Ingeniería Clínicay

Modelos Sanitarios

BLOQUE 6, 7, 8

Gisela MoralAdrià Muñoz

Àngel Sánchez

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Contenido

Tipo de departamentalización y estructura..........................................................3

Análisis financiero de la empresa........................................................................7

Memoria.........................................................................................................14

Análisis económico financiero...........................................................................15

Análisis comercial del hospital...........................................................................16

Diseño de estrategias con los instrumentos del márketing...............................20

Bibliografia.........................................................................................................22

Webgrafia..........................................................................................................22

Anexo:...............................................................................................................22

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Tipo de departamentalización y estructuraSegún el organigrama del hospital se puede ver que es un tipo de

departamentalización funcional, ya que cada departamento lleva a cabo una

función determinada del hospital. Con este sistema tenemos ventajas si

tenemos un entorno estable, economía de escala según funciones y es útil para

lograr objetivos concretos de cada departamento. En cambio, hay dificultad de

coordinación, dediciones lentas y que dependen de gerencia y se obtiene una

visión parcial de la organización.

Para solucionar estos problemas, ya que un hospital está sometido a muchos

cambios en su entorno: cambios en el tipo de población, cambios en las

enfermedades e introducción continúa de nuevas tecnologías, el Hospital Joan

XXIII tiene como objetivo modificar su estrategia en los próximos años. Para

realizarlos se han propuesto tres líneas de actuación:

- Unificación progresiva de les áreas que sean redundantes entre la

atención primaria y la atención hospitalaria, como por ejemplo

direcciones no asistenciales como financias-economía, RRHH, servicios

generales.

- Facilitar coordinación entre atención primaria, secundaria i social

- Identificar las oportunidades con otras entidades e instituciones para

reforzar los aspectos de innovación e investigación. Para esto se están

realizando convenios con las instituciones y universidades de la zona.

Por otro lado si miramos por encima la estructura del Institut Català de la Salut

podemos ver que esta es de tipo territorial. Está dividida en Lleida, Tarragona,

Girona, Barcelona (está separada por zona sur y norte), Cataluña central y alto

pirineo. Esto permite realizar un control sectorial de la sanidad en Cataluña.

Si intentamos clasificar la estructura organizativa del hospital según los

modelos de H.Mintzerg podríamos decir que sería de tipo maquinal:

- Tiene la burocracia centralizada verticalmente, las decisiones se toman

des de gerencia, con la nueva reforma prevista se pretende dar más

autonomía a los departamentos implicados.

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- Los procedimientos son formales y los trabajadores realizan

fundamentalmente tares para las cuales han estado formados.

- La tecno- estructura es clave para poder ser un referente en la zona, en

un hospital público aunque no sea exactamente como una empresa es

muy importante planificar la producción, la estrategia y la innovación

para poder obtener los mejores resultados y atender a los pacientes con

la mayor eficiencia posible.

- En todo tipo de hospitales existe un amplio staff de soporte para reducir

los imprevistos, ya que no sería permisible según que errores.

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(*) La dirección del hospital Joan XXIII la detallamos seguidamente en un nuevo organigrama debido a la complejidad, y al poco espacio.

Adjunto Gerencia Territorial

Llorenç Mairal1

Gerente TerritorialPilar Gavilan

1

Director Comunicación Territorial

David Requena5

Unidad de Tecnologies Información y Comunicación

Jordi Grifoll9

Director Economico Financiero

Lluís Maduell8

Unidad de ComprasJoan Benet

18

Unidad de ComptabilidadTeresa Salvador

16

Director Recursos Humanos

Josep Angel Duró6

Unidad NominesPau Vernet

15

Unidad de GestiónMagda Vidal

20

Director Servicios GeneralsJaume Hernández

5

Unidad MantenimentoRicard Borras

16

Unidad HoteleriaIsabel Marginet

102

SeguridadJose Lillo

31

Dirección Hospital Joan XXIII (*)

1259

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Directora HospitalDolça Cortasa

