IFA_Gouvernance PME Familiale IFA.pdf

7/29/2019 IFA_Gouvernance PME Familiale IFA.pdf

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Gouvernance

des PME-PMI patrimoniales`Un nouveau modele

a construire`

avec le soutien de


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Institut Franais des Administrateurs27 avenue de Friedland 75008 PARIS

tel: 01 55 65 81 32 - fax : 01 55 65 81 42email : [email protected]

site internet : www.ifa-asso.com

Institut Franais des Administrateurs27 avenue de Friedland 75008 PARIS

tel: 01 55 65 81 32 - fax : 01 55 65 81 42

email : [email protected]

site internet : www.ifa-asso.comRalisationIFA

C.Decortiat-0

92006


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AVANT PROPOS

La bonne gouvernance : un enjeu important pour les PME

patrimoniales, une dmarce adapte leurs besoins

Trois ans aprs sa cration, l'Institut Franais des administrateurs (IFA) runitplusieurs centaines de dirigeants et administrateurs de PME amiliales, quiont rejoint l'Institut soit titre individuel, soit dans le cadre d'une adhsiongroupe de leur entreprise.

Cette dynamique, qui est appele s'amplier grce l'action des dlgationsmise en place par l'IFA dans les principales mtropoles rgionales, tmoignedu ait qu'un nombre grandissant d'acteurs du monde des PME considrentaujourd'hui la gouvernance d'entreprise comme un enjeu important entermes d'ecacit de la gestion et de cration de valeur pour l'actionnaire.Encore aut-il que la dclinaison des standards et des bonnes pratiques de lagouvernance soit adapte aux spcicits de l'entreprise patrimoniale, sa taille et ses besoins.

C'est pour rpondre cet objecti qu'un groupe de travail de l'IFA prsid par Hugues Dalle et animpar Dominique Pageaud a rdig ce guide pratique de la gouvernance destination de PME-PMIpatrimoniales.

Au-del des recommandations oprationnelles qu'il ormule et dont la mise en uvre peut treassure, sans dicult majeure, par les responsables d'entreprise ds lors qu'ils sont convaincus deleur utilit pour la russite de leur entreprise, l'apport de ce document rside dans l'identicationd'un modle de gouvernance dirent, poursuivant des objectis adapts aux ralits de l'entreprisepatrimoniale.

Daniel LebguePrsident de l'IFA

Rapport IFA : Gouvernance des PME-PMI patrimoniales : un nouveau modle construire.REPRODUCTION INTERDITE


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SOMMAIRE

Avant Propos 1

1. Contete 3

2. Dmarce mtodologique 4

3. Panorama des pratiques actuelles de gouvernance dans les PME 6

4. Les PME patrimoniales sont-elles diffrentes des autres entreprisesen matire de gouvernance ? 8

5. Les orientations du groupe de travail 10

GUIDE DES BONNES PRATIQUES 13

Prennit de lentreprise et efcience de la prise de dcision

Fiche 1 : Elaborer le rglement intrieur du conseil 14Fiche 2 : Dnir un processus quitable de la prise de dcision 16Fiche 3 : Ouvrir les conseils aux acteurs de la gouvernance 19Fiche 4 : Dcision du conseil : Pilotage des risques, rentabilit minimum

et besoin de onds propres 22Fiche 5 : Mettre en place les outils incontournables d'un conseil 24

Cration de conance autour de lentreprise

Fiche 6 : Composer et quilibrer le conseil selon les enjeux et la taille de l'entreprise 26

Fiche 7 : Utiliser son conseil 30Fiche 8 : Rdiger la charte de gouvernance 33Fiche 9 : Favoriser la prsence d'administrateurs non excutis

non amiliaux dans les conseils 36Fiche 10 : Mobiliser et communiquer auprs des partenaires et des acteurs de l'entreprise 38

Etique et attitudes de l'administrateur

Fiche 11 : Les erreurs viter 40Fiche 12 : Les priorits ou le l rouge de l'action 42Fiche 13 : Prol comportemental de l'administrateur 45Fiche 14 : Responsabilit et rmunration 48Fiche 15 : Risque et couverture 51

Convergence d'intrt Entreprise- Famille

Fiche 16 : Distinguer les domaines respectis Conseil -Manager- Entreprise,les ondamentaux 53

Fiche 17 : Structurer la gouvernance amiliale, rdiger une charte amiliale 56Fiche 18 : Introduire une vision externe dans les conseils de amille 58

Passage de gnration

Fiche 19 : Identier et prparer les successeurs 60Fiche 20 : Connatre les logiques de transmission 61

Annees

1. Verbatim 632. Bibliograpie 64



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PRAMBULE

Ce document de rfexion sur le gouvernement dentreprise lattention des entreprisespatrimoniales est un recueil de lignes de conduite et de recommandations que les propritaires,administrateurs et dirigeants, pourront utiliser an de poursuivre un succs durable de leur entreprise.

