GUIDE DU CANDIDAT REPRISE PASS Reprise by Réseau … · 2016-02-09 · E40-6-Guide_du_Candidat-PASS_REPRISE_byRE-160205 6 5/2/2016 Reproduction interdite sans l’autorisation de

E40-6-Guide_du_Candidat-PASS_REPRISE_byRE-160205 1 5/2/2016 Reproduction interdite sans l’autorisation de Réseau Entreprendre®

GUIDE DU CANDIDAT REPRISE PASS Reprise by Réseau Entreprendre®

1) A qui s’adresse ce guide?

Ce guide s’adresse aux porteurs d’un projet de

reprise d’entreprise qui souhaitent bénéficier

de l’Accompagnement de Réseau

Entreprendre®.

2) Qu’est-ce que le parcours d’accompagnement Réseau Entreprendre® ?

Cet accompagnement est construit autour du

parcours décrit sur le schéma ci-contre…

3) Vous avez déjà préparé le Business Plan

de votre projet de reprise…

Félicitations pour ce travail préparatoire qui va être très utile dans les prochaines étapes.

Alors, pourquoi vous donner ce document ?

Réseau Entreprendre® vous propose de parcourir votre projet de reprise sous toutes ses facettes, en allant

au-delà de la faisabilité financière de rachat et de l’étude de ratios financiers ; Le travail qui vous est proposé

permettra de démarrer ensemble l’étude de votre projet.

Nous savons qu’un travail itératif contribue à l’aboutissement d’un projet crédible, consistant et cohérent

dans toutes ses dimensions. Nous avons la conviction que les contacts que vous aurez avec des chefs

d’entreprises lors de votre parcours d’accompagnement amont contribueront à cet enrichissement.

Dans le plan d’affaires stratégique que nous vous proposons de travailler : le « PASS Reprise by Réseau

Entreprendre® », nous avons recensé un ensemble de sujets critiques en nous basant sur l’expérience des

chefs d’entreprise membres de Réseau Entreprendre® et sur des méthodes d’analyse modernes telles que le

Canevas (voir ci-dessous).

Pour enrichir votre propre travail,

a) Découvrez attentivement le PASS Reprise by Réseau Entreprendre® b) Complétez votre réflexion à partir des sujets qui vous sont proposés c) Identifiez et traitez les sujets que vous n’avez pas couverts dans votre travail initial d) Préparez les éléments de la note de synthèse en vous reportant au chapitre ci-après « IMPORTANT

– La Note présentée au Comité d’Engagement » pour préparer les éléments demandés.

4) Vous n’avez pas encore travaillé votre Business Plan ?

Bienvenue dans cette phase essentielle de la construction de votre projet.

Ce document est spécialement fait pour vous aider à préparer votre propre Plan d’AffaireS Stratégique,

votre PASS !


5) Pourquoi ce guide ?

Les objectifs de ce guide sont triples :

1. D’abord vous apporter un support de réflexion forgé à partir de méthodes éprouvées et de l’expérience des chefs d’entreprise membres de Réseau Entreprendre®;

2. Ensuite, vous aider à préparer votre Plan d’AffaireS Stratégique (PASS by Réseau Entreprendre® ou PASSbyRE)

3. Enfin, préparer le document (Note « Comité d’engagement ») que le Chargé d’étude, avec qui vous allez travailler, remettra au Comité d’Engagement Réseau Entreprendre®.

Nous vous donnons ici quelques conseils utiles pour parler un langage commun entre vous et les chefs

d’entreprise, membres de Réseau Entreprendre®.

6) De quoi est composé ce guide ?

Vous allez utiliser deux documents complémentaires :

Le présent guide, mode d’emploi pour préparer votre PASSbyRE : il est d’abord le support à un questionnement ouvert et enrichissant. Il présente ainsi en vis-à-vis les points de questionnement (repris en vert sur les pages verso) et pour repère les chapitres correspondants de la trame du PASS (sur les pages recto).

Le Plan d’AffaireS Stratégique vierge sous format word, pour construire votre propre PASSbyRE et reprenant les points développés dans le Guide du candidat en lien avec l’accompagnement proposé par Réseau Entreprendre® lors de la phase « Etude de projet ».

7) Comment a-t-il été construit ?

Ce Guide du candidat a été conçu à partir de plusieurs éléments importants :

L’expérience des chefs d’entreprise membres de Réseau Entreprendre® pour qui « l’important, c’est la personne », vous, porteur d’un projet de reprise d’entreprise.

Une approche originale et novatrice, inspirée du Canevas «Business Model New Generation» d’Alexandre Osterwalder et Yves Pigneur.

Une série de questionnements destinés à vous aider à construire et maturer par vous-même votre projet.

Le guide vous suggère un ensemble non exhaustif de sujets à travailler pour consolider votre projet. Selon

votre activité, certaines questions vous sembleront peut-être décalées, d’autres absentes. A vous de le

compléter avec votre chargé(e) d’étude Réseau Entreprendre® afin que votre étude soit la plus consistante et

utile possible pour vous.

Si vous êtes une entreprise innovante, si vous êtes sensible à la Responsabilité Sociale et Sociétale de

l’Entrepreneur, des pictogrammes colorés attirent votre attention sur un sujet.

CONVENTION D’ECRITURE

Pour faciliter la lecture, exprimez-vous à la 3ème personne (le repreneur, l’entreprise) dans ces

documents (sauf à la conclusion).


8) Utilisation de la « Boite à outils Réseau Entreprendre® »

Réseau Entreprendre® met à votre disposition :

1. La trame Word du « PASS Reprise by Réseau Entreprendre » 2. Un premier fichier Excel (E40-28-Pre-diagnostic REPRISE-APCE-150304–excel.xls) reprenant en une page

(onglet Pré-diagnostic) l’autodiagnostic de l’APCE sur la reprise d’entreprise. Il permet d’obtenir de manière très synthétique une photo du projet de reprise en 3 graphes radar (onglet Graphes) qui illustrent les atouts et les potentiels points de blocage du projet de reprise.

3. Un second fichier Excel (E40-11-LaBoiteAOutilsReseauEntreprendre-141031.xlsx) vous permettant un certain nombre de simulations de votre positionnement stratégique. Il contient des graphes qui le synthétiseront visuellement. Ces graphes peuvent être copiés dans votre « PASS Reprise byRE » s’ils s’avèrent pertinents pour la compréhension.

4. Un outil de simulation financière (Fisy) conçu par Créalys en partenariat avec Réseau Entreprendre®, qui

vous permettra, par itérations successives, de compléter les approches financières (et non « comptables » au sens strict du terme) de votre « PASS Reprise byRE ».

9) IMPORTANT – La Note présentée au Comité d’Engagement-

Le résultat du travail sur votre plan d’affaire stratégique vous appartient : que vous soyez retenu ou non

comme lauréat par le comité d’engagement de Réseau Entreprendre®, le fruit du travail que vous allez réaliser

à partir de ces documents est le vôtre.

Le comité d’engagement a besoin d’une synthèse pour aller à l’essentiel de votre projet, forger son opinion

et échanger avec vous durant le comité d’engagement.

Pour cela, résumez en 2 à 10 lignes maximum chaque partie importante de votre plan d’affaires stratégique

dans les cadres tels que ci-dessous. Ces informations seront reprises telles quelles dans la note du comité.

Cela est forcément réducteur mais fait partie de l’exercice de synthèse auquel vous serez de toute manière

confronté rapidement.

Par convention, essayez de limiter votre plan stratégique à 20 pages (en mettant en annexe les éléments

complémentaires).

Nous espérons que la méthode et le questionnement que nous vous proposons vous seront profitables pour

consolider votre projet et en faire une entreprise créatrice de richesses et d’emplois.

Et pour finir…

Laissez libre cours à votre réflexion, mais reprenant Boileau, « Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement, et

les mots pour le dire arrivent aisément ». Aussi nous vous suggérons de privilégier clarté, précision et

synthèse pour communiquer votre projet de façon percutante… Ne dépassez pas 18 pages. Vous pourrez

toujours joindre une information plus détaillée si nécessaire.