1

Unidad Basica de PrevenciónCarles Chiapella

11

Unidad Soporte a la CualidadMontserrat Olona

Anna Berrueta21

Atención UsuarioAnna Borruel

14

Dirección MedicaJoan Miquel Carbonell

387

Subdirectora MedicaAdministració Gestió Pacients

Rosaura Reig1

Directora InfermeriaCarmen Flores

3

Adjunto Recursos HumanosPilar Barberà

11

Adjunto curas y organitzación asistencial

Ester Rodriguez732

Adjunto CalidadAnna Berrueta

11

Adjunto AsistencialLluís Rius

10

Responsable zeladoresJose Maria Pino

57

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Análisis financiero de la empresa.ACTIVO Hospital Joan XXIII

Activo no corriente 107.198.918,93 € Inmovilizado intangible 1.401.909,85 €   Desarrollo 7.938,74 €   Concesiones 163.811,30 €   Patentes 1.753,26 €   Aplicaciones infromáticas 1.034.158,44 €   Otros 194.248,11 €    Inmovilizado material 68.829.834,48 €   Terrenos y construcciones 42.217.789,78 €   Instalaciones técnicas 19.538.151,70 €   inmovilizado en curso 7.073.893,00 €    Inversiones inmoviliarias 442.690,19 €   Terrenos 140.807,48 €   Construcciones 301.882,70 €    Inversiones a empresas del grupo y asociadas a largo plazo 28.345.696,85 €   Instrumentos de patrimonio 639.608,67 €   Créditos a empresas 27.706.088,19 €   Valores representativos de deuda - €   Derivados - €   Otros - €    Inversiones financieras a largo plazo 8.081.159,93 €   Instrumentos de patrimonio 64.765,33 €   Créditos a empresas 7.916.323,81 €   Valores representativos de deuda 9.228,67 €   Derivados - €   Otros 90.842,11 €    Activos por impuesto diferido 97.627,63 €

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Activo corriente 64.635.253,93 € Activo no corrientemantenido para la venta 789.908,33 €    Existencias   3.337.643,37 €    Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar 56.871.354,59 €   Clientes por ventas 39.282.663,44 €   Clientes por ventas 3.099.651,70 €   Deudores 13.329.408,15 €   Personal 55.238,11 €   Activos por impuesto corriente 13.313,93 €

 Otros créditos con las administraciones públicas 1.653.353,37 €

 Accionistas por desemborsamiento exigido 401.942,07 €

 Deterioro de valor de créditos comerciales -964.216,19 €

   inversiones a empresas del grupo y asociadas a corto plazo 882.212,07 €   Instrumentos de patrimonio - €   Créditos a empresas 875.029,33 €   Valores representativos de deuda - €   Derivados - €   Otros 7.182,74 €    Inversiones financieras a corto plazo 1.235.070,74 €   Instrumentos de patrimonio 118.819,48 €   Créditos a empresas 33.938,52 €   Valores representativos de deuda 152.873,41 €   Derivados - €   Otros 929.439,33 €    Periodificaciones a corto plazo 100.569,48 €    Efectivo y otros actvos líquidos equivalentes 1.418.495,33 €   Tesorería 1.418.465,11 €   Otros activos líquidos equivalentes 30,22 €       TOTAL   171.834.172,85 €

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PATRIMONIO NETO Y PASIVO Hospital Joan XXIIIPatrimonio neto     46.446.214,63 € Fondos propios 40.607.745,41 € Capital 75.742.390,41 € -Capital 76.682.817,44 € -Pendiente de desembolsar -930.726,41 € -Patrimonio liberado - 9.700,63 € Prima de emisión 861.918,33 € Reservas 3.392.846,44 € -Legal 46.605,33 € -Otras 3.346.241,11 € Acciones - 14.201,70 €

Resultado ejercicios anteriores - 35.676.917,48

€ Otras aportaciones de socios 23.147,93 € Resultado ejercicio - 3.721.438,52 € Dividendo a cuenta - € Otros instrumentos de patrimonio - € Ajustamientos por cambio de valor -101.738,59 € Activos financieros disponibles para la venta 1.799,78 € Operaciones de cobertura -103.538,37 € Otros - € Subvenciones, donaciones 5.940.207,81 €

