Hoofdstuk 01 Wat is innoveren? - Businezz · Innoveren. is een werkwoord, iets wat je doet. De achterliggende gedachte is dat het voor elke organisatie goed is om regelmatig te innoveren

Hoofdstuk 2 Innoveren: van geluk naar opzet 19

Hoofdstuk 1 Wat is innoveren? 19

Wat is innoveren? Hoofdstuk 01

Duurzame tomatenTed Duijvestijn houdt zijn hand in de buurt van een dikke grijze buis. ‘Hier wordt van een diepte van 2.300 meter warm water van 75 graden Celsius opgepompt,’ zegt de toma-tenteler. ‘Gratis en voor niets door de aarde opgewarmd. Voel maar hoe warm.’

De warmte van het aardwater wordt via een warmtewisselaar overgebracht op de verwarming van de kassen waar de tomaten groeien. Het afgekoelde water wordt daarna terug in de bodem gepompt, voor een nieuwe opwarmingsbeurt. De gebroeders Duijvestijn van het vijftig jaar oude tomatenteeltbedrijf in Pijnacker hebben een missie: ‘Ooit is dat aardgas een keer op. Tot die tijd zal de prijsvorming alleen maar grilliger verlopen en kan Rusland de kraan naar believen dichtdraaien.’ En dus willen ze de ge-hele teelt van tomaten met duurzame energie laten plaatsvinden.

Zo’n dertig jaar geleden was de Nederlandse glastuinbouw goed voor ongeveer 10 procent van het totale gasverbruik in Nederland. Inmiddels is het gasgebruik per tomaat, komkommer of paprika meer dan gehalveerd. 70 procent van alle kassen be-schikt over een warmtekrachtkoppeling waarmee gas wordt omgezet in warmte en elektriciteit. De elektriciteit leveren de tuinders grotendeels aan het net. Resultaat: liefst 10 procent van de elektriciteit in Nederland wordt opgewekt door tuinders.

De gebroeders Duijvestijn in Pijnacker zijn inmiddels al een stap verder: ‘Als we samen met de buren ook nog vijf windmolens bouwen voor de productie van elektrici-teit, zijn we over twee jaar onafhankelijk van fossiele brandstoffen.’1

Innoveren is grenzen verleggen. Mensen die vliegen. Ervaringen met vrienden de-len, direct en waar je ook maar bent. Thuis het strand bekijken van de Spaanse cam-ping. Dit zijn allemaal innovaties. Innovaties maken ons leven en werken gemakkelijker, ze verhogen onze welvaart en ons welzijn. Soms zijn innovaties kleine verbeteringen, soms een grote stap voorwaarts. Innovaties zijn toepassingen van uitvindingen. Zoals het kader ‘Duurzame tomaten’ illustreert, krijgen uitvindingen, in dit voorbeeld: slimme manieren om duurzame energie op te wekken, waarde als ze worden toegepast. Inno-veren is het proces van het tot stand brengen van dergelijke nieuwe toepassingen.

20 Deel I De basis van innoveren

In dit eerste inleidende hoofdstuk bespreken we wat innoveren is. In paragraaf 1.1 staan we stil bij het begrip innoveren en bij gerelateerde termen, zoals vernieuwen, uitvinden en creativiteit. Vaak wordt gezegd dat organisaties zouden moeten in-noveren en dat onvoldoende doen. Daarom behandelen we in paragraaf 1.2 een aantal redenen waarom organisaties moeten innoveren. Innoveren is nodig om te groeien, of in elk geval om te overleven. Globalisering biedt hierbij nieuwe kansen en uitdagingen. Toch is de praktijk dat lang niet elke organisatie evenveel inno-veert. In paragraaf 1.3 gaan we daarom in op verschillende, vaak logische redenen waarom organisaties huiverig zijn om te innoveren. Innoveren is in essentie verbe-teren, maar dat kan en moet op meerdere manieren (zie paragraaf 1.4). Tot slot heeft dit eerste hoofdstuk een inleidende functie. Daarom geven we in de laatste paragraaf een overzicht van de doelstellingen, opbouw en inhoud van dit boek.

1.1 Innoveren, uitvinden en creativiteit

Innoveren is het introduceren van vernieuwingen die nuttig zijn. In april 2010 in-troduceerde Apple de iPad, een gewaagde stap want de iPad vormde een nieuwe categorie mobiele apparaten, tussen een smartphone en een laptop in. Binnen 60 dagen verkocht Apple 2 miljoen exemplaren, de concurrentie volgde snel en met groot succes. Wereldwijd werden in 2013 meer tablets verkocht dan vaste pc’s en in 2014 ook meer tablets dan laptops. Jan Koum, een immigrant uit Oekraïne en wo-nend in Californië, introduceerde in 2009 een gratis mobiele berichtendienst die in de eerste maanden alleen door een aantal Russische vrienden werd gebruikt. Begin 2014 had WhatsApp 32 werknemers en meer dan 450 miljoen gebruikers en kocht Facebook het bedrijf voor 13,8 miljard euro. In de digitale wereld gaat alles nog sneller: de verkopen van de game Grand Theft Auto 5 bedroegen na drie dagen al meer dan 1 miljard dollar.

Het woord innovatie stamt af van de Latijnse woorden in en novus, die ‘naar’ en ‘nieuw’ betekenen. Naar iets nieuws gaan, vernieuwen is dan ook de kern van in-noveren. Niet elke vernieuwing is echter een innovatie, innovaties hebben als doel nut toe te voegen. Nut toevoegen betekent dat de gebruikers van de innovatie beter worden van de vernieuwing. Innovaties maken mensen wijzer, vrolijker, gelukki-ger, gezonder of rijker, of besparen ons tijd, geld of moeite. In het economisch verkeer betekent ‘nuttig zijn’ waarde creëren. De innovatie creëert waarde zowel voor de klant die daarom bereid is de innovatie te kopen, als voor de aanbieder die daarom bereid is de innovatie te verkopen.

