE LA S.C. “ROLAST” S.A. PITEŞTI

În funcţie de natura şi complexitatea activităţilor pe care le desfăşoară

întreprinderea , compartimentul calitate poate fi organizat pe tipuri de activităţi, produse

sau procese.

Prima variantă este predominantă, ea presupunînd luarea în considerare a unor

activităţi de planificare, asigurare, control al calităţii, proiectarea mijloacelor de testare,

activităţi de metrologie , urmărirea produselor în utilizare conform figurii 9.

34

Figura 9 Organizarea compartimentului calitate pe tipuri de activităţi

Sursa: Redeş A., Op. Cit., pag. 89

Compartimentul calitate poate să aibă rol de “ line ” sau de „ staff „.

În ambele situaţii există avantaje şi dezavantaje, în primul caz, responsabilul

acestui compartiment deţine autoritatea, avînd dreptul de a lua decizii cu privire la

desfăşurarea activităţilor din întreprindere, cu implicaţii asupra calităţii . El poate, prin

urmare, să întrerupă procesul de realizare a produselor sau să interzică expedierea unei

comenzi, atunci cînd constată abateri faţă de cerinţele specificate.

De aici pot rezulta unele efecte negative, dacă rolul său devine unul de „poliţist”,

în căutarea permanentă de vinovaţi. Aceasta poate genera o stare de neîncredere din

partea personalului, care va fi preocupat nu atît de îmbunătăţirea calităţii produselor, cât

mai ales de evitarea descoperirii deficienţelor de către controlori.

Dacă are rol de staff, responsabilul compartimentului calitate sprijină

desfăşurarea activităţilor în acest domeniu, fără să poată lua decizii.

El informează responsabilii sectoarelor, în legătură cu deficienţele constatate,

aceştia stabilind măsurile corective sau de îmbunătăţire necesare .

Prin urmare deciziile referitoare la calitate sunt luate de persoane care, în acelaşi

timp, trebuie să asigure satisfacerea cerinţelor privind cantitatea şi termenele de livrare.

35

Compartimentul calitate

Urmărirea produselor în utilizare

Laborator metrologic

Con-trolul calită-ţii

Proiec-tarea mijloace-lor de testare

Asigu-rarea calităţii

Planifi-carea calităţii

Aceasta poate determina neglijarea aspectelor referitoare la calitate ,potrivit

figurii 10.

Organizarea compartimentului calitate la S.C. “ROLAST”S.A. PITEŞTI se

bazează pe :

laboratoare;

control ethnic al calităţii (CTC);

validare produse şi procese; coordonare calitate;

service;

recepţii.

→ Laboratoarele

o În laboratoarele fabricilor se efectuează inspecţii şi încercări efectuate pe

produsele executate în fabricile de producţie:

a) fabrica amestecare;

b) fabrica benzi-plăci.

Analizele efectuate pentru fabrica amestecare sunt următoarele:

rezistenţă la rupere;

alungire la rupere;

duritate;

analize reologice;

densitate.

În schimb, analizele efectuate pentru fabrica benzi-plăci, au în vedere:

uzură benzi

rezistenţă la rupere;

alungire la rupere;

sfîşiere;

rezistenţă la ardere.

Laboratoarele imersii, verifică comportarea amestecurilor şi a reperelor din

cauciuc în diferite medii de imersie ( ASTM1, ASTM3, lichid de frînă, uleiuri, benzină,

etc.)

36

La analiză se aduc pe baza de comandă, probe de amestecuri şi repere executate în

fabricile de producţie (fabica benzi-plăci, fabrica furtunuri, fabrica garnituri presate,

fabrica garniture profilate, fabrica garniture injectate).

Laboratorul chimic – efectuează inspecţii şi încercări la materiile prime

aprovizionate în “Rolast” (recepţie calitativă). Analizele efectuate se fac conform

specificaţiilor tehnice, materiilor prime şi materialelor şi care sunt următoarele:

a) pentru materiile prime:

o puncte de topire;

o puncte de inflamabilitate;

o materiale volatile;

o P.H.;

o Indice absorbţii iod;

o Indice absorbţie D.B.P.;

o Extract acetonic;

b) pentru materiale:

o rezistenţă şi alungire la rupere (pînze);

o strat de zinc (la cablu);

o strat alamă şi cupru (la sîrme);

o desime, fire şi densitate de lungime (la pînze).

Laboratorul fizico-mecanic, efectuează inspecţii şi lucrări pe probe de

amestecuri şi repere aduse spre analiză de fabrica producătoare. Analizele efectuate de

laboratorul fizico-mecanic sunt: plasticitate, reogramă, duritate, rezistenţă la rupere,

rezistenţă la alungire, rezistenţă la sfîşiere, rezistenţă la frig, rezistenţă la îmbătînire şi

modul de elasticitate.

Laboratorul tehnologic efectuează următoarele operaţii:

a) execută amestecuri standard pentru verificarea elastomerilor aprovizionaţi;

b) execută plăcuţe şi dopuri din amestecuri pentru testarea caracteristicilor fizico-

mecanice ale amestecurilor;

c) execută amestecuri experimentale în vederea testării şi a receptorilor noi.

37

Laboratorul produse finite, execută probe pe produse finite din cadrul

fabricii furtunuri, profilate, presate şi anume: încercări la presiune la furtunuri, aderenţă

cauciuc metal la garniturile presate cu metal, săgeata la suspensiile C.F.R.

În urma analizelor efectuate în laboratoarele enumerate se eliberează buletine de

analiză avizate de şeful laboratoarelor.

→Activitatea de control tehnic de calitate pe flux şi final, este efectuată de

către controlori de calitate coordonaţi de către un şef de grupă C.T.C., pe fiecare fabrică.

Controlul pe flux şi final se efectuează conform documentaţiei de control

specifice fiecărei fabrici de producţie (game de control, desne, plan de supraveghere,

fişe tehnologice).

Controlorii de calitate în urma inspecţiilor efectuare la finalul procesului de

fabricaţie al reperelor eliberează declaraţii de conformitate care atestă conformitatea

produsului cu cerinţele clientului.

→Validarea proceselor şi produselor, presupune:

- analiza capabilităţii pentru noile produse, SDV-uri şi procese;

- analiza capabilităţii pentru produse, SDV-uri şi procese în curs - la cererea seviociilor

tehnice sau pentru verificarea periodică a capabilităţii;

- rapoarte (tabele de măsurători) cerute de clienţi, de seviciile tehnice pentru produse noi

sau pentru verificarea producţiei în curs;

- formularea (instruirea) controlorilor;

- elaborarea planurilor de eşantionare în vederea controlui statistic;

- analize statistice;

- pregătirea rapoartelor de calitate conform cerinţelor;

- verificarea conformităţii dintre cerinţele specifice pentru un anumit produs şi

standarde.

→Compartimentul Service, are următoarele atribuţii:

o evidenţa costurilor noncalitate pe flux (Raport de Analiză a

Neconformităţii R.A.N.: urmărire termene, arhivare, evidenţa note rebut şi note de

remediere pe fabrici şi pe tipuri Imputabil/Neimputabil);

o evidenţa costurilor noncalitate externe (refuz de la client) calcul, NIR,

calcul note rebut, repartizarea costurilor pe fabrici, evidenţa factorilor şi a facturilor

38

storno, precum şi transmitera acestora la compartimentul calitate, evidenţa notelor de

rebut pe tipuri Imputabil/Neimputabil;

o servicii post-vânzare;

o colectare informaţii privind cauzele defectelorla client şi punerea acestor

informaţii la dispoziţia departamentelor tehnice ca bază pentru elaborarea programelor

de îmbunătăţire;

o analize comparative privind defectele unor produse ale firmelor concurente

cu rapoarte la departamentele tehnice şi marketing –urmărire, îndeplinirea acţiunii

corective şi a programelor de îmbunătăţire;

o gestionare Fişe Analiză Reclamaţii de la client (FAR): iniţiere FAR în

urma reclamaţiilor sau sesizărilor de la clienţi, urmărire termene, arhivare.

→ Compartimentul recepţii se ocupă cu efectuarea recepţiei calitative a

materiilor prime şi a materialelor aprovizionate de „Rolast”.

Laboranţii din cadrul compartimentului prelevează probe din materiile prime şi

materialele aprovizionate şi le transmit spre analiză laboratoruluide încercări. În urma

analizelor şeful compartimentului recepţii decide dacă acestea sunt corespunzătoare

pentru introducerea lor în procesul de fabricaţie.

39

DEPARTAMENT CTC

LABORATOARE

Figura 10: Departamentul de control tehnic al calităţii

Sursa: xxx., Manualul Calităţii, cod M.C. 4.2.2., Ediţia B.,

40

SEF DEPARTAMENT

LABORATOARE

LAB. FABRICA 1

LAB. FABRICA 2

LAB. IMERSII

LAB. CHIMIC

LAB. FIZICO-MECANIC

LAB. TEHNOLOGIC

LAB. PRODUSE FINITE

RECEPTIISERVICEVALIDARE PROCESE SI PRODUSE

CTC

MATERII PRIME

MATERIALE APROVIZIO-

NATE

FINAL FLUX

CAPITOLUL 4

ASIGURAREA CALITĂŢII POTRIVIT FAMILIEI DE

STANDARDE ISO 9000 LA S.C. „ROLAST” PITEŞTI

4.1. ASIGURAREA INTERNĂ A CALITĂŢIIStandardele Internaţionale ISO 9000 descriu elementele sistemului calităţii fără să

specifice cum să fie implementate de către o anumită întreprindere. Aceste elemente,

definite de standardul ISO 9001, sunt grupate în două categorii: a) elemente de

conducere a sistemului calităţii ( politica în domeniul calităţii, organizarea în domeniul

calităţii, analiza efectuată de conducere, instruire); b) elemente de desfăşurare a

sistemului calităţii ( sistemul calităţii, auditul intern al calităţii, acţiuni corrective şi

preventive, ţinerea sub control a documentelor şi datelor, ţinerea sub control a

înregistrărilor calităţii, tehnici statistice, identificarea şi trasabilitatea produsului,

manipulare, depozitare, condiţionare, livrare, ţinerea sub control a echipamentelor de

inspecţie, măsurare şi încercare, ţinerea sub control a produsului necorespunzător,

inspecţii şi încercări, stadiul inspecţiilor şi încercărilor - elemente independente de

fazele traiectoriei produsului; analiza contractului, ţinerea sub control a proiectării,

aprovizionarea, produs furnizat de cumpărător, ţinerea sub control a proceselor, servicii

associate – elemente dependente de fazele traiectoriei produsului).

Standardele din familia ISO 9000 pot fi utilizate în scopul:

→ asigurării interne a calităţii, respective:

ISO 9004 – 1: 1994. Managementul calităţii şi elementele sistemului calităţii-

Partea 1: Ghid;

ISO 9001 – 2: 1991. Managementul calităţii şi elementele sistemului calităţii -

Partea 2: Ghid pentru servicii;

ISO 9004 – 3 :1991. Managementul calităţii şi elementele sistemului calităţii-

Partea 3: Ghid pentru materiale procesate;

ISO 9004 – 4 : 1993. Managementul calităţii şi elementele sistemului calităţii –

Partea 4:Ghid pentru îmbunătăţirea calităţii.

41

În această situaţie se consultă în prealabil standardul ISO 9000 – 1, ce clarifică

conceptele referitoare la calitate.

