Heike Proff | Harald V. Proff Dynamisches Automobilmanagement

Heike Proff | Harald V. Proff

Dynamisches Automobilmanagement

Heike Proff | Harald V. Proff

DynamischesAutomobil-managementStrategien für Hersteller und Zulieferer im internationalen Wettbewerb

1. Auflage 2008

Alle Rechte vorbehalten© Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008

Lektorat: Stefanie Brich

Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media.www.gabler.de

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Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, WiesbadenDruck und buchbinderische Verarbeitung: Krips b.v., MeppelGedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem PapierPrinted in the Netherlands

ISBN 978-3-8349-0643-4

Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internetüber <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

Prof. Dr. Heike Proff ist Inhaberin des Zeppelin-Lehrstuhls für Internationales Ma-nagement an der Zeppelin University Friedrichshafen.

PD Dr. Harald V. Proff ist Partner in einer großen Unternehmungsberatung. SeineSchwerpunkte: Beratung großer mittelständischer Industrieunternehmen sowie vonPrivate-Equity-Gesellschaften.

Die Automobilbranche muss wieder den Sprung von der „Leid-industrie“ zur „Leitindustrie“ (Forster 2008) schaffen. Dann wird sieauch in Zukunft in Deutschland eine dominierende Rolle spielen.Gegenwärtig befindet sie sich jedoch in einem Stimmungstief. Auto-mobilhersteller und -zulieferer können mit Risiken und Krisen imLänderumfeld nur schlecht umgehen, kämpfen mit einem sinkendenPreispremium ihrer Produkte, mit weltweiten Überkapazitäten sowiemit Mehrwert vernichtenden Kooperationen und fallen im Wett-lauf um Kompetenzen zurück. So können sie ihre statischenWettbewerbsstrategien (meist Kostenführerschaft oder/und Differen-zierung; einige Zulieferer auch (radikale) Produktinnovations-strategien) nicht mehr wie geplant umsetzen. Ihre Renditen sinkenund bleiben hinter den Erwartungen des Kapitalmarktes zurück.Deshalb strafen Analysten die Automobilunternehmen in ihren Be-wertungen häufig mit einem Abschlag auf den rechnerisch ermitteltenMarktwert ab.

Die zahlreichen Optimierungsprogramme, die Automobilunter-nehmen beispielsweise zur Senkung der Materialkosten in der in-ternationalen Beschaffung oder zur Rationalisierung der internationa-le Fertigung verfolgen, reichen nicht aus, um das Stimmungstief in derAutomobilindustrie zu überwinden. International tätige Automobil-hersteller und -zulieferer müssen deshalb in den kommenden Jahrenihr strategisches Management grundlegend ändern, um ihre Renditenund damit die Kapitalmarktbewertung zu verbessern. Sie brauchenein dynamisches internationales Automobilmanagement, in dessenZentrum sieben dynamische Strategien stehen:

� ein systematisches Risikomanagement,� ein systematisches Krisenmanagement, � ein effizientes Preispremium-Management, � ein koordiniertes Mehrmarktmanagement,� ein systematisches Kooperationsmanagement,

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Vorwort

� ein Management der Kompetenzentwicklung im horizontalenWettbewerb (mit direkten Wettbewerbern) und

� ein Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wett-bewerb (zwischen Herstellern und Zulieferern).

Im Unterschied zu vielen anderen Arbeiten zum Automobilmana-gement steht hier nicht die Analyse der Lage der Automobilindustrieim Mittelpunkt; es wird vielmehr der Versuch unternommen, das bis-lang weitgehend statische strategische Automobilmanagementweiterzuentwickeln. Durch eine dynamische Perspektive des strategi-schen Managements kann die Umsetzung von Wettbewerbsstrategiengestützt und ein neuer Ansatz der Strategiebewertung aufgezeigt werden.

Das Buch wendet sich an Manager multinationaler Automobilunter-nehmen, die Strategien entwickeln und umsetzen – es bietet einenÜberblick über die zentralen Managementfelder, die notwendig sind,um die faszinierende Branche wieder aus dem Stimmungstief zuholen. Das Buch wendet sich aber auch an Wissenschaftler, Lehrendeund Studierende im Bereich des strategischen Managements. Es kon-kretisiert und veranschaulicht Strategien, die in dem Lehrbuch vonHeike Proff „Dynamische Strategien – Vorsprung im internationalenWettbewerbsprozess“ (2007 im Gabler Verlag erschienen) umfassendbegründet wurden.

Mit dem Internationalen Automobilmanagement beschäftigenwir uns seit vielen Jahren, Heike Proff seit einem Studienaufenthaltbei der Nissan Motor Company Anfang der 90er Jahre in Japan undinsbesondere nach einem längeren Aufenthalt an der Wharton Schoolin Philadelphia 2003, seit dem sie als Forscherin im Netzwerk des„International Motor Vehicle Programs“ mitarbeitet, Harald Proff seitseiner Tätigkeit als Manager im Daimler-Konzern in den 90er Jahrenund heute in der Beratung von Unternehmen und Private Equity-Gesellschaften. Die vorgeschlagenen Konzepte des dynamischenAutomobilmanagements wurden in vielen Diskussionen mit Wissen-schaftlern und Praktikern geschärft.

Das Manuskript wurde sehr engagiert bearbeitet und durchgesehenvon Peter Carl. Die Karikaturen hat Pedro Ribeiro Ferreira nachunseren Ideen entworfen. Ulf Baier hat die Formatierung übernom-men. Ihnen gilt unser herzlicher Dank! Unser Dank gilt schließ-lich auch dem Gabler Verlag, insbesondere Frau Brich, die das Entste-

Vorwort

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hen des Buches unterstützt und für eine schnelle Drucklegung gesorgthat.

Herzlich danken möchte wir auch unserem Vater bzw. SchwiegervaterProf. Dr. Wolf Gaebe für Durchsicht und Anregungen sowie unserenKindern Moritz und Carolin, für die nach den zwei gemeinsamen Auf-enthalten in Philadelphia Arbeiten zu dynamischen Strategien undzum Automobilmanagement Teil des Familienalltags geworden sind.

Wir hoffen, dass das Buch neue Anregungen bietet und sowohl Wis-senschaftler als auch Praktiker anspricht. Mit Anregungen, Rückfra-gen oder auf der Suche nach Unterstützung beim „dynamischen Auto-mobilmanagement“ wenden Sie sich bitte an unser „Center für Auto-mobil-Management“ (CAMA) unter [email protected].