Ces recommandations dlimitent un cadre simple au travers duquel lIFA sest x trois objectisprincipaux :Aider les responsables dentreprise et administrateurs raliser une perormance optimale,

proessionnelle et constante ;

Contribuer la diusion dinormations et de recommandations permettant de prenniser lesuccs des entreprises patrimoniales ;

Soutenir laction des administrateurs et dirigeants ace leurs nombreux ds proessionnels parla promotion de lthique entrepreneuriale.

1.CONTExTE

LIFA a souhait complter son dispositi de rfexion sur les problmatiques de gouvernance enmettant en place un groupe de travail sur les pratiques spciques aux PME patrimoniales ande raliser un tat des lieux, esquisser quelques thmes de rfexions et laborer des propositionsdvolutions.Ce groupe de travail prsid par M. Hugues Dalle, administrateur et che dentreprise, regroupedes reprsentants du monde de la recherche, des consultants, commissaires aux comptes et desreprsentants patronaux. Il est anim par Dominique Pageaud, Commissaire aux comptes, associ

Ernst & Young en charge de la gouvernance dentreprise pour le march Entrepreneurs MiddleMarket .

Les membres du groupe :

Personnalits qualies contributrices :

Mme Christine Blondel, Directrice excutive du Centre International Wendel pour lEntrepriseFamiliale lINSEADM. Pascal Vinot, Proesseur ali ESCP-EAP, ConsultantM. Serge Gautier, Commissaire aux comptesM. Jean Pierre Ravis, Prsident de laction rgionale IFA

Personnalits qualies consultes :

Mme Claire Genevey, OSEO services (observatoire des PME)Mme Valrie Corman, Directeur de la promotion de lentrepreneur - MEDEFMme velyne Deloirie, Dlgue Gnrale MIDDLENEXTM. Jean-Luc Deback, Prsident dAPIA (Association dAdministrateurs indpendants)M. Frdric Reliquet, Avocat Associ Ernst & Young Socit dAvocats

Le groupe de travail adresse des remerciements spciques lensemble des personnes qui ont apportleur soutien ce projet (M. Bouwyn IFA, Mme Decortiat IFA, Melle Demaille Ernst & Young).

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2.DMARChE MThODOLOGIQUE

Le groupe de travail a souhait contribuer aux rfexions en cours dans ce domaine en apportantun clairage sur les questions majeures traiter, les pratiques les plus courantes et les attentes desdirigeants et administrateurs.

La dnition de la PME retenue par la Commission Europenne (moins de 250 personnes et 50millions deuros) nous paraissant limitative, nous avons choisi un primtre dintervention dirent.Notre groupe a retenu comme population dtude les PME patrimoniales (capital dtenu par uneou plusieurs amilles et non ouvert des investisseurs) dune taille de 10 plus de 500 millionsdeuros.

La dmarche de travail a t la suivante :

Synthse des tudes et recherches existantes sur le sujet.changes sur la vision et lexprience des dirents membres.Dtermination des principaux thmes de rfexion sur la gouvernance PME.

laboration dun guide dentretien destin recueillir auprs de PME patrimoniales leurapproche sur ce sujet (les objectis essentiels poursuivre en matire de gouvernance, les modesopratoires, quels sont les acteurs, lattitude de ladministrateur et les pratiques prudentielles,la relation amille - actionnaire - entreprise, intrts et limites de la transparence,).Elaboration de 20 ches de synthse destination des dirigeants et administrateurs sur lesprincipales problmatiques.

An de caractriser au mieux la population tudie, examinons dans un premier temps quelqueslments de contexte relatis aux PME patrimoniales.

21. Une caractristique originale : un double engagement

capitalistique et professionnelLentreprise amiliale se caractrise ainsi :

dune part, le capital de cette entreprise est contrl par une ou plusieurs personnes physiquesappartenant une mme amille (que ce contrle soit intgral, majoritaire ou minoritaire) ;dautre part, cette personne ou ce groupe amilial exerce des onctions signicatives dans lagouvernance de lentreprise (sur le plan de la conduite directe des aaires et / ou de la supervisiondes managers oprationnels).

