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Guia para Elaboração Participativa de Planos de Negócios da Sociobiodiversidade

Autor:FernandaR.P.AlvarengaCoordenação:SusanEddaSeehusenRevisores:MarionLeFailler,ThaísVilelaeAlfonsoMalky

ConservationStrategyFund|ConservaçãoEstratégica Março|2018

Fichatécnica

Coordenação:SusanEddaSeehusen

Autor:FernandaR.P.Alvarenga

Revisores:MarionLeFailler,ThaisVilelaeAlfonsoMalky

Fotos:FernandaPreto

Agradecimentos

Nós da Conservação Estratégica (CSF-Brasil) gostaríamos de agradecer ao apoio fundamental dasFundações AVINA e Skoll para a realização deste guia e as valiosas contribuições de Ignácio Oliete(Fundação Vitória Amazônica – FVA), RicardoWoldmar (Instituto de Pesquisa Ambiental da Amazônia -IPAM)ePaulaEllinger(AVINA).

Agradecemos também as colaborações de: Eli Franco de Souza Vale (Instituto do Homem e Meio eAmbiente da Amazônia - IMAZON), Flavio Cremonesi (Instituto de Conservação e DesenvolvimentoSustentáveldaAmazônia- IDESAM),JoãodaMataNunesRocha(InstitutoChicoMendesdeConservaçãodaBiodiversidade-ICMBio),KatiaEmídio(EmbrapadoAmazonas),LarissaStoner(Rare),NadielePacheco(InstitutodeDesenvolvimentoAgropecuárioeFlorestalSustentáveldoEstadodoAmazonas-IDAM),SávioGomes(PactodasÁguas)eSuelenMarióstica(FundaçãoAmazonasSustentável–FAS).

Este guia foi desenvolvido no âmbito do Projeto Conservação Biocultural na Floresta Amazônica –Prevenção do Desmatamento nos Corredores Etnoambientais Karib e Mondé-Kawahiba, integrante daIniciativaCorredoresdaAmazônia(ICA).EsseprojetofoirealizadopelasorganizaçõesparceirasCSF-Brasil,Equipe de Conservação da Amazônia (ECAM), IDESAM, Associação de Defesa Etnoambiental Kanindé eAssociaçãoMetareiládoPovoIndígenaSuruí(Gamebey).

Apoio

GuiaparaElaboraçãoParticipativadePlanosdeNegóciosdaSociobiodiversidade 3

Sumário

Lista de Figuras ................................................................................................................ 4

Lista de Tabelas ............................................................................................................... 4

Introdução ........................................................................................................................ 5 Porqueelaborarplanosdenegócioparaprodutosdasociobiodiversidade?...............................................7Aquemsedestinaecomoutilizaresteguia?...............................................................................................9

Passo 1: Decidir por elaborar um plano de negócio ........................................................ 11

Passo 2: Planejar a elaboração participativa do plano de negócio ................................. 15

Passo 3: Elaborar o plano de negócio ............................................................................ 20 PlanodeMarketing.....................................................................................................................................23

PesquisadeMercado..............................................................................................................................24EstratégiasdeMarketing.......................................................................................................................32

PlanoOperacional......................................................................................................................................34PlanejamentodaProdução....................................................................................................................34OrganizaçãoComunitária.......................................................................................................................35

PlanoFinanceiro.........................................................................................................................................39EstimativasFinanceiras..........................................................................................................................40AnálisedeViabilidadeEconômico-financeira........................................................................................48AnálisedeSensibilidade.........................................................................................................................51

Passo 4: Planejar a implementação e o monitoramento do negócio ............................... 55

Anexos ............................................................................................................................ 58

Referências .................................................................................................................... 61


Lista de Figuras Figura1-Passosparaaelaboraçãodeumplanodenegócioparticipativo.....................................................9Figura2-Atividadesdo(s)elaborador(es)deumplanodenegócioparticipativodasociobiodiversidade....10Figura3-Fluxodasprincipaisatividadeseretroalimentação........................................................................22Figura4-EvoluçãodomercadodeturismonoAmazonas.............................................................................27Figura5-EvoluçãoporsegmentosdemercadodeturismonoAmazonas....................................................27Figura6-TaxadeocupaçãodeleitosemhotéisdeselvanoAmazonas........................................................28Figura7-OrientaçõeseexemploparaelaboraçãodamatrizFOFA...............................................................31Figura8-Questõesorientadorasparaaformulaçãodeestratégiasdemarketing........................................33Figura9–Etapasdoprocessoprodutivodapescadepirarucu......................................................................38Figura10-Recursosnecessáriosporetapadoprocessoprodutivo...............................................................38

Lista de Tabelas Tabela1–Exemplodeplanodetrabalhoparaaelaboraçãoparticipativadoplanodenegócio...................19Tabela2–Variáveisparaconstruçãodecenáriosporplanocomponente....................................................23Tabela3-Preferênciasdosturistasnacionaiseinternacionais......................................................................28Tabela4-Pesquisadepreçosdeconcorrentesnacionaiseinternacionais....................................................29Tabela5–Divisãodasatividades,períodoetempodetrabalho...................................................................38Tabela6-Planejamentodaproduçãoeorganizaçãodonegócioporcenário...............................................39Tabela7–Quadrodeinvestimentosiniciaisparaonegócioindígenadecastanha-do-brasil........................43Tabela8–Reinvestimentosdonegócioindígenadecastanha-do-brasil.......................................................43Tabela9–Fontesdefinanciamentodosinvestimentosdonegócioindígenadecastanha-do-brasil............44Tabela10–Estimativasdereceitabrutaelíquidadonegócioindígenadecastanha-do-brasil.....................45Tabela11-Custosedespesasdonegócioindígenadecastanha-do-brasil....................................................47Tabela12-Fluxosdecaixadonegócioindígenadecastanha-do-brasil.........................................................48Tabela13-Indicadoresdeviabilidadedonegócioindígenadecastanha-do-brasil.......................................51Tabela14–Rendadoscomunitáriosenvolvidosnonegóciodacastanha-do-brasil......................................51Tabela15-Parâmetrospossíveisparaanálisedesensibilidadedeumnegócio............................................52Tabela16-Análisedesensibilidadedacomercializaçãodacastanha-do-brasil............................................53


INTRODUÇÃO


planodenegócio1éuminstrumentodeplanejamentoedeanálisederentabilidade,quecontribuipara reduzir os riscos e as incertezas na implementação de novos negócios ou de mudançasnaquelesqueestãoemprática, tornando-osmaiseficazesemseusobjetivoseeficientesnousodosrecursosenvolvidos.

DeacordocomoServiçoBrasileirodeApoioàsMicroePequenasEmpresas(Sebrae),oplanodenegócioéumdocumentoquedescreveosobjetivosdeumnegócioeospassosquedevemserdadosparaqueessessejamalcançados(ROSA,2013).Elecontémaformadeoperardonegócio,suasestratégiasparaconquistarumafatiadomercado-alvoeasprojeçõesdecustos,receitaseresultadosfinanceiros(SALIMetal.,2005).Desde2010,aConservaçãoEstratégica(CSF-Brasil)vemapoiando,pormeiodaelaboraçãoparticipativadeplanosdenegócioseanálisesdeviabilidade,aestruturaçãoeodesenvolvimentodenegóciossustentáveisemáreasprotegidas,comoterrasindígenasereservasextrativistas.Nestesúltimosanos,foramelaboradosplanosdenegóciosreferenteàcomercializaçãoprodutosdasociobiodiversidade2,beneficiadoseinnatura,comocastanha-do-brasil, pescaartesanaldopeixepirarucuem rios,pescaartesanalemáreasmarinhas,madeira manejada e serviços turísticos. Estes planos buscaram identificar e fortalecer alternativassustentáveis de renda, dando contribuições importantes aos povos e comunidades tradicionaisempreendedores,principalmentesobrearentabilidadeecomogerenciarseusnegócios.Tomandocomobaseasexperiênciasvivenciadaseosresultadosalcançados,aCSF-Brasildesenvolveuesteguiacomoobjetivodesistematizarliçõesaprendidassobreaelaboraçãodeplanosdenegócios,deformaparticipativa e para produtos da sociobiodiversidade. Assim, esperamos multiplicar nosso aprendizadoentreprofissionaiseorganizaçõesqueapoiaminiciativasdeempreendedorismodepovosecomunidadestradicionais. Portanto, este guia éumdocumentoque reúneorientações-chaveemuma linguagemparanão especialistas em administração e economia, e para aqueles que desejam aprofundar seusconhecimentos,tambémestãomencionadasreferênciasdeestudoscomplementares.

1 Negócios são atividades produtivas que têm como objetivo gerar produtos (bens ou serviços) para atendernecessidadesdeumasociedade(SALIMetal.2005).2SegundooPlanoNacionaldaSociobiodiversidade(2009),osprodutosdasociobiodiversidadesãogeradosapartirderecursos da biodiversidade por povos indígenas, comunidades tradicionais e agricultores familiares, de maneira avalorizarsuaspráticasesaberes,gerarrendaeconservaromeioambiente.

