HVAD SKAL

DANMARK

LEVE AF?

Perspektiv, viden og inspiration til morgenkaffen

Strategi – nem at lave, svær at realisere!

Hvem kan man involvere? Og hvilke typer værktøjer skal man bruge?

Adjunkt, ph.d. Ole Friis

Aarhus Universitet

School of Business and Social Sciences

AU Herning

Agenda – sådan cirka!

� Hvorfor er det svært at gennemføre en strategiproces?

� Hvem kan man involvere i strategiprocessen?

� Hvorfor skal man bruge forskellige strategiværktøjer

� Hvordan kan man involvere medarbejdere i strategiformuleringen?

� Fire relevante spørgsmål.

� Men hvad er strategi egentlig?

Hvad er strategi?Særlige kendetegn

Kendetegnende for strategi er...

� At det er komplekst at arbejde med.

� At hovedproblemstillingen drejer sig om koblingen mellem organisationens

ressourcer og de omgivelser den opererer i – eller omvendt.

� At arbejdet med strategi er en blanding mellem videnskab og kunst.

� At strategi drejer sig om at være ”excellent” og anderledes.

� At der er stor usikkerhed.

� At strategi drejer sig om fremtiden.

� At strategi både er noget man har og noget man gør.

Hvorfor er det svært at gennemføre en

strategiproces?� Manglende evne til at håndtere forandringer effektivt eller

overvinde intern modstand mod forandringer.� Forsøg på at implementere en strategi, der er i konflikt med

den eksisterende magtstruktur.� Dårlig eller utilstrækkelig kommunikation mellem de

involverede i implementeringen af strategien.� Uklar kommunikation af ansvar for

strategiimplementeringen.� Dårlig eller vag strategi.� Manglende ejerskab til strategien eller

implementeringsplanen fra centrale medarbejdere.

(Kilde: Hrebiniak, 2005)

Hvorfor er det svært at gennemføre en

strategiproces?

� Som sagt, så er strategi kompleks at arbejde med.

� Der er mange (virksomheder), der har klaret sig godt uden strategiarbejde!

� Strategiarbejdet skal tages seriøst.

� Strategiarbejde handler om fremtiden – men det er svært at spå!

� Mange opfatter strategi som noget man har!

� Det vil sige noget man skal have lavet.

� Mange er blevet gode til strategiformuleringen, men der mangler noget…

Strategiarbejdet� Der tales generelt om tre hovedområder, når der arbejdes

med strategi; � nemlig konteksten (context) for virksomheden � strategiens indhold (content) og � den strategiske proces

� Ifølge Lynch (2006) er der tre kerneområder i strategiarbejdet: � Strategisk analyse � Strategiudvikling� Implementering af strategi

� Disse tre kerneområder bliver håndteret grundlæggende anderledes alt efter hvilken ”skole”, de enkelte forskere tilhører.� Mintzberg taler f.eks. om 10 “skoler”� Drejer og Printz foreslår 6 “skoler”

De tre hovedområder

Strategisk analyseEksternInternVision, mission og mål

StrategiudviklingStrategiske valgRationel udvælgelseFinde den strategiske vejOvervejelser omkring strategi, struktur og lederstil

Implementering af strategi

Strategisk analyseEksternInternVision, mission og mål

StrategiudviklingStrategiske valgRationel udvælgelseFinde den strategiske vejOvervejelser omkring strategi, struktur og lederstil

Implementering af strategi

Context og contentStrategisk balance – hvor(dan) skal fokus være?

� En langsigtet og sund strategisk udvikling kræver balance mellem tre hensyn:� Hensynet til produktivitet

� Hensynet til fleksibilitet

� Hensynet til kreativitet og fornyelse

� Dette indikerer tre grundlæggende typer af udviklingsforløb – som er forskellige.

� Der findes dog en strategisk ubalance, hvor udvikling ikke er relevant - Type 0. Det er når krisesymptomer bliver kraftige nok, og virksomheden vil befinde sig i en situation, hvor der er fare for, at den mister sin strategiske handlefrihed (f.eks. overtages af konkurrent eller bank, kommer under administration, frasalg, afskedigelser eller lukker).

Krisesymptomer og tiltag (eksempler)

Produktivitetskrise-symptomer(organisation)

Fleksibilitetskrise-symptomer(kunden/marked)

Fornyelseskrise-symptomer (fremtidens forretningsgrundlag)

For lange gennemløbstider. For mange fejl. For store lagre.For høje omkostninger

”overraskende” svingninger i ordre mængden. For mange kundeklager. Kronisk over-eller underkapacitet. Tab af ordrer til konkurrenter

Kunderne er tilfredse, men der bliver færre af dem. Intelligens-flugt. Stagnerende eller faldende totalmarked. Tab af ordre til ”ukendte” konkurrenter

Effektivisering Prispolitik Blue Ocean strategy

Omkostningsreduktion Salgsstrategi og salgsindsats SKU-modellen

Omorganisering Markedsføring ”Speed-boat”-projekter

Målstyringsprogrammer, f.eks. BSC og MBO

CRM-systemer Action Learningforretningsudvikling

LEAN, trimmet produktion og procesoptimering

Service- og loyalitetsprogrammer

Joint ventures og strategiske alliancer med fokus på markedsmæssige regelbrud

Fokus på produktivitetSystematisk problemløsning

Fokus på fleksibilitetInteraktiv problemløsning

Fokus på fornyelseEksperimentel problemløsning

Strategisk ledelse som balanceakt

Fornyelse

Produk-tivitet

Fleksi-bilitet

Strategi Ledelse

Der bør findes flere grundlæggende modsatrettede (ledelses)energier i en konstant balance (Printz, 1995). Disse ledelsesenergier er:

”future shock” forklares ved at effektivitetsenergien er blevet så stærk, at

den alene virker i topledelsen /ledelsessystemet

Tre ”sunde” perspektiver er undtagelsen frem for reglen!

