IA Versterk je bedrijf, leer innoveren. Sessie 5. Kulak. Marc Innegraeve

© BRAINDRUMS bvba, 2008, 2014 1

Dit is de syllabus van ___________________________________

Creativiteit en het faciliteren van creativiteitssessies

Syllabus – Creativity Splash!

Marc Innegraeve

BRAINDRUMS bvba

Dorp 40

3272 Scherpenheuvel-Zichem

http://www.braindrums.com

[email protected]

http://www.braindrums.com/

mailto:[email protected]


Welkom

“The map is not the territory”

“The menu is not the meal”

“THE MANUAL IS NOT THE TRAINING”

Deze syllabus bevat achtergrond informatie die nuttig is bij deze training. Het bevat een deel van de oefeningen en technieken die gebruikt zullen worden tijdens deze training en anderzijds oefeningen en technieken die misschien niet zullen gebruikt worden!

Ons programma, niet noodzakelijk in deze volgorde:

• Wat goede kunstenaars doen • Stappen die naar resultaat leiden

Het creatieve proces

• Hoe blokkeer je 1 persoon? • Hoe blokkeer je een team?

Blokkades voor

creativiteit

• Volledige processen • Brainstormtechnieken

Creatieve technieken


Over Marc Innegraeve MARC INNEGRAEVE (1967) is facilitator, trainer en executive coach. Hij faciliteert denkprocessen van kenniswerkers, managers en leiders om:

1) leiders en hun teams beter te laten samen werken en uit te dagen om nieuwe vaardigheden, inzichten en perspectieven te verwerven

2) nieuwe mogelijkheden te laten ontdekken die uw succes, uw prestaties en uw resultaten verder brengen dan u mogelijk achtte

3) U betere keuzes te laten maken en daarvoor buy-in te creeëren in uw team

4) U te laten plannen om uw ideeën om te zetten naar realiteit en uw organisatie voor te bereiden op deze veranderingen

5) U te begeleiden om die plannen uit te voeren, gedrag te veranderen en hindernissen die U daarbij bij uzelf of bij anderen ontmoet te overwinnen

Gedurende 10 jaar was Marc Associate Lecturer “Creativity, Innovation and Change” in het MBA programma van de Open University Business School (UK). Marc is burgerlijk ingenieur elektronica (KU Leuven 1991) en behaalde een MBA aan de Vlerick Business School (2001). Hij is een gecertifieerde Blue Hat facilitator (de Bono), erkende practitioner voor de Situational Outlook Questionnaire® en VIEW™ (Scott Isaksen) en een erkende internationale Master trainer in NLP™ (Bandler).

Dit schrijft Dr. Edward de Bono, wereldauthoriteit in creativiteit, over Marc:

“Very competent, shows a broad approach to the subject which covers many aspects. A good sound thinker. Suggests powerful new ideas and new approaches to the subject. The impression is that of competence plus something extra.”

Dit is wat Dr. Richard Bandler, mede-grondlegger van NLP, schrijft over Marc:

“I highly recommend Marc Innegraeve. He is continually updating his training with the most up-to-date skills I have developed and one of those licensed internationally through the Society of Neuro-Linguistic Programming™.”

BRAINDRUMS bvba

Tel: +32 473 27 22 66

http://www.braindrums.com

[email protected]

http://www.braindrums.com/

mailto:[email protected]


Inhoudstafel

Welkom ................................................................................................................ 2

Over Marc Innegraeve .......................................................................................... 3

Inhoudstafel ......................................................................................................... 4

Frameworks voor creativiteit ................................................................................ 7 Creative Problem Solving (CPS) ................................................................................................................. 7

De uitdaging begrijpen ...................................................................................................................................... 7 Ideeën genereren .................................................................................................................................................. 7 De actie voorbereiden ........................................................................................................................................ 8 De aanpak plannen ............................................................................................................................................. 8 Referenties ............................................................................................................................................................... 8

Cartoon story-board ........................................................................................................................................ 9

Het klimaat voor creativiteit ............................................................................... 10 The Dimensions of Climate ........................................................................................................................ 10 Uitdaging/Betrokkenheid .......................................................................................................................... 10 Vrijheid .............................................................................................................................................................. 10 Vertrouwen/Openheid ................................................................................................................................ 11 Tijd voor Ideeën ............................................................................................................................................. 11 Speelsheid/Humor ........................................................................................................................................ 12 Conflict ............................................................................................................................................................... 12 Idee Ondersteuning ...................................................................................................................................... 13 Debat ................................................................................................................................................................... 13 Risico Nemen ................................................................................................................................................... 14 Referentie.......................................................................................................................................................... 14

Persoonlijke stijl ................................................................................................. 15

Creatieve tools en technieken ............................................................................. 16 Brainstorming (met of zonder Post-It’s) .............................................................................................. 17

Component ............................................................................................................................................................ 17 Functie .................................................................................................................................................................... 17 Gebruik .................................................................................................................................................................... 17 Referenties ............................................................................................................................................................. 18

Brainwriting ..................................................................................................................................................... 19 Component ............................................................................................................................................................ 19 Functie .................................................................................................................................................................... 19 Gebruik .................................................................................................................................................................... 19 Referenties ............................................................................................................................................................. 20

Concept triangle ............................................................................................................................................. 21 Component ............................................................................................................................................................ 21 Functie .................................................................................................................................................................... 21 Gebruik .................................................................................................................................................................... 21 Referenties ............................................................................................................................................................. 22

Consequence and Sequel (C&S) ............................................................................................................... 23 Component ............................................................................................................................................................ 23 Functie .................................................................................................................................................................... 23 Gebruik .................................................................................................................................................................... 23 Referenties ............................................................................................................................................................. 23

Evaluatie-matrix ............................................................................................................................................. 24 Component ............................................................................................................................................................ 24