Ce double engagement (capitalistique et proessionnel) des entrepreneurs amiliaux conre auxorganisations quils animent une nergie interne considrable et une stabilit telle que les entreprisessont dominantes sur le plan de lconomie nationale.

22. Les entreprises et groupes familiau occupent une placeprpondrante dans lconomie franaise :

Lunivers des entreprises amiliales est trs disparate ; certaines sont cotes, dautres arouchementindpendantes ; il importe donc dapprcier le poids conomique des entreprises amiliales auregard de chacun des dirents segments constitutis de cet univers : les trs petites entreprises, lesgrands et moyens groupes et enn les petites et moyennes entreprises.



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Essai de reprsentation globale en 2003 des groupes et entreprisesen France ainsi que du poids des entreprises familiales

selon G. biollay sur la place des entreprises amiliales - 2006

Taille des groupesNombre

de groupesNombre

d'entreprisesEecti moyenpar entreprise

Emplois totalen France

% demploisestim dans

les entreprises

amilialesGRANDS GROUPES10000 Salaris et +

80 9.600 310 2.981.000 33%

MOYENS GROUPES2000 9999 salaris

395 8.690 171 1.488.000 33%

PETITS GROUPES500 1999 salaris

1.335 10.146 120 1.218.000 50%

MICRO GROUPESmoins de 500 salaris

28.307 76.248 26 1.995.000 75%

PME 0 137.116 22 3.512.300 75%

TRES PETITES ENTREPRISES

0

2.301.000 4.341.100

95%dont 19 salaris 836.000 3,44 2.876.100

0 salari 1.465.000 1 1.465.000

TOTAL 30.117 2.542.800 6,28 15.535.400

Sources: Minef pour les groupes et les trs petites entreprises. PME calcules par direncersiduelles. Emploi dans les entreprises amiliales estim par Grard Biollay

23. Les moyennes entreprise patrimoniales : Des performancesconomiques et nancires enviables :

Selon une tude des proesseurs Jos Allouche (Paris I, Sorbonne) et Brunon Amann (IEP de Toulouse)

les moyennes entreprises patrimoniales (Mep) ranaises dont le capital social est contrl par unindividu ou par une amille obtiennent des perormances conomiques et nancires suprieuresaux perormances de tout autre type dentreprise comparable en termes de taille et dactivit, et cela,pour les entreprises patrimoniales cotes comme pour les entreprises patrimoniales non cotes .

Entreprises patrimoniales Entreprisesnon patrimoniales

Ecart

Rentabilit nette 3,25% 1,66% +96%

Rentabilit des capitaux propres nets 17,46% 3,43% +409%

Productivit du capital investi 37,03% 30,67% +21%

Source : Synthse de l'tude Allouche/ Amann (2004)

Une autre tude, mene Outre-atlantique par les proesseurs R. Anderson et D. Reeb, conrmeles observations ranaises. Ainsi, les entreprises patrimoniales amricaines, prsentes au sein delindice S&P 500, sont signicativement plus perormantes que toutes les autres entreprises. Ellesmatrisent une politique de sauvegarde des emplois plus active.

24. Des caractristiques plbiscites par les Franais :

Les Mep reprsentent plus de la moiti du PIB de chaque pays membre de lUnion europenne.En France, elles correspondent 75 % des entreprises de taille moyenne, 30 % de leecti salari de

lensemble des entreprises du secteur priv, 30,8 % du chire daaires, 34,5 % des investissementstotaux et 38,65 % des exportations.



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3. PANORAMA DES PRATIQUES ACTUELLESDE GOUVERNANCE DANS LES PME

Le groupe de travail a souhait qualier dans un premier temps les pratiques actuelles auprs dunchantillon restreint dentreprises dune taille de 10 800 Millions deuros, cinq thmes ont t

successivement abords :Panorama de la rgulation du pouvoirLes modes opratoires de la gouvernanceLa gouvernance en actionLa relation amilles - entreprise - managementLadministration dans une PME PMI patrimoniale

31. Panorama de la rgulation du pouvoir

PME PMIpatrimoniales

PME cotes o leondateurs a plus de

67% des droits de vote17 entreprises 19 entreprises

Structure juridique - SA Conseil d Administration 59% 78%

- SAS (ou autres structures juridiques) 12% 6%

- SA Directoire 29% 16%

Nombre moyen dadministrateursDcomposition par nature :

5,5 6,1

- Familial excuti 33% NC

- Familial non excuti 30% NC

- Non excuti

(nbre moyen 2,1)

37% 41%

(nbre moyen 2,5)Nombre de socits ayant des administrateurs non excutifsNC : non communiqu

47% 49%

Commentaires :Une prminence de la orme classique dadministration en ligne avec les pratiques nationales,Un nombre moyen dadministrateurs plus aible que la moyenne des entreprises,Une aible prsence dadministrateurs non excutis.