Innoveren is een werkwoord, iets wat je doet. De achterliggende gedachte is dat het voor elke organisatie goed is om regelmatig te innoveren. Dit geldt voor com-merciële bedrijven, voor ziekenhuizen, voor overheidsorganisaties en voor sport-clubs. Voor innoveren is namelijk vaak helemaal geen spectaculaire high tech no-dig, zoals het kader ‘Opa en oma gaan ook mee op vakantie’ illustreert. Onderzoek suggereert een sterke samenhang tussen succes op markten en nieuwe producten.2


Daarom leggen we in dit boek de nadruk niet alleen op het ontwikkelen van in-novaties. Het gaat ook om het vergroten van het vermogen van organisaties om steeds weer te innoveren. Op langere termijn is het vermogen tot innoveren nog belangrijker dan de vraag of de eerstvolgende innovatie wel succesvol is. Innovatie-management, het onderwerp van dit boek, omvat deze beide aspecten. Innovatie-management is het leidinggeven aan innovatieprocessen binnen organisaties. De twee belangrijkste taken die hieronder vallen zijn (1) het waarborgen van een goe-de voortgang van innovatieprocessen en (2) het waarborgen van een continue stroom van innovaties. Het doel van de eerste taak is te zorgen dat de juiste inno-vaties zo goed, snel en goedkoop mogelijk worden ontwikkeld. De tweede taak heeft als doel te zorgen dat er steeds weer nieuwe innovaties worden ontwikkeld. Hoe ontstaat een innovatief klimaat in een organisatie, waardoor medewerkers steeds weer nieuwe innovaties bedenken, ontwikkelen en op de markt introduce-ren of in de eigen organisatie toepassen? Innovativiteit verwijst naar het vermogen van een organisatie om regelmatig betere producten en betere werkwijzen te be-denken, te ontwikkelen en op de markt te brengen of in te voeren.

Opa en oma gaan ook mee op vakantieDe driegeneratievakantie is in opmars. Online-aanbieder Travelbird meldt dat 45 procent van de boekingen door families wordt gedaan en dat steeds vaker grootou-ders deel uitmaken van de familie. Travelbird speelt daarop in door vakantieparken in het bestand op te nemen die rolstoeltoegankelijk zijn. Ecamp signaleert een toe-nemend aantal kampeerders dat de grootouders meevraagt en heeft daarom het aantal grote tenten en caravans uitgebreid.

Uit onderzoek van Center Parcs blijkt dat 55-plussers het vroeger vaak te druk hadden met hun carrière om veel tijd door te brengen met hun kinderen. Dat willen ze nu goedmaken met hun kleinkinderen. Center Parcs heeft het aanbod van gro-tere huizen met 30 procent verhoogd.3

Figuur 1.1 De relatie tussen innoveren en vernieuwen, uitvinden en creativiteit.

In het normale spraakgebruik worden verschillende termen geassocieerd met in-noveren (zie figuur 1.1). Zo worden de woorden ‘innovaties’ en ‘vernieuwingen’ vaak door elkaar gebruikt. In dit boek gebruiken we een beperktere invulling van

Innoveren

Vernieuwen Uitvinden Creativiteit

Nuttig? Originele oplossingenToepassen


het begrip ‘innovatie’: pas als de vernieuwing nuttig blijkt, noemen we het een in-novatie. Innoveren is dus geen vrijblijvende activiteit; afhankelijk van de doelstel-lingen van de organisatie is het een gerichte activiteit, namelijk het voortbrengen van nuttige vernieuwingen.

Ook de termen innoveren en uitvinden worden nogal eens door elkaar ge-bruikt. Uitvinden is het ontdekken van een nieuwe methode, middel of apparaat. Innoveren is het proces van het omzetten van een uitvinding of een creatief idee in iets wat commercieel gezien bruikbaar en waardevol is.4 Innoveren is dus het toe-passen van uitvindingen. De verbrandingsmotor is een uitvinding, deze toepassen in allerlei producten, van auto’s en vliegtuigen tot grasmaaiers en zagen, is innove-ren. Het verschil tussen innoveren en uitvinden is het gemakkelijkst te zien vanuit de klant. Als in een laboratorium een nieuw stofje tegen kanker wordt uitgevon-den, hebben patiënten daar nog niets aan. Pas als dit stofje wordt toegepast in een nieuw, werkend kankermedicijn, hebben patiënten hier baat bij. Hetzelfde geldt voor het bedenken van nieuwe diensten (zie het kader ‘Nooit meer wachten voor rood licht’).

Nooit meer wachten voor rood lichtOok vaak het gevoel dat het stoplicht net op oranje springt als jij eraan komt? Een voormalig student technische wiskunde van de TU Eindhoven heeft samen met TomTom een algoritme ontwikkeld dat het rode licht helpt te omzeilen. Verkeers-lichten werken vaak volgens een vast patroon, en op basis hiervan kan worden voorspeld of ze tijdens de route op groen of rood staan. Deze voorspellingen wor-den nauwkeuriger nu navigatiesystemen vaker online zijn verbonden met de cen-trale database van de navigatiedienst.

Wiskundige Paul Krijger heeft een algoritme ontwikkeld voor de verwachte doorstroming op de route. Het systeem adviseert hoe snel je moet rijden voor groen licht en of er een route is die een betere doorstroming biedt. Het voordeel, zegt Krijger, is tijdwinst, maar ook een lager brandstofverbruik doordat er minder hoeft te worden afgeremd en opgetrokken. Dat betekent minder uitstoot en min-der geluidsoverlast voor omwonenden. Een ander voordeel is dat het hele wegen-net beter wordt benut, waardoor ook andere automobilisten profiteren. ‘En als je voor rood staat, doet de gps een voorspelling hoe lang het nog duurt. Hoef je niet constant naar het rode licht te staren,’ aldus Krijger.

De wiskundige heeft onlangs een test uitgevoerd bij Assen, op een traject van 500 meter. ‘Daar bleek in 11 procent van de gevallen een route met meer verkeers-lichten sneller.’ Gemiddelde tijdwinst: 11,2 seconden. Dat mag niet veel lijken, maar op een langer traject door de bebouwde kom kan de winst oplopen, zegt Krijger. De wiskundige heeft onlangs de jaarlijkse Spykerprijs gewonnen, voor het beste afstu-deerverslag over voertuigtechniek.5


Overigens is het bij innoveren vaak niet nodig om iets nieuws uit te vinden. Veel innovaties betreffen het op een creatieve manier toepassen van iets wat in een an-dere situatie al succesvol blijkt. Zo bestaat een mp3-speler uit onder meer een dat-achip, USB-aansluiting, ingebouwde microfoon, interne geluidsboxen, een radio en software voor het bewaren en afspelen van mp3-bestanden. Geen van deze componenten was nieuw toen eind jaren negentig de eerste mp3-spelers op de markt verschenen.