Friedrichshafen, im Juni 2008 Heike und Harald Proff

Vorwort

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Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Teil I: Herausforderungen für das internationale Automobilmanagement – eine Einführung . . . . . . . . . . . .

1. Automobilindustrie – eine faszinierende Branche imStimmungstief . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Grenzen statischer Strategien bei Veränderungen in Umfeldund Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Konzept eines dynamischen internationalenAutomobilmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Ziel und Aufbau des Buches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Teil II: Wettbewerb um die effizienteste Umfeldanpassungin der Automobilindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Kapitel: Dynamische Strategien im Wettbewerb um dieeffizienteste Umfeldanpassung . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Notwendigkeit einer effizienten Anpassung an Wandel undexterne Schocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Risiko- und Krisenmanagement als umfeldbezogenedynamische Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Übertriebene Euphorie und Schwerfälligkeit als Problemebei der Umsetzung umfeldbezogener dynamischerStrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Kapitel: Übertriebene Euphorie– Vorsprung durch systematisches

Risikomanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.1 Übertriebene Euphorie von Automobilunternehmen bei

wirtschaftlichem und technologischem Wandel . . . . . . . . . . . .

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2.2 Grundlagen für ein rationales Entscheiden unter Risiko beivorhersehbaren Veränderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Systematisches Risikomanagement als dynamischeStrategie zum Umgang mit Risiken bei Wandel . . . . . . . . . . . .

2.4 Schlussfolgerungen für ein systematischesRisikomanagement in der Automobilindustrie . . . . . . . . . . . . .

3. Kapitel: Schwerfällige Tanker– Vorsprung durch systematisches

Krisenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.1 Automobilunternehmen als schwerfällige Tanker

bei unvorhersehbaren Ereignissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.2 Anpassungstheoretische Grundlagen für schnelle

Reaktionen auf unvorhersehbare Veränderungen . . . . . . . . . . .3.3 Systematisches Krisenmanagement als dynamische

Strategie bei unvorhersehbaren Veränderungen . . . . . . . . . . . .3.4 Schlussfolgerungen für ein systematisches

Krisenmanagement in der Automobilindustrie . . . . . . . . . . . . .

Teil III: Wettbewerbskampf um Marktanteile in derAutomobilindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Kapitel: Dynamische Strategien im Wettbewerbskampf umMarktanteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Notwendigkeit großer Investitionen in Produkte undLändermärkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Gleichteilmanagement, Management der internationalenMarktbearbeitung und Kooperationsmanagement alswettbewerberbezogene dynamische Strategien . . . . . . . . . . . . .

4.3 Sinkendes Preispremium, Überkapazitäten undWertvernichtung als Fehlentwicklungen bei derUmsetzung wettbewerberbezogener dynamischerStrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. Kapitel: Sinkendes Preispremium durch undifferenzierteGleichteilstrategien– Vorsprung durch effizientes Preispremium-

Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.1 Prozess eines Gleichteilmanagements in der

Automobilindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5.2 Sinkendes Preispremium als Fehlentwicklung desGleichteilmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.3 Erklärungen von Mehrperiodenspielen als Grundlagefür ein Preispremium-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.4 Effizientes Preispremium-Management als dynamischeStrategie zur Vermeidung der Fehlentwicklung beimGleichteilmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.5 Schlussfolgerungen für ein effizientes Preispremium-Management in der Automobilindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6. Kapitel: Überkapazitäten und Exportkonkurrenz– Vorsprung durch koordiniertes

Mehrmarktmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6.1 Prozess eines Managements der internationalen

Marktbearbeitung in der Automobilindustrie . . . . . . . . . . . . . .6.2 Exportkonkurrenz und Überkapazitäten als

Fehlentwicklung des Managements der internationalenMarktbearbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.3 Volkswirtschaftliche Erklärungen der Gründe negativerSpillover-Effekte als Grundlage für ein koordiniertesMehrmarktmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.4 Entwicklung eines koordiniertenMehrmarktmanagements zur Vermeidung negativerMehrmarkteffekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.5 Schlussfolgerungen für ein koordiniertesMehrmarktmanagement in der Automobilindustrie . . . . . . . .

7. Kapitel: Wertvernichtung durch unvorteilhafteKooperationen– Vorsprung durch systematisches

Kooperationsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7.1 Prozess eines Kooperationsmanagements in der

Automobilindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7.2 Wertvernichtung als Fehlentwicklung des

Kooperationsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7.3 Mikroökonomische Erklärungen der Komplementarität als

Grundlage eines systematischenKooperationsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.4 Entwicklung eines systematischen Kooperations-managements zur Vermeidung Mehrwert vernichtenderKooperationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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7.5 Schlussfolgerungen für ein systematischesKooperationsmanagement in der Automobilindustrie . . . . . .

Teil IV: Wettlauf um Kompetenzen in derAutomobilindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8. Kapitel: Dynamische Strategien im Wettlauf umKompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.1 Notwendigkeit einer kontinuierlichenKompetenzentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.2 Management der Kompetenzentwicklung imhorizontalen und im vertikalen Wettbewerb alskompetenzorientierte dynamische Strategien . . . . . . . . . . . . . .

8.3 Kompetenzerosion als Problem bei der Umsetzungkompetenzorientierter dynamischer Strategien in derAutomobilindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9. Kapitel: Kompetenzerosion im Wettbewerb mit direktenKonkurrenten– Vorsprung durch Management der

Kompetenzentwicklung im horizontalenWettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9.1 Zunehmende Verzerrung der Kompetenzverteilung undKompetenzerosion im horizontalen Wettbewerb in derAutomobilindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9.2 Kompetenztheoretische Grundlagen derKompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb . . . . . . .

9.3 Management der Kompetenzentwicklung imhorizontalen Wettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9.4 Schlussfolgerungen für ein Management derKompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb in derAutomobilindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10. Kapitel: Kompetenzerosion im Wettbewerb zwischenHerstellern und Zulieferern– Vorsprung durch Management der

Kompetenzentwicklung im vertikalenWettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10.1 Zunehmende Verzerrung der Kompetenzverteilung undKompetenzerosion im vertikalen Wettbewerb in derAutomobilindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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10.2 Kompetenztheoretische Grundlagen derKompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb . . . . . . . .

