Instituto Tecnolgico de Oaxaca Desarrollo OrganizacionalNDICE

INTRODUCCIN

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1.1 DEFINICIN Y ANLISIS..

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1.2 PERSPECTIVA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

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1.2.1 HISTORIA..

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1.2.2 PREMISAS Y PRECEPTOS..

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1.2.3 SUPOSICIONES Y VALORES..

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1.2.4 OBJETIVOS BSICOS...

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CASO PRCTICO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

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INTRODUCCINDesde pocas antiguas el hombre ha necesitado organizarse de acuerdo a intereses en comn para el logro de objetivos y obtencin de resultados. En la historia se aprecia cmo las instituciones se organizaban para cumplir sus propsitos, ya sea en el mbito de negocios, gobierno, militar, social, educativo, religioso, poltico, familiar; y desde que ha existido el concepto de organizacin ha prevalecido la manera de concebir mejor el desempeo. La forma como operan las organizaciones atiende al estilo explcito de la direccin, que en suma refleja los paradigmas organizacionales que influyen en la toma de decisiones.Durante dcadas se mantuvo la firme creencia de que el capital financiero era la clave que permita el desarrollo de las empresas. Hoy en da, se piensa que la capacidad de una empresa para reclutar y retener a una buena fuerza de trabajo es lo que constituye la clave principal para la operacin del negocio. El panorama actual se relaciona con el talento, las competencias y el capital intelectual, ocupando as una posicin crucial la gestin del capital humano. Las personas constituyen el principal activo de la organizacin, por lo que las organizaciones con xito saben que solo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad, si son capaces de optimizar el rendimiento de sus empleados sobre las inversiones de todos sus grupos de inters. Cuando una organizacin se orienta hacia las personas, su filosofa global y su cultura organizacional reflejarn esa creencia. Creencia adoptada tras la evolucin del desarrollo organizacional, sus antecedentes y valores.La historia del desarrollo organizacional (DO) se ha enriquecido con las contribuciones de cientficos y practicantes del comportamiento humano, as como de las aportaciones de los paradigmas organizacionales. No obstante, los orgenes del DO y sus actividades sistmicas derivan de cuatro races o ramas importantes que se entrelazan y articulan entre s. La primera raz es la de los Grupos T y capacitacin en el laboratorio. La segunda corresponde a la metodologa de rastreo de la retroalimentacin. La tercera raz al modelo de investigacin-accin. La cuarta raz corresponde al surgimiento de los enfoques sociotcnicos y socio-clnicos de Tavistock.1.1 DEFINICIN Y ANLISIS.El trmino de desarrollo organizacional no tiene una definicin generalmente aceptada debido al conjunto de aportaciones realizadas por diferentes estudiosos que dieron origen a este campo. Pero existe un acuerdo sustancial acerca de lo que estudia esta disciplina. Algunas definiciones respecto al desarrollo organizacional (DO) son: Richard Beckhard (1969): Es un esfuerzo planeado de toda la organizacin, manejado desde el nivel superior para aumentar la eficacia y la salud de la organizacin a travs de las intervenciones planeadas en los procesos de la organizacin, por medio del conocimiento de las ciencias del comportamiento.Warren G. Bennis (1969): Es una respuesta al cambio, una estrategia educacional compleja que tiene la intencin de modificar creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones para que stas se puedan adaptar mejor a las nuevas tecnologas, mercados, desafos y al paso sorprendente del cambio mismo.Gordon L. Lippitt (1969): Implica el fortalecimiento de los procesos humanos en las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para lograr sus objetivos. Es el proceso de iniciar, crear y confrontar los cambios necesarios para hacer posible que las organizaciones sean o permanezcan viables, se adapten a nuevas condiciones, resuelvan sus problemas, aprendan de las experiencias y alcancen una mayor madurez organizacional. Richard Schmuck y M. Miles (1971): Es un esfuerzo planeado y sostenido para aplicar la ciencia del comportamiento para mejorar el sistema por medio de mtodos reflexivos y de anlisis personal. Warner Burke y Harvey A. Hornstein (1972): Es un proceso de cambio planeado, cambio de una cultura organizacional, de una que evita el anlisis de los procesos sociales (toma de decisiones, planeacin y comunicacin), a una que institucionaliza y brinda legitimidad al mismo.French W. Y Bell Jr., C. (1978): Es un esfuerzo a largo plazo para mejorar los procesos de solucin de problemas y de renovacin de una organizacin, particularmente a travs de una administracin ms eficaz y la colaboracin de la cultura organizacional, otorgndosele especial importancia a la cultura de equipos de trabajo formales, con la asistencia de un agente de cambio y el uso de la teora y tecnologa de una ciencia de comportamiento aplicada, incluida la investigacin de accin. Estas definiciones sugieren que el DO no solo se aplica para mejorar una organizacin, sino que es un proceso de cambio diseado para lograr una meta y un resultado final en particular. Sus elementos fundamentales se relacionan con la naturaleza del esfuerzo que es un proceso a largo plazo abarcando: Todo el sistema - Alcance La naturaleza de las actividades de cambio - IntervencionesLos objetivos de las actividades del cambio - Objetivos Los resultados deseados de las actividades de cambio MetasEl DO representa una estrategia exclusiva para el cambio, basada en la investigacin de las ciencias del comportamiento; y es una disciplina normativa que determina cmo abordar y realizar el cambio planeado en las organizaciones.As, el DO tiene dos metas amplias: El desarrollo organizacional. El desarrollo individual.Una creencia bsica entre los tericos y practicantes del DO es que para que se logre el cambio eficaz y a largo plazo, los miembros de la organizacin deben crecer en la competencia para dominar sus propios destinos.Estimular el desarrollo individual es estimular su bienestar psicolgico, su nivel de actualizacin profesional y sus habilidades; y siendo la organizacin un sistema abierto, sta se ve influenciada por los subsistemas que la integran y la conforman como las personas. El desarrollo de una organizacin est intrnsecamente relacionado con el desarrollo de las personas.Con base en esta creencia, se pueden identificar dos definiciones ms sobre el DO:Porras y Robertson (1992): Es la aplicacin prctica de la ciencia del comportamiento. Al tomar estrategias y tcnicas de diversas disciplinas para elaborar sus modelos, el DO se enfoca en el cambio planeado de los sistemas humanos y contribuye a la ciencia de la organizacin a travs del conocimiento que obtiene de sus estudios de la compleja dinmica del cambio.Audirac (2004): Es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado de la organizacin que se centra en los valores, actitudes, relaciones interpersonales y clima organizacional, tomando como punto de partida a las personas, orientndose hacia las metas, estructuras y demandas de la organizacin.Las organizaciones y las personas que trabajan en ellas cambian constantemente. Las personas se desarrollan, aprenden cosas nuevas, modifican su conducta y sus actitudes, tienen nuevas motivaciones y enfrentan nuevos desafos; las organizaciones tambin se desarrollan y los cambios pueden ocurrir debido a las oportunidades que surgen o son planeados previamente.El trmino desarrollo se aplica cuando el cambio es intencional y planeado con anticipacin. Hablar de desarrollo organizacional es hablar en trminos globales y a largo plazo.

