Hospitality Consultants

De regiepiramide ontsluierd….Trias Politica

2

Onderwerpen presentatie

Trias Politica:• Wat is het?• Wat zijn de voordelen?• Hoe werkt Trias Politica organisatorisch binnen FM?

3

Trias Politica

Trias Politica, scheiding van machten:• Wetgeving • Uitvoering• Rechtspraak

4

Met groei naar regieorganisatie scheiding der machten actueler

Met een regieorganisatie is het niet mogelijk alles zelfte doen. Welke “macht” besteedt u uit?

5

demand organisatie

monitoring

service suppliers

beleid

control

supply

uit

best

eed

6

operationeel

tactisch

strategischau

ditin

g

leve

ranc

ier

audi

ting

obje

ctie

ve c

ontr

olle

r

Monitor Auditing methode

7

Voor de Control Functie is MI en tooling essentieel

Sturing op informatie wordt essentieel, zeker bij:• Spreiding locatie over land/landen• Monitoring over de jaren• Marktconformiteitscheck

Informatie op strategisch, tactisch en operationeel niveau

High level indicators, voor overall beeld van de performance. Overzichtelijke dashboardmeters.

Detailinformatie per pand of per dienst. In grafieken, met mogelijkheid tot terugzoeken historische gegevens.

8

..welke moet zijn ingericht op basis van KPI’s

Stappen:• het bepalen van key performance indicators (KPI);• het in kaart brengen van de behaalde prestaties; • het vergelijken van gemeten prestaties ten opzichte

van de doelstellingen.

9

KPI’s veelal K3

• Kosten• Kwaliteit• Klanttevredenheid

10

Eerste stap is definiëren wat wordt bedoeld met termen uit missie/brandingdoelen

In de eerste stap is het van belang termen uit demissie helder te omschrijven.

Bijvoorbeeld: Wat is veilige omgeving? Betreft datalleen risicobeperkende voorzieningen of betreft ditacties om de totale cultuur veilig te maken? Hoeverhoudt beveiliging zich tot openheid, waar liggen de grenzen, etc.?

11

Tweede stap: bepaal de succesbepalende factoren bij de gedefinieerde missie/doelen

• Stem factoren af op doelen organisatie• Hou rekening met de beoogde doelgroep • Bepaal wat de essentie is

12

Derde stap: bepaal prestatie-indicatoren welke de succesbepalende factoren moeten ondersteunen

Een prestatie-indicator is een operationele meet-procedure met een daaraan verbonden meetschaal. Deze moet voldoen aan de volgende eisen:• Toekomstbestendig - bijstuurbaar

• Goed communiceerbaar• Meetbaar

13

Vierde stap: opzetten processen en verankeren in organisatie

Richt Performance Management activiteiten in; bepaal:• Verdeling externe/interne/leveranciers metingen• Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden• Inrichting van een (continue) verbetercyclus• Ondersteunende systemen/software

14

Vijfde stap: aan de slag

Aan de slag met de drie partijen:

• Laat periodiek de prestatie-indicatoren meten• Relateer metingen aan gestelde doelstelling en

tijdpad• Stel bij waar nodig vanuit sturende rol




15

Voor de monitoring bestaan tools…

Eén daarvan is de Facility Performance Monitor.Deze monitor geeft inzicht in de facilitaire prestaties van leveranciers, op basis van 4 KPI’s:• Financiën• Operational Excellence• Klanttevredenheid• Duurzaamheid




16

Hoe ziet dat er dan uit….? www.fpmonitor.nl

20

Aan de slag:

wat komen wij dan zoal tegen?

21

Handig?

22

Opgeruimd staat netjes?

23

Dit maakt vast lekker schoon…

24

Lekker kopje koffie?

25

Dit is een lamp met vet boven frituur…

26

Vluchtwegen dienen vrij te zijn van obstakels….

27

Drie keuringsstickers is niet echt duidelijk… Oja, en de data verschillen ook!

28

Bedieningsinstructievan ruimtethermostaatis over alarmprocedure geplaatst.

Handig in geval van nood!

29

Derving na sluitingstijd restaurant…

30

Maar gelukkig komen we ook goede voorbeelden tegen…

31

Opgeruimd staat netjes

32

Houdbaarheid OK,

prima presentatie

33

Spic & span!