Functie .................................................................................................................................................................... 24 Gebruik .................................................................................................................................................................... 24 Referenties ............................................................................................................................................................. 24

Five W & H ........................................................................................................................................................ 25 Component ............................................................................................................................................................ 25 Functie .................................................................................................................................................................... 25 Gebruik .................................................................................................................................................................... 25 Referenties ............................................................................................................................................................. 25

Forcefield analysis ......................................................................................................................................... 26 Component ............................................................................................................................................................ 26 Functie .................................................................................................................................................................... 26 Gebruik .................................................................................................................................................................... 26 Referenties ............................................................................................................................................................. 26

Highlighting ...................................................................................................................................................... 27 Component ............................................................................................................................................................ 27 Functie .................................................................................................................................................................... 27 Gebruik .................................................................................................................................................................... 27 Referenties ............................................................................................................................................................. 27

Other People’s View (OPV) ........................................................................................................................ 28 Component ............................................................................................................................................................ 28 Functie .................................................................................................................................................................... 28 Gebruik .................................................................................................................................................................... 28 Referenties ............................................................................................................................................................. 28

Paired Comparison Analysis (PCA) ........................................................................................................ 29 Component ............................................................................................................................................................ 29 Functie .................................................................................................................................................................... 29 Gebruik .................................................................................................................................................................... 29 Referenties ............................................................................................................................................................. 29

Plus-Minus-Interesting (PMI) ................................................................................................................... 30 Component ............................................................................................................................................................ 30 Functie .................................................................................................................................................................... 30 Gebruik .................................................................................................................................................................... 30 Referenties ............................................................................................................................................................. 30

Random Stimuli / Random Entry ............................................................................................................ 31 Component ............................................................................................................................................................ 31 Functie .................................................................................................................................................................... 31 Gebruik .................................................................................................................................................................... 31 Referenties ............................................................................................................................................................. 32

SCAMPER .......................................................................................................................................................... 33 Component ............................................................................................................................................................ 33 Functie .................................................................................................................................................................... 33 Gebruik .................................................................................................................................................................... 33 Referenties ............................................................................................................................................................. 34

Sticking dots ..................................................................................................................................................... 35 Component ............................................................................................................................................................ 35 Functie .................................................................................................................................................................... 35 Gebruik .................................................................................................................................................................... 35 Referenties ............................................................................................................................................................. 35

Well-formed Outcome (POSERS) ............................................................................................................ 36 Component ............................................................................................................................................................ 36 Functie .................................................................................................................................................................... 36 Gebruik .................................................................................................................................................................... 36 Referenties ............................................................................................................................................................. 36


AANBEVOLEN LITERATUURLIJST .......................................................................... 37


Frameworks voor creativiteit

Creative Problem Solving (CPS)

De uitdaging begrijpen

Opportuniteiten opbouwen Genereer mogelijke opportuniteiten en uitdagingen.

Focus door de meest veelbelovende opportuniteiten waaraan je wil werken te identificeren.

Gegevens verzamelen Onderzoek een verscheidenheid aan gegevensbornnen vanuit verschillende gezichtshoeken.

Identificeer de belangrijkste gegevens.

Problemen samenstellen Genereer veel gevarieerde en ongewone manieren om een probleem te omschrijven.

Selecteer of bepaal een specifieke probleemomschrijving.

Ideeën genereren Produceer veel verschillende en ongewone ideeën. Identificeer die ideeën met een boeiend potentieel die je verder kan uitwerken of gebruiken.


De actie voorbereiden

Oplossingen ontwikkelen Zoek manieren om de veelbelovende mogelijkheden verder te ontwikkelen en te versterken.

Analyseer, evalueer, prioritiseer en verfijn veelbelovende oplossingen.

Aanvaarding opbouwen Hou rekening met verschillende bronnen van weerstand en versterking bij mogelijke acties voor uitvoering.

Formuleer éénduidige plannen waarvoor je een draagvlak wil creëren, wil uitvoeren en waarvan je de uitvoering wil evalueren.

De aanpak plannen Taken waarderen

Stage Constructing

opportunities Exploring data

Framing problems

Generating ideas

Developing solutions

Building acceptance

Working statement

I want ... I need ...

I need to know ... I want to know ...

Wouldn’t it be nice if ...

How might ... How to ... In what ways might ...

The idea is to ... The ideas are to ...

What I see myself doing is ... What we see ourselves doing is ...

Referenties Isaksen, S.G., Dorval, K.B., Treffinger, D.J. (2000) Creative approaches to problem solving, 2nd ed., Creative Problem Solving Group-Buffalo

ICP course material, CPSB


Cartoon story-board De oorsprong van deze methode ligt bij Dr. Jane Henry.

De methode gebruikt een stripverhaal als structuur. Elk vakje is een ander moment op de roadmap, met vakje 6 het uiteindelijke doel. Dit kan zijn over 3 maanden, 3 jaar, 6 jaar, etc.

Stap 1 (exploratie): relax en focus op wat je wil bereiken in vakje 6. Dit kan bijvoorbeeld door een focus-techniek, gevolgd door een visualisatie-techniek. Focus op de resultaten die je daar wilt behalen. Hoe zul je weten dat je daar aangekomen bent? In het vakje kun je tekenen, woorden plaatsen of zelfs bepaalde cijfers.

Stap 2 (exploratie): focus op het nu in vakje 1. Hoe is de situatie nu anders dan in vakje 6.

Stap 3 (ideeën genereren): wat zijn de mogelijke alternatieven om van vakje 1 naar vakje 6 te gaan. Je zoekt naar mogelijke paden en tussenresultaten. Kies uiteindelijk het pad met het meeste potentieel. Dit geeft je de inhoud – tussenresultaten die je wilt bereiken, geen “taken” die je moet doen – van vakje 2 tot 5.