1.2 PERSPECTIVA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Antes de abordar el concepto de desarrollo organizacional (DO) es necesario conocer los conceptos de organizacin y paradigma. Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o ms personas y la cooperacin entre estas personas es esencial para la existencia de la organizacin. Diariamente, las organizaciones sufren cambios y transformaciones, ya sea con la introduccin de nuevas o diferentes tecnologas, modificando sus productos o servicios, con la alteracin del comportamiento de las personas o con el cambio de sus procesos internos. En el transcurso del siglo XX, las organizaciones han pasado por tres etapas distintas de cambio y transformacin:1. Era de la industrializacin clsica 2. Era de la industrializacin neoclsica 3. Era de la informacinEl cambio a lo largo de estas etapas empez siendo un proceso suave, progresivo y previsible, hasta ser rpido, sin continuidad con el pasado y creando un contexto ambiental de imprevisibilidad. En todo este proceso, el recurso fundamental ya no es el capital financiero, ahora es el capital intelectual, especficamente el capital humano. Son ahora las personas, sus talentos y competencias las que se convierten en la base principal de la nueva organizacin.Con la revolucin industrial y hasta hoy en da, la forma como operan las organizaciones atiende al estilo explcito de la direccin. La direccin emite una serie de polticas, promueve una cultura, privilegia ciertas prcticas de manufactura y gestin, que en su conjunto reflejan los marcos de referencia o paradigmas que influyen en los procesos de toma de decisiones en las organizaciones. Un paradigma es la forma en que se interpreta la realidad por medio de un patrn de supuestos tericos generales, conocimientos, creencias y prcticas que dan una visin del mundo y que en su aplicacin adoptan los miembros de una organizacin. Si bien un paradigma ayuda a comprender y determinar las acciones encaminadas a resolver problemas, tambin delimita el planteamiento de los problemas o soluciones distintos a los de su marco de referencia, pues no se perciben como una alternativa de enfrentar la realidad o simplemente, no se perciben.Un paradigma organizacional es el marco de referencia que las empresas establecen para la operacin y rentabilidad del negocio; siendo utilizado ms de un paradigma de acuerdo a la directriz de la organizacin y al entorno, interno y externo, con el que se relaciona. Los principales paradigmas organizacionales son: Paradigma de la racionalidad y la tarea. Paradigma social-humano. Paradigma sistmico-contingente. Paradigma de la tecnologa y del conocimiento.

