IMplementacija menadzmenta ljudskih resursa u organizaciji poslovanja

8/8/2019 IMplementacija menadzmenta ljudskih resursa u organizaciji poslovanja

1/80

Primena principa menad menta ljudskih resursa u organizaciji poslovanja

Primena principamenadmenta ljudskih

resursa u organizacijiposlovanja


2/80


1.UVOD

Trini uslovi privreivanja nameu potrebu za shvatanje vanosti ljudskihresursa u organizaciji, odnosno da se zaposleni javljaju kao njen najvanijiresurs. Zaposleni predstavljaju kreatore novih tehnikih, tehnolokih iorganizacionih reenja, stvaraoce novih vrednosti i odnosa, upravljaeprocesa rada i razvoja organizacije. Iz tog razloga u svim trinoorijentisanim privredama menadmentu ljudskih resursa se poklanja izuzetnapanja.Kljune rei: kvalitet, ljudski resursi, produktivnost.

Ljudski resursi i mogunosti koje nudi informaciona tehnologija su osnovnifaktori razvoja, a odgovornost je osnovni princip koji oblikuje modernuorganizaciju. Razvoj koncepta kvaliteta poslovanja zahteva unapreenjefunkcije menadmenta ljudskih resursa u cilju sveopteg obrazovanja zasistem kvaliteta. Osnovni princip koji zadovoljava savremeni konceptkvaliteta je da je ovek najvaniji resurs. Ljudi su osnovni potencijal kojepreduzee ima i oni moraju biti polazna i krajnja taka u unapreenjukvaliteta poslovanja. Bez ljudi sa odgovarajuim znanjem, sposobnostima i

iskustvom ni najbolja ideja nee biti realizovana.Suoeni smo sa brzim i velikim promenama koje utiu na savremenoposlovanje i menadment, kao i u promeni vrednosti onoga to za preduzeestvara vrednost. U prethodnom periodima pojam kapitala i stvaranjevrednosti bio je u sferi novca, materijalnih sredstava dok danas kapital ivrednosti predstavljaju ljudi i njihova znanja, kreativni i razvojni resursi.Ljudi, njihov razvoj, motivacija i zadovoljstvo poslom postaju osnovno oruekonkurentske sposobnosti i prednosti na izrazito konkurentskom globalnomsvetskom tritu. Rezultat tih promena je menadment ljudskih resursa kao

saet izraz nove filozofije i prakse menadmenta. Ljudi, ljudski resursi,menadment ljudski resursa nesumnjivo su kljune rei i dominantnapreokupacija savremenih menadera i organizacija.

U naunu literaturu pojam menadment ljudskim resursima intenzivno ulazi ikonstruie se kao poseban predmet istraivanja poslednjih 10-15 godina.Mnoga vana nauna saznanja koja danas ulaze u podruje menadmenta


3/80


ljudskim resursima i koje su neposredni podsticaj za njihov razvoj, nastale suu prvoj polovini prolog veka npr. Maslovljeva teorija motivacije 1943.godine, Hezbergova teorija 1959. godine, Likertov koncept ljudskih resursa1961. godine i dr., Ljudi, njihovo radno i organizacijsko ponaanje, faktori kojiga odreuju i usmeravaju decenijama su predmet istraivanja, a najveiprioritet postaju u savremenom poslovanju. Model ljudskih resursa zasnovanje na shvatanju da ovek ima potrebu da koristi i razvija svoje sposobnosti ivetine. Pokreti produktivnosti i kvaliteta u Japanu zasnovani su naprincipima da ljudski rad ima prednost nad prirodnim, finansijskim itehnolokim resursima. Ovaj model angaovanja zaposlenih razvijen je saciljem da se skrivene ljudske mogunosti, sposobnosti i talenti koji uglavnomne dolaze do izraaja u tradicionalnoj organizaciji rada, ispolje, razviju iusmere na realizaciju ciljeva organizacije. Pod ljudskim resursima sepodrazumeva ukupan duhovni i fiziki potencijal radnika jednog preduzea,

ali i latentni, kao i korieni potencijal. Osnovu tretiranja ljudskih resursa initenja da se ovaj resurs izjednai u tretmanima sa ostalim poslovnimresursima preduzea, kako u pogledu trokova, tako i u pogledu njegovefunkcionalne veze sa procesom rada. Tretiranje ljudi u procesu rada kaoresurs, ini proces upravljanja njegovim korienjem i razvojem vrlosloenim. Iz tog razloga za efikasno obavljanje menaderskih aktivnostineophodna su odreena teorijska znanja, kao i odreene metode, procesi ipostupci da bi se taj potencijal koristio, odnosno usmerio njegov razvoj.Osnovna filozofija modela ljudskih resursa jeste tretiranje pojedinca kaocelovite, zrele linosti, nosioca ideja i kreativnosti, produktivnosti i kvaliteta.Da bi ovek mogao da aktivira i ispolji svoj kreativni potencijal, neophodna jepovoljna klima, demokratska atmosfera, odgovarajue nagraivanje,fleksibilno radno vreme i dr. Potrebna je organizacijska sredina dostojnaoveka i tretman zaposlenih kao saradnika i partnera menadmenta.Naravno, savremena organizacija zahteva od zaposlenih efikasnost,produktivnost, kvalitetan rad i kreativnost a za ostvarivanje ovih ciljeva onimoraju posedovati niz sposobnosti, osobina linosti, vetina i motivaciju. Zarazvoj i ispoljavanje potencijala zaposleni najznaajnija uloga pripadarukovodiocima, posedovanjem osnovnih osobina linosti kao i potrebnim

znanjima.. Ako osoba nema potrebne osobine linosti i sposobnosti zauspeno rukovoenje znanje mu nee biti od velike pomoi ali i isto tako akoosoba ima potencijal za uspeno rukovoenje nee moi da ga razvije iprimeni bez odgovarajui znanja. Teko se moe oekivati da dobro izabranizaposleni prema zahtevima posla ostvari dobre rezultate i radi kvalitetno akonema dobrog rukovodioca ili ako nije na odgovarajui nain motivisan.


4/80


Ljudski resursi su ukupna znanja, vetine, sposobnosti, kreativnemogunosti, motivacija i odanost kojom raspolae neka organizacija. To jeukupna intelektualna i psihika energija koju organizacija moe angaovatina ostvarivanju ciljeva i razvoja poslovanja. Menadment ljudskim resursimaini niz meusobno povezanih aktivnosti i zadatka menadmenta iorganizacija usmerenih na osiguravanje adekvatnog broja i strukturezaposlenih, njihova znanja, vetina, motivacije i oblika ponaanja potrebnihza ostvarivanje aktuelnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije. To jeproces planiranja, organizovanja i kontrole, aktivnosti kojima se pribavlja,priprema, razvija i angauje ljudski potencijal. Sve aktivnosti u okviru ovogprocesa moraju biti meusobno kompatibilne i usmerena ka ostvarenjuzahteva i ciljeva organizacije meu kojima je i kvalitet. Upravljanje ljudskimresursima se obavlja kroz dve povezane grupe mera i aktivnosti i to: prvo,koje obuhvata obezbeenje potrebnih ljudi, uz meusobno usklaivanje

individualnih karakteristika pojedinaca i zahteva radnog mesta i ciljevapreduzea i drugo, koje se odnosi na aktiviranje radnog potencijalazaposlenih izgradnjom podsticajne organizacijske sredine. Konceptupravljanja ljudskim potencijalom u organizaciji zavisi od starosti i veliineorganizacije, prirode delatnosti, tehniko tehnolokog nivoa, organizacijskestrukture. Za poveanje produktivnosti, kao imperativa moderne ekonomije,postie se samo uz korienje sposobnosti svih ljudi i njihovu motivaciju, uatmosferi meusobnog razumevanja i poverenja izmeu rukovodilaca izaposlenih. Poveanje produktivnosti je lini odnos svakog pojedinca. Praksaljudskih resursa sprovode svoj pozitivan uticaj putem obezbeenja ipoboljanja kompetentnosti zaposlenih, uticanjem na njihovu motivaciju iposveenost i planiranja posla tako da se zaposleni podstaknu da daju svojmaksimum u radu. Kvalitet proizvoda i usluga se ne moe postii bezodgovarajuih zaposlenih koji raspolae sa znanjima, sposobnostima i linimosobinama primerenim delatnosti preduzea, poslovnim ciljevima izahtevima trita. Naa preduzea su do sada, u skladu sa vladajuimadministrativnim modelom privrede i orijentacijom na proizvodnju, umestona trite, bila uglavnom usmerena na obezbeenje kvantiteta premaformalnim kolskim kvalifikacijama. Za preduzea koja trino posluju i

kojima je kvalitet prioritet ovakva orijentacija je kontraproduktivna, njima jepotreban racionalan broj zaposlenih, sa znanjima, sposobnostima iosobinama vanim za rad i ponaanje koje vodi ka uspehu i zadovoljavanjupotreba kupaca i korisnika usluga. Insistiranje na racionalnosti nepodrazumeva drugu krajnost i zapostavljanje kvantiteta jer dolazi dopreoptereenosti i brzog iscrpljivanja zaposlenih. Zapostavljanje kvantiteta jenehumano i tetno za pojedinca a i direktno ugroava kvalitet. Za


5/80


obezbeenje kvaliteta potrebna je optimalna kadrovska struktura, po brojuprimerena obimu posla, a po znanjima, sposobnostima i osobinama linostizahtevima koji proizilaze iz sadraja posla i ciljeva organizacije.

Da bi preduzee opstalo, razvijalo se i raslo neophodno je da se obrati panje

na upravljanje ljudskim resursima koji predstavljaju najvaniji resurssavremenog poslovanja. Za ostvarenje kvaliteta proizvoda ili usluga potrebnisu zaposleni koji po broju odgovaraju obimu posla, a po znanjima,sposobnostima i osobinama linosti zahtevima koji proizilaze iz sadrajaposla i ciljeva preduzea. Od zaposlenih se ne oekuje samo fizika snaga,usko operativno znanje, poslunost, nego i tehnika i struna osposobljenost,ali i kreativnost, inovativnost, visoka motivisanost i odgovarajueorganizaciono ponaanje.Zaposleni e ispoljiti i razvijati svoj potencijal samou organizacionom ambijentu u kojem je obezbeeno situaciono rukovoenje,

motivisanje zaposlenih uz uvaavanje individualnih potreba, otvoreni

komunikacioni kanali u oba smera, kao i demokratska kultura i klima.

U ovom radu u probati da na to verodstojniji i taniji nain definiem,nabrojim i klasifikujem sve elemente bez kojih jedna organizacija, naravno upoetnom procesu implementacije sistema ljudskih resursa ne moe i nesme zapoinjati taj proces. Naravno i ako savremeni trendovi nalau njihovuupotrebu, kao nunog sistema unutar skoro svakog preduzea, firme ilikompanije, ipak realna primena sistema ljudskih resursa u organizacijiposlovanja je daleka od zavidnog nivoa. Meutim to nee predstavljati

prepreku da makar u teorijskom smislu definiem i dam neki priblian okvir,uvod i moje subjektivno miljenje i stavove o primeni sistema ljudskihresursa u organizaciji poslovanja.

2. MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

2.1. OSNOVE I KONCEPT LJUDSKIH RESURSA

Pod ljudskim resursima podrazumeva se ljudski potencijal, ljudski faktorili zaposleniu organizaciji ili najkraem kadrovi. Menadment ljudskih


6/80


resursa (na naem jeziku prevodimo kao upravljanje kadrovima),podrazumeva se postupanje sa zaposlenima u organizaciji. Upitanju su sveoperacije koje se ostvaruje sa ljudima na radu i povodim rada: poev odplaniranja osoblja, preko njegovog izbora, rasporeivanja na odreeneposlove, odnosno zadatke, njihovog organizovanja, obrazovanja, motivisanja,nagaraivanja, zatite do isparaanja iz organizacije.