O


Porqueelaborarplanosdenegócioparaprodutosdasociobiodiversidade?Atualmente,osempreendedoresestãovalorizandocadavezmaisoplanejamentopormeiodaelaboraçãodeplanosdenegócios.Osimplesatodeescreversobreonegócioesclareceprioridadesedirecionamentos.Ao elaborar planos de negócios, os empreendedores podem mudar completamente suas estratégias,publicidadeoumix3deprodutosdepoisdedescobriremquesuassuposiçõesestavamerradas.Essaformasaudável de pensar e repensar via um plano de negócio está se tornando uma regra no universoempresarial.Umplanodenegóciopermiteidentificareevitarerrosaindanoestágioconceitualdeumnovonegóciooudemudançasdeestratégiasdeumnegócioemcurso,aoinvésdeidentificá-losnaprática.Aofinal,elevisaresponderàseguintepergunta:“valeapenaabrir,mudarouexpandironegócio?”(PEARCE,2011; ROSA, 2013). Além disso, um plano de negócio que reflita sobre todos os aspectos do negócio edemonstre com clareza os passos e resultados esperados pode ser decisivo na tomada de decisão deinvestidoresefinanciadores,favoravelmenteaonegócio(SALIMetal.2005).Além de ser uma importante ferramenta de planejamento, um plano de negócio orienta a tomada dedecisãodeempreendedoreseinvestidoresparaumaaplicaçãomaiseficienteerentáveldeseusrecursos;éum instrumento de captação de recursos em processos de solicitação de empréstimos em bancos ecooperativas de crédito e em outras instituições que oferecem financiamentos, via editais e chamadaspúblicasdeprojetos;facilitaprocessosdelicenciamentoambiental–fornecendodadossobreaproduçãoea viabilidade financeira – e de comunicação interna e externa – conferindomaior transparência sobreonegócio.Porsuasdiversasfuncionalidades,osplanosdenegócio,quandoelaboradosdeformaparticipativaeparaatividadesquevisamousosustentáveldabiodiversidadeempreendidasporpovosindígenas,comunidadestradicionais e agricultores familiares, oferecem uma contribuição importante para o desenvolvimentodestas atividades e a capacitação dos envolvidos. Atualmente, estes negócios têm seu desenvolvimentolimitado por diversos gargalos que acarretam baixa rentabilidade, tais como (GOMES et al., 2012;ALVARENGA,REID,2014):

§ Baixaescaladeproduçãoparausosustentável;§ Inadequadainfraestruturadeprodução,armazenamento,transporte,beneficiamentoe

comunicação;§ Restritoacessoaosfinanciamentosparainvestimentoseinovaçõessociaisetecnológicas;§ Restritoacessoàsinformaçõessobreomercadoeacadeiaprodutiva;§ Restritoacessoàscapacitaçõesemboaspráticasdeprodução,organizaçãocomunitária,gestão

financeiraedemercado,adequadasàculturalocal. Osnegóciosdasociobidiversidadesãoessenciaisparaaqualidadedevidadegrupossociais,quepossuemgrandedependênciaculturaleeconômicadosrecursosnaturais.O fortalecimentodessesnegócios–quefazem uso sustentável dos recursos naturais, estão integrados à cultura local e geram renda – éfundamental para o desenvolvimento sustentável de regiões de rica biodiversidade e cultura, como a

3Mixdeprodutoéumtermotécnicoparadesignarosortimentodeprodutosdonegócio,istoé,oconjuntodosprodutoscolocadosàvendapelonegócio(KLOTER,2000).


Amazônia.ÉporestasrazõesqueapromoçãodessasatividadeséumaprioridadeparaoPlanodeProteçãoe Combate ao Desmatamento na Amazônia (PPCDAm) e uma diretriz da Política Nacional de GestãoAmbientaleTerritorialdeTerrasIndígenas(PNGATI).Paratransporestasbarreirasaodesenvolvimentodestesnegócios,sãoessenciaisferramentasquepossamorientar investimentosmaisrentáveiseousodosrecursosdeformamaiseficiente,assimcomoapoiaroacessoamelhoresmercadoseaosfinanciamentos.Portanto,osplanosdenegócio,quandoelaboradosdeforma participativa, podem contribuir para o desenvolvimento dos negócios e de capacidades emempreendedorismoao:

§ Identificaropçõesviáveisdeinvestimentosparaageraçãoderenda;§ Identificar processos produtivos mais eficientes economicamente, estimulando inovações

tecnológicas;§ Facilitaroacessoamelhoresmercadospormeiodemaiorconhecimentoeestratégiasdemercado;§ Apoiarna identificaçãodaescaladeprodução sustentável, istoé, a extraçãoótimados recursos

naturais,considerandoosaspectossocioeconômicos;§ Ampliarconhecimentossobreproduçãosustentável,organizaçãocomunitáriaegestãofinanceirae

mercadológica;§ Apoiar processos de solicitação de financiamentos, demonstrando os benefícios do negócio,

sobretudo,suacapacidadefinanceira;§ Apoiarprocessosdelicenciamentoambientalaocomplementarplanosdemanejo;§ Estimulara interaçãoentreatoresdacadeiaprodutivae,consequentemente,dearranjoslocaise

inovaçõessociais.Essascontribuiçõesorientamascomunidadese/oufamíliasempreendedoras,investidoresefinanciadores,sobreatomadadedecisãoeminvestimentoscommenorriscoeincertezae,portanto,commaiorchancedealcançarosbenefíciosesperadoscomonegócio. Entre os planos desenvolvidos pela CSF-Brasil encontramos algumas de suas contribuições na prática. Oplano de negócio sobre a comercialização de castanha-do-brasil para um povo indígena em Rondôniadesenvolveuumapropostadeorganizaçãocomunitáriaparamaiorescalanacomercializaçãoeidentificouinvestimentos viáveis paramaior qualidade do produto. Durante o processo de elaboração, o grupo defamíliasenvolvidorealizouumavendaexperimentalcompreçodevenda10%maiorquenasafraanterior,proporcionadapelapesquisadenovasoportunidadesdemercado.O plano sobre o manejo e comercialização de pirarucu por uma comunidade indígena no Amazonasidentificouomercado-alvomaisrentávelparaavenda.Estetambémapoiou,comaanálisedeviabilidade,oprocessodelicenciamentoambientaldaatividadeprodutiva,aprovadonomesmoanoderealização.NaBahia,oplanosobreobeneficiamentodopescadoparaumareservaextrativistaidentificouaquantidadede produção mínima para viabilidade dos investimentos em uma indústria de beneficiamento. Estetambém ampliou o conhecimento sobre os desafios da gestão do negócio em um mercado de grandeconcorrência.


Entre as atividades que não apresentaram viabilidade econômica, o plano sobre a comercialização demadeiramanejadaemumareservaextrativistanoAmazonasidentificouanecessidadedediversificaçãodeprodutosedeseleçãodenichodemercadoquevalorizeasustentabilidadeeorigemdosprodutos.Osdoisplanos de negócio sobre ecoturismo em terras indígenas, em Rondônia e no Amazonas, ampliaram oconhecimentosobreomercadonacionaleinternacionaldeturismo,quenãooferecemdemandasuficientepara viabilizar os investimentos – de valor significativo em infraestrutura e capacitações – no negócioindígena.

Aquemsedestinaecomoutilizaresteguia?Este guia está voltado para profissionais e organizações públicas ou da sociedade civil, que têm comomissãoapoiaro fortalecimentodenegóciossustentáveisemáreasdericabiodiversidadeeculturaequenecessitamdeferramentasparaaestruturaçãoeodesenvolvimentodessesnegócios.Évoltado,portanto,para aqueles que buscam instrumentos capazes de prover subsídios para a tomada de decisão sobreinvestimentos em negócios da sociobiodiversidade e também para o planejamento operacional,mercadológicoefinanceirodessasatividades.Aos interessados na elaboração participativa de um plano de negócio da sociobiodiversidade propomosseguirquatropassos,conformenossasexperiências,quesãoapresentadosnaFigura1.

Figura1-Passosparaaelaboraçãodeumplanodenegócioparticipativo

Em cada passo, a pessoa ou organização responsável pela elaboração do plano de negócio deverádesenvolveratividades(apresentadasnaFigura2)queserãodetalhadasnoscapítulosseguintesdesteguia.Estes capítulos contêm as recomendações-chave para o desenvolvimento de cada passo. Neles sãoapresentadasferramentasdeapoioàelaboração,comomodelodecronograma;tabelasdesistematizaçãoeanálisededados;eestruturadetextopararedaçãodoplanodenegócio.Tambémsãodisponibilizadosexemplos,inspiradosnoscasosvivenciados,esugestõesdeleiturasadicionaisparaaquelesquedesejamseaprofundarnaelaboraçãodeplanosdenegócios.


Figura2-Atividadesdo(s)elaborador(es)deumplanodenegócioparticipativodasociobiodiversidade


PASSO 1

Decidir por elaborar um plano de negócio


ntes de optar pela elaboração de um plano de negócio, questões-chave devem seranalisadas simultaneamente, principalmente quando se trata de propostas de novosnegóciosparapovosindígenasecomunidadestradicionais.

Partindo das potencialidades naturais e socioeconômicas do território onde se localiza acomunidadeempreendedora-disponibilizadasemprotocoloscomunitários,nosPlanosdeGestãoTerritorial e Ambiental de Terras Indígenas (PGTA) e nos planos de manejo de unidades deconservação (explicados no quadro abaixo) - o(s) elaborador(es) do plano de negócio deve(m)buscarrespostasparaasquatroquestõesaseguir.

Há informações preliminares de mercado que sinalizam uma oportunidade de negócio para acomunidade?

Inicialmente, nomomento de decidir pela elaboração de um plano negócio, é necessáriobuscarinformaçõesquepossamdizerseoprodutopropostotemchancesnomercado.Istoé, levantar informações, em fontes confiáveis (exemplificadas no quadro a seguir), quepossamindicarpreliminarmenteumademandapeloprodutooupelosbenefíciospotenciaisdorecursonaturaltrabalhadononegócio.Porexemplo,segundooSebraeeaESPM(2008),o mercado de produtos cosméticos a base de produtos naturais é crescente no Brasil eapresenta uma tendência de crescimento contínuo nos próximos anos. Com base nestelevantamento, pode-se priorizar os negócios que possuem maior chance de acesso aosmercadose,consequentemente,dealcançardeseusobjetivos,comogerarrenda.

A

Oprotocolocomunitário,oPGTAeosPlanodeManejodeUnidadesdeConservaçãosãoinstrumentosdegestãoterritorial,manejoeusodosrecursosnaturaisdesenvolvidosporgrupossociaise/ougestorespúblicos para o desenvolvimento sustentável de uma determinadaáreaouterritório.

Mais informações podem ser consultadas no site de intituições taiscomoFundaçãoAvina,FundaçãoNacionaldoÍndio(Funai)eICMBio.


Háalgumaleiqueproíbeouimpõeregrasparaaimplementaçãodonegócio?

Aexploraçãode recursosnaturaiseacomercializaçãodeprodutosdasociobiodiversidadesãoreguladaspor leisquedevemserverificadas inicialmente.Algumas ideiasdeproduçãopodem não ter permissão para operar, como a pesca de algumas espécies de peixes ouquelônios por exemplo. Há negócios para os quais a legislação brasileira pode exigir ocumprimentoderegrasdecomorealizarprocessosouatividades-porexemplo,seguirumplanodemanejodorecursoaserexplorado-equedevemsersubmetidosaoprocessodelicenciamento ambiental do IBAMA, comonos casosde extraçãodemadeira.A legislaçãotambémpode exigir de apresentar umprojeto coma estrutura física e os procedimentosque serão adotados para a segurança sanitária, como no caso de indústrias debeneficiamentodepeixes,frutosesementes.Nestescasos,acomunidadedeveavaliarsuacapacidade de apresentar estes documentos e sua disponibilidade de realizar o negócioconformealegislação.

