Il Dentista di successo - danieleberetta.comdanieleberetta.com/libro/estratto-il-dentista-di-successo.pdf · Il manuale di sopravvivenza per il dentista. IntroduzIone Sono un dentista

Il DentIsta DI successoSconfiggere burocrazia e low coSt

lavorando in un ambiente poSitivo e Stimolante

Copyright © 2014 ENGAGE EDITORETUTTI I DIRITTI RISERVATI

Daniele Beretta

INDICE

INTRODUZIONE

CAPITOLO I : Dentisti e dentisti

CAPITOLO II : Impresa e successo in odontoiatria

CAPITOLO III : L’imprenditore, l’azienda e il dentista

CAPITOLO IV : Il coraggio del dentista

CAPITOLO V : Vision e leadership

CAPITOLO VI : Il marketing in odontoiatria

CAPITOLO VII : Azioni di marketing in odontoiatria

CAPITOLO VIII : La crescita

CAPITOLO IX : La squadra

CAPITOLO IX : I collaboratori

CAPITOLO IX : Tempo e denaro

CAPITOLO IX : L’organizzazione del lavoro

Risorse formative per incrementare fatturato ed utili dello studio dentistico

L’autore

Altri testi e materiali Engage Editore

Cappello sx

4

Cappello dx

5

Il dentIsta dI successo

6

Dentista: fermati un momento, è ora di cambiare strada.Il dentista del nuovo millennio: tra professione e impresa.

Il manuale di sopravvivenza per il dentista.

IntroduzIone Sono un dentista over 50. Ho sempre fatto il dentista libe-ro professionista e ne sono fiero. Esperienze fuggevoli nella medicina di base, nella medicina convenzionata con il SSN e nella specialistica ambulatoriale mi hanno fatto capire, istin-tivamente, che gli Enti dove lo Stato detta le regole non erano adatti alla mia indole. Da qui la scelta della libera professione che potevo organizzare in modo più consono alle mie attitu-dini.

Accanto all’interesse per la clinica odontoiatrica e al perse-guire, con la massima dedizione possibile, la cura dei pro-blemi dei pazienti, ho sempre avuto la percezione di come l’odontoiatria costituisse una branca anomala della medicina per la sua complessità organizzativa. Una forte passione per gli aspetti preminentemente pratici e concreti del lavoro mi ha presto avvicinato ad una materia importantissima: l’er-gonomia stomatologica; materia che vanta insigni studiosi italiani tra cui Galbiati, Rasia dal Polo e, soprattutto, Carlo Guastamacchia che ho seguito come “il” maestro e che tut-tora chiamo così. Dallo studio della materia e dalla sperimentazione continua “sul campo” – la sala operatoria –ho ricavato una specifica esperienza in tema di organizzazione del lavoro da cui sono discesi alcuni articoli pubblicati su riviste di settore.

Così, un po’ alla volta, sono stato più volte invitato a eventi congressuali e a corsi di formazione organizzati da associa-zioni di categoria e società scientifiche per parlare a colleghi e a membri dello staff – assistenti e segretarie – di specifi-ci argomenti legati al modo di rendere più efficienti le varie


7

funzioni dello studio dentistico.È da queste esperienze formative che, nel corso degli anni, ho colto, nei colleghi, una crescente inquietudine su nume-rosi problemi di gestione di difficile soluzione o che mai si erano posti in precedenza con tale potenza. Ne cito alcuni tra i più pressanti: la gestione delle persone che fanno parte dello staff dello studio, la riduzione inaspettata e consistente dei margini di guadagno, la grande difficoltà a comunicare con il paziente e la onnipresente “crisi” economica che sembra senza soluzione di continuità dalla fine degli anni ’80.

Un minimo spirito di osservazione nel corso del tempo è sufficiente per cogliere una lenta, ma progressiva e radicale modificazione della cultura, dei comportamenti e dell’eco-nomia nella società italiana. Modificazioni che non possono non avere conseguenze per ogni impresa, grande, media o piccola che sia, e, naturalmente, per chi esercita una libera professione come un dentista.La sola ergonomia stomatologica e una formazione di base nella gestione di uno studio dentistico risultano perciò inade-guate per il controllo dei nuovi problemi che si sono venuti a creare a seguito delle radicali modificazioni della nostra società e del nuovo e fluidissimo quadro economico.