Upoetku je to bila jedna vetina, pa metod postupanja sa ljudima uorganizaciji, da bi se kasnije oformila kao profesija, odnosno posebna veomaznaajna, neophodna i odgovorna poslovna funkcija, koja se danas tolikorazvila da je mnogi sve ee tretiraju kao posebnu naunu disciplini, koja sasvakim ueem i korienjem sve vie raste i razvija.

Menadment ljudskih resursa ili upravljanje kadrovima je mlada naunadisciplinainterdisciplinarnog karaktera koja se temelji na saznanjima

industrijske psihologije, sociologije rada, psihosociologije, organizacije rada,fiziologije rada i jo nekih srodnih nauka i disciplina. Menadment ljudskihresursa ka o nauna disciplina ima i svoj teorjiski aspekt iako je onaprimenjena, tj. pragmatina nauka. Ona ima razliiti pristup u razliitimsredinama. To pre svega zavisi od veliine firme, obima njenog poslovanja,svrhe njenog poslovanja i karaktera.

Ljudi su osnovni element procesa rada, i naravno da su bitni i ostali elementi sirovine, sredstva za rad itd. Meutim bez njihovog prisustva ne moe segovoriti niti ostvariti proces proizvodnje, tj. proces rada. Jer to su sredstava

za rad savrenija i to je proces rada laki, bri, odnosno efikasniji i bezbedniji.Danas je nauka toliko napredovala da su se sredstva za rad toliko usavrilada u velikoj meri mogu da zamenjuju oveka. Mogu da obavljaju inajsloenije operacije i poslove i budu bre i bolje od samog oveka. jermaine mogu da upravljaju mainama. Ipak, ljudski faktor kao jedini ivielement proizvodnje je najsloeniji, najdinaminiji i najvaniji. Razlog je utome to je ovek jedini ivi kreativni faktor proizvodnje. On stvara iusavravamaine. On ih stavlja u pokret, jer iako maine mogu obavljatinajkompleksnije zadatke, ipak je ovek taj koji im postavlja zadatke (pie

programe). zato su ljudski resursi najvaniji faktor rasta i razvoja preduzea.Privrede i firme koje su to na vreme shvatile i premenile razvijale su se breod ostalih. Danas se poklanja dosta panje tome, kako u teroijskim radovimatako i u praksi.

u prolosti nije bilo tako. Ranije se i u teoriji i u praksi pridavao vei znaajtzv. tvrdim elementima preduzea, kao to su tehnika i tehnologija, sirovine,


7/80


organizaciona struktura, strategija preduzea itd. menadment preduzea jenastojao da obezbedi najsavreniju tehniku i da obezbedi to kvalitetnijesirovine, pa ak i neke sasvim nove do tada nepoznate sirovine, kako bipostigli veu efikasnost i konkurentnost na tritu. Takoe se nastojalo daraviju organizacionu strukturu preduzea koja bi bila to efikasnija ifleksibilnija. nema sumnje da je to tada bilo bitno i da su firme pokazivalevelike napredke i uspehe, meutim u svoj toj trci i zbrci oko proizvodnje isirovina zaboravljen i zapostavljen je bio najvaniji resurs ljudski faktor. Unovije vreme je uinjen je veliki zaokret u takvoj praksi i politici u svimindustrijskim razvijenim zemljama. Posebno je to bilo naglaeno od 1980 tihgodina i to naroito u amerikoj teroiji ipraksi, od kada se i rauna nastanakmenadmenta ljudskih resursa. Do tada je problematika bila izuavana uokviru discipline koja se zvala personalni menadment. Od tada se stanjebitno i konkretno menja, naravno ka boljem, jer se panja prenosi sa tekih

na meke dimenzije preduzea kao to su drutveni uslovi radne sredine,ambijent, komuniciranje, obrazovanje, zatita itd. Umesto tehnikog ikonceptualnog, sve vei znaaj se pridaje bihejvioristikom pristupu umenadmentu. tako ljudski resursi postaju ako ne najvaniji, naravnotrenutno sada, onda jedan od bar najkrucijalnijiih faktora poslovanja, aupravljanje kadrovima se smatra imperativom za napredovanjem preduzea.Iako se ipak u naoj praksi kasni za tim trendovima, u poslednje vreme sasprovoenjem reforme obrazovanja kao i drugim zakonskim promenama,gotovo je postalo neizostavno ukljuivanje discipline upravljanje kadrovimaili menadment ljudskih resursa u organizacijama poslovanja.

2.2. CILJEVI MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

O ciljevima upravljanja ljudskih resursa postoje razliita miljenja. Sva se onamogu grupisati u dve grupe. U okviru prve grupe postoje razliite nijanse, jer jedni istiu da je cilj upravljanje ljudskim resursima postizanje veeproduktivnosti, drugi smatraju da treba ostvariti to vei obim proizvodnje,trei istiu da treba ostvariti to veu dobit. Zajedniko je svima, odnosno

svim tim shvatanjima to to insistiraju na ostvarenju nekoga od ekonomskihefekata produktivnosti, obim proizvodnje. Ne moe se insistirati naostvarenju samo produktivnosti bez sagledavanja trokova proizvodnje, paprema tome i dobiti preduzea. Takoe, ne moe se insistirati samo na veojdobiti, bez sagledavanja ostalih parametara recimo ugled firme, ekolokeposledice, odnos sa okruenjem itd. Isto tako, zajedniko svim tim


8/80


shvatanjima je da zanemaruje ljudski faktor, postpuno ga podreujuiekonomskim efektima.

Zato je nastaladruga grupa shvatanja koja prenaglaava ljudski faktor ismatra da on treba da se stavi u prvi plan i da sve treba da bude podreeno

njemu. I to nije u redu. Zadatak je delovanje celokupnog menadmentapreduzea da optimalno uskladi i realizuje ta dva ekstremna zahteva. Toznai da bi se uinak maksimizirao a i da radnici budu motivisani izadovoljni, moraju se kombinovati shvatanja.

Ve smo kroz priu istakli da je menadment ljudskih resursa usmeren nauspeno ostvarivanje ciljeva organizacije. To znai da njegovi ciljevi morajubiti usklaeni, kao i kompatibilni sa ciljevima preduzea i poslovanja istog.Meutim tu imamo i specifine ciljeve koje moemo klasifikovati u tri velikegrupe: poslovni i ekonomski ciljevi, socijalni ciljevi i ciljevi fleksibilnosti i

promena.

2.2.1. Poslovni i ekonomski ciljevi

Moda i najvaniji ekonomski cilj je da se obezbede maksimalni povratuloenih investicija, tj. to moemo govoriti i kao pojam rentabilnosti iliprofitabilnosti. Kako ljudi i ulaganje u njih jesu investicije u poslovanje irazvoj, najvea profitabilnost u ulaganje u ljude iliti ljudski kapital je pravilnai najbolja upotreba tih ljudi. Iz toga sledi da je direktni poslovni cilj osiguratisledee: pravi broj zaposlenih, prave kvalitete, u pravo vreme, na pravommestu i na pravi nain iskoristiti potencijale zaposlenih koji bi doveli dopoveanja konkurentske snage i produktivnosti preduzea.

Kao krajnji ekonmski ciljevi smatraju se:

proizvodnje i profitabilnosti porast

sniavanje ukupnih trokova

osiguranje konkurentske sposobnosti

porast ukupne organizacijske uspenosti (efikasnosti, efektivnosti ifleksibilnosti).


9/80


2.2.2. Socijalni ciljevi

Sve ili uglavnom veina savremenih organizacija ne moe vie ograniavati

svoje ciljeve na ekonomsku i poslovnu dimenziju i to iz razloga to njihovadelatnost to nije u stanju da vri, kada su u pitanju socijalni ciljevi. Socijalniciljevi su sledei:

zadovoljavanje potreba, oekivanja i interesa zaposlenih

poboljanje socio-ekonomskog poloaja zaposlenih

upotrebu i razvoj individualnih mogunosti

osiguravanje sposobnosti stalne zaposlenosti

podizanje kvaliteta radnog ivota.

2.2.3.Ciljevi fleksibilnosti i promena

Jedan od bitnih pokazatelja ne samog razvoja nego i opstanka organizacijajeste konstantno i efikasno prolagoavanje promena u okolini. Sam izvor iosnova efikasnog i stalnog prilagoavanja jesu ljudi unutar organizacijama,tj. preduzeima. Tako da su ciljevi sledei:

stvaranje i odravanje fleksibilnog i adaptabilnog potencijala svihzaposlenih

smanjenje otpora na promene i njihovo prihvtaanje kao nainaivota i delovanja

poveanje osetljivosti ukupnih ljudskih potencijala organizacije nakvanititativne, kvalitativne i strukturne promene.

Meutim da bi se ti ciljevi uopte i ispunili menadment ljudskih resursa

mora se pridravati odreenih naela. Najvanija neka od njih su: zaposleni su investicija sa dugoronim efektima koji znatno nadilaze

uloeno, tj. investirano

kvalitetno upravljanje ljudskim resursima osigurava organizacijamaglavnu konkuretnsku i strategijsku prednost na tritu


10/80


politika i praksa upravljanja ljudskim resursima mora zadovoljitiekonomskie, socijalne i psiholoke potrebe zaposlenih

politika i praksa upravljanja ljudskim resursima mora izjednaiti iomoguiti jednako postizanje i organizacijskih i individualnih

ciljeva

najbolji se rezultati postiu ako se osigura da pojedinci ,osiguravajui svoje line ciljeve time ostvaruju i organizacijskeciljeve

to pojedinci mogu vie svojih razliitih potreba zadovoljiti uorganizaciji to e njihova odanost i identifikacija sa grupom bitivea

sama organizacijska kultura kao i radna sredina morajustimulisati zaposlene na makskimalan razvoj, kroz korienjeintelektualnih i kreativnih sposobnosti.

Na kraju moemo utvrditi da ovaj pristup ima za produkt ujednaavanjeindividualnih ciljeva i potreba sa ciljevima organizacije. Jer samo se takomoe doi do maksimalnog uinka, produktivnosti, kako za jedna tako i zadruge (zaposleni i organizacija), kao i konkurentne prednosti preduzea natritu.

2.3.SPECIFINOST LJUDSKIH RESURSA

Ljudski resursi kao takvi predstavljaju jako bitne poslovne resurse, a njihovimupravljanjem, kao kljunom i razvojnom delatnou , se postiu verovatno inajvea produktivnost. Ipak dovoljno je razmisliti i shvatiti da ovde govorimoo ljudima, a poznato je, barem okvirno svima, da su ljudi poprilino nestalna iteko merljiva pojava, jer na oveka kao smisleno bie deluje dosta faktora,zbog kojih je on esto sklon promeni i preispitivanju svojih stavova, miljenja.Zato ljudski resursi predstavljaju vrlo kompleksan i specifian resurs, ali to

naravno ne umanjuje bitnost i potrebnost ostalih resursa. Postoji nizspecifinosti ljudskih resursa u odnosu na ostale resurse, od kojih u jaizdvojiti neke najbitnije.

1. Ljudi, njihove vetine, znanja kao i druge sposobnosti, kao i optapraksa upravljanja ljudskim resursima jedisntvena je za svakopreduzee, ne moe se kopirati jer oni ne predstavljaju ablon. To je


11/80


prednost jer konkurencija ih ne moe preuzeti i za razliku od ostalihresursa ljudi su jedini resurs koji se ne moe preslikati. Svakopreduzee ima razliitu klimu untar svoje organizacije, razliite stilove isisteme rukovoenja i upravljanja. Zato su ljudi glavna konkurentskaprednost svaka kompanije.

2. Nijedna poslovna funkcija, kao ljudski resurs, nema tako sveobuhvatani neposredan uticaj na sve to se dogaa u preduzeu, firmi ilikompaniji.

3. Sama delatnost menadmenta ljudskih resursa specifina je po svojimdugoronim ciljevima, tj. efektima koje imaju na razvoj i uspenostorganizacije. Samo ulaganje koje je dugoronog karaktera ima odlonodelovanje i efekte. Iz iskustva je poznato da je mnogo bolje izgraditinove navike, miljenja i pristupe nego promeniti i adaptirati stare, to

se inae smatra gubljenjem vremena i resursa.