Assim,paraadecisãodeelaborarumnegócioénecessárioverificara legislaçãoatual,sejafederal,estadualoumunicipal,que regulaaexploraçãoe/ouoprocessamentodo recursonaturalparacomercialização.Estaatividadeé fundamentalparaaelaboraçãodoplanodenegócio, pois há normas e regras pouco adequadas à realidade amazônica e de povos ecomunidades tradicionais. Buscando respostas para esta questão, evita-se analisarpropostasdenegócionãoviáveispela legislaçãobrasileiraouqueimponhaprocedimentosqueacomunidadenãoterácondiçõesounãosedispõeaimplementar.

Fontesconfiáveis

Paraapesquisadeinformaçõespreliminaresrecomendamosaconsultaemalgumasinstituições,taiscomo:

ü ServiçoBrasileirodeApoioàsMicroePequenasEmpresas(SebraeNacional)eemsuasagênciasestaduais;

ü InstitutoBrasileirodeGeografiaeEstatística(IBGE);ü Universidadeslocaisedereferênciaeminformaçõessobremercado

deprodutossustentáveis,comoEscolaSuperiordePropagandaeMarketing(ESPM),FundaçãoGetúlioVargas,FundaçãoDomCabral(FDC),entreoutras;

ü MinistériodoDesenvolvimentoSocial(MDS)edoMeioAmbiente(MMA);

ü ONGsdeatuaçãolocalenacionalenvolvidasnoapoioàproduçãoeàcomercializaçãodeprodutosdasociobiodiversidade.


Qualéamotivaçãoeadisponibilidadedacomunidadeemimplementaroumudarestratégiasdonegócio?

Amotivaçãodos empreendedorespor implementar umnegócio, oumudar estratégias dealgum negócio existente, é um fator chave de sucesso no seu desenvolvimento. Éimportante identificar as motivações da comunidade para avaliar qual será a força deengajamento das pessoas no processo e também buscar resultados que atendam asexpectativas.Quantomaiorforopotencialdonegócioparapromoverbenefícios-comoemrenda,segurançaalimentarevalorizaçãocultural-maiorseráamotivaçãodaspessoasnoseudesenvolvimento.

Assim como amotivação, a disponibilidade do grupo é também um fator chave. Por umlado,onegóciodeveestaradequadoaocalendáriodeatividadesprodutivasdacomunidade,de forma que as pessoas tenhamdisponibilidade de tempo para realizar as atividades donegócio.Poroutrolado,ogrupoenvolvidodeveestardispostoàsmudançaseaosacordosinternosecomparceirosparaaimplementaçãoeodesenvolvimentodonegócio.

Qualéocustodeelaboraçãodeumplanodenegócio?

A elaboração de um plano de negócio pode ter um custo relevante. Em casos onde énecessário realizar pesquisas de mercado mais complexas devido à pouca informaçãodisponível, exigindo, por exemplo, levantamentode dados em vários locais ou entrevistascomatoresdacadeiaprodutivae/ouconsumidores,ocustopodeseralto.Ocustotambémpode ser expressivo quando há dificuldade de acesso logístico às comunidades para aelaboraçãoparticipativadoplanodenegócio.

Alémdestescasos,umplanodenegóciocommaisdeumprodutopodetornarocustodeelaboração maior. É recomendável avaliar se estudos de menor custo podem gerarbenefícios satisfatóriosparaoestágiodedesenvolvimentodonegócioedecapacidadedacomunidadepara implementá-lo.Porexemplo,poderiamserrealizadosumestudodepré-viabilidade técnica e financeira, uma modelagem do negócio4 ou um plano de negóciosomenteparaoprincipalproduto.

4 Paraamodelagemdeumnegóciopode-seadotarametodologiaCanvasdisponívelnositedoSEBRAE.


PASSO 2 Planejar a elaboração participativa do plano de negócio


elaboração de um plano de negócio para produtos da biodiversidade empreendidos por povosindígenas, comunidades tradicionais e agricultores familiares deve considerar a participação dacomunidade em etapas-chave de seu desenvolvimento, respeitando, se houver, regras locais

estabelecidas em protocolos comunitários, acordos e planos de gestão, planos de uso ou manejo deterritórioseáreasprotegidas.Oplanejamentodas formasdeparticipaçãonoprocessodeelaboraçãodoplano de negócio é fundamental para garantir a visão coletiva sobre o uso e aplicação dos recursos eoperacionalizaçãodonegócio.

Paraaelaboraçãoparticipativa,recomendamosao(s)elaborador(es)doplanodenegócioarealizaçãodeoficinasna(s)comunidade(s)ouemlocalidadespróximas,aolongodetodooprocesso,bemcomo,realizaras atividades com um grupo de trabalho permanente, composto por pessoas da comunidade e deinstituiçõesparceirasnaelaboraçãodoplano.

As oficinas têm como objetivo levantar e analisar dados coletivamente para a construção de uma visãocomum sobre o negócio que a comunidade pretende implementar. Portanto, para a sua realização aspessoase/oufamíliasqueestarãoligadasdiretamenteeindiretamenteaonegóciodevemserenvolvidas.Éimportantetambémestarempresentesosparceirosdacomunidadeeatoresquefazempartedacadeiadevalor da sociobiodiversidade5, na qual o negócio está inserido, comoprodutores vizinhos, comerciantes,beneficiadores,prestadoresdeserviçosdeassistênciatécnica,etc.Estesatorescontribuirãocomdiversosconhecimentos,porexemplo,sobrelegislação,boaspráticasdeproduçãoegestão,comercialização,entreoutros.Oencontrodestesdiversosatorespromovidospelasoficinaspoderápropiciararranjosprodutivoseparceriascomerciaisduranteoprocessodeelaboraçãodoplanodenegócio.

5Umacadeiadevalordasociobiodiversidadesereferenãosóàcadeiaprodutivaqueconsideraovalorfinanceiro,mastambémosvalores sociais, culturais e do uso sustentável dos recursos naturais envolvidos nos negócios (Plano Nacional daSociobiodiversidade,2009).

A

Elaboraçãoparticipativa

Para a elaboração do plano de negócio recomendamos a adoção demetodologias participativas que contribuam para o planejamento donegócio baseada em uma visão comum e acordos coletivos dacomunidadeenvolvida.

NositedoMinistériodeDesenvolvimentoAgrárioestãosistematizadasalgumas metodologias para assistência técnica e extensão rural, quepodemseradotadaseadequadasaocontextodoplanodenegócio.

APrefeituradeSãoPaulotambémdisponibilizaemseusiteo“Manualdemetodologias participativas parao desenvolvimento comunitário”,uma compilação de ferramentas participativas que podem serajustadasaocontextodaelaboraçãodosplanosdenegócio.


Para a elaboração do plano de negócio, sugerimos o planejamento de ao menos três oficinas a seremrealizadasemumperíodoaproximadodeseismeses.Paracadaoficina,estima-seaduraçãodedoisacincodias,dependendodafamiliaridadedogrupocomostemasaseremabordados,sobretudo,emrelaçãoaosaspectosdemercadoefinanceiros.

Sugerimosadivisãodesteperíodoemtrêsetapas,sendorealizadapelomenosumaoficinaemcadaumadelas.

Etapa1:Planejamentodaelaboraçãodoplanodenegócioelevantamentodedadosiniciais

Esta primeira etapa visa a elaboração participativa de um plano de trabalho e o levantamento deinformaçõesfundamentaisparase iniciaraelaboraçãodoplanodenegócio.Aoficinatemcomoobjetivolevantardadosatuaissobre:

§ Osaspectosfísicos,formase/oupossibilidadesdeuso,benefíciosdo(s)recurso(s)envolvido(s)nonegócio;

§ Oprocessoprodutivoeashabilidadesepreferênciasdaspessoasquedesejamseenvolvernonegócio;

§ Osrecursosdisponíveisenecessáriosparaaproduçãosustentáveleacomercializaçãonomercado-alvo(equipamentos,embarcações,ferramentasetc.).

Os dados e informações devem ser sistematizados em textos e/ou tabelas para que possam orientar odesenvolvimentodosplanoscomponentes(detalhadosnopasso3desteguia).

Etapa2:Desenvolvimentodosplanoscomponentesdemarketing,operacionalefinanceiro

Esta etapa é de elaboração dos planos componentes do plano de negócio. Consideramos como planoscomponentesosplanosdemarketing,operacionalefinanceiro.Oconceitoeomodocomodesenvolvê-losestãodescritosnocapítuloseguintedesteguia.Estaéaetapaprincipalequeconcentrarámaioresforçodoselaboradores.

A oficina proposta nesta etapa tem como objetivo ampliar o conhecimento da comunidade sobre omercado, boas práticas de produção e gestão, custos e renda; e também validar o planejamento donegócioproposto.Oselaboradoresdeverãorealizarpesquisaseestudoscomplementarestantoparaapoiaro planejamento operacional, de mercado e financeiro do negócio, quanto para qualificar a tomada dedecisãodoscomunitários.Porsetratardeassuntossobreomercadoefinanças,quecomunitáriospodemterpoucafamiliaridade,talvezsejanecessáriaarealizaçãodemaisdeumaoficinaparaseadequaraoritmodeaprendizagemdaspessoase/ouparaseaprofundarnasdiscussões.


Etapa3:Apresentaçãoderesultadoseestabelecimentodeacordosparasuaimplementação

A terceira etapa compreende a apresentação dos resultados esperados com o negócio, considerando aconfiguração proposta pelos envolvidos, e o estabelecimento dos acordos necessários para a suaimplementação.

A oficina nesta etapa tem o objetivo de avaliar se os resultados esperados do negócio atendem àsexpectativas da comunidade e de planejar a implementação do negócio, identificando ações, prazos,responsáveis e condições necessárias para colocar em prática as atividades. São consideradasprincipalmenteasaçõesrelacionadasao licenciamentoambiental,àcaptaçãoderecursoseàelaboraçãodeprojetosnecessáriosparaarealizaçãodeinvestimentos(comodetalhadosnoPasso4desteguia).Casonão seja identificada a necessidade de realizar ajustes no plano de negócio, nesta oficina poderá serentregue o relatório do plano de negócio. Caso ajustes sejam necessários, este relatório poderá serentregueemummomentoposterior.

Paraacoordenaçãodestasetapaseatividades,sugerimosodesenvolvimentodeumplanodetrabalhoaser coordenadoporumgrupo formadopor lideranças comunitárias –de acordo com suashabilidadesedisponibilidade – e de instituições parceiras na elaboração do planode negócio. Este grupode trabalhoseráresponsávelpororganizarerealizartodasasetapas,bemcomorealizare/oucontratarasoficinas,osestudoscomplementareseredigiroplanodenegócio.