10.3 Management der Kompetenzentwicklung im vertikalenWettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10.4 Schlussfolgerungen für ein Management derKompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerbin der Automobilindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Teil V: Auswahl und Implementierung der Strategienim Rahmen eines dynamischen internationalenAutomobilmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11. Kapitel: Auswahl konsistenter dynamischerStrategiebündel– Strukturierung strategischer

Handlungsprogramme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11.1 Ansätze der ex ante Strategiebewertung und die

Bedeutung der Konsistenz bei der Auswahldynamischer Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11.2 Zusammenführung dynamischer Strategien zudynamischen Strategiebündeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11.3 Erfassung der Konsistenz von Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . .11.4 Unterstützung der Umsetzung statischer Strategien

durch konsistente dynamische Strategiebündel in derAutomobilindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12. Kapitel: Verankerung konsistenter dynamischerStrategiebündel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12.1 Umsetzung dynamischer Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12.2 Verankerung dynamischer Strategien in der

Organisationsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12.3 Planung und Allokation der Ressourcen für dynamische

Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Teil VI: Verbesserung der Kapitalmarktbewertungdurch ein dynamisches internationalesAutomobilmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Anhang I: SWOT-Analyse der Automobilunternehmen . . . . . .Anhang II: Messung der Umfelddynamik (der Branchen

in der Automobilindustrie) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Anhang III: Operationalisierung der „strategischen

Gesundheit“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Die Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Teil I:

Herausforderungen

für das internationale

Automobilmanagement

- eine Einführung

1 Automobilindustrie – eine faszinierende Brancheim Stimmungstief

Kaum eine Branche schafft so starke Emotionen wie die Automobil-industrie mit ihren Endprodukten. Insbesondere in Deutschland giltdas Auto als der Bürger „liebstes Kind – Lustobjekt, Imageträger“.1Die Automobilmarken und -modelle sind weitgehend bekannt undselbst in einigen Zuliefererindustrien, wie z.B. bei Reifen, im Audio-Bereich oder in der Telematik, gewinnen Marken allmählich an Bedeu-tung.2 Die „Faszination Auto“ – so das Motto der IAA 2003 – ist abernicht auf Deutschland beschränkt. Das Automobil wird als emotiona-les Produkt gefeiert, das Millionen Menschen weltweit begeistert, weiles Ausdruck der individuellen Persönlichkeit ist, die individuelle Mo-bilität sichert und damit ein Stück Freiheit verkörpert.3

Die Automobilindustrie ist in vielen Ländern ein sehr wichtiger In-dustriezweig mit einem Gesamtumsatz von ca. 1.900 Milliarden Euroweltweit und wäre damit – als Volkswirtschaft betrachtet – die sechs-größte Volkswirtschaft der Welt. Über 8 Mio. Menschen sind weltweitdirekt in der Produktion von Fahrzeugen und Teilen beschäftigt, dassind mehr als fünf Prozent aller direkt in der industriellen Produktiontätigen Menschen.4

Die Automobilindustrie hat lange Zeit das (strategische) Managementprägend beeinflusst, Konzepte wie z.B. die Fließfertigung oder späterdas Lean Management haben sich inzwischen auch in allen anderenBranchen durchgesetzt. Damit ist die Automobilindustrie „Impulsge-ber und Schrittmacher für weite Bereiche der industriellen Produk-tion, […] besitzt eine Vorreiterrolle und treibt neue Technologienvoran“.5 Jährlich werden nach einer Schätzung des VDA weltweitknapp 70 Mrd. Euro in Forschung und Entwicklung investiert, wobeidie Mehrzahl der technologischen Innovationen im Fahrzeug aufIdeen der Zulieferer basiert.6

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„The fun seems to have gone out of whatshould be the most exciting industry on the planet”

(Thomas Stallkamp, früherer Präsident von Chryslerauf der „Global Leadership Conference 2002“)

Automobilunternehmen setzen auf Kapazitätsaufbau und Produk-tionsoptimierung. Von diesen altbewährten Prinzipien aus der „Eisen-zeit“ haben sie sich selbst in der Phase der New Economy nicht gelöst.Sie haben weiter unbeirrt Kapazitäten aufgebaut und ihre Produktionoptimiert, anstatt dem allgemeinen Trend zu mehr Flexibilisierungund einer Konzentration auf Kompetenzen zu folgen. Damit wirktensie zwar teilweise wie unbewegliche Dinosaurier aus vergangenenZeiten, haben aber das Ende der New Economy gut überstanden.

Deshalb mag die These erstaunen, dass international tätige Auto-mobilhersteller und -zulieferer in den kommenden Jahren ihr strategi-sches Management grundlegend ändern müssen.

Angesichts neuer Umfeldveränderungen wird jedoch die Unbeweg-lichkeit vieler Automobilunternehmen immer mehr zur Schwäche.Viele von ihnen erreichen nur noch sehr geringe Renditen. Zwischen1994 und 2004 lag die durchschnittliche Umsatzrendite der Auto-mobilhersteller nur etwa bei 4,8 Prozent (EBIT/Umsatz), die der Zu-lieferer bei 6,5 Prozent.7 Im Jahr 2005 erreichten die Automobilherstel-ler Umsatzrenditen von durchschnittlich 6,1 Prozent, die Zulieferervon 7,9 Prozent.8 Selbst wenn sich hinter den Durchschnittswerten ei-nige Hersteller und Zulieferer mit deutlich höheren Renditen verber-gen, so sind diese Durchschnittswerte doch niedriger, als es in einer sostark konzentrierten Branche wie der Automobilindustrie zu erwartenwäre (die Kapitalmärkte fordern von den AutomobilunternehmenRenditen in Höhe von mindestens 8 Prozent9). Zudem wäre zu erwar-ten, dass die Automobilhersteller höhere Renditen als die Zuliefererausweisen, weil die Zulieferer bei hohen Renditen mit Einkaufspreis-kürzungen der Hersteller rechnen müssen und sich deshalb darum be-mühen, möglichst niedrige Renditen auszuweisen.

Mit niedrigen Renditen – insbesondere der Automobilhersteller – istdie einst so angesehene und immer noch faszinierende Branche in einStimmungstief geraten. Die Kapitalmärkte jammern, weil sich dieRenditeerwartungen nicht erfüllen und in den USA gelingt es den an-geschlagenen amerikanischen Automobilherstellern und ihren Zulie-ferern nicht einmal mehr, die besten Absolventen anzulocken. Diedeutschen Hersteller haben im Vergleich dazu noch höhere An-ziehungskraft.

