HVAD SKAL DANMARK LEVE AF? Kendetegnende for strategi er... At det er komplekst at arbejde med. At hovedproblemstillingen

  • View
    0

  • Download
    0

Embed Size (px)

Text of HVAD SKAL DANMARK LEVE AF? Kendetegnende for strategi er... At det er komplekst at arbejde med. At...

  • HVAD SKAL

    DANMARK

    LEVE AF?

    Perspektiv, viden og inspiration til morgenkaffen

    Strategi – nem at lave, svær at realisere! Hvem kan man involvere? Og hvilke typer værktøjer skal man bruge?

    Adjunkt, ph.d. Ole Friis

    Aarhus Universitet

    School of Business and Social Sciences

    AU Herning

  • Agenda – sådan cirka!

    � Hvorfor er det svært at gennemføre en strategiproces?

    � Hvem kan man involvere i strategiprocessen?

    � Hvorfor skal man bruge forskellige strategiværktøjer

    � Hvordan kan man involvere medarbejdere i strategiformuleringen?

    � Fire relevante spørgsmål.

    � Men hvad er strategi egentlig?

  • Hvad er strategi? Særlige kendetegn

    Kendetegnende for strategi er...

    � At det er komplekst at arbejde med.

    � At hovedproblemstillingen drejer sig om koblingen mellem organisationens

    ressourcer og de omgivelser den opererer i – eller omvendt.

    � At arbejdet med strategi er en blanding mellem videnskab og kunst.

    � At strategi drejer sig om at være ”excellent” og anderledes.

    � At der er stor usikkerhed.

    � At strategi drejer sig om fremtiden.

    � At strategi både er noget man har og noget man gør.

  • Hvorfor er det svært at gennemføre en

    strategiproces? � Manglende evne til at håndtere forandringer effektivt eller

    overvinde intern modstand mod forandringer. � Forsøg på at implementere en strategi, der er i konflikt med

    den eksisterende magtstruktur. � Dårlig eller utilstrækkelig kommunikation mellem de

    involverede i implementeringen af strategien. � Uklar kommunikation af ansvar for

    strategiimplementeringen. � Dårlig eller vag strategi. � Manglende ejerskab til strategien eller

    implementeringsplanen fra centrale medarbejdere.

    (Kilde: Hrebiniak, 2005)

  • Hvorfor er det svært at gennemføre en

    strategiproces?

    � Som sagt, så er strategi kompleks at arbejde med.

    � Der er mange (virksomheder), der har klaret sig godt uden strategiarbejde!

    � Strategiarbejdet skal tages seriøst.

    � Strategiarbejde handler om fremtiden – men det er svært at spå!

    � Mange opfatter strategi som noget man har!

    � Det vil sige noget man skal have lavet.

    � Mange er blevet gode til strategiformuleringen, men der mangler noget…

  • Strategiarbejdet � Der tales generelt om tre hovedområder, når der arbejdes

    med strategi; � nemlig konteksten (context) for virksomheden � strategiens indhold (content) og � den strategiske proces

    � Ifølge Lynch (2006) er der tre kerneområder i strategiarbejdet: � Strategisk analyse � Strategiudvikling � Implementering af strategi

    � Disse tre kerneområder bliver håndteret grundlæggende anderledes alt efter hvilken ”skole”, de enkelte forskere tilhører. � Mintzberg taler f.eks. om 10 “skoler” � Drejer og Printz foreslår 6 “skoler”

  • De tre hovedområder

    Strategisk analyse Ekstern Intern Vision, mission og mål

    Strategiudvikling Strategiske valg Rationel udvælgelse Finde den strategiske vej Overvejelser omkring strategi, struktur og lederstil

    Implementering af strategi

    Strategisk analyse Ekstern Intern Vision, mission og mål

    Strategiudvikling Strategiske valg Rationel udvælgelse Finde den strategiske vej Overvejelser omkring strategi, struktur og lederstil

    Implementering af strategi

  • Context og content Strategisk balance – hvor(dan) skal fokus være?

    � En langsigtet og sund strategisk udvikling kræver balance mellem tre hensyn: � Hensynet til produktivitet

    � Hensynet til fleksibilitet

    � Hensynet til kreativitet og fornyelse

    � Dette indikerer tre grundlæggende typer af udviklingsforløb – som er forskellige.

    � Der findes dog en strategisk ubalance, hvor udvikling ikke er relevant - Type 0. Det er når krisesymptomer bliver kraftige nok, og virksomheden vil befinde sig i en situation, hvor der er fare for, at den mister sin strategiske handlefrihed (f.eks. overtages af konkurrent eller bank, kommer under administration, frasalg, afskedigelser eller lukker).