Oplanodetrabalhoéumaferramentadeplanejamentoquedetalhaasetapas,asatividades,osrecursosnecessários, os responsáveis por cada atividade, assim como os períodos de realização e os prazos deconclusão.Aseguir,aTabela1exemplificaumplanodetrabalhoparaaelaboraçãodoplanodenegócio,conformeetapassugeridaseatividadesprincipais.

RelatóriodoPlanodeNegócio

ParaaredaçãodoplanodenegóciosugerimosnoAnexoIumaestruturaderelatório,comorientaçõessobrecadacapítulo.


Tabela1–Exemplodeplanodetrabalhoparaaelaboraçãoparticipativadoplanodenegócio

EtapaseatividadesResponsáveis

RecursosnecessáriosOrçamento

(emReais-R$)6Prazodeentrega

Períododerealização7

Organizaçãodeapoio

Comuni-dade Jan Fev Mar Abr Mai Jun

Etapa1:Planejamentoelevantamentodeinformaçõesiniciais 10.000,00 28/Fev

Elaboraçãopreliminardoplanodetrabalhoeplanejamentodaoficina Daniel João

Internet,telefone,computadorehorasdetrabalho 2.000,00 10/Fev

Oficina1:levantamentodedadosevalidaçãodoplanodetrabalho

Daniel

eCamilaJoão Combustível,alimentação,material

didáticoehorasdetrabalho 5.000,00 15/Fev

Sistematizaçãodosdadoslevantadosnaoficina

Daniel

eCamilaJoão Computadorehorasdetrabalho 3.000,00 28/Fev

Etapa2:Desenvolvimentodosplanoscomponentes 14.000,00 30/Mai

Análisedemercadoeestratégiasdemarketing Daniel Benedito Internet,telefone,transporte,computadorehorasdetrabalho

2.000,00 30/Abr

Pesquisassobreboaspráticasdeproduçãoegestãodonegócio

Camila Astrogildo Internet,telefone,transporte,computadorehorasdetrabalho

2.000,00 30/Abr

Levantamentodosinvestimentos,custosereceitas

Camila Moacir Internet,telefone,transporte,computadorehorasdetrabalho

2.000,00 30/Abr

Oficina2:desenvolvimentodosplanoscomponentes

Daniel

eCamilaBeneditoeMoacir

Combustível,alimentação,materialdidáticoehorasdetrabalho

5.000,00 30/Abr

ElaboraçãodorelatóriodoplanodenegócioDaniel


Internet,telefone,computadorehorasdetrabalho 3.000,00 30/Mai

Etapa3:Apresentaçãodosresultadoseacordos 7.500,00 30/Jun

OficinadeapresentaçãoeacordosDaniel

eCamilaJoão

Combustível,alimentação,materialdidáticoehorasdetrabalho 5.000,00 10/Jun

Ajustesnorelatório,senecessárioDaniel


Computadorehorasdetrabalho 2.000,00 25/Jun

Impressãodorelatóriodoplanodenegócioseentregaparaacomunidade

Camila João Impressoraecombustível 500,00 30/Jun

Orçamentototal 31.500,00 6meses

Fonte:elaboraçãoprópria.

6Osvaloreseprazossãofictícios,apenasparaexemplificar.7Asatividadespodemserdetalhadasemperíodosquinzenaisousemanaisparaamelhorgestãodotempodetrabalho.


PASSO 3 Elaborar o plano de negócio


omandocomobaseasexperiênciasvivenciadascomosnegóciosdasociobiodiversidade,consideramosparaaelaboraçãodeumplanodenegócioodesenvolvimentoemsinergiadostrêssub-planosseguintes:

1- PlanodemarketingTrata-se da pesquisa demercado eelaboração de estratégias demarketing.

2- PlanooperacionalÉ o planejamento da produçãosustentável ouoperaçãodo serviçoe a proposta de organizaçãocomunitária, integrados à culturalocal.

3- PlanofinanceiroRefere-se ao planejamento dosrecursos financeiros envolvidos nonegócio e à análise de viabilidadedosinvestimentos.

Estessub-planossãointerdependentes,istoé,estãoalinhadosentresi,portanto,sãodesenvolvidosem sintonia, de forma interativa, ocorrendo uma retroalimentação entre eles. Assim, oplanejamentopropostoemumplanoinfluenciaoplanejamentodosdemais.Porexemplo,aescolhadeummercadopoderáexigirumaqualidadeeentregadeprodutoemperíodosespecíficos,queoplanooperacionaldeveráconsiderar.Senoplanooperacionalestãoprevistasentregasdeproduçãoemdeterminadosperíodos,oplanofinanceirodeveráconsiderá-lasparaprevisõesdepagamentodecustosederecebimentosdevendas.

Porsuavez,osresultadosparciaisoupreliminaresdefluxodecaixaoudeindicadoresdeviabilidadeencontradosnoplanofinanceirotambémpoderãoinfluenciarmodificaçõesnoplanooperacionalede marketing. Se os primeiros resultados financeiros demonstram alto custo, por exemplo, detransporteoudeinvestimentoemequipamentos,ogruporesponsávelpelaelaboraçãodoplanodenegócio, junto com a comunidade, pode analisar alternativas de transporte ou de materiais quereduzam estes custos. Se encontradas alternativas, elas implicarão em modificações nos demaisplanos, como mudanças na estratégia de comercialização ou no processo produtivo. A Figura 3demonstra um percurso das principais atividades de cada plano componente, que demonstra ainterdependênciaeretroalimentaçãoentreeles.

T


Figura3-Fluxodasprincipaisatividadeseretroalimentação

Fonte:Elaboraçãoprópria

Para facilitar o desenvolvimento dos planos componentes e os processos de retroalimentação,podem ser consideradas diferentes situações, isto é, avaliar diferentes cenários considerandoaspectos ou variáveis importantes para o negócio. Segundo Salim et al. (2005), os cenários deplanejamentorepresentamdiferentessituaçõesquepodemocorreremdiversasáreas(econômica,tecnológica, etc.) e que podem acarretar diferentes desempenhos de um empreendimento nohorizontedeplanejamento.NaTabela2,sugerimosalgumasvariáveisquepodemserutilizadasparaa construçãode cenáriosemcadaplano componente. Emboraa análisede cenáriosofereçamaisinformação para a tomada de decisão, a adoção de grande número de cenários poderá tornarcomplexaa tomadadedecisãosobreonegócio,portanto,sugerimosaescolhadaquelasdemaiorimpactoparaonegócio.


Tabela2–Variáveisparaconstruçãodecenáriosporplanocomponente

PlanoComponente Variáveis

MarketingPreçodevendaemmercadosdistintos

Localdecomercialização(praça)

Operacional

Quantidadedeprodução

Processoprodutivo

Custosdelogísticaparaescoamentodoproduto

Financeiro

Projeçãodevendas(otimista,realistaepessimista)

Tipo de investimentos (exemplos: equipamentos comtecnologiasdiferentes,locaisdearmazenamentodediferentescapacidades,etc.)

Fonte:Elaboraçãoprópria

DICA:Oplanodenegóciodeveserumdocumentodinâmico!

O plano de negócios é uma ferramenta para a orientação dos empreendedores nomomento deimplementar, mudar, monitorar e avaliar os resultados do negócio. Contudo, ele não deve serestático, mas sim dinâmico. À medida que novas oportunidades ou ameaças se configurem nomercado e/ou que processos e condições internos se tornem mais ou menos fortalecidos, éimportanteadaptaroplanejamentoinicialconformenovasituação.Istoajudaoempreendedoraseadaptaresereorientarconformeaevoluçãodocontextodonegócioaolongodotempo.

PlanodeMarketing

Marketingéumapalavrainglesaquesignifica“mercado”.Omercadodeumprodutoéformadoporum conjunto de produtores e compradores, efetivos e potenciais (KOTLER, 2000). O plano demarketingéumestudoquevisaestabelecerosobjetivosdeumaempresa,deumnegóciooudeumproduto em um mercado-alvo, definindo as estratégias e atividades necessárias para aproveitaroportunidadesdemercado(NUNES,2008).Osobjetivoseestratégiasdemarketingsãoformuladoscombaseemumaanálisedemercado-istoé,dasoportunidadeseameaças-edocomportamentodeconsumidoreseconcorrentesparaescolhadeummercado-alvo(KOTLER,2000).

Paraaelaboraçãodeumplanodenegócio,consideramosnoplanodemarketingodesenvolvimentoda análise ou pesquisa de mercado e o planejamento das estratégias demarketing. Ele buscaresponderàsquestõesseguintes:

§ Qualéapropostadevalordoprodutoaserofertadopelonegócio?§ Quaissãoosbenefíciosqueoprodutovaientregaraomercado?§ Qualéomercado-alvo,istoé,omercadoqueofereceumaoportunidadeparaonegócio?§ Hátambémameaças?Porquê?


§ Qualéademandaaseratendida?§ Quemsãoosconsumidores?§ Qualéopreçoqueelesestãodispostosapagar?§ Quemsãoosconcorrentes?Ondeelesestão?Qualavantagemdeles?§ Quais sãoasestratégiasdemarketing deapoioaentradaeamanutençãodoprodutono

mercado?

PesquisadeMercado

A pesquisa demercado é uma ferramenta demarketing. É um estudo que envolve a coleta e aanálise de dados sobre um determinadomercado (denominadomercado-alvo) no qual se esperafazerparte,comobjetivodeconheceroseutamanho,suaevolução,astendências,segmentoseocomportamento de consumidores (KOTLER, 2000; MATTAR, 2014). A pesquisa de mercado visaidentificareanalisarumaoportunidadedenegócio,portanto,écrucialnaelaboraçãodeumplanode negócio. É a partir da pesquisa de mercado que o empreendedor conhecerá seus clientes,fornecedoreseconcorrentesepoderáestimaraquantidadeeopreçodevendadoprodutoquesepretendeofereceraomercado.

Para realizar a pesquisa de mercado, é preciso definir quais serão as características físicas doproduto e sua proposta de valor. Em se tratando de características físicas, por exemplo, umacomunidadepoderáoferecera castanha-do-brasil comcascaemembalagensde50kg;opirarucufresco eviscerado resfriado; pranchas ou toras de madeira de uma espécie; filé de peixe emembalagemavácuode500g;etc.

Segundo Kotler (2000), o valor de um produto entregue ao cliente é o conjunto de benefíciostangíveis e intangíveis que os consumidores esperam obter do produto, deduzido o custo deaquisição do mesmo. Portanto, a proposta de valor do produto do negócio deve descrever osbenefíciosoferecidoseasvantagensfrenteaosconcorrentes,nãorelacionadossomenteaoprodutodiretamente,mas tambémà formadeoperardonegócioeos serviçosprestados conjuntamente.Porexemplo,apropostadevalordosprodutosmadeireirosdemanejo florestal comunitáriodeveconterascaracterísticasdasmadeirasoferecidas(espécie,cor,durabilidade,textura,aparênciaetc.);as recomendações de uso; a identificação de origem e do processo sustentável de extração; osbenefíciossocioculturaisdousodamadeiramanejada;oatendimentoaosclientes(disponibilizaçãodeinformaçõessobreosprodutos);avendasobencomenda;etc.