Analysten strafen die Automobilunternehmen in ihren Bewertungenhäufig mit einem Abschlag auf den Marktwert oder mit einem ge-

Automobilindustrie – eine faszinierende Branche im Stimmungstief

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ringen Cash-Flow-Multiplier ab (vgl. Abb. I-1).10 Ford und GeneralMotors werden als „Börsenzwerge“ bezeichnet; der Börsenwert vonGoogle ist zum Beispiel zehnmal höher als der von General Motors.11

Bei den Zulieferern sieht es etwas besser aus, allerdings wird dieDauerhaftigkeit ihres Gewinnvorsprungs bezweifelt.12 Abb. I-1a zeigt,dass viele Automobilhersteller wie Volkswagen und Daimler, Auto-mobilzulieferer wie Kolbenschmidt und Ingenieurdienstleister wieBertrandt bei den Finanzkennzahlen wie „Anteil des Unternehmens-werts am Umsatz“ und „EBIT-Marge“ gegenwärtig schlecht dastehenund dem Kapitalmarkt unattraktiv erscheinen. Die Erwartungen indiese Unternehmen sind ebenfalls pessimistisch: Abb. I-1b zeigt, dassder tatsächliche Marktwert (Börsenkurs multipliert mit Zahl der Ak-tien) aller Automobilunternehmen etwa 40 Prozent unter dem rechne-risch ermittelten Marktwert aller Automobilunternehmen (bei stabilenEBIT-Margen) liegt. Dies entspricht einem Abschlag bei der Kapital-marktbewertung von etwa 40 Prozent.13

Automobilunternehmen nutzen ihre Wertsteigerungspotenziale zuwenig. Damit werden sie zunehmend für Private Equity-Unter-


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Abbildung I-1: Ausgewählte Finanzkennzahlen der Automobilindustrie

Quelle: eigener Entwurf nach Automobilproduktion (diverse Ausgaben), Analystenreports

nehmen interessant, die ständig Beteiligungen an Unternehmen mitungenutzten Wertsteigerungspotenzialen suchen. Der Automobil-zulieferer Kiekert, Weltmarktführer im Bereich mechatronischer Syste-me, modularer Türen und Elektronik, gehörte z.B. von 2000 bis 2006dem größten europäischen Private Equity-Unternehmen Permira.Durch „aktives Eigentum“ versuchen Private Equity-Unternehmen,das Ergebnis ihrer Portfoliounternehmen zu verbessern, d.h. sieunterstützen das Management dabei, stark wertschaffende Strategienzu implementieren. Das gelingt allerdings nicht immer. Bei Kiekert ig-norierten die Verantwortlichen, dass mit Ford ein großer Kunde verlo-ren ging und leiteten erst danach – zu spät – systematisch eine Struk-turanpassung mit starken Kostensenkungsmaßnahmen ein. Das tech-nisch gut aufgestellte Unternehmen konnte den hohen Schuldendienstnicht mehr aufbringen und trudelte in eine Abwärtsspirale. Permiramusste das Kiekert-Engagement total abschreiben und verkaufte 2006das Unternehmen an spezialisierte Hedgefonds.

Das Stimmungstief in der Automobilindustrie mit schlechten Rendi-ten und Abschlägen auf den Marktwert begründet sich also wesent-lich daraus, dass

� Gefahren im Unternehmensumfeld (stagnierende Gesamtnachfrage,steigende Rohstoffpreise und zunehmender Wettbewerb), die Erlösesenken und

� Schwächen der Automobilunternehmen (schlechtes Kosten- undErlösmanagement), die Kosten verursachen

aufeinander treffen. Abb. I-2 stellt die Schwächen den Gefahren in derAutomobilindustrie gegenüber.

Abb. I-2 ist das Ergebnis einer statischen SWOT-Analyse, d.h. einerAnalyse der Stärken (strengths) und Schwächen (weaknesses) vonAutomobilunternehmen sowie der Chancen (opportunities) und Ge-fahren (threats) im Umfeld der Automobilindustrie (vgl. dazu AnhangI).

Das Stimmungstief in der Automobilindustrie und die Notwendigkeiteines grundlegend veränderten strategischen Managements kann abernoch sehr viel grundlegender begründet werden: Selbst wenn diestatische SWOT-Analyse und ähnliche strategische Analysen durchPrognosen ergänzt werden, zeigen sich dadurch nur die Stärken undSchwächen sowie die Chancen und Gefahren heute und zu einem


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künftigen Zeitpunkt. Daraus lassen sich dann die gegenwärtige undangestrebte Wettbewerbsposition sowie – ebenfalls statische – Strate-gien zum Erreichen der angestrebten Wettbewerbsposition ableiten.Solche statischen (Wettbewerbs)Strategien in der Automobilindustriezielen meist auf Kostenführerschaft und/oder Differenzierung undnur bei wenigen Zulieferern auf (radikale) Produktinnovation. Sie wer-den oft um Optimierungsprogramme, etwa zur Senkung der Material-kosten ergänzt. Veränderungen im Zeitablauf der Strategieumsetzungwerden dabei ausgeblendet. Da es sie aber gibt, sind überdurchschnitt-liche Renditen selbst bei Optimierung statischer Strategien selten mög-lich. Dies wird im nächsten Abschnitt genauer begründet.


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Abbildung I-2: Verstärkung der Schwächen der Automobilunternehmendurch Gefahren in der Automobilindustrie

Quelle: eigene Befragungen und IKB (2003); Maxton, Wormald (2004); McKinsey & Company, PTW(2003); Ebel u.a. (2004); Mattes u.a. (2004); Stockmar (2004); Kurek (2004); Deutsche Bank (2002)

Gefahren in der Automobilindustrie

1. auf den Absatzmärkten a) stagnierende Gesamtnachfrage bei verändertem Endkunden- verhalten in den traditionellen

Triademärkten

• steigende Zahl Modellvarianten• sinkende Preisbereitschaft und

Honorierung von Differenzierung• sinkende Markenloyalität

b) zunehmende Nachfrage in den Märkten außerhalb der Triade

mit hoher Ungewissheit und damit hohen Transaktionskosten

2. auf den Beschaffungsmärkten steigende Rohstoffpreise

3. im Wettbewerb a) steigende Überkapazitäten der Automobilhersteller b) sinkende Zahl unabhängiger Zulieferer c) steigender (Kompetenz-) Wettbewerb zwischen Herstellern und Zulieferern

Schwächen der Automobilunternehmen

1. schlechtes Kostenmanagement

a) schlechtes Management der direkten Produktionskosten

• hohe Fixkosten• schlechtes

Prozessmanagement

b) schlechtes Finanzmanagement• hohe Verschuldung• geringe Eigenkapitalausstattung

c) schlechtes Innovationsmanagement (wenig wirkliche Innovationen)

d) schlechtes Logistikmanagement (hohe Lagerbestände)