Stap 4 (implementatie planning): verstevig je plannen, schat mogelijke blokkades in, etc. Dit geeft jou uiteindelijk de roadmap om je idee of droom uit te voeren.


Het klimaat voor creativiteit Extract uit: “Isaksen, S.G., Akkermans, H.J. (2007) An introduction to climate, The Creative Problem Solving Group, Inc.”

The Dimensions of Climate De SOQ meet het klimaat voor creativiteit, innovatie en verandering op negen dimensies: Uitdaging/Betrokkenheid, Vrijheid, Vertrouwen/Openheid, Tijd voor Ideeën, Speelsheid/Humor, Conflict, Idee-Ondersteuning, Debat en Risico’s Nemen. Hieronder vindt je een definitie voor elk van deze dimensies

Uitdaging/Betrokkenheid

Uitdaging/Betrokkenheid spitst zich toe op de mate waarin individuen en teams de mogelijkheid krijgen om betrokken te worden bij de dagelijkse activiteiten, de doelstellingen op lange termijn en de visie van de organisatie. Als er meer uitdaging en betrokkenheid is, voelen mensen zich

meer gemotiveerd, gestimuleerd, en geëngageerd om bij te dragen tot de organisatie. Het klimaat is dynamisch, elektriserend en inspirerend. Men krijgt een gevoel van zelfvoldoening en vindt het werk van grote betekenis voor zichzelf, het team en de organisatie. In de tegenovergestelde situatie voelt men zich niet geëngageerd en zijn er zelfs gevoelens van vervreemding en apathie. Men is minder oordeelkundig, teamleden zijn niet geïnteresseerd in hun werk en de interacties tussen medewerkers zijn saai en lusteloos.

Vrijheid

Vrijheid verwijst naar de mate waarin men initiatieven kan nemen of vrij is om te handelen zonder bij beslissingen altijd hogere autoriteiten of ‘het boekje’ te moeten raadplegen. Individuen en teamleden geven blijk van een onafhankelijke houding en ze krijgen genoeg autonomie en middelen om een groot deel van hun werk duidelijk af te

bakenen. Men heeft de mogelijkheden en neemt initiatieven om informatie over zijn werk te krijgen en met anderen te delen. In de tegenovergestelde situatie werkt men met strikte richtlijnen en is het niet toegestaan initiatieven te nemen.


Men voert het werk op voorgeschreven manier uit met weinig ruimte om zijn taken zelf af te lijnen.

Vertrouwen/Openheid

Met Vertrouwen/Openheid wordt de mate bedoeld waarin men zich emotioneel in zijn werkrelaties veilig kan voelen. Als er veel onderling vertrouwen is, voelt men zich op zijn gemak bij zijn collega’s en voelt men zich ‘veilig’ genoeg om open en eerlijk te zijn. Dit alles in de geest van

constructieve relaties. Individuen en teamgenoten gaan oprecht eerlijk met elkaar om. Ze rekenen op elkaar voor professionele en persoonlijke steun. Men heeft oprecht respect voor elkaar en geeft complimenten aan wie ze verdient.

Waar er een gebrek is aan vertrouwen is men achterdochtig en gaat men daarom zichzelf en zijn eigen plannen en ideeën uitdrukkelijk verdedigen. In zulke situaties vinden mensen het heel erg moeilijk om vrijuit te communiceren en als team te functioneren.

Tijd voor Ideeën

Dit is de tijd die men neemt om nieuwe ideeën te bedenken of de verdiensten van bestaande ideeën en kansen in overweging te nemen. In een situatie waar er veel tijd voor ideeën is, heeft men de kans om voorstellen die niet tot de taak omschrijving behoren, te bespreken en uit te proberen. Men kan ook tijd nemen om nieuwe ideeën te verkennen en uit te werken. Men

kan dankzij flexibele tijdlijnen nieuwe wegen verkennen en alternatieven zoeken. In het tegenovergestelde geval wordt elke minuut geboekt en


gespecificeerd. Door de tijdsdruk is het onmogelijk om buiten de instructies en geplande routines te denken.

Speelsheid/Humor

Speelsheid/Humor verwijst naar de mate waarin spontaneïteit en onbezorgdheid in een organisatie aanwezig zijn. Men ziet deze dimensie in een professionele, maar toch ontspannen sfeer, waar blijmoedige grapjes en gelach voorkomen. Men amuseert zich blijkbaar binnen hun team en tijdens

het werk. Het werkklimaat wordt beschouwd als ontspannen en opgewekt. De omgekeerde situatie wordt gekenmerkt door zwaarmoedigheid en ernst. Er heerst een koele, sombere en zwaarmoedige sfeer. Mopjes en gelach vindt men misplaatst en onaanvaardbaar.

Conflict

“Conflict” betekent de aanwezigheid van persoonlijke en emotionele spanningen. Wanneer het conflictniveau hoog is, heeft men een hekel aan mekaar, wat zelfs kan escaleren tot haat. Het klimaat kan gekenmerkt worden door “oorlog”

tussen individuen. Samenzweringen, valstrikken en conflicten over macht of invloed zijn hierbij de gebruikelijke ingrediënten. Persoonlijke verschillen leiden tot roddels en laster. In het omgekeerde geval gedraagt men zich meer volwassen; men heeft psychologisch inzicht en men kan zich beter beheersen. Men staat niet alleen open voor diversiteit, maar kan deze ook aanvaarden en er doeltreffend mee omgaan. Conflict is de enige negatieve dimensie waarvoor een lagere score over het algemeen beter is.