1.2.1 HISTORIA.La historia del desarrollo organizacional (DO) se ha enriquecido con las contribuciones de cientficos y practicantes del comportamiento humano, as como de las aportaciones de los paradigmas organizacionales. No obstante, los orgenes del DO y sus actividades sistmicas derivan de cuatro races o ramas importantes que se entrelazan y articulan entre s. La primera raz es la de los Grupos T y capacitacin en el laboratorio. La segunda corresponde a la metodologa de rastreo de la retroalimentacin. La tercera raz al modelo de investigacin-accin. La cuarta raz corresponde al surgimiento de los enfoques sociotcnicos y socio-clnicos de Tavistock.Grupos T y entrenamiento de laboratorio. La metodologa de los Grupos T representa la primera raz del origen del DO y naci con el propsito de ayudar a los grupos a concentrarse en los procesos de grupo y de liderazgo. En los Grupos T se realiza un entrenamiento de laboratorio que implica crear situaciones de grupo no estructuradas en la que los participantes aprendan de sus propias acciones. 1945: Se funda el centro de investigacin para las Dinmicas de Grupos a cargo de Kurt Lewin quien, con su teora de campo, conceptualizacin de las dinmicas de grupo, procesos de cambio y la investigacin-accin, ejerci una fuerte influencia en las personas relacionadas con las races del desarrollo organizacional.

1946: A travs de una serie de eventos que se llevaron a cabo en el taller de New Britain, surgi un taller de relaciones intergrupo o lo que se llamara ms tarde el grupo T (T por training en ingls, capacitacion o entrenamiento en espaol). Cada grupo, adems de los miembros, tena un lder y un observador que tomaba notas acerca de las interacciones entre los miembros, dando lugar a sesiones de retroalimentacin. Estas sesiones se convirtieron en las experiencias de aprendizaje ms significativas del evento.

1947: Esta experiencia represent el origen del Laboratorio Nacional de Entrenamiento en el Desarrollo de Grupos, organizado por Keneth Benne, Leland Bradford y Ronald Lippitt quienes realizaron sesiones en las que los participantes se reunan con un entrenador y un observador de los grupos de entrenamiento de habilidades bsicas (grupos T). Este trabajo evolucion hasta convertirse en el National Training Laboratory (NTL) y fue punto de partida para el surgimiento de un nmero significativo de centros de capacitacin de laboratorio patrocinado por las universidades. Adems de Lewin y su trabajo, influyeron en Benne, Bradford y Lippitt para inventar el grupo-T y el posterior surgimiento del DO, la vasta experiencia con el juego de roles y el psicodrama de Moreno, la filosofa de la educacin de J. Dewey, particularmente por los conceptos sobre aprendizaje, cambio y la naturaleza transaccional del ser humano y su ambiente; as como los trabajos de M. Follet acerca de las soluciones integradoras para los problemas organizacionales. A medida que evolucion la metodologa de laboratorio, los objetivos del grupo T se definan para autoconocimiento, comprender las condiciones que inhiben o facilitan el funcionamiento de los grupos, entender las operaciones interpersonales entre los grupos y desarrollar capacidades para diagnosticar comportamientos individuales, grupales y organizacionales. En la siguiente dcada, cuando los encargados de la capacitacin empezaron a trabajar con sistemas sociales de mayor permanencia y complejidad que los grupos T, surge el problema de transferir las capacidades y conocimientos de comportamiento de laboratorio hacia la solucin de problemas en las organizaciones. As, el entrenamiento de equipos de la misma organizacin vinculaba al enfoque de la organizacin total.