34

Lekker, geurig, warm kopje koffie!

35

Heldere instructies

36

Voldoen aan HACCP wetgeving

37

FM op orde en TOP dienstverlening…..

JUST DO IT!

WorkshopDe regiepiramide ontsluierd….

39

Omschrijving caseSluier & Co

U bent werkzaam bij de organisatie Sluier & Co. Het betreft een zakelijk dienstverlener met 20 grote kantoren, verspreid door het land. In totaal zijn er 20.000 FTE werkzaam bij Sluier & Co. Daarnaast vinden klantpresentaties plaats op de kantoren en worden bezoekers ontvangen. De kantoren hebben dus een representatieve functie.

40

De facilitaire organisatie kan worden gekenmerkt als een regieorganisatie. Bij de uitbesteding is gekozen voor een lage knip. Alle operationele facilitaire dienstverlening inclusief management is uitbesteed aan verschillende externe leveranciers. Hierbij is landelijkeen basisniveau van dienstverlening overeengekomen. Op locatieniveau kunnen aanvullende afspraken worden gemaakt.

Kernwoorden uit de missie, visie en doelstellingen van defacilitaire organisatie zijn:

‘Marktconform kosten/kwaliteitsniveau, bijdragen aanduurzame doelstelling primair proces bij een bovengemiddeld klanttevredenheidsniveau’.

Omschrijving caseFacilitaire organisatie

41

De volgende functionarissen/onderdelen spelen een relevante rol in de facilitaire organisatie.- Directeur FB- Demand manager (buiten FB)- Account manager- Lokaal Facility Management- Servicemeldpunt

Op de volgende pagina is dit schematisch weergegeven.

Omschrijving caseFacilitaire organisatie

42

Levering van diensten en producten

Levering van diensten en producten

Fro

nto

ffic

e

Service meldpunt

Account management

Uitvoer van

facilitaire diensten

en producten

.

Coördinatie en aansturing

Demand manager namens Klantgroep

Individuele klanten

Kla

ntg

roe

p


Individuele klanten

Kla

ntg

roe

p


Individuele klanten

Kla

ntg

roe

p

Ba

ck

off

ice

fa

cil

ita

ire

org

an

isa

tie

K a d e r s e n r i c h t l i j n e n

Facilitair Bedrijf Klanten

Facility Manager

Facility Manager

Facility Manager

Facility Manager

3

1

2


Individuele klanten

Kla

ntg

roe

p

43

Directeur FB

De directeur is eindverantwoordelijk en bepaalt met RVBniveau en kaders van dienstverlening:

1. Beleid - Formuleren FM beleid voor afdelingen (niveau en kaders)- Interne communicatie

2. Contracteren- Eindverantwoordelijk voor leveranciersprestaties omtrent omvang,

kwaliteit, kosten, communicatie en dergelijke

3. Budgetverantwoordelijk- Budgetverantwoordelijk voor basisdienstverlening- Signaleringsfunctie ten aanzien budgetoverschrijdingen extra

dienstverlening

44

Demandmanagement

De demandmanager organiseert de vraag aan de zijde van de opdrachtgever en maakt geen onderdeel uitvan FB:

1. Beleid - Input geven voor FM beleid voor afdelingen aan FB- Vertalen en optimaliseren interne vraag in termen van

kwaliteit en omvang van dienstverlening- Contactpersoon FB op tactisch en strategisch niveau- Interne communicatie2. Contracteren- Binnen door de organisatie gestelde kaders maakt de demandmanager met het FB in de SLA afspraken omtrent omvang, kwaliteit, kosten, communicatie en dergelijke.- Controle op kwaliteit en kosten3. Management lokale verantwoordelijkheden en taken- Locatiespecifieke ondersteunende diensten- ARBO, veiligheid en milieu

45

Demandmanagement

Organisatorische aspecten– Het locatiemanagement is verantwoordelijk voor het inrichten

van demandmanagement– Beperkt van omvang, maximaal 1 fte per locatie– Geen operationele aansturing facilitaire dienstverlening– Geen “eigen” uitvoerend apparaat– Geen rechtstreekse inkoop facilitaire producten & diensten

46

Accountmanagement FB

Vaste contactpersoon namens het FB voor de Demandmanager, drie kernprocessen:1. Relatiebeheer