Un clin d’œil plein de bon sens…

« Dès qu’une vérité dépasse cinq lignes, c’est du roman… » Jules Romain

« Ce qui manque aux orateurs en profondeur, ils vous le donnent en longueur… » Montesquieu

Bon travail

L’équipe des Chargé(e)s d’étude Réseau Entreprendre®



PASS by RESEAU ENTREPRENDRE® (PLAN D’AFFAIRES STRATEGIQUE RESEAU ENTREPRENDRE®)

REPRISE D’ENTREPRISE

LE(S) REPRENEUR(S) LA SOCIETE HOLDING DE RACHAT

Martin Dupont (Adresse personnelle) Tél. 06.00.00.00.00 [email protected] Martin Durand (Adresse personnelle) Tél. 06.00.00.00.00 [email protected]

Holding … 10, rue du Château – 00100 XX Tél. 00.28.00.00.00 www.xx.com

NOM & ACTIVITE DE LA SOCIETE REPRISE (OU A REPRENDRE)

S’il existe placez ici le logo de l’entreprise L’activité de l’entreprise en 3 lignes MAXI

RENDEZ-VOUS RESEAU ORGANISES DURANT LE PARCOURS D ’ACCOMPAGNEMENT « AMONT »

Document mis à jour le : ____ / ___ / ______

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]


Repères : Les précisions utiles pour enrichir le PASS by Réseau Entreprendre® sont écrites en vert sur les pages verso du PASS by Réseau Entreprendre

1.1 - LE REPRENEUR / LA REPREUNEUSE

« L’important c’est la personne » dans toutes ses dimensions : personnelles, professionnelles et sociales

Au-delà de l’âge, situation familiale, CV professionnel, des informations plus personnelles sont les bienvenues dans votre présentation en tant que « personne ».

Formation : des études secondaires à Bac ++, par ordre chronologique

Expérience professionnelle : évitez le CV sec : mettez en perspective votre expérience et vos compétences pour montrer comment elles servent votre projet Par ordre chronologique (du plus ancien au plus récent) : soyez précis en indiquant pour chaque entreprise ou structure, son métier, son CA, le nb de collaborateurs, ses principaux clients. Concernant vos missions : détaillez les différentes actions, illustrez par des résultats, …

Nous vous invitons à y ajouter votre photo.

1.2 - L’ASSOCIE(E) EGALEMENT CANDIDAT(E)

Cette partie concerne les binômes, voire trinômes de co-repreneurs. Présentation à l’identique.

1.3 - VALEUR AJOUTEE DE L’ASSOCIATION

Comment décrivez-vous la synergie et la complémentarité que votre association va apporter à votre projet ? Quel est l’historique de votre relation ?

« à vous … »


I. Le(s) candidat(s)

1.1 - LE REPRENEUR

(photo)

Prénom Nom Age, date de naissance, etc… (+ présentation personnelle et familiale)

FORMATION EXPERIENCE PROFESSIONNELLE

1.2 L’ASSOCIE(E) EGALEMENT REPRENEUR(E)

(photo)

Prénom Nom Age, date de naissance, etc… (+ présentation personnelle et familiale)

FORMATION EXPERIENCE PROFESSIONNELLE

1.3 - VALEUR AJOUTEE DE L’ASSOCIATION


2.1 - INFORMATIONS JURIDIQUES RELATIVES A LA SOCIETE REPRISE

2.1.1 - FICHE PHOTOGRAPHIQUE DE L’ENTREPRISE REPRISE

Il s’agit de donner en 1ère lecture synthétique une vue « photographique » à l’instant T de la cible, et du contexte au moment de la cession /reprise.

2.1.2 - ORGANISATION DE L’ENTREPRISE AVANT CESSION Vous pouvez insérer ici un organigramme fonctionnel

2.1.2 - INSTANCES DE DIRECTION ACTUELLES Si elles exisitent : Qui ? quoi ? Comment ?


II. L’entreprise à reprendre

2.1 - INFORMATIONS JURIDIQUES RELATIVES A LA SOCIETE REPRISE

2.1.1 – FICHE PHOTOGRAPHIQUE DE L’ENTREPRISE REPRISE

Nom de l’entreprise reprise

Description de l’activité

…

Code NAF

Forme juridique SA SAS SARL EURL Asso Scop … Date de création ___ / ___ / _____ Capital social Siège Social

Nom du (ou des) cédants Son % de parts au capital

Motif de la cession

Date de cession prévue ___ / ___ / _____

Rachat des parts de la cible 100% si < 100% : ___ %

Montant du rachat _______________ € coupons attachés coupons détachés

État d’avancement de la cession

Lettre d’Intention signée Protocole d’Accord en cours PA signé avec GAP Closing Réalisée

Principaux points inclus dans la GAP

Date clôture exercice comptable et fiscal ___ / ___ / _____

CA N- 1 et RN _______________ € _______________ €

CA N- 2 et RN _______________ € _______________ €

Principaux clients

Nombre de collaborateurs (ETP)

Nom du conseil du cédant pour la cession

Durée prévue d’accompagnement par le cédant

___________ mois

2.1.4 - ORGANISATION DE L’ENTREPRISE AVANT CESSION A vous…

2.1.5 - INSTANCES DE DIRECTION ACTUELLES A vous…


2.2 - LES ELEMENTS FINANCIERS

Double cliquez sur le tableau Excel (objet dynamique pour le compléter Ou remplacer votre propre tableau reprenant les chiffres clé de l’entreprise au moment de la reprise.

2.3 – MISSION /METIER DE L’ENTREPRISE REPRISE (À CE JOUR)

LE PROPOS DU /DES CEDANTS(S)

Le métier Reprendre en quelques mots / une courte phrase le métier de l’entreprise tel que le cédant vous l’a « vendu » (en langage simple, compréhensible par tous, des « candides » non issus de votre secteur d’activité)

La mission Selon le cédant : Quelle promesse ? Quel avantage client ? Quel bénéfice d’usage ? A vous …

Nous reviendrons sur cet aspect au chapitre 3.2 pour décrire VOTRE VISION du projet dans lequel vous vous apprêtez à plonger


2.2 - LES ELEMENTS FINANCIERS

SYNTHESE

SOCIETEREPRISE(CIBLE)Exercicen-3 Exercicen-2 Exercicen-1 Encoursmm/aa

Chiffred’affaires

Excédentbrutd’exploitation

Résultatnet

Effectif(ETP)

Salairesbruts(horscédant(s)

Rémunérationcédant(s)

Immobilisationsnettes

Stocks

Créances

Trésorerie

ACTIFTOTAL - - - -

Capitauxpropresetréserves

Comptecourantd’associé

Provisions

Empruntsàmoyenlongterme

Dettesfournisseurs

Dettesfiscales

PASSIFTOTAL - - - -

Fondsderoulement

Besoinenfondsderoulement

EXPLO

ITATION

BILAN

2.3 – MISSION /METIER DE L’ENTREPRISE REPR ISE (À CE JOUR)

LE PROPOS DU /DES CEDANTS(S)

Le métier A vous …

La mission A vous …


2.4 - L’ANALYSE EXTERNE DE L’ENTREPRISE REPRISE

2.4.1 - Le marché & son attractivité

La définition du type de marché que vous allez aborder est importante car elle indique (et conditionne) les études de

marché/enquêtes terrain/validations par la clientèle que vous devez avoir effectuées:

Le marché que vous allez aborder est existant, clone, re-segmenté, nouveau ou bien n’existe pas encore.

Pour en savoir plus cliquez sur ce lien LES MARCHES

2.4.2 - Le / les Domaine(s) d’Activité Stratégique(s) (DAS) Votre activité n’est peut-être pas uniforme en termes de stratégie. Vous avez peut-être identifié des domaines

réellement différents : par la cible de clientèle, par l’offre que vous leur proposez, par le prix de vente que vous

pratiquerez, par la relation que vous entretiendrez avec eux, par les canaux de distribution que vous allez utiliser…

Si c’est le cas, décrivez ces domaines d’activité stratégiques et précisez en quoi ils sont différents pour votre organisation

(activités ou ressources clés différenciées, partenaires spécifiques à un DAS, méthodes de travail différentes, coûts non

comparables…)

2.4.3 - Les concurrents

Directs : Qui sont vos principaux concurrents ? Menez une analyse fine sur : leur taille, leur profil, leurs clients, leurs points forts, leurs points faibles, leur CA, leur rentabilité, les tarifs pratiqués, le CA /productif, etc. …

Indirects : Investiguez également sur le champ des concurrents indirects (si peu de concurrence directe) qui offrent une solution alternative à vos clients

Il est fréquent de constater chez le repreneur une méconnaissance de son environnement concurrentiel : creusez bien ce

point car il est source d’informations très riches qui renforceront votre positionnement et votre discours sur votre valeur

différenciatrice.

Pour compléter votre analyse externe nous vous proposons de vous remémorer la théorie de FORCES DE PORTER

2.4.4 - Synthèse de l’analyse externe : « Menaces &

opportunités »

En complément de l’analyse des menaces et opportunités, et si

c’est pertinent pour votre projet, vous pouvez représenter le

radar du «diagnostic externe»

(voir boite à outils, onglet graphiques)

Ce graphique est particulièrement utile si vous avez plusieurs

Domaines d’Activité Stratégiques qui présentent une sensibilité

aux facteurs externes et des niveaux de risque différents : l’onglet

Diag Externe de l’outil est simple à compléter.


2.4 - L’ANALYSE EXTERNE DE L’ENTREPRISE REPRISE

2.4.1 - Le marché & son attractivité L’accès au marché : Le marché que l’entreprise aborde aujourd’hui est un marché : existant, clone, re-segmenté, nouveau

Les clients sont des individus, organisations

La clientèle est identifiable, localisée, diffuse, de masse

Y a-t-il des barrières à l’entrée, et si oui, lesquelles ?