1952: Robert Tannenbaum condujo una de las primeras sesiones de formacin de grupos y, junto con Art Schedlin, dirigi el primer programa sin ttulo formal de capacitacin del DO.

1957: Chris Argyris dirigi sesiones de formacin de equipos con la alta direccin y fue miembro del personal de los grupos T. Hizo extensas contribuciones a la teora e investigacin sobre capacitacin de laboratorio, DO y aprendizaje organizacional. McGregor, por su parte, trabaj sobre el problema de transferencia de habilidades del grupo T y su implementacin a la organizacin. 1958-1959: Herbert Shepard realiz experimentos en las refineras de Esso relacionados con desarrollo organizacional:

1. encuesta mediante entrevistas2. anlisis diagnstico con alta gerencia 3. laboratorios de tres das a todos los miembros de la gerencia.

En el experimento de Baton Rouge, se uni a su trabajo Robert Blake quien hizo nfasis en las relaciones intergrupales e interpersonales. En esa experiencia se involucr a la gerencia media, por lo que no se contaron con los recursos de seguimiento para implementar el DO. Derivado de esta situacin, aprendieron que era requisito indispensable la participacin de la alta gerencia y la necesidad de aplicacin en el trabajo.

En los estudios realizados en la refinera de Bayway, se introdujeron dos innovaciones:

1. Un laboratorio instrumental, desarrollado por Blake y Jane Mouton, conocido posteriormente como el grid organizacional de Blake y Mouton.2. Se otorgaron ms recursos al desarrollo de equipos, consultoras y resolucin de conflictos intergrupales. Durante la Segunda Guerra Mundial, Blake trabaj en la unidad de investigacin psicolgica de la Fuerza Area del Ejrcito e interactu con cientficos del comportamiento y socilogos. Esta experiencia le permiti considerar al sistema ms que a los individuos que lo conforman de manera aislada uno del otro y vincular el desarrollo organizacional con la teora de los sistemas. Por su parte, Herbert Shepard fund el primer programa de doctorado dedicado a la capacitacin de especialistas de DO en el Case Institute of Technology en 1960.

1959-1960: Richard Beckhard trabaj con Douglas McGregor en General Mills acerca de las relaciones entre los trabajadores y la supervisin, los roles de la gerencia y la supervisin, as como la administracin participativa. Esta experiencia fue de gran influencia para el libro de McGregor El lado humano de las empresas. Y en Beckhard, influyo para el desarrollo de los primeros programas de capacitacin sin ttulo de DO en NTL.

Rastreo de la retroalimentacin La investigacin de campo y el rastreo de la retroalimentacin constituyen la segunda raz ms importante en el surgimiento del DO. Se origina en las tcnicas y la metodologa desarrollada por el Centro de Investigacin de Encuestas en la Universidad de Michigan, fundado por Rensis Likert en 1946. Likert tena un doctorado en psicologa cuya tesis Una tcnica para la medicin de las actitudes, fue la base para el desarrollo de la escala de Likert de cinco puntos. En 1947, Likert aplic una encuesta a Detroit Edison Company para medir en los empleados: Percepciones, Reacciones, Comportamientos y Actitudes. En este trabajo se uni Floyd Mann y a ambos les interesaba conocer cmo la empresa poda utilizar mejor los datos de la encuesta para lograr una mejora en la administracin y el desempeo. Cuando los datos eran reportados a un gerente y ste, a su vez, analizaba los resultados con sus subordinados y planeaba con ellos lo que deban hacer, ocurran cambios favorables. Este enfoque condujo a la metodologa de retroalimentacin de encuestas.

Los Grupos T y las encuestas de retroalimentacin estuvieron entrelazados debido al vnculo y trabajo que se dio entre los representantes ms destacados de cada enfoque, ya que algunos fueron influenciados por trabajos de sus colegas.