Een andere term die vaak in relatie met innoveren wordt gebruikt, is creativi-teit. Creativiteit is het vermogen om originele ideeën te bedenken. Dat is onont-beerlijk voor innoveren, anders vind je geen originele oplossingen. Creativiteit zorgt niet alleen voor het startpunt van innovatieprocessen, namelijk het bedenken van een innovatief idee. Ook gedurende het innovatieproces is veel creativiteit no-dig om zo goed mogelijk om te gaan met alle problemen en kansen die aan het licht komen.

1.2 Waarom innoveren?

‘De enige constante is verandering’ is een bekend gezegde. De geschiedenis van elke industrie is een geschiedenis van ideeën en innovatie. Innoveren is iets van alle tijden. In de middeleeuwen waren mensen aan het innoveren en nog verder terug waren de eerste rotstekeningen innovatief. Leven is veranderen, en daarmee raakt innoveren de kern van ons bestaan. Koetsen zijn vervangen door auto’s, ijzer door staal, stoommachines door elektrische machines, en de video door de dvd. De ont-wikkeling staat nooit stil: de walkman werd opgevolgd door de discman, die door de mp3-speler, die door de smartphone en die weer door online muziekdiensten zoals Spotify. Soms verdwijnen de oude producten. Winkels verkopen tegenwoor-dig zelden nog cassettebandjes, filmrolletjes en faxapparaten. Soms blijft het oude wel bestaan, maar verandert het van functie. De schilderkunst is niet volledig ver-dwenen (ondanks het fototoestel) en er zijn nog altijd koetsen (ondanks de auto), luchtballonnen (ondanks het vliegtuig), zeilboten (ondanks de motorboot) en langspeelplaten (vinylplaten) en cd’s (ondanks online muziekdiensten). Geen van deze zaken is helemaal verdwenen, maar elk heeft nu wel een andere functie.

Deze voorbeelden tonen een belangrijk en aantrekkelijk gevolg van innovatie, namelijk het ontstaan van compleet nieuwe industrieën. Eens bestond er geen auto-industrie, geen vliegtuigindustrie, enzovoort, en ook de bedrijven die met deze industrieën zijn verbonden waren er toen niet. Zo kregen dankzij de vliegtuigindu-strie veel mensen werk op vliegvelden, reisbureaus en bij cateringbedrijven. Recen-telijk hebben we de opkomst gezien van de gamingsector, bezorgdiensten en tal-loze adviesbureaus. Denk ook aan de leveranciers van producten en diensten rondom internet, zoals servers, firewalls, virusscans, websites, apps voor smartp-hones en tablets, en Internet Service Providers (ISP’s). Innoveren is cruciaal voor economische groei, maar er is ook een schaduwkant. Innoveren zorgt soms ook voor banenverlies (zie het kader ‘Internet maakt bankmedewerkers overbodig’).


Internet maakt bankmedewerkers overbodigING gaat de komende drie jaar ongeveer 1700 banen in Nederland schrappen, om-dat de bank verder inzet op digitalisering. Daarnaast vermindert ING het aantal vol-tijdsbanen dat wordt vervuld door externe dienstverleners met 1075. De meeste banen komen te vervallen bij het hoofdkantoor, bij de administratieve diensten, de callcenters en IT-afdelingen. In de afgelopen jaren verdwenen al duizenden banen bij het financiële concern.

ING wil overgaan op een alomvattende aanpak bij het digitaal bankieren, waar-door klanten al hun bankzaken digitaal kunnen regelen en informatie direct be-schikbaar zal zijn in alle kanalen.

‘In de huidige digitale wereld is verandering een constante factor. Klanten ge-bruiken verschillende kanalen om hun bankzaken te regelen. Ze verwachten te kunnen bankieren op de manier die zij willen, wanneer zij dat willen en op een con-sistente, betrouwbare, duidelijke en makkelijke manier,’ aldus topman Ralph Ha-mers van ING.

Andere banken volgen hetzelfde patroon. ABN Amro sluit de komende jaren minstens 100 kantoren, ongeveer eenderde van het huidige aantal. Dat zei be-stuursvoorzitter Zalm in het televisieprogramma Pauw. Zalm verwacht dat er mis-schien zelfs meer bankkantoren verdwijnen. ABN Amro maakte bekend dat er 650 tot 1000 banen worden geschrapt. Volgens Zalm komen er steeds minder mensen naar de bank om hun zaken te regelen, veel gaat via internet.6

Het tempo van veranderen is in de afgelopen jaren toegenomen. Tien jaar geleden werden er in de Verenigde Staten zo’n 7.000 nieuwe producten per jaar geïntrodu-ceerd, nu zijn dat er 17.0007 en sinds de jaren tachtig in de vorige eeuw is de ont-wikkeltijd voor nieuwe auto’s gehalveerd.8 Er zijn verschillende redenen waarom het tempo van technologische veranderingen toeneemt (zie figuur 1.2).9 Wereld-wijd worden er elk jaar meer middelen besteed aan onderzoek en ontwikkeling (research & development, R&D). Ook het aantal mensen en het aantal landen dat betrokken is bij R&D neemt nog steeds toe, recentelijk geldt dat vooral voor de landen in het Verre Oosten. Tot slot stimuleert vooruitgang in een gebied, bijvoor-beeld computers, vooruitgang in andere gebieden. Het gevolg is dat de levensduur van de meeste producten fors is gedaald. Zo had een harde schijf voor een compu-ter in het begin van de jaren tachtig van de vorige eeuw een levensduur van vier tot zes jaar, eind jaren tachtig was dat twee tot drie jaar en in de jaren negentig slechts zes tot negen maanden.10

Het overlevingsvermogen van ondernemingen is afhankelijk van de mate waarin en de snelheid waarmee zij in staat zijn zich aan te passen aan veranderingen in de markt. Uit onderzoek in Nederland blijkt dat 80 procent van de bedrijven verwacht niet te zullen overleven als niet voldoende tijd en geld wordt vrijgemaakt voor in-novatie.11 Tot begin jaren negentig was een vaste telefoon goed genoeg, daarna wil-


den steeds meer mensen een mobiele telefoon. Eerst om er gewoon mee te bellen en te sms’en, maar al snel wilden we er ook spelletjes mee spelen, toegang krijgen tot internet en fotograferen. En we wilden gps en een touchscreen. En talloze apps. Heb je als fabrikant bij een van deze veranderingen de slag gemist, dan lig je eruit bij de veeleisende consument. Veel mensen kennen Nokia nog als de Finse markt-leider op het gebied van mobiele telefoons; in slechts enkele jaren tijd verloor het bedrijf zijn dominante positie en werd het overgenomen door Microsoft. Dit bete-kent dat continu innoveren noodzakelijk is, stilstand is achteruitgang. ‘Zelfs als je op het juiste spoor zit, word je overreden als je gewoon blijft zitten’ is een toepas-selijke uitspraak van Will Rogers.12 Zie ook het kader ‘Opwinding en shake-out’.