Y a-t-il une certification ou un agrément nécessaire pour exercer ? Décrivez votre marché de manière synthétique en moins de 10 lignes…

A vous …

2.4.2 - Le / les Domaine(s) d’Activité Stratégique(s) (DAS) Le(s) domaine(s) d’activité stratégique(s) pour l’entreprise : A vous …

2.4.3 - Les concurrents Décrivez ici la concurrence en moins de dix lignes Si elle est identifiée et connue de vous, un tableau (Entreprise, CA, Rés. net, points significatifs…) vaut mieux qu’un long discours

Directs A vous …

Indirects A vous …

Entreprise Localisation Ch. D’Aff. R net Forces Faiblesses

2.4.4 - Synthèse de l’analyse externe : « Menaces & opportunités » Vous pouvez recopier ici si c’est pertinent, le radar du « diagnostic externe » (voir boite à outils)

Menaces Opportunités

Sur le marché visé les Facteurs Clé de Succès sont : Préciser ici ce qui fait qu’on y réussit A vous …


2.5 - L’ANALYSE INTERNE

2.5.1 - Le modèle économique*

Utilisation de la méthode BM Canvas

Pour vous aider à décrire votre projet et à présenter votre modèle économique (business model), nous vous proposons

de vous appuyer sur la méthode d’analyse et de présentation du projet inspirée du Canvas « Business Model New

Generation » d’Alexander Osterwalder et Yves Pigneur

Vous connaissez peut-être déjà bien cette méthode. A défaut sachez que votre association Réseau Entreprendre® peut

organiser une séance d’information sur l’utilisation de cette méthode. N’hésitez pas à demander à quelle date aura

lieu la prochaine formation.

LA BOITE A OUTILS RESEAU ENTREPRENDRE

L’objectif du « Canvas » que vous allez produire est de donner une image synthétique et très visuelle de votre business

model et de ce qui le différencie de la concurrence (Le document Plan d’AffaireS Stratégique vous propose des « post-

it » et flèches copiables et modifiables en couleur et forme. Dans la pratique, ne conservez que les 10 ou 12 « post-it »

les plus importants, les plus différenciateurs par rapport à la concurrence et les flux ou relations sous forme de flèches)

Pour les blocs qui nécessitent une explication complémentaire repréciser en texte les différents points de votre business

model (en utilisant notamment les encadrés « synthèse » de chaque paragraphe).

2.5 - L’ANALYSE INTERNE

2.5.1 - LE MODÈLE ÉCONOMIQUE*


Présentation du projet inspirée du canevas «Business Model New Canvas» /A. Osterwalder et Y. Pigneur Pour compléter cette partie, préciser si besoin dans chaque pavé de synthèse l’existant, puis ce que vous souhaitez modifier. Pour télécharger le modèle du BMC, cliquer ici (où copier le lien suivant : http://sirius.reseau-entreprendre.org/getRubriqueDocument?idDocument=1588 )

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1- Les segments de clientèle visés

Décrire la filière métier

Qui sont les clients ?

Définir le profil des clients « cœur de cible » en une analyse fine et pertinente : taille, CA, nombre de collaborateurs, secteur d’activité voire « cœur de métier », implantation géographique, … autant d’informations renseignant sur leur typologie.

Existe-t-il des « Bénéficiaires » du service (non-clients) et des « tiers payants » pour eux ? En B2B : quelle stratégie vis à vis des clients en proximité géographique ? En B2C : quelle place ont les clients pauvres dans le projet ? La clientèle peut-elle être sensible à un positionnement DD / RSE ?

L’enracinement sur le marché => Les prospects : citer quelques entreprises qui sont dans le cœur de cible, avec le cas échéant le niveau des contacts et l’avancement des démarches de prospection que vous avez déjà menées.

Pour bien caractériser un segment de clientèle, pensez à préciser si cette clientèle est :

Identifiable (vous pouvez ou vous pourrez en dresser ou en identifier la liste) et il parait nécessaire que vous ayez déjà partiellement dressé cette liste et rencontré certains d’entre eux.

Localisée (de proximité) : l’implantation et l’analyse de sa zone de chalandise sont fondamentales.

Diffuse (donc difficilement identifiable) et il importe de quantifier son potentiel et d’analyser où sont les prescripteurs de cette clientèle.

De masse (grande consommation) : des études sur un échantillon représentatif sont sans doute nécessaires.

Pour bien caractériser un segment de clientèle, pensez aussi à préciser s’il s’agit d’individus ou d’organisations

(entreprise, association, administration) et dans ce cas qui serait le décideur au sein de l’organisation.

2 - La proposition de valeur : quels sont les problèmes des clients que l’entreprise aide à résoudre, quels sont les

besoins satisfaits ? Quelle est la valeur d’usage ? Quels sont les bénéfices ?

Quels sont les besoins des clients ? Comment trouvent-ils sur le marché réponse à leurs besoins dans le domaine qui sera celui du repreneur ? (réponses complètes ou partielles)

Quelle est la « promesse » de l’entreprise créée ? le bénéfice d’usage pour le client ?

Quelles sont les preuves de cette promesse ?

POUR VOUS FACILITER LE RAISONNEMENT

Comment travailler le couple « segment de clientèle + proposition de valeur » ?

Voici une manière simple et très pertinente pour vous aider à approfondir le couple essentiel segment de clientèle +

proposition de valeur :


1 - Les segments de clientèle visés

A vous …

2 - La proposition de valeur : A vous …


Le slogan de l’entreprise peut synthétiser la grille.

La carte d’empathie*

Un autre outil pour travailler les attentes de la clientèle (ou des parties

prenantes) et déterminer leurs attentes et les facteurs de compétitivité qui vous

distinguent.LA CARTE D’EMPATHIE

(cliquez sur le lien) Elle consiste à se mettre profondément « dans la peau » du

client (ou partie prenante).

3 - Les canaux de distribution

Focus sur la stratégie et l’action commerciales

Quelle stratégie commerciale visée ?

Quelles actions commerciales mises en place ?

A titre d’exemple : qui assurera la fonction « commercial » au sein de l’entreprise, quels sont les interlocuteurs chez les prospects (y a-t-il un décideur, 2 voire 3 ?), la prescription joue-t-elle un rôle important dans l’approche client, quel est le délai moyen de décision entre le 1er contact et la signature de la commande, puis du temps de réalisation ?

Le marché est régulé par des contrats annuels, autres contraintes ?

Focus sur la communication

Les actions de communication envisagées : terrain, web, réseaux, print, etc. …

Focus sur la distribution

Les canaux de distribution et de mise à disposition du client envisagés :

4 - Les relations avec le client (et chaque segment de client, le cas échéant)

Type de relation avec le client

Stratégie de conquête

Stratégie de fidélisation

Ventes additionnelles…

Avez-vous des attentes en matière d’éthique des affaires de la part de vos clients ? Peuvent-ils en avoir vis à vis de vous ?

L’EXPERIENCE CLIENT :

Il est parfois difficile de différencier les relations avec le client et les canaux de distribution (par exemple un site

internet est un canal de distribution, mais il joue aussi un rôle dans la relation avec le client)

Vous pouvez alors étudier l’ensemble de « l’expérience-client » qui consiste à identifier chaque « point de contact »

entre les processus de l’entreprise et le processus propre au client.

L’analyse des attentes et besoins du client à chaque point de contact permet de qualifier et d’enrichir la proposition

de valeur et les processus de l’entreprise.

(suite page suivante)


3 - Les canaux de distribution

Focus sur la stratégie et l’action commerciale A vous … Focus sur la communication A vous …

Focus sur la distribution A vous …

4 - Les relations avec le client (et chaque segment de client, le cas échéant) A vous …


Proposition

de valeur

Processus entreprise Processus

client

Besoins et attentes du client

La promesse Le catalogue produit, la

publicité, l’offre, le devis, la

relation/rencontre prospect…

L’avant achat Recherche de caractéristiques,

performances, identification à la

marque, avantages perçus, prix,

délais, rêve, envie…

La vente La relation client, la

négociation, la commande et

ses conditions, les garanties

offertes…

L’achat Accueil, facilité d’achat de

paiement, pouvoir de négociation,

assurance, confiance, sérénité…

La mise à

disposition

La préparation, la livraison,

l’installation, la formation,

l’information, les guides

d’utilisation, la facturation…

L’utilisation

du produit

Performances réelles, facilité

d’utilisation, conformité, plaisir,

émotions…

Le retour

d’expérience

L’encaissement, l’évaluation de

la satisfaction, les actes de

fidélisation, la promesse

future…

L’après achat Mémorisation, fierté de

possession, satisfaction d’usage,

partage avec l’entourage, envie de

rachat, fidélisation…

5 - Les flux de revenus

Quel est le modèle de vos revenus (vente, location, abonnement…)

Ou autrement formulé : Qu’est-ce que vous vendez ? A qui ? Combien ? Comment ?