A partir dos valores projetados para o(s) produto(s), isto é, os benefícios tangíveis e intangíveisproporcionados aos consumidores, deve-se iniciar as pesquisas com potenciais clientes,concorrentes,fornecedoresetambémcomespecialistasedemaisatoresdacadeiaprodutiva.Estapesquisa pode ser realizada por meio de entrevistas ou compilação de dados disponíveis emestudos, artigos e/ou em instituições que reúnem informações sobre o mercado e a cadeiaprodutivanaqualonegóciopretendeseinserirouestáinserido.


Estapesquisatemcomoobjetivoprincipalidentificareanalisaropreçopraticadoouaceitávelparaoproduto no mercado-alvo e a quantidade possível de consumo. Adicionalmente, a pesquisa visacaracterizar quem são os consumidores que possuem maior interesse no produto e suaspreferências, como também,os concorrentesmaispróximose suasvantagens.Este levantamentopodeserorientadopelasseguintesquestões:

§ Quem são os atuais e potenciais consumidores (intermediários ou finais) do produto donegócio?Ondeelesestão?Quantoselessão?Quaissãoassuaspreferênciasemrelaçãoaoproduto(tamanho,sabor,embalagem,localdecompra,etc.)?

§ Qual é o preço pago pelos consumidores nos últimos anos? Qual é o preço que osconsumidoresestãodispostosapagarpeloproduto?

§ Qualéaquantidadeconsumidanosúltimosanos?§ Quanto é ofertado do produto nomercado pesquisado nos últimos anos? Há dados que

possamindicaroconsumofuturodoprodutonomercado-alvo?

§ Quemfornecematéria-prima,equipamentos,serviçosparaaproduçãoecomercializaçãodoproduto?

§ Quemsãoosconcorrentes,ouseja,osprodutoresquejáoferecemoprodutonomercado-alvo?Ondeelesestãoequantoproduzem?Quaissãoasvantagensedesvantagensqueelespossuememrelaçãoaonegócioemplanejamento?

Casosejaumprodutonovo,inexistentenomercado,apesquisapoderálevantardadosdeprodutossimilaresquejásãoofertadosnomercado.Estelevantamentopodeserrealizadoemummunicípioondeacomunidadesesituaouemmunicípiospróximos,noestado,naregião,noPaísouatémesmoemoutrospaíses.As respostas à estas questões também podem ser levantadas em organizações que sistematizaminformações sobre produção, preços, renda, etc. Estas organizações podem ser públicas ou dasociedade civil como, por exemplo, o IBGE, que oferece pesquisas anuais sobre produtos doagroextrativismonoBrasil,eoIMAZON,queoferecedadossobreacomercializaçãodamadeira,porexemplo.Ministérios,secretariasestaduais,SEBRAE,associaçõescomerciais,industriaisesindicatos,centros de pesquisa, cooperativas e agências de desenvolvimento, centros tecnológicos, jornais,revistasepublicaçõesespecializadassãooutrosexemplosdefontesdepesquisa.A pesquisa direta, por meio da aplicação de questionários ou de entrevistas, pode ter custorelevante,então,recomenda-serealizá-laapósaanálisededadosdisponibilizadosemdocumentosepororganizações,casoessesnãosejamsuficientesparaanalisaromercado.


Aanálisedestesdadoscoletadossinalizaráseomercadoselecionadoofereceumaoportunidadeounãoparaonegócio.Oconsumocrescentedoprodutonosúltimosanos,ocrescimentodopreço,aprocuraporprodutoscommaiorqualidadeousubprodutos,porexemplo,indicamqueaofertadoproduto no mercado pesquisado é uma oportunidade a ser aproveitada. Também indicará aquantidade de produção para o mercado-alvo mais adequada, o preço competitivo e ascaracterísticasdesejáveisdoprodutoparasatisfazerosconsumidoreseenfrentaraconcorrência.

EXEMPLO:PesquisadeMercadoparaoNegóciodeTurismoemTerraIndígena

EsteexemplosebaseianoPlanodeNegóciodeEcoturismoemTerrasIndígenasdoAmazonas.Nelesão apresentados resumidamente os principais dados reais pesquisados para o mercado-alvo deecoturismo. São também apresentados gráficos e tabelas que facilitam a sistematização dasinformaçõesequepodemserinseridosnorelatóriodoplanodenegócio.

Acomunidade indígenaestabeleceuemseuPGTAqueempreenderumnegóciodeturismoparaomercadointernacionalearegiãosudestedoBrasilpoderiaserumaalternativasustentávelderenda,complementaràsatividadestradicionais,bemcomoumaatividadederesgateevalorizaçãocultural,autoestima e promotora de outras atividades produtivas. A proposta foi a construção de umapousadaqueofereceriaatividadesculturaisemmeioànatureza.

Realizandopesquisasemorganizaçõesque reúnemdados sobre turismonoestadodoAmazonas,percebemosqueonúmerodeturistaseracrescentenosúltimosanos.Entre2003e2011oestadoregistrouumcrescimentode167%,conformedemonstraográficoapresentadonaFigura4.

Comofazerumapesquisademercado?

Para se desenvolver uma pesquisa de mercado é necessário seguiralgunspassos,comodefinirosobjetivos,opúblico-alvodapesquisa,osdadosqueserãolevantadosecomoestesserãocoletados,elaborandoosinstrumentosdecoletadedados,taiscomoroteirosdeentrevistaequestionários.EstasorientaçõespodemserencontradasnacartilhadoSEBRAE “Como elaborar uma Pesquisa de Mercado” (SEBRAE/MG,2013),disponívelemseusite.


Figura4-EvoluçãodomercadodeturismonoAmazonas

Fonte:PlanodeNegóciodeTurismoemTerraIndígenanoAmazonas,CSF-Brasil,2012.

Apesquisatambémidentificouqueonúmerodeturistasestrangeirosémaiorqueodebrasileiros,conformedemonstraaFigura5.OsEUA,aEuropaeoCanadásãoosprincipaispaísesemissoresdeturistas. No Brasil, os turistas são principalmente de origem dos estados de São Paulo, Rio deJaneiro,DistritoFederal,Paraná,MinasGerais.

Figura5-EvoluçãoporsegmentosdemercadodeturismonoAmazonas

Fonte:PlanodeNegóciodeTurismoemTerraIndígenanoAmazonas,CSF-Brasil,2012

Pesquisamos também as principais preferencias dos turistas brasileiros e estrangeiros, conformedemonstraaTabela3.

Núm

eros

de

turis

tas

Núm

eros

de

turis

tas


Tabela3-Preferênciasdosturistasnacionaiseinternacionais

Turistasnacionais Turistasinternacionais

§ 70% planejam a viagem com antecedênciamédiade100dias

§ 80,6% se informam com parentes e amigos epelainternet

§ 80,3%viajamnasférias

§ 77,3%hospedam-seemhotéisepousadas

§ 66,8% viajam nos feriados e finais de semanaprolongados

§ 66,4%viajammaisdeumavez

§ 44,4% viajam para ficar de quatro a sete diasfora

§ 42,8%buscamdescansoetranquilidade

§ 55,1% são motivados por praias, belezasnaturaisenatureza

§ R$ 2.280 foi o gasto médio na viagem maisrecente

§ 71% são aposentados (em geral os filhos nãomorammaiscomeles)

§ 63% tiram férias com parceiro (marido oumulher),semfilhos

§ 40% já frequentaram hotéis em áreasprotegidas, em especial à margem de lagos erios

§ 34%tiramfériassozinhos

§ 32% já acamparam em áreas selvagens eparquesnacionais

§ 13% dos turistas ‘urbanos’ mostram interessenumaexperiênciacomturismoaborígene

Fonte:PlanodeNegóciodeTurismoemTerraIndígenanoAmazonas,CSF-Brasil,2012.

Pesquisamos tambémqual eraa frequênciadesses turistasemhotéisde selvanoAmazonas,queoferecemprodutos turísticos similares aopropostopela comunidade indígena.Aocupaçãomédiachegou a quase 17% no ano de 2011, com ligeiro crescimento nos últimos anos, conformedemonstraaFigura6.

Figura6-TaxadeocupaçãodeleitosemhotéisdeselvanoAmazonas

Fonte:PlanodeNegóciodeTurismoemTerraIndígenanoAmazonas,CSF-BRASIL,2012

Os potenciais concorrentes do negócio também foram identificados, assim como os preçosnormalmente praticados, conforme demostra a Tabela 4. Os concorrentes possuem diferentesinfraestrutura e atrativos, o que influencia na determinação dos preços das diárias. Na AméricaLatina,opreçomédiodadiáriaencontradofoideR$479,00enoBrasilfoideR$720,00.


Tabela4-Pesquisadepreçosdeconcorrentesnacionaiseinternacionais

MercadoLocalizaçãodosconcorrentes

Preçomédiodadiária

em2011

(emReais–R$)

Nacional(Amazonas)

Tefé 538,00

CareirodaVárzea 691,00

Anavilhanas 931,00

Internacional

CostaRica 264,00

Panamá 462,00

Bolívia 392,00

Colômbia 460,00

Equador 622,00

Peru 536,00

Venezuela 618,00

Fonte:PlanodeNegóciodeTurismoemTerraIndígenanoAmazonas,CSF-Brasil,2012

Os dados e informações pesquisados indicaram que o mercado de turismo no Amazonas épromissor,vemcrescendonosúltimosanos,porém,afrequêncianoshotéisdeselvaaindaébaixa.Eles demonstraram também que é recomendável o preço de diária entre R$ 479,00 e R$720,00,sendomaisadequadoatéR$538,00,pois se refereaoconcorrentemaispróximodonegócio.Emrelaçãoaoperfildosconsumidoreséimportanteconsideraratrativoseestratégiasdecomunicaçãodiferenciadosparaestrangeirosebrasileiros,poisessespossuemcaracterísticasdistintas.

DICA:UsodaMatrizFOFAparaanalisaronegócionomercado-alvo

OsdadoseinformaçõeslevantadosnapesquisademercadopodemsersistematizadoseanalisadosemumaMatriz FOFA (ou SWOT, em inglês) que identifica asForças,Oportunidades,Fraquezas eAmeaçasdonegócio,faceaomercado-alvo.AMatrizFOFAanalisaoambienteinternoeexternodonegócio,comoobjetivodediagnosticarseuspontos fortese fracos,asoportunidadesquepodemfavorecer sua implementação e crescimento, como também as ameaças ao seu desenvolvimento(KOTLER,2000).