Idee Ondersteuning

“Ideeën-Ondersteuning” verwijst naar de manieren waarop nieuwe ideeën overwogen, aanvaard en verdedigd worden. In het ondersteunende klimaat worden ideeën en suggesties op een aandachtige en professionele manier onthaald. Men luistert naar mekaar en moedigt initiatief aan. Men creëert mogelijkheden om nieuwe ideeën uit te proberen. De sfeer is constructief en positief wanneer nieuwe ideeën in

overweging worden genomen. Als er weinig “Ideeën-Ondersteuning” is, krijgt “nee” de overhand; vitterij en belemmeringen zijn de gebruikelijke manieren om op ideeën in te gaan.

Debat

Het “Debat” bestaat uit confrontaties en meningsverschillen over standpunten, ideeën, ervaringen en kennis die van elkaar verschillen. Het conflict heeft betrekking op intermenselijke spanning, terwijl het debat betrekking heeft op spanning

door verschillende ideeën. In het debatklimaat worden alle stemmen gehoord en wil men ideeën maar al te graag voorstellen zodat ze in overweging genomen kunnen worden. De verdienste van het idee wordt openlijk besproken en men komt tot oplossingen. Op plaatsen waar niet gedebatteerd wordt, volgt men autoritaire patronen en procedures zonder dat deze onderzocht worden of alternatieven bestudeerd worden.


Risico Nemen

Het nemen van risico’s verwijst naar de mate waarin men dubbelzinnigheid kan verdragen en men kan beslissing zonder helemaal zeker te zijn. Men is bereid met de mogelijke negatieve gevolgen te leven. In het risicoklimaat neemt men dappere initiatieven, zelfs

wanneer men de gevolgen niet helemaal kent. Individuen en teamleden hebben het gevoel dat ze met ideeën een “gokje kunnen wagen”. Ze zullen vaak risico’s nemen om een idee voor te stellen. In een risicovermijdend klimaat heerst een voorzichtige, aarzelende mentaliteit. Men heft een gebrek aan vastbeslotenheid, men neemt “het zekere voor het onzekere” en zal er vaak “een nachtje over slapen”. Men richt soms comités op, schuift beslissingen door naar andere teams en beschermt zichzelf op veel manieren.

Referentie Ekvall, G. (1991) Organizational conditions and levels of creativity, in Henry, J., Mayle, D., (2002) Managing Innovation and Change, 2nd ed., London, SAGE publications

Isaksen, S.G., Akkermans, H.J. (2007) An introduction to climate, The Creative Problem Solving Group, Inc.


Persoonlijke stijl

Mogelijke inventarissen voor persoonlijke stijl: VIEW, MBTI, NEO, KAI, ...

Mogelijke stijlen en “meta-programma’s”:

Intern versus extern

Introvert versus extrovert

Verkenner versus ontwikkelaar, Intuïtive versus Sensing, High Openness versus Low Openness, Innovator versus Adaptor, Big Picture versus Detail

Relatiegericht versus Taakgericht, Feeling versus Thinking, High Agreeability versus Low Agreeability, ...

Judging versus Perceiving

Toward versus Away

Same versus Different, S/S versus S/D versus D/S versus D/D

Reactive versus Pro-active


Creatieve tools en technieken Er bestaan meer dan 1400 verschillende creatieve technieken. Velen zijn variaties of uitbreidingen van elkaar. We hebben geprobeerd een selectie te maken van technieken die de meeste van die 1400 technieken bedekken. Onderzoek heeft uitgewezen dat zo’n 95% van de 1400 technieken kunnen teruggebracht worden naar 16 basistechnieken.

Exploratie Genereren Implementatie planning

Divergeren 5W&H SCAMPER Rich Pictures*

Brainstorming Brainwriting Concept Triangle Random Stimuli SCAMPER Super Heroes*

C&S 5W&H Forcefield Analysis OPV

Convergeren Multiple Redefinition* Reframing* Well-formed Outcome (POSERS)

Highlighting PMI Sticking Dots

Evaluatie-matrix PCA


Brainstorming (met of zonder Post-It’s)

Component Genereren

Functie Divergeren

Gebruik Reeds in de jaren 1930s bestond deze methode.

Start met een bruikbare “probleemstelling” en een groep deelnemers. De ideale grootte hangt een beetje af van de probleemstelling, de facilitator, de tijd die je hebt, ...

Begin de sessie met het herzien van de regels van brainstorming:

Uitstel van oordeel

Hoeveelheid is belangrijker dan kwaliteit

Freewheel

Hitch-hike

Geef aan hoe de ideeën zullen geregistreerd worden. Als je werkt met Post-It’s – deze zijn gemakkelijker om achteraf ideeën te verwerken, gebruik hiervoor grote Post-It’s – geef dan de regels voor het gebruik van Post-It’s aan:

Slechts 1 idee per Post-It

Bondig

Duidelijk, leesbaar en groot schrijven met stift

Doe een opwarmingsoefening of ijsbreker die niets met het probleem te maken heeft.

Elke participant krijgt een stapel Post-It’s aan het begin van de sessie, indien er met Post-It’s gewerkt wordt. Zorg er voor dat alle Post-It’s dezelfde kleur hebben, zodat individuele ideeën niet of zo weinig mogelijk geïdentificeerd kunnen worden.

Ideeën worden luidop gezegd en geregistreerd ofwel door de “recorder” die vooraan staat, ofwel indien met Post-It’s gewerkt wordt, schrijft elke deelnemer zijn eigen ideeën op. De recorder verzamelt dan de Post-It’s en plakt ze op een flipchart. Indien niet met Post-It’s wordt gewerkt, is het belangrijk dat de recorder ELK IDEE of GEDACHTE opschrijft en dus niet zelf gaat filteren. Zonder Post-It’s is de recorder meestal een bottle-neck voor de ideeënstroom.