Modelo de Investigacin-Accin Este modelo estima el cambio planeado como un proceso cclico que implica la colaboracin entre los miembros de una organizacin y los expertos en DO. Surge en el Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock en Londres, Inglaterra para dar ayuda prctica a familias, a organizaciones y a comunidades. El trabajo de K. Lewin, de otros investigadores y de practicantes de las otras races para utilizar la investigacin de accin, fue bsico en la evolucin del DO.

Enfoque sociotcnico La cuarta raz en la historia del DO es la evolucin de los enfoques socio-clnico y socio-tcnico para ayudar a grupos y organizaciones. Se inici en el Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock en Londres, Inglaterra. Enfoque socio-clnico La clnica de Tavistock se fund en 1920 para proporcionar terapia psicolgica basada en la teora psicoanaltica y al principio de sus trabajos, surgi un grupo de terapia de familia. Sin embargo, en la Segunda Guerra Mundial profesionales de Tavistock tuvieron gran influencia por innovaciones de ese tiempo, como: Las aplicaciones de la psicologa social a la psiquiatra. Los trabajos de W.R. Bion con su teora del comportamiento y John Rickman con su terapia de grupo. Las nociones de K. Lewin sobre el campo social e investigacin-accin. Enfoque socio-tcnico Con el trabajo de Eric Trist, surge este enfoque para ayudar a las organizaciones en el rediseo del trabajo y la participacin de la gerencia.Trist afirma que toda organizacin es una combinacin administrada de tecnologa y personas, de manera que ambas partes se encuentran en interrelacin recproca. Se ve influido por Von Bertalanffy sobre los conceptos de sistemas y experiment en la industria minera con el rediseo del trabajo y el empleo de equipos autodirigidos. De esta manera, con las aportaciones de Trist, las organizaciones adems de ser sistemas abiertos en constante interaccin con el ambiente, tambin se consideran como un sistema socio-tcnico abierto teniendo una doble funcin: Social Son los medios para relacionar a las personas unas con otras, con el propsito de que trabajen en conjunto.

Tcnica Relacionada con la organizacin del trabajo y la realizacin de las tareas con ayuda de la tecnologa disponible. El fundamento de este enfoque reside en el hecho de que todo sistema de produccin requiere tanto de una organizacin tecnolgica (equipos y procesos) como de una organizacin de trabajo (personas). Los sistemas social y tecnolgico se encuentran en interaccin mutua y recproca, influyendo uno sobre otro. Los lderes de Tavistock estaban en continua relacin con Lewin, Likert, Argyris y otros estudiosos. Existe poca certeza sobre quin refiri el trmino de desarrollo organizacional, pero de acuerdo con French y Bell, es probable que haya surgido en forma simultnea a travs de los trabajos de R. Blake, J. Mouton y H. Shepard entre 1956 y 1959. Chris Argyris public en 1960 un trabajo con el ttulo de Organizational Development en el que sostiene expresiones equivalentes al DO como: Cambio de organizacin, Cambio de organizacin planeado, Mejora organizacional, Efectividad organizacional, Renovacin de la organizacin. Los cuales han sido utilizadas, con menor frecuencia, para referirse al DO.Adems de entender las races y surgimiento del DO, es importante considerar el contexto cambiante en el que desarrollan las actividades contemporneas del DO y el impacto que tiene. Dicho contexto ha cambiado vertiginosamente a lo largo de las dcadas de los ochenta y los noventas con la globalizacin, factor comn en las organizaciones. La globalizacin trae consigo cambios turbulentos, es decir, cambios constantes, continuos y rpidos; y estos, a su vez, son los que crean las oportunidades para las aplicaciones del DO. Bajo este escenario es que surge lo que podra llamarse la segunda generacin del DO. Hoy en da, los practicantes del DO confan en las tcnicas de la primera generacin (antes de los ochentas) que son relevantes para el cambio, como lo que previamente se revis: Enfoque en equipo y formacin de equipos Uso de facilitadores Consulta de proceso Encuestas de retroalimentacin e investigacin-accin Solucin de problemas intergrupales Enfoques de sistemas socio-tcnicos para el diseo de puesto y gerencia participativa.Sin embargo, los investigadores y practicantes del DO, adems de poner atencin a conceptos como surgimiento, intervenciones y reas de aplicacin del DO de primera generacin, estn especialmente atentos a la llamada segunda generacin: La cual tiene un enfoque en la transformacin organizacional; y se define como el cambio de segundo orden que representa un cambio organizacional multidimensional que incluye un cambio de paradigma. En la actual era de la informacin se vive un nuevo cambio de paradigma, en el que los esfuerzos del DO no slo se aplican al cambio en las organizaciones, sino a la transformacin de las mismas, exigiendo un liderazgo superior, una visin ms amplia, ms experimentacin, ms tiempo y una administracin simultnea de variables adicionales.