Per questi motivi, peraltro già evidenti a metà degli anni ’90, se si fossero osservati con attenzione i primi segnali di evo-luzione dei costumi, ho intrapreso un nuovo ciclo di studio e ricerca volto a comprendere l’organizzazione delle piccole e medie imprese (PMI) azzardando l’ipotesi che uno studio dentistico fosse, a tutti gli effetti e con tutti i distinguo del caso, una piccola impresa.Si è trattato di un percorso decisamente arduo perché molto diverso da quello cui è normalmente preparato un dentista. È stato molto difficile, per me, trovare il coraggio di rivedere molte cose sulla conduzione dello studio per assimilarlo a una impresa, ma è anche stato fonte di grandi soddisfazioni il constatare che, molto spesso, i nuovi principi funzionava-


8

no benissimo e di questo sono grato a Paolo Ruggeri che mi ha attivamente aiutato in tutto questo impegnativo cammino. Posso così dire che è proprio in questi studi e in queste ricer-che che ho colto possibili soluzioni ai potenti problemi che hanno sollevato i colleghi. Forse, in questi principi, è anche possibile trovare la stra-da, sicuramente impervia, per attraversare questo periodo di globale crisi economica.

Il libro che segue è una sintesi di questi studi e di queste ricerche e quindi delle cose che ho imparato, sperimentato e collaudato nel mio studio. Ho cercato di preparare un te-sto utilizzabile e semplice per permettere ad ogni dentista di orientarsi meglio in un contesto di cui si sono persi i limiti e gli assi cardinali di riferimento. Naturalmente, senza alcuna pretesa di essere esaustivo visto che la situazione evolve così rapidamente che molto sarà ancora da dire su questi temi. Il dentista, per sua natura, è istintivamente refrattario alla ge-stione imprenditoriale del suo studio. L’ho potuto constatare le innumerevoli volte che ho frequentato e visitato studi di colleghi. Con le più svariate motivazioni il dentista non si dedica e non intende dedicarsi alla gestione.

C’è chi ne fa una mera questione di matematica e dice: “Non capisco nulla di numeri e di conti. Ho una bravissima segre-taria che se ne occupa e vedo che mi basta”. C’è chi ne fa una questione di abitudine: “Non ho mai avuto bisogno di pensare a queste cose e non ne avverto alcuna necessità”. Ci sono colleghi che ci hanno provato ma, data la comples-sità della materia, hanno visto frustrati i loro sforzi: “Capi-sco che dovrei gestire meglio la mia attività, ma è veramente troppo difficile” e si tirano indietro. Vi sono anche coloro che adducono motivazioni pseudo-etiche dicendo: “Un dentista è un professionista della salute e giammai dovrebbe dedicarsi ad attività caratteristiche del


9

commercio o dell’imprenditoria”. Con questi colleghi si deve anche stare attenti a come si parla quando ci si riferisce agli ospiti dei nostri studi: rigorosissimamente “pazienti” e guai a nominarli “clienti”. Vi sono anche coloro che respingono a priori qualsiasi attivi-tà gestionale perché: “Sono 2000 anni che i dentisti fanno i dentisti senza bisogno di altro. Questa storia della gestione sa di moda del momento”. Questi colleghi sono informatissimi sui costi (elevati) delle consulenze esterne di cui, comunque, non si servono mai e non provano neppure a pensare che po-trebbero gestirsi lo studio da soli.

Vi sono, anche, coloro che vorrebbero cimentarsi e appro-fondire la materia. Potremmo dire che ci sono dei potenziali ottimi manager della propria attività professionale, che han-no enormi difficoltà nel reperire le informazioni e a formarsi una cultura specifica nella gestione dello studio. A differenza che in altre realtà nazionali, come gli Stati Uniti, in Italia è, comunque, veramente difficile farsi un’esperienza in ambito gestionale. Questi colleghi, ad un certo punto, si demotivano per la frustrazione di non avere riferimenti autorevoli e con-tinuativi.