As Forças se referem aos pontos fortes do negócio nomercado-alvo: quais são as vantagens donegócioemcomparaçãocomosseusconcorrentes?

AsOportunidades se referem às situações encontradas nomercado-alvo que oferecem uma boachanceparaonegóciotersucesso:háumcontextofavorávelparaaofertadoprodutoouserviço?

Por sua vez, as Fraquezas são os pontos fracos do negócio no mercado-alvo: quais são asdesvantagensdonegócioemcomparaçãocomosseusconcorrentes?


As Ameaças são as situações encontradas no mercado-alvo que podem comprometer odesenvolvimentodonegócio:quaissãoosfatoresouoconjuntodefatoresquepodemdificultarasvendas, reduzir o preço de venda, aumentar os custos ou exigir mais investimento oufinanciamento?Este “retrato” da situação atual do negócio e do mercado-alvo facilitará a avaliação das reaischances de sucesso do negócio, como também, a formulação das estratégias de mercadonecessárias para alcance dos resultados esperados com o negócio, orientadas no subcapitulo aseguir.

EXEMPLO:MatrizFOFAparaoNegóciodeManejoComunitárioMadeireiroemumaReservaExtrativista

EsteexemplodeMatrizFOFAsebaseianoPlanodeNegóciodeManejoComunitárioMadeireiroemumaReservaExtrativistanoAmazonas.Nelesãoapresentadosdadosreaiseadaptadosparafacilitaracompreensãodesteguia.AFigura7trazorientaçõesparasistematizareanalisarinformaçõessobreoambientedemercadoeinternodonegócio, baseadas noGuia de Planos deNegócio do SEBRAE (ROSA, 2013) e nonossoPlanodeNegóciodaMadeiraManejadaemumaReservaExtrativistadoAmazonas(AM)(2012).


Figura7-OrientaçõeseexemploparaelaboraçãodamatrizFOFA

FORÇAS

Façausodasforças!

“Característicasinternasaonegócioquerepresentamvantagenscompetitivassobreseusconcorrentesou

umafacilidadeparaatingirseusobjetivos”.

OPORTUNIDADES

Exploreasoportunidades!

“Situaçõespositivasdoambienteexternoqueajudamonegócioaalcançarseusobjetivoseter

umaboaposiçãonomercado”.

NegóciodeMadeiraManejada-AM:

• Produtodeorigememáreaprotegidaemanejadoporcomunidadetradicional;

• Comunidademotivadaecapacitada;• Produçãoemescalasustentável;• Qualidadedoproduto,nasopçõesserradae

tora;• Diversidadedeespéciesdemadeiras.


• Nãoháconcorrenteslegalizadosnaregião;• Demandalocalcrescentedemadeira

legalizadaparafabricaçãodemóveis;escolaresporinstituiçõesgovernamentais;

• Aumentodafiscalizaçãosobreaorigemdamadeirautilizadaemserrariasemovelariasnaregião.

FRAQUESAS

Elimineasfraquezas!

“Pontosinternosquecolocamaempresaemsituaçãodedesvantagemfrenteàconcorrênciaouquea

prejudicamdealgumaforma”.

AMEAÇAS

Eviteasameaças!

“Situaçõesexternaspelasquaisnãosetemcontroleequecolocamonegóciodiantededificuldades,

ocasionandoaperdanoseulucro”.


• Altocustodelogísticadeescoamento;• Faltadeacessoaosequipamentosmais

eficientes.


• Grandeofertademadeirailegalnaregião;• Preçobaixodeconcorrentesnão

legalizados;• Faltadeinfraestruturadetransportena

região;• Dificuldadedeacessoàslinhasde

financiamento.Fonte:AdaptadodeROSA,2013ePlanodeNegóciodeManejoComunitárioMadeireironoAmazonas,CSF-Brasil,2012.


EstratégiasdeMarketing

ConsiderandoosresultadosdapesquisademercadoeaanálisedamatrizFOFA,épossíveldefinirestratégiasdemarketingquefacilitarãooacessoaomercado-alvo.

Umaestratégiademarketingadotadaporumnegócioéumplanoparainfluenciarconsumidoresaexperimentar e consumir repetidamente um produto (PETER, OLSON, 2010). Ela pode serrelacionada às características tangíveis e intangíveis do produto, ao local de venda, preço econdiçõesdepagamentoetambémaformadecomunicaçãocomosconsumidores,quevisamgeraropiniões e sentimentos favoráveis. Assim, as estratégias podem ser classificadas em quatrocategorias:Produto,Preço,PraçaePromoção.EssacategorizaçãoéchamadadeMarketingMixou4PsdeMarketing(KOTLER,2000).

AsestratégiasdeProdutosãoopçõesdecaracterísticasfísicaseatributosdoproduto,comoforma,tamanho, peso, design da embalagem, funcionalidade ou desempenho de uso, durabilidade,facilidade de entrega ou reparo, símbolos, eventos, entre outros, que possam criar umadiferenciaçãodoprodutonomercado,relacionadadiretamenteaoaspectofísico,usoouimagemdoproduto.

As estratégias dePreço se referemàs políticas depreço e depagamentoqueo negócio adotará.Podem ser adotados preços únicos ou diferenciados por quantidade ou embalagem e/ou formasdiferenciadasdepagamento,porexemplo,parceladaouàvista,antecipada,viadepósitoouboletobancário,etc.

AsestratégiasdePraça se referemao local (físicoouvirtual)ondeoproduto serádisponibilizadoparaa comercialização.Referem-se,portanto, àsestratégiasparadefinirumponto comercial, umwebsiteoucontatotelefônicoparavendas,apresençaemfeirasespecializadase/ourealizaçãodepregõesouleilões.Adefiniçãodessasestratégiasdependedascondições,principalmentelogísticas,queonegóciopossuiparadisponibilizarseusprodutosaosconsumidores.

AsestratégiasdePromoçãosereferemàsformasdedivulgaçãodonegócio,como,porexemplo,acontrataçãodeanúnciosemrádio,televisãoouemcarrosdesom,usoderedessociais,debarracasem feiras de negócios, confecção de folhetos ou envio de correspondências ou mensagenseletrônicas(maladireta).

Aescolhadasestratégiasdeve sebasearnaspreferências, costumesehábitosdos consumidores-alvodonegócio,napropostadevalordoproduto(vantagensequalidadesqueoprodutoapresenta)e/ounasfacilidadesqueonegócioofereceemrelaçãoaosseusconcorrentes.

AFigura8apresentaalgumasquestõesorientadorasparaaformulaçãodeestratégiasdemarketing.


Figura8-Questõesorientadorasparaaformulaçãodeestratégiasdemarketing


EXEMPLO:EstratégiasdemarketingparaumaCooperativadeProdutoresIndígenasdeCastanha-do-brasil

Este exemplo se baseia no Plano deNegócio de Comercialização de Castanha-do-brasil elaboradopara uma Terra Indígena em Rondônia. Nele são apresentados dados reais e adaptados para omercado-alvodecosméticos,demodoafacilitaracompreensãodosusuáriosdoguia.

A cooperativa de produtores indígenas de castanha tem como principais Forças, Oportunidades,FraquezaseAmeaçasemseunegócio:

§ Forças: a escaladeprodução relevante graças àdisponibilidadedediversos castanhais noterritórioeumaorganizaçãocomunitáriafortalecida;

PROMOÇÃO

• Quaisosmeiosdecomunicaçãosãomaisefetivosparainformaçõessobreonegóciochegaremaosclientes?

• Dequaisformasasinformaçõespodemserpassadas?

• Quandoecomqualfrequênciaéimportantemanteressacomunicação?

PRODUTO

• Quaissãoascaracterísticasdoprodutovalorizadaspelosclientes(atravessadores,beneficiadorese/ouconsumidores)?• Quaissãoaspossibilidadesdeusoe/ouosbenefíciosparaquemcompra?• Aformacomoseproduzéumavantagememcomparaçãoaosconcorrentes?• Aaparênciae/ounomedoprodutosãoatrativos?

PREÇO

1.• Opreçoirávariardeacordocomqualidadeouembalagemdoproduto?

• Osclientesvalorizamacompranoatacado?Qualseriaopreçoatrativo?

• Comoosclientespreferempagar?

PRAÇA

• Ondeosconcorrentesrealizamsuasvendas?

• Quaislocaisdevendasãodemaisfácilacessoparaosclientes-alvo?

• Comoesseslocaisdevemser?• Hálocaisinovadores,queaconcorrênciaaindanãoutiliza,quepoderiatornarmaisfácilavenda?

• Háparceirosquepoderiamapoiarnadistribuiçãodosprodutos?

Quaisestratégiaspodemser

adotadasparaatingiromercado-

alvo?


§ Oportunidades:ademandadecastanhas-do-brasilparaafabricaçãodeprodutoscosméticosécrescente.Estemercadobuscacastanhasselecionadasportamanhoeembalagensde60quilos.

§ Fraqueza: a grande distância física das principais indústrias de cosméticos, que gera altoscustosdeescoamento;

§ Ameaça:onúmerocrescentedeprodutoresdecastanhaeaentradanomercadodenovosprodutosconcorrentes,debenefíciossimilares.

Nessecontexto,asestratégiasdemarketingconvenientesparaessenegócioseriam:

§ Produto: seleção das castanhas por tamanho e embalagem de peso diferenciado paraatenderomercadocosméticoealimentício;

§ Preço: preços diferenciados por tamanho, embalagem do produto e quantidadeencomendada,compagamentoviadepósitobancário;

§ Praça:construçãodewebsiteedisponibilizaçãodee-mailetelefoneparacontato;§ Promoção:participaçãoemfeirasespecializadasemcosméticos,emcidadescomoSãoPaulo

eCuritiba,comconfecçãodematerialimpressoeamostrasdoprodutoparadivulgação.

PlanoOperacional

Segundo Salim et al. (2005), o planejamento operacional de uma empresa é um plano de suasatividades operacionais elaborado a partir de seus objetivos e metas estabelecidos em umplanejamentoestratégico.Normalmente,esteéumplanejamentoquecostumaorientarodia-a-diadaempresa.