2. schlechtes Erlösmanagement

• inkonsistente Preispolitik

• Fokus auf Kostensenkung statt auf Erlösoptimierung

Sinkende Erlöse bei steigenden Kosten

= Gefahr sinkender Umsatzrenditen

2 Grenzen statischer Strategien bei Veränderungen inUmfeld und Unternehmen

Die Strategieforschung und die mit der Strategiefestlegung beauftrag-ten Manager definieren auf der Grundlage von SWOT-Analysen oderanderer statischer Verfahren zur Analyse und Prognose der Entwick-lung von Umwelt und Unternehmen bislang meist statische Maß-nahmenbündel und unterstellen, dass sie im Unternehmen effizientumgesetzt werden können. Solche statischen Strategien können imLänderumfeld, im Wettbewerberumfeld und im Unternehmen selbstansetzen, denn dort begründen sich die dadurch angestrebten stati-schen Wettbewerbsvorteile.14

Im Länderumfeld begründet die ressourcenorientierte Forschungs-richtung im strategischen Management zunächst Wettbewerbsvorteiledurch eine bessere Ressourcenausstattung. Es sind Kostenvorteile, diebei den politisch-rechtlichen, wirtschaftlichen, sozio-kulturellen undtechnologischen Rahmenbedingungen ansetzen und damit den vieldiskutierten Standortvorteilen eines Unternehmens entsprechen. Auseinem „Grundmodell der Standortvorteile“15 lassen sich statischeRessourcenvorteile ableiten, beispielsweise ein günstiger Zugang zuRohstoffen und Kapital, Zugang zu staatlichen Subventionen undAufträgen oder die Nutzung des internationalen Steuergefälles zurMinderung von Steuerzahlungen.

Diese Standortvorteile sind heute, 2008, allerdings hinreichend be-kannt und werden von allen Automobilunternehmen – wo immermöglich – genutzt. Eigenständige statische Strategien ergeben sichdaraus nicht.16

Im Wettbewerberumfeld begründet die marktorientierte Forschungs-richtung im strategischen Management Wettbewerbsvorteile, die denMarkteintritt von Wettbewerbern verhindern und damit die Gewinnesichern. Aus einem Oligopolmodell17 können Skalenvorteile (vorallem Größendegressionsvorteile) und Vorteile der Produktdifferen-zierung (zum Beispiel Werbung, Markenimage oder überlegene Pro-duktgestaltung) abgeleitet werden. Die Vorteile im Wettbewerbsum-feld lassen sich zu drei (Wettbewerbs)Strategien auf der Geschäftsbe-reichsebene zusammenfassen:

1. Strategie der Kostenführerschaft (Angebot zu den niedrigsten Kos-ten, gestützt auf Skalenvorteile),

Grenzen statischer Strategien bei Veränderungen in Umfeld und Unternehmen

22

2. Differenzierungsstrategie (das Schaffen einer Einmaligkeit ausKundensicht, gestützt auf Vorteile der Produktdifferenzierung)und

3. hybride (gemischte) Strategie der kostenminimalen Differenzie-rung.

Automobilunternehmen bemühen sich angesichts des Wettbewerbs-drucks in ihrer Branche sehr stark um diese Strategien. In der Auto-mobilindustrie bedeutet eine Strategie der umfassenden Kosten-führerschaft die stark standardisierte Produktion von Fahrzeugen ingroßer Stückzahl, vor allem in den unteren und mittleren Markt-segmenten mit Baureihen, die sich technologisch nur wenig von ein-ander unterscheiden und nach jedem Produktlebenszyklus nur zu-rückhaltend überarbeitet werden. Eine Differenzierungsstrategie be-schränkt sich in der Regel auf wenige Baureihen mit technologischunterschiedlichen Produkten. Sie werden vor jedem Modellwechselgrundlegend überarbeitet und mit den neuesten technologischen In-novationen ausgestattet. Damit wird ein Markenwert geschaffen, derauch technologisch Unkundigen Qualität, Sicherheit und Fortschrittsignalisiert. Infolge des Markenwertes können differenzierende Pkw-Hersteller einen Preis oberhalb der Kosten der technischen Grundleis-tung in einem Marktsegment durchsetzen, ein so genanntes Preispre-mium, das die Mehrkosten für den aufwendigeren Entwicklungs- undProduktionsprozess sowie den Service überkompensiert. HybrideStrategien lassen sich durch Einsatz gleicher Teile für mehrere Produk-te umsetzen. Sie sind gegenwärtig vor allem im Mittelklassesegmentmöglich und notwendig, weil sie eine gewisse Differenzierung vor-aussetzen und Kostensenkungen ohne Differenzierungsverlust anstre-ben.

Im Unternehmen begründet die Kompetenzperspektive im strategi-schen Management Wettbewerbsvorteile durch Kompetenzen. Siewerden aus den Ressourcen des Unternehmens, vor allem den Fähig-keiten der Mitarbeiter und dem spezifischen Sachkapital wie derunternehmensspezifischen Produktions- und Entwicklungsinfra-struktur, aufgebaut und stiften 1.) einen Nutzen für den Kunden. DieInputressourcen dürfen 2.) nur begrenzt handel- und imitierbar sein,so dass sie die Konkurrenten nicht schnell durch Abwerben von Mit-arbeitern oder „reverse engineering“ übernehmen können. Kompe-tenzen müssen 3.) mit der Umfelddynamik abgestimmt werden, umdauerhaft wirksam zu sein.


23

Eine Abstimmung der Kompetenzen mit der Umfelddynamik (vgl.Anhang II) bedeutet, dass im weitgehend stabilen Umfeld der Auto-mobilhersteller und vieler ihrer Zulieferer Lern- und Erfahrungskur-venvorteile durch Verbesserungslernen zur beständigen Optimierungder Kompetenzen anzustreben sind. Dies geschieht z.B. durch konti-nuierliche Verbesserungsprozesse in der Automobilindustrie. Außer-dem kann ein Veränderungslernen notwendig sein, um die Unterneh-mensziele beim Auftreten etwas stärkerer Veränderungen infrage zustellen und das Unternehmen schrittweise zu reorganisieren.18 Somüssen zum Beispiel Entwicklung und Produktion an die zunehmen-de Bedeutung von Elektronik- und Softwarekomponenten angepasstwerden. Die Kompetenzvorteile im weitgehend stabilen Umfeld stüt-zen die marktorientierten statischen Strategien der Kostenführer-schaft, der Differenzierung sowie Hybridstrategien der kostenmini-malen Differenzierung und werden bereits von allen Automobilunter-nehmen angestrebt, die in einem solchen Umfeld tätig sind.