Vi sono, infine, colleghi che, respingendo a priori l’ipotesi di dedicarsi in prima persona al management del proprio studio, lo hanno delegato ad altri. Così troviamo segretarie o assi-stenti, quando non siano addirittura mogli e compagne, nel ruolo di decisori del futuro dell’attività, con enormi rischi quando queste persone non abbiano una specifica preparazio-ne teorica e pratica.Rarissimi sono coloro che si avvalgono di un management di professione che, naturalmente, ha un senso solo quando il volume dell’attività è di una certa dimensione.

Purtroppo la constatazione è ovvia: il dentista non riesce a immedesimarsi in questa parte fondamentale della professio-ne che è la gestione.

10

I NUOVI CONDOTTIERI

1

PARTE

A

COME LIMITIAMONOI STESSI

11

1A

PAR

TE

11

il Dentista Di successo

Dentisti e Dentisti

Il dentista, per sua natura, è istintivamente refrattario alla gestione imprenditoriale del suo studio. L’ho potuto consta-tare le innumerevoli volte che ho frequentato e visitato studi di colleghi. Con le più svariate motivazioni il de\\\ntista non si dedica e non intende dedicarsi alla gestione.

12

Dentisti e Dentisti

CA

PiT

ol

o1

Il dentIsta dI suCCesso

13

C’è chi ne fa una mera questione di matematica e dice: “Non capisco nulla di numeri e di conti. Ho una bravissima segre-taria che se ne occupa e vedo che mi basta”. C’è chi ne fa una questione di abitudine: “Non ho mai avuto bisogno di pensare a queste cose e non ne avverto alcuna necessità”. Ci sono colleghi che ci hanno provato ma, data la comples-sità della materia, hanno visto frustrati i loro sforzi: “Capi-sco che dovrei gestire meglio la mia attività, ma è veramente troppo difficile” e si tirano indietro. Vi sono anche coloro che adducono motivazioni pseudo-etiche dicendo: “Un dentista è un professionista della salute e giammai dovrebbe dedicarsi ad attività caratteristiche del commercio o dell’imprenditoria”. Con questi colleghi si deve anche stare attenti a come si parla quando ci si riferisce agli ospiti dei nostri studi: rigorosissimamente “pazienti” e guai a nominarli “clienti”. Vi sono anche coloro che respingono a priori qualsiasi attivi-tà gestionale perché: “Sono 2000 anni che i dentisti fanno i dentisti senza bisogno di altro. Questa storia della gestione sa di moda del momento”. Questi colleghi sono informatissimi sui costi (elevati) delle consulenze esterne di cui, comunque, non si servono mai e non provano neppure a pensare che po-trebbero gestirsi lo studio da soli.

Vi sono, anche, coloro che vorrebbero cimentarsi e appro-fondire la materia. Potremmo dire che ci sono dei potenziali ottimi manager della propria attività professionale, che han-no enormi difficoltà nel reperire le informazioni e a formarsi una cultura specifica nella gestione dello studio. A differenza che in altre realtà nazionali, come gli Stati Uniti, in Italia è, comunque, veramente difficile farsi un’esperienza in ambito gestionale. Questi colleghi, ad un certo punto, si demotivano per la frustrazione di non avere riferimenti autorevoli e con-tinuativi.

Vi sono, infine, colleghi che, respingendo a priori l’ipotesi di dedicarsi in prima persona al management del proprio studio,


14

lo hanno delegato ad altri. Così troviamo segretarie o assi-stenti, quando non siano addirittura mogli e compagne, nel ruolo di decisori del futuro dell’attività, con enormi rischi quando queste persone non abbiano una specifica preparazio-ne teorica e pratica.Rarissimi sono coloro che si avvalgono di un management di professione che, naturalmente, ha un senso solo quando il volume dell’attività è di una certa dimensione.

Purtroppo la constatazione è ovvia: il dentista non riesce a immedesimarsi in questa parte fondamentale della professio-ne che è la gestione.