6 - Les ressources-clé

Quels sont les actifs requis pour proposer et délivrer l’offre ?

Quels sont les matières premières, les stocks dont vous aurez besoin ?

Quels sont les ressources humaines, intellectuelles nécessaires ?

En matière de propriété industrielle : Y’ a-t-il des brevets ? les noms de l’entreprise, noms de domaine ou nom des produits sont-ils protégés ?

Une description de la stratégie de Propriété Intellectuelle est essentielle. Elle est intimement liée au modèle économique de l’entreprise.

- Avez-vous fait une étude d’antériorité ? Une étude de brevetabilité ?

Disposez-vous de la liberté d’exploitation de la technologie ? Respectez-vous le droit des tiers ?

Avez-vous déposé un/des brevet(s) ?

Avez-vous passé des contrats commerciaux pour l’exploitation de la technologie ?

Quelle analyse des risques avez-vous menée pour :

les matières premières et l’énergie, dans les 5 ans à venir : niveau de disponibilité / volatilité des prix / contrôle de la ressource par des acteurs hégémoniques …

les personnes clé : existent elles sur votre territoire ? Quelles exigences peuvent-elles avoir pour vous rejoindre ? Comment les fidéliser ?

les fournisseurs : niveau de concentration, pouvoirs de négociation et degré de dépendance (de vous à eux et d’eux à vous), capacité de nuisance/facilitation, exigences particulières qu’ils peuvent avoir (éthique des affaires, RSE, Clauses diverses…).


5 - Les flux de revenus

A vous …

6 - Les ressources-clé

A vous …


7 - Les activités-clé

Quelles sont les activités que vous allez conserver pour vous ?

S’agit-il de :

Concevoir

Fabriquer

Commercialiser Par rapport aux parties prenantes de l’entreprise (salariés, actionnaires, public, environnement…) quels

seront les impacts de votre activité (pollutions, déchets, énergie, emplois induits ou détruits ici ou ailleurs) et

quelles politiques de réduction/compensation.

8 - Les partenaires-clé

L’action sur le terrain nécessitera sans doute des partenariats ou le recours à des sous-ensembles achetés ou à

des prestations extérieures : précisez-les…

9 - La structure des coûts

Elle est abordée dans les éléments financiers au chapitre 3.5

5.2.1 LES FACTEURS DE COMPETITIVITE

L’ouvrage Blue Ocean Strategy (BOS) recommande aux

entreprises de rechercher une vraie différenciation.

Nous vous recommandons d’identifier les facteurs de

compétitivité (les caractéristiques, attributs, éléments

particuliers) sur lesquels vous êtes très différents de votre

concurrence, soit que vous ayez exclu ou diminué ces

facteurs pour obtenir une baisse significative des coûts de

mise à disposition, soit que vous ayez renforcé ou créé de

nouveaux facteurs que vos concurrents ne proposent pas

ou peu. La carte d’empathie (voir p 7 son renvoi) est un

outil utile pour identifier, imaginer les facteurs de

compétitivité qui font votre différence.


Vous pouvez rendre cette différenciation très visuelle

grâce à la Boîte à Outils (matrice BOS, onglet

compétitivité) :

nommez les caractéristiques, services, attributs, solutions de la proposition de valeur que vous avez :

exclus /atténués par rapport à ceux de la concurrence pour diminuer vos coûts

ou renforcés par rapport à la concurrence pour vous en différencier clairement

appréciez chaque critère pour vous et pour vos concurrents.

Vous obtenez un graphe comme celui ci-contre.


7 - Les activités-clé

A vous …

8 - Les partenaires-clé A vous …

2.5.2 - LES FACTEURS DE COMPÉTITIVITÉ

Différenciation avec les concurrents A vous … Vous pouvez recopier ici, s’il vous parait intéressant, le graphe « facteurs de compétitivité » (voir la boite à outils) 2.5.3 - SYNTHÈSE DE L’ANALYSE INTERNE : LES FORCES / FAIBLESSES (LE « SW »)

Forces Faiblesses

Les avantages concurrentiels que l’entreprise possède sont :

Les avantages concurrentiels que le repreneur souhaite développer sont :

2.6 - SYNTHESE DES ANALYSES EXTERNES ET INTERNES

Forces Faiblesses

Menaces Opportunités


2.7 - SYNTHESE DE L’AUTODIAGNOSTIC APCE


Inclure ici le tableau de synthèse du « pré diagnostic reprise » de l’APCE.

L’APCE a développé un outil intéressant le « pré diagnostic transmission » pour mieux apprécier la transmissibilité de

l'entreprise.

Il s’agit d’aider le candidat repreneur à dégager les points forts et les points faibles de l'entreprise qu'il a repérée, en

procédant à un diagnostic afin de

de conforter ou non sa décision de reprise "de cette entreprise en particulier" en écartant ses autres choix,

d'établir sa stratégie de reprise,

et de développer son argumentaire lors des premières négociations qu'il aura avec le vendeur.

Demandez cet outil à votre chargé d’étude. Il est simple à travailler.

Une fois que vous avez déroulé ce pré diagnostic, copiez les résultats pour avoir une photo globale du diagnostic de

votre cible (sous forme d’image) :

Tableau de synthèse

Radar 1 : L’entreprise reprise

Radar 2 : L’organisation et la structure de l’entreprise

Radar 3: Les performances de l’entreprise


2.7 - SYNTHESE DE L’AUTODIAGNOSTIC APCE

inclure ici le tableau de synthèse (onglet pré-diagnostic) de l’autodiagnostic reprise que vous avez réalisé (source APCE)

Pour télécharger le modèle : cliquer ici (où copier le lien suivant : http://sirius.reseau-entreprendre.org/getRubriqueDocument?idDocument=1769)




3.1 - LES MODALITES DE REPRISE D’ENTREPRISE

3.1.1 Processus de reprise

Complétez ces informations

Type de reprise envisagé : ____________________________

Reprise des parts sociales, du fonds de commerce, des stocks, location-gérance …

Modifications susceptibles d’intervenir avant cession : _______________________

Distribution de dividendes, remboursement de compte courant, modification des provisions…

Préciser :

qui est le gérant ou le PDG

le rôle des associés présents au capital, hors repreneur(s)

et le cas échéant le montant des comptes courants d’associés bloqués à ce jour

SCI éventuelle

Si certains biens immobiliers de l’entreprises sont externalisés,

Indiquer leur répartition Le loyer demandé à l’entreprise Joindre le plan de financement de la SCI


III. LE PROJET DE REPRISE

3.1 - LES MODALITES DE LA REPRISE DE L’ENTREPRISE

3.1.1 - PROCESSUS DE REPRISE

Type de reprise envisagé : ____________________________

Modifications susceptibles d’intervenir avant cession : _______________________

Prix de vente (PV) envisagé : _____________ €

Ratio : PV / CA = ___________

Ratio : PV / Moyenne des derniers Rn = ___________

Ratio : PV / Capitaux propres et réserves = ___________

Principales dates déjà positionnées ou envisagées:

Signature d’une lettre d’intention : jj/mm/aa

Obtention d’une clause d’exclusivité : jj/mm/aa pour une durée de ___ mois

Signature d’un protocole : mm/aa

Audit financier, social, environnemental… : mm/aa

Acte de cession : mm/aa

Principales garanties (passif, consistance d’actif, garantie de la garantie,…) négociées : __________________

Porteur(s) de la reprise : personnes physiques, holding de reprise…

3.1.2 - LA STRUCTURE JURIDIQUE DE REPRISE (HOLDING)

Nom de la structure : _________________________

Forme juridique SARL EURL SA SAS Asso Scop …

Au capital de ____________ € (entièrement libéré)

Pourcentage de la cible possédé : %

Création juridique : ___ / ____ / ____

Clôture d’exercice : ___ / ____ / ____

Associés Fonction Principales responsabilités

Total apports au capital

% du capital

Compte courant bloqué

SCI éventuelle

Si certains biens immobiliers de l’entreprises sont externalisés,

Nature et emploi Modalités financière d’utilisation Plan de financement de la SCI


3.1.3 - PACTE D’ACTIONNAIRES ÉVENTUEL

En cas d’actionnaires/associés multiples, ce point a-t-il été abordé, partagé ?

Y a-t-il un pacte signé ou en cours de signature ?

Quelle méthode retenue pour la valorisation des parts en cas de cession ?

Quid si l’un des associés collaborateur quitte l’entreprise : impact sur ses parts ? (et réciproquement) etc …

3.1.4 - LES PARTENAIRES DU REPRENEUR

Vos conseils

Expert comptable :

Juriste et/ou Avocat :

Experts :

…

3.1.5 - LES INSTANCES DE GOUVERNANCE

Comment va s’organiser la future gouvernance de l’entreprise ?