Hvorfor skal vi involvere?Mening, commitment og handlekraft

Mening

Commitment

Handlekraft

Forretnings-resultater

Strategisk målopfyldelse

Medarbejdere skulle kunne forstå strategiens tilvalg og fravalg.

Det er af afgørende betydning at skabe en god forståelse for den rolle, som den enkelte medarbejder skal spille i strategien.

Så

det

er

lid

t sv

ært

at

ko

mm

e u

den

om

IN

VO

LVE

RIN

G

DriverØverste ledelse

Mellem-ledere

Med-arbejdere

Forståelse for strategien � � �

Personlig rolle i strategien � � �

Ressourcer � �

Virksomhedens kompetencer �

Fælles retning i organisationen

�

”Company man” �

Personlig involvering i strategiprocessen

�

Tillid til øverste ledelse �

Strategisk beslutningsevne �

Mening

Commitment

Handlekraft

Forretnings-resultater

Strategisk målopfyldelse

Et flueben i en kasse betyder at den pågældende driver påvirker hhv. mening, commitment og handlekraft.

Det er et udtryk for hvad der generelt er særligt vigtigt, og hvad man ikke bør glemme i sit arbejde med at udvikle og implementeresine strategier (Holst-Mikkelsen og Poulfelt, 2008).

Men hvem og hvordan?S-as-p framework

Practices:Cognitive, behavioural, procedural, discursive,

motivational and physicalpractice that are combined, coordinated and adapted to

construct practice

Praxis:Situated, socially accomplished

flows of activity thatstrategically are consequential

for the direction and survival of the group, organisation or

industry

Practitioners:Actors who shape the

construction of practice, through who they are, how

they act, and what ressources they draw upon

Strategising

C

A

B

Hvem kan man involvere og hvilke

værktøjer skal man bruge?

� Intern

� Topledelse

� Mellemledelse

� Og medarbejdere

� Ekstern

� Konsulenter

• Content, context, og process

• Porters 3 generiske strategier, Blue ocean, Intern og ekstern analyse, Balanced scorecard…

• Værktøjerne skal ”pakkes ind” i aktiviteter

• ”Away days”, seminar, workshops, møder…

Hvordan kan man involvere medarbejderne

i strategiprocessen?Medarbejderne er altid involveret i strategien� Ja, ja - men hvornår og hvordan…

� Men hvis man skal finde mening, skal man enten være med til at træffe beslutningen eller gives mulighed for at forstå beslutningen.

� Involvering hjælper med at skabe fælles retning. Jo mere fælles retning organisationen er gennemsyret af, jo større er sandsynligheden for at man når sine strategiske mål.

� Involvering øger sandsynligheden for hurtig og effektiv implementering.

� Medarbejderne som:� Strategy implementor� Strategy translator� Strategy formulator

Strategisk analyse

Strategi-udvikling

Implementering af strategi

Strategising practices in the strategy episodes

Strategiepisode APlanlægning og Traditionel proces

� Overordnet planlægning af strategiprocessen

� Valg af strategiværktøj(er) – indhold og proces

� Hvem skal deltage i processens forskellige aktiviteter

� Hvordan skal strategerne involveres

� Corporate strategy udarbejdes (dog grovkornet)

� Her deltager topledelsen og eksterne konsulenter i strategiaktiviteterne

Strategiepisode BBred involvering

� Central strategiaktivitet er strategiworkshop organiseret efter open space principper

� Overordnet strategi præsenteres for alle af topleder og konsulent

� Udarbejdelse af input til delstrategier

� Sortering af input og gruppering af projekter

� Her deltager (næsten) alle i den danske del af virksomheden

Strategiepisode CBred involvering

� Præsentation af projekter for medarbejdere af topledelse og konsulent

� Mellemledere indgår som almindelige gruppemedlemmer

� Projektleder vælges blandt medarbejdere

� Strategigrupperne udarbejder delstrategier

� Der indbygges strategipræsentationer med stop/go

� Der sker planlagte og ikke-planlagte hændelser

Strategiepisode DTraditionel strategi implementering

MEN:

� Der bliver skabt fælles retning og implementeringen er hurtig og effektiv

� ’Strategy formulator’, ’strategy translator’ and ’strategyimplementor’ bliver én og samme person!

Der er mange steder det kan gå galt!

� Valg af practice

� Valg af practitioners

� Håndtering af ikke-planlagte hændelser

� Udfordringen i det ”gentagende” (recursive) og ”tilpassende” (adaptive)

PIF (PAF PUF)

Eksekvering

Performance-kultur

Fleksibilitet

HVAD

HVORDAN

Fra tanke til handling

Skabe rammer

Tak for kampen!