4. Ljudi su jedini resurs koji se moe tako razvijati i reprodukovati. Jer suljudski potencijali, znanjai sposobnosti jedini resurs koji se upotrebomne smanjuje ve suprotno, razvija, naravno zavisno od linogangaovanja i ulaganja preduzea.

5. Kada govorimo o razvoju ljudskih resursa ee ulaganje u njihpodrazumeva socijalne nego ekonomske investicije. Jer ponekad jedovoljno promeniti samo odnos menadmenta prema zaposlenom da

bi doli do eljenih rezultata, da se dobiju efekti totalno drugaiji odpostojeih, konkretno mislimo ekonomski efekti, iako nismo delovaliekonomskim stimulansima. Ponaanje i uspenosti ljudi ne zavisi samoo njihovim znanjima i sposobnostima nego i o motivaciji koja esto imapresudnu ulogu. Socijalne promene imaju dva neposredna uinka:

deluju i ire prostor nezavisnog delovanja zaposlenog, deluju nainovativnost i individualnih reavanja problema,

deluju na motivaciju zaposlenog.

6. Neslaganje ulaganja i efekta takoe je bitna karakteristika ljudskihresursa. Sam efekat uvek premauje ulaganja u ljudske resurse, pa suljudi samim tim najrentabilniji resurs i investicija koju svaka firmu moepreduzeti. Pravi primer je firma Motorla koja je izraunala da za svaku


12/80


uloeni 1 dolar, njoj se vraa 30 dolarau efektima proizvodnje ikvaliteta.

7. Menadment ljudskih resursa ne moe se za razliku od drugihposlovnih funkcija, ograniiti na neke pojedine zadatke ili oblasti u

kojim on treba da deluje. Jer on je svuda tamo gde su ljudi, neodvojiv jeod njih i obuhvata sve oblasti koje se mogu i koje se odnose na ljudekao resurs.

8. Jo jedna specifinost ljudskih resursa je to da je najtee i najsloenijebaviti se i reavati probleme ljudi. Uceloj proiyvodnoj matrici ljudipredstavljaju najfrustrirajue zadatke koje menaderi mogu reavati,jer ine promenljivu koja se natee kontrolie i teka je za predvianje.Individualizacija i jedinstvenost ne omoguava stvaranje ablona iuniverzalnih reenja, ve specifinih i individualnih pristupa. Ljudi se

raylikuju po svojim vetinama, spoosobnostima, zanimanjima,motivima po radnom ponaanju i uspenosti. Ne postoje na svetu,akamoli u jednoj organizaciji dva ista pojedinca. Ali iako imamo razliite jedinke opet na njihovo funkiconisanju u jednom sistemu deluju sveostale jedinke, meusobno su uslovljeni.

9. Bitna specifinost ljudskih resursa jeste glavni i presudni uticaj topmenadmenta na totalnu delatnost i rad. Oni svojim radom deluju nasve ono to se tie ljudi, njihovu selekciju, edukaciju, motivaciju i nainmotiviranja.

2.4.NOVA POLITIKA ORGANIZACIJA I LJUDSKI RESURSI

Suoavajui se s izazovima brzo menjajuih drutvenih i ekonomskih prilika,organizacije su prisiljene razviti otro fokusirani pristup upravljanju ljudskimresursima. Na isti nain na koji se razvijaju strategije marketinga iliinformatike, odnosno informacijske sigurnosti, razvija se i strategija ljudskih

resursa. U tom smislu, temeljni obrazac kojim se moe poboljati ta funkcija je donoenje politike upravljanja ljudskim resursima. Ona predstavljadokument ija je izrada podrana i interno sponzorisana od strane samogvrha organizacije, a koji izraava specifine zahteve i ciljeve kojih se trebapridravati pri provoenju temeljnih pravila rukovoenja ljudskim resursima.


13/80


Pritom je potrebno jasno razgraniiti politiku upravljanja ljudskim resursimaod standarda ili smernica. Standard predstavlja kolekciju sistemskih iliproceduralnih zahteva koji moraju biti zadovoljeni pri upravljanju ljudskimresursima, dok su smernice skup proceduralnih postupaka i "priedloga" zakonkretno provoenje standarda - u anglosaksonskoj praksi, taj se obrazacnaziva najboljom praksom (eng. "best practice"). U odnosu na standarde ismernice, politika upravljanja ljudskim resursima predstavlja hijerarhijskivrhovnu, kondenziranu viziju organizacije u vezi toga to se eli postiiupravljanjem ljudskim resursima.

2.4.1.Politika upravljanja ljudskim resursima

U razvoju politike i strategije upravljanja ljudskim resursima, kritino je

adresirati dva pitanja.

1. Koja vrsta profesionalnih profila zaposlenika je potrebna kako bi seefikasno dostiglo strateke poslovne ciljeve?

2. Koje programe i inicijative, usmerene interno unutar organizacije ilieksterno prema okolini je potrebno realizirati kako bi se privuklo potencijalnezaposlenike, razvilo ih kada su jednom u organizaciji, i zadralo, s ciljemboljeg pozicioniranja u trinoj utakmici (u sluaju profitnih organizacija),

odnosno postizanja zadanih drutvenih ciljeva (u sluaju neprofitnih i vladinihorganizacija)?Temeljni cilj politike upravljanja ljudskim resursima je izbegavanje problemakoji nastaju kada se razvoj ljudskih resursa na mikro nivou, od stranemenadera, orijentira jednodimenzionalno a zaboravi se na ljudski faktor. Iztog razloga menader postaju zbunjeni zbog injenice da organizacijskepromene fokusirane na poslovne funkcije nisu dale rezultate - razlog za to jeizostanak pogleda iz strateke perspektive te detaljne analize uticaja naljudske resurse. Tipian problem predstavlja sastav kompenzacije inagraivanja. Kvantitativna orijentacija koja je uobiajena u organizacijama

koje se nalaze u fazi ekspanzije polazi od pretpostavke da se nagraivanjevee uz kvantitativnu karakteristiku izmerenog uinka. Meutim, ovakavsastav nije u stanju izmeriti i nagraditi kvalitet uinka - u tom sluaju,konkretne mere izvedene iz politike upravljanja ljudskim resursima nalaze seu raskoraku u odnosu na poslovnu viziju organizacije.


14/80


2.4.2.Razvoj strategije upravljanja ljudskim resursima

Strategija upravljanja ljudskim resursima je temeljni dokument koji opisujeviziju, misiju i ciljeve funkcije upravljanja ljudskim resursima unutarorganizacije. Ona opisuje krajnji cilj upravljanja ljudskim resursima, odnosnoeljeno stanje u organizaciji koje treba pokuati dostii. Zaposleni sektorakoriste strategiju kao osnovu za postavljanje procesa kojim e se ti ciljevipokuati postii. Njen oblik mora biti pisan, tj. strategija je dokument kojimora biti javno raspoloiv svim zaposlenima, kako bi se mogla jasnodefinisati njihova uloga unutar strategije. Pre donoenja, strategija se moraraspraviti izmeu svih na koje se ona odnosi i koji e je u budunosti trebati

provoditi kako bi se razreile mogue nedoumice i sumnje, odnosno poveatiproduktivnost implementacijske faze.

Strategija sama za sebe, bez komuniciranja prema linijskom rukovodstvuorganizacije ne moe biti uspena jer linijsko rukovodstvo prua podrkufunkciji upravljanja ljudskim kadrovima u njenom izvrenju. Komuniciranjeprema linijskom rukovodstvu nije lagan posao jer se na taj nain mogurazotkriti problemi s efikasnou organizacijskih celina. Zbog toga jeoportuno strategiju razloiti na relevantne celine i komunicirati ih ciljnimgrupama unutar organizacije, dajui u svakom zasebnom sluaju naglasak nainformacije koje se primarno odnose na pojedine grupe.

2.4.3.Faze razvoja strategije upravljanja ljudskim resursima

Koraci u razvoju strategije upravljanja ljudskim resursima su sledei:

Snimanje stanja i strateko pozicioniranje

U ovoj fazi nuno je shvatiti temeljne snage koje pokreu poslovnu aktivnost.Jasno je kako se ne primjenjuju isti organizacijski obrasci u organizacijamakoje su tehnoloki intenzivne kao u onima koje pripadaju granama koje sutehnoloki defanzivne i gde je vremenski raspon obnove sredstava za rad i


15/80


promene poslovnih procesa manji. Napokon, potrebno je shvatiti kakve suspecifinosti trita na kojemu organizacija deluje i kakve su temeljneodrednice ponaanja konkurencije. Rezultat ove faze trebala bi bitisveobuhvatna analiza celokupnog doprinosa ljudskog faktora, temeljnojposlovnoj misiji i viziji organizacije.

Razvoj politike upravljanja ljudskim resursima

Iako je krajnji rezultat stvaranja politike ljudskih resursa ponekad previeidealistika politika koja se ini udaljeno od stvarnog poslovnog procesa,kreiranje politike je vano iz razloga to postie proces razmiljanja oproblemima ljudskih resursa na formalan i eksplicitan nain te obavezuje svenivoe odluivanja u organizaciji kako bi se postigli zacrtani ciljevi.

Analiza prednosti, slabosti, prilika i prijetnji po ljudske resurse (SWOT

analiza)

Klasina SWOT analiza predstavlja alat koji se nalazi u kategoriji alata zastrateko planiranje koji interno analiziraju prednosti i slabosti organizacijekako bi se organizacija mogla odrediti prema eksternim uticajima (prilike opportunities, pretnje - threats). U ovoj fazi se analiziraju svi unutranji ispoljni uticaji koji mogu poboljati ili oteati postizanje ciljeva politikeupravljanja ljudskim resursima. Pri izvoenju ove analize potrebno je uzeti uobzir njihov uticaj na poslovne ciljeve te uticaj usvajanja novih tehnologija inestaice strune radne snage na tritu rada na funkcionisanje poslovnog

procesa. Takoe se procenjuju unutranje snage (strenghts) i slabosti(weaknesses), ime se obuhvataju svi pozitivni i negativni faktori jedneorganizacije.

Detaljna analiza raspoloivih ljudskih resursa

Ova analiza koncentrie se na korporativnu kulturu, organizaciju, zaposlene ipodsisteme upravljanja ljudskim resursima postavljajui situacijska pitanjavezana uz njihovo postojee stanje, cilj koji se eli postii te koje su razlike

izmeu sadanjeg realiteta i cilja koji se eli postii.

Identifikovanje kritinih pitanja u razvoju ljudskih resursa

Iako se teorijski mogu izneti discipline razvoja ljudskih resursa na koje jetradicionalno dat naglasak zbog njihove operativne vanosti i raspon posla


16/80


koji obavljaju, potrebno je prilagoditi politiku razvoja ljudskih resursastvarnim potrebama organizacije. Iz tog razloga nuno je usporediti poslovnustrategiju i ciljeve organizacije s rezultatima SWOT analize i s analizomraspoloivih resursa. Na taj nain identifikuju se kritini problemi koje jepotrebno reiti, odnosno ona pitanja koja imaju direktan uticaj na poslovnustrategiju. Inverznim postupkom potrebno je odgovoriti i na pitanje koja jecena izbjegavanja davanja odgovora na ta pitanja. Cilj ove faze jeidentificiranje podruja na koja je potrebno dati naglasak u upravljanjuljudskim resursima i primeni odreene politike njihovog razvoja.

Razvoj reenja

Za svaku kritinu taku potrebno je odrediti koju akciju generira na strani

rukovodstva. Ovo je vaan korak jer ljudi po prirodi preferiraju preduzimatikorake koji su im poznati umesto ispitivanja nepoznatih pojava. Meutim kodupravljanja ljudskim resursima vano je razmisliti o posledicama i ishodimapreuzimanja konkretnih koraka u budunosti. Pritom je dobro uzeti u obzirsve alate koje struka ima na raspolaganju - u upravljanju ljudskim resursimaesto se kao jedini alat istie poveanje kompenzacijskih nivoa, dok se upraksi mnogi problemi svode na obrazovanje ili poboljanje internekomunikacije.