Zorg dat er lang genoeg gebrainstormd wordt. Meestal komen de ideeën in een aantal “golven”:

In een eerste golf komen de evidente ideeën


In een tweede golf komen vaak nutteloze, nieuwe ideeën

In een derde golf komen er bruikbare, nieuwe ideeën

Daarna komen er steeds minder en minder ideeën

Laat de hele techniek niet langer dan 30-40 minuten duren.

Referenties Osborn, A.F. (1963) Applied imagination, 3rd. Ed., New York, Scribner

Rawlinson, J.G. (1986) Creative thinking and brainstorming, Aldershot, Wildwood House

VanGundy, A.B. (1988) Techniques of Structured Problem Solving, 2nd ed., Van Nostrand Reinhold. Technique 4.35, pp. 135-43


Brainwriting

Component Genereren

Functie Divergeren

Gebruik Er zijn verschillende versies van deze methode (Brainwriting, Brainwriting 635, Brainwriting Pool, ...), dit is er slechts één van.

Start met een bruikbare “probleemstelling” en een groep deelnemers.

Begin de sessie met het herzien van de regels van brainstorming:

Uitstel van oordeel

Hoeveelheid is belangrijker dan kwaliteit

Freewheel

Hitch-hike

Ideeën worden bij deze methode geregistreerd. Meestal worden er hier kleinere Post-It’s gebruikt. Geef de regels voor het gebruik van Post-It’s aan:

Slechts 1 idee per Post-It

Bondig

Duidelijk, leesbaar en groot schrijven

Doe een opwarmingsoefening of ijsbreker die niets met het probleem te maken heeft.

Elke deelnemer heeft een wit blad met bovenaan de probleemstelling neergeschreven. Het is gemakkelijk om een extra wit blad te voorzien waarop ook bovenaan de probleemstelling wordt neergeschreven. Het extra blad wordt in het midden gelegd.

Elke deelnemer begint met het kleven van 3 nieuwe Post-It’s op het witte blad. Elke deelnemer schrijft dan 3 ideeën op, op elke Post-It 1.

Van zodra een deelnemer hiermee klaar is, neemt de deelnemer het blad dat in het midden ligt, en legt het eigen blad (met de 3 ideeën) in de plaats.

Dan begint de deelnemer opnieuw. Eerst 3 nieuwe Post-It’s opkleven. Indien er reeds Post-It’s met ideeën op het blad hingen, dan kan de deelnemer die eerst lezen en eventueel verder bouwen op deze ideeën. De deelnemer kan ook 3 totaal nieuwe ideeën toevoegen aan het blad. Wanneer de deelnemer klaar is wordt het blad weer geruild.

Het kan geen kwaad indien een deelnemer af en toe het eigen blad terug krijgt.


Ga gewoon door tot de bladen vol zijn. Daarna worden de bladen toegevoegd aan de flipcharts met ideeën.

Referenties Warfield, J.N. with Geschka, H. en Hamilton, R. (1975) Methods of Idea Management, Columbus, Ohio, The Academy for Contemporary Problems

VanGundy, A.B. (1988) Techniques of Structured Problem Solving, 2nd ed., Van Nostrand Reinhold. Technique 4.44, pp. 155-7


Concept triangle

Component Genereren

Functie Divergeren

Gebruik Deze methode is een aangepaste versie van de ‘Morfologische doos’ of ‘Zwicky doos’ die Fritz Zwicky ontwikkelde in de jaren ’60. In deze versie start je vanuit een bestaand idee, bij de morfologische doos start je vanuit de mogelijke attributen.

Bij het starten van deze techniek heb je een bepaald doel voor ogen, bijvoorbeeld je wilt je huis bewaken.

Stap 1: start met een idee die aan dat doel voldoet, bijvoorbeeld je kunt een waakhond in je huis houden.

Stap 2: maak een lijst van de concepten die deel uitmaken van het idee. Je kunt concept per concept werken, maar je kunt ook een combinatie maken. Zo’n concept of combinatie van concepten noemen we een vast punt. In ons voorbeeld van de waakhond vinden we verschillende concepten terug: dier, geluid maken, bijten, ... Laten we een combinatie nemen en kiezen voor een dier dat geluid maakt.

Stap 3: gebruik dit vaste punt om nieuwe ideeën te genereren die hetzelfde vaste punt in zich hebben. In ons voorbeeld zoeken we nu naar andere dieren die een waarschuwingsgeluid kunnen maken: ganzen, ...


Referenties de Bono, E. (1992) Serious creativity, London, HarperCollinsPublishers


Consequence and Sequel (C&S)

Component Implementatie-planning

Functie Divergeren

Gebruik Alles wat we doen en elke verandering die we maken heeft gevolgen in de toekomst. Zelfs niets doen heeft gevolgen. C&S is een eenvoudige focus-tool om de mogelijke gevolgen bij de keuze van opties of acties te voorzien die er onmiddellijk zijn en op korte, middellange en lange termijn.

Je start met de acties of keuzes die je wel of niet zult maken. Eventueel kunnen het ook verschillende scenario’s zijn die je verwacht.

Je beslist wat in deze context de betekenis is van korte, middellange en lange termijn. Minuten? Uren? Dagen? Weken? Maanden? Kwartalen? Jaren? Decennia? Eeuwen?

Per optie, actie of scenario maak je een lijst van mogelijke gevolgen, opgedeeld in:

Onmiddellijk

Korte termijn

Middellange termijn

Lange termijn

Eventueel kun je werken met een matrix:

Optie 1 Niets doen

Optie 2

Optie 3 ...

Onmiddellijk

Korte termijn

Middellange termijn

Lange termijn

Referenties de Bono, E. (1994) de Bono’s thinking course, New York, Facts on File


Evaluatie-matrix


Functie Convergeren

Gebruik De evaluatie-matrix is een manier om meer structuur te brengen in de verschillende beschikbare opties. Het laat toe om verschillende opties te vergelijken volgens criteria.