Einige Zulieferer, wie etwa die Hersteller von Automobilelektronikund Software, agieren dagegen in einem dynamischen Umfeld mithäufigen und starken Veränderungen (vgl. ebenfalls Anhang II). Hierreicht die Anpassung der Managementprozesse an die Umfeldverän-derungen oft nicht aus. Diese Unternehmen brauchen ein „Prozess-lernen“, das die organisationsbezogenen Lernprozesse selbst auf ihreFunktionstüchtigkeit prüft und gegebenenfalls verbessert.19 Für siebilden die Kenntnis der Lernprozesse und die Fähigkeit zur radikalenVeränderung der Unternehmensstruktur einen Wettbewerbsvorteil,der auf Innovationen und damit auf Zeitmonopole in einem neuenMarkt abzielt. Dieser Kompetenzvorteil in einem dynamischen Um-feld begründet damit eine weitere Strategie auf der Geschäfts-bereichsebene: die Produktinnovationsstrategie.

Automobilunternehmen müssen also in Abhängigkeit von der Dynamikihres Umfeldes unterschiedliche Wettbewerbsvorteile und Strategienverfolgen, die sich nicht kombinieren lassen. Zwischen einer sehr starkeffizienzorientierten Strategie der Kostenführerschaft oder/und der Dif-ferenzierung in einem weitgehend stabilen Umfeld und der flexibilitäts-orientierten Produktinnovationsstrategie in einem dynamischen Umfeldbestehen Konflikte, die den Erfolg der Strategien verringern.20

Um die statischen Strategien (der Automobilindustrie) zu klassifi-zieren, ist angesichts der hohen Bedeutung der internationalen Tätig-


24

keiten neben dem „Wettbewerbsvorteil“ als zweite Dimension die„internationale Orientierung“ zu berücksichtigen.21 Dabei werden dreiFormen der „internationalen Orientierung“ unterschieden, die sichaus den rechtlichen Rahmenbedingungen und/oder dem Kundenge-schmack ergeben. Kann weltweit ein einheitliches Produkt angebotenwerden wie z.B. der Montblanc Füller oder die Mercedes S-Klasse,liegt eine „globale Orientierung“ vor. Ist der Kundengeschmack vonLand zu Land unterschiedlich und bestehen zudem unterschiedlichenationale Regulierungen, die ein länderspezifisches Angebot erfor-dern, brauchen wir eine „nationale Orientierung“, beispielsweise beiNahrungsmitteln oder bei „National Car“-Projekten wie in Malaysia.Muss ein globales Produkt nur an wenige nationale Regulierungen an-gepasst werden, liegt die „duale Orientierung“ vor.

In Abb. I-3 sind die Strategien wichtiger Automobilhersteller in einerMatrix mit den Achsen „Wettbewerbsvorteil“ und „internationaleOrientierung“ klassifiziert. Die 9-Felder Matrix enthält vier Strategie-typen:

1. duale Hybridstrategien von großen Volumenherstellern aus der Triade wie General Motors, Volkswagen und Toyota, die verschie-dene Konzernmarken auf kostenoptimalen Plattformen herstellen(z.B. Vauxhall, Opel, Holden und Saab bei General Motors) und dieMarken nicht nur differenzieren, sondern auch den Kunden-geschmack in verschiedenen Regionen berücksichtigen.

2. globale Differenzierungsstrategien von Unternehmen, die weltweitmit Standardprodukten eine Einmaligkeit aus Sicht der Kundenschaffen. Sie schaffen weltweite Statussymbole wie Mercedes mitder S-Klasse und BMW mit der 7er-Reihe.

3. globale Kostenführerschaftsstrategien von Unternehmen die Stan-dardqualität bei niedrigen Kosten weltweit anbieten. Dazu zählenz.B. die Toyota-Tochter Daihatsu und die Ford-Tochter Kia.

4. nationale Kostenführerschaftsstrategien von Unternehmen aus„emerging markets“, die in ihren oft geschützten Heimatmärktenhohe Marktanteile haben. Dazu gehören beispielsweise der indi-sche Automobilhersteller Tata Motors und die chinesische Shang-hai Automotive Industrial Corporation (SAIC). Diese Unternehmenwollen die Weltmärkte erschließen, stehen aber noch am Anfang.

Für Automobilzulieferer in einem weitgehend stabilen Umfeld, wiez.B. Hersteller von Sitzen, Getrieben und Innenraumverkleidung, be-stehen die gleichen Strategiealternativen. Die Matrix in Abb. I-3 muss


25

allerdings um die Strategie der Produktinnovation in einem dynami-schen Umfeld erweitert werden, um auch die Zulieferer in einem dy-namischen Umfeld, wie z.B. Hersteller von Automobilelektronik und-software berücksichtigen zu können (vgl. Abb. I-4).

Die Abbildung zeigt die statischen internationalen Geschäftsbereichs-strategien ausgewählter Modul-(Tier-1)Lieferanten, die in diesemBuch vorrangig betrachtet werden. Bei ihnen zeigen sich vor allemdrei Strategietypen:


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Abbildung I-3: Statische internationale (Geschäftsbereichs)Strategiender Automobilhersteller

Quelle: eigener Entwurf

Wett-bewerbs-vorteil

niedrige Kosten

Differen-zierung

kosten-minimale Differen-zierung

internationale Orientierung

global national dual

3. globale Kostenführer- schaftsstrategie

Daihatsu (Toyota 3)1

SuzukiKia (Ford 6)SubaruHyundaiDaewoo

4. nationale Kostenführer- schaftsstrategie

TataMarutiSAICProtonPerodua

2. globale Differenzierungs- strategie

MercedesBMW

1. duale Hybridstrategie

VW (Volkswagen 2)Toyota (Toyota 2)Renault (Renault-Nissan 2)Nissan (Renault-Nissan 3)Honda (Honda 2)MitsubishiFord (Ford 4)Mazda (Ford 5)Vauxhall, Opel, Holden (GM 3)Chrysler

Seat (Volkswagen 3)Skoda (Volkswagen 4)Alfa (Fiat 1)Lancia (Fiat 2)Peugeot (PSA 1)