Eppure le motivazioni etiche non mancano. Sappiamo che uno studio ben gestito è capace di erogare prestazioni di qua-lità ad un gran numero di persone. La salute è un bene trop-po prezioso perché ne possa usufruire solo una parte della popolazione. Se poi la qualità delle cure è anche elevata, si dovrebbe far di tutto affinché se ne possa giovare la più larga fetta di popolazione possibile. Il solo mezzo noto per eseguire una vasta quantità di cure di qualità alla popolazione è di gestire al meglio lo studio. Questo concetto è veramente difficile da far proprio e biso-gna fare uno sforzo per capirne il valore. Se è possibile realizzare trattamenti odontoiatrici che miglio-rano la qualità della vita delle persone, bisognerebbe consen-tire a tutti di usufruirne. Ma per fare questo ci vuole orga-nizzazione. E l’organizzazione va prima creata e poi gestita. Il concetto da far proprio è che un’organizzazione ben gestita somiglia molto ad un’attività imprenditoriale.

Trovo molto triste incontrare colleghi dalle capacità cliniche straordinarie, capaci di eseguire trattamenti di altissimo va-lore che hanno gli studi vuoti, guadagnano veramente poco e sono incapaci di modificare le cose. Per questi dentisti sa-rebbe facilissimo giovarsi dell’applicazione delle regole im-prenditoriali, ma non appena proponi loro una tale soluzione,


15

scattano le solite risposte: “Sono attività che non mi si addi-cono. Le lascio ad altri”. E continuano a vivere male. Ed è un vero peccato … .

Trascurare la gestione dello studio per motivi di pigrizia o di principio è, oggi, un vero e proprio suicidio.

Tanti tipi di dentistiIl quadro dell’intera odontoiatria italiana è estremamente va-riegato e articolato. Vi sono microstudi dove esercita il denti-sta da solo e ve ne sono altri che hanno l’aspetto e la struttura organizzativa di una vera e propria clinica con decine di sale operatorie e centinaia di persone alle dipendenze.In termini di fatturato, vi sono micro-attività che fatturano meno di 20.000 euro l’anno e altre che, nello stesso periodo, superano i 5 milioni di euro. Anche rispetto alla distribuzione territoriale è possibile rico-noscere un diverso livello organizzativo: se è sufficiente un solo studio dentistico ─ magari molto piccolo e praticamente monopolista ─ in una comunità di montagna, completamente diversa può essere la situazione nel centro di una metropoli dove si possono trovare studi dentistici in ogni isolato. Dal minimo al massimo esiste una continuità senza salti o gradienti facilmente identificabili. In altre parole: ogni studio è una realtà a se stante.

Cominciamo con il suddividere tutte le realtà odontoiatriche in quattro gruppi principali in funzione delle caratteristiche operative del dentista. Le caratteristiche operative costituiscono l’atteggiamento, il modo o la sensibilità con cui viene esercitata la professione.

Riconosciamo:1. Dentisti che esercitano in via accessoria2. Dentisti classici3. Dentisti evoluti4. Dentisti esploratori


16

Ho usato aggettivi come classico, evoluto ed esploratore sen-za darvi alcuna connotazione di merito. Si tratta solamente di aggettivazioni che semplificano la memorizzazione ed evi-denziano diversi stili nelle modalità di esercizio della pro-fessione. Tutte le categorie hanno la loro ragione di esistere e tutti i dentisti che vi fanno parte sono stati capaci di interpretare la professione con il giusto rapporto etico tra medico e paziente.

1- I DENTIsTI ChE EsERCITANO IN VIA ACCEssORIA.Si tratta di coloro che esercitano l’odontoiatria come attività accessoria di altra attività sanitaria. In questo gruppo rien-trano molti medici ultracinquantenni che accanto alla loro attività primaria di medico di base, di specialista ambulato-riale o di medico ospedaliero, esercitano l’odontoiatria come seconda attività. La cosa è possibile per un limitato numero di medici iscrittisi all’Università prima del 1980. La resa economica dell’odon-toiatria esercitata come attività accessoria è interessante per “arrotondare” lo stipendio della prima attività.

Il successo di questo modello operativo è strettamente legato alla possibilità di scambiare pazienti tra le due attività che, perciò, si alimentano reciprocamente.

Questo numeroso gruppo di dentisti è destinato spontanea-mente a ridursi fino a scomparire del tutto quando i medici con la doppia iscrizione all’Albo dei Medici e a quello de-gli Odontoiatri andranno in pensione. Ciò accadrà in un arco temporale di qualche anno al massimo, e non oltre il 2025. Già ora possiamo dire che questo gruppo di dentisti occupa una nicchia di mercato non particolarmente significativa per volume e non merita particolari cenni se non che, in partico-lari situazioni di contesto territoriale, anche queste attività costituiscono motivo di concorrenza con altri studi di diversa organizzazione.