Jednom kada je ovaj proces dovren, akcijski plan se moe prevesti u

korporativne ciljeve upravljanja ljudskim resursima, koji se zatim preslikavajuna postojeu organizaciju operativnih kadrovskih funkcija. To su primarno:

- razvoj i obrazovanje zaposlenika- razvoj rukovodstva- metodiko isticanje zasluga i uspjeha zaposlenika i poticanje izvrsnosti- nagraivanje zaposlenika- odabir i zapoljavanje kandidata- planiranje potreba za radnom snagom- interna komunikacija.

Akcijski plan mora biti razvijen oko pitanja koja su definisana kao kritina. Svizacrtani ciljevi moraju biti postavljeni jasno s datumima krajnjeg ispunjenja.Krajnji cilj razvoja strategije upravljanja ljudskim resursima je usklaivanjeciljeva koji se meusobno moraju podupirati: sastav nagraivanja imotivisanja zaposlenih trebao bi biti integriran sa sastavom treninga,obrazovanja i razvoja karijere.


17/80


3. FAKTORI I NJIHOV UTICAJ NA PRIMENU SISTEMALJUDSKIH RESURSA U POSLOVANJU

Strateka uloga menadmenta ljudskih resursa u organizacijama danas jeprihvaena gledite. Menaderi su svesni da je menadment ljudskihresursa , funkcija koja mora igrati bitnu ulogu u uspehu organizacije. On vienije samo ideja, ograniena usluga, dostupna samo veim strukturama isistemima. On je aktivni uesnik u svim stratekim planovima u preduzeimai kao takav mora ostati konkurentan, produktivan i efikasan.

Ipak da bi sistem ljudskih resursa funkcionisao kao takav, on se mora

odupreti raznim uticajima, pa ak i koegzistirati sa tim faktorima, jer ga onikao takvi definiu i konano odreuju. Kao glavni faktori koji utiu namenadment ljudskih resursa spominju se unutranji i spoljni faktori. Odunutranjih faktora (radna sredina) posebno znaenje imaju i najuticajniji su,sam oblik i vrsta menadmenta, veliina menadmenta, vrste upravljanja irukovoenja, poslovne strategije, tehnoloka opremljenost i organizacijskakultura organizacije. Kao spoljani faktori najee se pominju kulturadrutva u kome se nalazi i funkcionie organizacija, ekonomska sredina(faktori), institucionalni faktori (zakoni), trite rada, tehnologija itd.

3.1.SPOLJANJI FAKTORI

Na sadraj i nain funkcionisanja menadmenta ljudskih resursa znatno utiueksterni faktori iliti poznatiji kao spoljanji faktori. Ti faktori su brojni pa emonabrojati samo one najbitnije, jer kao to je poznato, ljudi kao glavni subjektisu teko merljivi i neobjanjivi, zbog stalnog kretanja, promena, naravno uedukativnom i razvojnom smislu. Na same, pa nazovimo ih tako, promeneljudi kao jedinki i drutva kao skupa jedinki, utiu spoljanji faktori, kojinaravno nisu jednaki za sva drutva. Jer jedinke kao komplikovane i osnovnestrukture, teke su za objanjavanje, a kamoli drutva, to nas navodi na toda postoje razni i razliiti faktori unutar svakog drutva, unutar svakeorganizacije, koji u kombinaciji jedni sa drugima ine jedinstvene forme,svojstvene samo svojim organizacijama. Ne postoje dve iste organizacije


18/80


unutar istog drutva, ime se dokazuju prednosti i vanosti spoljanjihfaktora na uticaj funkcionisanja menadmenta ljudskih resursa, jer su ipakljudi najvaniji element tog menadmenta.

3.1.1.Ekonomski sastav

Sam ekonomski sastav odreuje odnose izmeu ekonomskih subjekata iaktera ekonomske delatnosti, kao i ekonomske sastave koji su povezani sasa poslovnim ponaanjem i uspehom organizacija kako na globalnom,regionalnom i lokalnom nivou. Pri tome ekonomski sastav bitno odreujepristup poslovnim resursima, posebno pristup ljudima, poloaju i pravimazaposlenih, kao i pristup i praksu upravljanja ljudskim resursima. Samapretpostavka razvoja i pristupa ljudskim resursima zasniva se na privatnomvlasnitvu, slobodnom preduzetnitvu i tritu. Ekonomski sastav uvodi sveekonomske kriterijume svih aktivnosti i resursa, pa samim tim i ljudskihresursa. Administrativni sastav privreivanja i zatvorene ekonomije,obeleavaju neekonomski pristup resursima, pa naravno i ljudskim resursimai kao takve su jako neuspene. Takvi sistemi ne samo da ljude ne vide kaoresurs, a kamoli kao bitan resusrs, oni ih i devalviraju u praksi, iako ih uteoriji hvale i priaju o njihovoj vanosti. Posledica toga je da selekcija,zapoljavanje, nagraivanje, napredovanje , motivacija i druge aktivnosti

menadmenta ljudskih resursa ne podleu strunoj i adekvatnoj proceni, gdese ne otkriva njihov pravi doprinos, ni u organizaciji ni na tritu. Sam trinisastav ini ekonomsku uspenost i konkurentnost preduzea zavisnom odnjega, tj. zavisnom u smislu opstanka. On prisiljava preduzea da imajudrugaiji pristup svim resursima, inei da ti resursi, tanije ljudski resursibudu vaan ekonomski i razvojni resurs.

Logika analize cost-benefitgovori nam o tome da ljudi predstavljaju resurs ukoji se ne mora mnogo uloiti, ili ak sa minimalnim ili nikavim ulaganjima,mogu proizvesti ogromni ekonomski efekti. To nuno uvodi ekonomske

kriterijume u vrednovanje strunosti, znanja, kreativnosti, iz kojih proizilazibolji naini selekcije, nagtaivanja, edukacije i razvoja.

Vaan faktor u delovanju ekonomskih uticaja, u prvom redu ekonomskihsastava na menadment ljudskih resursa jeste strategija ekonomskograzvoja i ekonomska politika koja deluje na uslove privrede i ponaanjepreduzea, pa samim tim i na strukturu i potrebu za ljudima, specifinim


19/80


znanjima, vetinama i sposobnostima. Vaan faktor je ekonomska razvijenostdrutva koje namee veliki broj problema u svim sferama, pa tako i u sferiljudskih resursa. On posebno utie na ulaganje u ljude kako na nivoudrutva, tako i na nivou pojedinanih organizacija.

Mada bez obzira koliko odreeni ekonomski sastav (sistem) bio razvijen i dali on bio u razvijenoj ili u zemlji u razvoju, njegovi uticaji su brojni i razliiti,kombinacija je mnogo. Ekonomski sistemi mogu biti razliiti, npr. selektivni,motiviui, zatvoreni, da deluju demokratski, klasino kapitalistiki ilikombinovano. Na njih kao jake sisteme u svetu globalnih spajanja delujurazne meunarodne organizacije, Svetska trgovinska organizacija,Meunarodni monetarni fond, Meunarodna banka za obnovu i razvoj kao idrugi fondovi specijalizovani za finasijske globalbne, regionalne i lokalnepromene.

3.1.2.Institucionalni faktori

Institucionalni faktori se odnose na niz zakona kojima se ureuju razniaspekti poslovanja i stvaranja razliitih trgovakih i drugih vrsta drutava akoi njihvoi meusobni odnosi, od unutranjih odnosa (korelacija), svih poloaja iprava poslodavca i zaposlenih, prava i zakona koji se temelje na radu, avaan su okvir odnosa i ponaanja u organizacijama. Za menadmentljudskih resursa posebno je bitno radno zakonovodstvo, konkretno zakon oradu, jer on postavlja i utvruje sva pravila ponaanja u oblasti zapoljavanjai radnih odnosa, prava i obaveza zaposlenih, radnih mesta, sigurnosti i

zatite na radu, zdravlja zaposlenih, kao i nekih oblika nagraivanja(prekovremeni rad, noni rad, odmori). Razvijene zemlje imaju razraensistem radnog zakonodavtsva koje se sastoji iz konstantnog zahteva kojepostavlja pred organizacije i preduzea, a sve tose odnosi na menadmentaljudskih resursa. Generalna polazita mnogih zakona je zatita ljudi, kaopovelje o ljudskim pravima. Skoro sve evropske zemlje, imaju jako razvijenoradno zakonodavstvo, ali moglo bi se rei da u nekim stvarima to se tie tihtakona i prava, ipak prednjai Amerika, iako je zaptita radnika u toj zemljiznatno manja nego u zemljama Evrope. SAD ima fleksibilnije radno

zakonodavstvo sa bitnim naglaskom na zatitu ljudskih prava, koje prati krozzakone nove trendove i promene unutar drutva i organizacija. Primer toga jeprimena zakona protiv seksualnog uznemiravanja (mobing). Jer svakoneodobreno seksualno pribliavanje, zahtevi za seksualnim uslugama ili bilokoje drugo verbalno ili fiziko ponaanja koje u sebi ima seksualnukonotaciju, dovodi do seksualnog uznemiravanja. Seksualno uznemiravanje uradnim situacijama, ukljuuje situacije u kojima menader ili bilo koji


20/80


zaposleni, poanaanjem sa seksualnom intonacijom dovodi do neprijatnihsituacija, tj. koje dovode do eventualne smanjene radne efikasnosti, kaokrajnjeg produkta. Moram napomenuti da i kod nas je u skorije vremeuokviru naeg radnog zakonodavstava donet zakon o mobingu. Sada je samopitanje vremena koliko e ono doneti neke promene i rezultate, odnosnokoliko e promeniti neke drutvene devijacije u ponaanju koje su usaene unaem drutvu (diskriminacije ena na visokim radnim pozicijama).

Mnoge drave imaju posebne zakone o jednakim pravima zapoljavanja, jednakoj plati (bez obzira na pol), profesionalnoj rehabilitaciji, edukaciji,motivaciji, nagraivanju , borbi protiv diskriminacije (pri zapoljavanju) osobasa umanjenom radnom sposobnou, tj. invalida i hendikeprianih osoba. Takoe prava na privatnost unose mnogo promena i zabrana prizapoljavanju i intervjuisanju kandidata, kroz potovanje njihovih ljudskihprava i sloboda (prava na seksualno opredeljenje, prava na politikoopredeljenje itd.). Sam zakonski okvir deluje dosta kroz praksu samogmenadmenta ljudskih resursa, kroz konkretne aktivnosti vezane zazapoljavanje, sigurnost i zdravlje zaposlenih, plate i beneficije i naravnoprivatnosti. Da radno zakonodavstvo ostiglo najbolje mogue razultat,odnosno da bi bilo efikasno, mora koristiti, pa moemo ak rei da jeimperativ da koristi sva mogua svestaka dostignua i prakse vezane zaradna prava i obaveze zaposlenih, kao i njihove zatite. Posebna vanapodruja koja nisu dovoljno izuena i koja stvaraju problema u toj praksi, kodnas pa i u svetu, je da nisu dovoljno dobro razraena pravila, zakoni i

obaveze koji ine razliiti oblici angamana, ugovora i odnosa koji postojekako u svetu tako i u naim radnim organizacijama, kompanijam ipreduzeima (pr. skraeno radno vreme).

Zbog same vanosti ljudskih resursa kao i injenice da se u njima najviemanifestuju opta ljudska prava i obaveze, smatra se i prognozira da e urazvijenim zemljama biti jo vie vladine regulacije i kontrole poslodavaca,odnosno njihovog odnosa prema zaposlenima. U periodu 30-tih i 40-tihgodina, dolo je do oslobaanja kompanija i privreda od dravene regulacije ito je sve normalno funkcionisalo do 90-tih godina prolog veka, gde je

zatraena ponovna dravna kontrola i upravljanje, kao organa koji jedinomoe stati na put slobodne volje multinacionalnih kompanija, organizacija ipreduzea.

