92

ii...Daftar Isi RSB2020-2024 iv Pendahuluan RSB2020-2024 iv DAFTAR ISI KATA PENGANTAR.....i LEMBAR PENGESAHAN

  • Upload
    others

  • View
    1

  • Download
    0

Embed Size (px)

Citation preview

  • Kata Pengantar RSB 2020-2024 i

    Pendahuluan RSB 2020-2024 i

    Kata Pengantar

    Rencana Strategi Bisnis merupakan salah satu perangkat strategis bagi manajemen puncak dari

    suatu organisasi publik yang memandu dan mengendalikan arah gerak dan perkembangan

    organisasi. Untuk itu, Rencana Strategi dapat dijadikan sebagai kompas dalam penentuan kebijakan

    perusahaan. Rencana Strategi sangat dibutuhkan utamanya dengan adanya dinamika dalam

    keberlangsungan perusahaan, seperti dengan adanya perubahan tuntutan internal dan eksternal.

    Hal ini akan dapat mencegah perusahaan menyimpang jauh dari tujuan yang telah ditetapkan

    RSUP Pesahabatan adalah Rumah Sakit Umum Pusat Kelas A Pendidikan milik Kementerian

    Kesehatan dengan Eksilensi Pulmonologi dan Kesehatan Respirasi dan sudah menjadi Rumah Sakit

    Badan Layanan Umum (BLU).

    Buku ini berisi rencana strategi bisnis RSUP Persahabatan pada periode 2020- 2024. Perencanaan

    didasarkan pada pencapaian kinerja RSUP Persahabatan 2015-2019 yang disesuaikan dengan

    adanya tuntutan dari stakeholders, lingkungan eksternal dan internal Rumah Sakit. Dari hasil

    perancangan, dihasilkan indikator-indikator terukur berupa susunan KPI (Key Performance

    Indicator), program kerja strategis, dan program mitigasi terkait risiko tidak tercapainya sasaran

    strategis yang ditetapkan.

    Dengan penyusunan buku ini, diharapkan kerjasama sinergis antara RSUP Persahabatan dengan

    para stakeholders kunci dapat lebih terarah. Buku ini juga diharapkan dapat menjadi acuan penilaian

    keberhasilan visi-misi RSUP Persahabatan di masa yang akan datang.

  • Pendahuluan RSB 2020-2024 ii

  • Lembar Pengesahan RSB 2020-2024 iii

    Pendahuluan RSB 2020-2024 iii

  • Daftar Isi RSB 2020-2024 iv

    Pendahuluan RSB 2020-2024 iv

    DAFTAR ISIKATA PENGANTAR ............................................................................................................................................................... iLEMBAR PENGESAHAN ..................................................................................................................................................... iiDAFTAR ISI............................................................................................................................................................................ iiiDAFTAR TABEL .................................................................................................................................................................... vDAFTAR GAMBAR ................................................................................................................................................................ vBAB I PENDAHULUAN......................................................................................................................................................... 1

    I.1 Latar Belakang ........................................................................................................................................... 1I.2 Tujuan Rencana Strategis ........................................................................................................................ 2I.3 Dasar Hukum .............................................................................................................................................. 3I.4 Metodologi Penyusunan Renstra ............................................................................................................ 3

    BAB II KONDISI SATKER ....................................................................................................................................................6II.1 Profile Satker ............................................................................................................................................. 6II.2 Gambaran Kinerja..................................................................................................................................... 8

    II.2.D Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana .................................................................................21

    II.3 Tantangan Strategis .............................................................................................................................. 21II.4 Benchmarking.......................................................................................................................................... 22II.5 Analisa SWOT ......................................................................................................................................... 22

    II.5.A. Opportunity / Peluang .........................................................................................................22

    II.5.B. Threat / Ancaman ...............................................................................................................22

    II.5.C. Strengthness /kekuatan ......................................................................................................23

    II.5.D. Weakness/kelemahan ........................................................................................................23

    II.6 Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis .......................................................................................... 23II.7 Analisa TOWS ......................................................................................................................................... 26II.8 Analisa dan Mitigasi Risiko.................................................................................................................... 29

    BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS................................................................................................................35III.1. Rumusan Pernyatan Visi, Misi, dan Tata Nilai ................................................................................. 35

    III.1.a. Visi:.....................................................................................................................................35

    III.1.b. Misi: ....................................................................................................................................35

    III.1.c. Tata Nilai:............................................................................................................................35

    III.1.d. Perilaku Utama:..................................................................................................................35

    III.2. Arah dan Kebijakan Stakeholder Inti ................................................................................................. 36III.2.a. Kementerian Kesehatan RI: ...............................................................................................36

    III.2.b. Pemerintah Provinsi DKI Jakarta: ......................................................................................36

    III.2.c. Perguruan Tinggi (FakultasKedokteranUniversitas Indonesia (FK UI): .............................36

    III.2.d. Tokoh Masyarakat: .............................................................................................................37

    III.3. Rancangan Peta Strategis Balanced Scorecard (BSC).................................................................. 38III.4.Indikator Kinerja Utama ........................................................................................................................ 39

    III.4.b Kamus IKU ..........................................................................................................................42

    III.5. Pelayanan Unggulan .............................................................................................................42

    III.6 Roadmap 5 Tahun Kedepan ..................................................................................................42

    GRAFIK ROADMAP 2020 - 2024..................................................................................................42

    III.6 Program Kerja Strategis .........................................................................................................44BAB IV PROYEKSI KEUANGAN ......................................................................................................................................50

    IV.1. Estimasi Pendapatan ........................................................................................................................... 50

  • Daftar Isi RSB 2020-2024 v

    Pendahuluan RSB 2020-2024 v

    IV.2. Rencana Kebutuhan Anggaran .......................................................................................................... 51IV.3. Rencana Pendanaan ........................................................................................................................... 56

    KAMUS INDIKATOR ....................................................................................................................................................55

    DAFTAR TABEL

    II.2.A. Tabel Kinerja Aspek Pelayanan............................................................................................8

    II.2.B Tabel Kinerja Aspek Keuangan ...........................................................................................17

    II.2.C Tabel Kinerja Aspek SDM....................................................................................................20

    II.2.D Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana .................................................................................21

    II.6.A. Tabel Peluang : ...................................................................................................................24

    II.6.B. Tabel Ancaman : .................................................................................................................25

    II.6.C. Tabel Kekuatan :.................................................................................................................25

    II.6.D. Tabel Kelemahan :..............................................................................................................26

    II.7.A. Tabel Analisa TOWS : ........................................................................................................28

    II.8.A Tabel Mitigasi Risiko : Identifikasi Risiko dan Penilaian Tingkat Risiko ..............................29

    II.8.b Tabel Mitigasi Risiko : Rencana Pengelolaan Risiko Ekstrim dan Risiko Tinggi .................32

    III.4.a. Tabel Matriks IKU...............................................................................................................39

    III.5.a. Tabel Pelayanan Unggulan................................................................................................42

    III.6.a Tabel Roadmap 2020 – 2024..............................................................................................43

    III.7.A Tabel Program Kerja Strategis ...........................................................................................44

    IV.1.a. Tabel Estimasi pendapatan ...............................................................................................50

    IV.2.a. Tabel Anggaran Keberlangsungan Operasional ...............................................................51

    IV.2.b. Tabel Anggaran Pengembangan.......................................................................................52

    DAFTAR GAMBAR

    Gambar II.2 : Grafik Kartesius.......................................................................................................26

    Gambar III.3 : Rancangan Peta Strategis balanced Scorecard (BSC) .........................................38

    GRAFIK ROADMAP 2020 - 2024..................................................................................................42

  • Kondisi Satker RSB 2020-2024 1

    Pendahuluan RSB 2020-2024 1

    BAB I

    PENDAHULUAN

    I.1 Latar Belakang

    Sebagai rumah sakit yang telah lama berdiri, Rumah Sakit Umum Pusat (RSUP)

    Persahabatan telah mengadapi dan mengalami berbagai macam perubahan. Dimulai sejak

    periode I (1963–1975) dimana RSUP Persahabatan merupakan rumah sakit cabang (satelit)

    dari RSUP Dr. Cipto Mangunkusumo (RSCM), kemudian pada periode II (1975 – 1992)

    terjadi perubahan “status” RS Persahabatan menjadi rumah sakit mandiri, dan selanjut

    nyaman jadi rumah sakit umum (RSU) kelasB-3 wilayah Jakarta Timur dan menjadi sebagai

    salah satu “Collaborating Center” WHO untuk Laboratorium Kuman Tuberkulosis.

    Pada periode III (1992 – 2002), RSU Persahabatan ditetapkan menjadi Rumah Sakit

    Swadana dengan SK Menteri Kesehatan Republik Indonesia No. 747/Men.Kes/SK/IX/1992.

    Kemudian memperolehakreditasipenuh dari Departemen Kesehatan RI serta mulai

    mengarah menjadi rumah sakit rujukan (nasional) untuk kesehatan respirasi. Padaperiode

    IV (2002 – 2005), RSU Persahabatan berubah menjadi Perusahaan Jawatan dan kembali

    lulus akreditasi dari Departemen Kesehatan RI. Pada periode V (2005–2011), berdasarkan

    Peraturan Menteri Kesehatan RI nomor :1679/MENKES/PER/XII/2005 RS Persahabatan

    menjadi Unit Pelaksana Teknis (UPT) di lingkungan Departemen Kesehatan dengan pola

    pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum (BLU) yang berada di bawah dan

    bertanggung jawab kepada Departemen Keuangan.

    Perkembangan pada 10 tahun terakhir dimulai pada periode VI (2011 – 2015), dimana RSUP

    Persahabatan menjadi rumah sakit Kelas A. Kemudian pada periode VII (2015 – 2019), RSUP

    Persahabatan lulus akreditasi KARS versi 2012 dengan tingkat kelulusan Pari purna (Bintang

    5), serta RSUP ditetapkan sebagai Rumah Sakit Rujukan Respirasi Nasional Berdasarkan

    keputusan Menteri Kesehatan RI No. HK.02.02/MENKES/566/2016.Pada tanggal 31

    Desember 2018 terakreditasi KARS-SERT/133/XII/2018 RSUP Persahabatan kembali meraih

    kelulusan Paripurna (Bintang 5) dan pada tanggal 30 Maret 2019 mendapat kelulusan JCI

    Internasional. Kemudian padatanggal 03 Mei 2019 mendapat kelulusan Internasional (Bintang

    6) terakreditasi KARS-SERT/468/V/2019.

    Perubahan status RSUP Persahabatan ini bertujuan memberikan kewenangan kepada

    rumah sakit dalam mengelola keuangan, senantiasa berorientasi kepada kepentingan

    masyarakat serta tetap mengedepankan kinerja rumah sakit yang berfungsi sosial,

  • Kondisi Satker RSB 2020-2024 2

    Pendahuluan RSB 2020-2024 2

    profesional dan etis dengan pengelolaan yang ekonomis serta tidak semata–mata mencari

    keuntungan.

    Perencanaan sebagai bagian dari proses manajemen strategis, mutlak dilakukan oleh suatu

    organisasi sebagai upaya mempertahankan kelangsungan hidupnya. Perencanaan yang

    disusun dimaksudkan untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan melalui suatu

    perumusan strategi tertentu. Perumusan strategi yang berupa visi, misi, tujuan dan sasaran

    tersebut disusun minimal dalam jangka waktu 5 (lima) tahun. Untuk menentukan bagaimana

    perumusan strategi dapat dicapai, diperlukan strategi yang lebih operasional berupa program

    dan kegiatan yang akan dilaksanakan serta jumlah alokasi sumberdaya yang akan

    dibutuhkan. Untuk menentukan alternatif strategi operasional, harus dilakukan melalui

    proses sistematis yang memiliki prosedur yang jelas. Halter sebut tidak terlepas dari faktor

    internal organisasi berupa kekuatan dan kelemahannya serta adanya faktor eksternal berupa

    ancaman dan peluang.

    Pola pengelolaan keuangan BLU sesuai Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor

    74 Tahun 2012 tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 23 tahun 2005

    Tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum, Rumah Sakit diberikan beberapa

    keleluasaan atau fleksibilitas dalam pengelolaan keuangan Rumah Sakit.

    Mengingat hal-hal tersebut maka RSUP Persahabatan perlu untuk menyusun langkah

    langkah strategis dalam mencapai visi misi dan tujuannya berupa Dokumen Rencana

    Strategis Tahun 2020–2024.