17

Per i nostri ragionamenti ci interessano molto di più i tre gruppi che seguono, caratterizzati dai dentisti che esercitano l’odontoiatria in modo esclusivo.

2- I DENTIsTI CLAssICISono quei medici, in genere ultracinquantenni, che hanno sempre esercitato l’odontoiatria in modo definibile classico (riferendoci in questo all’odontoiatria dell’epoca d’oro: dalla metà degli anni ’60 alla metà degli anni ’80). Si tratta di una quota numericamente importante dei dentisti italiani: poco meno della metà.

I tratti tipici che rappresentano le modalità di esercizio pro-fessionale del dentista classico sono le seguenti:• Il rapporto medico paziente è molto orientato alla sempli-

cità relazionale. I ruoli di medico e di paziente sono benchiari a entrambi gli attori. È il medico che decide cosa èbene per il paziente.

• La principale modalità di reclutamento della clientela è at-traverso il soddisfacimento di una richiesta di urgenza.

• Il modello di lavoro è basato sulla quantità e meno sullaqualità dei trattamenti.

• Viene privilegiata la pratica alla teoria.• Lo studio è organizzato in modo caratteristico: sale d’atte-

sa affollate, appuntamenti brevi (solitamente contenuti in30 minuti), molte medicazioni intermedie, poco persona-le dipendente ─ di solito un’assistente factotum ─ agendasemplice, una o due sale operatorie dove i pazienti si avvi-cendano uno dopo l’altro.

• I trattamenti sono molto semplici ed efficaci. Non sono diroutine i trattamenti parodontali, spesso neppure quelli dimantenimento, l’implantologia e la protesi complessa.

• Non si fanno che raramente trattamenti di prevenzione,trattamenti di estetica del sorriso, e il richiamo periodicodei pazienti.

• Molti utilizzano l’amalgama d’argento per effettuare le ot-turazioni, cioè un metodo semplice, rapido ed efficace per


18

curare le carie.• I denti molto compromessi vengono estratti per evitare

cure di recupero complesse e costose. • In genere, il rapporto qualità prezzo delle prestazioni è

buono e per questo viene preferito soprattutto da adulti, an-ziani e pensionati.

• La redditività di questi studi è sempre stata ottima combi-nandosi una bassa incidenza di costi e un’elevata produtti-vità del dentista.

Dal punto di vista territoriale sono diffusi in tutti i contesti, dalla città alla campagna, ma tendono percentualmente a es-sere più frequenti nei contesti di periferia, di campagna e di montagna.

Tra le caratteristiche più caratterizzanti del dentista classico c’è la consuetudine di avere più studi in territori limitrofi. Due, tre e anche quattro studi dove esercitare in giorni diversi della settimana. Dato l’enorme lievitare dei costi di gestione e di tassazione si tratta di un’impostazione anacronistica.

Il dentista classico non ha molto tempo da dedicare all’ag-giornamento professionale preferendo tenere aperto lo stu-dio. Se, da una parte, l’aggiornamento professionale è ridotto all’osso, dall’altra, il dentista classico ignora quasi completa-mente l’aggiornamento in tema di gestione dello studio e non ne è, invero, minimamente interessato.

Questo tipo di dentista è, in assoluto, quello che più sta sof-frendo. Contribuiscono alla sofferenza il contesto economico generale ma, soprattutto, l’evoluzione della domanda di trat-tamenti.

Come si diceva nell’introduzione, la cultura e le esigenze dell’italiano si sono modificate parecchio dagli anni ’70 e ’80 e la salute, in particolare quella della bocca, ha subito


19

un evidente evoluzione verso la prevenzione e i trattamenti di qualità.

La sensibilità verso la propria persona è cresciuta a ran-go di prima necessità, compresa la cura della bocca e del sorriso.