3.1.3.Trite rada


21/80


Trite generalno gledajui, a posebno trite rada, ini jedan vrlo bitan,uticajan faktor na ono to se dogaa u menadmentu ljudskih resursa uorganizacijama, vezano za pribavljivanje i osiguravanje kvalitetnih ljudi,njihovu selekciju, edukaciju i razvoj, motivaciju, vrste radnog angamana,kao i svako drugo ulaganje u ljude.

Savremeno trite karakterie dva bitna podruja:

1. konkurencija za potroae (proizvodi i usluge),

2. konkurencija za talente i strunjake, odnono ljude.

I jedno i drugo trite danas postaje globalno, odnosno lake je doi doproizvoda i usluga, pa tako lake je doi do ljudi, kao proizvoaaintelektualnih usluga. Pogotovu je veliki odliv mozgova iz zemalja u razvoju urazvijene zemlje. Poveavanjem konkurentnosti i neizvesnosti na tritudovodi do bitnih promena uloga ljudskih resursa, u smislu da je njihovoprisustvo i unapreivanje postalo jako bitno, pa ak i nezaobilazno. Jer sestavlja primat na kvalitetne, sposobne i visoko motivisane ljude, koji sukljuni faktor u proizvodnji proizvoda i usluga, borbe za potroae i opstanakna tritu. Takoe je bitno razvijanje i edukacija u organizacijama, kojedirektno ima uticaj na trite rada i pribavljanje onih ljudi ije se lineambicije poddaraju sa ambicijama i ciljevima odreene organizacije. Tuorganizacije privlae i pokuavaju da zadre kvalitetne, strune ljude italente.

Samo trite rada uspostavlja cenu rada, a u svetu pa i kod nas su jako bitnisertifikati, diplome, koje potvruju posedovanje odreenih znanja, vetina,sve u svemu kvalitet i cenu odreenih ljudi na tritu rada. Primer su diplomesa razliitih univerziteta u SAD koje na tritu rada imaju razliitu cenu i koje jame svojim nosiocima odreene plate, statuse u firmama, to u stvarisamo dodatno jaa konkurentnost univerziteta na tritu.

Vaan faktor trita rada jeste ponuda radne snage. Ona je povezana zademografska kretanja, trendove u obrazovanju itd. Mnogo zavisi od toga

kakva je ponuda odreenih strunjaka u odreenom trenutku na tritu.Nedostatak potrebnih strunjaka i znanja moe prisiliti organizaciju na itavupromenu strategije unutar nje. Tako da predvianje buduih trendova moeu veiikoj meri smanjiti taj problem i biti vaan segment u proceni iangaovanju ljudi. U mnogim razvijenim zemljama prognoze su veoma bitne igovore u kojoj meri moe doi do problema i kakav je realan nedostatakponude radne snage na tritu u odnosu na potranju. U razvijenim zemljam


22/80


javlja se nedostatak strunjaka i potrebne radne snage, odnosno neophodnihznanja i strunosti. Novi trendovi, kako kod nas tako i u svetu govore oporastu potrebe strunosti i znanja. Dolazi do opteg smanjenja potreba zanekvalifikovanim i operativnim radom, a poveanjem za strunim radom.radnike e zameniti maine, dok se msatra da e biti sve vea potreba zamenaderima, strunjacima, naunim i tehnikim znanjima, generalnoporastu u podruju intelektualnih usluga. Novi trendovi e imati velikekonsekvence za za ukupnu praksu menadmenta ljudsih resursa, jer e doido velikog deficita potrebnih ljudi na tritu rada. U tim uslovima organizacijemoraju razvijati nove tehnike i strategije kako bi privukle, osposobil izadrale ljude. U savremeno vreme koriste se usluge tzv. lovaca na talente,koji mogu biti ili untar organizacije koja ima potrebu za strunjacima iliposebne firme koje se angauju u svrhu nabavljanja takvih potebnih resursa.ei je ovaj drugi sluaj, tj. sluaj unajmljivanja firmi i usluga sa strane koje

je poznatije pod imenom outsourcing, koje se smatra da je jeftinija pa akmoda i efikasnija. Mnoga svetska preduzea i kompanije daju studentimastipendije za kolovanje, stvaraju razne programe motiviranja i drugo.

Meutim visoka nezaposlenost kod nas, stvara veliki privid obilja radnesnage, koje naravno ima negativan efekat na praksu menadmenta ljudskihresursa, kao i odnos prema ljudima u mnogim preduzeima. Jer est pritisakza strah od gubitka radnog mesta i irenja prie i dogme da je svakozamenjljiv, stvara negativan uticaj na zaposlene, koji se ostvaruje krozkontrolu zaposlenih i smanjivanje ulaganja u ljude. Visoka nezaposlenost

moe samo da pokae da nedostaje veliki broj strunjaka, tj. menadera kojisu prikladno obueni i obrazovani za sve savremenije uslove i trendoveposlovanja. Naravno treba imati na umu da odreenja znanja zastarevajuposle jednog perioda, pa samo odreene organizacije i preduzea koja susvesna toga i svesna ulaganja u ljudske resurse, mogu postii zavidnerezultate na tritu i odupreti se sve jaoj konkurenciji.

U naem sluaju veilka nezaposlenost i velika ponuda rada dovodi do toga dapreduzea vode kvalitetniju politiku ljudskih resursa, diu kriterijume,poveavaju strogost selekcije kako bi obezbedili najkvalitetnije mogue ljude

i naravno u zavisnosti od politike edukacije organizacije, uloili najmanjemogue resurse uz najvei mogui dobitak, ali moram napomenuti da tonaravno nije sluaj i praksa svih preduzea (cost-benefit).

3.1.4.Kultura drutva


23/80


Kultura drutva kao spoljanji faktor uticaja na sistem menadmenta ljudskihresursa, predstavlja komuniciranje i razumevanje, nain ponaanja i voenjaposlovanja, a u novije vreme je postao jedan od vodeih istraivakihprocesa. Pojmovi kultrune razlike, upravljanje kulturnim razliitostima,postaju deo svakodnevnog, a ne samo teorijskog menadmenta. Tako daupravljanje razliitostima postaje sve bitniji faktor u ostvarivanjukonkurentske pozicije organizacija. Globalizacija koja ceo svet pretvara ujedno globalno selo u kome je poslovanje i komuniciranje sa ljudima iz drugihkultura postalo uobiajeno, zahteva svakodnevno uee menadera. Bitnostkulture se ogleda i u tome da, mnogi gubici i poslovni promaaji se moguvezati iz jednostavnog nepoznavanja kulture neke zemlje sa kojom sepregovara, tanije nepoznavanje kulturnih razlika i mehanizama, nainmiljenja, ponaanja, poslovanja, sistema vrednosti, potreba. Line kulturnevrednosti projektuju kao kulturne vrednosti drugoga i tako dolazi do

problema i zabuna. Takvim olakim shvatanjima kulture u istoriji je dolazilo domnogih poslovnih nesporazuma, gubitaka ugovora, poslova, trita itd. Zatose prikljuivanje kulture generalnom menadmentu, pa i samommenadmentu ljudskih resursa smatra bitnim, kako iz samog uticaja kulturena menadment , do naina organizovanja, poslovnog ponaanja ikomuniciranja, koji su veoma bitni za ekonomski razvoj i saradnju. Kako jerekao Drucker, nije toliko vano ta menaderi rade ve nain na koji to rade,i da to moe biti potpuno drugaiji pristup. Zato je jedan od osnovnihosnovnih izazova po njemu, sa kojim se suoavaju menaderi u zemljama urazvoju, nai i identifikovati delove vlastite kulture i istorij koji mogu bitiosnova dobre upravljake kulture.

Podruje na koji kultura ima najvie uticaja jeste menadment ljudskihresursa. Jer osnovni resursi i subjekti ovog menadmenta su sami ljudi sazbirom svih svojih vrednosti, stavova, jezika, religija, stepena ekonomskograzvoja itd. To je ono to ih odvaja od ostalih grupa. Iz ovoga moemoutvrditi da je kultura skup vrednosti u kojoj su utemeljeni ciljevi, vrednosti,kao i sva dozvoljena i nedozvoljena ponaanja. Moda i najprimerenijudefinicuju kulture je dao Hofsted koji je rekao da je kultura kolektivnoprogramiranje svesti koje razlikuje lanove jedne grupe ili kategorije ljudi od

druge. Ipak moda najkrucijalnija stvar je da sr same kulture inevrednosti. Kultura ima razliite nivoe na kojima je moemo posmatrati,drutveni, regionalni, grupacijski, odnosno svaki ovek pripada nekoj grupi udrutvu i kroz to mentalno programiranje on stvara svoje vrednosti i stavove.

Sama kultura ima presudan uticaj na menadment ljudskih resursa i to jerkuturne vrednosti su osnova za razvoj institucionalnog okvira ljudskih


24/80


resursa, jer se vrednosti normalizuju i pretvaraju u zakonske norme. Zakoni oradnim odnosima kao i drugim aspektima odnosa poslodavaca i zaposlenihsu bitno uslovljeni kulturom. Kultura btino utie na obrazovanje i u samoulaganje u isto. Takoe utie i na sastav i nain obrazovanja, kao i na tokoliko lanovi drutva i zaposleni smatraju obrazovanje bitnim faktorom iiniocem napredovanja, dobrog ekonomskog i socijalnog statusa i poloaja udrutvu. U kulturno razvijenim drutvima kultura bitno utie na sam ljudskikapital kojim drutvo raspolae. Kultura je bitno povezana i sa ekonomskisastavom i sistemom, kao i ekonomskim razvojem. Bogate i razvijene dravesu vie u stanju da unaprede svoje kolske sisteme i samim tim direktnoutiu na kulturu celoga drutva. Same kulturne karakteristike utiu na nainna koji se menaderi ponaaju prema svojim saradnicima i zaposlenima.Govori o njihovoj percepciji o tome koliko su prikladne razliite prakse samogmenademnta ljudskih resursa, to direktn utie na nain selekcije,

obrazovanja, napredovanja, naina otputanja, radnih odnosa, naine imehanizme pregovaranja, kao i naine i sistem nagaraivanja. Kulturaodreuje i bitno utie na stil i ponaanje menadera, kako on doivljavadruge ljude i sebe u komunikaciji, kako procenjuje situacije i probleme, kakopristupa reavanju problema, kako ocenjuje ta je etino a ta nije, kakovodi, kordinira i kontrolie zaposlene. Sve to bitno utie na ukupan pristup ifunkcionisanje menadmenta ljudskih resursa. Kultura drutva znaajnoodreuje osnovne aspekte opteg menadmenta, i to kroz razvijanje ukupnihodnosa koji se razvijaju kroz komunikaciju izmeu poslodavca i zaposlenih.

esto ovaj model pa makar u sluaju naih preduzea nije relevantan, kakozbog nedostatka kulture unutar samog drutva tako i do nekih manjihhijerarhiskih injenica unutar istog. Godine izoptenosti iz svetskihtrgovinskih tokova su ipak ostavili velike tragove na naem drutvu, pasamim tim i na poslovnoj kulturi u okviru naih preduzea. Iako zapostavljeni,ubrzanim koracima se vraamo u svetsku koloteinu, trudei se da svetsketrendove prevedemo u nae uslove, prema naim mogunostima.

