Implementare, Monitorizare, Evaluare InternĂ

10/16/09 Dr. Adriana Iacob 1

IMPLEMENTARE, MONITORIZARE, EVALUARE INTERNĂ

Titular curs: Dr.Adriana Iacob An universitar 2009- 2010, Semestrul III

Masterat: AFACERI EUROPENE ŞI MANAGEMENT DE PROGRAM

CURS 2: Implementarea la start – ciclul managementului de proiect


Elemente ale propunerii de proiect

Etapele planificării: Aspecte ce trebuie luate în considerare la

începutul planificării proiectului: Beneficiarii proiectului Echipa proiectului şi partenerii Criteriile de succes Scop şi obiective Metode alese pentru atingerea scopului proiectului Costuri şi cheltuieli Contribuţia proprie Finanţatori potenţiali


Etapele planificării (II)Etapă Element Consideraţii1 Identificarea scopului,

obiectivelor, rezultatelor aşteptate şi a grupului ţintă

1.1. Condiţiile proiectului1.2. Scop şi obiective definite1.3. Viziunea organizaţiei 1.4. Rezultate aşteptate pe termen scurt şi lung1.5. Beneficiarii proiectului1.6. Problemele rezolvate de proiect

2 Conţinutul proiectului 2.1. Tema şi principalele probleme de acoperit2.2. Metodele alese pentru a realiza scopul şi obiectivele2.3. Activităţile de implementat 2.4. Alte nevoi pentru continuarea proiectului

3 Locaţi(ile)a proiectului şi programarea activităţilor

3.1. Locaţia diferitelor activităţi3.2. Durata proiectului3.3. Datele de început şi sfârşit a proiectului3.4. Programarea activităţilor individuale3.5. Termenele proiectului însumate

4 Resurse 4.1. Resurse umane4.2. Resurse financiare4.3. Infrastructură


Etapele planificării (III)Etapă Element Consideraţii

5 Surse de venit 5.1.Bugetul total al proiectului5.2. Bugetul detaliat pe activităţi şi tipuri de costuri5.3. Rata şi forma contribuţiei proprii5.4. Finanţatori şi surse de venit potenţiale

6 Descrierea organizaţiei implementatoare şi a partenerilor

6.1. Descrierea organizaţiei implementatoare6.2. Analiza capacităţii şi capabilităţii6.3. Descrierea partenerilor6.4.Analiza capacităţii şi capabilităţii partenerilor

7 Echipa şi managementul proiectului

7.1. Coordonatorul proiectului7.2. Metoda de comunicare a echipei proiectului7.3. Practica şi strategia de comunicare cu mediul extern

8 Monitorizarea, evaluarea şi continuarea

8.1. Criteriile de succes8.2. Metode şi termene de monitorizare şi evaluare8.3. Planuri viitoare şi continuare


Criterii de respectat în formularea titlului proiectului Caracteristicile pe care trebuie să le îndeplinească

titlul proiectului, pentru a fi apreciat de către evaluatorul aplicaţiei:

Să fie atractiv şi scurt Să fie orientat către beneficiile aduse grupului-ţintă,

către rezultatele care se doresc a fi obţinute Să nu conţină acronime, sau cuvinte puţin uzuale,

termeni din jargon, sau termeni tehnici Să nu depăşească 10-15 cuvinte Să ţină cont de indicaţiile date de finanţator în ghidul

candidatului


Formularea scopului şi obiectivelor proiectului Caracteristicile obiectivelor:

În literatura de specialitate se vorbeşte întotdeauna, atunci când sunt evaluate obiectivele unui proiect sau strategii de dezvoltare, despre dacă sunt sau nu <<SMART>> obiectivele evaluate. S= specifice, M=măsurabile, A=adecvat, R=realist, T=încadrabil în timp.

Specificitatea: obiectivul este operaţional,uşor de identificat în cadrul obiectivelor generale ale programului, este precis şi în acord cu scopul propus

Măsurabilitatea: obiectivul este exprimat în secvenţe al căror rezultat poate fi verificat utilizând instrumente calitative şi cantitative;

Adecvat: obiectivul este acceptat, adecvat, fezabil şi orientat pe acţiune;

Realismul: obiectivul este realizabil având în vedere posibilităţile reale ale celor care iniţiază proiectul

Temporalitatea: atingerea obiectivelor are un orizont de timp bine precizat.


Descrierea activităţilor proiectului Întrebări cheie în constituirea planului de activităţi:1.Care sunt părţile proiectului dvs.?

2. Ce urmează să se întâmple de fapt?

- când şi ce aveţi de făcut?- cu cine trebuie să faceţi ceea ce este de făcut (colegi, parteneri, beneficiari direcţi)?- care este rolul dvs. în fiecare activitate?- de cine aveţi nevoie ca să vă ajute?- cât de pregătiţi să vă ajute sunt cei de care aveţi nevoie?

3. Care este rolul fiecărei activităţi?

- Cu ce trebuie început?- Cu ce trebuie finalizat?- Ce activităţi reprezintă nucleul proiectului dvs.?- Ce activităţi secundare trebuie prevăzute?

4. Sunt toate obiectivele prevăzute acoperite de activităţi?

5. Cât de flexibil este planul dvs.?

6. Cât de realist este? Unde veţi găsi sprijin pentru derularea sa? De ce/ cine aveţi nevoie ca şi resursă? Cum veţi folosi aceste resurse?