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Pasivo no corriente     48.134.908,70 € Provisiones a largo plazo 1.788.183,59 € Obligaciones por préstamo a largo plazo al personal 1.420.832,19 € Actuaciones medioambientales - € Provisiones por restructuración - € Otras provisiones 367.351,41 € Deudas a largo plazo 44.759.334,85 € Obligaciones y otros valores negociables - € Deudas con entidades de crédito 32.735.568,48 € Creditores por arrendamientos financieros 420.246,30 € Derivados 88.784,22 € Administración Pública 10.954.381,96 € Otros pasivos financieros 560.353,89 € Deudas con empresas del grupo y asociadas a largo plazo 645.389,30 € Pasivos por impuesto diferido 937.398,07 € Periodificaciones a largo plazo 4.602,89 €

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Pasivo corriente     77.253.049,52 € Pasos vinculados con activos no corrientes mantenidos para la venta 716.201,89 € Provisiones a corto plazo 72.958,44 € Deudas a corto plazo 17.212.726,81 € Obligaciones y otros valores negociables - € Deudas con entidades de crédito 14.243.139,52 € Creditores por arrendamiento financiero 187.457,19 € Derivados 14.754,15 € Otros pasivos financieros 2.767.375,96 € Deudas con empresas del grupo y asociadas a corto plazo 3.723.397,52 € Creditores comerciales y otras cuentas a pagar 54.479.003,30 € Proveedores 30.426.723,85 € Proveedores, empresas del grupo 2.342.112,81 € Creditores diversos 3.942.000,30 € Personal (remuneraciones pendientes de pago) 8.228.147,85 € Pasivo por impuesto corriente 10.559,19 € Otras deudas con las Administraciones públicas 7.888.973,89 € Adelanto de clientes 1.640.485,41 € Periodificaciones a corto plazo 1.048.761,56 € TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO   171.834.172,85 €

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CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS Hospital Joan XXIIIA) OPERACIONES CONTINUADAS      Importe neto de la cifra de facturación   185.768.613 €

  Prestación de servicios asistenciales 173.430.073 €

  Prestación de servicios socials   703.282 €

  Otras prestaciones     11.651.741 €

  Bonificaciones     -16.483 €Variación de existencias de productos acabados y en curso de fabricación -2.181 €

Trabajos realizados por la empresa por su activo 110.660 €

Aprovisionamientos       -67.576.614 €

  Consumo de fármacos específicos   -26.270.846 €

  Consumo de material sanitario   -17.018.018 €

  Consumo de otros     -3.145.783 €

  Trabajos realizados por otras empresas -21.145.305 €

    -Restauración     -1.988.178 €

    -Lavandería     -905.563 €

    -Limpieza     -3.502.745 €

    -Seguridad     -694.977 €

    -Otros     -14.053.842 €

 Deterior de productos farmacéuticos, material sanitario y otros 3.339 €

Otros ingresos de explotación     12.185.224 €

  Ingresos accesorios y otros de gestión corriente 3.252.852 €

 Subvenciones de explotación incorporadas al resultado del ejercicio 8.932.372 €

Gastos de personal       -115.262.019 €

  Sueldos, salarios y similares   -93.186.782 €

  Cargas sociales     -22.242.929 €

  Provisiones     167.692 €

Otros gastos de explotación     -10.790.457 €

  Servicios exteriores     -10.124.278 €

  Tributos       -160.011 €

 Pérdidas, deterioro y variación de provisiones por operaciones comerciales -207.949 €

  Otros gastos de gestión corriente   -298.218 €

Amortización del inmovilizado     -5.385.415 €Imputación de subvenciones de inmovilizado no financiero y otros 634.625 €

Excesos de provisiones     50.076 €

Deterioro y resultado por alienaciones del inmovilizado -73.771 €

  Deterioro y pérdidas     23.580 €

  Resultado por alienaciones y otros   -97.351 €

Otros resultados de explotación     -1.352.717 €

A.1) RESULTADO DE EXPLOTACIÓN   -1.693.975 €

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  Ingresos financieros     651.460 €