Outre les titulaires habituels de la gouvernance (Gérance, Conseil d’administration, Assemblée générale…) de

nombreuses entreprises mettent aujourd’hui en œuvre des structures de gouvernance ou de conseil (comité

stratégique, conseil scientifique etc…) qui font appel à des personnes extérieures à l’entreprise, choisies pour leurs

compétences et/ou leur connaissance du secteur. Si vous envisagez une telle option, merci d’en préciser les contours.

Si vous êtes plusieurs actionnaires/associés et qu’aucun ne détient la majorité, vous avez évoqué par le pacte d’associés

les modalités de résolution d’un désaccord. Pour en prévenir l’apparition, vous pouvez mettre en place des modalités

de gouvernance particulières

3.1.6 - MODALITÉS DE TRANSITION ENTRE CÉDANT(S) ET REPRENEUR(S)

Il faut évoquer ici les modalités du recouvrement entre cédant et repreneur, la durée, la rémunération du cédant après

reprise, les solutions de rupture anticipée etc…


3.1.3 - PACTE D’ACTIONNAIRES ÉVENTUEL

Pacte d’associés : sans objet en cours signé le _________ pas abordé à ce jour

A vous…

3.1.4 - LES PARTENAIRES DU REPRENEUR

Expert comptable :

Juriste et/ou Avocat :

Experts :

…

3.1.5 - LES INSTANCES DE GOUVERNANCE

A vous…

3.1.6 - MODALITÉS DE TRANSITION ENTRE CÉDANT(S) ET REPRENEUR(S)

A vous…


3.2 - LES AXES DE DEVELOPPEMENT

3.2.1 - LA VISION DU REPRENEUR Il s’agit cette fois de VOTRE APPROCHE du projet …

Le métier Reprendre en quelques mots / une courte phrase le métier de l’entreprise (en langage simple, compréhensible par tous, des « candides » non issus de votre secteur d’activité)

La vision Décrire ici la projection que vous avez pour votre entreprise dans le futur.

La mission Quelle promesse ? Quel avantage client ? Quel bénéfice d’usage ?

A titre d’exemple, voici celle de Primevère, la marque de produits laitiers (1988) :

Le métier Conception, fabrication et commercialisation d’une gamme de produits

alimentaires spécifiques en acides gras insaturés riches en oméga 3 et 6

La vision Etre à x ans le leader français des matières grasses à tartiner et cuisiner destinées

aux personnes surveillant leur cholestérol

La mission Permettre à toute personne devant réduire son taux de cholestérol, de s’alimenter

avec un minimum de contraintes alimentaires et donc de vivre une vie normale

3.2.2 - PROJECTION DANS LE MOYEN TERME

Quels développements envisagés à 3 ans ? à 5 ans ?

Métier ?

Produits ?

Positionnement ? etc. …

Valider la cohérence avec la mission (§ « Vision du fondateur ») Y a-t-il une modification de structure et/ou de stratégie envisagée :

3.3 - DIMENSION HUMAINE ET ALIGNEMENT OPERATIONNEL

Ce point concerne la dimension humaine de l’entreprise, le management et la gestion des compétences.

3.3.1 - MOYENS HUMAINS (EN ETP)

Il s’agit de préciser les personnes qui constituent l’équipe lors de la reprise et leurs missions ; avec leur niveau de

rémunération brut annuel. Les emplois indiqués sont en équivalent temps plein (ETP)

Et d’apprécier le potentiel de création d’emplois sur la période.

Préciser si en tant que repreneur vous bénéficiez d’avantages particuliers, comme le versement d’indemnités Assedic

(précisez également dans ce cas, la date à laquelle cet avantage cessera).


3.2 - AXES DE DEVELOPPEMENT & VISION

3.2.1 - LA VISION DU REPRENEUR

Le métier Définir en quelques mots / une courte phrase le métier de l’entreprise (en langage simple, compréhensible par tous, des « candides » non issus de votre secteur d’activité) A vous …

La vision Décrire ici la projection que vous avez pour votre entreprise dans le futur A vous …

La mission Quelle promesse ? Quel avantage client ? Quel bénéfice d’usage ? A vous …

3.2.2 - PROJECTION DANS LE MOYEN TERME

Développement par :

Marchés existants Nouveaux marchés

Produits existants

Nouveaux produits

Matrice Ansoff A vous …

3.3 - DIMENSION HUMAINE ET ALIGNEMENT OPERATIONNEL

LA DIMENSION HUMAINE DE L’ENTREPRISE, LE MANAGEMENT & LA GESTION DES COMPETENCES 3.3.1 - MOYENS HUMAINS (EN ETP)

Effectif total à la reprise : ______ Dont cadres : ______

Dont employés/techniciens : ______

Dont ouvriers : ______

L’effectif prévisionnel total des 3 prochains exercices est : Fin du 1er exercice : ______

Fin du 2éme exercice : ______

Fin du 3éme exercice : ______

Synthèse des créations d’emploi dans 3 prochains exercices : A la reprise « N » ______ emplois sauvegardés

Fin du 1er exercice : ______ nouveaux emplois créés en année 1 de reprise

Fin du 2éme exercice : ______ nouveaux emplois créés en année 2

Fin du 3éme exercice : ______ nouveaux emplois créés en année 3


3.3.2 - GESTION DES COMPÉTENCES & ÉVOLUTION DES BESOINS DE L’ENTREPRISE

Comment allez-vous recruter ? Pourquoi les meilleurs talents seront-ils attirés par votre entreprise ?

Quelle politique de diversité avez-vous prévue (obligation légale) ? Quelle place pour l’insertion et le handicap ?

Comment motiver / fidéliser les collaborateurs ? Les faire monter en compétences ? Assurer un bien-être au travail

? Donner du « sens » à leur travail ?

Quelles valeurs sous-tendent votre modèle de management ?

Comment gérer la tension entre hiérarchie et autonomie des collaborateurs ? Entre exécution et innovation ?

Quelle place accordez-vous aux collaborateurs dans les processus d’innovation ?

3.3.3 - MOYENS MATÉRIELS

Ce sont les moyens nécessaires prévus pour l’exercice du métier :

Locaux : o Préciser si l’entreprise utilise des locaux appartenant à une SCI créée par le cédant o Font-ils partie du projet de reprise ? o Le loyer sera-t-il actualisé après la cession ?

Investissements / moyens matériels

Investissements immatériels (ex : site web)

Autres : brevets /licences, etc

Et le montant des coûts (HT) pour chacun.

3.3.4 - PLAN D’EXÉCUTION ET ALIGNEMENT OPÉRATIONNEL

Comment allez-vous aligner votre activité avec votre stratégie de développement ?

Plan d’action, étapes, délais, objectifs/livrables, responsable

Sujet essentiel sans lequel une stratégie aussi bonne soit-elle ne peut rien donner d’efficace. Il s’agit de préciser les

objectifs, étapes et délais pour y parvenir, les livrables ou résultats attendus qui forment le plan d’action que vous allez

appliquer. Précisez si besoin les responsables ou ressources externes que vous allez mobiliser.

Si vous reprenez un produit innovant, les principales étapes de validation de la technologie doivent être clairement

décrites. (Prototype, tests, intégration, industrialisation, etc.). Une représentation graphique vaut mieux qu’une

description trop détaillée.

3.4 - OUTILS DE PILOTAGE & D’ANTICIPATION

« Qui ne rend pas compte, ne se rend pas compte. »

Quels sont les critères de performance (KPI) ; en englobant la performance globale de l’entreprise (finances, clients, processus internes et RH)

Quels sont les outils de suivi et de pilotage que vous allez ou avez mis en place au sein de votre entreprise ? Comment sont-ils tenus ? par qui ?

Joindre en annexe la trame du tableau de bord personnalisé avec mise en évidence des indicateurs choisis.


En ETP Avant reprise Au cours 1ère année

2ème année 3ème année

Effectifs dont cédant et repreneur(s)

« Salaire » cédant(s)

« Salaire » repreneur(s)

Salaires autres

3.3.2 - GESTION DES COMPÉTENCES & ÉVOLUTION DES BESOINS DE L’ENTREPRISE A vous …

3.3.3 - MOYENS MATÉRIELS

Principaux investissements Valeur HT Fournisseur Date d’achat

Financé par

A vous … 3.3.4 - PLAN D’EXÉCUTION ET ALIGNEMENT OPÉRATIONNEL A vous…

3.4 - OUTILS DE PILOTAGE & D’ANTICIPATION

INDICATEURS DE L’ENTREPRISE CIBLE

Indicateurs Fréquence des relevés

Mode d’obtention Relevé par (si différent du dirigeant)

A vous …


3.5 - LES ELEMENTS FINANCIERS DE LA SOCIETE REPRISE (CIBLE)

Tableaux financiers : Une avalanche de chiffres n’est pas un gage de crédibilité du projet.