32. Les modes opratoires de la gouvernance

PME PMIpatrimoniales

PME cotes o leondateurs a plus de 67%

des droits de vote

Nombre de runions du Conseil 3,7 5,8

Ouverture du Conseil des conseillers externes 1 dirigeant sur 3 NC

Existence de Comits

Comit stratgique (ou clubsconseillers)

23% 16%

Comit audit 12% 5%Autres comits 6% 5%

Apprciation de la qualit de fonctionnement du Conseil

Capacit aider au dveloppement Adapt ++ NCMatrise oprationnelle etnancire de lentreprise

Adapt - NC

Matrise des risques de lentreprise Faible + NC



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Commentaires :Une rquence de runions assez aible,Un conseil qui souvre progressivement mais de manire limite ; le cercle de conseillershistoriques consults par le dirigeant administrateur sur les sujets sensibles est la voie la plusrquente,Un conseil trs orient sur le dveloppement et peu mobilis ou jug comme aiblement pertinentsur la gestion oprationnelle et/ou la matrise du risque.

33. La gouvernance en action

Les lments pris en considration par le dirigeant lors d'une prise de dcision

Priorit 1 Intrt conomique et social de l'entreprise

Priorit 2Impacts sur les possibilits de dveloppement

Protection du patrimoine amilial

Priorit 3Attitude de l'quipe de direction

Attitude des administrateurs

Priorit 4 Protection des minoritairesAttitude des salaris

Attitude du commissaire aux comptes

Existence dinstances de coordination Administrateurs Management = 47%

Qui dcide? Direction Administrateurs Consu l tantsexternes

Famille

Investissement diversication +++++ ++ +++ +Arbitrage dividendes-rinvestissement

+++ +++++ +

Rmunration des dirigeants ++++++ + ++Relations Actionnaires/ amille +++ ++

Commentaires :Le dirigeant privilgie sa vision de lintrt conomique et social de lentreprise lors des dcisionsimportantes, lavis des administrateurs ou la protection des minoritaires sont moins dcisis,Une infuence trs orte de la direction sur les dcisions majeures.

34. La relation familles entreprise - management

Nombre de PME PMI patrimoniales disposant dun conseil de amille inrieur 12%

Nombre de PME PMI patrimoniales disposant dun pacte actionnaires(ISF cession de patrimoine)

52%

Charte de gouvernance amiliale inrieur 12%

Nombre de PME PMI patrimoniales disposant dun lieu de rencontre annuelFamille Administrateur Management

35%

Nombre de PME PMI patrimoniales disposant dune ondation dentreprise. inrieur 12%

Commentaire :Dans ce domaine, beaucoup reste construire et structurer ; hormis en matire juridique o les

dirigeants ont plus anticip.



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35. Ladministrateur dans une PME PMI patrimoniale

Les attentes du dirigeant envers ladministrateur

Priorit 1 Capacit apporter du conseil et du recul

Priorit 2 Capacit mettre en rseau

Capacit apporter de lexpertise technique

Priorit 3 Capacit challenger

Capacit apporter de lexpertise sectorielle

Nombre de PME PMI attribuant des jetons de prsence 58% (77% socits cotes)Montant moyen par administrateur 5700 euros/an (cart type lev)

Droits Devoirs

- ouverture- viter les confits dintrts- droit de veto

- ne pas privilgier les intrts amiliaux- se tenir inorm- action inopportune pour les actionnaires

- scuriser le patrimoine

Commentaires :Ladministrateur cible est avant tout peru comme un advisor .La rmunration du risque et du service rendu de ladministrateur nest pas systmatique et savreplus aible que la moyenne.

4. LES PME PATRIMONIALES SONT-ELLES DIFFRENTES

DES AUTRES ENTREPRISES EN MATIRE DE GOUVERNANCE ?