  Gastos financieros     -2.657.997 €

  Variación de valor razonable en instrumentos financieros -249 €

  Diferencias de cambio     259 €

  Deterioro y resultado por venta de instrumentos financieros -33.655 €

A.2) RESULTADO FINANCIERO     -2.040.182 €

A.3) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS   -3.734.157 €

  Impuesto sobre beneficios   12.719 €A.4) RESULTADO DEL EJERCICIO PROCEDENTE DE OPERACIONES CONTINUADAS -3.721.439 €

           

B) OPERACIONES INTERRUMPIDAS      

 Resultado del ejercicio procedente de operaciones interrumpidas neto de impuestos 0 €

           

A.5 RESULTADO DEL EJERCICIO     -3.721.439 €

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MemoriaEl hospital no nos ha facilitado los datos financieros. Por este motivo, y sabiendo que es uno de los 8 hospitales más importantes de ICS, se ha deducido a partir de La información corporativa del Instituto Català de Salut. Sabiendo que en 2008, las inversión dedicada al Hospital de Tarragona Joan XXIII fue de 1.099.757,58 € de un total de 27,13 millones de € de inversión a los hospitales y centros de atención primaria. Por ello, se ha asignado, que 1 de cada 27 € del análisis financiero del ICS procede del Hospital Joan XXIII. Con ello se ha realizado el siguiente Balance de Situación, reflejando las decisiones que ha ido tomando tanto a nivel de sus inversiones como de su financiación. El activo refleja las decisiones de inversión. Se observa el gran peso del inmovilizado material y de las inversiones del grupo y asociadas. El Patrimonio neto y pasivo muestra las cuestiones relacionadas con las decisiones de financiación. Aquí cabe destacar el abultado resultado negativo de los ejercicios anteriores. En la cuenta de explotación se recogen las operaciones que realiza la empresa: de explotación, financieras y esporádicas. Ésta informa del excedente global generado durante el ejercicio 2008, en este caso negativo. Este valor, queda recogido en el apartado de fondos propios del Patrimonio Neto y pasivo del balance. La razón principal de que la cuenta de explotación sea negativa es el gran gasto en personal y aprovisionamiento; que no son capaces de ser contrarrestados con la prestación de servicios. En el anexo, se presenta la composición, de las siguientes partidas contables para ICS: Coste, existencias, deterioro de valor de créditos comerciales, fondos propios, subvenciones, provisiones a largo plazo, deudas a largo plazo, pasivos vinculados, provisiones a corto plazo, ingresos, consumo de fármacos, servicios exteriores y otros trabajos.

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Análisis económico financieroUna empresa se encuentra en equilibrio financiero si tiene la capacidad de hacer frente a sus deudas. Por ello a continuación se analizarán diferentes ratios.

Fondo de maniobra -12.617.795,59 €

Ratio de liquidez 0,84

Ratio de tesorería 0,79

Ratio de solvencia 0,37

Rendibilidad económica -0,99

El FM nos define la parte del activo corriente que está financiada con los fondos propios y el pasivo no corriente. Al ser negativo nos indica el desequilibrio patrimonial.

Con el ratio de liquidez pretendemos ver la capacidad de la empresa de hacer frente a sus pagos más inmediatos. Al ser menor a la unidad, las obligaciones d pago son más grandes que los derechos de cobro a corto plazo.

El ratio de tesorería nos indica que será dificultoso hacer frente a las obligaciones de pago a corto plazo (ya que es inferior a la unidad)

La solidez financiera de una empresa se pone de manifiesto con el análisis de su solvencia. El ratio de solvencia menor a 1 indica que las deudas superan los recursos propios, por tanto es posible que la empresa no sea solvente.

La rentabilidad económica expresa el excedente bruto de explotación obtenido de las inversiones que se materializan en el activo de la empresa. En este caso negativo, porqué el hospital no tiene beneficios.

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Análisis comercial del hospitalA priori, sin realizar ningún estudio se podría pensar que el Hospital público, en general, no tiene una fuerte tendencia al marketing puesto que al ser de tipo público, no necesita conseguir pacientes puesto que los pacientes van a ir igualmente al requerir de los servicios.

A pesar de ello, esto no es exactamente así, cada vez más en los hospitales se trata de llevar a cabo una labor de diferenciación del resto que naturalmente requiere de un esfuerzo por parte de todo el colectivo sanitario, así como por una fuerte apuesta enfocada a mejorar el servicio para el paciente.