    I.2 Tujuan Rencana Strategis

    Rencana Strategis ini disusun sebagai:

    a. Panduan dalam menentukan arah strategis dan proses tindakan RSUP Persahabatanselama periode tahun 2020 –2024.

    b. Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pemenuhan visi misi RSUP Persahabatan.

    c. Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan visi dan misi RSUP Persahabatan.

    d. Membangun arah jalinan kerjasama dengan para stakeholders internal maupunstakeholders eksternal.

  • Kondisi Satker RSB 2020-2024 3

    Pendahuluan RSB 2020-2024 3

    I.3 Dasar Hukum

    1. Undang-UndangNomor1/2004 tentang Perbendaharaan Negara.

    2. Undang-Undang Nomor 25/2004 tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang.

    3. Undang-undang Nomor 40 tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional.

    4. Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan.

    5. Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentangRumahSakit.

    6. Undang-undang Nomor 24 Tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial.

    7. Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 tentang Pola Pengelolaan Keuangan BLU.

    8. Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 109/PMK.05/2007 tanggal 06

    September 2007 tentang Dewan Pengawas BLU.

    9. Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 76/ PMK .05/ 2008 tanggal 23

    Mei 2008 tentang Pedoman Akuntansi Dan Pelaporan Keuangan BLU.

    10. Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 44/PMK.02/2009 tanggal 05

    Maret 2009 tentang Rencana Bisnis Dan Anggaran Serta Pelaksanaan Anggaran BLU.

    11. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 514/MENKES/SK/III/2011

    Tanggal3 Maret 2011 tentang Peningkatan Kelas dan Fungsi RSUP Persahabatan

    menjadi rumah sakit KelasA.

    12. Keputusan Menteri Kesehatan RI No. HK.02.02/MENKES/566/2016 tanggal 2 November

    2016 tentang Penetapan RSUP Persahabatan sebagai Rumah Sakit Rujukan Respirasi

    Nasional.

    13. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 72/MENKES/PER/X/2019

    tentan Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan.

    I.4 Metodologi Penyusunan Renstra

    Dalam menyusun renstra RSUP Persahabatan periode tahun 2020 – 2024 ini, dilakukan

    sejumlah fase sebagai berikut:

    a. Menentukan analisa lingkungan dan kinerja.

    Fase ini dilakukan untuk menganalisa dinamika tuntutan dari lingkungan eksternal dan

    internal RSUP Persahabatan pada kurun waktutahun 2020–2024. Analisa ini dilakukan

    dengan mengidentifikasi apa saja harapan dan kekhawatiran keystakeholders dari

    RSUP Persahabatan untuk kurun waktutahun 2020 – 2024. Fase ini juga dilengkapi

  • Kondisi Satker RSB 2020-2024 4

    Pendahuluan RSB 2020-2024 4

    dengan aktivitas: menganalisa kinerja pembanding yang cukup baik ( benchmark /

    patokduga ), dan mengidentifikasi aspirasi manajemen RSUP Persahabatan, khususnya

    harapan dan kekhawatiran manajemen menghadapi dinamika tuntutan stakeholders

    kunci dalam kurun waktu tahun 2020 –2024.

    b. Menentukan arah dan prioritas strategis RSUP Persahabatan.

    Fase ini bertujuan untuk menentuka narah dan prioritas strategis RSUP Persahabatan

    untuk kurun waktu tahun 2020 – 2024. Fase ini dilakukan analisa kekuatan (strength),

    kekurangan/kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threat).

    Dalam fase ini, dilakukan juga analisa daya saing terhadap RSUP Persahabatan dalam

    menghadapi peluang dan ancaman serta mempertimbangkankekuatan dan ancaman.

    Berdasarkan hasil analisa daya saing selanjutnya dilakukan analisa TOWS. Berbagai

    sasaran strategis yang direkomendasikan dari analisa TOWS menunjukkan prioritas

    strategis yang hendak dilakukan oleh RSUP Persahabatan dalam kurun waktu tahun

    2020 – 2024. Berdasarkan sasaran strategis yang teridentifikasi, peta strategi

    ditentukan. Peta strategi dalam dokumen ini merupakan gambaran jalinan sebab-akibat

    berbagai sasaran strategis RSUP Persahabatan untuk mencapai visi 2024. Jalinan

    sebab-akibat sasaran strategis tersebut digambarkan dalam perspektif learning &

    growth, perspektif internal business process, perspektif stakeholders serta perspektif

    finansial. Berdasarkan peta strategi tersebut, setiap sasaran strategis ditentukan KPI

    (Key Performance Indicator) yang relevan. Peran KPI ini adalah untuk menentukan

    tingkat keberhasilan (kualitatif) pencapaian suatu sasaran strategis dalam mewujudkan

    visi RSUP Persahabatan. Setiap KPI dilengkapi dengan target KPI yang

    menggambarkan ukuran kuantitatif keberhasilan pencapaian sasaran strategis pada

    suatu tahun. Target KPI ditentukan dari tahun 2020 sampai dengan tahun 2024.

    c. Menentukan program kerja strategis RSUP Persahabatan.

    Bagian ini menjelaskan apa saja program kerja strategis yang dibutuhkan oleh RSUP

    Persahabatan dalam mewujudkan visi 2020 - 2024. Program kerja strategis

    menggambarkan kumpulan rencana aksi atau kegiatan yang diperkirakan dapat

    mewujudkan suatu sasaran strategis. Program kerja strategis ditentukan mulai dari

    tahun 2020 sampai dengan tahun 2024.

    d. Analisis dan mitigasi risiko.Bagian ini bertujuan utama untuk mengidentifika siapa saja risiko yang dapat

    menggagalkan pencapaian atau keterwujudan sasaran strategis. Bagian ini juga

  • Kondisi Satker RSB 2020-2024 5

    Pendahuluan RSB 2020-2024 5

    bertujuan untuk menilai tingkat risiko, serta merencanakan upaya mitigasi risiko yang

    dibutuhkan, sedemikian sehingga visi RSUP Persahabatan bias dicapai.

    e. Proyeksi pendapatan dan anggaran.

    Bagian ini bertujuan utama untuk menyajikan informasi tentang estimasi pendapatan

    usaha dan berbagai bentuk biaya yang akan terjadi terkait dengan upaya mewujudkan

    berbagai sasaran strategis guna mewujudkan visi RSUPPersahabatan.

  • Kondisi Satker RSB 2020-2024 6

    Pendahuluan RSB 2020-2024 6

    BAB II

    KONDISI SATKER

    II.1 Profile Satker

    Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan merupakan rumah sakit bantuan pemerintah Rusia

    untuk Indonesia yang diresmikan tanggal 7 November 1963 oleh presiden RI pertama Bapak

    Ir. Soekarno. Sejarah singkat RSUP Persahabatan :

    TAHUN SITUASI

    1963 Menjadi RS satelit RSUP Dr. Cipto Mangunkusumo.

    1975 Menjadi RSUP dengan tipe kelas B sebagai pusat rujukannasional untuk penyakit paru

    1981 Melalui SKB menjadi RS Pendidikan

    1992 sebagai RS Swadana

    2002 Menjadi Perusahaan Jawatan

    2005 Menjadi Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PK-BLU)

    2011 Menjadi RS Kelas A Pendidikan Eksilensi Pulmonologi FKUI.

    2016 Menjadi RS Pusat Rujukan Respirasi

    2018 Terakreditasi KARS kelulusan Paripurna (Bintang 5)

    2019Kelulusan JCI InternasionalTerakreditasi KARS kelulusan Internasional (Bintang 6)

    RSUP Persahabatan beralamat di Jalan Persahabatan Raya No.1 Jakarta Timur.

    Kepemilikan RSUP Persahabatan dibawahi oleh Kementerian Kesehatan dengan luas area

    132.040 m2 dan luas bangunan 87.574 m2.

    Struktur Organisasi RSUP Persahabatan digambarkan sebagai berikut :

  • BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 7

    Pendahuluan RSB 2020-2024 7

  • BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 8

    Pendahuluan RSB 2020-2024 8

    II.2 Gambaran Kinerja

    II.2.A. Tabel Kinerja Aspek Pelayanan

    Pencapaian Sasaran Strategis dan KPI periode 2015 - 2019

    No SasaranStrategis No KPICapaian

    Tahun 2015

    Capaian

    Tahun 2016

    Capaian

    Tahun 2017

    Capaian

    Tahun 2018

    Capaian

    Tahun

    2019

    1Meningkatkan keberhasilanpenanganan kasus respirasitersier di Indonesia

    1 Persentasepasien TB-MDR yang konversi 50% 61,6% 54,3% 55% 46,25%

    2 Persentase kasus PPOK yang berhasilditangani dengan baik 0% 0% 65,2% 70% 80,03%

    2 Terwujudnya kepuasanstakeholders

    3 Tingkat kesehatan BLU 85,7% 80,7% 83,3% 85,3% 89,24%4 Tingkat kepuasan pasien 77,2% 83,0% 84,4% 84% 88,58%

    5 Tingkat kepuasan peserta didik 70% 81,8% 80% 90,1% 92,00%

    3Terwujudnya pelayanan,pendidikan, dan penelitianrespirasi yang excellent

    6 Success rate therapeutic pada kasustersier respirasi di RSP 52% 75,2% 65,6% 100% 100%

    7 Jumlah modul kompetensi tambahan yangdiberikan kepada peserta didik 5 6 8 8 9

    8 Jumlah publikasi penelitian translational(nasional/ internasional) 6 16 1415

    17

  • BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 9

    Pendahuluan RSB 2020-2024 9

    4 Terwujudnya Respiratory Center

    9 Persentase kasus respirasi tersier di RSUPPersahabatan 45% 57,7% 87,0% 53,9%63%

    10Jumlah rekomendasi untuk kebijakan &panduan nasional (promotif, preventif,kuratif, dan rehabilitatif)

    1 1 1 2 2

    11 Jumlah modul pelatihan respirasi terkiniyang dikembangkan dan diimplementasikan 3 3 4 2 1

    12 Jumlah grant nasional dan internasionalyang diperoleh untuk penelitian 0 0 2 3 2

    5 Terwujudnya penguatan AHS UI

    13 Persentase dosen dengan kriteria excellent 65% 74% 84,5% 98% 95%

    14 Jumlah PPK respirasi yang terintegrasiyang diimplementasikan di AHS UI 1 1 1 1 1

    6 Terwujudnya jejaring dan sistemrujukan kesehatan respirasi

    15 Jumlah fas yankes binaan yang berkinerjabaik 4 13 24 3842

    16 Persentase kasus respirasi rujukan yangtepat 71,5% 75,4% 87,7% 89,8%100%

    7Terwujudnya network dankerjasama eksternal yangmelembaga

    17 Jumlah kerjasama terkait respirasi yangterlaksana 0 0 2 2 2

    8Terwujudnya kolaborasi layananrespirasi lintas SMF dan unitkerja

    18 Persentase kasus sulit yang ditanganisecara multi disiplin 60% 66,6% 93,0% 100% 100%

  • BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 10

    Pendahuluan RSB 2020-2024 10

    9Terwujudnya penyempurnaanproses bisnis dan tata kelolabisnis

    19 Jumlah CP terintegrasi yangdiimplementasikan 11 16 17 1518

    20 Jumlah strategic improvement programyang diimpelentasikan 1 1 1 1 1

    10 Terwujudnya budaya melayanidan budaya berkinerja

    21 Persentasestaf yang berkinerja ekselen 65% 97,2% 98,5% 99,2% 99,59%

    22 Indeks budaya PIKKO 58% 72,8% 80,1% 83,5% 90,18%

    11Terwujudnya SDM yangkompeten dan systemmanajemen SDM

    23 Persentase SDM dengan kompetensisesuai persyaratan 85% 98,7% 98,9% 98,2% 99,22%

    12 Terwujudnya kehandalan saranadan prasarana

    24 Overall Equipment Effectiveness alatpenunjang respirasi 64% 72,8% 75,5% 84,2%87,5%

    25 Realisasi pengembangan fisik 90% 100% 98,2% 100% 100%

    13 Terwujudnya SIRS terintegrasi 26 Level maturitas sistem IT RS 75% 81% 93,3% 100% 78,81%

    14 Terwujudnya peningkatanrevenue dan kendali biaya

    27 Persentasekenaikan revenue RS 22,4% -5,0% 40,4% 10,2% 8,58%

    28 PencapaianPOBO 74,9% 78,7% 70,1% 77,5% 96,5%

  • BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 11

    Pendahuluan RSB 2020-2024 11

    Tabel Kinerja Rutin Rumah Sakit dan Keuangan periode 2015 – 2019

    No Pencapaian Kinerja

    CAPAIAN

    2015 2016 2017 2018 2019

    1BOR BerdasarkanKelas Perawatan

    Utama 48,1 47,9 35,8 VIP 28,5VVIP 11,0VIP 75,53

    VVIP 24,73

    Kelas I 82,5 90,3 106,2 70,6 65,28

    Kelas II 96,0 66,4 63,1 63,1 63,71

    Kelas III 49,8 63,4 71,1 65,3 59,48

    2 Rata-rata Kunjungan IGD Perhari 1,4 0,9 1,1 0,8 1,07

    3 Rata-Rata KunjunganRajal Per hari 1,3 0,8 1,4 1,0 1,06

    4

    PertumbuhanproduktivitasPesertadidikpendidikankesehatan

    PSPD-PSPDG 15 115 1,1 1,1 1,16

    PPDS-PPDGS 15 115 1,19 1,14 1,16

    Profesi-Ners 15 115 1,19 1,14 1,16

    Penunjang 15 115 1,19 1,14 1,16

    5

    Publikasipenelitian diRSUPPersahabatan

    Nasional 5 1,13 13 1,87 1,13

    Internasional5 1,13 13 1,87 1,13

  • BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 12

    Pendahuluan RSB 2020-2024 12

    6 Mutu Layanan

    EmergencyResponse TimeRate 3 menit 7 detik 4 menit 47 detik 5 menit 2,25 menit 2,17 menit