Acest standard poate fi utilizat în următoarele situaţii:

1. în scopul asigurării interne ( ISO 9004 ), cînd întreprinderea urmăreşte

satisfacerea cerinţelor referitoare la calitate, în condiţiile de rentabilitate;

2. în situaţii contractuale, între furnizor şi client: clientul prevede prin contract

anumite cerinţe privind sistemul calităţiifurnizorului, specificînd un model de asigurare

a calităţii;

3. pentru obţinerea unei aprobări sau în scopul înregistrării de către o

secundă parte: sistemul calităţii furnizorului este evaluat de către client, în scopul

recunoaşterii conformităţii acestuia cu standardul de referinţă;

4. în scopul certificării/înregistrării de către o terţă parte: sistemul calităţii

este evaluat de către organismul de certificare, furnizorul menţinînd acest sistem pentru

toţi clienţii săi, exceptînd situaţiile în care, prin contract, se stabilesc alte cerinţe. O

asemenea soluţie oferă avantajul reducerii numărului evaluărilor sistemului calităţii

întreprinderii, efectuate de clienţi;

5. din iniţiativa conducerii, când furnizorul trebuie bsă aplice mai întîi

standardul ISO 9004 – 1 şi standardele derivate din acesta pentru a implementa un

sistem al calităţii, în scopul creşterii capacităţii sale pentru a obţine nivelul dorit al

calităţii. Ulterior el poate utiliza standardele ISO 9001, ISO 9002 sau ISO 9003, ca

modele de asigurare a calităţii, dacă intenţionează să solicite certificarea conformităţii

sistemului calităţii cu aceste standarde;

6. la cererea unei alte părţi, predominantă în multe sectoare economice,

datorită extinderii certificării sistemelor calităţii. Furnizorul implementează în acest caz

un sistem al calităţii, potrivit standardelor ISO 9001, ISO 9002 sau ISO 9003, pentru a

răspunde cerinţelor imediate ale clienţilor sau ale altor părţi interesate.

La S.C.”Rolast” S.A. Piteşti asigurarea internă a calităţii este ghidată după familia

standardelor ISO 9000.

Standardul European EN ISO 9004 : 2000 a adoptat fără modificări Standardul

Intrnaţional ISO 9004 : 2000.

42

Fila de standarde ISO 9000 a fost elaborată pentru a ajuta organizaţiile ,


conducă eficace sistemele de management al calităţii.

Cea de a treia ediţie a standardelor seriei ISO 9000 reprezintă o revizuire generală

a acestor standarde. Prin aceasta, numărul standardelor seriei a fost redus, simplificîndu-

se astfel alegerea şi utilizarea acestora, după cum urmează:

EN ISO 9000 : 2000, Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale

şi vocabular,descrie noţiunile fundamentale ale sistemelor

de management al calităţii şi specifică terminologia pentru

sistemele de management al calităţii;

EN ISO 9001 : 2000,Sistems de management al calităţii. Cerinţe, specifică

cerinţele pentru sistemele de management al calităţii pentru

organizaţiile care este necesar să demonstreze capabilitatea

lor de a furniza produse care să îndeplinească cerinţele

clienţilor, precum şi cerinţele de reglementare aplicabile,

avînd drept scop creşterea satisfacţiei clienţilor;

EN ISO 9004 : 2000,Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru

îmbunătăţirea performanţei, furnizează pe baza celor opt

principii de management al calităţii, îndrumări pentru

îmbunătăţirea performanţei organizaţiei şi creşterea

satisfacţiei atît a clienţilor, precum şi a altor părţi

interesate.

EN ISO 19011, Linii directoare pentru auditarea sistemelor de

management al calităţii şi de mediu,furnizează îndrumări

referitoare la principiile fundamentale ale auditului,

managementul programelor de audit, activităţile de audit şi

calificarea auditorilor sistemelor de management al calităţii

şi al mediului.

Prima ediţie a prezentului standard a fost publicată ca STAS ISO 9004 – 92 şi a

fost revizuită ca SR EN ISO 9004 –. Cea de a doua ediţie, care este anulată şi înlocuită

de acest standard, cuprindea un număr de patru standarde care furnizau linii directoare

43

pentru diferite sectoare. Actuala ediţie este concepută ca un document geneticcu scopul

de a obţine progresul sistemului de management al calităţii spre excelenţă.

Este important de remarcat că standardele SR EN ISO 9001 : 2001 şi SR EN ISO

9004 : au fost elaborate ca o pereche unitară de standarde ale sistemului de

managementul calităţii destinate să se completeze unul pe celălalt.

Deşi cele două standarde au domenii de aplicare diferite, acestea au o structură

comună pentru a facilita utilizarea lor. SR EN ISO 9001 : stabileşte cerinţele pentru nu

sistem de management al calităţii şi poate fi utilizat de organizaţii în scopuri interne,

pentru certificare sau pentru scopuri contractuale. Standardul se concentrează asupra

importanţei eficacităţii sistemului de management al calităţii în satisfacerea cerinţelor

clientului.

SR EN ISO 9004 : furnizează linii directoare într-un domeniu mai larg de

obiective ale unui sistem de management al calităţii decât SR EN ISO 9001, în deosebi

pentru îmbunătăţirea continuă a performanţelor şi a eficacităţii globale a unei

organizaţii, cât şi a eficacităţii acestuia.

SR EN ISO 9004 : este recomandat ca un ghid pentru organizaţiile al căror

management la cel mai înalt nivel doreşte să depăşească nivelul cerinţelor din SR EN

ISO 9001 :, cu scopul de a urmări îmbunătăţirea continuă a performanţei.

Acesta nu este destinat pentru a fi utilizat pentru certificare sau în scopuri contractuale.

Anexa A din Standardul European EN ISO 9004 : are caracter informativ şi

cuprinde un chestionar de autoevaluare, pentru a stabili eficacitatea şi eficienţa

organizaţiei şi maturitatea sistemului de management al calităţii.

Anexa B are caracter informativ şi prezintă două metode pentru îmbunătăţirea

continuă a proceselor unei organizaţii.

Corespondenţa dintre Standardul European la care se face referire şi Standardele

Române este uirmătoarea

EN ISO 9000 : 2000 IDT SR EN ISO 9000 : Sisteme de managemental

calităţii. Principii fundamentale şi vocabular.

Pentru aplicarea acestui standard se utilizează Standardele Europene la care se

face referire.

44

Textul Standardului Internaţional ISO 9004 : a fost elaborate de Comitetul Tehnic

ISO/TC 176, “ Quality Management and Quality assurance ”, Subcomitetul 2, “Quality

Systems”, în colaborare cu Centrul de Management CEN ( CMC ).

Acest Standard European înlocuieşte EN ISO 9004 -1 :

Acest Standard European ar trebui să i se acorde statutul destandard naţional, fie

prin publicarea unui text identic, fie prin filă de confirmare a adoptării.

În conformitate cu Regulamentul Intern CEN/CENELEC, organizaţiile de

standardizare naţională din următoarele ţări sunt obligate să implementeze acest

Standard European: Austria, Belgia, Danemarca, Elveţia, Finlanda, Franţa, Germania,

Grecia, Irlanda, Islanda, Italia, Luxemburg, Marea Britanie, Norvegia, Olanda,

Portugalia, Spania şi Suiedia.

ISO(Organizaţia Internaţională de Standardizare ) este o federaţie mondială de

organisme naţională de standardizare (organisme membre ISO ). Activitatea de

elaborare a Standardelor Internaţionale se realizează prin intermediul comitetelor

tehnice ale ISO.

Fiecare organism membru interesat de un subiect pentru care s-a înfiinţat un

comitet ethnic are dreptul să fie reprezentat în acel comitet. Organizaţiile internaţionale,

guvernamentale şi neguvernamentale, în legătură cu ISO, Participă de asemenea la

lucrări. ISO colaborează strîns cu Comisia Electrotehnico Internaţională( CEI ) în ceea

ce priveşte standardizarea în domeniul electro tehnicii.

Proiectele standardelor internaţionale adoptate de comitetele tehnice sunt supuse

pentru vot organismelor membre.Publicarea ca standard internaţionalnecesită aprobarea

a minimum 75% din comitetele membre care au votat.

Se atrage atenţia că unele elemente ale prezentului Standard Internaţional pot

intra sub incidenţa dreptului de autor. ISO nu îşi asumă responsabilitatea pentru

identificarea unora sau a tuturor drepturilor de autor.

Multe din standardele internaţionale existentein familia ISO 9000 vor fi revizuite,

unele vor fi anulate, altele vor fi republicateca Rapoarte Tehnice, deoarece multe din

prevederile acestora sunt incorporate in acest Standard Internaţional.

În comparaţie cu ediţiile precedente, ISO 9001 şi ISO 9004 formează în present o

pereche unitară de standarde ale sistemului demanagement al calităţii. ISO 9001

45

urmăreşte asigurarea calităţii produselor şi creşterea satisfacţiei cliecţilor, în timp ce

ISO 9004 utilizează o perspectivă mai amplă a managementului calităţii pentru a oferi

îndrumări pentru îmbunătăţirea performanţei.

Anexele A şi B ale acestui Standard Internaţinal au numai caracter informative.

Asigurarea internă a calităţii la S.C. “ROLAST” S.A. cuprinde:

1.Domeniu de aplicare;

2.Referinţe normative

3. Termeni şi definiţii

4. Sisteme de management al calităţii

4.1. Managementul sistemelor şi al proceselor

4.2. Documentaţie

4.3.Utilizarea principiilor de management al calităţii

5. Responsabilitatea managementului

5.1. Îndrumări generale

5.2. Necesităţi şi aşteptări ale părţilor interesate

5.3. Politica referitoare la calitate

5.4.Planificarea

5.5Responsabilitate, autoritate şi comunicare

5.6.Analiza efectuată de management

6. Managementul resurselor


6.2.Personal

6.3. Infrastructura

6.4 Mediul de lucru

6.5. Informaţii

6.6. Furnizori şi parteneri

6.7. Resurse naturale

6.8. Resurse financiare

7. Realizarea produsului

46


7.2. Procese referitoare la relaţia cu părţile interesate

7.3. Proiectare şi dezvoltare

7.4. Aprovizionare

7.5. Producţie şi furnizarea de servicii

7.6. Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare

8. Măsurare, analiză şi îmbunătăţire


8.2. Măsurare şi monitorizare

8.3. Controlul neconformităţii

8.4 Analiza datelor

8.5. Îmbunătăţire

A. Linii directoare pentru autoevaluare,

B. Procesul pentru îmbunătăţire continuă.

4.2. MODELE DE ASIGURARE EXTERNĂ A CALITĂŢII

Standardele ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 definesc trei modele pentru

asigurarea externă a calităţii. Ele specifică cerinţele referitoare la sistemul calităţii, în

vederea demonstrării de către furnizor a aptitudinii sale privind realizarea calităţii cerute

în scopul evaluării acestei aptitudini de către client sau o terţă parte. Aceste cerinţe nu se

substituie, ci sunt complementare celor prevăzute în specificaţiile produselor.

În cazul întreprinderilor care desfăşoară activităţi într-un domeniu reglementat,

cerinţele din standardele menţionate sunt considerate cerinţe minime pentru asigurarea

calităţii. Aceste standarde servesc ca referinţă pentru asigurarea externă a calităţii,

potrivit figurii 11.

Standardul ISO 9001.” Sistemele calităţii – model pentru asigurarea calităţii în

proiectare, dezvoltare, producţie, instalare şi servicii asociate”,prevede cerinţele

47

referitoare la sistemul calităţii, care sunt aplicabile atunci cînd trebuie demonstrată

aptitudinea furnizorului de a proiecta şi realiza un produs.