Aan de ene zijde van de matrix zetten we de verschillende mogelijke opties. Aan de andere zijde van de matrix zetten we de verschillende criteria.

Daarna wordt elke optie vergeleken of gescoord op de verschillende criteria. Dit kan op verschillende manieren:

Binair: Aanwezig (✓) of niet aanwezig

Score van 1 (Totaal niet) tot 5 (Uitstekend)

Bep

erk

t v

erb

ruik

Pla

ats

vo

or

kin

der

en

Ko

ffer

-ru

imte

Vei

ligh

eid

Rij

ple

zier

Pri

js

Sportwagen ✓ SUV ✓ ✓ ✓ ✓ Monovolume ✓ ✓ ✓ ✓


Isaksen, S.G., Dorval, K.B., Treffinger, D.J. (2000) Creative approaches to problem solving, 2nd ed., Creative Problem Solving Group-Buffalo


Five W & H “I keep six honest serving-men

(They taught me all I knew);

Their names are What and Why and When

And How and Where and Who.”

(Kipling, 1902)

Component Exploratie

Implementatieplanning

Functie Divergeren

Gebruik 5W&H is een checklist en geheugensteun om vragen te stellen, een machine om basisvragen te stellen. Het is zeer nuttig tijdens het verzamelen van informatie in de exploratiefase, maar ook tijdens het genereren van criteria om opties te evalueren.

Het helpt om deze techniek te gebruiken in 2 stappen:

1. Het genereren van de vragen

2. Het beantwoorden van de vragen (meestal door de probleemeigenaar). Wees hierbij “voorzichtig”, vooral de waarom-vragen kunnen zeer gevoelig liggen en de probleemeigenaar in de hoek duwen.

What? Wat?

Why? Waarom?

When? Wanneer?

Where? Waar?

Who? Wie?

How? Hoe?

Referenties Kipling, R. (1902) ‘The Elephant’s Child’, in Just So Stories

VanGundy, A.B. (1988) Techniques of Structured Problem Solving, 2nd ed., Van Nostrand Reinhold. Technique 3.03, pp.46-8


Forcefield analysis


Functie Divergeren

Gebruik 1. De deelnemers maken een lijst van de krachten die gaan helpen en de

krachten die gaan tegenwerken. Eventueel bespreken ze hun percepties van die krachten.

2. De facilitator tekent de huidige positie (of gewenste verandering) als een cylinder in het midden van het blad. Daarna tekent hij alle helpende krachten als krachten die de cylinder vooruit duwen (van links naar rechts, eventueel in het groen) en alle tegenwerkende krachten als krachten die de cylinder terug duwen (van rechts naar links, eventueel in het rood).

Referenties Farmer, E.S. (1994) Systems and Diagramming Handbook, B751, The Open University

Majaro, S. (1988) The creative gap, London, Longman, pp. 150-1

Miller, W.C. (1987) The creative edge: Forstering innovation where you work, Reading, MA, Addison-Wesley, p. 73


Highlighting

Component Genereren

Functie Convergeren

Gebruik Kies de ideeën die interessant zijn of intrigeren. Hou hierbij geen rekening met de haalbaarheid. (Vaak is er reeds een soort selectie van ideeën aan vooraf gegaan, bijvoorbeeld met behulp van de Sticking Dots techniek)

Sorteer de ideeën in clusters of groepen van ideeën die gerelateerd lijken. Elke cluster is een “hotspot”

Identificeer de “betekenis” van elke hotspot, wat de ideeën met elkaar verbindt, en schrijf die betekenis bij elke cluster. Zorg ervoor dat de “betekenis” telkens in positieve, actieve taal wordt geschreven, d.w.z. minstens een werkwoord en bij voorkeur een onderwerp, werkwoord en lijdend voorwerp.

Referenties Firestein, R.L. en Treffinger, D.J. (1983) Ownership and converging: Essential ingredients of Creative Problem Solving, Journal of Creative Behaviour, 17(1), 32-8

VanGundy, A.B. (1988) Techniques of Structured Problem Solving, 2nd ed., Van Nostrand Reinhold. Technique 5.09, pp.232


Other People’s View (OPV)


Implementatieplanning

Functie Divergeren

Gebruik OPV helpt ons om te kijken naar de standpunten van anderen, bijvoorbeeld belangrijke stakeholders, gebruikers ... Het is een instrument in de exploratie faze van een creatief proces. Hierbij wordt de aandacht gericht naar specifieke personen. Daarbij vraagt de techniek om in de schoenen te stappen van die specifieke personen.

OPV heeft 2 stappen:

1. Maak een lijst van alle betrokken personen

2. Plaats je in de positie van elk van die personen om hun perceptie, mening of standpunt in te schatten.



Paired Comparison Analysis (PCA)

Component Genereren

Implementatie-planning

Functie Convergeren

Gebruik Methode voor het vergelijken van 10-15 opties of ideeën. Bij meer opties wordt de tabel nogal onoverzichtelijk.

Zet de verschillende opties in een tabel, zoals hieronder. Bemerk dat de opties in de rijen en kolommen niet dezelfde zijn.

(A) Apple

(O) Orange

(M) Melon

(K) Kiwi

(B) Banana

(P) Pear

(C) Cherries

C > A **

O > C *

M > C **

K > C **

C > B *

C > P *

(A) Apple

O > A **

M > A ***

K > A **

B > A **

P > A **

(O) Orange

M > O **

K > O *

O > B *

O > P *

(M) Melon

M > K *

M > B **

M > P ***

(K) Kiwi

K > B **

K > P **

(B) Banana

B > P *

Duid in elke cel in de matrix aan, welke van de 2 items jouw voorkeur draagt. Indien gewenst kun je ook een gradatie geven aan jouw voorkeur, door sterretjes ‘*’ toe te kennen. Bijvoorbeeld: “C>A ***” betekent “Zeer grote voorkeur voor kersen boven appelen”, ** betekent voorkeur en * betekent lichte voorkeur.