Opwinding en shake-outEr is een nieuwe, onuitputtelijke energiebron ontdekt! Het medicijn tegen kanker is ontdekt! Nieuwe ontdekkingen leiden vaak tot opwinding, tot het idee dat een nieu-we tijd aanbreekt en dat grenzen zijn doorbroken. Vaak zien veel mensen in de opwinding nieuwe kansen. Zo werden in de westerse wereld tussen 1880 en 1890 bijna 1.000 bedrijven opgericht die zich richtten op elektrische apparaten. In 1914 waren er nog 25 van over. In de jaren twintig van de vorige eeuw waren er in de VS tussen de drie- en vijfhonderd autofabrikanten, in 1960 nog vier.13 De shake-out heeft niets te maken met de mate van succes van de innovatie, tegenwoordig zijn er meer elektrische apparaten en auto’s dan ooit.

Figuur 1.2 De factoren die van invloed zijn op het toenemende tempo waarin technologische veranderingen zich voordoen.

Meer middelen voor R&D

Verandertemponeemt toe

Vooruitgang stimuleertvooruitgang in andere

gebieden

Meer mensen enlanden betrokken

bij R&D


Begin jaren negentig zagen we een dergelijke opwinding rond internet. Goeroes vertelden dat de wereld revolutionair zou veranderen en talloze internetbedrijfjes schoten uit de grond. Het resultaat was de beurshype die begin 2000 leidde tot een grote crisis op de wereldwijde aandelenmarkten. Tijdens de crisis na een hype ver-dwijnen de meeste nieuwe bedrijven (de shake-out). Dan pas wordt duidelijk wat wel en niet mogelijk is met de nieuwe uitvinding. Dan ook wordt de nieuwe kennis op grote schaal toegepast. Pas sinds een aantal jaren is het gebruik van internet echt ingeburgerd. Zonder erbij na te denken gebruiken we het nu voor zoveel ver-schillende zaken dat we het ons nauwelijks meer kunnen voorstellen ooit zonder te hebben gekund.14

Een trend die recentelijk veel aandacht krijgt, is globalisering. Voor Europa creëert globalisering zowel een kans als een noodzaak om te innoveren. Globalisering biedt ons kansen, want in tal van landen in Azië en Zuid-Amerika waren mensen tot voor kort te arm om onze producten te kopen. Met het stijgen van de welvaart in die landen ontstaat er extra vraag naar onze producten. De opkomst van nieuwe economische grootmachten als China, India en Brazilië doet ons in de westerse wereld echter ook realiseren dat onze welvaart geen gegeven is. Als we willen zor-gen dat het ons ook morgen goed gaat, zullen we daar vandaag aan moeten werken (zie het kader ‘Concurreren met China’).

Concurreren met ChinaEr zijn verschillende manieren om te concurreren met bedrijven uit de opkomende economieën. Stel dat een Chinees de helft verdient van iemand die hetzelfde werk doet in het Westen. Dan zijn er voor ons zes manieren om te concurreren. Waar gaat jouw voorkeur naar uit?• Meer uren werken: dan moeten we het dubbele aantal uren werken.• Harder werken: dan moeten we per uur eens zo hard werken als iemand in

China.• Met minder salaris genoegen nemen: dan moeten we ons inkomen halveren.• Slimmer werken: door ons werk anders te organiseren of door andere hulpmid-

delen te gebruiken produceren we meer, goedkoper of met minder verspilling.• Betere producten ontwikkelen: door de meest actuele kennis over technologie-

en en klanten toe te passen, ontwerpen we producten die meer waarde toevoe-gen. Dit zijn dus producten die meer kunnen, een betere kwaliteit hebben, mooi-er zijn, enzovoort.

• Producten beter vermarkten: omdat producten pas bij verkoop geld opleveren, kunnen we ook concurreren door beter te verkopen. Dit kan met een sterkere merknaam, door nieuwe afnemersgroepen te vinden, met effectievere reclame of met een betere distributie.


De laatste drie opties in het kader ‘Concurreren met China’ zijn natuurlijk het aan-trekkelijkst. Deze drie opties hebben twee overeenkomsten. Ten eerste zijn ze alle drie gebaseerd op innovatie, van respectievelijk processen, producten en markten. Ten tweede zullen ze in de meeste gevallen slechts een tijdelijk concurrentievoor-deel opleveren. Vandaar het pleidooi, ook steeds vaker in de politiek, om te inno-veren en vooral om continu te innoveren.

1.3 Waarom niet innoveren?

Na de voorgaande pagina’s lijkt het je waarschijnlijk heel logisch dat elke organisa-tie continu innoveert. Het is echter een vaakgehoorde klacht dat bedrijven (of onze nationale economie) niet innovatief genoeg zijn. Er zijn verschillende redenen waarom organisaties minder aan innoveren doen dan wenselijk is. Vier daarvan bespreken we in deze paragraaf, namelijk de gedachte dat innoveren niet nodig is, de angst voor verandering, geen risico’s durven nemen en het feit dat veel organi-saties worden geregeerd door de waan van de dag en geen tijd hebben om te in-noveren.

Figuur 1.3 Vier redenen waarom organisaties niet innoveren.

1.3.1 Innoveren is niet nodig

Het gaat goed met onze organisatie. De verkopen en winst groeien elk jaar. Klanten stromen toe, zijn heel tevreden en blijven terugkomen. Dus hoezo is innoveren nodig?