  • Krisesymptomer og tiltag (eksempler)

    Produktivitetskrise- symptomer (organisation)

    Fleksibilitetskrise- symptomer (kunden/marked)

    Fornyelseskrise- symptomer (fremtidens forretningsgrundlag)

    For lange gennemløbstider. For mange fejl. For store lagre. For høje omkostninger

    ”overraskende” svingninger i ordre mængden. For mange kundeklager. Kronisk over- eller underkapacitet. Tab af ordrer til konkurrenter

    Kunderne er tilfredse, men der bliver færre af dem. Intelligens-flugt. Stagnerende eller faldende totalmarked. Tab af ordre til ”ukendte” konkurrenter

    Effektivisering Prispolitik Blue Ocean strategy

    Omkostningsreduktion Salgsstrategi og salgsindsats SKU-modellen

    Omorganisering Markedsføring ”Speed-boat”-projekter

    Målstyringsprogrammer, f.eks. BSC og MBO

    CRM-systemer Action Learning forretningsudvikling

    LEAN, trimmet produktion og procesoptimering

    Service- og loyalitetsprogrammer

    Joint ventures og strategiske alliancer med fokus på markedsmæssige regelbrud

    Fokus på produktivitet Systematisk problemløsning

    Fokus på fleksibilitet Interaktiv problemløsning

    Fokus på fornyelse Eksperimentel problemløsning

  • Strategisk ledelse som balanceakt

    Fornyelse

    Produk- tivitet

    Fleksi- bilitet

    Strategi Ledelse

    Der bør findes flere grundlæggende modsatrettede (ledelses)energier i en konstant balance (Printz, 1995). Disse ledelsesenergier er:

    ”future shock” forklares ved at effektivitetsenergien er blevet så stærk, at

    den alene virker i topledelsen /ledelsessystemet

    Tre ”sunde” perspektiver er undtagelsen frem for reglen!

  • Hvorfor skal vi involvere? Mening, commitment og handlekraft

    Mening

    Commitment

    Handlekraft

    Forretnings- resultater

    Strategisk målopfyldelse

    Medarbejdere skulle kunne forstå strategiens tilvalg og fravalg.

    Det er af afgørende betydning at skabe en god forståelse for den rolle, som den enkelte medarbejder skal spille i strategien.

    S å

    d et

    e r

    li d

    t sv

    æ rt

    a t

    k o

    m m

    e u

    d en

    o m

    I N

    V O

    LV E

    R IN

    G

  • Driver Øverste ledelse

    Mellem -ledere

    Med- arbejdere

    Forståelse for strategien � � �

    Personlig rolle i strategien � � �

    Ressourcer � �

    Virksomhedens kompetencer �

    Fælles retning i organisationen

    ”Company man” �

    Personlig involvering i strategiprocessen

    Tillid til øverste ledelse �

    Strategisk beslutningsevne �

    Mening

    Commitment

    Handlekraft

    Forretnings- resultater

    Strategisk målopfyldelse

    Et flueben i en kasse betyder at den pågældende driver påvirker hhv. mening, commitment og handlekraft.

    Det er et udtryk for hvad der generelt er særligt vigtigt, og hvad man ikke bør glemme i sit arbejde med at udvikle og implementere sine strategier (Holst-Mikkelsen og Poulfelt, 2008).

  • Men hvem og hvordan? S-as-p framework

    Practices: Cognitive, behavioural, procedural, discursive,

    motivational and physical practice that are combined, coordinated and adapted to

    construct practice

    Praxis: Situated, socially accomplished

    flows of activity that strategically are consequential

    for the direction and survival of the group, organisation or

    industry

    Practitioners: Actors who shape the

    construction of practice, through who they are, how

    they act, and what ressources they draw upon

    Strategising

    C

    A

    B

  • Hvem kan man involvere og hvilke

    værktøjer skal man bruge?

    � Intern

    � Topledelse

    � Mellemledelse

    � Og medarbejdere

    � Ekstern

    � Konsulenter

    • Content, context, og process • Porters 3 generiske strategier,

    Blue ocean, Intern og ekstern analyse, Balanced scorecard…

    • Værktøjerne skal ”pakkes ind” i aktiviteter

    • ”Away days”, seminar, workshops, møder…

  • Hvordan kan man involvere medarbejderne

    i strategiprocessen? Medarbejderne er altid involveret i strategien � Ja, ja - men hvornår og hvordan…

    � Men hvis man skal finde mening, skal man enten være med til at træffe beslutningen eller gives mulighed for at forstå beslutningen.

    � Involvering hjælper med at skabe fælles retning. Jo mere fælles retning organisationen er gennemsyret af, jo større er sandsynligheden for at man når sine strategiske mål.

    � Involvering øger sandsynligheden for hurtig og effektiv implementering.

    � Medarbejderne som: � Strategy implementor � Strategy translator � Strategy formulator

    Strategisk analyse

    Strategi- udvikling

    Implementering af strategi

  • Strategisin