Paraaelaboraçãodenegóciosdasociobiodiversidade,esteplanejamentoserefereaoplanejamentodaproduçãoeàorganizaçãocomunitáriavoltadaparaonegócio,baseadosnoplanodemarketing.Elebuscaresponder:

§ Qualéoprocessoprodutivoeaquantidadedeproduçãoquegaranteousosustentáveldosrecursoseaomesmotempovalorizaaspráticasesaberesdacomunidade?

§ Qualéaformadeorganizaçãocomunitária?§ Quem estará envolvido em cada etapa do processo de produção e de gestão? Como o

trabalho será dividido, segundo as características locais, habilidades individuais, deprestadoresdeserviçoseparceiros?

§ Quais sãoosbens, insumose serviçosnecessáriospara realizar aproduçãoe a gestãodonegócio?Quantossão?

PlanejamentodaProdução

Segundo Bernard e Colli (1998), a produção é a criação de um bem ou de um serviço para asatisfaçãodeumanecessidade.Todaacriaçãodeumbemouserviçopassaporumasequênciadeatividades,denominadaprocessoprodutivo(PEINAD,GRAEML,2007).Oplanejamentodaproduçãoé,porsuavez,aprogramaçãodasoperaçõesdoprocessoprodutivoparaqueaofertadoprodutoouserviçoocorradeformamaiseficientepossível(MARQUES,2012).


Assim, para elaborar o planejamento da produção é necessário identificar as etapas do processoprodutivo e os recursos necessários em cada uma delas, para se produzir uma determinadaquantidade de produto ou serviços. Estes recursos podem ser força de trabalho, matéria-prima,materiais de consumo, ferramentas, equipamentos, embarcações, local para armazenamento,treinamento de pessoal, etc. Em relação ao tempo necessário para a produção, devem serconsideradasadisponibilidadedosempreendedoresecolaboradoresetambémdeprestadoresdeserviçoseparceirosdonegócio.

Podem ser considerados diferentes cenários de escala de produção, para facilitar a tomada dedecisão dos empreendedores, principalmente quando há incertezas sobre a capacidade deprodução,ademandademercadoeoutrosaspectos.Variaçõesnaturaisqueafetamaprodução-ouo crescimentosustentáveldaprodução-tambémpodemserconsideradosnoplanejamentoanual.Geralmente,paraaosnegóciosdasociobiodiversidadeutilizamoshorizontestemporaisde5,10ou15anosdeoperaçãodonegócio.

Para os negócios da sociobiodiversidade, que têm o uso sustentável dos recursos naturais comodiretriz, é vital considerar a sustentabilidade ambiental das técnicas de produção e da escala deprodução.O planejamento da produçãodeve estar baseado, preferencialmente, emumplanodemanejo, ou em estudos ou monitoramentos sobre a exploração do recurso, associados aosconhecimentostradicionaisquerespeitamosciclosbiológicos.Essasfontesdeinformaçãoindicamasformasdeseproduzireolimitedeproduçãosustentável,istoé,aproduçãomáxima,querespeitaacapacidadederecuperaçãodosestoquessendodebaixoimpactoparaoecossistema.

OrganizaçãoComunitária

StonereFreeman(1985)definemumaorganizaçãocomoduasoumaispessoastrabalhandojuntasedemodoestruturadoparaalcançarumoumaisobjetivos.Aorganizaçãocomunitáriarepresentaaorganização dos moradores de uma determinada comunidade (território ou região) para obtermelhorias locais (ICV,2014). Emumplanodenegócioempreendidoporumpovoou comunidadetradicional, a organização comunitária trata de planejar como as pessoas estarão envolvidas.Portanto, a organização comunitária se refere à forma de organização para a produção,comercializaçãoegestãodonegóciocomunitário.

Horizontetemporaldeumplanodenegócio

O horizonte temporal não significa o período máximo defuncionamento do negócio, mas um período possível deplanejamento. Além do fator previsibilidade, a escolha desteperíodo deve levar em conta o valor de investimentonecessário para implementar o negócio. Geralmente, quantomaioroinvestimento,maistemposeránecessárioparaqueeleseja recuperado. No capítulo sobre o plano financeiro,explicamosmaissobreinvestimentoseretorno.


Existem diferentes formas de organização que podem ser formais juridicamente, como umacooperativa,associação8ouempresa,oupodemserinformais,comogrupodeprodutores.Aescolhapelaformadeorganizaçãodevesebasearnaavaliaçãodascapacidadesdegestãodaorganizaçãoeda cultura local das comunidades. Devem ser levados em consideração também o acesso aosserviçoscontábeis,bancáriosecartorárioseonívelde formalidade jurídicaexigidopelomercado-alvo.

Embora a formalização jurídica seja essencial para o acesso à melhores mercados, para ascomunidades localizadas em áreas remotas que necessitam passar por um longo processo decapacitaçãoparamanterumaorganizaçãoformalizadae/ouqueomercado-alvosejamarcadoporum alto nível de informalidade entre concorrentes e compradores, pode-se optar por umaorganização não formalizada juridicamente. Da mesma forma, a não formalização pode ser umaopçãoquandohápoucoounenhumacessoaos serviçoscontábeis,bancáriose cartorários, sendoestaumarealidadebastantecomumparacomunidadestradicionaisnaAmazôniabrasileira.

Alémdisso,aescolhapela formadeorganização tambémdeve levaremcontaacarga tributária,queévariávelparacadaumadelase tambémparaos tiposdeprodutos.Alémdos impostosqueincidemsobreo faturamento (valorda vendadosprodutos) e sobreo lucro, é importanteavaliartambémosencargossociaiseasprovisõesenvolvidasnacontrataçãodepessoas.

8 Uma associação sem fins lucrativos pode comercializar produtos, desde que a comercialização não seja o principalobjetivo e os benefícios gerados sejam reinvestidos na associaçãoe/ou embenfeitorias para a comunidade (BAPTISTA,VALLE,2002).

Formasdeorganização

Para saber mais o que é e como constituir uma associação,cooperativa ou empresa recomendamos a leitura do livro“Formas de Organização: associação, fundação, cooperativa,empresa”(2002)doInstitutoSocioanbiental,queestádisponívelemseusite.

Cargatributária

Maioresinformaçõessobretributação,podemseracessadasnoswebsites dosMinistérios da Fazenda e do Trabalho e Emprego,comotambémemsecretariasdafazendaestaduaisemunicipais.


Dependendodaformadeorganização,oscargoseasnecessidadesdepessoasparaarealizaçãodeatividadesparaagestãodonegóciopodemvariar.Nestecaso,agestãoserefereàsatividadesdeadministraçãodonegócio, comoatividadesadministrativas, financeirase comerciais.Paraoplanodenegócio,devemser identificadasaspessoaseos recursosnecessáriosparaa realizaçãodestasatividades, inclusive as necessidades de capacitações. Um regimento interno9 da organização,elaboradoapartedoplanodenegócio,poderáapoiarnagestãodonegócio.

EXEMPLO: Plano Operacional doManejo e Comercialização de Pirarucu em TerraIndígena

EsteexemplosebaseianoPlanodeNegóciodeManejoeComercializaçãodePirarucuemumaTerraIndígenanoAmazonas.Nelesãoapresentadosdadosreaiseadaptadosparafacilitaracompreensãodosusuáriosdoguia.Sãotambémapresentadasfigurasetabelasquefacilitamasistematizaçãodasinformaçõesequepodemserinseridasnorelatóriodoplanodenegócio.As Figuras 9 e 10 apresentamoprocessoprodutivodepescadopirarucueosprincipais recursosnecessários em cada etapa. A Tabelas 5 detalha quem são as pessoas envolvidas, a divisão deatividades entre elas e o tempo de trabalho necessário para a organização comunitária. Nestenegócio, optou-se por uma organização informal, pois a comunidade se localiza em uma árearemota,afastadadecentrosurbanos.Alémdisso,agestãodeumaorganizaçãoformalexigiriauminvestimento significativo em capacitações para a realização de atividades, distantes de hábitosculturaisadotadosnaépoca.

9Oregimentointernoéumconjuntoderegrasestabelecidasporumgrupoparaofuncionamentodeumaorganização.Elebuscaorientaratividades,ospapéiseasresponsabilidadedecadapessoaenvolvidanaorganização.


Figura9–Etapasdoprocessoprodutivodapescadepirarucu


Figura10-Recursosnecessáriosporetapadoprocessoprodutivo


Tabela5–Divisãodasatividades,períodoetempodetrabalho

Atividadesdoprocessodeprodução

Mêsdetrabalho

Tempodetrabalho

Comunitáriosenvolvidos

Pesca(captura) Setembro 5diasEnéias,Raimundo,André,Chico,Moço

Domingos,Edivaldo,Nilson,Paca,Rosinaldo

ProcessamentoeArmazenamento Setembro 5dias ZéLino,Gerson,Preto,LitóePadre

Monitoramento,registroeorganizaçãologística Setembro 5dias Germano,Dario,Isac

Alimentação Setembro 5dias Maria,Eila,Sara,Zilá,Gevaci

Escoamento Setembro 3dias Caleb,Nilzo,Silas,Jonas,Romildo,Caio,Erigelson

Manutenção AgostoeSetembro

8dias Magno,João,Davi

Vigilânciadoslagosecontagensdepirarucu

Janeiro,Abril,

AgostoeOutubro

20diasEnéias,Raimundo,André,Chico,Moço

Domingos,Edivaldo,Nilson,Paca,Rosinaldo,ZéLino,Gerson

Fonte:PlanodeNegóciodePirarucuemTerraIndígenanoAmazonas,CSF-Brasil,2013.


Tomandocomobaseoprocessoprodutivoestabelecido,a identificaçãodosrecursosnecessáriosedaspessoasenvolvidas,elaborou-seumplanejamentodeprodução,considerandoaquantidadequesepretendeproduzir,segundooplanodemanejoelaboradopelosindígenascomapoiodetécnicosemrecursospesqueiros.Foramelaboradostrêspossíveiscenáriosdeprodução,(otimista,realistaepessimista) relacionadosà capacidadedeorganizaçãodaequipedepesca, conformedemonstraaTabela6.

Tabela6-Planejamentodaproduçãoeorganizaçãodonegócioporcenário

Cenáriosdeproduçãosustentável

Produçãoanual

Recursosnecessáriosanualmente

Descrição Unidade Quantidade

Otimista

4.000kg

EmbarcaçãocommotorCasaflutuantepara

evisceraçãoFerramentas

GeloCaixasdeIsoporAlimentaçãoCapacitações

UnidadeUnidade

Kit

QuiloUnidadeDiáriaHora

31

2010.000

2050050

Realista 3.000kg




UnidadeUnidade

Kit


31

207.500

1550050

Pessimista 2.000kg




UnidadeUnidade

Kit


31

205.000

1050050

Fonte:PlanodeNegóciodePirarucuemTerraIndígenanoAmazonas,CSF-Brasil,2013.