    Waktu TungguRawat Jalan

    51,22

    menit

    57,41

    menit 57,5 menit 25,01menit 26 menit

    LOS (Length ofStay) 5,62 hari 5,49 hari 5,53 hari 5,82 hari

    5.49 hari

    KecepatanPelayananResep Obat Jadi

    18 menit 22,10

    menit 13,8 menit13,40

    menit

    12,48 menit

    Waktu TungguSebelum Operasi

    2 hari36 jam 21,8 jam 21,67 jam

    0,92Hari

    7 Mutu Klinik

    Angka Kematiandi GawatDarurat 0.43% 1,74% 0.70% 0,74% 0.64%

    Angka Kematian≥ 48 jam 4.82% 5,00% 5,25% 3,74% 4,16%

    Post Operatifdeath rate 0 0 0 0 0

    Angka InfeksiNosokomial :

  • BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 13

    Pendahuluan RSB 2020-2024 13

    a. Infeksi lukaOperasi

    1,2%0,73% 0,04% 0,05%

    0,5%

    b. Infeksi jarumInfus

    8,24%0,25% 0,08% 0,03%

    0,05%

    c. Dekubitus 1,18% 0,2% 0,38% 0,13% 0,22%

    d. ISK 1,84% 0,4% 0,34% 0,01% 0.00%

    8KepedulianKepadaMasyarakat

    Rasio TempatTidur Kelas III 51.67% 49,9% 71,18% 65,33%

    61,88%

    9KepuasanPelanggan

    ProsentasePenangananPengaduan /Komplain

    85% 92,36% 100% 100% 100%

    KepuasanPelanggan

    77,23%80,78% 84,49% 84%

    85%

    10 Rasio Keuangan

    a. Rasio Kas 169,73 109,56 50,78 72,28 45.45

    b. Rasio Lancar 321,28 287,06 233,84 328,78 209.43

    c. PeriodePenagihanPiutang

    24,93 27,45 29,73 70 hari69 hari

    d. Perputaran AsetTetap 35,60 28,91 14,32 17,14

    14.84

  • BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 14

    Pendahuluan RSB 2020-2024 14

    e. Imbalan AtasAset Tetap 3,38 4,01 -1,99 -1,45

    -78

    f. ImbalanEkuitas 3,11 3,80 -1,95 -1,39

    -0.78

    g. PerputaranPersediaan 35,06 35,79 47,35 36 hari

    34 hari

    h. RasioPendapatanPNBP TerhadapBiayaOperasional

    74,91 78,74 70,13 77,55 80.96

    i. RasioSubsidi BiayaPasien

    0,01 0,12 0,04% 00

    11KepatuhanPengelolaanKeuangan BLU

    a. RencanaBisnis danAnggaran (RBA)Definitif

    2,00 2,00 2,00 2,002.00

    b. LaporanKeuanganBerdasarkanStandarAkuntansiKeuangan

    2,00 1,90 1,90 1,90 2.00

  • BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 15

    Pendahuluan RSB 2020-2024 15

    c. SuratPerintahPengesahanPendapatan danBelanja BLU

    2,00 2,00 2,00 2,00 2.00

    d. TarifLayanan

    0 1,00 1,00 1,00 1.00

    e. SistemAkuntansi 1,00 1,00 1,00 1,00

    1.00

    f. PersetujuanRekening 1,00 0.50 0.50 0.50

    0.50

    g. SOPPengelolaan Kas 0.50 0.50 0.50 0.50

    0.50

    h. SOPPengelolaanPiutang

    0.50 0.50 0.50 0.500.50

    i. SOPPengelolaanUtang

    0.50 0.5 0.50 0.500.50

    j. SOPPengadaanbarang dan Jasa 0.50 0.50 0.50 0.50

    0.50

    k. SOPPengelolaanBarang Inventaris

    0.50 0.50 0.50 0.500.50

  • BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 16

    Pendahuluan RSB 2020-2024 16

    12 Realisasi penerimaanRp.375.936.346.876,25

    Rp.356.369.177.503,20

    Rp.390.389.525.586,29

    Rp.430.753.451.754,50

    Rp.467.389.147.086,94

    13 Realisasi pengeluaran Rp.402.768.681.443 Rp.387.085.051.348 Rp.404.053.830.707 Rp.415.341.960.639 Rp.470.440.674.346

    Kinerja Produk Unggulan Periode 2017 – 2019 SK Direktur Utama no HK.02.03/IX.1/686/2017 tanggal 19 September 2017

    NO Jenis Produk UnggulanJumlah layanan

    2017 2018 2019

    1. Klinik Berhenti Merokok 18 19 20

    2. Cardiopulmonary Exercise Test (CPX) atau Test LatihJantun (CPX, Body box, Spirometri) 222 279 2.176

    3. Isolasi Pneumonia Viral 5 18 0

    4. Pelayanan TB Resistensi Obat Terpadu 17.897 22.282 13.157

    5. Pulmonologi Intervensi 1.481 1.421 952

    6. Respiratory Intensive Care Unit(RICU) 341 368 261

    7. Klinik Gangguan Tidur (SleepLab) 24 30 49

    8. Kardiologi Intervensi (CathLab) 594 468 533

    9. Radiologi Intervensi 39 26 41

    10.. Bedah Toraks (mulai tahun 2017) 3.171 3.633 9.505

    11. Pelayanan Diabetes Terpadu (mulai tahun 2017) 5.286 6.495 9.471

    12. Pusat Simulasi Respirasi (mulai tahun 2017) 317 peserta didik 620 peserta didik 3.747 peserta didik

  • BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 17

    Pendahuluan RSB 2020-2024 17

    II.2.B Tabel Kinerja Aspek Keuangan

    NO JENIS ANALISA PER 31 DESEMBER2019 SKORPER 31 DESEMBER

    2018 SKORPER 31 DESEMBER

    2017 SKORPER 31 DESEMBER

    2016 SKORPER 31 DESEMBER

    2015 SKOR

    CASH RATIO

    1Rasio Kas (Cash Ratio)

    Rumus:Kas dan setara Kas

    x100%

    33.095.159.526 35.945.829.821 22.210.359.308 34.217.756.504 65.249.689.977Kewajiban Jangka Pendek

    84.532.177.760 67.227.091.591 43.735.773.122 31.209.762.410 38.442.186.420

    39,15% 0,50 53,47% 0,5 50,78% 0,5 109,64% 0,75 169,73% 1,25

    2Rasio Lancar (Current Ratio)

    Rumus:Aset Lancar

    x100%

    192.956.514.404 172.985.912.824 164.318.999.301 133.042.336.875 123.508.226.755Kewajiban Jangka Pendek

    84.532.177.760 67.227.091.591 43.735.773.122 31.209.762.410 38.442.186.420

    228,26% 0,75 257,32% 1,25 375,71% 1,75 426,28% 1,75 321,28% 1,25

    3 Ratio Penagihan Piutang (Collection Period)

    Piutang Usaha x 360 x1hari

    38.978.851.641.840 29.529.356.242.680 34.436.936.240.640 24.349.929.618.960 8.786.801.141.107Pendapatan Usaha 491.702.520.442

    419.723.998.879 420.763.139.124 361.652.792.252 352.456.161.787

    79,27 hari 0,75 70 0,75 82 0,5 67 0,75 67 0,75

    4 Ratio perputaran Persediaan

    Total Persediaan x 365 x1hari

    23.835.279.063.300 19.986.336.088.875 16.763.187.601.145 11.382.848.749.525 12.355.525.877.950Pendapatan BLU

    713.666.681.192 555.663.424.469 561.716.923.498 599.240.069.676 352.456.161.787

    33,40 hari 2,25 36 1,75 30 1,75 19 1,25 35 1,75

  • BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 18

    Pendahuluan RSB 2020-2024 18

    5 Peningkatan Perputaran Aset Tetap

    Pendapatan Operasional x100%

    478.563.378.986 419.723.998.879 420.763.139.124 361.652.792.252 352.456.161.787Aset Tetap

    4.305.635.463.195 2.449.068.007.086 2.472.782.804.456 1.099.852.784.229 990.030.711.124

    11,11% 1,25 17,14% 1,75 17,02% 1,75 32,88% 2,25 35,60% 2,25

    6Imbalan Atas Aktiva Tetap (Return OnAsset)

    Surplus atau Defisit Sebelum Pos Keuntunganatau Kerugian x

    100%198.520.898.220 -35.552.712.125 17.164.203.498 87.494.061.973 33.456.997.430

    Aset Tetap4.305.635.463.195 2.449.068.007.086 2.472.782.804.456 1.099.852.784.229 990.030.711.124

    4,61% 1,45 -1,45% 0 0,69% 0 7,96% 2,25 3,38% 1,5

    7 Imbalan Ekuitas (Return On Equity)

    Surplus atau Defisit Sebelum Pos Keuntunganatau Kerugian x

    100%198.520.898.220 -35.552.712.125 17.164.203.498 87.494.061.973 33.456.997.430

    Ekuitas3.983.672.533.483 2.557.208.820.816 2.594.314.399.683 1.202.820.770.157 1.075.237.775.498

    4,98% 1,45 -1,39% 0 0,66% 0,62 7,27% 2,05 3,11% 1,25

    8 Cost Recovery (POBO)

    Pendapatan Operasionalx

    100%

    491.871.196.068 419.723.998.879 420.763.139.124 361.652.792.252 352.456.161.787Beban Operasional

    515.145.782.972 541.221.028.765 505.106.869.589 481.784.022.835 470.523.695.585

    95,48% 2,75 77,55% 2,75 83,30% 2,75 75,07% 2,75 74,91% 2,75

  • BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 19

    Pendahuluan RSB 2020-2024 19

    9 Beban Subsidi Pasien

    Beban Subsidi Pasien x100%

    470.610.621 123.996.010 370.325.437 23.974.849Pendapatan Operasional

    419.723.998.879 420.763.139.124 361.652.792.252 352.456.161.787

    0,11% 0 0,03% 0 0,10% 0 0,01% 0

    8,75 9,62 13,8 12,75

  • BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 20

    Pendahuluan RSB 2020-2024 20

    II.2.C Tabel Kinerja Aspek SDMRekapitulasi Tenaga RSUP Persahabatan keadaan 31 Desember 2015 s.d 31 Desember 2019

    NO JENIS TENAGA PNS NON PNS TOTAL2015 2016 2017 2018 2019 2015 2016 2017 2018 2019 2015 2016 2017 2018 2019

    1 TENAGA MEDISA. DOKTER UMUM 37 35 35 33 38 21 24 22 25 29 58 59 57 58 67B. DOKTER GIGI 6 4 3 4 4 0 0 1 0 0 6 4 4 4 4C. DOKTER SPESIALIS 129 126 119 125 123 9 16 26 18 25 138 142 145 143 148D. DOKTER GIGI SPESIALIS 7 6 6 6 7 2 2 3 3 2 9 8 9 9 9