1.2.2 PREMISAS Y PRECEPTOS.

Con base en sus caractersticas y propsitos, es sin duda que el DO no puede establecer principios como si fueran recetas de cocina para la solucin de problemas o para disear el proceso del programa. Pueden surgir problemas en lo individual, interpersonal, de grupo, intragrupal o incluso en toda la organizacin, siendo stos de naturaleza completamente distinta. Ante esta situacin, se debe preparar una estrategia global del DO, con una o ms intervenciones, que incluyan actividades estructuradas tendientes a ayudar a los individuos o grupos a mejorar la eficiencia de su trabajo, de lo cual se derivan ciertos postulados conocidos como principios o valores fundamentales de la filosofa del desarrollo organizacional.

Estos valores consideran el enfoque de D. MacGregor acerca de la teora X y la teora Y, orientndose el DO a la teora Y.

Los modelos de la teora X y la teora de Y son tomados como punto de partida para dirigir los esfuerzos del DO. Chris Argyris, por su parte, propone dos modelos basados en dicha teoras: Modelo XA Modelo YB

El modelo XA representa la posicin de las organizaciones clsicas, en las que sus prcticas administrativas se basan en los supuestos de la teora X y van acompaadas de un patrn (A) de comportamiento basado en la no expresin de los sentimientos, es decir, cerrarse ante las emociones y carecer de vinculacin alguna con las competencias interpersonales. De tal modo, los administradores bajo este modelo, no estn preparados para ayudar e identificar plenamente lo que sienten los dems o para desarrollar su nivel interpersonal de competencia, por lo tanto este modelo lleva al conformismo, al antagonismo y a la desconfianza entre los participantes.

El modelo YB incluye prcticas administrativas basadas en la teora Y y un patrn (B) de comportamiento que implica confianza, expresin de afectos y apertura para la experimentacin de ideas, as como sentimientos y respeto por la individualidad humana.

Para Argyris, la tarea bsica de la consultora (realizada por el consultor o agente de cambio) de DO es generar informacin relacionada con los problemas de la organizacin con el objeto de ayudar al sistema-cliente a tomar decisiones responsables y desarrollar un compromiso interno con respecto a ellas.Esta tarea se desempea mejor si se comprende la discrepancia entre la situacin real y el modelo YB. En el fondo, el camino del DO busca salir del modelo XA para llegar al modelo YB, en el cual los gerentes se aceptaran mejor debido a que expresaran de manera mucho ms ptima sus sentimientos y adquiriran una conciencia que los conducira a ayudar a las personas para trabajar en un clima abierto y participativo.Es importante sealar que el DO se apoya tambin de otras disciplinas, como se ha revisado en temas previos, como: La sociologa La administracin La psicologa, entre otros

De la misma manera, cualquier consultora que se considere DO deber estar basada en las siguientes premisas:

Una clara concepcin del cambio planeado. Impulso por la alta direccin, consciente del esfuerzo requerido y convencida de la importancia del mismo. Sustentarse en un enfoque sistemtico. Considerar la madurez organizacional y los valores del DO. Aplicar modelos de diagnstico conjunto e intervenir en y por medio de las personas en todos los procesos implicados Utilizar el cmulo de tcnicas y herramientas segn el caso. Definir indicadores cualitativos y cuantitativos que demuestren los avances o desviaciones conforme a lo planeado. Alienarse, enfocarse y articularse con la misin organizacional. Contribuir a la mejora organizacional.