• Verkleinen “mentale afstand” tussen het FB en de opdrachtgever• Opbouwen commitment• Kennis van de klant (proactief kunnen handelen)

2. Contracteren• Maken van goede en bindende afspraken voor zowel structurele (SLA’s) als eenmalige afspraken• Terugkoppeling resultaten

3. Leveren• Kunnen garanderen dat het eigen FB (productie-eenheden) de dienstverlening ook daadwerkelijk kan leveren

47

Accountmanagement FB

Organisatorische aspecten• 2 tot 3 accountmanagers voor gehele organisatie.• Geen operationele aansturing facilitaire dienstverlening.• Betreft generieke invulling, bij specialistische vragen inhoudelijke

ondersteuning door specialisten FB.

48

Lokaal facility management

Verantwoordelijk voor operationele coördinatie en aansturing van facilitaire dienstverlening binnen één locatie.

Maakt deel uit van het FB. Kernprocessen:1. Operationeel aanspreekpunt demandmanager2. Afstemmen vraag en aanbod3. Zorg dragen voor levering afgesproken kwaliteitsniveau4. Aanspreekpunt voor interne of externe leveranciers5. Coördinatie gebouwoverstijgende facilitaire taken

49

Service Level Agreement (SLA)

• Overeenkomst tussen het FB en de verschillende interne klanten waarin wordt vastgelegd welke producten en diensten tegen welke voorwaarden worden afgenomen

• SLA wordt overeengekomen binnen door organisatie vastgestelde kaders• Door middel van de SLA kan per locatie invloed uitgeoefend worden

op het gewenste niveau van dienstverlening• De SLA is een instrument om de eventuele gewenste herkenbaarheid van locaties mee te organiseren• Onderdelen van een SLA zijn onder andere

• Omschrijving producten en/of diensten• Prijsstelling• Levertijden en voorwaarden• Communicatie• Managementinformatie• Omgangsvormen• Wederzijdse verplichtingen

50

Servicedesk

De Servicedesk is het centrale meldpunt voor medewerkers waar allevragen, reserveringen, klachten en meldingen gedaan kunnen wordenaangaande het gebouw, de inrichting en de facilitaire dienstverlening

Uitgangspunten• Per locatie fysiek ingericht meldpunt (systeemtechnisch

gekoppeld)• Kennis van de klant en haar omgeving• Zowel fysiek, digitaal als telefonisch bereikbaar

51

Vraag 1: Besturingsmodel

Welke contractmanagementtaken zou u in de organisatielaten uitvoeren?

Op welke plek in de organisatie zou u dezecontractmanagementtaken idealiter laten plaatsvinden(centraal, decentraal, extern) en waarom?

Uitwerking 10 minuten, plenaire presentatie en discussie

52

Vraag 2: Competenties

Stel per groep van 5 personen een overzicht op van de belangrijkste competenties voor de betreffende functie. De functies zijn:• Directeur FB• Accountmanager• Demand Manager• Lokale Facility Manager• Servicepuntmedewerker

Plenaire presentatie(aan de hand van competentiematrix)

Uitwerking 20 minuten, plenaire presentatie endiscussie

53

Vraag 3: Regiewiel

Vul met je groep het vanochtend besproken regiewiel in voor de belangrijkste taken van het FB voor leveranciersmanagement en klantmanagement (op hoofdlijnen), verdeeld in “Plan” en “DO” en op strategisch, tactisch en operationeel niveau.


54

Vraag 4: strategisch, tactisch en operationeel

Vertaal met je groep de visie, missie en doelstellingen van de organisatie naar een Performance Dashboard met KPI’s enindicatoren op strategisch, tactisch en operationeel niveau (op hoofdlijnen). Bepaal vervolgens welke KPI’s moeten wordenopgenomen in contracten met leveranciers.


55

Vraag 5: Knip verandert

Op 13 april 2010 besluit de RVB dat meer secondaire taken moeten worden uitbesteed. De Demand Manager wordt gevraagd voor- en nadelen van de allerhoogste knip (alleenDemand Manager blijft in huis) op papier te zetten. Tevens vraagt de RVB om randvoorwaarden aan deze allerhoogste knip te inventariseren.


Documents

Hospitality Consultants