Préparez pour votre plan stratégique 3 documents essentiels :

- Le compte d’exploitation prévisionnel et le bilan sur 3 ans

- Le plan de financement de la reprise sur 3 ans

- Le plan de trésorerie associé

Vous pourrez mettre en annexe plus de détails si vous l’estimez nécessaire.

3.5.1 - MODÉLISATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES, POLITIQUE DE PRIX & MARGES

Par Domaine d’Activité Stratégique (DAS) :

Comment se génère le chiffre d’affaires ; ce peut être :

un coefficient de marge pour les activités négoce

la facturation de temps passé (heures, ½ journées ou journées)

du temps machine

un mix des 2 voire des 3 (suite Modélisation du chiffre d’affaires)

Quelle est la politique de prix :

coefficient de marge

coût de revient de l’heure qui travaille /prix de l’heure vendue (ou de la ½ ou 1 journée)…

3.5.2 - PRÉVISIONNEL & CONSTRUCTION DU CHIFFRE D’AFFAIRES -

Éclatez le prévisionnel par DAS/produit/service si besoin Calez l’activité dans le temps et adaptez-la à votre capacité de production Précisez les unités d’œuvre

Les hypothèses de vente

Quelle répartition entre les différents métiers /activités de l’entreprise (par exemple si négoce + prestations de services) ou entre les différentes familles de produits ?

Indiquer le montant du « panier moyen »

Indiquez la capacité de récurrence de chiffre d’affaires (« one shot » ou récurrence ?)

Il est intéressant de mesurer sa « capacité de production », c'est-à-dire la capacité de générer du chiffre d’affaires avec les moyens (humains /matériels) mis en place ; valider la cohérence avec le prévisionnel

L’ancrage à l’instant T sur le marché ? Précisez à ce jour :

le montant des affaires facturées

le montant du carnet de commandes signées

le montant des affaires en cours de négociation En précisant si besoin par affaire : montant, type de prestation, clientèle ?


Si vous n’avez pas préparé d’étude financière avec votre expert-comptable, vous pouvez éventuellement utiliser le tableur Fisy : Il ne nécessite pas de mode d’emploi particulier (qui existe néanmoins).

Votre chargé d’études est à même de vous apporter des compléments si vous hésitez sur un point.


3.5 - LES ELEMENTS FINANCIERS DE LA SOCIETE REPRISE (CIBLE)

3.5.1 - MODÉLISATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES, POLITIQUE DE PRIX & MARGES A vous …

3.5.2 - PRÉVISIONNEL & CONSTRUCTION DU CHIFFRE D’AFFAIRES -

A vous … Définition des hypothèses de vente Le chiffre d’affaires : A vous …


3.5.3 - COMPTE D’EXPLOITATION PRÉVISIONNEL ANALYTIQUE DE LA SOCIETE REPRISE (CIBLE)

Double cliquez sur le tableau Excel (objet dynamique) pour le compéter ou Incorporez le tableau demandé à partir

de vos propres hypothèses.

En 1ère lecture dans ces comptes d’exploitation, ne tenez pas compte des exonérations ou subventions (par ex :

salaires non perçus du dirigeant, subvention d’exploitation).

Complétez le tableau avec indication du point mort de chaque année.


3.5.3 - COMPTE D’EXPLOITATION PRÉVISIONNEL ANALYTIQUE DE LA SOCIETE REPRISE (CIBLE)

Exploitation

SOCIETEREPRISE(CIBLE)Année1 Année2 Année3

Chiffred'affaires(CA)

Achatsetchargesdeproduction

Margebrute

0% 0% 0%

Chargesexternes

Valeurajoutée(VA)

0% 0% 0%

Impôtsettaxes

Subventionsd'exploitation

Chargesdepersonnel

Excédentbrutd'exploitation(EBE)

0% 0% 0%

Dotationsauxamortissements

Résultatd'exploitation(REx)

0% 0% 0%

Chargesfinancières

Résultatcourant

0% 0% 0%

Reportsdéficitaires

Impôtssurlessociétés(IS)

RésultatNet(RN)

0% 0% 0%

POINTMORTdel’année


3.5.4 – BILANS PREVISIONNELS À 3 ANS DE LA SOCIÉTÉ REPRISE

Complétez le tableau demandé à partir de vos propres hypothèses.

(Tableau dynamique Excel)

3.5.5 - PLAN DE FINANCEMENT DE LA SOCIETE REPRISE (CIBLE)

Complétez le tableau demandé à partir de vos propres hypothèses.


Un graphe illustrant la variation mensuelle de la trésorerie serait un plus


3.5.4 – BILANS PREVISIONNELS À 3 ANS DE LA SOCIÉTÉ REPRISE (CIBLE)

BILAN

SOCIETEREPRISE(CIBLE)Année1 Année2 Année3

ACTIFSIMMOBILISES

Immobilisations(Brut)

Amortissements

Immobilisations(Net)

TOTALACTIFSIMMOBILISES - - -

ACTIFSCIRCULANTS

Stocks

Créancesclients

CréancesTVA

Trésorerie

TOTALACTIFSCIRCULANTS - - -

TOTALACTIF - - -

CAPITAUXPROPRES

Capital

Comptescourants

RéservesetRésultats

TOTALCAPITAUXPROPRES - - -

DETTES

Prêtsetavances

Dettesfournisseurs

DetteTVA

Dettefiscale

TOTALDETTES - - -

TOTALPASSIF - - -

ACTIF

PASSIF

3.5.5 - PLAN DE FINANCEMENT DE LA SOCIETE REPRISE (CIBLE)

Planfinancementprévisonnel

SOCIETEREPRISE(LACIBLE)Année1 Année2 Année3

VariationduBFR

Investissement

Investissementparapportennature

Investissementparcrédit-bail

Remboursementdesprêtsbancaires

Remboursementdescomptescourants

Remboursementavances

etprêtsremboursablesCAFnégative(horssubvention)

TOTALEMPLOIS - - -

Capitalinitial

Capitalinvestisseurs

Apportennature

Comptescourants

TOTAL(quasi)FONDSPROPRES - - -

PrêtsbancairesCT

PrêtsbancairesMT/LT

Crédit-bail

Avancesetprêtsremboursables(1)

Subvention

CAFpositive(horssubvention)

DetteIS

TOTALRESSOURCES - - -

Excédentpériode(b)-(a) - - -

Excédentdébutpériode

EXCEDENT

EMPLOIS(a)

RESSOURCES(b)

Le point bas de trésorerie de l’entreprise reprise est égal à _________ euros. Il est atteint au mois de ______ 201_.


3.6 - LES ELEMENTS FINANCIERS DE LA HOLDING DE REPRISE

3.6.1 - PLAN DE FINANCEMENT DE LA HOLDING DE REPRISE (A TROIS ANS)

Complétez le tableau proposé à partir de vos propres hypothèses.


Nota (1) : les avances et prêts remboursables incluent le prêt Réseau Entreprendre® et d’autres prêts d’honneur ou avances, les porteurs de projet peuvent toutefois indiquer sur ce tableau une valeur inférieure à la somme de leurs demandes pour tenir compte de l’incertitude éventuelle d’obtention.

Variation du BFR (nota : les BFR des holdings de reprise sont le plus souvent réduits) Si nécessaire : Précisez comment a été évaluée la variation du BFR

Rappel : prêt d’honneur sollicité auprès de Réseau Entreprendre® : ______________ €

Le montant du prêt d’honneur Réseau Entreprendre® sollicité auprès du comité d’engagement, est inclus dans le plan de financement proposé au Comité d’engagement (il figure sur la ligne « Avances et Prêts remboursables » en ressources pour son versement et en emplois pour son remboursement)

Précisez quels sont les autres prêts et avances et s’ils ont déjà fait l’objet d’un accord écrit pour quel(s) montant(s) et par quel(s) préteur(s).