    TOTAL 179 171 163 168 172 32 42 52 46 56 211 213 215 214 2282 TENAGA KEPERAWATAN DAN KEBIDANAN

    A. TENAGA KEPERAWATAN 524 505 491 468 476 135 180 236 288 324 659 685 727 756 800B. TENAGA KEBIDANAN 32 33 31 29 30 22 22 22 22 20 54 55 53 51 50

    TOTAL 556 538 522 497 506 157 202 258 310 344 713 740 780 807 8503 TENAGA PENUNJANG

    A. TENAGA PSIKOLOGI KLINIS 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1B. TENAGA KEFARMASIAN 41 42 42 42 47 74 73 73 79 91 115 115 115 121 138C. TENAGA KESEHATAN

    MASYARAKAT 5 6 7 7 7 0 0 0 1 0 5 6 7 8 7D. TENAGA KESEHATAN LINGKUNGAN 12 10 9 8 9 0 0 0 1 0 12 10 9 9 9E. TENAGA GIZI 17 19 18 20 19 18 17 18 15 13 35 36 36 35 32F. TENAGA KETERAPIAN FISIK 12 10 10 13 13 0 1 3 4 4 12 11 13 17 17G. TENAGA KETEKNISIAN

    MEDIS 55 52 48 34 37 35 34 35 41 39 90 86 83 75 76

    H. TENAGA BIOMEDIKA 69 67 62 48 59 24 26 38 38 43 93 93 100 86 102TOTAL 212 207 197 173 192 151 151 167 179 190 363 358 364 352 382

    4 TENAGA UMUMA. TENAGA ADMINSTRASI 238 251 243 256 233 182 197 199 220 228 420 448 442 476 461B. TENAGA TEKNISI 136 115 111 97 86 169 158 158 157 185 305 273 269 254 271

    TOTAL 374 366 354 353 319 351 355 357 377 413 725 721 711 730 732JUMLAH 1321 1282 1236 1191 1189 691 750 834 912 1003 2012 2032 2070 2103 2192

  • BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 21

    Pendahuluan RSB 2020-2024 21

    II.2.D Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana

    Data alat kesehatan berdasarkan Aplikasi SAM RS :

    1. Jumlah alat kesehatan keseluruhan : 2.869

    2. Jumlah Alat Kesehatan yang berfungsi baik : 2.683 (94%)

    3. Jumlah Alat Kesehatan yang rusak : 186 (6%)

    Data alat medik berdasarkan ASPAK (per tanggal 18 September 2019) :

    4. Jumlah Alat kesehatan yang dimiliki : 2072

    5. Jumlah Alat kesehatan yang belum dimiliki : 579

    6. Persentase kelengkapan alat medik berdasarkan ASPAK: 60.56%

    Dengan catatan, kelengkapan data masih dalam proses penginputan data dan menunggu jadwal

    sosialisasi ASPAK ke user oleh perwakilan KEMENKES RI di bulan Oktober 2019

    Gambar II.2.1 : Presentasi Kelengkapan Sarana, Prasarana dan Alat Kesehatan

    II.3 Tantangan Strategis

    Tim Penyusun Renstra RSUP Persahabatan telah mengidentikasi berbagai tantangan strategis yang

    telah/akan dihadapi RS hingga lima (5) tahun mendatang, antara lain:

    1. Tuntutan efektifitas dan efisiensi pelayanan kesehatan dalam system JKN.

    2. Ancaman perdata/ pidana terkait dengan fraud layanan kesehatan.

    3. Perkembangan teknologidanpengetahuanterkaitlayanankesehatanyangsemakinpesat.

    4. Sistem informasi (IT) yang semakin menjadi kebutuhan.

    5. Media komunikasi yang semakin cair dan tidak dapat dikendalikan.

    6. Persaingan ditingkat RS, ditingkat unit pelayanan dan juga ditingkat individu pelayanankesehatan yang akan semakin tajam.

  • BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 22

    Pendahuluan RSB 2020-2024 22

    II.4 Benchmarking

    RSUP Persahabatan telah menetapkan institusi dibawah ini sebagai acuan patok duga kinerjanya

    “Juntendo University Tokyo, Jepang”Alasan pemilihan Juntendo University Tokyo sebagai acuan patok duga ialah:

    1. Juntendo University Tokyo merupakan Rumah Sakit tersibuk nomor 4 di Jepang

    2. Juntendo University Tokyo merupakan rumah sakit keluarga kerajaan dan rumah sakit untuk

    olimpiade 2020

    3. Memiliki layanan unggulan Cardiorespiratory Centre, pelayanan paru dengan spesialisasi

    kanker paru dan ILD serta bedah torax yang cukup maju

    4. Sudah ada alumni Juntendo University di RSUP Persahabatan

    II.5 Analisa SWOT

    II.5.A. Opportunity / Peluang1. Mendapatkan jumlah pasien lebih banyak.2. Meningkatkan jumlah, jenis dan mutu serta jejaring terkait penelitian, pendidikan, dan

    pelatihan termasuk menjadi RS pendidikan utama.

    3. Menambah kapasitas dan jenis pelayanan kesehatan, pelayanan penunjang umum danfasilitas serta alat kesehatan.

    4. Membuat pelayanan menjadi lebih mudah,efisien dan efektif.5. Menguasai ilmu dan teknologi kedokteran terkini.6. Meningkatkan jumlah kerjasama dengan berbagai institusi atau instasi di dalam dan luar

    negeri.

    7. Mendapatkan pendapatan lebih banyak dan sumber pembiayaan lebih beragam.8. Meningkatkan kompetensi SDM.9. Mengembangkan pelayanan dan manajemen berbasis teknologi informasi.10. Meningkatkan penerapan tata kelola (corporate dan clinical governance).

    II.5.B. Threat / Ancaman1. Penurunan mutu pelayanan rujukan.2. Penurunan kepuasan pelanggan internal daneksternal.3. Timbulnya citra negative RS.4. Tuntutan hokum meningkat.5. Dana untuk pelayanan dan pengembangan tidak mencukupi.6. Strategi dan perencanaan RS tidak dapat diterapkan.7. Penurunan pangsa pasar.8. Tidak terpenuhinya formasi SDM.

  • BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 23

    Pendahuluan RSB 2020-2024 23

    II.5.C. Strengthness /kekuatan1. Sebagian besar SDM memiliki kompetensi tinggi dan komitmen yang kuat.2. Memiliki aplikasi SIMRS yang lengkap, teritegrasi dan mandiri.3. Status sebagai RS kelas A, RS Pendidikan, RS RujukanRespirasi Nasional (denganSK

    Menkes), dan RS lulus akreditasi.

    4. Berada di lokasi yang strategis dengan lahan yangluas.5. Pengelolaan keuangan internal RS sudah baik.6. Sebagian besar sarana dan prasarana berkualitas, lengkap, dan spesifik.7. Pencatatan pendapatan dan pengeluaran yang komprehensif dalam system perbankan.8. Laporan monitoring dan evaluasi rencanas trategis, program, kinerja dan keuangan selalu

    tepat waktu.

    9. Manajemen pengelolaan complain baik.

    II.5.D. Weakness/kelemahan1. Jumlah tenaga klinis dan non klinis masih kurang.2. Komunikasi dan koordinasi internal RS masih kurang lancar.3. Implementasi sistem, kebijakan, dan prosedur yang sudah ada belum maksimal.4. Belum seluruh pelayanan terintegrasi.5. Beberapa alat medis jumlahnya belum tercukupi dan sebagian sudah lama.6. Sistem dan pelaksanaan pemeliharaan sarana dan prasarana belum optimal.7. Penggunaan aplikasi system IT yang sudah ada belum optimal.8. Komitmen dan budayakerja yang belum kuat.9. Pengelolaan system SDM yang belum optimal termasuk sistem jenjang karir dan system reward

    dan un-reward.

    10. Kegiatan dan pencapaian belum optimal.11. Biaya operasional yang tinggi.12. Realisasi RAB tidak sesuai perencanaan.13. Manajemen pengelolaan penelitian belum optimal.

    II.6 Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis

    Diagram Kartesius untuk memilih prioritas strategi dilakukan dengan terlebih dahulu membernilai dari

    masing-masing SWOT yang telah teridentifikasi. Penilaian dilakukan oleh Tim Penyusun Renstra

    dengan bantuan kuesioner elektronik. Hasil penilaian didapat nilai rata-rata bagi setiap SWOT sebagai

    berikut:

  • BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 24

    Pendahuluan RSB 2020-2024 24

    II.6.A. Tabel Peluang :SWOT BOBOT RATING SKOR

    PELUANG1. Mendapatkan jumlah pasien lebih banyak 1.50 2.17 3.252. Meningkatkan jumlah, jenis dan mutu serta jejaring terkait

    penelitian, pendidikan, dan pelatihan termasuk menjadi RSpendidikan utama

    1.50 2.33 3.49

    3. Menambah kapasitas dan jenis pelayanan kesehatan,pelayanan penunjang umum dan fasilitas serta alat kesehatan

    0.50 6.32 3.16

    4. Membuat pelayanan menjadi lebih mudah, efisien dan efektif 0.50 6.70 3.355. Menguasai ilmu dan teknologi kedokteran terkini 1.00 3.37 3.376. Meningkatkan jumlah kerjasama dengan berbagai institusi atau

    instasi di dalam dan luar negeri1.00 3.19 3.19

    7. Mendapatkan pendapatan lebih banyak dan sumberpembiayaan lebih beragam

    0.50 6.28 3.14

    8. Meningkatkan kompetensi SDM 1.00 3.29 3.299. Mengembangkan pelayanan dan manajemen berbasis

    teknologi informasi1.50 2.34 3.51

    10. Meningkatkan penerapan tata kelola (corporate dan clinicalgovernance)

    1.00 3.30 3.30

    Nilai Peluang 3.31

    II.6.B. Tabel Ancaman :SWOT BOBOT RATING SKOR

    ANCAMAN1. Penurunan mutu pelayanan rujukan 1.50 1.47 2.202. Penurunan kepuasan pelanggan internal dan eksternal 1.50 1.49 2.243. Timbulnya citra negatif RS 1.00 2.10 2.104. Tuntutan hukum meningkat 1.00 2.29 2.295. Dana untuk pelayanan dan pengembangan tidak

    mencukupi0.50 5.80 2.90

    6. Strategi dan perencanaan RS tidak dapat diterapkan 1.50 1.56 2.347. Penurunan pangsa pasar 1.50 1.49 2.238. Tidak terpenuhinya formasi SDM 1.50 1.64 2.46Nilai Ancaman 2.34

    II.6.B. Tabel Kekuatan :SWOT BOBOT RATING SKOR

    KEKUATAN1. Sebagian besar SDM memiliki kompetensi tinggi dan

    komitmen yang kuat1.00 3.49 3.49

  • BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 25

    Pendahuluan RSB 2020-2024 25

    2. Memiliki aplikasi SIM RS yang lengkap, teritegrasi danmandiri

    1.50 1.81 2.72

    3. Status sebagai RS kelas A, RS Pendidikan, RS RujukanRespirasi Nasional (dengan SK Menkes), dan RS lulusakreditasi

    1.00 3.63 3.63

    4. Berada di lokasi yang strategis dengan lahan yang luas 1.00 3.66 3.665. Pengelolaan keuangan internal RS sudah baik 1.50 1.78 2.676. Sebagian besar sarana dan prasarana berkualitas, lengkap

    dan spesifik1.00 2.68 2.68

    7. Pencatatan pendapatan dan pengeluaran yangkomprehensif dalam sistem perbankan

    1.00 2.72 2.72

    8. Laporan monitoring dan evaluasi rencana strategis,program, kinerja dan keuangan selalu tepat waktu

    1.00 2.78 2.78

    9. Manajemen pengelolaan komplain baik 1.00 2.96 2.96Nilai Kekuatan 3.04

    II.6.C. Tabel Kelemahan :SWOT BOBOT RATING SKOR

    KELEMAHAN1. Jumlah tenaga klinis dan non-klinis masih kurang 0.50 4.76 2.382. Komunikasi dan koordinasi internal RS masih kurang lancar 1.00 2.51 2.513. Implementasi sistem, kebijakan dan prosedur yang sudah

    ada belum maksimal1.00 2.49 2.49

    4. Belum seluruh pelayanan terintegrasi 1.00 2.58 2.585. Beberapa alat medis jumlahnya belum tercukupi dan

    sebagian sudah lama1.00 2.76 2.76

    6. Sistem dan pelaksanaan pemeliharaan sarana danprasarana belum optimal

    1.50 1.95 2.92

    7. Penggunaan aplikasi sistem IT yang sudah ada belumoptimal

    1.50 1.82 2.73

    8. Komitmen dan budaya kerja yang belum kuat 1.00 2.59 2.599. Pengelolaan sistem SDM yang belum optimal termasuk

    sistem jenjang karir dan Sistem reward dan un-reward0.50 5.72 2.86

    10. Kegiatan dan pencapaian belum optimal 1.00 2.57 2.5711. Biaya operasional yang tinggi 1.00 2.89 2.8912. Realisasi RAB tidak sesuai perencanaan 1.00 2.59 2.5913. Manajemen pengelolaan penelitian belum optimal 1.00 2.58 2.58Nilai Rata-Rata Kelemahan 2.65

  • BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 26

    Pendahuluan RSB 2020-2024 26

    Berdasarkan rata-rata nilai SWOT tersebut, maka dapat digambarkan Grafik

    Kartesius sebagai berikut:

    Gambar II.2 : Grafik Kartesius

    Grafik tersebut menunjukan bahwa RSUP Persahabatan masuk ke kuadran/sel nomor 1 dan

    cocok untuk mengambil strategi dengan pendekatan proaktif, yaitu memanfatkan semua

    kekuatan yang ada untuk mendapatkan seluruh peluang yang tersedia.