Tenslotte wordt per keuze het totaal aantal sterren opgeteld, om een rangorde van voorkeur te geven.

(C) Cherries

4*

(A) Apple

0*

(O) Orange

5*

(M) Melon

13*

(K) Kiwi

9*

(B) Banana

3*

(P) Pear

2*

Referenties Martin, J., Bell, R., Farmer, E. (2000) B822 Creativity, Innovation and Change – Technique Library version 2.3, The Open University



Plus-Minus-Interesting (PMI)

Component Genereren

Functie Convergeren

Gebruik PMI wordt gebruikt om ideeën te evalueren, meestal tegen het einde van de convergentie als er niet te veel ideeën meer overblijven. De bedoeling is focus, en stap voor stap te werk te gaan. Sla geen stappen over, en doe dit in volgorde.

Plus: kijk naar alle mogelijke voordelen van het idee. Zorg dat je voldoende voordelen hebt, zet bijvoorbeeld een quota van minimum 5 voordelen.

Minus: kijk naar alle nadelen en risico’s van een idee.

Interesting: kijk naar alle interessante aspecten van het idee. Wat maakt dit idee uniek? Soms kunnen volgende starters helpen om interessante aspecten te vinden: “Het zou interessant zijn om te zien of ...”, “Wat hieraan interessant is, is ...”.

Sommige versies zoals “Advantages, Limitations, Unique Qualities, Overcoming Limitations” of ALUo (Isaksen, Dorval en Treffinger, 2000) hebben een extra stap, waarin ze kijken naar hoe de nadelen overwonnen kunnen worden.




Random Stimuli / Random Entry

Component Genereren

Functie Divergeren

Gebruik Random Stimuli is een techniek die zeer vreemde ideeën naar boven kan brengen. Dit is meestal niet de eerste methode die je bij het genereren zult gebruiken. Meestal ga je tijdens de fase van het genereren eerst wat “veiliger” methoden gebruiken zoals Brainstorming met Post-It’s, Brainwriting, ...

Stap 1: selecteer een focus, een onderwerp of een probleemstelling waarrond je nieuwe ideeën wil bekomen. Bijvoorbeeld in het CPS framework zou die typisch beginnen met “Hoe kunnen we ...”

Stap 2: zorg voor een willekeurige input. Dit kan een woord zijn, een foto of een voorwerp. De facilitator kiest meestal een aantal willekeurige woorden, foto’s of voorwerpen vooraf. Dan confronteert de facilitator de deelnemers met deze woorden, foto’s of voorwerpen en vraagt de deelnemers een lijst van “woorden of betekenissen” van deze willekeurige input voor zichzelf te maken. Deze lijst blijft privé (zeg dit ook aan de deelnemers). Elk van deze woorden of betekenissen kan een startpunt voor de specifieke deelnemer zijn.

Stap 3: welke nieuwe ideeën komen voort uit de startpunten die nuttig kunnen zijn voor de focus. Vraag de deelnemers uit de lijst een startpunt voor zichzelf te kiezen. Dit startpunt hoeven ze niet bekend te maken. Laat de deelnemers nieuwe ideeën genereren vanuit hun startpunt.

Als de ideeën opdrogen kun je de deelnemers vragen een nieuw startpunt te kiezen. Blijf niet te lang bij hetzelfde startpunt, enkele minuten is voldoende.


Referenties de Bono, E. (1992) Serious creativity, London, HarperCollinsPublishers

(2000) Edward de Bono’s Lateral thinking course, APPT, The McQuaig Group


SCAMPER


Genereren

Functie Divergeren

Gebruik Een van de grondregels van brainstormen is om verder te bouwen op ideeën die reeds eerder werden gegenereerd. Osborn creëerde hiervoor een checklist, die verschillende mogelijkheden geeft om reeds beschikbare ideeën te transformeren naar nieuwe ideeën. Je kunt de checklist ook toepassen op bestaande producten, diensten of oplossingen om nieuwe te bedenken. De checklist is niet bedoeld als een rigoureuze lijst, maar veel eerder als een flexibel hulpmiddel.

De versie van de checklist die hier gepresenteerd wordt is gebaseerd op een mnemonic van R. Eberle.

Substitute

Kan ik iets vervangen? Kan ik iemand vervangen? Andere ingrediënten? Ander materiaal? Ander proces? Andere plaats? Andere aanpak?

Combine

Kan ik het subject combineren met iets anders? Kan ik een mengeling maken, een legering, een assortiment, een ensemble? Combineren van eenheden, doelen, aantrekkingskrachten of ideeën?

Adapt

Kan ik iets van mijn onderwerp aanpassen? Kan ik het idee aanpassen? Wat is er nog zoals dit? Welk ander idee suggereert dit? Is er een parallel uit het verleden? Wat of wie kan ik copiëren? Kan ik er een nieuwe draai aan geven? Verander de betekenis, kleur, beweging, geluid, geur, vorm? Andere veranderingen?

Magnify/minify

Kan ik het vergroten? Verruimen? Tijd? Frequentie? Sterkte? Hoogte? Lengte? Dikte? Waarde? Ingrediënten? Verdubbelen? Vermenigvuldigen? Delen? Verkleinen? Miniatuur? Lichter? Lager? Splitsen?

Put to other uses?

Kan ik het voor iets anders gebruiken?... zoals het nu is? ... als er iets zou veranderd worden?

Eliminate/elaborate


Wat kan ik weglaten? Wat kan ik eraan toevoegen? Kan ik het uitbreiden?