Lexus (Toyota 1)Audi (Volks- wagen 1)Infiniti (Renault- Nissan 1)Accura (Honda 1)Saab (GM 1)Cadillac (GM 2)Lincoln (Ford 2)Jaguar (Ford 1)*Volvo (Ford 3)

ca. 70% des Automobilabsatzes

erkennbare Strategieveränderung

1 1 bis 6 = Position in der Markenhierarchie

* im Verkauf

GM = General Motors

1. globale Produktinnovationsstrategien von Zulieferern in dynami-schen Branchen wie der Automobilelektronik (Bosch oder VDO,nun Tochter von Continental);

2. duale Hybridstrategien der großen Modullieferanten wie ZF alsLieferanten von Getrieben und Lenkungen. ZF ist mit seinen Pro-dukten zwar Technologieführer, die Branchen sind aber sind weni-ger dynamisch und damit nicht durch radikale, sondern durch in-krementale Innovationen gekennzeichnet, die für kostengünstigeDifferenzierung sorgen – beispielsweise durch Verwendung vonGleichteilen;

3. globale Kostenführerschaftsstrategien chinesischer und osteuropäi-scher Lieferanten wie die der Johnson Electric Group aus Hong-kong.


27

Abbildung I-4: Statische Strategien der Automobilzulieferer

Wett-bewerbs-vorteil

niedrige Kosten

Differen-zierung

kosten-minimale Differen-zierung

internationale Orientierung

global national dual

3. globale Kostenführer-

schaftsstrategie

chinesische und osteuropäische Hersteller wieJohnson Electric

1. globale Produktinno- vationsstrategie

VDO (Continental)Bosch

2. duale Hybridstrategie

z.B. ZF Mahle Continental Reifen Reccaro Hella-Behr-Plastic- Omnium (HBPO) Valeo

Produkt-inno-vations-fähigkeit

Tier-1-LieferantenTier-2-Lieferanten

Tier-3-Lieferanten

Quelle: eigener Entwurf

Im Unterschied zu den Automobilherstellern gibt es bei den Tier-1-Lieferanten keine nationalen Kostenführer, weil die Automobilherstel-ler schon lange nach günstigen globalen Einkaufsmöglichkeiten su-chen. Auch die Gruppe der globalen Differenzierer ist angesichts desPreiskampfes in der Zuliefererindustrie fast nicht besetzt. Dafür gibtes globale Produktinnovatoren, die den technischen Fortschritt in dergesamten Automobilindustrie treiben.

Tier-2- und Tier-3-Lieferanten lassen sich in dieser Matrix ebenfallsklassifizieren, sie sind aber stärker ausdifferenziert und oft noch stär-ker national ausgerichtet.

Wettbewerbsvorteile werden heute vor allem durch die – ebenfalls sta-tische – Optimierung von Strategien in den Funktionsbereichen ge-sucht. So zielen z.B. die zahlreichen Programme zur Senkung der Ma-terialkosten in der (internationalen) Beschaffung oder Rationalisie-rungsprogramme für die (internationale) Fertigung auf ein höheresEBIT, zum Beispiel das „Core“-Programm bei Mercedes, „For Motion“bei VW oder „Going Forward“ bei Ford.

Allerdings wird nicht nur in den statischen Strategien, sondern auchin den Optimierungsprogrammen eine effiziente Umsetzung imUnternehmen unterstellt. Dabei kann es im Verlauf der Umsetzungstatischer Strategien zu starken Veränderungen kommen, und zwarüberall dort, wo diese Strategien ansetzen: im Länder- und Wett-bewerberumfeld sowie in den (Automobil-)Unternehmen selbst.Diese Veränderungen stören die Umsetzung der statischen Strategienund Programme. Deshalb reichen statische Strategien und Programmealleine nicht mehr aus.22

Angesichts der Begrenzung der statischen (Unternehmens- und Um-feld)Analyse und der statischen Strategien und Programme reichenselbst moderne Instrumente zur Bewertung der statischen Strategien,wie die „Balanced Scorecard“23 oder die Prüfung des „alignments“(d.h. der Konsistenz dieser Strategien)24, nicht mehr aus, da sie Proble-me bei der Umsetzung von Unternehmensstrategien, bei Veränderun-gen im Unternehmensumfeld, bei Wettbewerberreaktionen und beieinem relativen Kompetenzverlust im Zeitlauf vernachlässigen.

Automobilunternehmen müssen diese Veränderungen jedoch syste-matisch durch ein dynamisches internationales Automobilmanage-ment berücksichtigen, d.h.


28

� in der strategischen Analyse, � in der Strategieformulierung und� in der Auswahl von Strategiebündeln sowie der Implementierung

dieser Strategien.

Ein solches dynamisches internationales Automobilmanagement wirdim nächsten Abschnitt entwickelt, wobei die Formulierung dynami-scher Strategien im Zentrum steht. Nur mit einem dynamischen Ma-nagement können Automobilunternehmen ihre Umsatzrenditen dau-erhaft stark erhöhen und verhindern, dass Analysten sie in ihren Be-wertungen mit einem (EBIT-)Discount und mit geringen Cash-Flow-Multipliern abstrafen. So werden sie zu strategisch gesunden Unter-nehmen, die sich auch an ihrer „strategischen Gesundheit“ messenlassen können.

3 Konzept eines dynamischen internationalenAutomobilmanagements

Aus der Kritik an der fehlenden Gültigkeit der den statischen Strate-gien zugrunde liegenden Annahmen bei Veränderungen im Umfeldund im Unternehmen wird vielfach geschlossen, dass Strategien nichtsinnvoll sind und stattdessen effizienzorientierte Managementprozes-se und Leistungskennzahlen die Handlungen leiten sollten.25 Diesscheint jedoch überzogen. Gerade in Zeiten stärkerer Planungs-unsicherheit ist die Definition der angestrebten Ziele wichtig, um derUnternehmensentwicklung eine klare Richtung zu geben.

Veränderungen im Umfeld und im Unternehmen sind Störungen,denen Automobilunternehmen mit einem dynamischen strategischenManagement begegnen können – auf den Weltmärkten mit einem dy-namischen internationalen Management. Ein dynamisches inter-nationales Management ist ein Prozess, in dessen Zentrum die Formu-lierung und Umsetzung von dynamischen Strategien steht, die bei derUmsetzung statischer Strategien im Zeitablauf helfen sollen.26 Dyna-mische Strategien erlauben es, weltweite Veränderungen während derStrategieumsetzung zu bewältigen und einen Vorsprung im interna-tionalen Wettbewerb zu erzielen. Sie werden von Kaplan und Norton(2004) als fehlende Verbindung zwischen der Strategieformulierungund der Strategieumsetzung bezeichnet, ohne dass sie die dynami-schen Strategien näher analysiert hätten.