Cerinţele specificate vizează, în primul rînd, satisfacerea clientului prin

prevenirea neconformităţilor în toate etapele spiralei calităţii, începînd cu proiectarea şi

pînă la asigurarea serviciilor associate în utilizarea produsului.

Acest standard este aplicabil în următoarele situaţii:

există cerinţe referitoare la proiectare, iar cele privind produsul sunt formulate, în

principal, în termenii rezultatelor, sau este necesară stabilirea acestor cerinţe;

încrederea privind conformitatea produsului poate fi obţinută printr-o

demonstrare corespunzătoare a aptitudinii în ceea ce priveşte proiectarea,

dezvoltarea, producţia, instalarea şi serviciile asociate.

Standardul ISO 9002. “ Sistemele calităţii – model pentru asogurarea calităţii în

producţie, instalare şi servicii asociate”, prevede cerinţele referitoare la sistemul

calităţii, care sunt aplicabile atunci cînd trebuie demonstrată aptitudinea unei

întreprinderi de a furniza un produ conform unui proiect stabilit.

Cerinţele specificate vizează, în primul rînd, satisfacerea clientului prin

prevenirea neconformităţilor în producţie, instalare şi servicii asociate.

Acest standard este aplicabil în următoarele situaţii:

cerinţele specificate pentru un produs sunt exprimate în termeniiproiectuluisau a

specificaţiei stabilite;

încrederea privind conformitatea produsului poate fi obţinută printr-o

demonstrare corespunzătoare a aptitudinii furnizorilor în ceea ce priveşte

producţia, instalarea şi serviciile asociate.

48

Figura 11 Modele de asigurare externă a calităţii, propuse de Standardele

Internaţionale ISO 9000.

Sursa: Ciurea S., Managementul Calităţii Totale, Standardele ISO9004,

pag.44.

Standardul ISO 9003. “Sistemele calităţii – model pentru asigurarea calităţii în

inspecţie şi încercările finale”, prevede cerinţele referitoare la sistemul calităţii, care

sunt aplicabile atunci cînd contractul cere demonstrarea aptidudinii furnizorului de a

detecta toate neconformităţile produsului şi de a ţine sub control dispoziţiile

corespunzătoare, în timpul inspecţiei şi încercărilor finale.

Acest standard se poate utiliza în situaţiile în care conformitatea produsului cu

cerinţele specificate poate fi dovedită, cu un nivel suficient de încredere, printr-o

demonstrare corespunzătoare a aptitudinii furnizorului, în ceea ce priveşte inspecţia şi

încercările finale ale produsului finit.

a) Procedura de selecţie a unui model de asigurare externă a calităţii. În

situaţii contractuale sau în cazul evaluării sistemului calităţii furnizorului de către o

ISO9002

PRODUCŢIE INSTALARESERVICII ASOCIATE

INSPECŢII ŞI ÎNCERCĂRI FINALE

ISO9003

49

PROIECTARE DEZVOLTARE PRODUCŢIE INSTALARE SERVICII ASOCIATE

ISO9001

parte secundă (pentru obţinerea unei aprobări ori în scopul înregistrării), cele două părţi

stabilesc, de comun acord, standardul internaţional care va fi utilizat ca refeinţă.

În scopul certificării sistemului calităţii, furnizorul stabileşte împreună cu

organismul de certificare standardul de referinţă. Modelul selecţionat trbuie să

corespundă cerinţelor clienţilor întreprinderii.

În alegerea modelului de asigurare externă al calităţii se recomandă să fie luate în

considerare şi următoarele caracteristici ale produselor şi proceselor întreprinderii:

complexitatea proiectului, se referă la dificultatea proiectării produsului şi

a proceselor de producţie sau la dificultatea modificării periodice a proiectului;

maturitatea şi stabilitatea proiectelor produsului, se referă la măsura în

care aceste proiecte sunt cunoscute şi verificate prin încercări de performanţe sau pe

baza experienţei dobîndite în utilizare;

complexitatea procesului de producţie, se referă la:

→ disponibilitatea proceselor de producţie demonstrate ca fezabile;

→ necesitatea dezvoltării de procese noi;

→ numărul şi varietatea proceselor necesare;

→ impactul proceselor asupra rezultatelor referitoare la produs;

→ nevoia de ţinere sub control a proceselor.

caracteristicele procesului, acest factor se referă la complexitatea

produsului, numărul de caracteristici independente, criticitatea (importanţa) fiecărei

caracteristici pentru calitatea produsului în ansamblu;

securitatea produsului, se referă la riscurl de apariţie a unui defct şi la

consecinţele acestuia;

considerente economice, acest factor se referă la costurile pe care le

implică atît pentru furnizori, cât şi pentru clienţi, factorii precedenţi, comparativ cu

costurile datorate neconformităţilor produsului.

b) Demonstrarea conformităţii sistemului calităţii cu modelul selecţionat.

Standardul ISO 9000 prevede că elementele sistemului calităţii trebuie să fie

documentate şi demonstrabile, potrivit modelului ales. Demonstrarea elementelor

sistemului calităţii se referă la:

conformitatea sistemului calităţii cu referenţialul stabilit;

50

capacitatatea de a obţine produse conforme cu cerinţele specificate.

Responsabilitatea privind demonstrarea conformităţii cu cerinţele şi a eficacităţii

sistemului calităţii revine furnizorului. În acest scop pot fi adoptate următoarele situaţii:

declaraţia de conformitate a furnizorului;

furnizarea de dovezi fundamentale în scris;

furnizarea de dovezi privind aprobările obţinute sau

înregistrările făcute de alţi clienţi;

auditul efectuat de client;

auditul efectuat de o terţă parte;

furnizarea de dovezi privind certificarea de către o terţă parte

competentă.

În cazul certificării sistemului calităţii se poate opta pentru ultimele două soluţii.

În situaţii contractuale sau în cazul aprobării/înregistrării de către o parte secundă, se

poate alege una din variantele mai sus menţionate, sau o combinaţie a acestora.

Felul şi gradul demonstrări pot să difere în funcţie de următoarele criterii:

→ considerente economice şi condiţiile de utilizare a produsului;

→ complexitatea şi gradul de inovare pe care le implică proiectarea produsului;

→ complexitatea şi dificultatea realizării produsului;

→ posibilitatea de a aprecia calitatea produsului numai pe baza încercărilor şi

inspecţiei finale;

→ cerinţele societăţii referitoare la produs;

→ rezultatele anterioare ale furnizorulu;

→ relaţiile de parteneriat cu clientul.

c) Considerente suplimentare în situaţii contractuale. În cazul unor relaţii

contractuale, cele două părţi pot convenii asupra eliminării unora dintre elementele

sistemului calităţii cerute de standardul internaţional ales ca referinţă, sau pot stabili

elemente suplimentare. Ţinînd seama de condiţiile corecte ale contractului, ei pot

conveni, de asemenea, asupra gradului de demonstrare a elementelor sistemului calităţii

furnizorului.

51

Se recomandă ca cele două părţi, cu prilejul analizei contractului propus, să se

asigure că înţeleg cerinţele sistemului calităţii, şi că aceste cerinţe sunt acceptabile,

luînd în considerare aspectele economice şi riscurile în situaţiile respective.

Pentru a determina capacitatea furnizorului de a satisface cerinţele, clientul poate

hotărî efectuarea unei evaluări precontractuale a sistemului calităţii acestuia, în raport cu

Standardul Internaţional stabilit ca referinţă şi cu cerinţele suplimentare convenite. De

regulă, aceste evaluări se fac în mod direct de către clienţi.

În acelasi scop, după închierea contractului, pot fi efectuate audituri ale

sistemului calităţii furnizorului, fie direct de client, un agent al acestuia sau o terţă parte

agreată.

La S.C. „ROLAST” S.A. Piteşti asigurarea externă a calităţii este reprezentată de

familia de standarde ISO 9000, care a fost elaborată pentru a ajuta orgainzaţiile,


conducă eficace sistemele de management al calităţii.

EN ISO 9000 : 2000 Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale

şi vocabular, descrie noţiunile fundamentale ale sistemelor de management al

calităţii şi specifică terminologia pentru sistemele de management al calităţii;

EN ISO 9001: 2000 Sisreme de management al calităţii. Cerinţe, specifică

cerinţele unui sistem de management al calităţii pentru organizaţiile care este

necesar să demonstreze capabilitatea lor de a furniza produse care să îndeplinească

ceinţele clienţilor precum şi cerinţele de reglementare aplicabile, avînd drept scop

creşterea satisfacţiei clienţilor;

EN ISO 9004 : 2000 Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru

îmbunătăţirea performanţei,furnizează pe baza celor opt principii de management al

calităţii, îndrumări pentru îmbunătăţirea performanţei organizaţiei şi creşterea

satisfacţiei atît a clienţilor, precum şi a altor părţi interesate;

EN ISO 19011 Linii directoare pentru auditare pentru auditarea sistemelor de

management al calităţii şi managementul mediului, furnizează îndrumări referitoare la

principiile fundamentale aleauditului, managementul programelor de audit, conducerea

52

sistemelor de management al calităţii şi a mediului, precum şi calificarea auditorilor

sistemelor de management al calităţii şi al mediului.

Acest standard poate fi utilizat de părţi interne şi externe, inclusive de

organismele de certificare, pentru a evalua capabilitatea organizaţiei de a satisface

cerinţele clientului, cele de reglementare şi ale organizaţiei însăşi.

Toţi utilizatorii seriei de standarde SR EN ISO 9001:1995, SR EN ISO

9002:1995 şi SR EN ISO 9001:1995, vor trebui să-şi focalizeze activitatea pe cerinţele

standardului SR EN ISO 9001:2001.

Organizaţiile care au utilizat SR EN ISO 9002:1995 şi SR EN ISO 9003:1995 pot

utiliza prezentul standard prin excluderea anumitor cerinţe.

Acest standard înlocuieşte standardele SR EN ISO 9001:1995, SR EN ISO

9002:1995 şi SR EN ISO 9003:1995, a căror primă ediţie a fost publicată ca STAS ISO

9001:1991, STAS ISO 9002:1991şi STAS ISO 9003:1991.

Faţă de ediţia din 1995, structura şi conceptele din prezentul standard au fost

modificate şi în locul celor 20 de subcapitole din ediţia precedentă, noua ediţie se

bazează pe dezvoltarea a şase capitole importante şi anume: Sistemul de management al

calităţii, Responsabilitatea managementului, Managementul resurselor, Realizarea

produsului, Măsurare, Analiză şi îmbunătăţire.

Corespondenţa dintre Standardele Europene la care se face referire şi Standardele

Române este următoarea:

EN ISO 9000:2000 IDT SR EN ISO 9000:2001,

Sisteme de management al calităţii. Principiifundamentale şi vocabular.

Asigurarea externă a calităţii la S.C. “ROLAST” S.A. Piteşti cuprinde:

1. Domeniu de aplicare

1.1. Generalităţi

1.2. Aplicare

2. Referinţe normative

3. Termeni şi definiţii

4. Sistem de management al calităţii

4.1. Cerinţe generale

4.2. Cerinţe referitoare la documentaţie

53

5. Responsabilitatea managementului

5.1. Angajamentul managementului

5.2. Orientarea către client

5.3. Politica referitoare la calitate

5.4. Planificare

5.5. Responsabilitate, autoritate şi comunicare

5.6. Analiza efectuată de management

6. Managementul resurselor

6.1. Asigurarea resurselor

6.2. Resurse umane

6.3. Infrastructură

6.4. Mediu de lucru

7. Realizarea produsului

7.1. Planificarea realizării produsului

7.2. Procese referitoare la relaţia cu clientul

7.3. Proiectare şi dezvoltare

7.4. Aprovizionare

7.5. Producţie şi furnizare de servicii

7.6. Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare

8. Măsurare analiză şi îmbunătăţire

8.1. Generalităţi

8.2 Monitorizare şi măsurare

8.3. Controlul produsului neconform

8.4. Analiza datelor

8.5. Îmbunătăţire

4.3.DOCUMENTAŢIA SISTEMULUI CALITĂŢII

Elaborarea documentelor sistemului calităţii nu reprezintă un scop în sine, dar ar

trebui să fie o activitate care ajută la atingerea obiectivelor în domeniul calităţii.