Para la realización del análisis comercial del Hospital Universitario Joan XXIII, se analizará el mercado, la competencia, los suministradores, el público interesado y por último el entorno u escenario donde se sitúa la actividad. Destacar que todos ellos son factores no controlables.

1. El mercado.

El mercado es incontrolable, y como tal, impredecible. El hospital debe seguir la tendencia mediante los oportunos estudios de mercado o bien mediante la opinion de los usuarios del hospital, esta es bien recibida por ejemplo mediante las encuestas online a traves de la pagina web o la valoración objetiva de las quejas formuladas por los pacientes.

En el caso de los hospitales, en el mercado la demanda provoca la segmentación del mercado, la segmentación consiste en subdividir el mercado en conjuntos homogéneos de consumidores que permitan diseñar estrategias de marketing adecuadas. Como principal órgano de gobierno en la red de hospitales de Catalunya, el ICS es la figura que tiene en cuenta la segmentación de los hospitales, en función de sus características geográficas, ramo de profesionales entre otras. Así pues, el Hospital Universitario Joan XXIII es centro de referencia del Camp de Tarragona, en campos como la cirugía vascular, técnicas novedosas como el control postparto mediante videoconferencia.

2. La competencia.

La competencia, al igual que en el caso del mercado, también es incontrolable. A pesar de ello, siempre que no se abran nuevos hospitales o existan cambios a nivel estructural, la competencia etre los hospitales del ICS en general no es algo demasiado acentuado debido en parte a la segmentación de estos explicada en el punto anterior. De todos modos y como es normal, los hospitales son cada vez mas conscientes que han de evolucionar hacia un modelo de hospital que se integre cada vez mas en las necesidades de los pacientes y la población.

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En este punto el Hospital Universitario Joan XXIII no tiene competencia en su ámbito geográfico del Camp de Tarragona mientras que a nivel de Catalunya, la competencia se situaría en el hospital de referencia, en este caso el Hospital Universitario Vall Hebrón.

De todos modos, y debido a que la segmentación esta derivada por la demanda de la población, el centrarse en determinados aspectos en un hospital con una población y necesidades diferentes como podría ser el Hospital Universitario Vall Hebrón, no siempre resultaría productivo. Posiblemente sea un referente en cuanto a volumen pero no lo sea necesariamente en cuanto a los métodos o propuestas de innovación.

3. Los suministradores.

En el caso de los hospitales, existen diferentes grupos donde definir los suministradores, por ejemplo en el caso de suministradores energéticos, suministradores electros médicos, suministradores de material informático y de oficina, suministradores de hotelería entre los más destacados. Cada uno de estos suministradores es manejado por un departamento, en el caso del material informático y de oficina, estaría manejado desde la unidad de compras, mediante su responsable (Joan Benet) mientras que los pedidos deben de pasar una fase previa mediante la unidad de tecnologías de la información y comunicación.

Dentro de la unidad de mantenimiento y obra, dirigida por Ricard Borras, es la persona responsable de autorizar al suministrador en cuestión los equipos electromédicos dentro del hospital.

Desde el punto de vista de los suministradores, muchas veces supone un gran esfuerzo de marketing por ofrecer sus mejores servicios al mejor precio enmarcándolo siempre dentro de una determinada calidad, ya que en el hospital Universitario Joan XXIII la calidad es siempre un referente en sus instalaciones.

Por tanto el hospital en este caso cada responsable de unidad detallado anteriormente tiene el importante peso de decidir que suministrador contratar y cual no. Esto muchas veces por parte de los suministradores supone una gran razón de peso por la que esforzarse en ofrecer la mejor solución y tarifa al hospital puesto que los contratos que se firman suelen ser millonarios y por tanto con una repercusión económica bilateral muy importante.

Evidentemente a todos los suministradores, se les valora y en algunos casos se les exige un capital marca, es decir valor añadido a sus productos y servicios, porque en este caso al usar marcas con valor añadido, puede significar claramente un elemento de diferenciación del resto y por tanto un

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valor añadido al hospital que en definitiva se transforma en una razón de valor para el paciente final.