Ratios à compléter

Prêt d’Honneur Réseau Entreprendre® / Fonds Propres _______ %

Prêt d’Honneur Réseau Entreprendre ® / (prêts bancaires + crédit bail) _______ %

3.6.4 - ETAT DES FINANCEMENTS

Précisez quels sont les autres prêts (autres prêts d’honneur, prêts bancaires, crédit-bail…) et s’ils ont déjà fait l’objet

d’un accord écrit pour quel(s) montant(s) et par quel(s) préteur(s)


3.6 - LES ELEMENTS FINANCIERS DE LA HOLDING DE REPRISE

3.6.1 – PLAN DE FINANCEMENT DE LA HOLDING DE REPRISE (A TROIS ANS)

Variation du B.F.R. A vous … => Rappel : Prêt d’Honneur sollicité auprès de Réseau Entreprendre® : ______________ €

Répartis entre ________ et ________

Affectation entre ________ capital et ________ compte courant

Ratios

Prêt d’Honneur Réseau Entreprendre® / Fonds Propres _______ %

Prêt d’Honneur Réseau Entreprendre ® / (prêts bancaires + crédit bail) _______ %

3.6.2 - ÉTAT DES FINANCEMENTS A vous …

Planfinancementprévisonnel

HOLDINGDEREPRISEAnnée2 Année3

Total Total

Achatdelacible

Honorairesetfraisliésàlareprise

BFR(constitutionpuisvariation)

Remboursements

dontprêtsbancaires

dontCCAcédant(s)

dontcrédit-vendeur

dontprêtsd'honneur(dontRE)

Total

Détail Total Total Total

Fondspropres €

Capital €

dontapportrepreneur €

dontapportinvestisseurext1 €

dontapportinvestisseurext2 €

dontapportinvestisseurext… €

Comptescourantsd'associés €

dontCCArepreneur €

dontCCAinvestisseurext1 €

dontCCAinvestisseurext2 €

dontCCAinvestisseurext… €

Prêtd'honneurRéseauEntreprendre(sollicité)* €

PrêtsbancairesMT/LT €

dont(nométablissementbancaire) €



Créditvendeur €

Autresavancesetprêtsrembourssables €

Autresressources(àpréciser) €

Total

*NB.leprêtd'honneurRéseauEntreprendreestdébloquéen2tranches,à6moisd'intervalle

Total

Année1


3.6.3 - FACTEURS DE RISQUES ET SOLUTIONS ENVISAGÉES

Les entrepreneurs qui réussissent savent identifier les risques, en mesurer les impacts et mettre en oeuvre les mesures

de prévention possibles.

Analysez en particulier :

Le risque client : Quelle est la fidélité au cédant ? L’intuitu personae du cédant est il fort ? Comment le cédant va-t-il vous présenter à sa clientèle ? Y-a-t-il un client majeur ? la clientèle est-elle récurrente ou ponctuelle ? À combien évaluez-vous le risque d’érosion de la clientèle ? Avez-vous eu suffisamment connaissance des impayés, les plus anciens notamment, comptablement, le risque est-il provisionné ?...

Le risque lié à la présence et l’accompagnement du cédant Attendez-vous beaucoup du cédant dans la phase transmission ? Combien de temps dure cette phase ? Le cédant est-il rémunéré pour cette phase ? Forfaitairement ou au temps réel passé ? Quel est le risque d’un accompagnement bâclé ? Et si vous vous fâchez avec le cédant ? Quelles conséquences ?...

Le risque social Avez-vous pu procéder à un audit social approfondi ou allez vous le faire faire avant cession ? Quels sont les salariés clé de l’entreprise ? Quel est leur attachement au cédant ? Quid s’ils ne s’entendent pas avec vous ? Quelles conséquences d’une démotivation ou d’un départ ? Y-a-t-il des disparités salariales anormales, des avantages acquis difficiles à revoir ? Quelles seraient les conséquences des licenciements négociés ou non que vous auriez à réaliser ? Y-a-t-il des procédures prud’homales en cours, non soldées ? Le risque est-il provisionné ?...

Le risque environnemental Selon l’activité de l’entreprise avez-vous pu procéder à un audit environnemental approfondi ou allez vous le faire faire avant cession ? L’entreprise exerce-t-elle une activité « classée pour la protection de l’environnement » soumise à déclaration ou à autorisation ? Existe-t-il une possibilité de pollution, même ancienne, des eaux, sols etc. due à toutes les activités antérieures sur le site que vous reprenez ? Tous ces risques ont-ils fait l’objet de provisions comptables ?...

Le risque technique Existe-t-il des savoir faire maitrisés essentiellement par le cédant et que vous ne possédez pas ? Y a-t-il des litiges en cours ou potentiels sur des prestations en cours ou achevées ? Des procédures de recherche en garantie (ex : décennale dans le BTP) sont-elles en cours ou possibles ? les matériels et processus de production sont ils possiblement obsolètes ? Allez-vous devoir faire face à des investissements forts pour conserver votre position ou répondre à de nouvelles exigences techniques, réglementaires, liées aux attentes des clients? Existe-t-il des fournisseurs stratégiques susceptibles de contrecarrer vos projets pour une raison quelconque ?...

Le risque lié à la concurrence Des concurrents ont-ils essayé de reprendre l’entreprise avant vous ? Quelles réactions la concurrence aura-t-elle en apprenant la cession ? Existe-t-il un climat concurrentiel exacerbé ? Une récente chute des prix ?...

Le risque financier Quelle est votre marge de manœuvre financière ? Existe-t-il une trésorerie permettant de faire face à un passage difficile ? Avez-vous une capacité d’apport personnel complémentaire ou de nouvel emprunt ?...

3.6.4 - COMPTE D’EXPLOITATION PRÉVISIONNEL ANALYTIQUE DE LA SOCIÉTÉ HOLDING DE REPRISE

Optionnel Joindre en annexe si nécessaire. D’un point de vue financier, les prévisions de la société holding sont souvent menées jusqu’à 7 ans en raison de la durée de la dette senior. Complétez le tableau demandé à partir de vos propres hypothèses.



3.6.3 - FACTEURS DE RISQUES ET SOLUTIONS ENVISAGÉES Les principaux facteurs de risque sont : Ils auraient pour conséquences : S’ils survenaient les solutions envisageables pour y faire face (« Plan B ») sont :

A vous…

3.6.4 - COMPTE D’EXPLOITATION PRÉVISIONNEL ANALYTIQUE DE LA SOCIÉTÉ HOLDING DE REPRISE

Optionnel Joindre en annexe si nécessaire

Exploitation

HOLDINGDEREPRISEAnnée1 Année2 Année3

Chiffred'affaires(CA)

Achatsetchargesdeproduction

Margebrute

0% 0% 0%

Chargesexternes

Valeurajoutée(VA)

0% 0% 0%

Impôtsettaxes

Subventionsd'exploitation

Chargesdepersonnel

Excédentbrutd'exploitation(EBE)

0% 0% 0%

Dotationsauxamortissements

Résultatd'exploitation(REx)

0% 0% 0%

Chargesfinancières

Résultatcourant

0% 0% 0%

Reportsdéficitaires

Impôtssurlessociétés(IS)

RésultatNet(RN)

0% 0% 0%

POINTMORTdel’année


3.6.5 - BILANS PREVISIONNELS À 3 ANS DE LA SOCIÉTÉ HOLDING DE REPRISE

Optionnel

A ne joindre en annexe que si nécessaire et pertinent pour la compréhension du projet

Complétez le tableau proposé à partir de vos propres hypothèses.



3.6.5 - – BILANS PREVISIONNELS À 3 ANS DE LA SOCIÉTÉ HOLDING DE REPRISE

Optionnel A ne joindre en annexe que si nécessaire et pertinent pour la compréhension du projet

BILAN

HOLDINGDEREPRISEAnnée1 Année2 Année3

ACTIFSIMMOBILISES

Immobilisations(Brut)

Amortissements

Immobilisations(Net)

TOTALACTIFSIMMOBILISES - - -

ACTIFSCIRCULANTS

Stocks

Créancesclients

CréancesTVA

Trésorerie

TOTALACTIFSCIRCULANTS - - -

TOTALACTIF - - -

CAPITAUXPROPRES

Capital

Comptescourants

RéservesetRésultats

TOTALCAPITAUXPROPRES - - -

DETTES

Prêtsetavances

Dettesfournisseurs

DetteTVA

Dettefiscale

TOTALDETTES - - -

TOTALPASSIF - - -

ACTIF

PASSIF


4.1 - ACCOMPAGNEMENT

Que venez-vous chercher chez Réseau Entreprendre® ? Quelles sont vos attentes et vos besoins en matière d’accompagnement ?

4.2 - CONCLUSION DU (DES) CANDIDAT(S)

Ce que vous souhaitez que nous retenions de votre projet en vous exprimant à la première personne.

Libre expression…


IV.L’ACCOMPAGNEMENT

4.1 - ACCOMPAGNEMENT

Les motivations pour créer l’entreprise sont… A vous… Pourquoi le(s) porteur(s) du projet vien(nen)t chez Réseau Entreprendre® ? A vous… Les besoins et les attentes en termes d’accompagnement… A vous… Ce que le(s) porteur(s) du projet pense(nt) pourvoir apporter à Réseau Entreprendre®… A vous…

4.2 - CONCLUSION DU (DES) CANDIDAT(S)

A vous…

* * * * *

* * *

*


PASS by RESEAU ENTREPRENDRE® QUELQUES COMPLEMENTS METHODOLOGIQUES

LES MARCHES

Existant : les clients sont identifiés, l’offre que vous leur proposez existe déjà chez des concurrents mais vous misez sur votre aptitude à vous différencier. Vous devrez vous concentrer sur l’analyse des concurrents (leurs BM, CA, marge) et en quoi vous êtes différent.