Au regard des constats pralablement voqus, des entretiens que nous avons pu avoir avec desdirigeants, mais galement de lexprience des membres de groupes, un certain nombre de lignesdirectrices mergent.

Les PME patrimoniales prsentent des caractristiques spciques :

Omniprsence du dirigeant actionnaire (premire gnration ou non),Lignes hirarchiques courtes,

Importance des valeurs humaines et sociales ondatrices dans les actions de management,Relation troite entre la direction et lensemble des acteurs de lentreprise,Forte ractivit aux demandes du march,Perormances conomiques signicatives. Sans prtendre lexhaustivit, une premire analysede lorigine de ces perormances permet didentier dirents acteurs constitutis :

la stratgie retenue privilgie souvent le long terme et une croissance durable audtriment de plan de dveloppement court terme plus rentable mais plus risqu,le sens de lconomie et la mesure de la pertinence de linvestissement propos sontomniprsents dans les choix de direction.

Au-del de ces caractristiques, il convient de rappeler que sur le plan macro-conomique les

entreprises patrimoniales sont incontestablement un lment incontournable du paysage industriel etnancier ; elles reprsentent une part majeure du P.I.B. et dgagent des perormances conomiquesle plus souvent suprieures la moyenne.

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Cependant, ces socits prsentent galement une exposition aux alas conomiques assezorte (taille rduite et dicult daccs aux marchs nanciers), avec pour autant des capacitsdinnovation et dadaptation leves sur leurs marchs. Leur ragilit est notamment suprieure lamoyenne lorsque ces entreprise sont conrontes :

De brutales volutions de leur environnementDe orts enjeux de dveloppementDes problmatiques de successionDes choix inattendus de certains minoritaires

Ces causes de aiblesses sont assez rvlatrices des enjeux quelles ont relever : mode de gestion desalertes, aptitude pratiquer la veille-anticipation, relations avec la amille et les enants, rgulationde la prise de dcision, nombre de sujets dlicats aborder avec un dirigeant dentreprisepatrimoniale.Lensemble de ces considrations milite pour que le processus de gouvernance samliore an derduire les risques et prserver la prennit du patrimoine de lentreprise (tant en ce qui concerneles aspects nanciers que la sauvegarde des valeurs ondatrices de lentreprise).

Cependant

La gouvernance est encore mal perue, prsente le plus souvent comme une contrainte, auservice des minoritaires ou des tiers,La structure de gouvernance onctionne parois mal, la orte prsence du dirigeant dans le conseilrend peu lisible le processus de prise de dcision, certains chercheurs utilisent mme le conceptde gouvernance solitaire ou administre .

A la lumire de ces constats, le groupe de travail sest org un certain nombre de convictions :La gouvernance dans une PME patrimoniale est vertueuse si elle respecte quelques pr requis :

elle ne doit pas tre impose par la loi,la dmarche doit tre progressive et privilgier les objectis conomiques,les aspects humains et la culture du dirigeant doivent tre intgrs.

Elle doit acher des ambitions et objectis dirents des critres traditionnels :Rguler le management motionnel propre toute entreprise amilialeRechercher avant tout la prennit de lentreprise en amliorant lecacit de la prise dedcisionPrparer et assurer la transmission dans les meilleures conditionsGrer les proccupations des actionnaires amiliaux minoritairesContribuer la cration de conance autour de lentreprise

Elle doit tenir compte de la stabilit de lquipe de management, mais galement de la rsolutiondes confits dintrts potentiels entre les intrts du management, des actionnaires et de

lentreprise. En eet ces trois cercles(lentreprise, les actionnaires et la amille)se rejoignent autour des thmes lis quesont la protection du patrimoine amilial etle dveloppement de lentreprise(notamment pour les PME de premiregnration).

En un mot, amliorer la gouvernance des PME patrimonialesest porteur de sens si lon intgre leurs spcicits

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5. LES ORIENTATIONS DU GROUPE DE TRAVAIL

L analyse mene tout au long des pages prcdentes a conrm lintrt de la rfexion sur la gouvernancepour la PME patrimoniale tout en mettant galement en exergue que les objectis poursuivis et lesmodes opratoires ne peuvent tre identiques ceux traditionnellement mis en avant.