54

Documentaţia permite comunicarea intenţiilor la tot personalul organizaţiei şi

asigură coerenţaacţiunilor.

Utilizarea documentaţiei contribuie la:

o realizarea conformităţii cu cerinţele clienţilor şi îmbunătăţirea calităţii;

o oferirea unuei instruiri adecvate personalului;

o asigurarea repetabilităţii şi trasabilităţii;

o furnizarea de dovezi obiective;

o evaluarea eficacităţii şi a adecvării continuie a sistemului de management al

calităţii.

Pentru implementarea şi funcţionarea sistemului de management al calităţii,

potrivit figurii 12, sunt necesare următoarele documente:

a) declaraţia politicii calităţii întocmită de managerul de vârf;

b) manualul calităţii;

c) procedurile sistemului calităţii;

d) documentele calităţii;

e) înregistrările.

Amploarea documentaţiei sistemului de management al calităţii poate să difere de

la o organizaţie la alta, în funcţie de:

dimensiunile organizaţiei şi tipul de activitate;

complexitatea proceselor şi interacţiunii lor;

competenţa personalului.

55

Nivel

strategic

Manualul calităţii

Nivel tacticProcedurile sistemului

calităţii

Nivel operaţional

Documentaţia tehnica de Bază ,Instricţiuni, Specificaţii

Figura 12 Structura ierarhică a documentelor sistemului calităţii

Sursa: Olaru M., Tehnici şi instrumemte utilizate în management,pag 20.

La S.C. “ROLAST” S.A.Pitesti Politica în domeniul calităţii, are în vedere

obiectivul principal de a dezvolta în continuu reputaţia pozitivă a calităţii produselor

sale aplicînd principiile managementului calităţii în toate activităţile desfăşurate.

Declaraţia politicii caliţăţii, este întocmită de Directorul General, care se

angajează:

o să satisfacă nevoile, exigenţele şi aşteptările tuturorclienţilor prin furnizarea de

produse de înaltă calitate, la preţuri competitive;

56

UTILIZATORI

- Managementul de vîrf- Clienţi- Organisme de certificare

- Management intermediari

- Executanţi

o să asigure satisfacţia întregului personal angajat printr-o motivare individuală

adecvată şi o cointeresare în profit a acţionarilor;

o să genereze în cadrul relaţiilor parteneriale de afaceri şi în societatea civilă un


Pentru realizarea acestor angajamente, conducerea “ROLAST” S.A. şi-a stabilit ca

obiective:

o menţinerea si îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al calităţii şi

integrarea acestuia cu sistemul de management de mediu, securitate şi sănătate în

muncă, cu participare efectivă a tuturot angajaţilore ;

o aplicarea metodologiei PDCA: Planifică-Efectuează-Verifică-Acţionează atât în

sistemul de conducere cât şi în procesele derulate în societate în vederea îmbunătăţirii

continuie a eficacităţii Sistemului de Management al Calităţii şi a performanţelor

organizaţiei;

o fabricarea de produse conform cerinţelor clienţilor şi a celor legale şi de

reglementare în vigoare în condiţii de monitorizare şi măsurare eficientă;

o asigurarea unei aprovizionări ritmice cu produse şi servicii de înaltă calitate

numai de la furnizori selectaţi pe criterii de performanţă;

o perfecţionarea continuă a tehnologiilor de fabricaţie şi a tehnicilor de control în

vederea creşterii calităţii produselor având ca ţel “zero defecte” şi optimizarea

proceselor;

o proiectarea de produse noi şi dezvoltarea continuă a gamei de produse fabricate;

o îmbunătăţirea comunicării cu clienţii şi furnizorii pentru o cunoaştere

permanentă a cerinţelor şi posibilităţilor acestora;

o dezvoltarea sistemului informatic pentru eficientizarea comunicării interne şi

externe;

o instruirea permanentă a tuturor angajaţilor pe linie profesională, managementul

calităţii, mediu şi a cerinţelor legale şi de reglementere aplicabile;

o gestionarea eficientă a resurselor de care dispune “Rolast”S.A. şi asumarea


57

Manualul calităţii este un document oficial şi de bază în relaţiile unei organizaţii

cu beneficiarii ( clienţii ), cu organismele acreditate de certificare, ce facilitează

informarea acestora asupra modului de tratare a cerinţelor de asigurare a calităţii

produselor şi serviciilor oferite, desriind sistemul calităţii unei organizaţii.

Organizaţia trebuie să stabilească şi să menţină un manual al calităţii care să

includă :

o domeniul de aplicare al sistemului de management al calităţii, inclusive detalii şi

justificări;

o procedurile documentate şi stabilite pentru sistemul de management al calităţii

sau o referire la acestea;

o o descriere a interacţiunii dintre procesele sistemului de management al calităţii.

Procedurile sistemului calităţii referitoare la activitatea de bază a sistemului,

specifică de regulă: obiectul activităţii, ce trebiue făcut şi de către cine, cînd, unde şi

cum trebuie făcut, ce materiale, echipamente şi documente trebuie utilizate, potrivit

anexei 4.

Documentele calităţii, detaliază procedurile sistemului calităţii, fiind

reprezentate de: a) documentaţia tehnică de bază ( fişe tehnologice, desene ); b)

instrucţiuni de lucru; c) proceduri şi instrucţiuni de inspecţie; d) proceduri de încercare;

e) specificaţii.

În anexa 5 a lucrării de faţă sunt prezentate documentele calităţii.

Înregistrările calităţii sunt necesare pentuu a demonstra satisfacerea cerinţelor

referitoare la calitate şi pentru a verifica eficienţa activităţilor de recepţie,

inspecţie.Registrele, fişele cu rezultatele unor măsurători, buletinele de analiză,

rapoartele de inspecţie sau cele referitoare la costurile calităţii, documentele de

certificare, etalonare, înregistrările din perioada garanţiei şi post – garanţiei reprezintă

câteva din documentele sistemului calităţii.Aceste înregistrări sunt prezentate în anexa 6

a lucrării.

58

4.4.ANALIZA COSTURILOR REFERITOARE LA CALITATE ÎN CADRUL S.C. „ROLAST” S.A. PITEŞTI

Nu există un punct de vedere comun asupra definirii costurilorcalităţii. Cu

aproximativ două decenii în urmă, costurile calităţii erau identificate cu costurile

antrenate de conducerea departamentului de asigurare a calităţii. La acestea se adaugă şi

costurile legate de defectări precum şi costurile din perioada de garanţie a

produsului/serviciului.

Concepţia asupra costurilor calităţii a evoluat sub influienţa observaţiilor şi a

experienţei practice. În prezent, costurile legte de conducerea departamentului de

asigurare a calităţii sunt considerate ca fiind o parte a costurilor calităţii. A rămas însă,

deschisă problema includerii în costurile calităţii numai a costurilor legate de evaluarea

non-calităţii şi de cele legate de defectări/rebuturi.

Unii specialişti în domeniu, care au studiat problema costurilor calităţii, şi-au

exprimat următoarele păreri:

„costurile calităţii sunt cheltuieli ce apar datorită neconformităţilor”.

Aceste costuri cumulează produsele defecte, reprelucrările, service-ul în garanţie,

inspecţii, teste şi alte activităţi care devin necesare ca urmare a neconformităţii

produsului/serviciului cu specificaţiile intene ale firmei, cu standardele sau cu cerinţele

clienţilor. Deci costurile calităţii sunt cheltuieli generate de neconformitate şi apar ca

urmare a faptului că produsul/serviciul nu a fost bine realizat din prima dată;

„costurile calităţii sunt acele costuri asociate cu nerealizarea produselor

sau serviciilor la nivelul cerinţelor stabilite de companie în urma cercetărilorde piaţă

şi/sau prin contracte încheate cu clienţii săi. Deci costurile calităţii sunt costurile

anternate de produsele/serviciile de proastă calitate”.

La o primă analiză asocierea şi limitarea costurilor calităţii la costurile antrenate

de defectări/rebuturi pare aproape normală. De ce? Pentru că aceste costuri legate de

lipsa de calitate sunt primele măsurate atunci cînd o companie doreşte să cunoscă care

59

este starea calităţii produselor/serviciilor ei. Normal, primele care apar sunt

produsele/serviciile defecte, reprelucrările, înlocuirile şi costurile legate de perioada de

garanţie. Costurile antrenate de proasta calitate pot avea un puternic impact asupra

performanţelor companiei. Ele se pot situa la un nivel de 15-20% din vânzări. Astfel,

aceste costuri au reuşit, primele, să atragă atenţia managerilor superiori şi a Consiliilor

de Administraţie ale companiilor.Al doilea motiv pentru care se acordă atenţie deosebita

acestor costuri este faptul că , ele sunt, adesea, costuri suplimentare procesului de

producţie, costuri ce rezultă din „ incapacitatea de a face lucrurile bine de prima dată”şi

ele pot conduce la identificarea unui considerabil potenţial de economii.

Costurile aferente produsului/serviciului mai cuprind :

toate cheltuielile antrenate de defectările/rebuturile care apar ;

timpul necesar pentru a răspunde întrebărilor şi cererilor clienţilor şi timpun

necesar pentru investigarea problemelor legate de utilizarea

produsului/serviciului ;

timpul petrecut pentru întocmirea diverselor rapoarte lunare şi cel petrecut în

întruniri şi şedinţe ;

timpul necesar comunicarilor (poştă, fax) şi timpul necesar pregătirii şi

implementării de noi propuneri.

Primele doua puncte ale acestei idei sunt clar în favoarea susţinerii costurilor

proastei calităţi ca fiind costuri suplimentare. Dar costurile proastei calităţi sunt numai

vârful iceberg-ului, celelate costuri legate de calitate sunt ascunse şi de aceea aceasta

din urma, o anumită perioadă de timp, nu au reuşit să atragă atenţia managerilor,

conform figurii 13. Costurile prezentate în partea de jos a iceberg-ului din figura 13

reprezintă doar câteva exemple de costuri ascunse ale calităţii.

60

Figura 13 Iceberg-ul proastei calităţi

Sursa : Traian Th., Tribuna Calităţii, pag. 9

În prezent, specialiştiiîn calitate şi costurile calităţii recunosc faptul că, dincolo de

costurile defectelor/rebuturilor, costurile calităţii cuprind mult mai multe elemente.

Definiţiile date de ei în acest domeniureflectă această nouă viziune.

Costurile calităţii sunt costuri asociate cu activităţi de prevenire şi identificare a

defectelor înainte ca produsul/serviciul să ajungă pe piaţă şi cu activităţile necesare

pentru a compensa problemele de calitate apărute după ce produsul/serviciul a ajuns pe

piaţă. Costurile calităţii cuprind deci “o gamă largă de activităţi dispersate în diverse

61

defecte/rebuturi, reprelucrări,

garanţii

management, analiza valorii, testarea pieţelor,

inventar învechit, probleme de ambalare şi livrare,

contracte pierdute

departamente ale campaniei, departamente implicate în îmbunătăţirea continuă a

calităţii produselor/serviciilor.