7. Credeţi cu adevărat în planul dvs.?


Rolul planificării în MP Sarcini de planificare Detalierea sarcinilor de planificare1.Planificarea conţinutului 1.1. Definirea scopurilor/ obiectivelor proiectului

1.2. Definirea rezultatelor şi a procedurilor1.3. Stabilirea indicatorilor de calitate1.4. Elaborarea sistemului de monitorizarea şi a strategiilor de

evaluare

2. Planificarea organizării proiectului

2.1. Structurarea activităţilor principale2.2. Definirea rolurilor2.3. Alocarea şi coordonarea sarcinilor2.4. Planificarea în timp, pe faze, calendarul2.5. Elaborarea unui sistem de comunicare internă

3.Planificarea interacţiunilor la nivelul echipei

3.1. Alegerea membrilor echipei şi formarea echipelor3.2. Crearea unei culturi a proiectului, a unui set de valori, standarde

şi reguli împărtăşite de echipă3.3. Reflectarea procesului de constituire şi conducere a echipei3.4. Managementul conflictelor

4. Planificarea contactelor în cadrul mediului intern al proiectului

4.1. Analiza mediului intern al proiectului4.2. Elaborarea strategiilor de promovare4.3. Planificarea activităţilor de diseminare

5. Planificarea financiară şi administrativă

5.1. Planificarea costurilor şi resurselor5.2. Proiectarea demersurilor contractuale5.3. Elaborarea sistemelor de raportare şi a procedurilor


Planul de implementare al proiectului – instrumente de planificare Planificarea evenimentelor cheieReprezintă una dintre cele mai simple forme de planificare şi

constă dintr-o listă conţinând evenimentele cheie, data şi ora când este planificat să se desfăşoare. Un eveniment cheie este o acţiune sau o activitate programată să aibă loc într-un anumit moment, lista acestor evenimente fiind cele mai importante date din plan. Se poate folosi următorul instrument:

Nr. Data Etapa Observaţii Responsabil


Planul de implementare al proiectului – instrumente de planificare Planificarea etapelor succesiveReprezintă o listă de date la intervale fixe (săptămânal, lunar,

trimestrial) şi precizează etapa la care fiecare dintre activităţile principale se află la acea dată. Spre deosebire de planificarea evenimentelor cheie, planificarea etapelor succesive este centrată pe ilustrarea etapelor în care se găseşte la intervale de timp egale programul evenimentelor. Se poate folosi următorul instrument:

Nr. Data Etapa Observaţii Responsabil


Planul de implementare al proiectului – instrumente de planificare Planificarea prin diagrame de bare – diagrama Gantt Instrument creat de Henry L. Gantt, inginer şi sociolog american, în 1971,

devenit extrem de popular în managementul de proiect. Utilă în analizarea şi planificarea proiectelor mai complexe, acest instrument:

- vă ajută să planificaţi activităţile- vă oferă o reprezentare grafică a timpului necesar fiecărei a activităţi dar

şi a relaţiei dintre ele- vă ajută să alocaţi resursele necesare implementării proiectului- vă ajută să monitorizaţi desfăşurarea proiectelor


Descrierea sarcinii şi a sarcinilor secundare

Responsabil

Timpul de lucru (zile persoana, ore persoana), etc.

Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 … Nr. zile≤ 21 zile/lunaNr.ore ≤ 8x21 ore/luna

1. Activitate ----------------▼ Total/activitate/pers.

1.1. Subactiv. x x A.P

1.2. Subactiv. x x P.R.

… ▲


Planul de implementare al proiectului – instrumente de planificare Planificarea prin diagrama PERT (engl. Program Evaluation Review Technique) sinonimă cu diagrama

drumului critic şi recunoscută de managerii de proiect în special prin ultimul nume, permite:

- obţinerea unie imagini asupra dependenţelor dintre sarcini- identificarea acelor sarcini a căror întârziere poate duce la riscuri mari

pentru proiect şi care trebuie monitorizată cu atenţie- stabilirea intervalelor de timp între care sunt permise întârzierile în

finalizarea unor sarcini, etc.Ilustrarea unei diagrame PERT mai departe:



Metodologie Ce trebuie să cuprindă metodologia, atunci când apare în formularul unei

cereri de finanţare: metodele de implementare: trebuie cuprinse informaţii despre

derularea efectivă a proiectului (cum se realizează activităţile, cum se selectează echipa, cum se caută furnizorii de servicii, etc.)

motivele pentru care metodele de implementare alese au fost acestea şi nu altele, de ce s-a ales o anumită activitate, de ce se optează pentru o anumită metodă de selecţie de personal, de ce se desfăşoară o activitate într-un anumit mod şi nu în altul.

cum intenţionează organizaţia să continue un proiect anterior stabilirea procedurilor de evaluare internă nivelul de implicare şi activităţile organizaţiilor partenere, sau parte

interesată, fiind descrise rolurile pe care le au aceste organizaţii, persoane în proiect, altele decât solicitantul.

Justificarea rolului fiecărui partener, de ce a fost ales, ce expertiză aduce, ce relaţii există anterior

Echipa propusă pentru implementarea proiectului, fără a se specifica numele persoanelor ci doar rolurile pe care le vor avea în proiect, adică justificarea alegerii rolurilor în echipă.


Descrierea rezultatelor aşteptate

Trebuie menţionate mai multe aspecte: În ce fel schimbă proiectul situaţia grupului-ţintă, cum contribuie

la creşterea calităţii vieţii sau activităţii beneficiarilor direcţi ai proiectului;

Publicaţii şi alte rezultate exprimate în unităţi măsurabile: nr. de materiale informative, pe categorii, număr de persoane calificate/formate/certificate, nr. de km de şosea reabilitată, nr. de persoane care beneficiază de gaze naturale sau apă potabilă în urma derulării proiectului, etc.

Efecte multiplicatoare – posibilităţi de replicare şi extindere a rezultatelor proiecului (ex: în termeni de efecte pe termen lung a continuării activităţilor datorită facilităţilor/rezultatelor create de proiect.


Echipa proiectului Într-o echipă trebuie să existe: Coordonatorul – alege oamenii, le ascultă opiniile şi îi

încurajează, orientează munca spre aspectele importante şi coordonează activitatea. Este echilibrat, disciplinat.

Modelatorul – conduce activităţile, impulsionează activitatea. Este expansiv, puternic, nerăbdător.

Omul cu idei – specialistul creativ, sursă de idei şi propuneri originale. Nu este atent la detalii.

Criticul – se ocupă de verificări, semnalează erorile, priceput la analize.