4. El público interesado.

El tipo de público al tratarse de un hospital de referencia a nivel de Tarragona, es un público amplio en general, abarca desde servicio de pediatría hasta geriatría, con lo que los servicios y propuestas innovadoras irán dirigidas a un público muy disperso.

En este caso el público interesado es el paciente o futuro paciente que recibe las instalaciones del hospital. Enfocado a este, es todo lo que se realiza y para lo que se realiza en el hospital.

Por poner un ejemplo en el Hospital Universitario Joan XXIII se han llevado a cabo propuestas tan innovadoras como la creación de una ciber aula hospitalaria que permite a los pacientes y visitantes familiares de los pacientes el hacer uso de Internet en sus visitas (en el caso de los familiares) o ingresos (para el caso de los pacientes).

A parte de ser un hecho innovador y diferenciador de la competencia, ha tenido una fuerte aceptación por parte del público en general (visitantes y pacientes) quienes consideran de gran ayuda por ejemplo a través de la webcam de los ordenadores poder comunicar pacientes con algún familiar residente en el extranjero. Hace un tiempo esto hubiera sido impensable posiblemente porque la tecnología no había evolucionado tanto como para mantener estas videoconferencias en una red convencional, pero el hecho de que la demanda haya provocado este tipo de soluciones para el uso diario, hace que el hospital y demás entornos desde un punto de vista de ver más allá, puedan implementar un sistema como la ciber aula implantado en el Hospital Universitario Joan XXIII.

Otro punto importante y que aporta valor al hospital, es la agenda que mantiene durante todo el año orientada a un determinado público mediante sesiones informativas o mesas de debate. Además se hace público a través de su web en Internet indicando días, horarios y teléfonos de contacto. Con esta iniciativa tratan de acercar al ciudadano (ya no solamente pacientes o posibles pacientes) de a pie a reflexiones o debates de interés y que están en el día a día de nuestras vidas. Además destacar que bajo el lema de esta misma iniciativa han creado un apartado en la web específicamente diseñado para el ciudadano que han denominado Informació al Ciutadà donde se pueden encontrar diversas informaciones de interés, proporcionando o tratando de proporcionar una relación de acercamiento al ciudadano.

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5. Entorno.

Por último el entorno tal y como ya se ha citado anteriormente es de especial repercusión en el análisis comercial, puesto que sin tener claro donde se está, difícilmente se podrá llegar a buen destino.

El hospital Universitario Joan XXIII, geográficamente está situado cerca del centro de Tarragona, bien comunicado a través de la A-7 y la N-240 junto con la N-340 que comunica con la Comunidad Valenciana por un lado y con Barcelona por otro. En la captura se puede apreciar:

Evidentemente sin esta infraestructura de carreteras, el crecimiento del hospital no hubiera sido posible tal y como lo ha hecho.

El hospital también se referencia y quiere hacer público su compromiso con el medio ambiente de manera que facilita mediante su web los procedimientos internos de carácter ecológico y medio ambientales que lleva a cabo. Ejemplos de ello son recogidas selectivas de cristal y fracciones orgánicas a parte de todo el material hospitalario que por ley se ha de tratar específicamente sea el caso, uso de placas solares que suministran un 25% del agua caliente al hospital, y el nuevo proyecto para cambio de las calderas de gas que resultarán mucho más eficientes y supondrán un ahorro energético de 30mil euros anuales.

Todos estos argumentos antes descritos califican positivamente al hospital y dan un claro paso hacia la diferenciación y sobre todo al reconocimiento social por el esfuerzo medioambiental que se realiza desde el Hospital Universitario Joan XXIII.

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Diseño de estrategias con los instrumentos del márketing

A continuación se presentarán algunos puntos sobre el diseño de estrategias con los instrumentos del márketing para el Hospital Universitario Joan XXIII.

1. Política de distribución.

En un hospital la política de distribución consiste en tener el máximo de servicios que ofrecer dentro del mismo hospital. En los centros hospitalarios públicos como nuestro caso, el merchandising y la distribución se caracterizan por tener los servicios más rápidos en lo que implica pruebas de laboratorio, diagnostico por la imagen, anatomía patológica, entre otros.