    II.7 Analisa TOWS

    Dalam menjalankan Strategi Proaktif, maka RSUP Persahabatan akan melakukan berbagai hal

    sebagai berikut:

    1. Memanfaatkan seluruh kekuatan internal yang cocok dengan peluang yang ada.2. Menghasilkan berbagai inovasi untuk tetap unggul dalam persaingan.3. Memerlukan penelitian, pengembangan, dan teknologi.4. Membuka pasar baru atau pasar yang belum terlayani (marketing dengan intensif).Hasil diskusi internal Direktorat dan Komite menghasilkan berbagai inisiatif strategis sebagai berikut:

    Inisiatif Strategis Direktorat SDM, Pendidikan dan Penelitian1. Mewujudkan sentra pendidikan, pelatihan, dan penelitian yang terintegrasi dengan pelayanan.2. Menjadi RS pendidikan utama.3. Mewujudkan ekselen si mutu pelayanan, pendidikan, pelatihan, dan penelitian.4. Pengembangan jejaring dan optimalisasi kerjasama dengan institusi / instansi didalam dan luar

    negeri.

    5. Optimalisasi penggunaan teknologi informasi (IT4.0) terkini dalam proses komunikasi,

  • BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 27

    Pendahuluan RSB 2020-2024 27

    administrasi, dan pelayanan.

    6. Meningkatkan efisiensi, kompetensi, dan jenjang karir SDM.7. Meningkatkan pengembangan dan pemetaan SDM sesuai kompetensi.

    Inisiatif Strategis Direktorat Pelayanan Medik, Keperawatan dan Penunjang1. Mewujudkan pelayanan yang berkualitas, terintegrasi, dan efektifefisien.2. Mewujudkan pelayanan unggulan baru.3. Mengadakan dan meremajakan alat-alat medis yang lebih canggih.4. Pengembangan pembuatan klinik terpadu baru menggunakan pengalaman klinik terpadu yang

    sudah ada.

    5. Meningkatkan mutu pelayanan rujukan.6. Terwujudnya jejaring dan system rujukan kesehatan respirasi.7. Terwujudnya kolaborasi layanan respirasi lintas SMF dan unit kerja.

    Inisiatif Strategis Direktorat Keuangan1. Diversifikasi sumber pendanaan untuk menunjang sarana dan prasarana.2. Program perbaikan remunerasi dan kesejahteraan serta kendali biaya.3. Pengembangan unit revenue center untuk kemandirian finansial.

    Inisiatif Strategis Direktorat Perencanaan, Organisasi dan Umum1. Terwujudnya kepuasan stakeholders.2. Rejuvenate branding RSUP Persahabatan.3. Meningkatkan publikasi informasi profil RSUP Persahabatan (cetak ataupun elektronik).4. Pengembangan masterplan rumah sakit berbasis Green Hospital.5. Terwujudnya SIRS terintegrasi dan mandiri.6. Optimalisasi sistem maintenance sarana prasarana RS.

    Inisiatif Strategis Komite-Komite1. Meningkatkan komunikasi interpersonal dan konsolidasi internal.2. Terwujudnya penyempurnaan proses bisnis dan tata kelola klinis.3. Mewujudkan pelayanan dan manajemen yang terintegrasi.4. Meningkatkan monitoring evaluasi pelayanan terstandar.5. Terwujudnya budaya melayanidan budaya berkinerja.6. Meningkatkan kemampuan koordinasi & komunikasi efektif.7. Meningkatkan citra positif rumah sakit.

  • BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 28

    Pendahuluan RSB 2020-2024 28

    II.7.A. Tabel Analisa TOWSKekuatan Kelemahan

    Peluang 1. Terwujudnya kepuasanstakeholders.

    2. Rejuvenate branding RSUPPersahabatan.

    3. Meningkatkan publikasi informasiprofil RS persahabatan (cetakataupun elektronik).

    4. Mewujudkan sentra pendidikan,pelatihan, dan penelitian yangterintegrasi dengan pelayanan.

    5. Pengembangan master planrumah sakit berbasis GreenHospital.

    6. Menjadi RS pendidikan utama.7. Mewujudkan ekselensi mutu

    pelayanan, pendidikan, pelatihan,dan penelitian.

    8. Pengembangan jejaring danoptimalisasi kerjasama denganinstitusi/ instansi di dalam danluar negeri.

    9. Optimalisasi penggunaanteknologi informasi (IT 4.0) terkinidalam proses komunikasi,administrasi & pelayanan.

    1. Mewujudkan pelayanan yangberkualitas, terintegrasi, danefektif efisien.

    2. Mewujudkan pelayanan unggulanbaru.

    3. Mengadakan dan meremajakanalat-alat medis yang lebihcanggih.

    4. Pengembangan pembuatan klinikterpadu baru menggunakanpengalaman klinik terpadu yangsudah ada.

    5. Meningkatkan mutu pelayananrujukan.

    6. Terwujudnya jejaring dan sistemrujukan kesehatan respirasi.

    7. Terwujudnya kolaborasi layananrespirasi lintas SMF dan unitkerja.

    8. Terwujudnya SIRS terintegrasidan mandiri.

    9. Meningkatkan pengembangandan pemetaan SDM sesuaikompetensi.

    Ancaman 1. Diversifikasi sumber pendanaanuntuk menunjang sarana danprasarana.

    2. Program perbaikan remunerasidan kesejahteraan serta kendalibiaya.

    3. Pengembangan unit revenuecenter untuk kemandirianfinansial.

    4. Meningkatkan citra positif rumahsakit.

    5. Optimalisasi sistem maintenancesarana prasarana RS.

    6. Meningkatkan efisiensi,kompetensi, dan jenjang karirSDM.

    1. Meningkatkan komunikasiinterpersonal dan konsolidasiinternal.

    2. Terwujudnya penyempurnaanproses bisnis dan tata kelolaklinis.

    3. Mewujudkan pelayanan danmanajemen yang terintegrasi.

    4. Meningkatkan monitoringevaluasi pelayanan terstandar.

    5. Terwujudnya budaya melayanidan budaya berkinerja.

    6. Meningkatkan kemampuankoordinasi & komunikasi efektif.

    Hasil identifikasi ini kemudian dirumuskan menjadi 13 inisiaif strategis yang dituangkan kedalam Peta

    Strategis berbasis Balanced Scorecard.

  • BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 29

    Pendahuluan RSB 2020-2024 29

    II.8 Analisa dan Mitigasi Risiko

    II.8.A Tabel Mitigasi Risiko : Identifikasi Risiko dan Penilaian Tingkat Risiko

    Insiatif Strategis RisikoFrekuensi

    (1 – 5)Keparahan

    (1 – 5) Grading

    1. Terwujudnya SDMyang berdaya saingdanterapresiasidenganbaik

    Turnover tinggi untuk SDMyang berdaya saing tinggi 2 3 Hijau

    Ketidakpuasan kerja danapresiasi SDM 3 2 Hijau

    2. Terwujudnya saranadan prasarana yangberkualitas, efektif,efisien dan ramahlingkungan

    Anggaran tidak mencukupi 3 4 Merah

    SDM pengguna saranaprasarana yang tidakkompeten

    2 1 Biru

    3. TerwujudnyaSistemInformasiRSterintegrasi

    SDM calon penggunasystem informasi tidakmemahami kebutuhan IT

    2 3 Hijau

    Data hilang atau Pembajakan 1 5 Merah

    Tidak sesuai dengankebutuhan para pengguna 2 2 Biru

    4. Terwujud nyabudaya organisasiyang dinamis

    Komunikasi organisasiyang tidak efektif 3 4 Merah

    Ketidakpedulian SDM terhadapRS 2 4 Kuning

    5. Terwujudnyapelayanan berbasisteknologi informasi

    SDM pengguna IT tidakkonsisten menggunakansesuai juknis

    3 5 Merah

  • BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 30

    Pendahuluan RSB 2020-2024 30

    Anggaran pemeliharaan sistemIT tidak terpenuhi 1 4 Kuning

    Sistem crash baik karenakondisi internal dan eksternal 2 5 Merah

    6. Terwujudnyapelayanan RSberbasisakademik

    Iklim akademik tidak tercipta 3 3 Kuning

    Pemahaman konsep RSberbasis akademik yang tidaktepat

    3 3 Kuning

    7. Terwujudnyapelayanankolaboratif yangunggul

    Lamanya mencapaikesepakatan terkaitpelayanan kolaboratif

    2 3 Hijau

    Tidak mendapatkan dukungandari aspek digital 1 3 Hijau

    8. Terwujudnyapelayanan berbasispeople centeredcare

    Ketidak pedulian SDM 3 4 Merah

    Sarpras tidak mendukungpeople centered care 3 3 Kuning

    9. Terwujudnyapelayananrespirasikolaboratifyang excellent

    Komitmen SDM yang kurang 3 3 Kuning

    Tidak mendapat jaringankerjasama dengan pusat-pusat lain

    2 4 Kuning

    10. Terwujudnya pusatpenelitian daninovasi dibidangrespirasi

    Rendahnya peminat untukmelakukan penelitian 4 2 Hijau

    Muncul dampak kepada subjekpenelitian (pasien) 2 2 Biru

  • BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 31

    Pendahuluan RSB 2020-2024 31

    11. Terwujudnya pusatpendidikan danpelatihankedokteran dankesehatan

    Diputuskan kerjasamasebagai RS pendidikan 1 5 Merah

    Terdapat SDM yang tidakberminat menjadi pendidik 2 3 Hijau

    Salah perhitungan kinerjaterkait remunerasi 1 4 Kuning

    Jenjang karier tidak berjalankompetitif 3 3 Kuning

    12. Terwujudnyakepuasanstakeholderseksternal

    Tingkat kepuasanstakeholder 2 3 Hijau

    13. Terwujudnyapeningkatanpendapatan danefisiensi biaya

    Persentase Kenaikan POBO 4 4 Kuning

    Persentase Kenaikan Revenue 3 3 Kuning

    CATATAN :

    Risk grading ditentukan berdasarkan skema berikut ini :

    ProbabilitasDampak

    1 2 3 4 5

    54321

    Arti: Merah: Ekstrim; Kuning: Tinggi; Hijau: Moderat; Biru: Rendah

  • BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 32

    Pendahuluan RSB 2020-2024 32

    II.8.b Tabel Mitigasi Risiko : Rencana Pengelolaan Risiko Ekstrim dan Risiko Tinggi