1.2.3 SUPOSICIONES Y VALORES.

Los valores y principios fundamentales que deben guiar al consultor y a la prctica del DO son: Proporcionar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos y no como elementos de produccin. Brindar oportunidades para la autorrealizacin de las personas. Aumentar la eficiencia de las organizaciones. Propiciar un medio ambiente estimulante que presente retos a las personas. Dar oportunidad a los miembros de la organizacin a que influyan en la forma en que sta se desempea. Tratar a cada ser humano como un individuo diferente, nico en constante proceso de crecimiento. Crear un clima de trabajo basado en la honestidad y la confianza. Fomentar la expresin de sentimientos como elementos de la vida organizacional y ser capaces de tratar a las personas como razn y como sentimiento. Fomentar la autoridad del conocimiento, ms que el uso arbitrario de la jerarqua. Valorar la colaboracin entre las personas, ms que la competencia entre ellas. Atender, tanto al logro de tareas como a los procesos humanos que se viven para completar esas tareas. Considerar al hombre como esencialmente bueno, con una gran capacidad de ser y trascender.

A continuacin se expone un comparativo entre los valores tradicionales y los valores del DO.

Valor tradicionalValor del DO

Hombre bsicamente malo Hombre esencialmente bueno

Evaluacin negativa de las personas Concepto de los individuos como seres humanos

El hombre no puede cambiar Los seres humanos pueden cambiar y desarrollarse

Resistencia y temor a las diferencias individuales Aprovechamiento de las diferencias individuales

Uso de la posicin para fines de poder y prestigio Uso de la posicin para fines de la organizacin

Desconfianza bsica en las personas Confianza bsica en las personas

Evasin de riesgos Disposicin para aceptar riesgos

Hincapi fundamental en la competencia Hincapi primordial en la colaboracin

Concepto del individuo en relacin con su descripcin de puestos Concepto del individuo como una persona completa

Participar en la conducta de juegos Utilizar una conducta autntica

El DO es una metodologa y una estrategia basada en las ciencias del comportamiento, fuertemente apoyadas por una visin sistmica y con un enfoque de cambio planeado. No obstante, puede existir el problema de pensar que, por el simple hecho de intervenir en las personas en el mbito organizacional, se est aplicando DO. La utilizacin de mtodos, herramientas y tcnicas, si son esfuerzos aislados o no incluyen a las premisas y valores en su conjunto, no pueden ser mencionados como DO. En otras palabras, cualquier metodologa susceptible de utilizarse estratgicamente, como una accin planeada que pueda contribuir al cambio, ser DO si cumple con dichas premisas y se apega a los valores que lo fundamentan.

Estos valores y premisas fundamentan la razn del DO y guan la prctica del mismo en las organizaciones.

1.2.4 OBJETIVOS BSICOS.

El DO parte del supuesto de que es totalmente posible que las metas de los individuos se integren a los objetivos de la organizacin, en un plan en el cual el trabajo, adems de que sea estimulante y gratificante, ofrezca posibilidades para el desarrollo personal.

Su propsito principal es instrumentar un cambio individual, grupal y organizacional en las empresas, para que stas puedan responder a las demandas del cambio.Desde la dimensin de la tarea, el DO busca aumentar la eficiencia, la productividad, la capacidad para resolver problemas tcnicos y alcanzar las metas de la organizacin.

Desde la dimensin de la relacin, el DO busca desarrollar la capacidad de adaptacin a nuevas situaciones, la capacidad de resolver problemas de interaccin humana y alcanzar el bienestar de los integrantes de la organizacin.Propsitos particulares del DO:

1. Dirigir acciones para el logro de metas organizacionales e individuales.2. Detectar posibilidades de mejora mediante el estudio de procesos tcnicos y humanos.3. Lograr un aprendizaje sobre estrategias empleadas que sern de utilidad en situaciones futuras.4. Considerar el contexto presente de la organizacin y sus prioridades actuales.

CONCLUSINEl desarrollo organizacional permite resolver problemas desde una perspectiva o estrategia nueva, para que las organizaciones continen activas y vigentes en los mercados globalizados.

A lo largo de la historia, las organizaciones han sufrido innumerables cambios que han estado determinados por los paradigmas actuales de cada etapa. Hoy en da, en las organizaciones se traslapan varios paradigmas y se aplican de acuerdo con el tipo de organizacin.