Din aceste definiţii se poate intui sfera largă a cheltuielilor incluse în costurile

calităţii, sferă ce corespunde unui larg spectru de activităţi necesare realizării unui

produs sau serviciu de calitate.

Nu se poate spune dacă este corect să vorbim despre costurile calităţii sau despre

costul total al calităţii. Părerile sunt împărţite şi,de regulă, cei mai mulţi specialişti

înclină săvorbească despre costurile calităţii pentru că acestea cuprind o gamă foarte

largă de cheltuieli legate de calitate care pot fi mult mai bine definite pe fiecare

categorie de costuri în parte.

Majoritatea specialiştilor în domeniu, consideră că, trei mari categorii de costuri

compun costurile calităţii:

1. costurile de prevenire;

2. costurile de evaluare;

3. costurile defectelor/rebuturilor.

Primii care au sugerat aceste componente ale costurilor calităţii au fost Juran şi

Feigenbaum. Ideea lor a fost preluată şi dezvoltată de ASQC în lucrarea Qualitz Cost-

What and How.Totodată, o mare parte a lucrărilor de specialitate împart, în prezent,

categoria costurilor defectelor/rebuturilor se împarte în două subcategorii şi anume:

o costurile defectelor/rebuturilor interne (care apar în interiorul companiei);

o costurile defectelor/rebuturilor externe( care apar dupa ce produsul/serviciul a

părăsit firma).

Ordinea în care se vor prezenta categoriile costurilor calităţii este cea de mai sus.

O companie care există deja pe piaţă, dar la început de drum în ceea ce priveşte

managementul calităţii,va avea în vedere costurile defectelor şi mai apoi cele de

evaluare a calităţii .Costurile de prevenire vor apărea numai după ce firma va lua

hotărîrea reducerii categoriilor de costuri mai sus amintite.

Pentru o companie nou înfiinţată, însă costurile de prevenire ar trebui să

constituie o preocupare principală, ea nefiind nevoită să aştepte primele defecte/rebuturi

pentru a întreprinde acţiuni de prevenire a apariţiei acestora.

62

Costurile de prevenire sau costurile preventive, cum mai sunt numite uneori,

sunt costuri antrenate de activităţile desfăşurate pentru a atinge următoarele obiective:

de a investiga, preveni şi reduce riscul apariţiei defectelor sau rebuturilor în

cadrul designului, a proiectării şi dezvoltării produsului/serviciului, cadrul

aprovizionării pentru producţie, în cadrul procesului de producţie şi, pînă la sprijinul

acordat service-ului post-vînzare, sau, cu alte cuvinte, de a preveni şi a reduce

defectele/rebuturile ce pot să fie generate de fiecare departament în parte şi de a

împiedica produsele/serviciile necorespunzătoare din punct de vedere calitativ să

părăsească firma. Pentru a realiza acest prim scop este necesar să amintim că trebuie

întreprinse şi activităţi de inspecţie şi testare preventivă asociate cu un control al

calităţii adoptat la procesul de producţie. La toate acestea se adaugă programele de

pregătire şi perfecţionare a întregului personal al firmei în domeniul calităţii;

de a menţine costurile de evaluare şi costurile căderilor la un nivel minim;

de a concepe, implementa şi menţine în funcţiune sistemul managementului

calităţii totale, sistem care permite planificarea calităţii şi care asigură conformanţa

produselor/serviciilor cu cerinţele exprimatede clienţi.

Este uşor de înţeles de ce aceste trei obiective sunt legate între ele . Dacă se

investighează şi se reuşeşte prevenirea şi/sau reducerea defectelor/rebuturilor, costurile

defectelor vor scădea în următoarea perioadă de timp.

Dacă pragul de prevenire pus în operă este eficient, atunci şi costurile legate de

evaluarea nivelului de calitate al produselor sau serviciilor pot să scadă pînă la un nivel

minim necesar pentru a menţine calitatea produselor serviciilor.

Deci activităţile de prevenire permit menţinerea costurilor deevaluare şi a

costurilor defectelor la un nivel scăzut. Toate acestea sunt posibile doar atunci cînd

sistemul managementuluicalităţii totale a fost conceput, implementat şi este menţinut în

funcţiune.

Pe măsură ce se desfăşoară cativităţile de prevenire, experienţa cîştigată din

identificarea şi eliminarea cauzelor specifice ale defectelor şi ale costurilor antrenate de

acestea, este folosită pentru a preveni reapariţia aceloraşi defecte pentru produse/servicii

similare. Activităţile de prevenire, în urma analiării situaţiilor care au apărut, îşi

63

îmbogăţesc posibilităţile de acţiune ,şi astfel ele pot face dificilă sau chiar imposibilă

reparaţia aceloraşi erori.

Costurile de prevenire sunt, deci, costuri asociate cu toate tipurile de activităţi

antrenate de cele trei obiective prezentate mai sus. Trebuie precizat faptul că fiecare

activitate de prevenire a defectelor/rebuturilor poate implica participarea personalului

din unul sau mai multe departamente ale firmei. Este mai puţin importantă, descrierea

fiecărui department implicat în aceste activităţi pentru că fiecare companie este

organizată în mod diferit, iar atribuţiile fiecărui department variază de la caz la caz.

Mai importante sunt elementele ce formează costurile de prevenire şi anume:

marcheting client/utilizatori,în această grupă sunt incluse cheltuieli legate de

activităţile de cumulare a datelor despre nevoile, cerinţeleşi aşteptările referitoare la

calitate ale clienţilor sau ale utilizatorilor.Din continua evaluare a acestor nevoi, cerinţe

şi aşteptări precum şi din evaluareapercepţiilor-incluzînd aici feed-beck-uldespre

performanţa produselor/serviciilor care afectează satisfacţia oferită de produse/servicii,

se obţin informaţii necesare pentru a realiza produse/serviciide calitate;

dezvoltarea designului şi a produsului/serviciului: această grupă cuprinde

cheltuieli antrenate de traducerea nevoilor, dorinţelor şi aşteptărilor

clienţilor/utilizatorilor în standarde ce se pot utiliza pentru a realiza produsul/serviciulîn

cauză şi în cerinţele pentrucalitate ce se utilizează în interiorul firmei. În această grupă

se mai includ şi cheltuielile antrenate de grupă, se mai include şi cheltuielile antrenate

de activitatea de ţinere sub control a calităţii şi conducerea spre calitatea dorită a

produselor sau serviciilor existente,sau a celor noi, înainte de a se acorda autorizaţia

pentru întocmirea documentaţiei necesare pentru prima serie de produse/serviciice

urmează a se realiza.

Aprovizionare: după stabilirea anterioară a cerinţelor pentru materiile prime,

materiale şi alte componente necesare, aici se include cheltuielile antrenate de

asigurarea confornităţii cu cerinţele materiilor prime, a materialelor, a subansamblelor

aprovizionate. Această asigurare a conformanţei aprovizionării cu cerinţele este

întreprinsă în scopul de a minimiza impactul pe care neconformanţele în aprovizionare

îl pot avea asupra procesului de producţie şi/sau asupra produsului/serviciuluipregătit

pentru livrare sau livrat. Activităţile ce trebuie desfăşurate sunt anterioare

64

aprovizionărilor, se pot desfăşura în timpul procesuluide aprovizionare sau sunt

posterioareaprovizionării.

Motivul pentru care aceste cheltiueli sunt încadrate în categoria costurilor de

prevenire este acela co o mai bună calitate a materiilor prime şi a materialelor

aprovizionate poate determina o reducere a costurilor de evaluare , a aprovizionărilor şi

a costurilor legate de returnarea aprovizionărilor necorespunzătoare. La toate acestea se

poate adăuga redducerea costurilor antrenate de apariţia neconformităţilor datorate

materiilor prime de calitate necorespunzătoare sau cele care pot să apară în procesul de

producţie. În plus activităţile desfăşurate pentru asigurarea calităţii, aprovizionării, nu

trebuie să neglijeze optimizarea nivelului stocurilor de materii prime, materiale

aprovizionate şi economiile ce se pot realiza din menţinerea nivelului stocurilor în

limite optime;

operaţii, (procese de producţie şi/sau service) : cheltuieli antrenate de

asigurarea capabilităţii operaţiilor de a întâlni cerinţele şi standardele de calitate. La

acestea se mai adaugă cheltuielile efectuate pentru planificarea controlului calităţii,

pentru toate activităţile de producţie şi service, precum şi cheltuielile antrenate de

educarea şi pregătirea pentru calitate a personalului operant, a lucrărilor cu orice grad de

calificare;

administrarea calităţii : cheltuieli antrenate de administrarea generală a

programului de calitate din companie şi de conducerea acestui program sau altfel spus,

cheltuieli antrenate de designul, implementarea şi menţinerea in funcţie a unui program

complex pentru calitate în firmă;

alte costuri de prevenire : se includ aici orice alte cheltuieli antrenate de o

serie de activităţi necuprinse in cele cinci grupe prezentate anterior.În această grupă se

pot include cheltuieli antrenate de :

menţinerea preventivă a echipamentelor şi instalaţiilor folosite in

procesul de producţie;

verificări preventive ale echipamentelor folosite la testări, inspecţii şi

analize;

automatizarea proceselor de design, testare, inspecţie;

analize corelate ale schimbărilor ce pot avea loc în procesul de

65

producţie cu defectările sau rebuturile ce ar putea să apară;

urmărirea calităţii procesului de ambalare şi a prezentării

produsului/serviciului şi asigurarea unei cât mai bune livrări a acestuia;

controlul impactului produsului/serviciului asupra mediului

înconjurător.

Costurile de prevenire, ale căror posibile componente au fost prezentate mai sus,

sunt considerate a fi acele costuri „necesare pentru a face lucrurile bine de prima dată”

şi sunt o parte a costurilor minime necesare pentru a obţine produse/servicii de calitate.

Costurile de evaluare sau identificare

Una din responsabilităţile managementului calităţii este aceea de a asigura

acceptarea de către client/utilizator a produselor/serviciilor realizate de companie.Pentru

a obţine această acceptare, produsele/serviciile trebuie evaluate în fiecare din studiile

secvenţiale pe care le parcurg până la livrare sau prestare, dupa caz.

Aşa cum am văzut, o serie de activităţi legate de revederea design-ului şi unle

teste la care sunt supuse prototipurile sau seriile pilot sunt incluse în costurile de

prevenire, pentru că aceste activităţi pot să conducă la prevenirea apariţiei defectelor, a

neconformităţilor ce pot ieşi la suprafaţă în urma acestor revederi şi testări. Dar pentru

acceptarea finală a produselor/serviciilor, testele anterior amintite nu sunt suficiente. De

aceea, tot în cadrul activităţilor de prevenire, au fost concepute teste şi inspecţii ce

trebuie să se desfăşoare pe fluxul de fabricaţie şi la care trebuie să se supună

produselor/serviciilor, precum şi echipamentelor necesare efectuării acesto teste şi

inspecţii. De regulă în cadrul activităţilor de prevenire se mai stabilesc frecvenţa şi locul

de desfăşurare a testelor şi inspecţiilor. Frecvenţa de efectuare a testelor se poate

modifica atât în funcţie de noile defectări, cât şi în funcţie de rezultatele pozitive ce pot

reieşi din detectarea şi corectarea la timp a posibilelor neconformităţi. Scopul stabilirii

acestor teste şi inspecţii este acela de a determina dacă produsele/serviciile intermediare

sau finale sunt conforme cu specificaţiile şi standardele însuşite de firmă şi pot să fie

acceptate de clienţi/utilizatori.