3.2.UNUTRANJI FAKTORI RADNA SREDINA

Pod unutranjim faktorima ili radnom sredinom podrazumevamo celokupnostmaterijalnih faktora i drutvenih odnosa u kojima ljudi ostvaruju radnu iostalu aktivnost. Materijalni faktori obuhvataju fizike i tehnike uslove radnesredine, a drutveni odnose izmeu ljudi na radu. Sa naunom tehnikom


25/80


revolucijom nastale su krupne promene u radnoj sredini. Nasuprot ranijojprirodnoj sredini, koja je odgovarala predindustrijskoj proizvodnji, sada seformira sve vie tehnika sredina. Radei ovek uspostavlja razliite veze iodnose sa tehnikom i drugim ljudima unutar same organizacije i u takvimkorelacijama i odnosima dolazi do raznih odnosa i produkata, naravnozavisno od kombinacije faktora unutranjih faktora, tj. radne sredine. Ipakpod uslovima radne sredine moemo podvesti dva glavna uslova - fizikeuslove radne sredina i drutvene uslove radne sredine.

3.2.1.Fiziki uslovi radne sredine

Moda i najvaniji fiziki uslov radne sredine su klimatski uslovi(vazduh,temperatura, vlanost) i uslovi koji deluju na ovekova ula (osvetljenje,

boja, buka, umovi, vibracije). Glavna karakteristika ovih faktora je da bitnoutiu na kretanje uinka i produktivnosti rada, na radnu sposobnost, stepenzanimanja, povrede na radu itd. Klimatski uslovi radne sredine ine fizikeosobine vazduha koji okruuju radnu sredinu. Oni se jo nazivaju mikroklima.Sastav vazduha u radnoj sredini koji bi treba da bude idealan u radnoj sredinitrebalo bi da ima sastav vazduha 21 % kiseonika, 79 % azota. Svakoodstupanje od ovakvog sastava vazduha predstavlja zagaenost vazduha.Usled zagaenosti vazduha dolazi do smanjenja produktivnosti rada, zamora,malaksalosti, opadanja radne sposobnosti, hroninih oboljenja respiratornihorgana itd. Smatra se da je dovoljno 7-10 kubnih metara vazduha po radniku.

3.2.1.1.Temperatura vazduha

Kada govorimo o temperaturi vazduha u radnom prostoru, ona esto neodgovara normalnoj temperaturi ovekovog organizma ili je nia ili je via.Radei, organizam sam stvara i oslobaa odreenu toplotu u okolinu. Navisokoj temperaturi intezitet vitalnih organa se poveava. Ukoliko je spoljatemperatura nia od temperature organizma, tako on mora da gubi vie

toplote nego to je normalno proizvodi, onda e on poeti da je proizvodi ivie. Zbog toga je potebno temperaturu radne sredine prilagoavati. Tamogde je nemogue zbog tehnolokih karakteristika proces rada koriste serazna sredstva zatite. Smatra se da je optimalna temperatura za laki radoko 18, za srednji napor, odnosno rad se umerenim pokretima oko 15, a zateak rad, sa dinaminijim pokretima oko 13 stepeni po Celzijusu.

3.2.1.2.Vlanost vazduha


26/80


Vlanost vazduha se ocenjuje prema koliini vodene pare koju sadri u sebi.Ukoliko je ona vea utoliko e vie moi da sadri vodene pare u sebi iobrnuto. Nedovoljna vlanost vazduha stvara poremaaje u organizmu idovodi do lakih oboljenja. Poveana vlanost uz poveanu temperaturu,oteava znojenje i psreava hlaenje organizma, a poveana vlanost uzsnienu temperaturu, smanjuje otpornost organizma i dovodi do raznihoboljenja (grip, nazeb, reumatina, asmatina oboljenja). Zbog toga trebaobezbeivati normalnu vlanost vazduha. Smatra se da je najpovoljnijarelativna vlanost vazduha izmeu 35% i 55%, odnosno da je maksimalnoodzvoljena donja granica 30 %, a gornja 70%.

Uslovi koji deluju na ovekova ula su brojni, a u najznaajnije spadajuosveteljenje, boje, buka, umovi i vibracije. Osvetljenje predtsavlja veomavaan faktor radne sredine. Ovo zbog toga to sve profeisionalne aktivnosti uveoj ili manjoj meri, zahtevaju uee ila vida. Neprilagoeno svetlo delujene samo na vid, ve i na psiholoko stanje oveka i preko toga naproduktivnost, povrede na radu. Najbolje je ako postoje mogunosti da serad odvija uz dnevno svetlo. Meutim, poto to nije mogue obezbediti svudai uvek, mora se koristiti i vetako svetlo. Smatra se da se granice potrebnejaine svetla kreu izmeu 10 i 200 luksa. Naravno to sve zavisi od prirodeposla. Konstantnost svetla je nepohodna. Ukoliko nje nema, dolazi donaprezanja oka, zamaranj zbog akomodacije i opadanja produktivnosti ibezbednosti na radu.

3.2.1.3.Boje

Boje su uskoj vezi sa osvetljenjem prostorija. Kao faktor radne sredine onedeluju dvostruko svojim fizikim osobinama i emotivnim dejstvom kodradnika. Svetle boje vie reflektuju, a manje apsorbuju svetlost, to se onekoriste za unutranje, mranije zidove prostorija. Takoe se koriste i zafarbanje spoljnih zidova kua u toplim krajevima. Obrnut je sluaj sa tamnimbojama. Eotivno dejstvo boja sastoji se u tome to tople boje kao to surecimo crvena, uta, narandastadeluju uzbuujue i stimuli, dok hladnebojekao to su zelena, plava, siva. ljubiasta deluju smirujue.

3.2.1.4.Buka i vibracije

Buka, um i vibracije su nuan i gotovo redovan pratilac svakog industrijskograda. Kao posledice ovoga delovanja nastaju brojne fizioloke i psiholoke


27/80


promene kod radnika, a dolazi i do opadanja produktivnosti rada i porastapovreda na radu. Fizioloke-psiholoke promene se manifestuju kroz zamor,unutarnju napetost, neraspoloanje, nesanicu, nervozu, a u krajnimsluajevima nastaju psihika i nervna oboljenja, tea oteenja sluha liinastanak totalne gluvoe. Buku mnogo tee podnose psihiki i labilne osobe.Uticaj buke utie na opadanje produktivnosti i poveanje stepenapovreivanja zbog toga to ona dekoncentrie radnike, smanjuje mozapaanja, onemoguava normalno komuniciranjei sporazumevanje. Uticajbuke je naroito izraen u preduzeima miinogradnje, graevinarstva itekstilne industrije. Jedinica za merenje inteziteta buke je decibel. jainabuke se kree od 0 do 130 db. Buku esto prate potresii vibracije radnepovrine koje izazivaju maine na kojima, ili sa kojima se radi. Zbog vibracijase smanjuje produktivnost rada i to direktno preko smanjivanja vida,preciznosti pokreta radnika, a dolazi i od prerane pojave zamora.

3.2.1.5.Muzika uz rad

Jo od najranijih stadijuma razvitka drutva ovek se sluio muzikom kaosredstvom za stimulisanje radne sposobnosti, a posebno kolektivne. Dodananjih dana su se ouvale pesme o radu koje su se prenoslie kroz vekove etelake, zidarske,beraa groa itd. Jo i tada je otkriveno da muzikapredstavlja preventivno sredstvo protiv prekomernog zamora, odnosno kaorelaksacija samog organizma. Istraivanja su pokazala da se bolji rezultati

postiu uz muziku nego bez nje. SMatra se da se negde proizvodnjapoveava za 6 - 11 % zahvaljujui emitovanju muzike za vreme rada. Takoeje utvreno da je znaajniji uticaj muzike u ranijim asovima. U odreenimistraivanjima je pokazano da dve teine radnika eli muziku za vreme rada,a da jednoj treini svejedno da li e biti muzike ili ne ( rezultati istraivanjasprovedena 1943. godine u radu Muzika u industriji). najnovija istraivanjapokazuju da ak i ve broj radnika negde od 80% - 95% za primenu muzike uproizvodnji, a dje samo mali broj izriito protiv muzike , oko 1 %. Najveiefekat muzike je u sluajevima gde su radne operacije jednostavne i

automatizovane do te mere, da radnici mogu da ih obavljaju ak irazgovarajui meusobno. I obrnuto, kretaivni rad, koji zahteva velikupsihiku koncentraciju, razmiljanja i udubljivanja, uspenije s eodivja u tiini,u odsustvu svih spoljnih nadraaja, pa u tom smislu i muzike. Tu muzikamoe da deluje ak i tetno. Pored toga ona se ne moe primeniti ni u onojproizovdnji gde postoji velika razuenost radnih mesta. Moe da se desi daradnici ak i ele muziku ali da ona ne utie znaajno na efekte radnog


28/80


vremena, odnosno na proizvodne rezultate. Pri korienju muzike treba voditirauna o preferenciji radnika, intezitetu, ritmu, trajanju, rasporedu i vrstimuzike. Preferencija radnika u pogledu izbora muzike mogu se utvrditianketom. Time se ispituju elje radnika, a na osnovu njih se pravi program.Ritam muzike mora da bude to pribliniji ritmu osnovnih radnih pokreta,kako ne bi dolo do neeljenih posledica i smetnji usled pogrenog tempa.Ritam muzike treba se menjati u toku radnog dana. Poeljno je pri krajuradnog vremena odnosno u fazi umora, dati ivahnu muziku, sa netonaglaenijim ritmom, koja moe malo da osvei, relaksira, da kompenziraumor. u pauzama je poeljno emitovati muziku, a u periodima umora iiscrpljenosti dinaminiju. Nije poeljna ni suvie jaka muzika jer smeta, nisuvie tih muzika- jer u tom sluaju radnici se napreu da uju to takoemoe da ih dekoncentrie, da smeta pri radu. Radnici treba da uju muziku,ali ne da je prate, da se ne udubljuju, da ne uivaju u njoj. Raspored muzike

je najpovoljniji ako se ona daje povremeno u toku radnog vremena.Neprekidna muzika zamara i iritira. Istraivanja pokazuju da je najbolje akose muzika emituje 3 -4 puta u toku radnog vremena, radnog dana saintervalima od 10 do 20 minuta. Na jedan ili dva sata pre pauze koja seobino daje sredinom radnog dana, poinje da opada efektivnost rad, usledpoveanih procesa proizvodnog umora. U tim periodima je poeljno emitovatidrugu vrstu funkcionalne muzike umirujuu. Predfinalna muzika poinje dase emituje pri kraju radnog vremena, na 10 15 minuta pre kraja i traje jo5-510 minuta po zavretku radnog vremena.

Prilikom primene muzike u cilju humanizacije rada i efektivnijeg korienjaradnog vremena, treba voditi rauna o njenoj pogodnosti jaa ili slabija pozvuku, bra ili sporija po ritmu, meovita ili jednobrazna po anru.

3.2.2.Drutveni uslovi radne sredine

Pod meuljudskim odnosima na radu podrazumevamo celokupni sistem

meusobnog komuniciranja i ophoenja ljudi u obavljanu odreenihdrutvenih i radnih zadataka. Upravo taj cilj delatnosti i u vezi s njimrazraeni sistem podele rada, povezuje ljude i jedinstven kolektiv. Zbog togasu odnosi ljudi na radu, pre svega, zvanini, poslovni. Meutim, kako u nekuradnu oragnizaciju dolaze ljudi da rade iz istih geografskih i socijalnih sredina poznanici, komije, prijatelji, roaci, to it odnosi imaju obeleja i privatnih,linih odnosa. tu drutvenu klimu nekada karakteriu odnosi kohezije,


29/80


jedinstva, drueljublja, saradnje i solidarnsti, a nekada nestrpljivost,antagonizam, zavist i sukobi.

3.2.2.1.Formalni meuljudski odnosiKvalitet odnosa ljudi na radu odreen je brojnim faktorima. Neki od njih suekternog, drugi internog karaktera. U eksterne faktore spadaju: karakterdrutveno ekonomskog sistema, nivo privredne razvijenosti, stepenrazvitka nauke i obrazovanj, mentalitet ljudi, porodini odnosi, stambeneprilike, kao i sotale karakteristike sredine iz kojih radnici potiu odnosno ukojima ive istrijske, nacionalne, klasne, politike. Unutranji faktori odnosameu ljudima su takoe vrojni. Tu spadaju: sistem upravljanja odnosnoodluivanja u radnoj organizaciji, sistem rukovoenja, sistem informisanja i

komuniciranja, sistem kotrole, sistem odgovornosti, kadrovska politika iuopte mogunosti napredovanja, karakter linosti radnika i rukovodioca,sastav radne grupe injen kodeks ponaanja, uticaj drutveno politikihorganizacija u radnoj sredini, karakter fitikih uslova radne sredine.