Omul cu relaţii – popular, extravertit, ţine echipa la curent cu lumea din jurul ei

Implementatorul – se ocupă de organizarea practică, transformă ideile în calendare de lucru

Omul de echipă – plăcut, popular, întreţine climatul de lucru, încurajează, înţelege şi sprijină

Finalizatorul – implicat în ducerea sarcinilor la bun sfârşit, nu întotdeauna popular.


Alocarea resurselor Trebuie să ţină cont de resursele materiale, umane , de timp şi financiare necesare

pentru derularea fiecărei activităţi.Situaţii posibile Resursele sunt nelimitate dar termenele sunt fixe – programare cu timp limitat Resursele sunt limitate, termenele sunt flexibile – programare cu resurse limitateProgramarea cu timp limitat se calculează resursele astfel încât să fie disponibile în momente potrivite; programarea activităţilor se face astfel încât nivelul resurselor folosite să fie cât

mai constant;să evite vârfurile de sarcină; se calculează numărul de săptămâni – om pentru fiecare activitateProgramarea cu resurse limitate se selectează ordinea activităţilor, ţinând cont de interdependenţa dintre ele; se stabileşte data de începere a fiecărei activităţi repartizând resursele

disponibile şi eliberându-le apoi pentru activitatea următoare; activitate nu se întrerupe înainte de finalizare; nici o resursă nu rămâne nefolosită dacă o altă activitate poate începe; nu se începe nici o activitate dacă resursele sunt disponibile doar parţial; pentru fiecare activitate exista un responsabil.


Evaluarea De ce este importanta evaluarea : Nu dai ocazia celui căruia ii propui proiectul să propună

propriile metode de evaluare Crearea unor criterii de evaluare te obliga sa revezi claritatea

obiectivelor propuse Datele propuse prin evaluare pot fi folosite in luarea de decizii

privitoare la activitatea departamentului sau instituţiei dumneavoastră

Evaluarea poate fi folosita de cei care creează strategiile ca un instrument de eficientizare a muncii

Datele propuse prin evaluare pot fi folosite ca un instrument puternic in promovarea imaginii

Ce conţine evaluarea: Precizează datele care trebuie obţinute Metoda - Metodele prin care se va evalua fiecare activitate Indicatori de evaluare – Măsuri specifice


Continuitatea proiectului (sustenabilitatea sau durabilitatea) Prezintă un plan de necesităţi pentru

continuarea proiectului pe termen lung Include posibile surse de sprijin si finanţare Important este sa argumentezi ca proiectul

poate fi susţinut pe termen lung


Bugetul detaliat al proiectuluiÎntrebare Consideraţii1. Ce resurse sunt

necesare?Resursele fizice, umane şi financiare. Asiguraţi-vă că le-aţi

inclus pe toate!!!

2. Cât costă aceste resurse?

Pe baza experienţei proprii, a ofertelor de la furnizori sau prestatori de serviciu, etc.

Nu uitaţi să luaţi în considerare inflaţia!!!

3. Când sunt necesare aceste resurse?

Pe baza planificatorului de proiect, identificaţi perioadele în care este necesară achiziţia resurselor.

Cu cât durata în timp este mai mare, cu atât acest aspect trebuie detaliat mai mult!!!

4. Cine este implicat (cine cheltuieşte şi cine supraveghează)?

Asiguraţi-vă de încrederea persoanelor implicate în procedeele financiare.

Dacă nu aveţi un contabil al organizaţiei, angajaţi neapărat unul pentru proiect!!!

5. De unde şi când vor veni resursele?

Planificaţi-vă bugetul şi proiectul în aşa fel încât să nu rămâneţi descoperiţi pe acţiuni.

Nu uitaţi că o parte din resursele de care aveţi nevoie în proiect le aveţi din interiorul organizaţiei


Cheltuieli eligibile

Activitatea Categoria de cheltuieli eligibile 1

Categoria de cheltuieli eligibile 2

Categoria de cheltuieli eligibile 3

Buget per activitate

Activitatea 1

Activitatea 2

Activitatea 3

… … …

Buget pe categorie de cheltuieli

Total buget: _______


Etape în realizarea bugetului: 1. planifica activităţile proiectului 2. estimează cheltuielile pentru fiecare activitate 3. estimează posibilele surse de venit 4. reconciliază eventualele diferenţe intre cheltuieli şi venituri 5. realizează o planificare în timp a cheltuielilor şi veniturilor6. găseşte soluţii pentru evitarea potenţialelor crize de lichidităţi;

dacă deficitul temporar nu poate fi suportat de organizaţie, bugetul sau planificarea lui în timp vor trebui reconsiderate

7. supune bugetul spre aprobare instituţiei si, daca e cazul, finanţatorului

8. stabileşte proceduri de supraveghere permanenta în timpul implementării a cheltuielilor comparativ cu bugetul

Bugetul proiectului poate fi organizat în mai multe moduri : a) buget pe categorii de cheltuieli b) buget pe acţiuni c) buget pe surse de venit d) combinaţie între acestea


IMPLEMENTAREA PROIECTELOR

Partea a II-a a cursului 2 IMEI


Ce este managementul de proiect, ciclul managementului de proiect Managementul este definit, simplu ca activitatea de a controla, conduce sau

planifica ceva; “Activitatea de conducere şi coordonare în vederea realizării unui scop”. Cu alte cuvinte, reprezintă efortul de planificare, organizare şi mobilizarea oamenilor şi resurselor pentru un scop predefinit.

În cazul managementului de proiect, vorbim despre capacităţi şi abilităţi de a face proiectul fezabil şi real.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR implică: Planificarea, Organizarea, Conducerea, Coordonarea şi Controlul

activităţilor şi resurselor necesare pentru îndeplinirea unui obiectiv definit, de obicei în limitele unui anumit timp şi buget

Aceste etape se efectuează cu ajutorul unor tehnici de management şi al unei echipe de management, conduse de un manager de proiect (Project Manager, PM) al organizaţiei / organismului care pune în aplicare proiectul.

PM este persoana care îşi asumă responsabilitatea globală pentru coordonarea unui proiect, indiferent de mărimea acestuia, astfel încât să se obţină rezultatele aşteptate în limitele unui anumit buget şi timp.


Ce fac managerii ?