    InsiatifStrategis Risiko Grading PengelolaanRisiko

    1. Terwujudnya saranadan prasarana yangberkualitas, efektif,efisien dan ramahlingkungan

    Anggaran tidakmencukupi Merah

    Penyusunan skala prioritas, efisiensidan revisi anggaran

    2. Terwujudnyasistem informasiterintegrasi

    Data hilang atauPembajakan Merah

    Menggunakan antivirus / pembajakan

    Komunikasi organisasiyang tidak efektif Merah

    Melakukan transformasi budayaorganisasi

    3. Terwujudnyabudaya organisasiyang dinamis

    Ketidak pedulian SDMterhadap RS Kuning

    Melakukan transformasi budayaorganisasi

    4. Terwujudnyapelayanan berbasisteknologi informasi

    SDM pengguna ITtidakkonsistenmenggunakan sesuai juknis

    Merah Memasukan kepatuhan terhadapJuknis IT kedalam IKU dan IKI

    Anggaranpemeliharaan sistemIT tidakter penuhi

    Kuning Revisi anggaran

    Sistem crash baik karenakondisi internal daneksternal

    Merah Menyusun sistem backupmanual sementara

  • BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 33

    Pendahuluan RSB 2020-2024 33

    5. Terwujudnyapelayanan RSberbasis akademik

    Iklim akademik tidaktercipta Kuning

    Membuat system pendukung iklimakademik

    Pemahamankonsep RS berbasisakademik yang tidaktepat

    Kuning Perumusan dansosialisasikonsepRS berbasis akademik

    6. Terwujudnyapelayanan berbasis peoplecentered care

    Ketidak pedulian SDM Merah Melakukan transformasi budayaorganisasi

    Sarpras tidakmendukung peoplecentered care

    Kuning Re-design sarana prasarana yangmendukung people centered care

    7. Terwujudnyapelayanan respirasikolaboratif yangexcellent

    KomitmenSDM yangkurang Kuning

    Melakukan transformasi budayaorganisasi

    Tidakmendapatjaringankerjasamadenganpusat- pusatlain

    Kuning Melakukan promosi keunggulan RSsecara agresif

    8. Terwujudnya pusatpendidikan danpelatihan kedokterandan kesehatan

    Dihentikan kerjasamasebagai RS pendidikan Merah

    Memastikan pemenuhan syaratakreditasi RS pendidikan

    9. Terwujudnyapeningkatanpendapatan danefisiensi biaya

    Tarif INA CBGsdibawah dari unitcost RS

    MerahMelakukan nogisasi tarif bersamadengan PERSI dan organisasiprofesi

  • BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 34

    Pendahuluan RSB 2020-2024 34

    Pemborosan sumberdaya RS Merah

    Efisiensi dengan penggunaansumber daya seminimal mungkinuntuk mendapatkan hasilsemaksimal mungkin (kendali mutudan kendali biaya)

    Penurunan tingkatkepercayaan dariasuransi / penjaminbiaya

    KuningMeningkatkan danmenginformasikan mengenai kinerjaRS

  • BAB III Arah dan Prioritas Strategis RSB 2020-2024 35

    Pendahuluan RSB 2020-2024 35

    BAB III

    ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

    III.1. Rumusan Pernyatan Visi, Misi, dan Tata Nilai

    III.1.a. Visi:“Menjadi Rumah Sakit Kelas Dunia dengan Unggulan Respirasi”

    III.1.b. Misi:1. Melaksanakan pelayanan kesehatan yang berorientasi pada mutu dan keselamatan, berbasis

    teknologi terkini.

    2. Melaksanakan fungsi rujukan respirasi nasional.3. Melaksanakan tata kelola berstandar internasional, ramah lingkungan dan efisien.4. Melaksanakan pendidikan, penelitian dan pelatihan bidang kedokteran dan kesehatan.

    III.1.c. Tata Nilai:1. Profesionalisme: Melaksanakan pekerjaan sesuai kompetensi secara konsisten dengan

    memperhatikan mutu dan keselamatan serta menjunjung tinggi moral dan etika.

    2. Integritas: Mencerminkan keberanian, kejujuran, ikhlas, dan teguh dalam menyatukan hati,kata, dan perbuatan serta komitmen dan disiplin dalam menjunjung tinggi kode etik profesi dan

    kebijakan rumah sakit.

    3. Kolaborasi: Kerjasama dalam semangat keselarasan, keserasian dalam setiap pekerjaansecara obyektif, terpadu, dan sinergis

    4. Kesempurnaan: Memiliki mental juara dengan kinerja terbaik serta melebihi target, diiringipembelajaran dan perbaikan terus menerus untuk menuju kesempurnaan dan menjadi yang

    terdepan.

    5. Orientasipadapelanggan: Secara proaktif memberikan layanan yang cepat, tepat, mudah danterbuka dengan mengedepankan sikap bersahabat, empati dan inovatif.

    Disingkat: PIKKO

    III.1.d. Perilaku Utama:1. Bertanggung jawab, konsisten,bekerjakeras,kompeten dan santun.2. Keselamatan dan selalu memberikan solusi terbaik.3. Berani, jujur, ikhlas dan teguh dalam menyatukan hati, kata, dan perbuatan.4. Disiplin dan komitmen dalam menjunjung tinggi kode etik profesi.5. Bekerjasama dilandasi semangat toleransi dalam menciptakan keselarasan dan keserasian

    yang sinergis.

  • BAB III Arah dan Prioritas Strategis RSB 2020-2024 36

    Pendahuluan RSB 2020-2024 36

    6. Obyektif danterpadu.7. Pantang menyerah,menjadi yang terdepan dengan kinerja melebihi harapan.8. Terus menerus melakukan pembelajaran dan perbaikan.9. Cepat tepat mudah dan terbuka.10. Inovatif, proaktif, dan empati.

    III.2. Arah dan Kebijakan Stakeholder Inti

    RSUP Persahabatan telah melakukan diskusi untuk mendapatkan aspirasi dari stakeholders inti, yaitu

    dari Kementerian Kesehatan RI, Pemerintah Provinsi DKI Jakarta, Perguruan Tinggi, serta Tokoh

    Masyarakat dengan hasil identifikasi aspirasi sebagai berikut:

    III.2.a. Kementerian Kesehatan RI:1. Sebagai rujukan Respirasi Nasional harus juga dapat menjalankan fungsi pengampuan. Untuk

    itu perlu melakukan penguatan dengan potensi eksternal memperhatikan alokasi dana daerah

    tinggi

    2. Sebagai RS Pendidikan juga perlu penguatan peran pendidikan dan penelitian, terutamapenelitian translational.

    3. Perlu memastikan bahwa survey lansAMR dapat berjalan, sehingga akan dikeluarkan SKpenunjukan RSUP Persahabatan sebagai rujukan data laboratorium.

    4. Mengharapkan agar para dokter spesialis paru di RSUP Persahabatan dapat melakukanmapping pelayanan paru diseluruh Indonesia.

    5. RSUP Persahabatan harus mengembangkan pelayanan subspesialistik untuk layanan rujukan.6. Memastikan memiliki strategi yang terkait dengan masuknya PMA rumah sakit.

    III.2.b. Pemerintah Provinsi DKI Jakarta:1. Memastikan bahwa pelayanan bagi peserta JKN jangan “dianak tirikan”.2. Turut terlibat dalam mengatasi penyakit DBD.3. Turut terlibat dalam program 1 juta biopori.

    III.2.c. Perguruan Tinggi (FakultasKedokteranUniversitas Indonesia (FK UI):1. Dekan FKUI berharap implementasi AHS berjalan lancar dimana RSUP Persahabatan sebagai

    salah satu jejaring utama.

    2. Kegiatan-kegiatan yang dilakukan di IMERI, dapatdimanfaatkan juga oleh RSUPPersahabatan. Saat ini FK UI urutan nomor 9 di ASEAN, untuk menjaga itu perlu ada kontribusi

    staf FKUI–RSUP Persahabatan diajang internasional.

    3. Staf medic perlu didukung dan di dorong untuk meningkatkan pendidikan hingga S3.4. Pemda DKI akan masuk dalam AHS UI, sehingga perlu ada kegiatan bersama-sama untuk

  • BAB III Arah dan Prioritas Strategis RSB 2020-2024 37

    Pendahuluan RSB 2020-2024 37

    membantu masyarakat DKI Jakarta.

    III.2.d. Tokoh Masyarakat:1. Masalah informed consent perlu tetap menjadi perhatian utama.2. Perlu ada sistem pengaduan untuk pelayanan BPJS Kesehatan.3. Memastikan bahwa RS telah memperhatikan 18 hak pasien.4. Memastikan tata kelola berjalan dengan baik,termasuk memastikan seluruh SOP yang ada

    dapat dilaksanakan.

    5. Meningkatkan sistem komunikasi termasuk menyangkut penggantian dokter, penggunaanobat dan tentang tindakan dijelaskan dengan jujur termasuk risikonya.

    6. Memenuhi berbagai harapan pasien, seperti: pelayanan kesehatan yang berorientasi padakebutuhan dan kepentingan pasien, mendengarkan keluhan pasien dengan seksama,

    termasuk perkiraan biaya, para staf komunikatif, bersedia mendengarkan, informasi lengkap,

    memberikan saran pengobatan,serta bersedia merujuk.

    7. Memastikan bila ada masalah dengan pasien, dapat selesaikan dengan cepat sebelumberkembang namun juga tetap mempersiapkan ahli hukum serta pendanaan untuk masalah-

    masalah pasien yang tidak dapat diselesaikan.

    8. Memastikan bahwacleaningservicebekerjadenganbaik, sehingga RS benar-benar bersih sertajuga petugas Satpam bekerja dengan baiksehingga RS aman dan juga nyaman.

  • BAB III Arah dan Prioritas Strategis RSB 2020-2024 38

    Pendahuluan RSB 2020-2024 38

    III.3. Rancangan Peta Strategis Balanced Scorecard (BSC)

    Gambar III.3 : Rancangan Peta Strategis balanced Scorecard (BSC)

  • BAB III Arah dan Prioritas Strategis RSB 2020-2024 39

    Pendahuluan RSB 2020-2024 39

    III.4.Indikator Kinerja Utama

    III.4.a. Tabel Matriks IKU

    SasaranStrategis Indikator Kinerja Utama Bobot SatuanTarget IKUpertahun

    20202021202220232024

    1. TerwujudnyaSDM yangberdaya saingdanterapresiasidengan baik

    1.A Persentase staf yang bekinerjaekselen 3 % 70 75 80 85 90

    1.BJumlah staf yang mendapatkanpenghargaan nasional atau puninternasional

    3 Orang 20 22 24 26 28

    1.C Tingkat kepuasan karyawan 3 % 85 86 87 87 87

    2. Terwujudnyasarana danprasaranayangberkualitas,efektif, efisiendan ramahlingkungan

    2.A Persentase sarana prasarana layakfungsioptimal 3 % 80 80 82 82 85

    2.B Persentasi keluhan saranaprasarana yang ditindaklanjuti 3 % 90 91 92 93 95

    3. Terwujudnyasysteminformasi RSterintegrasi

    3.A Capaian target pengembangan ITRumah Sakit 3 % 80 85 90 95 100

    3.BKepuasan stake holders

    Terhadap system informasi RS3 % 85 85 86 88 88

    3.C Tingkat pemanfaatan SIMRS 3 % 80 85 90 95 100

    3.D Persentase pemenuhan permintaandata SIM RS untuk penelitian 3 % 90 92 95 100 100

  • BAB III Arah dan Prioritas Strategis RSB 2020-2024 40

    Pendahuluan RSB 2020-2024 40

    4. Terwujudnyabudayaorganisasiyang dinamis

    4.A Indeks Budaya PIKKO 3 % 70 75 75 75 80

    5. Terwujudnyapelayananberbasisteknologiinformasi

    5.A Tingkat pemanfaatan teknologiinformasi dalam pelayanan pasien 3 % 80 85 90 95 100

    5.B Jumlah pelayanan dan pendidikanjarak jauh 3 Jumlah 4 6 6 8 10

    6. Terwujudnyapelayanan RSberbasisakademik

    6.A Jumlah PPK yang dievaluasi 3 Jumlah/KSM 5 5 5 5 5

    7. Terwujudnyapelayanankolaboratifyang unggul

    7.A Jumlah pelayanan unggulan yangditangani secara kolaboratif 2.5Jumlahlayanan 1 2 3 4 5

    8. Terwujudnyapelayananberbasispeoplecentered care

    8.A Capaian pelayanan berorientasipeople centered care 2.5Jumlahlayanan 5 6 7 8 9

    9. Terwujudnyapelayananrespireskolaboratifyang excellent

    9.APersentase kasus sulit respirasiyang ditanganimelalui MDT (MultiDisciplinary Team)

    2.5 % 80 85 90 95 100

    9.B Persentase kasus respirasi tersieryang dirujuk ke RSUP Persahabatan 3 % 65 70 75 80 85

    9.C Persentase kasus respirasi yangditangani secara kolaboratif 2.5 % 65 70 75 80 85