Pod meuljudskim odnosima u najirem smislu, podrazumevaju se odnosiizmeu ljudi. Oni se ostvaruju u svim sferama i oblicima drutvenog ivota:na radu, u politici, obrazovanju, kulturi, sportu, u okviru porodice, klase,nacije itd. Meuljudski odnosi (Human Relations) predstavljaju posebanpristup prouavanja odnosa ljudi na radu. Ta koncepcija je nastala i nroito

se razvila u SAD u, da bi je kasnije preuzele gotovo sve zapadne,industrijski razvijene zemlje. Zemlje u razvoju meu kojima je i Srbija, seznatno kasnije ukljuila u te procese i znatno kaska za ostalima.

Nastanak koncepcije meuljudskih odnosa vezuje se, kako je objanjeno, zaRetlisbergera i Mejoa (Roethlisberger 1933, E. Mayo 1945) i njiovaistraivanja u Western Electricu u . Oni su jo tada dokazali da postojinesumnjiva veza izmeu meuljudskih odnosa i produktivnosti rada. Od tadaljudski odnosi postaju lek za sve industrijske bolesti. Vrena su brojnaistraivanja u domenu meuljudskih odnosa, sa razliitih stanovita i

pristupa. Dva su se pristupa posebno odvojila od ostalih, jedno je stanoviteproduktivnosti, a drugo je kliniki pristup. Kada govorimo o produktivnosti tuse ostvaruju svojevrsna manipulacija. Sa ljudima se postupa kao sa stvarima.Cilj te teorije je da prikrije osnovne suprotnosti koje postoje izmeu rada ikapitala, radnika i vlasnika kapitala, odnosn njihovih zastupnika, menadera.Tu se tei to veim proizvodnim rezultatima. Drugi pristup je kliniki pristup,a on se esto kombinuje sa prethodnim pristupom. Oni koji koriste taj


30/80


pristup, zapravo polaze od saznanja koja daje klinika psihologijaopostupanju sa ljudima u organizaciji. Klinika psihologija, nastoji da otkrijeuzroke flukutacije i koflikta na radu, nastoji da ih sukladi, da stvori odnosesaradnje i razumevanja izmeu ljudi i povoljnu klimu na radu. Krajnji ciljsvega toga je poveanje efikasnosti radne grupe.

3.2.2.2.Sistem upravljanja

Sistem upravljanja u radnoj organizaciji prestavlja veoma irok okvir zastruktuiranje meuljudskih odnosa. Od karaktera tog sistema zavisiekonomski i socijalni poloaj ljudi, pa epma tome i meuljudski odnosi idrutvena klima na radu. Sistem upravljanja u radnoj organizaciji odreen jekarakterom globalnog drutveno politikog sistema. Poto je taj sistem

razliit: privatno svojinski, dravno kapitalistiki, dravno socijalistiki,samoupravni, to i meuljudski odnosi nastaju kao njihov izraz.

3.2.2.3.Sistem odluivanja

Proces odluivanja, u teoriji i praksi, shvata se na dva naina: ue i ire. Uuem smislu, podrazumeva izbor jedne od alternativa i donoenja odluke otom izboru. U irem smislu, odluivanje se shvata kao sloen proces koji sesastoji od niza aktivnosti na pripremi, izvrenju odluk, kao i kontroli toga

procesa. Ali bez obzira na to kako e odluivanje biti shvaeno, stoji injenicada je taj proces dosta sloen. I to pre svega zbog velikog broja faktora isubjekata odluivanja kao i zbog postojanja pluralizma interesa i potrebenjihovog artikulisanja, usklaivanja, tj. realnog velikog broja kombinacija kojesamo odluivanje ine nepredvidivo.

Prilikom pripremanja i donoenja odluke u preduzeima subjekti odluivanja,moraju uzimati u obzir , kao to smo ve spomenuli, itav niz faktora koji uraznim kombinacijama, pa ak i u malim promenama redosleda, stvaraju iodreuju tok odluivanja i rezultate odluka. Ti faktori su ili faktori podsticanja

na donoenje odluke ili faktori ogranienja. Faktori odluivanja predstavljajuosnovne elemente svakog procesa odluivanja. Moda i nekako loginapodela tih faktora unutar preduzea bi bila na spoljanje i unutranje faktore.

Spolajnji faktori esto predstavljaju faktor ograniavanja. Ipak razvojemnauke i sistema odluivanja uveliko se revitalizira uticaj ovih faktora, tako dapreduzee i na njih moe uticati u odreenoj meri. U ove faktore ubrajamo


31/80


prirodne uslove, trite, drutveno-ekonomski sistem zemlje, razvoj nauke iostale spoljanje faktore. Tako, da bi preduzee, kaosietm opstalo inapredovalo, ono mora da donosi odluke koijm se prilagoava delovanjuspoljanjih faktora, bilo da neutralie njihovo negativno ili da podstiepozitivno dejstvo.

Unutranji faktori odluivanja deluju unutar preduzea. Na ove faktore samopreduzee moe da utie. Menja ih i potinjava njihovo delovanje potrebamapreduzea. Po svom karakteru unutranji faktori odluivanja mogu bitisubjektivni i objektivni.

Unutranji subjektivni faktori obuhvataju sastav radnog kolektiva,organizaciju rada i upravljanje, distribuciju odgovornosti, motivisanost zaodluivanje, formalne i neformalne grupe, primenu naunih dostignua napodruju rada, sistem raspodele dobiti i plata itd. Untranji faktori bi bili vrsta

delatnosti, veliina preduzea, raspoloivost i kvalitet sredstava i ostaliobjektivni faktori. Svaki od ovih faktora odluivanja ima razliiti uticaj naodluivanje u preduzeu bilo po karakteru delovanja, intezitetu, vremenu iliprostoru. Ako se ne obuhvati neki od faktora, koji je relevantan za odereenopodruje odluivanja, unose se u proces odluivanja elementi nesigurnosti irizika. Takoe odvajanjem manje bitnih faktora odluivanja skaruje secelokupni proces odluivanja.

Poznato je da se sistem odluivanja sastoji iz niz postupaka iradnji koje jeneophodno preduzeti da bi se realizovao taj proces. Globalno

gledano,osnovne faze toga procesa su: 1) incijativa, 2) priprema odluke, 3)donoenje odluke, 4) izvrenje odluke, 5) kontrola. Meutim ralanjivanjeodluivanja na pojedine faze je uslovno. Svaki od tih faza sadri niz aktivnostii bitno je da svaki proces odluivanja mora da sadri najmanje bar navedenefaze.

Inicijativa je prva faza u procesu odluivanja, ona podrazumeva nekolikoaktivnosti, kao to su identifikovanje prolema, traenje reenja i avanjepredloga za njegovo reavanje. Jer, za kvalitetno odluivanje nepohodno jeda postoje i dobre inicijative. Zato je potrebno podsticati incijativu kod svihzaposlenih a posebno kod rukovodioca. to je iri krug ljudi koji podstiuincijativu to je i potencijalno vei njen kvalitet. Meutim kod nas kako zbogniskog stepena znanja: drutveno-ekonomskih, organizacionih, a posebnotehniko-tehnolokih, zaposleni i ako oseaju problem esto nisu u stanju daga definiu, a poseno ne mogu da ponude reenje, zbog ega se estopasiviziraju i povlae u sebe. To sve naravno utie na opadanje morala, na


32/80


motivaciju, kao i zadovoljstvo poslom i konano na same rezlutateposlovanja.

Priprema odluke je faza koja je od izuzetnog znaaja, jer pripremanje odlukepredstavlja veoma sloen i odgovoran zadatak. Od toga zavisi kako e taj

zadatak biti reen, zavisi brzina, kvalitet i racionalnost proces odluivanja.Pripremu odluke vre struni organi, rukovodei organi i njihovi organi. Uokviru ove faze imamo vie aktivnosti koje su krucijalne za ovu fazu, a to su :izrada plana pripreme odluke, prikupljanje relevantnih injenica, analiza iselekcija informacijai najzada samo predlaganje izabranog reenja, naravnouz navoenje argumenata.

Donoenje odluke je moda i najznaajnija faza u procesu odluivanja. On jetoliko znaajan da se proces donoenja odluke naziva odluivanjem u uemsmislu. U ovoj fazi sujekti odluivanja vre izor jedne od ponuenih

alternativa, po tome donose odluku. Duina trajanje ove faze zavisi od nizafaktora a pre svega od pripreme sastanka, od pripremljenosti sujekata kojitreba da donese odluku, vreme odluivanja, voenja samog procesaodluivanja. Na kvaliteta i racionalnost proces odluivanja u znaajnoj meriutie i sama linost koja vodi sastanak.

Kontrola odluke zaokruuje proces odluivanja u organizaciji rada. Kontrolomse vidi realnost i kvalitete proces odluivanja, putem povratnih informacija.

3.2.2.4.Sistemi, metodi i stilovi rukovoenja

Sistemi, metodi i stilovi rukovoenja jako utiu na karakter meuljudskihodnosa. Pod sistemom rukovoenja podrazumeva se nain organizovanjafunkcije rukovoenja, tj. nain uspostavljanja odnosa izmeu rukovodioca iizvrioca kao i izmeu pojedinih rukovodilaca. Uglavnom postoje dva osnovasistema rukovoenja: 1) linijski, 2) funkcionalni. Linjski ija je osnovnakarakteristika u tome da svaki lan kolektiva moe imati samo jednogneposrednog rukovodioca. Funkcionalni ija je osnovna karakteristika da

jedan lan kolektiva moe imati dva ili vie nposrednih rukovodilaca, priemu svaki od njih rukovodi njegovim radom.

Svaki od ovih sistema ima svoje nedostatke i prednosti. U praksi se birajedan od njih u zavisnosti od konkretnih uslova sredine i untranjih faktora,broja zaposlenih, strukture i sloenosti poslovanja.


33/80


Linijski sistem rukovoenja je najstariji sistem rukovoenja, pa se zbog veegbroja nedostataka u odnosu na prednosti sve vie naputa. Kod ovog sistemarukovoenja koletiv ima samo jednog pretpostavljenog rukovodioca od kogaprima uputstva i nareenja. Svaki radnik je potinjen samo jednom, viemrukovodiocu. Meutim njegove prednosti su te da je on jednostavan i jasan.Odgovornosti se lako utvruju, a odluke se jednostavno sprovode. Sistemlako moe da reaguje na nepredviene situacije. Ipak sistem je jako krut, uzto on potcenjuje znaaj specijalizacije. Jer se od svakog rukovodioca zahtevauniverzalnost, to je u stvarnosti jako teko pronai. Jo jedan nedstatak jeda sistem ne povezuje se dovoljno, ve ga ine vie manje ili vie nezavisnihtela, to dovodi i do znatnih gubitaka u vremenu i brzini poslovanja (buisnessresponse). Osnovni problem je prevelika koncentracija vlasti u linostiglavnog rukovodioca, kao i mogunosti njene zloupotrebe.

Funkcionalni sitem rukovoenja predstavlja suprotnost prethodnom sistemu,a kao njegova osnovna katakteristika je to on nastoji da iskoristi strunaznanja i sikustva pojedinca. Kao i prethodni sistem i on ima svoje prednosti inedostatke. Kao prednost se najee spominje korienje specijalizacija urukovoenju, koja dovodi do vee preciznosti. Korienjem specijalizacija jemogueno lake pronalaenje potrebnog kadra, jer je lake nai specijalistenego univerzaliste. Kao njegovi nedostaci najee se spominju da je ovajsistem dosta sloen i komlikovan za praktino ostvarivanje. Takoe dolazi doslabljenja autiriteta rukovodioca, pojave neodgovornosti , nedisciplineislabljenje radnog morala.