Cele 6 dimensiuni ale managementului de proiect, în contextul dezvoltării unui management strategic sunt: managementul resurselor umane, managementul informaţiilor şi comunicării, managementul relaţiilor externe, management financiar, managementul resurselor materiale, managementul activităţilor.

Acţiunile managerului în vederea asigurării fiecărei dimensiuni sunt ilustrate în următoarea diagramă:


LUCREAZĂ EFECTIVÎn organizaţiile mici managerii pot

de asemenea lucra în cadrul organizaţiei.

Toţi membrii organizaţiei sunt responsabili de auto - management

LUCREAZĂ EFECTIVÎn organizaţiile mici managerii pot

de asemenea lucra în cadrul organizaţiei.

Toţi membrii organizaţiei sunt responsabili de auto - management5. MANAGEMENTUL RESURSELOR

MATERIALEManagementul ipotezelor • Managementul

echipamentelor • Managementul materialelor • Managementul stocurilor

4. MANAGEMENTUL FINANCIARPlanificarea financiară (bugete) • Monitorizarea financiară • Managementul fondurilor

şi al donaţiilor • Managementul colectării fondurilor

3. MANAGEMENTUL RELAŢIILOR EXTERNELegături cu alte organizaţii/echipe • Legături cu donatori • Reprezentare a organizaţiei/echipei în relaţiile publice •

Publicitate • Relaţii publice

6. MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢILORStabilirea clară şi realistă a ţintelor • Asigurarea adecvată a resurselor • Planificare • Sisteme şi

proceduri eficiente • Managementul timpului • Standarde şi aşteptări clare • Monitorizarea calităţii şi cantităţii

muncii • Îmbunătăţire şi schimbare

2. MANAGEMENTUL INFORMAŢIILOR ŞI COMUNICĂRII

Evaluare idei şi informaţii din alte organizaţii • Evaluare idei şi informaţii din propria organizaţie/ echipă • Organizare informaţii • Comunicare adecvată • Stocarea informaţiilor

1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANERecrutare şi selecţie • Încurajarea muncii în echipă • Informare şi consultare adecvată • Implicare adecvată în luarea deciziilor • Competenţe şi cunoştinţe

adecvate • Formare • Supervizare • Monitorizarea performanţei • Recunoaştere / apreciere • Sprijin individual

MANAGEMENT STRATEGICAsigurarea conducerii şi coordonării (pentru

organizaţie, proiect, echipă)

MANAGEMENT STRATEGICAsigurarea conducerii şi coordonării (pentru

organizaţie, proiect, echipă)

Viziune asupra dezvoltării şi durabilităţiiDezvoltarea politicilor generale şi asigurarea

implementăriiDezvoltare de idei noi

Planificare şi dezvoltare strategică

Viziune asupra dezvoltării şi durabilităţiiDezvoltarea politicilor generale şi asigurarea

implementăriiDezvoltare de idei noi

Planificare şi dezvoltare strategică

Asigurarea clară, operaţională a obiectivelor cheieAsigurarea resurselor adecvate

Monitorizarea & evaluarea activităţii vs. obiectiveAsigurarea unei comunicări & a unei luări a deciziilor

adecvate în toate aceste procese

Asigurarea clară, operaţională a obiectivelor cheieAsigurarea resurselor adecvate

Monitorizarea & evaluarea activităţii vs. obiectiveAsigurarea unei comunicări & a unei luări a deciziilor

adecvate în toate aceste procese

CE FAC MANAGERII?CE FAC MANAGERII?


Calităţile managerului de proiectUn manager de proiect trebuie să fie:• Un organizator, cu capacitatea de a înţelege, planifica şi coordona eforturile şi

resursele pentru atingerea obiectivelor,• Un strateg, capabil să stabilească clar obiectivele pe termen lung şi pe termen

scurt şi să le păstreze în mintea tututor celor care contribuie la atingerea acestora,

• Un motivator, cu abilităţi şi atitudini menite să motiveze şi să angajeze oamenii la proiect, să dezvolte încrederea comună în succesul proiectului şi beneficiile acestuia,

• O persoană capabilă să colecteze fonduri, cu cunoştinţe şi încredere să aplice pentru obţinerea de fonduri, să le administreze şi să ţină evidenţe lor cu integritate şi competenţă,

• Un activist, în sensul că este capabil să identifice iniţiative şi să transforme idei în acţiuni de interes social cu valori clare ce evoluează în timp,

• Un vizionar, adică cineva capabil să aibă viziunea inovaţiei şi schimbării aduse de aceasta

• Un lucrător comunitar, cu o grijă specială pentru chestiuni ale comunităţii sau/şi organizaţiei în care activează,

• Un lucrător social, capabil de grijă faţă de oameni fără în sensul motivării lor şi sporirii încrederii de a lua parte la modelarea viitorului şi realizarea proiectelor lor,

• Un formator şi formabil totodată, capabil de a împuternici simultan cu a fi capabil de a învăţa din experienţe şi a le folosi în sprijinul organizaţiei, proiectului sau comunităţii – monitorizarea şi evaluarea unui proces în relaţia cu obiectivele, schimbarea planurilor şi obiectivelor finale funcţie de împrejurări


Acţiunile principale ale managementului proiectelor includ stabilirea obiectivelor, împărţirea lucrărilor pe subproiecte şi

activităţi bine definite, urmărirea secvenţială a acestora prin

intermediul unor scheme/ diagrame, stabilirea unui grafic de timp, a unui buget, coordonarea echipei, raportarea şi comunicarea permanentă.


Funcţiile managementului proiectului Planificare = gândire anticipativă privind etapele

ce trebuie străbătute pentru atingerea obiectivelor Organizare = alocarea resurselor proiectului,

stabilirea şi delimitarea proceselor, ţinând cont de planificarea făcută

Implementare – coordonare = punerea în practică a celor planificate, armonizarea deciziilor şi acţiunilor

Control = aprecierea progresului obţinut în direcţia obiectivelor

Conducere = direcţionarea oamenilor implicaţi prin analiza opţiunilor, luarea deciziilor şi comunicarea lor


Ciclul managementului de proiect - Project Cycle Management Etapa 1: Programare – Stabilirea liniilor generale şi principiilor ce stau la baza

selectării domeniilor de interes (pe baza strategiilor europene şi naţionale. Etapa 2: Identificare – Analizarea problemelor şi nevoilor diferitelor grupuri

interesate pentru identificarea proiectelor şi acţiunilor posibile şi chiar elaborarea unui studiu de pre-fezabilitate/ a unui portofoliu de proiecte.