Succes is de grootste barrière voor verandering. Deze uitdrukking benadrukt dat veranderen in goedlopende organisaties soms nog moeilijker is dan in slechtlo-pende organisaties. Geen enkel product of technologie heeft een oneindige levens-duur. Onvermijdelijk neemt na verloop van tijd de concurrentie toe, veranderen klantbehoeften of komt er een nieuwe technologie beschikbaar. De vraag is wan-

Waaromorganisaties niet

innoveren

Innoveren is nietnodig

Angst voorverandering

Geen risico’swillen nemen

Geen tijd, te druk


neer wordt ingezien dat innoveren noodzakelijk is. In het ideale scenario gebeurt dat op het moment dat de groei begint te verminderen of zelfs al even eerder. De praktijk is echter maar al te vaak dat pas als er financiële problemen komen, de bereidheid tot veranderen groot is. Als de langetermijntrends aangeven dat een bestaande, winstgevende positie wordt bedreigd, is innoveren noodzakelijk. Zo za-gen de fabrikanten van sigaren hun klanten elk jaar ouder worden. Ook al maakt een sigarenfabrikant dan nog een goede winst, deze situatie zal onvermijdelijk ver-anderen. Markides introduceert hiervoor de termen ‘strategische gezondheid’ en ‘financiële gezondheid’ en benadrukt dat organisaties meer oog moeten hebben voor hun strategische gezondheid.15 Indicatoren van strategische gezondheid zijn onder meer klanttevredenheid, structurele veranderingen in de markt (zoals de almaar ouder wordende sigarenrokers), nieuwe wetgeving, de motivatie van werk-nemers, het aantal producten in de innovatiepijplijn of reacties van leveranciers en afnemers (zoals de groothandel en detailhandel) (zie figuur 1.4).

Figuur 1.4 De indicatoren van strategische gezondheid.

Organisaties moeten durven investeren in innovaties die een eind kunnen maken aan hun huidige, succesvolle werkzaamheden. Zo investeert Post NL in digitale postdiensten en Albert Heijn in de thuisbezorgdienst Albert (inmiddels AH.nl). Voor bedrijven is dit vaak een moeilijke keuze: wie gaat er nou een graf voor zich-zelf graven? Toch is er geen keus: het alternatief voor kannibalisatie is dat een con-current de innovatie ontwikkelt en dan ben je nog slechter af.

1.3.2 Angst voor verandering

De beroemde econoom Joseph Schumpeter omschreef al in 1942 innovatie als cre-atieve destructie, het creatieve nieuwe vernietigt het oude bestaande.16 Creatieve destructie verwijst ook naar het moeilijke en vaak pijnlijke proces van afstand doen van het oude. Koetsiers raakten hun baan kwijt na de opkomst van de auto, mijn-

Indicatoren vanstrategischegezondheid

Klant-tevredenheid

Structurele markt-

veranderingen

Nieuwewetgeving

Motivatiewerknemers

Producten ininnovatiepijplijn

Reacties vanleveranciers en

afnemers


werkers werden werkloos toen we in Nederland overschakelden op aardgas. Laag-geschoolde en arbeidsintensieve industrie, zoals de textiel- en schoenindustrie, is voor een groot deel uit Nederland verdwenen, omdat dat elders op de wereld veel goedkoper kan. Duizenden mensen verloren hun baan. Televisies, kleren, speel-goed, computers en auto’s werden vroeger allemaal in westerse landen geprodu-ceerd, tegenwoordig in het Verre Oosten en Oost-Europa. Voor de consument een zegen, want de producten zijn nu goedkoper en soms ook beter. Voor de direct betrokkenen een pijnlijk en ingrijpend veranderingsproces (zie ook het kader ‘Sterven fotografen uit?’).

Sterven fotografen uit?Jef von Berg is beroepsfotograaf in Maastricht en maakt zich ernstig zorgen: ‘Is er nog een toekomst voor beroepsfotografen? Nu is het nog een vak, er zijn reporta-ge-, industriële-, mode-, journalistieke- en portretfotografen. Met de komst van de digitale fotografie is alles ongekend gemakkelijk geworden. Filmrolletjes zijn ver-vangen door geheugenkaarten. Muisklikken en fotoprinters doen nu het werk. Tij-dens een bruiloft moet een professionele fotograaf letterlijk vechten met ome Kees, neefje Merlijn en andere flitsers om een goede plek op het moment dat de trouw-akte wordt ondertekend. Tijdens een uitslaande brand blijken telefoontoestellen hoogwaardige camera’s, die binnen 10 minuten spectaculaire foto’s bij de plaatse-lijke krantenredactie kunnen afleveren.

Iedereen kan goede foto’s maken. Vakfotografen denken een grotere waarde te kunnen bieden, maar ik vrees van niet. Een opdrachtgever is tevreden met 90 pro-cent kwaliteit voor 25 euro. Dat hij voor de overige 10 procent 475 euro moet bijtel-len, vindt hij echt niet nodig. En zo vreemd is dat eigenlijk niet. Dus waar ligt de meerwaarde van een beroepsfotograaf? Ik ben er nog niet uit.’17

Toch kan een bedreiging uiteindelijk ook kansrijk zijn. Zo heeft de filmindustrie bij de opkomst van de video de rechter ingeschakeld om het opnemen van films op videobanden te verbieden. Dit mislukte en vervolgens is de filmindustrie toen maar zelf films op video gaan uitbrengen. Nu levert de verkoop en verhuur van dvd’s de filmindustrie meer geld op dan het vertonen van films in bioscopen. Voor de introductie van de video was dat de belangrijkste inkomstenbron.

1.3.3 Geen risico’s durven nemen

Aan het begin van dit hoofdstuk schreven we over bekende succesvolle innovaties. Succesverhalen horen bij innoveren, maar bij innoveren hoort ook onzekerheid, risico nemen en mislukken. Sterker nog, de meeste pogingen om te innoveren fa-len. Onderzoek heeft uitgewezen dat er liefst 3.000 ideeën nodig zijn om een com-mercieel succes te produceren.18 Ongeveer een op de tien productconcepten wordt


een commercieel succes.19 Van de meeste innovatieve ideeën is al snel duidelijk dat zij niet kansrijk zijn, maar ook veel ideeën die helemaal als product worden uitont-wikkeld en op de markt geïntroduceerd, blijken daar toch te mislukken. Hoewel het een populaire gedachte is dat 80 procent van nieuw geïntroduceerde producten mislukt, blijkt uit diverse onderzoeken dat dit percentage meestal rond de 40 pro-cent ligt.20

Gezien deze cijfers is het niet zo verwonderlijk dat veel organisaties huiverig zijn om te innoveren. Welke manager neemt een medewerker aan die drie van de vier keer iets fout doet? Innoveren houdt risico nemen in en dat kan fout aflopen. Mede vanwege de hoge faalkans is het belangrijk innovatieprocessen te managen. Innoveren is te belangrijk om aan het toeval over te laten. Hele industrieën zijn verdwenen ten gevolge van innovaties. In andere industrieën zijn dankzij nieuwe technologieën opeens heel andere kennis en vaardigheden nodig om succesvol te zijn. Uitgeven, fotograferen en architectuur waren nog niet zo lang geleden sterk fysieke bedrijfstakken, waarbij papier een dominante rol speelde. Nu zijn ze gro-tendeels gedigitaliseerd, waardoor ook de kennis en het opleidingsniveau die nodig zijn om in deze sectoren te kunnen werken, sterk veranderd zijn. Soms leiden in-novaties tot een radicale herziening van wat een organisatie doet. Het klassieke voorbeeld is Nokia: het bedrijf begon in de Finse bosbouw, werd wereldberoemd als producent van mobiele telefoons en houdt zich sinds de verkoop van de mo-biele tak in 2013 aan Microsoft voornamelijk bezig met IT-netwerken.