Costurile de evaluare sunt deci, costuri antrenate de testele, inspecţiile,

măsurătorile şi controalele necesare pentru a determina conformitatea cu cerinţele

66

exprimate de clienţi ale produselor/serviciilor finale înainte ca acestea să fie livrate

clienţilor, precum şi pentru a determina conformitatea materiilor prime şi a materialelor

aprovizionate cu cerinţele de calitate ale firmei, ca şi pentru a determina gradul de

conformitate cu specificaţiile rezultatelor parţiale ale procesului de producţie pentru a

permite continuarea acestuia.

La aceste costuri se mai adaugă şi costurile necesare menţinerii sub control a

parametrilor procesului de producţie.

Cu alte cuvinte costurile de evaluare sunt costurile antrenate de aprecierea

nivelului de calitate atins pentru produsele/serviciile realizate.

Costurile de evaluare nu vor putea niciodată să fie reduse la zero. Ele pot să fie

menţinute, cel mult, la un nivel minim dacă activităţile de prevenire a apariţiei

neconformităţilor sunt bine gândite. Un număr minim de măsurători şi inspecţii vizavi

de produsele/serviciile fabricate trebuie menţinut de orice firmă care nu doreşte ca

utilizatorii/clienţii săi să devină singurii inspectori ai produselor/serviciilor pe care ea le

oferă.

Elementele care nu pot compune costurile de evaluare sunt următoarele :

evaluarea aprovizionării : cheltuieli antrenate de testarea, inspecţia sau

controlul materiilor prime, materialelor, subansamblelor, aprovizionate pentru a

determina dacă sunt acceptabile din punct de vedere calitativ pentru a fi utilizate în

procesul de producţie al companiei în cauză. Aceste activităţi se pot desfăşura fie ca

parte integrantă a funcţiei de inspecţie a departamentului de aprovizionare al companiei,

fie pot reprezenta facilităţi acordate de furnizori;

evaluarea operaţiunilor din cadrul procesului de fabricaţie sau

service-ului : cheltuieli generate de inspecţii, teste, controale sau măsurători necesare

pentru a determina dacă rezultatele parţiale ale operaţiilor sunt conforme cu

specificaţiile şi dacă permit continuarea pasului următor al operaţiei sau trecerea la

operaţia următore. La sfârşitul procesului se determină dacă produsele/serviciile finale

sunt conforme cu cerinţele clienţilor şi dacă se pot livra. În fiecare caz, în care, în urma

testelor şi inspecţiilor apar diverse consumuri sau pierderi de materiale, piese sau părţi

componente, cheltuielile antrenate de aceste situaţii se includ tot în această grupă a

costurilor de evaluare;

67

evaluări efectuate în exteriorul firmei de către personal specializat din

interiorul firmei : cheltuieli antrenate de diverse setări, instalări, verificări

ale produselor/serviciilor în interiorul firmei înainte ca acestea să fie

acceptate în mod oficial de către client. Se mai pot incluse aici cheltuieli cu

deplasarea personalului specializat, cu salariile acestui personal şi

materialele consumate în verificările întreprinse;

revederea datelor testelor şi inspecţiilor : cheltuieli antrenate de analiza

cu regularitate a datelor ce rezultă în urma desfăşurării testelor, inspecţiilor sau

verficărilor şi concluziile ce se desprind din aceste date. Activitatea de revedere a

acestor date ar trebui să fie anterioară aprobărilor de livrare a produselor/serviciilor,

dacă firma doreşte să fie sigură că acestea sunt conforme cu cerinţele;

alte activităţi de evaluare : diverse cheltuieli legate de diferite activităţi de

evaluare, care nu au fost cuprinse in primele patru grupe.

Aceste cheltuieli pot fi generate de :

diverse setări pentru efectuarea testelor, inspecţiilor sau măsurătorilor;

evaluarea setării unor stocuri de materii prime sau materiale ce staţionează

de mai mult timp în spaţiile de depozitare;

diverse verificări asupra modului de ambalare a produselor sau de

prezentare a serviciilor;

evaluarea personalului specializat în inspecţie, testare şi programe

periodice de perfecţionare a acestuia şi antrenare în cele mai noi tehnici de inspecţie şi

testare şi de utilizare a celor mai noi echipamente şi aparate din domeniu.

Aşa cum se poate observa, scopul activităţilor incluse în cadrul costurilor de

evaluare este acela de a determina dacă o operaţie din proces şi dacă întregul proces de

producţie a fost bine realizat de prima dată. Al doilea scop este acela de a asigura firma

care realizează produsele/serviciile că acestea sunt livrate în concordanţă cu cerinţele

clienţilor. Costurile de evaluare completează costurile de prevenire a apariţiei

defectărilor, iar activităţiile din cadrul procesului de evaluare permit detectarea

defectelor ce au putut să apară în cadrul activităţilor de prevenire, asigurând feed-back

68

informaţional rapid.Cu cât defectările/rebuturile sunt detectate mai repede cu ajutorul

procesului de evaluare, cu atât mai repede se pot stabili şi implementa noi activităţi de

prevenire a apariţiei respectivelor defecte.

Nivelul costurilor de evaluare depinde foarte mult, ca şi procesul de producţie pe

care este grefat şi soluţiile tehnice alese din design şi proiectare de tipul de teste,

inspecţii sau verificări indicate a fi folosite şi de tipul de echipamente gândite pentru

testele, inspecţiile respective.

Bineînţeles, în funcţie de varianta aleasă, costurile de evaluare se pot menţine la un

nivel minim necesar pentru a indica gradul de conformitate al produselor/serviciilor,

dacă cerinţele de prevenire ocupă un loc principal în procesul de construire a calităţii.

Costurile defectărilor/rebuturilor (denumite şi costuri ale non-calităţii).

O lungă perioadă de timp, până la primii paşi făcuţi spre dezvoltarea

managementului calităţii totale, multe companii şi unii specialişti în calitate au pus

semn de egalitate între costurile defectărilor, rebuturilor şi costurile calităţii. În

acelaşi timp, ei nu considerau posturile antrenate de procesele de evaluare şi prevenire

ca aparţinând costurilor calităţii deşi fără desfăşurarea activităţilor de prevenire şi

evaluare, obţinerea de produse sau servicii de calitate devine doar o întâmplare fericită.

Poate că această identificare a costurilor calităţii cu costurile defectărilor este mai

uşor de înţeles dacă se are în vedere faptul că în ultimile trei decenii dar şi în prezent o

mare parte a companiilor, care au dorit să implementeze managementul calităţii, au

început prin a măsura costurile defectelor/eşecurilor şi nu au mers mai departe pentru a

găsi cauzele acestor defecte. În multe din companiile care au făcut aceste încercări,

feed-back-ul informaţional era prea greoi pentru a permite realizarea unei legături

directe între costurile defectelor şi costurile de prevenire şi de evaluare.

Această confuzie s-ar mai putea explica şi prin faptul că multe companii s-au

mulţumit să exprime defectele la produsele/serviciile realizate doar statistic ca număr de

produse/servicii defecte în total, fără a mai încerca să le exprime în termenii costurilor

antrenate de acestea.

Specialiştii în domeniul calităţii din alte companii au înţeles însă că exprimând

defectele/rebuturile ce rezultă din neconformitatea produselor/serviciilor finale sau

intermediare cu cerinţele clienţilor interni sau externi, în unităţi monetare ei vor reuşi să

69

atragă atenţia managerilor superiori asupra importanţei problemelor legate de

rebuturi/defecte şi vor reuşi să justifice costurile necesare pentru acţiunile corective

temporare, care sunt necesare pentru dezvoltarea programelor de prevenire a defectelor

şi dezvoltarea unor bune sisteme de evaluare a produselor. Companiile care au urmat

linia de acţiune de mai sus au reuşit să inţeleagă şi să demonstreze practic că totdeauna,

este mai ieftin să faci totul bine de prima dată.

În sprijinul acestei din urmă idei vin şi rezultatele unor studii efectuate asupra

clienţilor nemulţumiţi.

Rezultatele au relevat că, în medie, numai 4 din 100 de clienţi dezamăgiţi sau

nemulţumiţi se plâng sau îşi exprimă opiniile îm legătură cu produsele sau serviciile pe

care le folosesc. Numărul celor care se plâng poate să varieze în funcţie de deschiderea

pe care o are sistemul de ascultare a plângerilor clienţilor din fiecare companie. Din cei

96 de clienţi rămaşi dezamăgiţi, fiecare va spune cel puţin la alte 10 persoane, rude,

prieteni, cunoştinţe despre experienţa nefericită sau neplăcută care a avut-o cu produsul

sau serviciul în cauză. Rezultatul acestei lipse de comunicare dintre companie şi clienţii

săi este redat în figura 14.

Din aceste studii s-a mai constatat că numai unul din 10 clienţi nemulţumiţi se

mai reîntoarce la compania ale carei produse/servicii i-au dezamăgit. Şi, în plus,

recâştigi încrederea unui client dezamăgit decât să încerci să îl păstrezi.

Chiar şi în prezent, o mare parte a costurilor defectelor rămân, în cazul unui mare

număr de companii ascunse. Partea vizibilă a costurilor defectelor este reprezentată de

refacerile, reprelucrările, retuşările şi retestările efectuate asupra unor produse/servicii

neconforme cu cerinţele.

Costurile legate de reaprovizionările necesare ca urmare a unor aprovizionări

greşite în trecut, redesign-ul unor componente greşite sau rezolvarea plângerilor

clienţilor sunt mai puţin vizibile. Costurile antrenate de aceste activităţi trebuie

descoperite şi aduse la suprafaţă.

Imaginea costurilor defectării pare să devină şi mai neclară atunci când ne dam

seama că fiecare departament al companiei poate sa fie responsabil de greşeli sau

omisiuni care generează eşecuri. În plus, un mare număr de studii efectuate în companii,

au relevat faptul că cea mai mare parte a defectelor îşi au cauzele mai puţin în procesul

70

de producţie (prea des învinuit a generat cauzele acestor defecte), ci mult mai probabil

în aria de administrare şi de conducere a acesteia.

Chiar şi în prezent, la mai bine de două decenii de când se vorbeşte de

managementul calităţii, un mare număr de companii consideră costurile defectelor ca

fiind ceva normal, deşi aceste costuri pot fi eliminate.

Marea majoritate a lucrărilor de specialitate împart costurile defectelor în două

mari grupe :

A. costurile defectelor interne, ce pot să apară în interiorul companiei, al

departamentului sau al operaţiei;

B. costurile căderilor externe, ce pot să apară după ce produsul/serviciul a

părăsit compania.

Există şi câteva excepţii reprezentate de Crosby, Walsh şi Wuster care nu fac această

impărţire, dar ea este importantă pentru că evidenţiază atât locul de apariţie al

defectărilor, cât şi de impactul diferit pe care costurile antrenate de aceste defecte îl au

asupra rezultatelor financiare ale companiei.

Clienţii care s-au plâns,

cunoscuţi de firmă

Necunoscuţii care nu şi-au

exprimat plângerile

Clienţii care probabil vorrenunţa la produsele/serviciileoferite de companie

Figura 14 Lipsa de comunicare dintre companie şi clienţii acesteia.