El ser humano transforma la organizacin y sus procesos, y stos a su vez, tienen un impacto en el ser humano. Y es en esta interaccin bidireccional que el desarrollo organizacional encuentra sus races y surge como una nueva forma de intervenir en el lado humano de las organizaciones y del cambio planeado.

El desarrollo organizacional surgi como una forma distinta de trabajar con organizaciones y de resaltar su dinmica de desarrollo de todo el sistema derivando de las ciencias conductuales aplicadas.

En Mxico como en Latinoamrica, los esfuerzos por implementar DO dependen en gran medida de la cultura nacional y organizacional, para que sea adoptado por las empresas como un medio para la efectividad y eficacia en su operacin.

El DO es una respuesta al cambio y genera cambios para que las organizaciones se adapten mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos. El contexto para aplicar los enfoques del DO est cambiando para convertirse en un ambiente cada vez ms turbulento que exige de cambios organizacionales.

CASO PRCTICO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.Una Clnica de Cambridge se encontr con dificultades por sus relaciones de trabajo internas. El director mdico, preocupado por el efecto que estos problemas podran tener en la atencin al paciente, contact con un consultor de organizacin en una universidad local y le pidi ayuda. Una discusin preliminar entre el director, el administrador de la clnica, y el consultor pareca apuntar a los problemas de liderazgo, resolucin de conflictos y procesos de decisin. El consultor sugiri que los datos se reunieran de manera que un diagnstico de trabajo podra ser hecho. Los funcionarios de la clnica estuvieron de acuerdo. El consultor realiz una serie de entrevistas en las que participaron todos los miembros del personal de la clnica, el director mdico, y el administrador. Luego, el consultor resumi los datos de entrevistas para identificar reas problemticas especficas. Al comienzo de un taller de una semana ms tarde, el consultor expuso al personal de la clnica de los datos que haba recogido.El personal organiz los problemas en las prioridades siguientes: Conflictos entre algunos miembros del personal mdico fueron creando tensiones que interfiri con la necesidad de la cooperacin en el manejo de los pacientes. El estilo de liderazgo del director mdico debe cambiar para no aplazar las decisiones sobre asuntos operativos importantes. Sus aplazamientos conducan a la confusin y a veces a la inaccin por parte del personal mdico y administrativo. Favorecer la comunicacin entre los trabajadores administrativos, mdicos, y de divulgacin para evitar problemas. Los conflictos abiertos sobre las polticas y procedimientos tenan una influencia negativa en el comportamiento interpersonal e intergrupal.Mediante el uso de anlisis de roles y otras tcnicas sugeridas por el consultor, el personal de la clnica y el director mdico fueron capaces de explorar el conflicto de roles y los problemas de liderazgo e idear medios eficaces para hacer frente a ellos. Los ejercicios diseados para mejorar las habilidades de comunicacin y una sesin de taller sobre manejo de los conflictos dieron lugar a progresos en el desarrollo de una mayor apertura y confianza en toda la clnica. Un importante resultado de este primer taller fue la creacin de un plan de accin que estableciese medidas especficas que se aplicaran a los problemas de la clnica por personal de la clnica durante el perodo subsiguiente. El consultor acord seguir de cerca estos esfuerzos y ayudar en cualquier forma posible. Otras discusiones y sesiones de desarrollo del equipo se llevaron a cabo con el director y el personal mdico y administrativo.Un segundo taller se llev a cabo dos meses despus del primero al que asisti todo el personal de la clnica. En el segundo taller, el personal de la clnica sigui trabajando juntos sobre los problemas de manejo de los conflictos y la comunicacin interpersonal. Durante la ltima mitad del da de la reunin, el equipo desarroll un plan de accin revisado para las actividades de mejora que se realizarn en las siguientes semanas y meses para mejorar las relaciones de trabajo de la clnica.Un beneficio adicional notable de este programa de desarrollo organizacional es que el personal de la clnica aprendido nuevas formas de supervisin de la ejecucin de la clnica como organizacin y de hacer frente a algunos de sus otros problemas. Seis meses ms tarde, cuando el consultor hizo un seguimiento de control de la organizacin, el personal confirm que los problemas interpersonales se encontraban ahora bajo mejor control y que algunas de las tcnicas aprendidas en los dos talleres relacionados con los programas de desarrollo organizacional se siguen utilizando.