Clone : ce marché existe, il est exploité dans d’autres régions ou contextes, vous souhaitez copier ce qui existe avec des spécificités propres au segment de clientèle que vous allez exploiter. Vous devrez vous concentrer sur les « collègues » d’autres régions ou contextes, (leurs BM, CA, marge) et comparer (au moins en taille) leur segment de clientèle et celui que vous allez exploiter.

Re-segmenté : la concurrence existe mais elle ne s’adresse pas spécifiquement à un (sous-)segment de clientèle que vous avez identifié et auquel vous allez apporter des réponses particulières (vous avez identifié une « niche ») Vous devrez identifier le potentiel du segment que vous allez exploiter et en quoi il attend une proposition de valeur différente de celle de la concurrence (une étude de marché un peu structurée est probablement nécessaire)

Nouveau : vous avez identifié un segment de clientèle qui ne bénéficie pas de l’offre que vous allez lui proposer, ou bien votre offre est totalement nouvelle et s’adresse à un segment de clientèle qui n’en exprime pas encore le besoin. Vous devrez faire une enquête terrain auprès d’un petit nombre de clients potentiels pour évaluer leur acceptation de la proposition de valeur (caractéristiques, réponse à un besoin réel, prix d’acceptation). L’idéal étant d’avoir déjà un ou plusieurs clients-tests avec lesquels vous « co-construisez » votre BM et qui seront demain vos meilleurs prescripteurs.

Qui n’existe pas encore : les entreprises innovantes sont parfois confrontées aux marchés qui n’existent pas encore. Il est impératif d’en être conscient et que vous adaptiez votre démarche d’accès à ces marchés en devenir en fonction du risque technologique pris par l’entreprise. Faîtes un diagnostic de la situation marketing de l’entreprise, en lien avec les enjeux technologiques.

Pour bien caractériser votre marché (et notamment si vous citez des études de marché faites à une échelle

plus grande que le marché que vous visez), pensez à préciser quel est le marché total (par exemple les

entreprises du BTP) le marché servi (par exemple celles de votre région) et le marché cible (par exemple

celles de moins de 10 salariés).

Pour bien caractériser votre marché, pensez aussi à préciser s’il est :

Local / Régional / National / International (l’action commerciale n’est pas la même)

Permanent / Saisonnier (votre relation client et votre CA s’en trouveront affectés)

Concentré (quelques acteurs) / Atomisé

Dépendant ou non d’un autre marché (et celui-ci sera sans doute prescripteur)

Captif (difficile de déloger le concurrent, par exemple s’il existe des contrats pluriannuels) / Réceptif

Ouvert (facile d’accès) / Fermé (barrières à l’entrée, temps de décision du client long)

Précisez comment vous voyez l’accès au marché :

Existe-t-il un environnement (législatif, sociétal, économique…) favorable au développement de votre activité

Existe-t-il des certifications nécessaires pour intervenir sur le marché ?

Quelles sont les barrières à l’entrée ?

Y a-t-il (eu) une prime au premier entrant ?

Quelle est l’intensité concurrentielle ?

Dans votre secteur, existe-t-il des labels Développement Durable / Responsabilité Sociétale de l’Entreprise présentant une plus-value marchande ? Les appels d’offres/marchés sont-ils soumis ou régulés par des clauses sociales ou environnementales ?

Connaissez-vous des barrières technologiques à lever ? Quels sont les investissements R&D nécessaires pour l’entreprise ?


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FORCES DE PORTER

Le modèle des 5 forces de Porter est un outil d’analyse de l’environnement concurrentiel de l’entreprise. Ce modèle, toujours d’actualité, a été élaboré par le professeur de stratégie Michael E. Porter à la fin des années 70. L’objectif principal d’une entreprise est d’obtenir un avantage concurrentiel durable sur son secteur et donc de générer du profit en résistant à la pression des forces qui s’exercent sur elle. Le modèle original néglige une forme de pression sur les entreprises : Les contraintes légales imposées par l’Etat. C’est pourquoi ce modèle a évolué : Nous parlons maintenant des 5 (+1) forces de Porter. Les 5 (+1) forces qui peuvent s’exercer de manière plus ou moins intense sur une firme ou un produit au sein d’un secteur sont décrites dans le schéma ci-dessous:

Quel est l’objectif de l’analyse des 5 (+1) forces de Porter ?

En matière d’Innovation, cette étude concurrentielle permet :

D’analyser le contexte (opportunités et menaces) du marché sur lequel évolue l’entreprise.

D’aider à la décision quant à la stratégie de développement de l’entreprise.

De dégager les facteurs clés de succès qui permettront à l’organisation d’obtenir un avantage concurrentiel dans son domaine.

De mesurer l’attractivité d’un secteur d’activité.

Comment l’utiliser ?

Il s’agit d’identifier ici toutes les formes de pression auxquelles l’entreprise doit résister pour réussir sur son secteur :

L’Intensité Concurrentielle intra-sectorielle

La rivalité entre les concurrents en place sur un secteur d’activité exerce une force sur l’ensemble des acteurs au niveau

des prix, de la communication, etc.

Cette pression concurrentielle est d’autant plus forte quand:

Il est difficile pour une entreprise de se retirer du marché.

Le taux de croissance du secteur est faible.

Les coûts fixes sont élevés.

Beaucoup d’acteurs sont en place.

Le Pouvoir de négociation des Clients

Il caractérise l’influence des clients sur un marché en fonction de leur capacité à négocier les prix et leurs attentes

en matière de service et de qualité. Cette force impacte directement la rentabilité du marché puisqu’elle qu’elle

joue sur les coûts du produit.

Leur influence est d’autant plus forte quand :

Il existe des produits de substitution facilement disponibles. Le coût de transfert d’un produit à un autre est faible pour le client (Changement de fournisseur).

Les clients achètent des produits standardisés.

Les clients sont concentrés, c’est-à-dire peu nombreux face à une offre de producteurs multiples et dispersés.

Les clients achètent en gros volumes.


Les clients peuvent intégrer directement leurs fournisseurs (intégration vers l’amont) et produire eux-mêmes en fonction de leurs besoins.

Le profit des firmes clientes est faible et les incite à réduire leurs coûts d’achat.

Le Pouvoir de Négociation des Fournisseurs

Il caractérise la capacité des fournisseurs à imposer leurs propres conditions (coûts, niveau de qualité, etc.) sur un

marché. Cette force impacte directement la rentabilité d’une société.


Leur nombre est faible. Ils sont concentrés.

Leurs produits sont bien différenciés et ils bénéficient d’une marque forte (Le coût de transfert d’un fournisseur à un autre est élevé pour la société).

Les volumes de commande de l’entreprise auprès des fournisseurs sont faibles par rapport au marché mais restent une part importante des achats de l’entreprise.

L’absence de matière première de substitution.

La Menace des Nouveaux Entrants

L’arrivée d’entrants potentiels sur un marché peut être freinée par l’existence de barrières à l’entrée.

Cette menace est d’autant plus forte quand :

Les investissements (R&D, Communication, etc.) initiaux nécessaires pour entrer sur le marché sont faibles et

rapidement rentabilisables.

Aucun brevet sur les technologies n’existe.

Il y a peu de normes ou de règlementations.

Aucune barrière culturelle n’existe.

Les canaux de distributions sont disposés à accueillir facilement de nouveaux acteurs.

Les économies d’échelle sont faibles.

La Menace des Produits de Substitution

Les produits de substitution sont une alternative à l’offre existante sur un marché. Ils répondent aux mêmes besoins

de manière différente. Ils se caractérisent par une élasticité prix croisée : l’augmentation du prix de l’un augmente

les quantités vendues de l’autre (ex : MP3 vs Disques Compacts, voyage en train vs voyage en avion).


Il existe de nombreux produits de substitution.

Le coût de transfert du produit vers le substitut pour le client est faible.

Le rapport qualité/prix du substitut perçu par les clients est identique

Les Contraintes Légales imposées par l’Etat : Lois, règlements et normes.

La législation des pouvoirs publics peut avoir un impact fort lorsque :

L’entrée sur un marché est soumis à un agrément ou une licence (ex : téléphonie mobile). Le nombre d’entreprise est régulé.

L’absence d’aides financières (subventions, etc.).

Les contraintes sécuritaires sont importantes (ex : alimentation).

L’interdiction totale d’une composante d’un produit ou du produit lui-même.

LA CARTE D’EMPATHIE

Un autre outil pour travailler les attentes de la clientèle (ou des parties prenantes) et déterminer leurs attentes et les facteurs de compétitivité qui vous distinguent est la carte d’empathie. Elle consiste à se mettre « dans la peau » du client (ou partie prenante) pour imaginer :


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La carte d’empathie*

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GUIDE DU CANDIDAT REPRISE PASS Reprise by Réseau … · 2016-02-09 · E40-6-Guide_du_Candidat-PASS_REPRISE_byRE-160205 6 5/2/2016 Reproduction interdite sans l’autorisation de