Le groupe de travail a dcid de rechercher les apports de la bonne gouvernance PME dans ce cadrede rfexion en prcisant galement que ces socits :se trouvent le plus souvent conrontes aux mmes besoins dans ce domaine que les socitscotes (comment amliorer lecience de la prise de dcision et la rgulation du pouvoir), sansoser lacher,ont cependant une sociologie spcique qui se doit dtre intgre pour bien comprendre lagouvernance des PME patrimoniales :

la prservation de leur autonomie est importante dans leurs choix dorganisation,le contrle et la surveillance de la amille sont rels sans tre toujours ormaliss,il est parois ncessaire de concilier stratgie de lentreprise et stratgie amiliale,le mode de Management amilial intgre souvent lmotionnel et lintuition.

En conclusion, les travaux engags ont merger plusieurs lments ondamentaux :

La gouvernance dune entreprise patrimoniale ne peut tre monolithique, le modle propos doitsappuyer sur le stade de maturit de lentreprise, la culture de lactionnariat et la nature des partiesprenantes.

. Les modes opratoires de la gouvernance retenus doivent :privilgier la prennit de lentreprise la perormance immdiate,prparer et assurer la transmission dans les meilleures conditions,grer les proccupations des actionnaires amiliaux minoritaires,contribuer la cration de conance autour de lentreprise.

. Le besoin en fexibilit : Les recommandations en matire de gouvernement dentreprise ne doiventen aucun cas constituer un rein la dynamique dentreprise.

. Le ormalisme doit tre adapt : Le gouvernement dentreprise ne peut pas se transormer en unensemble de rgles du jeu ormelles. Pour le groupe de travail, cest lesprit qui prime sur la orme.

. La responsabilisation de lentrepreneur est dterminante : Le groupe de travail est convaincu que la

dimension de la responsabilit individuelle de chaque entrepreneur est telle quil era passer lintrtde lentreprise et sa continuit avant son intrt personnel.

. Les modles de gouvernance gagnants ont systmatiquement vocation quilibrer et contrebalancerles points orts du management patrimonial :

un manager intuiti et motionnel ncessite une gouvernance rgulatrice des impulsions,un manager rationnel et gestionnaire ncessite une gouvernance daudace,un manager oensi ax sur le rendement ncessite une gouvernance oriente vers laprennit.

Le prol des administrateurs dans une entreprise patrimoniale doit tenir compte de ces

considrations.

. La gouvernance des entreprises patrimoniales est paradoxalement plus complexe que dautres, eneet, au-del des traditionnels niveaux de gouvernance (Actionnarial managrial), lchelon amilialdevient essentiel dans lenvironnement patrimonial.

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Sur la base de lensemble de ces constats, le groupe de travail prconise le dploiement dun modlede gouvernance adapt aux PME patrimoniales structur autour de cinq objectis

Dans un souci pdagogique, nous avons souhait dcliner ces cinq objectis en ches oprationnellesde rfexion et daction permettant au lecteur de trouver des cls dentre sur chacune de cesparties.



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GUIDE DES BONNES PRATIQUES

5 tmes structurants

20 leviers daction dclins sous forme de ches oprationnelles

Prennit de lentreprise et efcience de la prise de dcision

Fiche 1 : Elaborer le rglement intrieur du conseilFiche 2 : Dnir un processus quitable de la prise de dcision

Fiche 3 : Ouvrir les conseils aux acteurs de la gouvernanceFiche 4 : Dcision du conseil : Pilotage des risques, rentabilit minimum et besoin de onds propresFiche 5 : Mettre en place les outils incontournables d'un conseil

Cration de conance autour de lentreprise

Fiche 6 : Composer et quilibrer le conseil selon les enjeux et la taille de l'entrepriseFiche 7 : Utiliser son conseilFiche 8 : Rdiger la charte de gouvernanceFiche 9 : Favoriser la prsence d'administrateurs non excutis non amiliaux dans les conseilsFiche 10 : Mobiliser et communiquer auprs des partenaires et des acteurs de l'entreprise

Etique et attitudes de l'administrateur

Fiche 11 : Les erreurs viterFiche 12 : Les priorits ou le l rouge de l'actionFiche 13 : Prol comportemental de l'administrateurFiche 14 : Responsabilit et rmunrationFiche 15 : Risque et couverture

Convergence d'intrt Entreprise- Famille

Fiche 16 : Distinguer les domaines respectis Conseil -Manager- Entreprise, les ondamentauxFiche 17 : Structurer la gouvernance amiliale, rdiger une charte amilialeFiche 18 : Introduire une vision externe dans les conseils de amille

Passage de gnrationFiche 19 : Identier et prparer les successeursFiche 20 : Connatre les logiques de transmission

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