1.3.4 Geregeerd door de waan van de dag

Veel organisaties zijn zich wel bewust van de noodzaak tot innoveren, maar wor-den geregeerd door de waan van de dag. Het probleem is dat iedereen het druk, druk, druk heeft, terwijl innovaties alleen ontstaan als er ruimte is. Ruimte om na te denken, ruimte om je af te vragen of iets ook anders kan, om echt te luisteren naar klanten, om je te verdiepen in nieuwe kennis, om te experimenteren met nieuwe technologieën en methoden, en om fouten te maken zodat je leert hoe het beter kan. Al deze ‘ruimte’ maakt organisaties minder efficiënt. Met de tijd, geld en middelen die worden besteed aan innoveren, kan ook extra omzet worden binnen-gehaald. Wat aan het eind van het jaar meer winst betekent. Het is erg verleidelijk om te kiezen voor kortetermijnsucces. Dat is ook een begrijpelijke keuze, want dan zijn klanten, bazen en aandeelhouders weer tevreden. Juist om deze redenen is het belangrijk dat de leiding van een organisatie een heldere afweging maakt tussen korte- en langetermijnsucces. Hoeveel middelen maak je vrij om ook morgen suc-cesvol te zijn?


1.4 Verbeteren en vernieuwen

Stilstand is (relatieve) achteruitgang. In de hedendaagse wereld kan geen enkele organisatie het zich permitteren jaar in jaar uit hetzelfde te blijven doen. Dat geldt voor bedrijven en overheden, maar ook voor ziekenhuizen en sportclubs. Klanten verwachten het, nieuwe technologieën maken het mogelijk en veranderingen in wetgeving vereisen het. Elke organisatie dient zich continu af te vragen hoe ze be-tere producten en diensten kan leveren en hoe ze die sneller of goedkoper kan maken. Hiervoor worden twee processen onderscheiden: exploreren en exploite-ren.21

Exploreren staat voor experimenteren, zoeken, variëren, risico nemen, spelen en ontdekken. Exploreren leidt tot nieuwe producten, diensten en processen. Treinkaartjes via internet kopen, een taart met daarop je eigen foto, e-bookreaders, het zijn allemaal voorbeelden van zaken die ons eens hebben verbaasd: dat dit mogelijk is! Voor exploreren is nieuwe kennis nodig. Met alleen maar bestaande kennis kun je niet iets heel nieuws maken. Zo maakte Apple de iPhone, ging de volleybalbond beachvolleybal promoten en ontwikkelden printerfabrikanten de all-in-one-printer. Exploreren is grenzen verleggen, daarmee neem je risico en dus kan het ook heel goed fout aflopen. Wie kent nog Brunette, een bier speciaal voor vrouwen, of de Sinclair C5, een elektrische driewielfiets? Mislukkingen horen bij exploreren; wie geen fouten durft te maken, zal nooit grenzen verleggen. Testen is dan ook een belangrijk aspect van exploreren, (zie het kader ‘Geneesmiddel met elektromotor’).

Geneesmiddel met elektromotorEen op afstand bestuurbare pil kan bij mensen een medicijn afleveren in de darmen, op de plek waar dat nodig is. De pil, een Nederlandse vinding, is met een afmeting van 2,5 bij 1 centimeter net zo groot als een stevige multivitaminepil. De capsule is voor eenderde gevuld met een geneesmiddel en communiceert met de buitenwereld via een draadloze ontvanger. Zodra van een afstand de opdracht binnenkomt, worden de ingebouwde elektromotor en zuiger ingeschakeld die het geneesmiddel naar buiten spuiten.

Om de juiste plek te bepalen, heeft de capsule een pH-sensor, die onderweg in het spijsverteringskanaal de zuurgraad meet. In de maag is de zuurgraad heel hoog, maar in de darmen neemt die gaandeweg af. Die informatie wordt gecombineerd met de berekening van de tijd die de capsule nodig heeft om door het maag-darm-kanaal te reizen.

Het UMC Utrecht heeft onderzocht of de technologie ook in het menselijk li-chaam werkt. Tien gezonde vrijwilligers slikten de pil en werden een dag gevolgd. In het reservoir zat geen medicijn maar het bevatte wel radio-isotopen die op een scan te zien waren. Bij negen van de tien proefpersonen kon verbinding worden gemaakt met de capsule, aldus arts Peter van der Schaar. De capsule slaagde erin zijn lading af te geven op de juiste plek in de dunne darm.22


Exploiteren heeft te maken met verfijnen, kiezen, produceren, selecteren, uitvoeren en efficiency. Des te vaker je iets doet, des te beter je weet hoe je het moet doen. Je maakt steeds minder fouten, je doet het steeds sneller en je hebt steeds minder hulp nodig. Exploiteren is verbeteren; een natuurlijk proces als de ervaring toeneemt. Je krijgt dan beter inzicht in wat klanten echt nodig hebben, kunt verspilling in de productie verminderen, de bezettingsgraad van machines verhogen, betere leve-ranciers uitkiezen, en medewerkers trainen in de beste manier om iets te doen. Exploiteren is een continu proces gebaseerd op de idee dat de wereld nooit perfect is.

Organisaties moeten beide doen: én exploreren én exploiteren. In het Engels wordt dit aangeduid als ambidexterity. De noodzaak tot exploiteren is duidelijk, het is gewoon nuttig en slim gebruikmaken van de opgedane ervaring. Bovendien ver-andert de omgeving steeds, dus je zult je wel moeten aanpassen. Bij exploreren ligt dat wat minder duidelijk. Enerzijds wil niemand die laatste koetsenbouwer worden die perfecte koetsen kan maken, die helaas door niemand worden gekocht en die dan pas ontdekt dat mensen liever auto’s kopen. Als je je geld verdient met het be-zorgen van brieven is de opkomst van e-mail en WhatsApp je hopelijk niet ont-gaan. Anderzijds lijkt exploreren op het najagen van wilde ideeën, dromen, dingen maken waar nog geen klant om heeft gevraagd. Moeten we daar geld aan uitgeven? Zeker als we het nu al druk, druk, druk hebben en goed geld verdienen?