Etapa 3: Pregătire (denumită şi proiectare, formulare) – Stabilirea obiectivelor proiectului, împreună cu factorii interesaţi, pregătirea propunerii de proiect, inclusiv a indicatorilor de evaluare şi schiţarea unei propuneri de finanţare.

Etapa 4: Contractarea propunerii de finanţare de către finanţatorul proiectului în urma evaluării proiectului

Etapa 5: Implementare şi alocarea resurselor planificate în vederea atingerii obiectivelor proiectului, executarea activităţilor planificate, monitorizarea şi raportarea progreselor, aplicarea măsurilor corective necesare (inclusiv ajustări şi/sau modificări de activităţi, elaborarea unor propuneri de extindere a proiectului iniţial).

Etapa 6: Evaluare – analizează implementarea şi rezultatele unui proiect în derulare sau finalizat. Scopul evaluării este acela de a determina relevanţa şi măsura îndeplinirea obiectivelor iniţiale, eficienţa dezvoltărilor ulterioare posibile, impactul, sustenabilitatea. Evaluarea trebuie să furnizeze informaţii credibile şi utile, care să permită atât corectarea deficienţelor cât şi înglobarea experienţei acumulate în procesele decizionale viitoare.


Implementare

Mobilizarea resurselor

Activităţi de formare a echipei

Sesiuni de formare

Realizarea planului de implementare

Realizarea planului de monitorizare şi auto-evaluare

Faza introductivă


Debutul proiectului: identificarea problemelor la debutul proiectului, analiza de nevoi Identificarea problemelor: Analiza PEST : este analiza contextului în care îşi derulează

activitatea o instituţie d.p.d.v. politic, economic, social şi tehnologic;

Analiza SWOT: este analiza contextului în care îşi derulează activitatea o instituţie având în vedere punctele tari ale acesteia, punctele slabe, oportunităţile de care ar putea beneficia şi ameninţările care i-ar putea afecta activitatea.

Diagrama cauză-efect, analiza SWOT, cadrul logic matriceal sau alte instrumente de analiză menite să identifice cauzele unor aspecte ce trebuie remediate, ierarhia problemelor, legăturile de cauzalitate etc.


PLANIFICAREA: formularea obiectivelor şi a rezultatelor aşteptate Prin planificare vei putea: sti ce şi când trebuie făcut, sti ce resurse sunt necesare şi când, întocmi un buget al proiectului, monitora, evalua şi eventual corecta cursul

proiectului, reduce frustrarile ce apar ca urmare a evolutiilor

neasteptate, realiza proiectul în timpul, cu costurile şi la

performanta dorita.


Organizarea proiectului

Etapele organizării proiectului (de regulă după semnarea contractului de finanţare este necesară o revizuire)

stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect

identificarea şi repartizarea rolurilor membrilor echipei în cadrul proiectului

definirea politicilor, procedurilor şi tehnicilor managementului proiectului

(re)alocarea resurselor materiale şi financiare pe activităţi


Organizarea activităţilor în cadrul planului de lucru trebuie să ţină cont de: Datele de început şi sfârşit ale activităţii Responsabili/participanţi Obiective Descrierea activităţilor Produse Jaloane, momente-cheie ale proiectului (engl.

milestones) Buget


Actualizarea planului de lucru


Implementarea proiectului presupune

Pregatirea şi derularea activităţilor proiectului Instruirea personalului Supervizarea Armonizarea deciziilor şi acţiunilor individuale Monitorizarea resurselor şi activităţilorStructurarea sarcinilor de lucru în procesul revizuirii continue trebuie

să ţină cont de: - responsabilităţile din cadrul proiectului - activităţile proiectului - corelaţiile cu:

- durata - resursele implicate - costurile implicate - controlul acţiunilor şi etapele revizuirii


Faza de implementare

Scopul fazei de implementare constă în:

Furnizarea rezultatelor, realizarea obiectivelor specifice, şi contribuire la atingerea obiectivului general;

Administrarea eficientă a resurselor disponibile;

Monitorizea şi raportarea progresului.


Implementare – faza introductivă

Obiective Activităţi Data

Locul

Responsabil Grup ţintă

Rezultate aşteptate

Buget/ Resurse

Indicatori de realizare

Monitorizare/ Autoevaluare

Organizatorice

Formare

Studiu individual si in echipa

Realizare de materiale

Mobilitati

Monitorizare si auto-evaluare

Diseminare

Sugestie privind planul de implementare


Gestiunea proiectului


Ciclul realizare – monitorizare – actualizare

documentul de bază - Programul proiectului

Programul proiectului este un document dinamic


analizele efectuate au la bază „măsurătorile” rezultatelor şi informaţii externe, sau pur şi simplu o cercetare mai atentă şi o detaliere a programului

măsuri de prevenire - acţiuni întreprinse pentru înlăturarea cauzelor unor „neconformităţi” posibile, în scopul prevenirii producerii acestora (standardul ISO 9000)

măsuri corective - acţiuni întreprinse pentru înlăturarea cauzelor unor „neconformităţi” produse, în scopul prevenirii acestora sau a eliminării efectelor lor (standardul ISO 9000)

măsurile corective sunt măsuri de intervenţie atunci când s-a produs „neconformitatea”, sau măsuri de reparaţie ale urmărilor produse de apariţia „neconformităţii”

Actualizarea programului


Modificările proiectului modificare - corecţie de la programul iniţial al proiectului; poate fi

făcută la cererea clientului sau de către realizatorul proiectului modificări temporare - abateri de la proiect impuse de situaţii

specifice impuse de necesitatea terminării în termen a unei activităţi modificările permanente:

modificări finanţate: - sunt făcute la cererea clientului/realizatorului - sunt impuse de situaţii prevăzute în contract - schimba valoarea contractului iniţial modificări nefinanţate: - sunt făcute de către realizatorul proiectului/managerul de proiect - datorită constatării unor deficienţe sau pentru rezolvarea unor situaţii

apărute pe perioada realizării proiectuluide problema modificărilor permanente răspunde unul dintre membrii echipei de

conducere, care trebuie: să înregistreze modificările efectuate să distribuie persoanelor interesate documentaţia privind modificările să organizeze lucrările comisiei de analiză să urmărească realizarea modificărilor în programul proiectului şi să transmită programul nou

tuturor persoanelor interesate să urmărească realizarea tuturor documentelor necesare: acte adiţionale, note interne etc.