71

4

96

100

A. Costurile defectelor interne. Costurile defectelor interne sunt acele costuri

antrenate de defectele/rebuturile în atingerea calităţii dorite de client în oricare stadiu

parcurs pe produsul/serviciul oferit de o companie de design şi proiectare, tercând prin

faza de aprovizionare şi prin procesul de producţie până la ambalare şi pregătirea pentru

livrare, cu condiţia ca aceste eşecuri să fie defectate înainte ca produsele/serviciile să

plece către clienţii/utilizatorii lor.

Costurile defectelor interne apar pentru că nu toate activităţile desfăşurate de-a

lungul stadiilor parcurse de produs/serviciu până la livrare au fost corect îndeplinite.

Chiar dacă operaţiile de evaluare şi cele de prevenire a apariţiei defectelor sunt

performante, există în orice moment posibilitatea descoperirii unor defecte/rebuturi în

întâlnirea specificaţiilor interne ale firmei sau a cerinţelor clienţilor. Aceste

defecte/rebuturi antrenează cheltuieli neprevăzute. Prima soluţie ce trebuie luată în

considerare în situaţia detectării defectelor este reprelucrarea sau refacerea

produsului/serviciului final sau intermediar neconform cu cerinţele. Costurile pe care le

antrenează reprelucrarea se compară cu costurile pe care le-ar antrena distrugerea şi

înlocuirea completă a produsului/serviciului intermediar sau final. Din această

comparaţie va rezulta soluţia cea mai economică din punct de vedere al costurilor pe

care compania o va alege.

Costurile căderilor interne rezultă în principal în urma descoperirii căderilor fie în

cadrul operaţiilor de evaluare, fie dar această situaţie apare numai în companiile ce au

dezvoltat un bun program de prevenire în urma unor operaţii de prevenire a apariţiei

defectelor. Descoperirea şi remedierea sau eliminarea defectelor/rebuturilor înainte ca

produsele/serviciile să fie livrate clienţilor nu deteriorează imaginea calităţii produselor

sau serviciilor furnizate de firmă, nu conduc la pierderea încrederii unor clienţi şi nu

determină pierderea unei părţi din segmentul de piaţă ocupat. Singurul efect al acestor

defecte interne este o creştere a costurilor pe ansamblul firmei. Dacă toate

produsele/serviciile unei companii ar putea fi realizate correct de prima dată, costurile

legate defecte/rebuturi ar putea să fie eliminate complet. Din această eliminare ar putea

rezulta economii de milioane de lei. Aceste retultate ar putea justifica costurile pentru

activităţile de prevenire şi evaluare, pentru că aceste activităţi permit o identificare

rapidă a defectelor/rebuturilor şi cu cât această identificare se realizează mai aproape de

72

cauza care le-a generat, cu atât sunt mai mici costurile pe care remedierea

defectelor/rebuturilor le antrenează.

Elementele ce compun costurile defectelor interne sunt :

căderi ale design-ului, ale proiectării şi defectelor legate de

transpunerea acestuia în documentele pentru producţie : cheltuieli antrenate de

corectarea greşelilor ce s-au strecurat în design.

Corectarea acestor greşeli costă mai puţin dacă ele sunt descoperite în timpul diverselor

verficări înterprinse asupra design-ului în cadrul activităţilor de prevenire. Corectarea

devine mai costisitoare decât greşelile de design dacă sunt descoperite în faza de

evaluare a prototipului sau a seriei pilot. Cheltuielile antrenate de corectarea greşelilor

de design cresc şi mai mult dacă ele sunt descoperite atunci când produsul intră în

fabricaţia de serie sau, mai rău, la sfârşitul procesului de producţie. La aceste cheltuieli

se mai adaugă şi cele antrenate de corectarea unor greşeli ce pot să apară atunci când

design-ul este transpus în documentaţia şi instrucţiunile necesare producţiei. Efectul

acestor greşeli, din punct de vedere al creşterii cheltuielilor, este asemănător cu cel al

greşelilor de design.

În această grupă nu trebuie incluse cheltuielile generate de schimbările de design

cerute de client sau eforturilor majore de redesign, cheltuieli ce aparţin activităţilor de

marketing şi dezvoltare a produslui/serviciului;

căderi de aprovizionare : cheltuieli antrenate de aprovizionări

necorespunzătoare, indiferent de cauză;

defecte/rebuturi ale operaţiilor sau ale procesului de producţie :

cheltuieli asociate cu produse/servicii intermediare sau finale, defecte ce rezultă din

operaţiile ce formează procesul sau la sfârşitul procesului de producţie. Aceste cheltuieli

au o pondere importantă în costurile calităţii.

B. Costurile defectelor externe. Costurile defectelor externe sunt acele costuri

antrenate în cadrul firmei producătoare de produse/servicii neconforme sau suspectate a

fii neconforme cu cerinţele, dorinţele sau aşteptărilor clienţilor, produse /servicii a căror

lipsă de calitate nu a fost descoperită în interiorul firmei în urma operaţiilor de evaluare

şi care au fost livrate în această stare clienţilor care au descoperit lipsa de conformitate

cu cerinţele lor.

73

Aceste costuri trebuie considerate separat de costurile defectelor interne, pentru

că ele apar numai după ce produsul/serviciul a ajuns în mâinile clientului/utilizatorului

şi acesta descoperă neconformitatea produsului/serviciului cu cernţele lui. Impactul

acestor costuri asupra cifrei de afaceri şi a profitului companiei este mult mai mare

decât cel al costurilor defectărilor interne. Neconformităţile descoperite de clienţi,

deteriorează imaginea firmei pe piaţă, iar din această situaţie decurg o serie de alte

consecinţe.

Responsabilitatea pentru această situaţie şi cauzele ei se pot găsi în oricare din

departamentele ce au contribuit la crearea produsului/serviciului. De exemplu

depattamentul de marketing nu a cercetat suficient de bine piaţa şi nu a reuşit să

identifice adevăratele aşteptări, nevoi dorinţe sau cerinţe ale clienţilor sau departamentul

de design şi proiectere nu a transpus exact în funcţiile produsului/serviciului nevoile

exprimate de client sau departamentul de producţie, a realizat produse/servicii

neconforme ca urmare a greşelilor de design, a transpunerii greşite a instrucţiunilor sau

setării greşite a echipamentelor. Şi după toate acestea, operaţiile de evaluare nu au fost

capabile să determine neconformitatea.

Alte neconformităţi pot să apară din cauza stocărilor necorespunzătoare şi a

manipulării neatente în spaţiile de vînzare a produselor de către vânzătorii care

deteriorează sau defectează produsele din neatenţie.

Costurile căderilor externe ar putea să fie reduse la zero dacă produsele sau

serviciile ce pleacă spre clienţi/utilizatori ar corespunde 100% cerinţelor, aşteptărilor

sau dorinţelor acestora.

Elementele ce compun costurile defectelor externe sunt:

investigarea plângerilor şi a reclamaţiilor clienţilor şi asigurarea

service-ului pentru produsele/serviciile în garanţie, dar şi în afara garanţiei:

cheltuieli antrenate de investigarea plângerilor şi reclamaţiilor, incluzând deplasările şi

vizitele la clienţi, dacă este necesar, răspunsul la aceste plângeri şi rezolvarea fiecărei

situaţii în parte, incluzând service-ul în câmp, dacă este necesar;

produse returnate, servicii refuzate: cheltuieli antrenate de transport, dacă

acesta este efectuat sau suportat de firma furnizoare, produselor furnizate de la clienţi la

firmă, de recepţionare, repararea, refacerea sau distrugerea acestora, cât şi de înlocuirea

74

celor refuzate cu altele noi, considerate conforme cu cerinţele şi transportul lor înapoi la

clienţi. În situaţia în care clienţii refuză să li se înlocuiească produsele/serviciile

returnate, apar alte cheltuieli legate de rambursarea banilor plătiţ (comisioane şi

eventual, dobânzi bancare) de clienţi şi pierderile suferite ca urmare a rambursării

acestor sume;

garanţii: cheltuieli antrenate de orice activităţi desfăşurate în perioada de

garanţie ca răspuns la plângerile clienţilor. Poate să fie vorba de reparaţii, înlocuirea de

părţi componente, operaţii de întreţinere a produsului conform contractului. Toate

aceste cheltuieli cad în sarcina companiei producătoare şi pentru ca ele să fie cât mai

mici compania are interesul de a livra produse/servicii care să nu aibă căderi cel puţin în

perioada de garanţie. Dacă este negociată o scădere a preţului de vânzare în schimbul

garanţiei, această diminuare a încasărilor firmei trebuie luată în considerare.

penalităţi: pierderi ce rezultă din orice fel de penalităţi plătite pentru că

firma nu a îndeplinit cerinţele înscrise în contracte şi eventual cheltuieli antrenate de

cauze comerciale în care se stabileşte mărimea penalităţilor ce trebuie plătite;

pierderea bunului şi a bunăvoinţei clienţilor: în cadrul acestei grupe de

cheltuieli se disting două subgrupe şi anume:

pierderi ce rezultă din scăderea vânzărilor şi pierderea unei părţi de piaţă ca

urmare a problemelor de calitate care au determinat pierderea bunăvoinţei clienţilor şi

de scăderea bunului renume;

cheltuieli antrenate de încercările firmei de a-şi reface imaginea şi a

retrage clienţii nesatisfăcuţi.

alte cheltuieli antrenate de defectele/rebuturile externe:

salariile personalului din sectorul de investigare a plângerilor şi asigurarea

service-ului;

cheltuieli cu fax, telefon, poştă pentru comunicarea rezultatelor la

plângerile clienţilor;

consumul de diverse materiale ce au apărut la testarea produselor reparate

în garanţie ;

75

pierderi ca urmare a scăderii preţurilor pentru unele produse returnate şi

reparate, dar care nu mai sunt 100% conformecu cerinţele şi fac obiectul unor vânzări

secundare.

Costurile defectelor interne şi externe trebuie să fie prevenite nu numai la nivelul

întreprinderii, ci şi la nivelul fiecărui post de operare în parte. Detectarea defectelor la

nivelul posturilor de operare poate determina o scadere importantă a costurilor interne,

iar costuril detectărilor externe pot să fie complet eliminate pentru că operaţiile de

evaluare la nivelul fiecărui post de operare sunt mult mai eficiente decât cele efectuate

în mod selectiv.

Pentru a înţelege mai bine această idee, posturile legate de defecte/rebuturi se pot

prezenta ca în figura 15 unde:

Ds = defecte deja suferite ( primate );

Dc = defecte create;

De = defecte trimise spre exterior;

Dsc = defecte primate şi corectate;

Dse = defecte primate şi transmise mai departe spre exterior;

Dcc = defecte create şi corectate;

Dce = defecte create şi transmise în exterior;

Ds = Dsc + Dse

Dc = Dcc + Dce

De = Des + Dce

Această schemă este aplicabilă atît la nivelul unui post de operare, cât la nivelul

companiei.

Conform acestei scheme costul total al defectelor este format din:

o costul defectelor interne = costul defectelor primate şi corectate în process

+

costul defectărilor create şi corectate în process;o costul defectelor externe = costul defectelor primite şi transmise fără

corecţii costul defectelor create în proces şi transmise fără corecţii în exterior.

76

Aceste costuri ar putea să fie completate cu costurile feed-back-ului informaţional

care ar putea să reducă şi mai mult numărul de defecte transmise spre exterior.

Aşa cum rezultă din figura 15, dacă această analiză s-ar aplica fiecărei operaţii şi

dacă presupunem, ca urmare a unei bune pregătiri şi informări, ca numărul de defecte

create de fiecare operaţie este suficient de mic pentru a putea corecta în exterior,

costurile defectelor interne să fie minime.