Exploreren en exploiteren vullen elkaar aan maar zijn ook elkaars concurren-ten. Middelen, zoals geld, tijd en materiaal, kun je maar één keer gebruiken: of voor het verbeteren van het bestaande aanbod of voor het ontwikkelen van iets geheel nieuws. Exploreren en exploiteren vullen elkaar ook aan: elke keer als je met vallen en opstaan iets nieuws hebt ontwikkeld, kun je heel veel stapjes zetten om het verder te perfectioneren. Elke organisatie zal daarom beide moeten doen.

1.5 De opzet van dit boek

Het doel van dit boek is tweeledig. Enerzijds maken we duidelijk hoe innovaties tot stand komen. Hoe kom je aan innovatieve ideeën, hoe zet je die om in nieuwe producten en hoe introduceer je die op de markt? We richten ons niet alleen op nieuwe goederen of diensten, maar ook op nieuwe bedrijfsprocessen, dus: hoe ont-wikkel je een proces en hoe voer je dat in? Anderzijds bespreken we wat er bij komt kijken om een organisatie innovatiever te maken. Zoals eerder aangegeven, is het belangrijk dat een organisatie de juiste randvoorwaarden creëert om een continue reeks innovaties voort te brengen. Om deze twee doelstellingen te realiseren heb-ben we dit boek in vier delen opgedeeld, namelijk (1) de basis van innoveren, (2) de ingrediënten van innoveren, (3) de ingrediënten van vernieuwen en (4) het uit-voeren van innovatieprojecten (zie figuur 1.5).


Figuur 1.5 Overzicht indeling boek

Deel I: De basis van innoverenDeel I bestaat uit vier hoofdstukken. Na dit inleidende hoofdstuk bespreken we in hoofdstuk 2 hoe je de geluksfactor bij innovatieprocessen kunt verminderen. We bespreken met name de belangrijkste fasen van het innovatieproces. Daarna staat in hoofdstuk 3 de vraag centraal wat je kunt innoveren. Aan de hand van een drie-tal eenvoudige vragen (Wat?, Voor wie? en Hoe?) beschrijven we de innovatie-ruimte. Deze bestaat uit de drie verschillende categorieën innovaties: product-, markten procesinnovaties.

Innovaties zijn er in vele soorten en maten. Een nieuwe variant pizza is een in-novatie, een nieuwe auto die rijdt op waterstof is dat ook. In hoofdstuk 4 komen de verschillende indelingen van innovaties aan de orde. We onderscheiden incremen-tele en radicale innovaties, autonome en systeeminnovaties, en markten techno-logiegedreven innovaties.

De volgende twee delen gaan over wat er allemaal nodig is om innoveren mo-gelijk te maken. Vanwege de vele mogelijke ingrediënten hebben we die in twee groepen opgedeeld: de ingrediënten van innoveren (deel II) en de ingrediënten van vernieuwen (deel III).

Deel II: De ingrediënten van innoverenIn deel II bespreken we de drie belangrijkste ingrediënten van innoveren, namelijk strategie, klanten en technologie. De strategie van een organisatie bepaalt wat voor soort innovaties het bedrijf zoekt. Wil je de beste producten leveren of producten tegen de laagste prijs? Beide zijn mogelijk, maar bij beide strategieën horen andere

Deel I: De basis van innoveren1. Wat is innoveren?2. Innoveren: van geluk naar opzet3. Wat kun je innoveren? 4. Innovaties in soorten en maten

Deel II: De ingrediënten van innoveren5. De rol van strategie6. De rol van klanten7. De rol van technologie

Deel III: De rol van creativiteit en leren8. De rol van leren9. De rol van creativiteit10. Naar een creatieve organisatie

Deel IV: Het uitvoeren van innovatieprojecten11. Innovatietrajecten managen12. Succesvolle marktintroductie13. Organisatorische innovaties uitvoeren14. Innoveren organiseren15. Innoveren is leven met paradoxen


innovaties. De strategie en missie van een organisatie zijn richtinggevend voor het zoeken naar geschikte innovatieprojecten. In hoofdstuk 5 behandelen we verschil-lende modellen voor het vaststellen van organisatiestrategieën.

Klanten spelen een essentiële rol bij innovatieprocessen. Zij bepalen niet alleen het uiteindelijke succes van een innovatie, maar de laatste jaren is er ook steeds meer aandacht voor het betrekken van klanten bij het innovatieproces. In hoofd-stuk 6 bespreken we de diverse manieren waarop organisaties dit kunnen doen.

Technologie neemt een centrale plaats in in onze moderne westerse samenle-vingen. Vergelijk je dagelijkse leven maar eens met iemand die honderd jaar gele-den leefde. Die had geen mobiele telefoon, geen tablet en geen centrale verwar-ming. In hoofdstuk 7 staan we daarom stil bij de rol van technologie bij innoveren. We bespreken onder meer wat technologie eigenlijk is, over welke soorten techno-logieën organisaties beschikken en hoe technologische ontwikkeling verloopt.

Deel III: De ingrediënten van vernieuwenElke innovatie is een vernieuwing en hoewel vernieuwen van alle tijden is, blijven organisaties moeite houden met vernieuwen. In deel III behandelen we daarom in een drietal hoofdstukken twee noodzakelijke voorwaarden voor vernieuwing, na-melijk het vermogen om te leren en (individuele en organisatorische) creativiteit.

Het doel van innoveren is verbeteren, maar dan moet je wel weten wat en hoe je dat moet doen. Kennis is dus onontbeerlijk voor innoveren. Leren en innoveren zijn dan ook twee zijden van dezelfde medaille. Leren is een gevolg van het niet accepteren van feiten en gewoonten, en van het stellen van nieuwe vragen. In hoofdstuk 8 bespreken we wat leren is, welke soorten kennis er zijn en hoe je bij innovatieprocessen kunt leren en afleren.

Creativiteit is zien wat een ander niet ziet. Creativiteit is de voorwaarde om tot originele oplossingen te komen. Bij innoveren is het belangrijk dat je het vermogen hebt de werkelijkheid vanuit meerdere invalshoeken waar te nemen. In twee hoofd-stukken bespreken we creativiteit. In hoofdstuk 9 behandelen we het creatieve pro-ces en een groot aantal creativiteitsmethoden, en in hoofdstuk 10 wat er voor nodig is om medewerkers in een organisatie tot creatief gedrag te stimuleren.