  • BAB III Arah dan Prioritas Strategis RSB 2020-2024 41

    Pendahuluan RSB 2020-2024 41

    10. Terwujudnyapusatpenelitian daninovasidibidangrespirasi

    10.A Peningkatan jumlah penelitianinternal dibidang respirasi 2.5 % 5 5 5 5 5

    10.B Jumlah inovasi pelayanan di BidangRespirasi 2.5 % 1 1 1 1 1

    10.C Jumlah penelitian respirasi multicenter

    2.5 JumlahPenelitian 1 1 1 1 1

    10.DJumlah karya ilmiah yangdipublikasikan dalam jurnalterakreditasi

    3 JumlahPublikasi 10 12 15 17 20

    11. Terwujudnyapusatpendidikan danpelatihankedokterandan kesehatan

    11.A Jumlah program pendidikan dengandukungan teknologiterkini 2.5Jumlah

    Program 1 1 1 1 1

    11.B Jumlah Modul Pelatihan kedokterandan kesehatan 2.5Jumlah

    Pelatihan 10 12 14 17 20

    11.C Jumlah Pelatihan yang terakreditasi 2.5 Jumlah 2 2 2 2 2

    12. Terwujudnyakepuasanstakeholderseksternal

    12.A Tingkat kepuasan stake holder 3 % 86 86 87 87 88

    13. Terwujudnyapeningkatanpendapatandan efisiensibiaya

    13.A Persentase kenaikan POBO 3 % 75 76 77 78 80

    13.B Persentase kenaikan Revenue 3 % 4,63 4,69 4,75 4,88 4,94

    TOTAL 100

  • BAB III Arah dan Prioritas Strategis RSB 2020-2024 42

    Pendahuluan RSB 2020-2024 42

    III.4.b Kamus IKUSetiap indikator dalam Indikator Kinerja Utama, disusun penjelasan mengenai defiisi operasional, cara

    menghitung, penanggung jawab pengumpul dan penganalisa data dan sebagainya dalam bentuk profil

    indikator, yang kemudian kumpulan profil dari masing-masing IKU disebut sebagai Kamus IKU

    (lampiran 1)

    III.5. Pelayanan UnggulanIII.5.a. Tabel Pelayanan Unggulan

    NO URAIAN

    1 Pelayanan Diagnostik Invasif, Bedah minimal Invasif

    2 Pelayanan Kanker Terpadu

    3 Rehab Medik Terpadu (Rehabmedik terintegrasi unggulan Pulmonary Rehab)

    4 Cardio Respirasi dengan Unggulan Operasi Jantung Terbuka

    5 Respirasi Ibu dan Anak

    III.6 Roadmap 5 Tahun KedepanRoadmap pengembangan layanan unggulan dan prioritas layanan yang akan

    ditingkatkan/dikembangkan serta sarana, prasaran dan alat kesehatan serta kebutuhan anggaran yang

    mendukung pengembangan layanan unggulan adalah sebagai berikut:

    GRAFIK ROADMAP 2020 - 2024

    20201 Sistem IT Terintegrasi2 Pengembangan riset danpembelajaran3 Pengembangan pelayanan jantung4 Central Diagnostic Clinic

    20211 Pembangunan gedung respirasiIbu dan Anak2 Digitalisasi pelayanan dan BackOffice3 Penguatan riset dan pembelajaran4 Pengembangan Bedah MinimalInvasif

    20221 Melengkapi Sarana Prasaranadan SDM gedung respirasi ibudan anak2 Pengembangan pelatihanrespirasi tenaga kesehatan

    2024Smart Hospitalpusat respirasi

    20231 Operasional gedung respirasiibu dan anak2 Pengembangan pelayanankanker respirasi3 Perencanaan pusat rehabmedik di eks gedung seruni

  • BAB III Arah dan Prioritas Strategis RSB 2020-2024 43

    Pendahuluan RSB 2020-2024 43

    III.6.a Tabel Roadmap 2020 – 2024

    NO URAIAN2020 2021 2022 2023 2024

    1 Sistem IT Terintegrasi Pembangunan gedungrespirasi ibu dan anak

    Melengkapi SaranaPrasarana dan SDM

    gedung respirasi ibu dananak

    Operasional gedungrespirasi ibu dan anak

    Smart Hospitalpusat respirasi

    2 Pengembangan riset danpembelajaranDigitalisasi pelayanan dan

    Back OfficePengembangan pelatihan

    respirasi tenaga kesehatan

    Pengembanganpelayanan kanker

    terpadu

    3Pengembangan

    pelayanan bedah minimalinvasif

    Penguatan riset danpeningkatan kompetensiSDM

    Pengembangan pelayananrehabmedik terintegrasi

    unggulan PulmonaryRehab

    Pengembangan systempelayanan standar

    internasional melaluisistem terintegrasi

    hospital

    4Persiapan pembangunanGedung Respirasi Ibu dan

    Anak

    Pelayanan CardioRespirasi termasuk

    operasi jantung terbuka

    Penguatan standarinternasional melalui

    sistem terintegrasi hospital

    5Memperkuat layananUnggulan yang telah

    berjalan

  • BAB III Arah dan Prioritas Strategis RSB 2020-2024 44

    Pendahuluan RSB 2020-2024 44

    III.6 Program Kerja Strategis

    III.7.A Tabel Program Kerja Strategis

    SasaranStrategis

    IndikatorKinerjaUtama

    Program Kerja Strategis

    2020 2021 2022 2023 2024

    1.TerwujudnyaSDM yang

    berdaya saingdan

    terapresiasidengan baik

    1.A.Persentasestaf yangberkinerjaekselen

    Pengembanganprogram

    pemantauanOPPE berbasis

    IT

    Pengembanganprogram

    pemantauan OPPEberbasis IT

    Monitoring danevaluasi

    pengembanganprogram

    pemantauanOPPE berbasis

    IT

    Penguatanprogram

    pemantauanOPPE berbasis

    IT

    Monitoring danevaluasi

    penguatanprogram

    pemantauanOPPE berbasis IT

    1.B. Jumlahstaf yangmendapatkanpenghargaannasionalataupuninternasional

    Peningkatankompetensi

    penulisan karyailmiah berskalainternasional

    Peningkatankompetensi

    penulisan karyailmiah berskalainternasional

    Peningkatanpublikasi

    penulisan karyailmiah berskalaInternasional dikawasan Asia

    Tenggara

    Peningkatanpublikasi

    penulisan karyailmiah berskalaInternasional dikawasan Asia

    Pasifik

    Peningkatanpublikasi

    penulisan karyailmiah berskalaInternasional dikawasan Eropa

    dan Amerika

    1.C.TingkatKepuasanKaryawan

    1.Pengembangan

    sistem identifikasikinerja

    2 Programreward and

    consequences

    1. Pengembangansistem identifikasi

    kinerja2 Program rewardand consequences

    Pencapaiantingkat kepuasankaryawan sesuai

    standar RS2 Programreward and

    consequences

    Monitoringpencapaian

    tingkat kepuasankaryawan2 Programreward and

    consequences

    Penguatanpencapaian

    tingkat kepuasankaryawan

    2 Program rewardand

    consequences

    2.Terwujudnyasarana danprasarana

    yangberkualitas,

    efektif, efisiendan ramahlingkungan

    2. A.Persentase

    saranaprasarana

    layak fungsioptimal

    Pengembangansistem monitoringdata sarana dan

    prasarana

    Penguatan sistemmonitoring data

    sarana danprasarana

    Penguatansistem

    monitoring danevaluasi datasarana danprasarana

    Penguatansistem

    monitoring danevaluasi datasarana danprasarana

    Optimalisasisistem monitoringdan evaluasi data

    sarana danprasarana

    2.B.Persentasi

    keluhansarana

    prasaranayang ditindak

    lanjuti

    Pemenuhanrespon time

    terhadap keluhansarpras

    Peningkatanmonitoring dan

    evaluasi sarprasyang sering

    mendapat keluhan

    Penggantian /meng-up gradesarpras yang

    sudah usia gunamenciptakankehandalan

    sarpras(berkualitas,

    efektif, efisienserta ramahlingkungan)

    Peningkatankehandalan

    sarpras yangberkualitas,

    efektif, efisiendan ramahlingkungan

    Optimalisasikeluhan / komplain

    sarpras yangditindaklanjuti

    Pengembanganpenataan sistem

    manajemenkomplain/keluhansarpras berbasisIT ( Aplikasi SAM

    RS)

    Peningkatansistem manajemenkomplain/keluhan

    sarpras berbasis IT( Aplikasi SAM RS)

    Peningkatanmonitoring dan

    evaluasipenggunaan

    Aplikasi SAM RS

    Peningkatankerjasama dalam

    upayapenggunaan

    SAM RS

    Optimalisasisistem Aplikasi

    SAM RS

    3.Terwujudnya sistem

    informasi RSterintegrasi

    3.A. Capaiantarget

    pengembangan IT Rumah

    Sakit

    - Pergantianperangkat

    jaringan danfirewall untukmeningkatkanperformance

    jaringan- Pemenuhan

    fasilitas/saranaprasaranaperangkatkomputer

    - penambahanprogrammer untuk

    membantumempercepat

    target- Penambahan

    SERVER- Permintaan

    perluasan datacenter

    - Pembangunandata center sesuai

    dengan standar- cloud data center

    - Pelatihan/pengembangan

    SDM

    - PenambahanSERVER

    - PenambahanNAS Storage- Permintaan

    perluasan datacenter

    - Pembangunandata center

    sesuai denganstandar- DRC

    - PenambahanSDM Keamanan

    IT- Pelatihan/

    pengembanganSDM

    - PenambahanSDM untuk Data

    Baseadministrator- Pelatihan/

    pengembanganSDM

    - Pelatihan/pengembangan

    SDM

    3.B.Kepuasan

    stakeholdersterhadap

    Melakukansurvey kepuasanuser penggunateknologi SIRS

    Melakukan surveykepuasan user

    penggunateknologi SIRS

    Melakukansurvey kepuasanuser penggunateknologi SIRS

    Melakukansurvey kepuasanuser penggunateknologi SIRS

    Melakukan surveykepuasan user

    penggunateknologi SIRS

  • BAB III Arah dan Prioritas Strategis RSB 2020-2024 45

    Pendahuluan RSB 2020-2024 45

    sisteminformasi RS

    3.C. Tingkatpemanfaatan

    SIMRS

    Membuat laporanuntuk melakukanmonev pengguna

    aplikasi

    1. Pengembangansistem untukindividu staf :

    (payroll,absensi,kelengkap

    an data pribadistaf)

    2. Monev userpengguna aplikasi

    1.Pengembangan

    sistem untukindividu staf :

    (mediakomunikasi antar

    pegawai)2. Monev user

    penggunaaplikasi

    1.Pengembangan

    sistem untukindividu sesuai

    kebutuhan2. Monev user

    penggunaaplikasi

    1. Pengembangansistem untukindividu staf :2. Monev user

    pengguna aplikasi

    3.D.Persentasepemenuhanpermintaan

    data SIM RSuntuk

    penelitian

    PengembanganModul pelaporansesuai dengan

    kebutuhan

    PengembanganModul pelaporansesuai dengan

    kebutuhan

    PengembanganModul pelaporansesuai dengan

    kebutuhan

    PengembanganModul pelaporansesuai dengan

    kebutuhan

    PengembanganModul pelaporansesuai dengan

    kebutuhan

    4.Terwujudnya

    budayaorganisasi

    yang dinamis

    4.A. IndeksBudayaPIKKO

    OptimalisasiNilai-nilai Budaya

    PIKKO

    Optimalisasi Nilai-nilai Budaya

    PIKKO

    OptimalisasiNilai-nilai Budaya

    PIKKO

    OptimalisasiNilai-nilai Budaya

    PIKKO

    Optimalisasi Nilai-nilai Budaya

    PIKKO

    5.Terwujudnya

    pelayananberbasisteknologiinformasiberbasisakademik

    5.A. Tingkatpemanfaatan

    teknologiinformasi

    dalampelayanan

    pasienteknologiinformasi

    dalampelayanan

    pasien

    1.Pengembangan

    Modul Pelayanansesuai kebutuhan

    2. MelakukanMonev

    pemanfaatanmodul pelayanan

    1. PengembanganModul Pelayanansesuai kebutuhan

    2. MelakukanMonev

    pemanfaatanmodul pelayanan

    1.Pengembangan

    Modul Pelayanansesuai

    kebutuhan2. Melakukan

    Monevpemanfaatan

    modul pelayanan

    1.Pengembangan

    Modul Pelayanansesuai

    kebutuhan2. Melakukan

    Monevpemanfaatan

    modul pelayanan

    1. PengembanganModul Pelayanansesuai kebutuhan

    2. MelakukanMonev

    pemanfaatanmodul pelayanan

    5.B. Jumlahpelayanan

    danpendidikanjarak jauh

    Jumlah programpendidikan danpelayanan jarak

    jauh• Pembuatan dan

    penerapanAplikasi

    terintegrasipelayanan dan

    pendidikan jarakjauh.