El hospital Joan XXIII está dotado de un laboratorio de análisis, donde se realizan las pruebas de todo el municipio del Camp de Tarragona, es un laboratorio lo suficientemente grande como para abarcar las pruebas rutinarias y las pruebas de urgencias. También tienen una unidad de diagnóstico por la imagen y una unidad de anatomía patológica donde se realizan pruebas del estilo de las biopsias, citologías,… Este conjunto de departamentos hace del hospital un centro de referencia en Tarragona consigue una distribución directa a los pacientes sin intermediarios, esto beneficia al paciente obteniendo un menor tiempo de espera en los resultados de las pruebas y un beneficio al ICS por abaratamiento de costes.

2. Fuentes de información.

Las fuentes de información del hospital son tanto internas como externas. Al ser el único hospital del ICS en el Camp de Tarragona se comparan los datos con hospitales de otras provincias. El hospital recoge datos anualmente, en el momento de realizar la memoria anual, sobre la media de actuaciones realizadas en un día. Estos datos recogidos se comparan con otros hospitales de envergaduras parecidas y realizan las conclusiones oportunas. Dependiendo de estas conclusiones se abren nuevas líneas de estrategia para poder afrontar los nuevos retos.

Por otra parte nos consta que el hospital está trabajando para introducir una intranet para comunicarse tanto de forma interna como externa. Es conocido que esta ya funciona de manera interna y que se está implementando para poder realizar consultas médico-paciente.

En esta intranet también se puede encontrar ya de forma externa toda la información de y documentación respecto a la atención primaria del hospital. De todas maneras, la vía de comunicación más utilizada como en todos los

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hospitales del mundo son las citas directas con el médico, donde se puede hacer una evaluación y un diagnóstico del paciente.

3. Concepto de marca.

En un hospital este concepto es muy importante ya que la reputación, prestigio o nombre del centro tendrá mucha repercusión en la cantidad de pacientes que acudirán al centro en concreto. A modo de hospitales privados podríamos poner como ejemplo la Clínica Teknon de Barcelona, es una clínica con nombre donde se encuentran una buena parte de los mejores especialistas. Esta clínica se ha ganado reputación (marca) a lo largo de los años siendo pionera en algunos campos como cirugía sin sangre, cirugía maxilofacial, pruebas clínicas,….

Lo mismo ocurre en la sanidad pública en Cataluña desde hace unos años se ha invertido mucho en la sanidad pública esto ha logrado ser una institución de referencia para muchos países. España es uno de los pocos países que tiene una sanidad pública tan rica, con esto nos referimos a que ofrece casi todos los servicios necesarios para una atención a los pacientes sin ningún coste para este.

En las últimas décadas el ICS se ha convertido en un centro de referencia, donde se encuentran los equipos más avanzados y los mejores especialistas, tanto en disciplinas concretas como en atención primaria.

El Hospital Joan XXIII ha sido pionero en Tarragona en los campos tales como cirugía vascular, control post-parto con videoconferencia, en docencia e investigación y también es pionero en Cataluña por detectar alergias a las picadas de abejas y practicar el tratamiento de inmunoterapia. Entre otros, estos avances han conseguido que el Hospital Joan XXIII y el ICS se consoliden como “marca” de prestigio a lo que se refiere sanidad. Esto mismo añade valor al producto que se ofrece, atención a los pacientes, sanidad.

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Bibliografia“Memòria 2009”; Gerència Territorial Camp de Tarragona; Institut Català de la Salut, B-2/c Gràfiques, S.L. ISBN: B-30.222-2010

“Pla estratègic 2005 2008” Hospital Universitari de Tarragona Joan XXIII, CAT Salut

Webgrafiahttp://www.icscampdetarragona.cat/

http://www10.gencat.cat/catsalut/cat/central_balancos.htm

http://www.gencat.cat/ics/

http://www10.gencat.net/catsalut/cat/publicacions_memories.htm

Anexo:

Páginas de la memoria del ICS 2008 (página 36- 76)

(http://www10.gencat.net/catsalut/cat/publicacions_memories.htm)