Deel IV: De uitvoering van innoverenIn deel IV besteden we aandacht aan het uitvoeren van innovatieprojecten. Beslis-singen over innovatieprojecten worden op twee momenten genomen. Na elke stap in het innovatieproces wordt bekeken of verdere ontwikkeling van een project zin-vol is. Daarnaast worden van tijd tot tijd alle lopende innovatieprojecten beoor-deeld in het kader van portfoliomanagement (zie hoofdstuk 11).

De introductie is de spannendste fase in het innovatieproces. Gaan klanten het nieuwe product kopen? Nu blijkt of de innovatie succesvol is en hoe snel de ver-spreiding verloopt. In hoofdstuk 12 bespreken we deze onderwerpen.

In hoofdstuk 11 en 12 ligt de nadruk op productinnovaties, daarom besteden we in hoofdstuk 13 aandacht aan organisatorische innovaties. Deze innovaties zijn


eenvoudig te omschrijven als ‘slimmer werken’. We behandelen twee soorten orga-nisatorische innovaties, namelijk procesinnovaties en managementinnovaties.

Innovaties ontstaan niet vanzelf. Het is de taak van de leiding van een organi-satie om te zorgen dat de omstandigheden innoveren bevorderen. In hoofdstuk 14 bespreken we hoe bedrijven innoveren kunnen organiseren. Hoe ontstaat een in-novatief klimaat en welke methoden zijn er om innoveren te organiseren?

Innoveren is wat de wereld elke dag weer verandert. In het laatste hoofdstuk gaan we in op de rol van innovatie bij het langetermijnsucces van bedrijven. Omdat innoveren een proces is vol onzekerheden, is het ook lastig te plannen. Het gevolg is dan ook dat innovatiemanagement een onderwerp is vol innerlijke tegenstrijdig-heden. Een belangrijk deel van hoofdstuk 15 is daarom gewijd aan de vele innova-tieparadoxen.

Tot slot nog een paar opmerkingen over de invalshoek van dit boek. Ons uit-gangspunt is dat innoveren kan worden gedaan door elke organisatie. Dit geldt voor zowel commerciële bedrijven als voor organisaties zonder winstoogmerk, zo-als overheden, ziekenhuizen, bibliotheken, stichtingen, sportclubs en politieke par-tijen. In dit boek gebruiken we de termen bedrijf, onderneming en organisatie zon-der onderscheid om al deze soorten organisaties aan te duiden.

Elke organisatie biedt iets aan. Dit is een fysiek goed (zoals een auto of een pak koffie), een dienst (zoals een maaltijd in een restaurant of medische verzorging), een idee (zoals een politiek ideaal of bescherming van zeehonden), of een combi-natie van deze drie elementen. In dit boek gebruiken we de term product om te verwijzen naar goederen, diensten of ideeën. Productinnovatie wordt ten onrechte vaak geassocieerd met het innoveren van uitsluitend goederen. Niet alleen is dit een te beperkte zienswijze, het sluit ook een belangrijk deel van onze economie buiten. Al meer dan een kwart eeuw is de dienstensector groter dan de industriële sector. Het is dus absoluut ten onrechte dat in discussies over innovatie de nadruk steeds weer wordt gelegd op het ontwikkelen van nieuwe goederen. Vandaar ook dat veel voorbeelden in dit boek afkomstig zijn uit de dienstensector.

MyLab NederlandstaligOp www.pearsonmylab.nl vind je studiemateriaal en de eText om je begrip en kennis van dit hoofdstuk uit te breiden en te oefenen.


Samenvatting

Innoveren is het introduceren van vernieuwingen die nuttig zijn. Innovaties ma-ken mensen wijzer, vrolijker, gelukkiger, gezonder of rijker, of besparen ons tijd, geld of moeite. In het economisch verkeer betekent ‘nuttig zijn’ waarde creëren. Innovatiemanagement is het leidinggeven aan innovatieprocessen binnen organi-saties. Twee termen die nauw zijn verbonden met innoveren zijn uitvinden en cre-ativiteit. Uitvinden is het ontdekken van een nieuwe methode, een nieuw middel of een nieuw apparaat. Innovaties passen uitvindingen toe. Creativiteit zorgt voor het vinden van originele oplossingen.

Het tempo van veranderen is in de afgelopen jaren toegenomen, want er wor-den steeds meer middelen besteed aan onderzoek en ontwikkeling (Research & Development, R&D), er zijn meer mensen en landen betrokken bij R&D, en voor-uitgang in een gebied stimuleert vooruitgang in andere gebieden. Om te overleven moeten organisaties zich aanpassen aan veranderingen. Dankzij innovaties ont-staan compleet nieuwe industrieën en globalisering creëert zowel een kans als een noodzaak om te innoveren.

Vaak wordt gezegd dat bedrijven of onze nationale economie niet innovatief genoeg zijn. Organisaties zijn vaak huiverig om te innoveren. Ze denken dat in-noveren niet nodig is, zijn bang voor verandering of durven geen risico’s te nemen. Bovendien worden veel organisaties geregeerd door de waan van de dag: ze hebben geen tijd hebben om te innoveren.

Verandering is onvermijdelijk en organisaties moeten zowel vernieuwen als verbeteren. Dit komt tot uitdrukking in de processen exploreren en exploiteren. Exploreren staat voor experimenteren, zoeken, variëren, risico nemen, spelen en ontdekken. Exploiteren heeft te maken met verfijnen, kiezen, produceren, selecte-ren, uitvoeren en efficiency. De uitdaging is een zodanige balans te vinden dat het een niet ten koste van het ander gaat.

Dit boek heeft twee doelstellingen, namelijk duidelijk maken hoe innovaties tot stand komen en hoe organisaties innovatiever kunnen worden. Het is hiervoor in vier delen opgedeeld. Het eerste deel gaat over de basis van innoveren en behandelt onder meer het innovatieproces en diverse categorieën innovaties. Het tweede deel behandelt de ingrediënten van innoveren, namelijk de rol van strategie, klanten en technologie, terwijl het derde deel stilstaat bij leren en creativiteit, zowel indi-vidueel als in organisaties. Het vierde en laatste deel gaat in op het uitvoeren van innovatieprojecten. We staan dan stil bij onder meer het managen van innovatie-trajecten, succesvolle marktintroducties en het organiseren van innoveren.

Documents

Hoofdstuk 01 Wat is innoveren? - Businezz · Innoveren. is een werkwoord, iets wat je doet. De achterliggende gedachte is dat het voor elke organisatie goed is om regelmatig te innoveren