Rearrange/reverse

Andere volgorde, patroon of layout? Componenten wisselen? Transponeren van oorzaak en gevolg? Veranderen van ritme of agenda? Veranderen van + en -? Tegengestelden? Achterstevoren? Inverteren? Rollen omdraaien? Tafels omdraaien?

Nota over “Reverse”

Reversals kunnen op 4 verschillende manieren gebruikt worden:

Dubbele reversal: een eerste reversal om de situatie erger te maken. Een tweede reversal van deze optie om te zien of het dan ook verbetert.

Herkennen dat je ook effectief een aantal van deze ergermakende opties reeds doet, en dus het probleem verergert i.p.v. helpt.

Direct importeren van oplossingen: Hoe kan ik deze slechte situatie oplossen?

Ontdekken van veronderstellingen die we maken.

Er zijn verschillende soorten reversals:

Verander het probleem in een opportuniteit: Overcapaciteit zou ons X, Y of Z toelaten ...

Waarden omkeren: Kan verkwisting goed zijn?

Woorden omkeren: Ik heb piek belasting nodig om met mijn capaciteit om te gaan

Het probleem inverteren: De machines worden te veel gebruikt

De fase omdraaien: Maak je zorgen over de pieken, niet over de tijd dat de machines niet gebruikt worden

De verantwoordelijkheid transponeren: het is niet mijn probleem, het is zijn probleem!

Verander het teken (+/-): de dienst moet minder kost-efficiënt zijn

Verander de rollen: verwissel de manager en de operator

Verander de richting: afgewerkte producten rollen op de band i.p.v. van de band

Referenties Osborn, A. (1988) Applied Imagination, 3rd ed., New York, Scribners, pp. 286-7

Martin, J., Bell, R., Farmer, E. (2000) B822 Creativity, Innovation and Change – Technique Library version 2.3, The Open University


Sticking dots

Component Genereren

Functie Convergeren

Gebruik Het doel van deze techniek is om uit een hele reeks ideeën een aantal ideeën te gaan selecteren die het meeste potentieel hebben. Meestal in een verhouden tussen 15% en 30%. Dit zijn niet noodzakelijk de “beste” ideeën. Als hier de “beste” ideeën gekozen worden, dan blijven meestal de meest rationele, meest uitvoerbare ideeën over. Daarvoor had je geen creatieve sessie nodig!

Alle ideeën moeten duidelijk zichtbaar en toegankelijk zijn voor alle deelnemers.

Elke deelnemer krijgt een aantal stemmen. Het aantal is afhankelijk van het aantal deelnemers, het aantal ideeën tussen dewelke de deelnemers moeten kiezen en het percentage ideeën dat je ongeveer wilt overhouden. Hou er ook rekening mee, dat als je te weinig stemmen geeft aan elke deelnemer, alleen de normale “beste” ideeën overblijven.

Er zijn een aantal mogelijkheden om deze techniek uit te voeren afhankelijk van wat er van belang is in de sessie:

In de eenvoudigste vorm heeft elke deelnemer een stift en zet een kruisje bij de ideeën waarvan de deelnemer vindt dat die het grootste potentieel heeft.

Als anonimiteit belangrijk is of als het belangrijk is dat deelnemers zich strikt houden aan hun aantal stemmen, dan geef je elke deelnemer stickertjes om bij de ideeën te plakken.

Als het belangrijk is dat de keuze van de probleemeigenaar gekend is, geef hem dan een “speciale stift”, een bolletje i.p.v. een kruisje, of andere stickertjes.

Als de deelnemers elkaar niet mogen beïnvloeden, laat ze dan eerst op een apart blad voor zichzelf noteren op welke ideeën ze willen stemmen. Plaats daarna de stickertjes op basis van die bladen.

Geef de deelnemers voldoende tijd om alle stemmen te lezen.

Meestal is de volgende stap Highlighting op de gekozen ideeën. Gooi de niet gekozen ideeën niet weg!

Referenties VanGundy, A.B. (1988) Techniques of Structured Problem Solving, 2nd ed., Van Nostrand Reinhold. Technique 5.15, pp.248


Well-formed Outcome (POSERS)


Functie Convergeren

Gebruik De bedoeling van deze techniek is om positief en zo precies mogelijk te definiëren wat je wil. POSERS is een afkorting van:

1. Positief: Het idee is dat je krijgt waarop je focust. Wanneer je bijvoorbeeld tegen jezelf zegt “Niet morsen”, dan ben je gefocust op morsen.

2. Owner/Eigenaar: Je kunt maar impact hebben op wat je zelf kunt veranderen. Doelen kiezen waar je zelf geen invloed op hebt, zijn eigenlijk zinloos.

3. Specifiek: maak het doel zo specifiek mogelijk

4. Evidence/Bewijs: Hoe ga je weten dat je jouw doel bereikt hebt?

5. Resources/Middelen: welke middelen heb je nodig om je doel te bereiken?

6. Size/Grootte: zorg dat jouw doel een aangepaste grootte heeft. Wanneer jouw doel te groot is, dan kan je het opdelen in haalbare stukken.

Er is een betere versie van Welgevormde doelen die slechts met 4 elementen rekening houdt. Deze versie vergt wel meer inzicht en aandacht van de facilitator:

1. Positief

2. Eigenaar

3. Ecologie

4. Testbaar

Referenties O’Connor, J., Seymour, J. (1993) Introducing Neuro-Linguistic Programming, Aquarian


AANBEVOLEN LITERATUURLIJST Serious creativity, Edward de Bono

de Bono’s Thinking Course, Edward de Bono

A whack on the side of the head, Roger von Oech

Documents

IA Versterk je bedrijf, leer innoveren. Sessie 5. Kulak. Marc Innegraeve