Poto i linijski i funkcionalni sistem rukovoenja imaju odreene prednosti inedostatke, praksa je pokazala da se najbolji rezultati postiu njihovimkombinovanjem. Tako je nastao kombinovani sistem rukovoenja.

Osnovu meovitog sistema ini linjski sistem koji se dopunjuje korienjemtzv. tabova odnosno grupa strunjaka. Tu imamo dva osnovna elementa -tab i liniju. Linija je osnova povezivanja, a tab je samo dopuna. tabovinemaju pravo nareivanja, ve samo savetodavnu ulogu. I pored ovogkominovanja i ovde imamo i prednosti i nedostatke. Osnovne prednosti su da

postojanjem tab sistema rukovoenje dobija na elastinosti, postaje gipkije.Odluke rukovodioca se donose uz konsultovanje strunog tima te one postajusnanije, zrelije, autoritativnije. Ipak nedostaci ni ovde nisu izostavljeni. Samiizvrioci meaju miljenje i savete tabasa nalogom rukovodioca, to dovodido neadekvatnog izvravanja zadataka. Takoe dolazi do slabljenjaodgovornosti u itavom kolektivu, ak u praksi dolazi do preplitanja


34/80


nadlenosti, pa i do sukoba izmeu naredbi rukovodioca i strunih saveta imiljenja srunog taba.

Pod metodima rukovoenja podrazumevamo nain na koji rukovodiociodluke organa upravljanja pretvaraju u zadatke lanova kolektiva. To je nain

na koji rukovodioci, na osnovu raspoloivih ovlaenja izdaju naloge,usmeravaju i koordiniu rad svojih saradnika. U praski se sreu, uglavnom triosnovna metoda rukovoenja: metod prinuda, metod paternalizma i metodubeivanja. Metod prinude odgovara autokratskom rukovodiocu. On sezasniva na razliitim prinudnim sredstvima i merama, koje rukovodilac korsitida bi obezedio efikasno izvravanje zadataka. Metod paternalizma odgovaraleberalnom rukovodiocu. Njegova sutina je u tome to se rukovodilac rine zapotrebe podreenih, ali za uzvrat trai njihovu poslunost i odanost. On sesmatra ocem organizacijem i nastoji da pridobije i vee za sebe sve svojepodreene , oezbeujuii im odreene moralne i materijalne beneficije.Metod ubeivanja odgovara demokratskom rukovodiocu. Njegova sutina inirukovodioca da pazliitim postupcima(prigovori, sugestije, argumenti) ubedipodreene da je neophodno i korisno izvravanje postavljenih zadataka.

Kada govorimo o stilovima rukovoenja, mislimo na tri osnovna oblika:autokratski, demokratski i liberalni. Kod autokratskog rukovoenja,rukovodilac dri sve u svojim rukama. On ima apsolutnu vlast i trai slepu ibezuslovnu poslunost. On je jedini subjekt, a svi ostali su objektirukovoenja. Gui sve inicijative zaposlenih i protiv je bilo kakvih promena.

Demokrastki stil rukovoenja se zasniva na saradnji rukovodioca salanovima radne grupe. On ne donosi odluke sam. U to se ukljuuju svilanovi grpue. Oni diskutuju, predlau, odluuju. Demokratski rukovodilacsamo ne izdaje nareenja, ve se trudi i da uje miljenje i sugestije ostalihlanova. Stil individualne slobode (liberalni ili lassez - faire stil). Ovde jeuloga rukovodioca svedena na minimum. To je rukovoenje bez rukovodioca.Rukovodilac ima koordinirajuu ulogu. lanovima grupe je ostavljenapotpuna sloboda u izboru naina za izvrenje zadataka.

Sledei bitni elementi su osnovne funkcije rukovoenja, koje predstavljaju

skup poslova, koje oavaljaju rukovodioci radi koordinacije i poveanjaefikasnosti ta dva elementa. Postoje pet osnovnih funkcija: 1. planiranje(planiranje razvoja rada i kadrova), 2. organizovanje (organizovanje rada,delegiranje i paspodela poslova, stimulisanje radnika), 3. utvrivanje isprovoenje kadrovske politike (prijem, obuka, zatita i napredovanje), 4.koordinacija i komuniciranje sa radnicima, 5. kontrola i vrednovanje rezultatarada. Planiranje je znaajna funkcija rukovoenja kojom se odreuje ta e se


35/80


raditi kao i ko, kada i kako e to uraditi. Planiranjem se prvo odreuju ciljevi,a potom se svaki cilj ralanjava na radne zadatke. Organizovanje obuhvatasistemaizaciju poslova, definisanje strukture i sloenosti rada, utvrivanjepotrebnih znanja i radnih sposobnosti radnika. Kadrovskom politikom seuvruje kadrovski potencijal kao osnova radne i poslovne efikasnosti. Ukolikonema dovoljno radnika po broju i strukturi moraju se primati koje trebaobuavati ili uvoditi prekovremeni rad radnika to izaziva dodatne problemeoko njihovog angaovanja, motivisanja, plaanja. Koordinacijom ikomuniciranjem se razmenjuju poruke izmeu radnika i rukovodioca.Kontrola i vrednovanje rezultata rada svakog zaposlenog predstavljaju jednuod najsuptilnijih aktivnosti iz domena funkcije rukovoenja. Korektna ipravovremena kontrola njihovog rada im samopouzdanje, omoguava im dashvate kvalitet svoga rada.

U organizaciji postoje razliiti nivoi rukovoenja. Tri su osnovna najvii,srednji i nii. Svaki od njih ima specifianu ulogu u obezbeivanjufunkcionisanja organizacije i svi su meusobno povezani. Svaki od njih imaspecifinu ulogu u obezbeivanju funkcionisanja organizacije i svi sumeusono povezani. Svaki nivo rukovoenja odnosno rukovodioca imaodreeni stats, prava i odgovornosti.

Najnii nivo rukovoenja ostvaruje operativne zadatke i direktne kontakte saneposrednim izvriocima. Zato se i naziva izvrno ili operativno rukovoenjeili operativni menadment. Srednje i velike organizacije imaju veliki broj

takvih operativnih rukovodilaca. Zbog sloenosti njihovog rada javlja sepotrea za formitranjem vieg nivoa rukovoenja. Tako nastaje srednji nivorukovoenja, koji obuhvata, uglavnom, sektore slube ili odeljenja.Koordinaciju i ntegraciju nieg i srednjeg nivoa rukovoenja ostvaruje viinivo rukovoenja - vrhunski ili top menadment. Pored toga vii nivorukovoenja odreuje staretgiju i politiku razvoja organizacije. Najviirukovodioci su spona izmeu preduzea i drutva. U teroiji i praksi se sreurazliiti nizivi za pojedine nivoe rukovoenja. Kod individualnog rukovoenjaobino se koristi termin - generalni direktor, predsednik ili direktor za topmenadment. Za srednji nivo rukovoenja najee se susreu termini -

direktor, potpresednik ili upravnik. Kod najnieg nivoa rukovoenja koriste setermini - direktor, ef ili poslovoa.

Savremeni sve sloeniji i sve tei uslovi poslovanja koje se ostvaruje u sveotrijoj konkurenciji, trae da se pri najviem nivou rukovoenja (topmenadment), angauju pojedini strunjaci, pa ak i timovi eksperata iji je


36/80


zadatak da pomau rukovodstvu u reavanju pojedinih prolema ili ukoncipiranju novih programa.

U sukoj vezi sa sistemima, metodima i stilovima rukovoenja je i rasponrukovoenja. U najkraem, pod tim se podrazumeva broj podreenih kojima

moe da rukovodi jedan rukovodilac. Pod njim se podrazumeva brojpodreenih kojima moe da rukovodi jedan rukovodilac. Pri tome se ne mislisamo na broj podreenih koji su formalno lanovi odreene rande grupe, vei na sve one koji mogu doi u radni kontakt odnosno imaju pristuprukovodiocu kroz povremene i privremene personalne relacije. Neki supokuali da utvrde taj broj matematiki precizno. Tako se dolo do saznanjada se taj optimalan roj kree od 5-10 osoa, po jednom rukovodiocu. Tosaznanje je tako iroko prihaveno da je postalo neka vrsta dogme. Velikibroj auto je upozoravao da se to ne moe tako slepo prihvatiti, da se na tomora gledati elastinije. Ipak taj broj zavisi od niza faktora, jer to je viinivo, raspon rukovoenja je ui. to se sputa nivo rukovoenja, iri seraspon rukovoenja. Tu je bitna konstatacija, da se sa aritemtikimpoveanjem broja osoba kojim jedan rukovodilac rukovodi, geometrijskipoveava broj stvarnih i potencijalnih veza i odnosa izmeu rukovodioca ipodreenih, kao i meusobno izmeu zaposlenih. Kao osnovni faktori kojiodreuju raspon rukovoenja spominju se jo i kvalitet i sposobnostrukovodioca, kvalitet i sposobnost podreenih, karakter posla koji grupaobavlja, metod i stil rukovoenja, stavovi i politika preduzea, drutveno-ekonomski sistemi itd.

3.2.2.5.Sistemi informisanja i komuniciranja

Informisanje je specifian drutveni odnos, elmentarna potreba ljudi i uslovkolektivnog ivota. Od kada postoje ljudi postoji i potreba meusobnoginformisanja, kominiciranja. Ljudi su oduvek imali potrebu da jedni drugimaneto saopte, kau, da se meusono obavets eo neemu. Zato jeinformisanje sastavni deo ivota ljudi. Osnovna pretpostavka za pravilnofukncionisanje sistema poslovanja je objetivna,adekvatna i pravovremenainformacija. Informaciju ne treba svoditi na samo prost podatak, jer je ona

mnogo vie od toga. POdatak je element od koga se gradi informacija. Ciljinformacije je da prui odreeno saznanje o pojavi, da omogui zauzimanjeodreenog stava, da podstakne na odreenu akciju ili da je zaustavi. Efektiinformacije su razliiti: ekonomski, drutveni i psiholoki. Ekonomski efektiinformisanj ogledaju se kroz ispunjenje osnovnih ekonomskih principa -produktivnosti, ekonominosti i rentabilnosti. Informisanje je deo poslovnepolitike. Drutveni efekti informisanja se ogledaju kroz razvoj drutvenog


37/80


sistema kroz demokratizacije i humanizaciju meuljudskih odnosa. Psiholokiefekti informisanja ispoljavaju se kroz injenicu da se efikasniminformisanjem kod ljudi stvara oseaj sigurnosti, samopouzdanja, drutvenogpriznanja.

Pod sistemom informisanja u preduzeima podrazumevamo organizovanproces oavetvanja lanova, pojedinaca, grupa o svim pitanjima od znaajaza funkcionisanje njihove organizacije.

Da bi se ostvario cilj informisanja odnoso da bi bio to adekvatnije prenetsadraj i poruka informacije onome kome je namenjena, moraju biizadovoljeni odreeni principi:

- Princip relevantnosti podrazumeva obuhvatanje odgovarajuih, adekvatnih,pravih podataka. Pre svega, onih podataka, koji ukazuju na sutinu, na

osnovni sadraj, kao i na dimenziju odreene pojave.- Princip istinitosti je jean od najvanijih. Za njega je bitno da su podacistvarni, istiniti, da relano prikazuju pojavu.

- Princip tanosti je u uskojvezi sa prethodnim. On ga dopunjuje ikonkretizuje. Dok se princip istinitosti odnosi na kvalitet, princip tanosti seodnosi na kvantitet podataka.

- Princip potpunosti je suko povezan sa principom relevantnosti i dopunjujega. Njegova sutina je u tome da se o pojavi daju svi relevantni, a ne samo

neki podaci.

- Princip javnosti je sadran u prethodnom. Oni su komplementarni. Najbolji

Documents

IMplementacija menadzmenta ljudskih resursa u organizaciji poslovanja