Konzept eines dynamischen internationalen Automobilmanagements

29

Ein dynamisches internationales Management umfasst

� die dynamische strategische Analyse der Veränderungen im Um-feld und im Unternehmen,

� die Formulierung dynamischer Strategien sowie� die Auswahl und Implementierung der dynamischen Strategien.

Ein dynamisches internationales Automobilmanagement verbessertauf Dauer und im Durchschnitt das wirtschaftliche Ergebnis derAutomobilunternehmen und kann dazu beitragen, das Stimmungstiefin der Automobilindustrie zu überwinden.

Im internationalen strategischen Management fehlte allerdings langeeine allgemeine und umfassende Erklärung dynamischer Strategien.Das wurde nicht nur aus Forschungssicht beklagt,27 sondern auch be-zogen auf die Unternehmenspraxis.28 (Automobil)Manager brauchendynamische Strategien, da

� insbesondere das Top-Management großer Automobilunternehmennur bei einem klaren Strategiekonzept die Transaktionskosten mini-mieren und unwirtschaftliche Wettbewerbspositionen erkennenkann,

� Unternehmer kritischen Kapitalgebern die Entwicklung der künfti-gen Wettbewerbsposition erläutern müssen,

� die Shareholder Zukunftspläne als Grundlage für Investitionsent-scheidungen fordern,

� Wirtschaftsprüfer wissen wollen, wie Werte erhalten oder verbes-sert werden sollen, um auf verschärfte Rechnungslegungsstandardsreagieren zu können und

� Investmentbanken, die sich auf so genannte Businesspläne stützen,Daten benötigen, etwa um fundierte Angebote für Geschäftsberei-che auszuarbeiten, die ausgelagert werden sollen.

Selbst in neuen Lehrbüchern zum (internationalen) strategischen Ma-nagement fehlt meist eine dynamische Betrachtung und schon gareine Erklärung dynamischer Strategien. Es müssen deshalb dynami-sche Strategien entwickelt werden, die Veränderungen im Zeitablaufumfassend erklären können und die Umsetzung statischer Strategienunterstützen.29

Da ein dynamisches internationales (Automobil)Management mit dy-namischen Strategien nicht alleine aus Erfahrungen der Praxis ab-geleitet werden kann, die keine Verallgemeinerung erlauben, bedarf es


30

einer umfassenden theoretischen Fundierung. Deshalb wurde zu-nächst ein Rahmen zur Erklärung dynamischer Strategien als Kern desinternationalen Automobilmanagements entworfen (vgl. Abb. I-5).30

Die Umsetzung statischer Strategien wird bei dynamischer Betrach-tung meist als Übergang zwischen einem Anfangszustand t0 undeinem Endzustand t1 verstanden. Zu negativen Abweichungen vonder angestrebten Wettbewerbsposition kommt es, wenn im betrachte-ten Zeitraum der Strategieumsetzung ungeplante Anpassungsprozes-se als Reaktionen auf ex- und interne Störfaktoren im internationalenWettbewerbsprozess notwendig werden:31 d.h. auf Veränderungen imLänderumfeld, auf Wettbewerberreaktionen und auf eine relativeKompetenzverschlechterung.32

Aussagen zu diesen Anpassungsprozessen lassen sich aus den drei Er-klärungsansätzen ableiten, die nicht nur statische, sondern auch dyna-mische Strategien begründen33 und ebenfalls im Modell von Umfeldund Unternehmen in der strategischen Analyse ansetzen (Abb.I-6). Dabei handelt es sich um:

1. ressourcenorientierte Erklärungen des Wettbewerbs zur effizientes-ten Anpassung an Veränderungen im Länderumfeld,


31

Abbildung I-5: Rahmen zur Erklärung dynamischer Strategien als Kerndes internationalen dynamischen Automobilmanagements

Quelle: eigener Entwurf (vgl. Proff 2007, S. 20)

t1t0Zeit

anfänglicheWettbewerbs-

position

angestrebteWettbewerbs-

position

statische Strategie(n)

Veränderungen im Umfeld oder/und in der internen Struktur von Unternehmen

dynamische Strategien

2. marktorientierte Erklärungen des Kampfes um Marktanteile zurVermeidung von Wettbewerberreaktionen im Wettbewerberumfeldund

3. kompetenzorientierte Erklärungen des Wettlaufs um Kompeten-zen, um eine relative Kompetenzverschlechterung im Unterneh-men zu verhindern.

Für die Automobilindustrie lassen sich aus den drei Erklärungsansät-zen sieben dynamische Strategien für das Überleben im Wettbewerbs-prozess ableiten, die sich aus der dynamischen strategischen Analyseergeben (vgl. Abb. I-7).

Ressourcenorientierte Erklärungen begründen nicht nur bei statischerBetrachtung Ressourcenvorteile aus einem Modell der Standortvortei-le (Abschnitt 2). Durch eine ökonomische Analyse sich ändernderStandortvorteile durch wirtschaftlichen und technologischen Wandelsowie durch unvorhergesehene Ereignisse („externe Schocks“), z.B.das Erdbeben in Kobe, lassen sich zwei umfeldbezogene dynamischeStrategien für Automobilunternehmen herausarbeiten, die bei Wandelbislang oft übertrieben euphorisch reagieren, bei Schocks aber eherschwerfällig agieren:


32

Abbildung I-6: Erklärungsansätze dynamischer Strategien

Quelle: eigener Entwurf (vgl. Proff 2007, S. 18)

weites Länderumfeld

enges Wettbewerberumfeld

Unternehmen

ressourcen-orientierte Erklärungen

kompetenz-orientierteErklärungen

Erklärungsansätze

Wettbewerbs-verständnis

Störfaktoren iminternationalenWettbewerbs-prozess

Modell von Umfeldund Unternehmenin der strategischenAnalyse

Veränderungenim Länderumfeld

effiziente Umfeld-anpassung

Wettlauf um Kompetenzen

relative Kompetenz-verschlechterung

markt-orientierteErklärungen

Wettbewerber-reaktionen

Kampf um Marktanteile

Documents

Heike Proff | Harald V. Proff Dynamisches Automobilmanagement