Împarţirea costurilor calităţii în categoriile mai sus prezentate este considerată

tradiţională şi se ia în considerare punctul de vedere al firmei producătoare.

Ds

Intrare Dsc Dce

Dse Dse De

Figura 15 Costurile legate de defecte/rebuturi

Anexa 5 cuprinde anexele A şi B. În anexa A sunt prezentate Costurile ale

calităţii/2003 iar în anexa B este prezentat Nomenclatorul costurilor calităţii.

77

Dcc

CONCLUZII

Etimologic, cuvântul “calitate” provine din latinescul “qualitas”, care înseamnă

fel de a fi. La originea naţiunii există mai multe puncte de vedere exprimate de

organisme naţionale si internaţional.

În literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiţii cu privire la

conceptul de calitate şi anume: calitatea reprezintă: “satisfacerea cerinţelor

clientului”, “disponibilitatea produsului”, “un demers sistematic către excelenţă”,

“conformitatea cu specificaţiile”, “corespunzător pentru utilizare”, “o evaluare

pozitivă”.

Ph. B. Crosby, vicepreşedinte şi director pentru calitate al Trustului Internaţional

de Telegrafie şi Telefonie din S.U.A. , este iniţiatorul conceptului „zero defecte”.

În opinia lui Crosby în realizarea calităţii trebuie luate în considerare următoarele

patru opinii de bază:

- asigurarea conformităţii cu cerinţele;

- asigurarea calităţii prin prevenire;

- promovarea conceptului “ zero defecte”;

- măsura calităţii o reprezintă costurile datorate nesatisfacerii cerinţelor.

Juran defineăte managementul calităţii prin funcţiile lui, în termenii „trilogiei

calităţii” („quality trilogy”).

Luând în considerare conceptul de „trilogie a calităţii”, definit de Juran, rezultă

trei funcţii principale ale managementului calităţii:

- planificarea;

-ţinerea sub control;

-îmbunătăţirea calităţii.

Rinné consideră că managementul calităţii (asigurarea calităţii în sens larg), are

următoarele funcţii de bază :

-planificarea ;

-verificarea ;

78

-ţinerea sub control.


Directorul General , şi se stabileşte pe o perioadă mai lungă de timp (2-3 ani).

Politica calităţii este unul din documentele cu care orice nou angajat este instruit

la sosirea în “Rolast”, de către reprezentantul managerului.

Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că politica

referitoate la calitate se bazează pe următoarele elemente:

-este adecvată scopului organizaţiei ;

-include un angajament pentru satisfacerea cerinţelor şi pentru

îmbunatăţirea continuă a eficacităţii sistemului de management al calităţii ;

-asigură un cadru pentru stabilirea şi analizarea obiectivelor calităţii;

-este comunicată şi înţeleasă în cadrul organizaţiei ;

-este analizată pentru adecvarea ei continuă.


procedura intitulată “stabilirea politicii calităţii şi a obiectivelor calităţii”.

Procedura reglementează modalitatea de informare:

d) informare şi instruire a personalului ;

e) stabilirea obiectivelor specifice fiecarui compartiment al S.C. “Rolast”;

f) tacticile şi strategiile adecvate pentru atingerea obiectivelor propuse.

Obiectivul principal al S.C. “Rolast” S.A. este de a dezvolta continuu reputaţia

pozitivă a calităţii produselor sale aplicînd principiile managementului calităţii

în toate activităţile desfăşurate.

În cadrul demersurilor pentru calitate, “Rolast” S.A., prin Directorul General se

angajează :

-să satisfacă nevoile, exigenţele şi aşteptările tuturor clienţilor prin furnizarea de

produse de înaltă calitate, la preţuri competitive ;

-să asigure satsfacţia întergului personal angajat printr-o motivare individuală

adecvată şi o cointeresare în profit a acţionarilor ;

-să genereze în cadrul relaţiilor parteneriale de afaceri şi în societatea civilă un


79

Pentru realizarea acestor angajamente, conducerea “Rolast” S.A. şi-a stabilit ca

obiective:

-menţinerea şi îmbunătaţirea continuă a sistemului de management al calităţii şi

integrarea acestuia cu sistemul de management, de mediu, securitate şi sanătate în

munca, cu participare efectiva a tuturor angajaţilor ;

-aplicarea metodologiei PDCA : Planifică-Efectuează-Verifică-Actionează atât în

sistemul de conducere cât şi în procesele derulate în societate în vederea

îmbunătăţirii continue a eficacităţii sistemului de Management al Calităţii şi a

performanţelor organizaţiei ;

-fabricarea de produse conform cerinţelor clienţilor şi a celor legale şi de

reglemantare în vigoare în condiţii de monitorizare şi măsurare eficientă ;

-asigurarea unei aprovizionări ritmice cu produse şi servicii de înaltă calitate

numai de la furnizorii selectaţi pe criterii de performanţă ;

-perfecţionare continuă a tehnologiilor de fabricaţie şi a tehnicilor de control în

vederea creşterii calităţii produselor având ca ţel “zero defecte” şi optimizare

proceselor ;

-proiectarea de prodse noi şi dezvoltarea continuă a gamei de produse fabricate ;

-îmbunătăţirea comunicării cu clienţii şi furnizorii pentru o cunoaştere

permanentă a cerinţelor şi posibilităţilor acestora ;

-dezvoltarea sistemului informatic pentru eficientizarea comuncării interne şi

externe ;

-instruirea permanentă a tuturor angajaţilor pe linie profesională, managementul

calităţii, ,mediu şi a cerinţelor legale şi de reglementare aplicabile ;

-asigurarea eficentă a resurselor de care dispune “Rolast” S.A. şi asumarea


Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că obiectivele

calităţii, inclusive acelea necesare pentru îndeplinirea cerinţelor referitoare la

produs, sunt stabilite pentru funcţiile relevante şi la nivelurile relevante ale

organizaţiei.

80

Organizaţia trebuie să planifice şi să devolte procesele necesare pentru realizarea

produsului.

Planificarea relizării produsului trebuie să fie compatibilă cu cerinţele pentru

celelalte procese ale sistemului de management al calităţii.

La planificarea realizării produsului organizaţia trebuie să determine, după caz

următoarele:

-obiectivele calităţii şi cerinţele pentru produs;

-necesitatea de a stabili procese, documente şi de a aloca resurse specifice

produsului;

-activităţile cerute de verificare, validare, monitorizare, inspecţie şi

încercare specifice produsului precum şi criteriile pentru acceptare a produsului;

-înregistrările necesare pentru a furniza dovezi că procesele de realizare şi

produsul rezultat satisfac cerinţele.

Obiectivele calităţii trebuie să fie măsurabile şi în concordanţă cu politica

referitoare la calitate.

Organizarea compartimentului calitate la S.C. “ROLAST”S.A. PITEŞTI se

bazează pe :

-laboratoare;

-control ethnic al calităţii (CTC);

-validare produse şi procese; coordonare calitate;

-service;

-recepţii.

La S.C.”Rolast” S.A. Piteşti asigurarea internă şi externă a calităţii este ghidată

după familia standardelor ISO 9000.

La S.C. „ROLAST” S.A. Piteşti asigurarea internă şi externă a calităţii este

reprezentată de familia de standarde ISO 9000, care a fost elaborată pentru a ajuta

orgainzaţiile, indiferent de tip, mărime şi produsul furnizat, să proiecteze, să

implementeze şi să conducă eficace sistemele de management al calităţii.

Utilizarea documentaţiei contribuie la:

-realizarea conformităţii cu cerinţele clienţilor şi îmbunătăţirea

calităţii;

81

-oferirea unuei instruiri adecvate personalului;

-asigurarea repetabilităţii şi trasabilităţii;

-furnizarea de dovezi obiective;

-evaluarea eficacităţii şi a adecvării continuie a sistemului de

management al calităţii.

Unii specialişti în domeniu, care au studiat problema costurilor calităţii, şi-au

exprimat următoarele păreri:

-„costurile calităţii sunt cheltuieli ce apar datorită neconformităţilor” . Deci

costurile calităţii sunt cheltuieli generate de neconformitate şi apar ca urmare a

faptului că produsul/serviciul nu a fost bine realizat din prima dată;

- „costurile calităţii sunt acele costuri asociate cu nerealizarea produselor sau

serviciilor la nivelul cerinţelor stabilite de companie în urma cercetărilorde piaţă şi/sau

prin contracte încheate cu clienţii săi. Deci costurile calităţii sunt costurile anternate de

produsele/serviciile de proastă calitate”.

Majoritatea specialiştilor în domeniu, consideră că, trei mari categorii de costuri

compun costurile calităţii:

a) costurile de prevenire;

b) costurile de evaluare;

c) costurile defectelor/rebuturilor.

În prezent, costurile defectelor/rebuturilor se împart în două subcategorii şi

anume:

-costurile defectelor/rebuturilor interne (care apar în interiorul

companiei);

-costurile defectelor/rebuturilor externe (care apar după ce

produsul/serviciul a părăsit firma).

82

BIBLIOGRAFIE

1.Ciurea Sorin şi colaboratori Managementul calităţii totale, Standardele

ISO 9004, Comentate, Ed. Economică, Bucureşti,

2004

2..Iosif Gh. N., Analiza calităţii produselor, Ed. Tribuna

Economică, Bucureşti, 2005

3. Juran J. M., Supremaţia prin calitate, Ed. Teora, Bucureşti,

2002

4. Mitonneanu H.şi colaboratori O nouă orientare în managementul calităţii,

Ed. Tehnică, Bucureşti, 2000

5. Niculescu N., Ghid practic de management al calităţii pentru

firmele performante, Ed. Niculescu, Bucureşti,

2007

6. Olaru M., Fundamentele ştiinţei mărfurilor, Ed. Eficient,

Bucureşti,1999

7. Olaru M., Managementul calităţii, Ediţia a II-a, Revizuită şi

Adăugită, Ed. Economică,Bucureşti, 2008

8. Olaru M., Managementul calităţii şi Protecţia

Consumatorului, Vol. 3, ASE, 2008

9. Olaru M. şi colaboratori Tehnici şi instrumente utilizate în managementul

calităţii, Ed. Economică, Bucureşti, 2000

10. Potié C., Diagnosticul calităţii. Metode de expertiză şi

investigaţii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 2002

11. Redeş A., Calitatea totală, elemente de referinţă în noua

Petrescu V., eră a managementului, Centrul Editorial

Poligrafic, ASE, Bucureşti, 2005

12. Redeş A. şi colaboratori Merceologie Industrială, Ed. Eficient, Bucureşti,

2004

83

13. Sadgrove K., Managementul calităţii totale în acţiune,

(Secretele, managementului perfect), Bucureşti:

Rentrop & Straton, 2000

14.Soare Ileana, Certificarea calităţii, Ed. Tribuna Economică,

Dumitru Alexandru Colceru, Bucureşti ,2003, ( Colecţia Ghid Profesional )

15.Stanciu Ion, Managementul calităţii, Ed. Cartea Universitară,

Bucureşti,2003

16. Traian Th., “Tribuna calităţii”, Nr. 9, Septembrie 2007

17.UNI TAD/GATT Managementul sistemului calităţii ”Ghid pentru

ISO implementarea Standardelor Internaţionale, ISO

Ciocodeică M., 9000, Ed. Tehnică, Bucureşti, 2008

18.Voicu O., Bazele merceologiei, Ed. Independenţa

Economică, Piteşti, 2003

84

Documents

Implementarea managementului calitatii