Monitorizarea acţiune de culegere, înregistrare şi raportare a informaţiilor

despre evoluţia proiectului

are drept scop oferirea datelor necesare pentru realizarea unui control sigur

rezultatele monitorizării se folosesc la informarea tuturor persoanelor autorizate, inclusiv managerul de proiect, sau pentru realizarea unui audit

sistemul de monitorizare evidenţiază procedurile care se aplică pe parcursul proiectului, începând cu nivelul cel mai de jos, stabileşte priorităţile ce trebuie avute în vedere precum şi resursele cu care se efectuează activităţile


Implementare – faza introductivă

Organizarea colectării informaţiei

Raportare Obiectivele evaluării

Informaţii cerute

Surse de informaţie

Metode de colectare a

informaţiilor De cine Cum Când

Proceduri de analiză

Proceduri şi criterii de

interpretare Cui Cum Când

Sugestie privind planul de monitorizare şi autoevaluare


Culegerea şi transmiterea datelorInformaţiile pot fi transmise sub diverse forme: Rapoarte - prezintă analizele efectuate pe anumite intervale; pot fi:

- rapoarte programate - au un conţinut predeterminat impus de manualul de proceduri şi se întocmesc la termene precizate în sistemul de monitorizare

- rapoarte la cerere - nu au un conţinut predeterminat şi satisfac nevoile neplanificate de informare a managerilor sau a altor persoane abilitate

- rapoarte de excepţie - semnalează cazurile unor neconformităţi care trebuie soluţionate urgent

documente constatatoare - întocmite cu ocazia producerii unui eveniment şi evidenţiază o stare de fapt la un moment dat:- procese verbale- buletine de încercări- centralizatoare de materiale, cheltuieli etc.- devize

un bun sistem de raportare crează o bază pentru luarea deciziilor raportarea analitică şi transparentă justifică modul de folosire a fondurilor


Analiza realizărilor încearcă să stabilească relaţia dintre efectele observate la

monitorizare sau la controlul efectuat şi cauzele lor

Controlul analizează datele obţinute prin monitorizare, pentru a compara ceea

ce s-a făcut cu ceea ce s-a planificat la baza sa stă planul de realizare al proiectului urmăreşte:

modul de realizare a obiectivelor proiectului modul de obţinere al rezultatelor evoluţia factorilor externi impactul proiectului asupra mediului


Controlul efectuat de managerul de proiect are la bază: procesele verbale întocmite cu ocazia finalizării diverselor etape:

model experimental, prototip, încercări de laborator, activităţi de diseminare etc., întocmite de către responsabili

rezultatele obţinute la încercările de laborator, staţie pilot etc. studiile elaborate: de marketing, de fezabilitate studiile elaborate de terţi şi procesele verbale de recepţionare a

acestora centralizatorul de cheltuieli

Controlul efectuat de către finanţator are la bază: rapoartele întocmite de directorul de proiect raportul de evaluare (dacă s-a cerut) procesul verbal de avizare internă devize post calcul alte documente financiare

Rezultatele controlului determină stadiul de realizare al proiectului şi verifică respectarea planificării


Şedinţele de proiect sunt o formă de analiză a rezultatelor obţinute prin control

Evaluarea presupune expertiza tehnică şi financiară

este efectuată la cerere de către o echipă/organizaţie exterioară proiectului

se realizează pe baza informaţiilor transmise de către sistemul de monitorizare al proiectului

se finalizează cu un raport care compară rezultatele obţinute cu rezultatele planificate şi analizează activitatea tuturor factorilor implicaţi în activităţile proiectului

se poate efectua pe cheltuiala proiectului, dacă sunt prevăzute în contractul de finanţare, sau pe cheltuiala celui care doreşte evaluarea


Implementare – faza de implementare propriu-zisă

Activităţi de implementare pentru producerea rezultatelor

Monitorizarea şi analiza procesului Revizuirea planului operaţional ca urmare

a experienţei acumulate Raport referitor la progres

Rezultate Nr.

Crt. Descriere Indicatori Ţinte

planificate Realizări pentru

perioada raportată

Progres / Caracteristici

Acţiuni necesare pentru îmbunătăţire


Urmărirea costurilor presupune monitorizarea şi controlul costurilor şi veniturilor asigură ca fiecare tranzacţie financiară să se desfăşoare la momentul potrivit este o funcţie distictă a managementului de proiect, necesitând cel puţin o

persoană specializată

Bugetul proiectului reprezintă o repartiţie a costului proiectului pe articole de cheltuieli se stabileşte pe baza programului proiectului poziţiile în buget depind de necesităţile proiectului, sunt elemente agreate

de finanţatorul proiectului odată aprobată finanţarea proiectului, bugetul şi programul proiectului sunt

singurele documente care argumentează cheltuirea fondurilor se întocmeşte pe costurile estimate, iar cu provizioanele considerate se

formează un „buget de rezervă” în cazul multor proiecte, bugetele nu sunt statice, modificându-se, după

necesitate, în structură la valoarea brută fixă sau la altă valoare totală aprobată de finanţator

important este ca modificările care apar în buget să fie reflectate în defalcarea bugetului pe grupe de activităţi