    • Penguatanadvokasi

    pendidikan jarakjauh bersamastakeholder

    • Komunikasidataantar institusi.

    • Pelatihantenaga medisdan tenaga

    kesehatan laindalam

    pemenuhanPelayanan danPendidikan jarak

    jauh

    Penguatan jumlahpelayanan dan

    pendidikan jarakjauh,

    • Pelatihan tenagamedis dan tenaga

    kesehatan laindalam pemenuhan

    Pelayanan danPendidikan jarak

    jauh .• Penguatan

    advokasipendidikan jarak

    jauh bersamastakeholder

    • Pengembanganjejaring dan

    ImplementasiAplikasi

    pelayanan danpendikan jarak

    jauh• Penerapan

    pelayanan danpendidikan jarak

    jauh disertaiindikator mutu

    yang terintegrasi• komunikasi

    bersamastakeholder

    Pengembanganjejaring danImplementasiAplikasipelayanan danpendikan jarakjauh .•Penerapanpelayanan danpendidikan jarakjauh disertaiindikator mutuyang terintegrasi• komunkasibersamastakeholder

    Pengembanganjejaring danImplementasiAplikasi pelayanandan pendikanjarak jauh .• Penerapanpelayanan danpendidikan jarakjauh disertaiindikator mutuyang terintegrasi• komunkasibersamastakeholder

    6.Terwujudnyapelayanan RS

    berbasisakademik

    6.A JumlahPPK yangdievaluasi

    Evaluasi 5PPK/CP per KSM

    Evaluasi 5 PPK/CPper KSM

    Evaluasi 5PPK/CP per

    KSM

    Evaluasi 5PPK/CP per

    KSM

    Evaluasi 5PPK/CP per KSM

  • BAB III Arah dan Prioritas Strategis RSB 2020-2024 46

    Pendahuluan RSB 2020-2024 46

    7.Terwujudnya

    pelayanankolaboratif

    yang unggul

    7.A Jumlahpelayananunggulan

    yangditanganisecara

    kolaboratif

    Penetapanlayanan unggulan

    yang ditanganisecara

    kolaboratif.• Perencanaandan penentuan

    kriteriapelayananan

    unggulan yangditangani secara

    kolaboratif• Pembuatansistem dan

    menyusun database kasus

    layanan unggulan• Program

    penyusunanlayanan unggulan

    yang ditanganisecara kolaboratif

    Penguatan ClinicalPathway

    pelayananunggulan yang

    ditangani secarakolaboratif.

    • Penyusunantool,Panduan dan

    SPO• Pembuatansistem dan

    menyusun database kasus

    layanan unggulan• Implemetasi

    layanan unggulan• Pemasaran

    Pemenuhansarana danprasaranapelayanan

    unggulan yangditangani secara

    kolaboratif.• Melengkapisarana danprasarana

    • Pengembanganmetode

    pelayananunggulan yang

    ditangani secarakolaboratif

    • Pemasaran

    Pemenuhansarana danprasaranapelayanan

    unggulan yangditangani secara

    kolaboratif.• Melengkapi

    sarana saranadan prasarana

    • Pengembanganmetode

    pelayananunggulan yang

    ditangani secarakolaboratif

    • Pemasaran

    Pemenuhansarana dan

    prasaranapelayanan unggulan yangditangani secara

    kolaboratif.• Melengkapisarana danprasarana

    • Pengembanganmetode pelayanan

    unggulan yangditangani secara

    kolaboratif• Pemasaran

    8.Terwujudnya

    pelayananberbasispeople

    centered care

    berbasispeople

    centeredcare

    8.A. Capaianpelayanan

    berorientasipeople

    centered careberorientasi

    peoplecentered care

    Programpeningkatanpelayanan

    BeroriontasiPeople Centered

    Care.• Program

    pendidikan danpelatihan tenaga

    medis dantenaga

    kesehatan laindalam

    pemenuhanuntuk capaian

    Pelayananberorientasi padaPeople Centered

    Care

    Pengembanganpelayanan

    berorientasi PeopleCentered Care.

    • Koordinasibersama

    Stakeholderinternal dalampengembangan

    pelayananberorientasi People

    Centered Care.

    PengembanganpelayananPeople CenteredCare.

    • KoordinasibersamaStakeholderinternal dalampengembanganpelayananberorientasiPeople CenteredCare.

    Pengembanganpelayanan

    berorientasiPeople Centered

    Care.

    • Koordinasibersama

    Stakeholderinternal dalampengembangan

    pelayananberorientasi

    People CenteredCare.

    Pengembanganpelayanan

    berorientasiPeople Centered

    Care.• Koordinasi

    bersamaStakeholder

    internal dalampengembangan

    pelayananberorientasi

    People CenteredCare.

    9.Terwujudnya

    pelayananrespirasi

    kolaboratifyang excellent

    9.A.Persentasekasus sulit

    respirasi yangditangani

    melalui MDT(Multi

    DisciplinaryTeam)

    Peningkatankualitas dan

    kuantitaspelayanan kasus sulitrespirasi yang

    ditangani melaluiMDT(Multy

    Dsiplin Team )• Pembuatan

    sistempenangannya

    kasus sulitrespirasi

    • PengukuranhasilEvaluasi• Pemenuhan

    sistem kasus sulitditangani melalui

    MDT(MultyDisiplin Team)

    Penguatan EarlyWarning Sistem

    kasus sulitrespirasi ditanganimelalui MDT (Multi

    Disiplin Team )• Pembuatan

    sistempenangannya

    kasus sulitrespirasi

    • Pengukuran hasilEvaluasi

    • Pemenuhansistem kasus sulitditangani melalui

    MDT(Multy DisiplinTeam)

    Penguatan EarlyWarning Sistem

    kasus sulitrespirasi

    ditangani melaluiMDT (Multi

    Disiplin Team )• Pembuatan

    sistempenangannya

    kasus sulitrespirasi

    • Pengukuranhasil

    Evaluasi• Pemenuhansistem kasussulit ditangani

    melaluiMDT(Multy

    Disiplin Team)

    Pemenuhansarana danprasarana

    pelayanan kasussulit respirasi

    yang ditanganimelalui

    MDT(MultiDisiplin Team)

    • Melengkapisarpras

    • PengembanganEarly WarningSistem kasus

    sulit yangditangani melalui

    MDT(MultyDisiplin Team)

    Pemenuhansarana danprasarana

    pelayanan kasussulit respirasi

    yang ditanganimelalui MDT(Multi

    Disiplin Team)• Melengkapi

    sarpras• Pengembangan

    Early WarningSistemkasus sulityang ditangani

    melalui MDT(MultyDisiplin Team)

    9.B.Persentase

    kasusrespirasi

    tersier yangdirujuk ke

    RSUPPersahabatan

    ProgramAdvokasi dan

    kerja samaRujukanRespirasiNasional.

    • Membangunkerja sama

    denganfasyankes dan

    mengoptimalkanSisrute

    Program Advokasidan kerja sama

    rujukan RespirasiNasional.

    • Membangun kerjasama denganfasyankes dan

    mengoptimalkanSisrute

    •Menyelenggarakan

    seminar dan

    ProgramAdvokasi dan

    kerja samaRujukanRespirasiNasional.

    • Membangunkerja sama

    denganfasyankes dan

    mengoptimalkanSisrute

    ProgramAdvokasi dan

    kerja samarujukan

    RespirasiNasional.

    • Membangunkerja sama

    denganfasyankes dan

    mengoptimalkanSisrute

    Program Advokasidan kerja sama

    rujukan RespirasiNasional.

    • Membangunkerja sama

    dengan fasyankesdan

    mengoptimalkanSisrute

    •Menyelenggaraka

  • BAB III Arah dan Prioritas Strategis RSB 2020-2024 47

    Pendahuluan RSB 2020-2024 47

    •Menyelenggarakan seminar dan

    pelatihannasional sesuai

    fasyankes• Monev

    penyelenggaraanrujukan

    • Pengembangancakupan rujukan

    (Asia fasifik)

    pelatihan nasionalsesuai fasyankes

    • Monevpenyelenggaraan

    rujukan• Pengembangancakupan rujukan

    (Asia fasifik)

    •Menyelenggarakan seminar dan

    pelatihannasional sesuai

    fasyankes• Monev

    penyelenggaraanrujukan

    • Pengembangancakupan rujukan

    (Asia Fasifik)

    •Menyelenggarakan seminar dan

    pelatihannasional sesuai

    fasyankes• Monev

    penyelenggaraanrujukan

    • Pengembangancakupan(Asia

    Fasifik)

    n seminar danpelatihan nasionalsesuai fasyankes

    • Monevpenyelenggaraan

    rujukan• Pengembangan

    cakupan(AsiaFasifik)

    9.C.Persentase

    kasusrespirasiyang

    ditanganisecara

    kolaboratif

    Penetapanlayanan unggulan

    yang ditanganisecara

    kolaboratif. •Menyusun

    Clinical Pathwaykasus respirasiyang ditangani

    secara kolaboratif• Menyusun

    regulasi kasusyang ditangani

    secara kolaboratif

    Penguatan ClinicalPathway

    pelayananunggulan yang

    ditangani secarakolaboratif.

    • Implementasipelayanan kasus

    respirasi teritegrasi• Sosialisai melalui

    webinar kasusrespirasi

    Pengembangansistem jejaring

    nasionalpelayanan kasus

    respirasi yangterintegrasi

    Penguatansistem jejaring

    nasionalpelayanan kasus

    respirasi yangditangani secara

    kolaboratif

    • Pengembanganjejaring

    pelayanan kasusrespirasi yang

    ditangani secarakolaboratifterintegrasi

    Pengembanganriset kasus

    respirasi yangditangani secarakolaboratif dan

    publikasi .Penelitian kasusrespirasi yang

    ditangani secarakolaboratif

    10.Terwujudnya

    pusatpenelitian dan

    inovasidibidangrespirasi

    10.A.Peningkatan

    jumlahpenelitianinternaldibidangrespirasi

    Programpengembangan

    kemampuanpenulisan ilmiah :

    Pelatihanpenulisan ilmiah

    Programpengembangan

    kemampuanpenulisan ilmiah :

    pelatihanpenulisan ilmiah

    Programpengembangan

    kemampuanpenulisan ilmiah;

    Pelatihanpenulisan ilmiah

    Programpengembangan

    kemampuanpenulisan ilmiah :

    pelatihanpenulisan ilmiah

    Programpengembangan

    kemampuanpenulisan ilmiah;

    pelatihanpenulisan ilmiah

    membangunkomunikasi

    dengan pengelolajurnal nasional

    dan internasionalmembangunkomunikasi

    dengan pengelolajurnal nasional

    dan internasional

    10.B. Jumlahinovasi

    Pelayanan diBidang

    Respirasi

    Membangunbudaya

    organisasi dalampeningkatan

    inovasipelayanan

    dibidang respirasi• program inovasi

    pelayanan dibidang respirasi

    • Membangunpelayanan

    dibidang respirasidan meningkatkanjumlah inovasi dibidang respirasi

    • Pengembanganfasilitas untuk

    inovasi pelayanandi bidang respirasi

    • Pengembanganinovasi

    pelayanandibidangrespirasi

    • Monitoring danevaluasi

    pelayanan dibidang respirasi.

    • Pengembanganinovasi

    pelayanandibidangrespirasi

    • Monitoring danevaluasi

    pelayanan dibidang respirasi

    • Pengembanganinovasi pelayanandibidang respirasi• Monitoring dan

    evaluasipelayanan di

    bidang respirasi

    10. C. Jumlahpenelitian

    respirasi multicenter

    § Membangunbudaya

    penelitian,meningkatkan

    jumlah publikasiinternasional

    § Membangunbudaya penelitian,

    meningkatkanjumlah publikasi

    internasional

    § Membangunbudaya

    penelitian,meningkatkan

    jumlah publikasiinternasional

    § Membangunbudaya

    penelitian,meningkatkan

    jumlah publikasiinternasional

    § Membangunbudaya penelitian,

    meningkatkanjumlah publikasi

    internasional

    § Membangunkerjasama

    multicenter baiknasional maupun

    internasional

    § Membangunkerjasama

    multicenter baiknasional maupun

    internasional

    § Membangunkerjasama

    multicenter baiknasional maupun

    inter