Ovviamente, un dentista di tipo classico, è diventato un’op-zione poco interessante quando il mercato offre alternative più allettanti e in linea con i tempi.Non solo, ma anche la relazione con il paziente si è evoluta. Oggi il paziente partecipa alle scelte terapeutiche e gradisce avere margini di decisione sulle terapie cui viene sottoposto. Margine decisionale cui il dentista classico è poco disponi-bile.

Il dentista classico ha vissuto per decine di anni senza coglie-re come cambiava la nostra società ed ora, costretto ad aprire gli occhi in un contesto divenutogli inspiegabile, si trova in grandi difficoltà.

Da medico, mi permetto di formulare una prognosi per i den-tisti classici: la sopravvivenza è segnata.

Unica efficace formula vincente rimane ancora il famigerato rapporto qualità/prezzo, ma solo fino a quando non vi sarà qualcuno capace di far meglio. E già ora molti centri cosiddetti “low cost” stanno facendo di meglio dei dentisti classici.

3- I DENTIsTI EVOLuTISono compresi in questo gruppo i dentisti che hanno affron-tato la professione in modo parecchio diverso dal precedente: • Si tratta di medici che si aggiornano moltissimo e la loro

pratica clinica raggiunge, in alcuni casi, l’eccellenza. Sono


20

questi gli studi che si avvalgono della collaborazione di colleghi superspecialisti: l’ortodonzista, il pedodonzista, l’implantologo, il protesista, il chirurgo estetico.

• In questi studi è sempre attivo un servizio di mantenimento della salute orale con uno o più igienisti laureati.

• Lo spettro delle prestazioni erogate è vasto e di livello me-dio-alto in tutte le branche.

• Oltre ad essere aggiornati, cercano di organizzare il lavoro per funzioni e, se il contesto di sviluppo lo consente, assu-mono tutto il personale di cui c’è necessità.

• Molti di questi studi sono organizzati in modo molto fun-zionale e alcuni hanno conseguito la certificazione di quali-tà che dovrebbe assicurare un elevato livello di competenze organizzative.

• La modalità più importante di reclutamento dei pazienti av-viene attraverso il passaparola e il soddisfacimento di una richiesta di urgenza riveste un ruolo marginale nell’acqui-sizione dei pazienti.

• Questi studi sono ottimamente organizzati per adeguarsi alle esigenze di salute in evoluzione nella popolazione e sanno accoglierne le richieste.

• Ovviamente, le tariffe praticate sono decisamente più alte di quelle del dentista classico.

Tenuto conto dell’elevata incidenza dei costi fissi, in partico-lare del personale, la redditività è percentualmente più bassa che nel caso precedente. Ma anche considerando questa re-lativa bassa redditività percentuale, questi studi hanno rap-presentato la migliore forma organizzativa per ottenere un grande successo.

Avere uno studio evoluto ha significato veramente, per molti dentisti, possedere un’attività capace di dare grandi soddisfazioni sia per i risultati clinici che per quelli eco-nomici.


21

Questa modalità di lavoro è stata la mia prediletta dal primo giorno in cui ho avuto uno studio. Con onestà, devo dire che, purtroppo, margini di evoluzione ulteriori non ce ne sono più.

Una volta che lo studio ha raggiunto un buon parco pazienti ed è ben “funzionalizzato”, in modo che tutti i membri dell’e-quipe abbiano un ruolo e che sappiano lavorare al meglio, non ci sono ulteriori margini di sviluppo. Come nel caso precedente, la pressione esercitata dal con-testo esterno riesce comunque, anche se meno facilmente, a scalfirne l’operatività. Anche questi studi soffrono della crisi economica e, non po-tendo ridurre le tariffe, vedono contrarsi il volume dei tratta-menti praticati o sono costretti ad aderire a convenzionamen-ti con i cosiddetti terzi paganti.

Appare chiaro che qualcosa nel modello operativo del denti-sta evoluto non riesce ad adattarsi al nuovo contesto.

Il dentista evoluto ha fatto propri degli assiomi* cui crede in modo assoluto e sui quali ha “costruito” il suo modello orga-nizzativo. Purtroppo, alcuni di questi assiomi sembrano non possedere più il valore che hanno avuto in passato.