Fluxul de numerar (cash-flow) reprezintă diferenţa dintre toate încasările şi plăţile realizate efectiv

intrările bugetului: fondurile alocate pentru realizarea proiectului vânzări cu plata pe loc, dacă există, şi producţie parţială încasarea pe credit

ieşirile bugetului: plata salariilor cheltuieli curente taxe şi impozite valoarea achiziţiilor cu plata la vedere valoarea achiziţiilor prin contracte care au termene scadente dobânzi şi rate curente


Costul total se impune respectarea costului proiectului nu trebuie respectate întocmai costurile defalcate pe grupe

de activităţi economiile realizate pentru un anumit grup de activităţi pot

fi utilizate pentru acoperirea costurilor suplimentare ale altor activităţi

modificarea unor activităţi într-un departament poate conduce la apariţia unor diferenţe de costuri în alt departament

trebuie analizat în ce mod activităţile unui departament influenţează costurile celorlalte departamente


Contabilitatea proiectului urmăreşte modul de efectuare al cheltuielilor şi

încadrarea în resursele planificare pe articole de buget

este asigurată de un personal specializat care formează o echipă aparte în cadrul structurii organizatorice a proiectului

răspunde de procedeele de colectare a costurilor, de corectitudinea înregistrării acestor costuri şi de modul de repartizare a costurilor pe articole de buget


Controlul costurilor presupune:

verificarea corectitudini înregistrărilor în contabilitate şi prevenirea erorilor de înregistrări

acţiuni privind limitarea posibilităţilor de creştere nejustificată a costurilor

acţiuni pentru aducerea costurilor în limite rezonabile acţiuni pentru detectarea variaţiilor costurilor informarea partenerilor cu privire la modificările apărute

Analiza costurilor elementul de legătură dintre rapoartele întocmite de contabilitate

sau de sistemul de control al costurilor, bugetul proiectului şi manager

cea mai simplă analiză - compararea bugetului planificat cu costurile realizate


Exemplu:


Analiza exemplului:

comparaţia s-a efectuat la terminarea activităţii A4 se observă o întârziere de 3 săptămâni şi costul suplimentar de 3 u.c. era necesar ca managerul proiectului să se sesizeze deja la sfârşitul

etapei A2, în sensul că după trecerea a 33% din timpul planificat, proiectul este întârziat cu 1 săptămână (5,5% din timp), iar costul a depăşit bugetul cu 2 u.c (5% din valoarea bugetului)

Avantajele metodei:

este simplă permite adoptarea rapidă a unor măsuri corespunzătoare, necesare

corelării abaterilor din analiza curbei de variaţie a bugetului se pot determina grupurile de

activităţi cu durată mare – vezi activitatea A3, şi divizarea acestora pentru a avea grupe de activităţi cu durate comparabile


Dezavantajele metodei: analizele se efectuează la terminarea activităţilor dintr-un grup de activităţi, ceea ce

face ca etapele de durată lungă să întârzie analiza nu pune în evidenţă stadiul activităţilor care au fost executate parţial nu permite o previziune a tendinţei costurilor

Analiza costurilor permite determinarea: abaterea de cost exprimată în unităţi monetare:

BE - bugetul alocat pentru lucrările executateCE - costul efectiv al lucrărilor realizate

expresia în procente: abaterea de timp exprimată în unităţi monetare:

BP - bugetul planificat pentru momentul de timp considerat

expresia în procente:

valori negative pentru cele două abateri reprezintă depăşiri de buget

şi de timp alocat

[ ]muCEBEAC .−=

[ ]%100⋅=CEACac

[ ]muBPBEAT .−=

[ ]%100⋅=BPATat


Implementare – faza finalizării

Se asigură că implementarea a fost efectivă şi relevantă

Se redactează raportul final


Finalizarea proiectuluiDocumentele de închidere ale proiectului

nota finală conţine următoarele informaţii:

denumirea proiectului data de închidere motivul închiderii preţul proiectului şi documentele de achitare a acestuia procesul verbal de recepţie a rezultatului proiectului instrucţiuni speciale, dacă este cazul modul de realizare al transferului tehnologic semnăturile autorizate şi înregistrarea documentelor


raportul final întocmit de către executant la cererea finanţatorului, conţine:

situaţia existentă la începerea proiectului prezentarea proiectului şi a modului de desfăşurare realizarea obiectivelor planul de realizare a proiectului pe durata de fabricaţie analiza financiară transferul tehnologic


pe lângă nota finală semnată de organizaţia coordonatoare a proiectului şi finanţator, managerul de proiect trebuie să întocmească şi un document intern de închidere care precizează: denumirea proiectului numele managerului de proiect data închiderii proiectului cu finanţatorul data închiderii interne a proiectului aprobarea bugetului pentru închiderea proiectului costul proiectului, cu argumentarea pe articole de cost profitul realizat documentaţia realizată, enumerare, modul de prezentare,

modul de păstrare acordul final de parteneriat, dacă este cazul analiza critică a modului de desfăşurare a proiectului propuneri de îmbunătăţiri pentru proiectele viitoare


Întocmirea documentului de închidere internă necesită activităţiile specifice:

propunerea unui buget pentru închiderea proiectului - trebuie să conţină activităţile ce vor fi efectuate şi costurile acestora. Aceste cheltuieli sunt acoperite din regia contractorului şi a partenerilor sau pe baza unui fond prevăzut în bugetul proiectului

închiderea conturilor de cheltuieli - interzice efectuarea unor cheltuieli după o anumită dată. Sunt autorizate numai colectarea costurilor necesare procedurii de închidere şi achitarea facturilor întârziate, care deja au fost înregistrate în contabilitate

realizarea documentaţiei proiectului - cuprinde calculele de proiectare, desenele de execuţie, utilizare şi documentele de realizare a proiectului. Acestea sunt numerotate, indexate şi stocate. Desenele sunt completate cu toate modificările efectuate şi înregistrate în borderoul de desene

înregistrarea documentelor de realizare ce trebuie arhivate: aprobări de abateri şi modificări, acte adiţionale, documente de calitate a materialelor utilizate documente privind încercările efectuate în cadrul proiectului etc. Documentele se vor utiliza ulterior pentru asigurarea asistenţei tehnice in perioada de garanţie şi pentru rezolvarea eventualelor reclamaţii ulterioare sau a defecţiunilor apărute