Per esempio, l’assioma: “La qualità ripaga sempre nel tem-po” è ormai superato. Non è vero che un trattamento di qualità, clinico e di servizio al paziente, sia sufficiente per la fidelizzazione. Oggi un pa-ziente considera la qualità di un trattamento come un default minimo e scontato. Il suo normale ragionamento è: “Io pago queste cure con soldi buoni e il minimo che mi aspetto è che le cure siano buone”. Inoltre, il servizio, il cosiddetto custo-mer care, me lo aspetto perché “Di dentisti ce ne sono tanti e se non mi tratti bene ti saluto”.

* Assioma è un principio generale che si dà, per evidenza ed indimostrabilità, come premessa ad un ragionamento. Appare tanto vero da rendere superfluo cercare di

dimostrarne la validità.


22

Oppure l’assioma: “Mantieni sempre lo stesso personale per farlo crescere e per dare al paziente gli stessi punti di riferi-mento nel tempo” non è più vero e, anzi, ostinarsi ad appli-carlo rappresenta addirittura un rischio. Non è vero che una squadra in pianta stabile cresce di profes-sionalità nel tempo. È più probabile che, senza un continuo e sistematico apporto di energia e di volontà che può diventare pesantissimo, ci si stanchi e tutto il gruppo si attesti su livelli di lavoro di mera e noiosa routine. Inoltre al paziente non interessa assolutamente nulla di tro-varsi per l’intero corso della vita davanti alla stessa segreta-ria se non per un fuggevole saluto. Quello che gli importa è essere curato bene, in un ottimo contesto di relazione umana e di comprensione e di essere trattato come una vera e unica persona. Tutte queste attenzioni valgono per il paziente indi-pendentemente dal fatto che la squadra sia la stessa o cambi nel tempo.

Esiste una caratteristica comune ai dentisti classici e a quelli evoluti: entrambi sono molto concentrati sull’attività clinica. Si tratta di un’attenzione quasi totalizzante che ha funzionato benissimo fino ad ora.

Dentisti e pazienti hanno trovato funzionale alle rispettive esigenze che l’attenzione si concentrasse quasi esclusiva-mente alla clinica ma ora, chiaramente, è necessario percor-rere altre vie per mantenere inalterato il potenziale di svi-luppo di uno studio dentistico attraverso gli sconvolgimenti economici e della società propri dei nostri tempi.

4- I DENTIsTI EsPLORATORI(ChE CERCANO uNA NuOVA VIA).Fanno parte di questo ristrettissimo gruppo di dentisti, quelli che stanno esplorando nuove vie per rigenerare un settore che sembra destinato a contrarsi irrevocabilmente.

Negli ultimi anni sono comparsi nuovi modelli organizzativi


23

della professione. Alcuni di questi stanno avendo successo, altri sembrano destinati ad estinguersi. Certamente c’è molto fermento in questo ambito, anche se il numero delle nuove esperienze è veramente ridotto a pochi e ancora goffi espe-rimenti. Il più interessante sembra quello dei centri detti low cost ove si erogano prestazioni odontoiatriche a prezzi assolutamente impensabili fino a qualche tempo fa. Questi centri utilizzano meccanismi ben rodati nella PMI**: economie di scala (una cosa è acquistare 50 impianti, un’altra acquistarne 500 o 5000), economie nella organizzazione del servizio (una segretaria può gestire un’agenda di tre sale ope-ratorie in uno studio standard, ma può gestirne dieci in uno studio grande e a parità di stipendio), reclutamento di medici giovani (che costano molto meno di quelli con esperienza), basso costo relativo del marketing (se si destina il 5% della spesa alla pubblicità, una struttura che spende milioni di euro può permettersi un’azione molto capillare ed efficace), e così via.

Vi sono altre esperienze con centri convenzionati a terzi pa-ganti, convenzionati ad associazioni di categoria, convenzio-nati a clienti di assicurazioni o altre forme di convenzione.

Vi sono esperienze nel franchising e sono comparsi investi-tori privati che intendono avviare attività nel settore odonto-iatrico.Si tratta di un ambito veramente entusiasmante per il fermen-to di idee che lo percorre. Tutto questo fermento è un indicatore che l’odontoiatria pri-vata rientra ancora nelle attività dove si può parlare di busi-ness.

Non c’è dubbio alcuno che sarà da questo gruppo di “esplo-ratori” che uscirà il dentista del futuro, esattamente come è accaduto quando, da una costola dei dentisti classici, si è cre

** PMI: Piccola e Media Impresa. Le PMI rappresentano la struttura portante dell’economia italiana e nel Nord-Est hanno rappresentato il modello organizzativo capace di rendere questa area la più produttiva del pianeta. Anche oggi, periodo di recessione economica, è una delle poche parti d’Italia con il PIL in crescita.


24

ato lo sparuto gruppo dei dentisti evoluti, i quali, nel giro di pochi anni, sono diventati i rappresentanti dell’odontoiatria più moderna del pianeta.

I DENTIsTI E IL fuTuROMi risulta inevitabile il confronto con la teoria evoluzioni-stica di Darwin: non sopravvive il migliore ma il più adatto. Nel caso dell’odontoiatria dovremo capire bene cosa sta eser-citando la pressione evolutiva e cercare di capire se una tran-sizione ad un nuovo modello è attuabile da un dentista che desideri mettersi in gioco. Posso anticipare che è proprio il caso di farlo, se non altro perché l’alternativa è molto depri-mente.

Senza ombra alcuna di dubbio, i dentisti classici sono desti-nati a sopravvivere come servizio di nicchia, soprattutto nelle comunità più periferiche e di montagna.

I dentisti classici sono i più sfortunati, in questo momento, per due validi motivi. Innanzitutto non sono più dei giovani e sappiamo come sia difficile cambiare mentalità quando per una vita intera si è esercitato secondo certe modalità e certi stili e quando si profila la progressiva riduzione della propria attività in vista del pensionamento. L’altro problema è legato al modello operativo veramente troppo semplice. Per questi medici il salto a uno stile evoluto significa operare una vera e propria rivoluzione culturale e di stile che sembra quasi un ostacolo insormontabile.

La transizione consigliabile a questi colleghi, se desiderano rimettersi in pista, è di avviarsi verso l’operatività del denti-sta evoluto: aggiornamento professionale e gestionale, pro-duzione di una clinica odontoiatrica moderna, organizzazio-ne dello studio per funzioni ben separate tra cui la segreteria e l’assistenza devono diventare ben identificabili e realizzate ad alti livelli di performance e, infine, dedicare molto più tempo a comprendere i bisogni dei pazienti.


25

Va da sè che nulla sarà più lo stesso di prima: costi, tariffe e margini compresi. Si tratta di un salto veramente grandissimo e attuabile solamente nell’arco di parecchi anni. Ma almeno si continuerà ad esercitare fino al pensionamento.

Se non si desiderasse compiere un cambiamento e non si avesse la fortuna di avere lo studio in una comunità remota, il declino sarebbe assicurato. Non rimarrà che chiudere l’at-tività o diventare dipendenti di quei grandi centri che, parti-ti dalle grandi città, si stanno diffondendo ovunque, piccoli centri compresi. A questo proposito e, in aggiunta a quanto detto precedente-mente, oltre ai giovani medici, nei detti centri si cominciano a trovare sempre più dentisti classici che non riescono più a saturare tutta la settimana nel loro studio. I dentisti evoluti sono più fortunati di quelli classici. Sono già abituati ad aggiornarsi anche nel settore gestionale. Inoltre il loro modello operativo consente facilmente implementazio-ni. Ma allora perché questi dentisti evoluti vedono restrin-gersi i margini, vedono un rallentamento, se non un calo, nell’andamento del fatturato e un incontrollabile aumento dei costi di gestione dello studio?E perché, nonostante i loro sforzi per migliorare la qualità dei trattamenti e la qualità del servizio al paziente, non riescono ad attrarne di nuovi e, anzi, ne vedono di acquisiti che se ne vanno?

La soluzione del problema non possiamo cercarla nel passa-to. Di certo lì non c’è. Dobbiamo guardare avanti perché nel futuro nulla sarà come prima.

Non esiste neanche la più piccola possibilità che ritorni il tempo d’oro dell’odontoiatria del passato. Convinciti.

Documents

Il Dentista di successo - danieleberetta.comdanieleberetta.com/libro/estratto-il-dentista-di-successo.pdf · Il manuale di sopravvivenza per il dentista. IntroduzIone Sono un dentista