întocmirea documentaţiei pentru echipamentele achiziţionate - constă în enumerarea, înregistrarea şi stocarea tuturor documentelor necesare pentru asigurarea remedierilor în perioada de garanţie şi service-ului în perioada de post garanţie. Documentaţia precizează şi numerele de inventar pentru identificarea fiecărui echipament

întocmirea documentaţiei pentru produsul realizat în cazul în care acesta este un produs comercial; documentaţia cuprinde toate desenele de execuţie, fişele tehnologice şi rezultatele probelor de laborator privind produsul

arhivarea corespondenţei externe (cu finanţatorul şi cu partenerii) şi a documentele interne

eliminarea surplusurilor de materiale din stoc prin: - transferul către finanţator sau parteneri în raport cu prevederile contractuale - vânzarea pe componente şi înregistrarea veniturilor în contabilitatea proiectului - casare în conformitate cu prevederile legale

înregistrarea costurilor finale ale proiectului care se face printr-un document cumulativ, pe articole de cost; documentul consideră toate costurile inclusiv cele aprobate pentru efectuare după închiderea conturilor de cheltuieli, din care se scad veniturile obţinute: din producţie, din eliminarea materialelor din stoc, dobânzi bancare etc.


Transferul tehnologic realizat prin activităţile de preluare de către beneficiar a rezultatelor

proiectului predarea/ preluarea întregii documentaţii privind realizarea proiectului,

echipamente achiziţionate, proiectarea şi realizarea produsului proiectului, reciclarea produselor ieşite din uz

predarea/primirea echipamentelor şi mijloacelor fixe necesare pentru realizarea produsului în conformitate cu prevederile contractului de finanţare

predarea/primirea materialelor necesare pentru realizarea primei serii de produse, în conformitate cu contractul de finanţare

semnarea documentelor privind asigurarea asistenţei în perioada de garanţie şi a service-ului în perioada post garanţie

instruirea personalului muncitor, activitate care se începe înainte de finalizarea proiectului; această activitate poate fi finanţată prin contractul de finanţare sau din altă sursă

semnarea unor documente preliminare privind modul de efectuare a îmbunătăţirilor aduse produsului

continuă pe toată durata de viaţă a produsului prin realizarea unor modernizări sau îmbunătăţiri ulterioare


transferul tehnologic reprezintă „introducerea sau achiziţionarea în circuitul economic a tehnologiilor şi utilajelor specifice, echipamentelor şi instalaţiilor rezultate din cercetare, în vederea obţinerii unor procese, produse şi servicii noi sau îmbunătăţite, cerute de piaţă sau prin care se adoptă un comportament inovativ, inclusiv activitatea de a disemina informaţii, a explica, a transfera cunoştinţe, a acorda consultanţă şi a comunica cu persoane care nu sunt experţi în problemă despre rezultatele cercetării fundamentale, aplicative şi precompetitive într-un asemenea mod încât să crească şansa aplicării unor astfel de rezultate, cu condiţia să existe un proprietar al rezultatelor” (Legea 324/2003)


Seminar 2 IMEI- Construcţia unui obiectiv Obiectivul exprimă cu claritate ceea ce urmează să se realizeze

prin proiectul promovat şi constituie elementul cheie în funcţie de care se construiesc celelalte capitole ale proiectului

Obiectiv general Obiective specificeObiectivul general şi obiectivele specifice se aleg în funcţie de

anumite criterii ⇒ concordanţa cu direcţiile strategice ale unui domeniu de dezvoltare (ex. educaţie, agricultură, dezvoltare regională, sănătate, etc.)

Formularea obiectivelor: Referire explicita la beneficiari/grupul ţinta Timpul prezent: subiect + verb + obiect Impactul dorit


Exemplificări

Exemplu: Toţi copiii rromi din satul X termina şcoala primara

Contra-exemplu: Obiectivul este reducerea poluării Definire pe un singur nivel: NU: Reducerea poluării Someşului prin micşorarea

cantităţii de deşeuri deversate Obiectiv SMART:

Furnizarea neîntreruptă si sustenabilă financiar de apa curata (consum mediu 30l/locuitor/zi) pentru 2.230 gospodarii din Turda, până în iunie 2009,

În loc de: Apa curata pentru gospodăriile din Turda


Algoritm de scriere a obiectivelor în 7 paşi Pasul 1: Determinarea rezultatelor. Rezultatele sunt locurile cheie în care ne

uităm pentru a vedea schimbările sau îmbunătăţirile produse de proiect pentru populaţia ţintă.

Pasul 2 : Determinarea indicatorilor de performanţă. Indicatorii unităţile de măsură cu ajutorul cărora sunt măsurate performanţele obţinute în atingerea rezultatelor. Ne ajută să vedem cât de aproape suntem de rezultate.

Pasul 3: Determinarea standardelor de performanţă. Ne arată care ar trebui să fie valoarea indicatorilor de performanţă pentru a fi siguri că am atins rezultatul.

Pasul 4: Determinarea timpului necesar. Adică intervalul de timp în care ne propunem să atingem standardul de performanţă maxim. Este bine să indicăm timpul relativ la data de începere a proiectului.

Pasul 5: Determinarea costurilor necesare, adică a banilor necesari pentru realizarea obiectivului respectiv. Acest pas va fi reluat în secţiunea de concepere a bugetului.

Pasul 6: Scrierea obiectivelor. In acest pas sunt combinate informaţiile generate în paşii făcuţi până acum.

Pasul 7: Evaluarea obiectivului. Revizuirea obiectivului şi obţinerea răspunsului la o întrebare de genul : “Reflectă obiectivul respectiv “cantitatea” de schimbare pe care o dorim în cadrul rezultatului vizat? Dacă da, ai un obiectiv realist. Dacă nu, probabil că indicatorii de performanţă sunt aleşi greşit sau standardele de performanţă sunt prea mici.

Documents

Implementare, Monitorizare, Evaluare InternĂ