PlanoFinanceiro O plano financeiro é o planejamento financeiro elaborado com base nos planos demarketing eoperacional.SegundoAssafNeto(2008),oplanejamentofinanceiroéumafunçãodaadministraçãofinanceira que objetiva assegurar um eficiente processo empresarial de captação e alocação derecursos.Oplanejamentofinanceiroenvolveasprevisõesdevendas,faturamentoeativosbaseadosemestratégiasdeproduçãoedemarketing,seguidaspeladecisãodecomoatenderàsnecessidadesfinanceirasprevistas(WESTON,2000).


Emumplanodenegócio,oplanofinanceiroécompostopeloorçamentoouestimativadosvaloresnecessáriosparaa implementaçãoeaoperaçãodonegócio,comotambémdosvaloresqueserãogeradosporele.Portanto,écompostopelasestimativasfinanceirasdeinvestimento,receita,custos,despesas e fluxos de caixa. O plano também incorpora a análise de viabilidade econômico-financeira10eaanálisedesensibilidade11.Estasanálisesoferecemindicadoresfundamentaisparaadecisãodeimplementaronegócio,expandiroubuscarintervenções.Oplanofinanceirobuscaresponderàsseguintesperguntas:

§ Qualéovalordosinvestimentospropostosnoplanooperacionaledemarketing?§ Quaissãoasfontesderecursosparaessesinvestimentos?§ Qualseráareceita(faturamento)geradapelonegócio?§ Qualseráarendageradaporpessoaoufamília?§ Quaissãooscustosedespesas?Quaissãoseusvalores?§ Quaissãoosfluxosdecaixaanuais?§ Asreceitasserãosuficientesparaopagamentodoscustosedespesas?

Se sim, serão gerados recursos que podem ser reinvestidos no negócio ou aplicados embenfeitoriasparaacomunidade?Quanto?Senão,qualéareceitaidealparaalcançarasexpectativascomonegócio?

§ Seránecessárioumvalordecapitaldegiro?Sesim,qualéovalordocapitaldegiro?

§ Quaissãoosindicadoresdeviabilidadedonegócio?Elesindicamqueonegócioéviávelouinviávelfinanceiramente?

§ Quaissãoosresultadosfinanceirosdecadacenárioelaborado?Qualéomaisatrativoparaonegócio?

§ Quaismudanças, por exemplo, de preço de venda ou quantidade vendida, geram grandeimpactonaviabilidade?

EstimativasFinanceiras

InvestimentoseFontesdeFinanciamentoSegundoBernard e Colli (1998), uminvestimento é a adição de bens de capital ao patrimônio deuma unidade econômica, efetuada em um período determinado. Os investimentos em plano denegóciosãoosbenseosserviçosnecessáriosparaasuaimplementaçãoouexpansão.Osrecursosempregadosparaaconstruçãodeumgalpão,osequipamentosparabeneficiamento,osveículos e embarcações para a comercialização de castanha-do-brasil são exemplos deinvestimentos.Alémdebens,osinvestimentospodemsertambémserviços,taiscomo:capacitaçõesemboaspráticas;elaboraçãodeprojetosparacaptaçãoderecursos;estudosparaolicenciamento 10 Para a ciência da administração, a análise de viabilidade econômico-financeira se refere à análise de viabilidade deinvestimentos.Paraaciênciaeconômica,essetipodeanáliseédenominadoanálisedeviabilidadefinanceira,poisadotaumaperspectivaprivada,ouseja,analisaoscustosebenefíciossobaóticadosinvestidoresouempreendedores.Elanãotratadeumaanálisequeconsideraexternalidadespositivase/ounegativasparaasociedade,consideradasemumaanáliseeconômica(ousocial).11 Outras análises financeiras podem ser incluídas no plano de negócio, como a análise do ponto de equilíbrio, porexemplo.Nesteguia,consideramoscomoprincipaisaanálisedeviabilidadeedesensibilidade.


ambiental(porexemplo,dapescamanejadadepirarucu)eparaaformalizaçãodeumacooperativadeprodutoresoudivulgação inicialdonegócio,comoaconstruçãodeumwebsiteeconfecçãodemateriaisinformativos.Ocapitaldegiroétambémumtipodeinvestimentonecessárioantesdeseiniciarasoperaçõesdeum negócio. O capital de giro é a parte do capital utilizada para o financiamento dos ativoscirculantes de uma empresa e que garante uma margem de segurança no financiamento daatividadeoperacional(BERNARD,COLLI,1998).É,portanto,umaquantiaderecursonecessáriaparamanter o fluxo de caixa do negócio positivo, garantindoo pagamento dos custos e despesas queocorremantesdorecebimentodevendas.Adicionalmente,ocapitaldegiroétambémumareservade valor para emergências, em caso de perdas ou atrasos de vendas, e para aproveitaroportunidades demercado, como a aquisição dematéria-prima com desconto para estoque. Elepodesercalculadosemanalmenteoumensalmente,quandoháumaproduçãocontínua,ouporanoou safra.Porexemplo,umacooperativano suldoAmazonasquevendeàvistanomêsdeabril acastanha-do-brasildesidratada,deveterumcapitaldegirosuficienteparaopagamentodamatéria-prima, de pessoal, da energia elétrica emanutenção do galpão e/ou escritório que ocorrem nosmesesanterioresàvenda,geralmente,entrenovembroamarço.Os investimentosque são realizadosantesdasoperações são chamadosde investimentos iniciais.Casotenhamdiferentesopçõesdeinvestimentos-comoaaquisiçãodeumequipamentomanualouautomático, de um veículo ou embarcação - podem ser elaborados diferentes cenários deinvestimento inicial. Por exemplo, um cenário com equipamento manual e outro com umequipamentoautomático.Noúltimoanodeplanejamento,oelaboradordoplanofinanceirodeveconsiderarovalorresidualdos investimentos no último ano do horizonte temporal definido no plano de negócio. SegundoAssafNeto(2008),ovalorresidualéovalordepreciadooudevendadeumbemaofinaldoprojeto.O valor residual dos bens pode ser calculado com base no tempo de uso dos mesmos e emparâmetrosdedepreciação,adotadospelalegislaçãobrasileiradebenseimóveis12,ounapesquisadepreçosnomercadodeusadosquesepretenderealizaravenda.Os investimentos que são realizados após a implementação do negócio são chamados dereinvestimentos e devem ser considerados no plano operacional e financeiro. Alguns itens deinvestimento podem ser revendidos e substituídos por outros novos a partir de um determinadoperíododeuso, comonocasodeveículos.Conformeoplanejamentodecrescimentodonegócio,novos equipamentos também podem ser adquiridos ou novas instalações físicas podem serconstruídas. Na estimativa de valor dos reinvestimentos devem ser considerados os valores devenda13dositensqueserãosubstituídos.

12Depreciaçãoécontabilmentedefinidacomoumadespesaequivalenteàperdadevalordeumdeterminadobem,sejapordeterioraçãoouobsolescência,duranteasuavidaútil.Avidaútildeumativoéoperíodoqueeletemcondiçõesdeserutilizado.Nãoéumdesembolso,portantonãoalteraoresultadodecaixa,masseuvaloréutilizadoparareduzirabasedecálculodeimpostossobrelucro(ASSAFNETO,2008).13Osbensquepodemservendidospodemsermóveis,comoveículoseequipamentos,eimóveis,comoterrenosecasas.Contudo,osimóveisemáreasprotegidasnãosãopassíveisdevenda,comoosgalpõesparaarmazenagemdeprodutos,porexemplo.


Noplanodenegócio,tambémdevemseridentificadasasfontesdefinanciamentoprevistasparaarealizaçãodosinvestimentosiniciaisedosreinvestimentos,sejamdeorigemprópriaoudeterceiros.Os empreendedores podem ter recursos próprios (capital próprio), proveniente da economia dasfamíliasou reservasdedoaçãopara investir integralmenteouparcialmentenonegócio.Casonãopossuam,devembuscarrecursosemoutrasfontes(recursosdeterceiros), taiscomoempréstimosembancos,agênciasdefomentooucooperativasdecrédito.

EXEMPLO: Investimentos, Reinvestimentos e Fontes de Financiamento para aProduçãoeComercializaçãodeCastanha-do-brasildeumaTerraIndígena

EsteexemplosebaseianoPlanodeNegóciodeProduçãoeComercializaçãodeCastanha-do-brasilemumaTerraIndígenaemRondônia.Nelesãoapresentadosdadosreaiseadaptadosparafacilitara compreensão dos usuários deste guia. São também apresentadas tabelas que facilitam asistematizaçãodasinformaçõesequepodemserinseridasnorelatóriodoplanodenegócio.

Os investimentosnecessáriospara iniciarasoperaçõesdacooperativadeprodutores indígenasdecastanha-do-brasil foram identificados no plano operacional e seus valores são apresentados naTabela7.

Fontesdefinanciamento

As principais fontes de financiamento disponíveis para osnegócios da sociobiodiversidade são o Programa Nacional deFortalecimentodaAgriculturaFamiliar(Pronaf)eoProgramadeAquisição de Alimentos (PAA). Esses programas são operadospelaCompanhiaNacionaldeAbastecimento(Conab)eporalgunsbancoscomerciais,comoBancodoBrasileCaixaEconômica.Noestado do Amazonas, a Agência de Fomento do Estado doAmazonas (AFEAM) tambémoferece linhas especiais para estesnegócios.Contudo,segundoGomesetal.(2012),oacessopoucofacilitadoàestasfonteséumdosgrandesgargalosaodesenvolvimentodeatividadesprodutivassustentáveisnaAmazônia.


Tabela7–Quadrodeinvestimentosiniciaisparaonegócioindígenadecastanha-do-brasil

Itensdeinvestimento UnidadeQuantidade

(A)

Preçounitário(emReais–R$)

(B)

Valortotal(emReais–

R$)(AxB)

Valorresidualapós5anosde

uso(emReais–R$)

Barcocommotor Unidade 2 2.000,00 4.000,00 0,00

Construçãodegalpãodegrandeporte Unidade 1 15.000,00 15.000,00 0,00

MesasdeSecagem Unidade 10 400,00 4.000,00 0,00

Folders Conjunto 1 2.000,00 2.000,00 0,00

AberturadeCooperativa Unidade 1 5.000,00 5.000,00 0,00

Subtotal 30.000,00 0,00

CapitaldeGiro Unidade 1 40.000,00 40.000,00 40.000,00

Total 70.000,00 40.000,00Fonte:PlanodenegóciodaComercializaçãodaCastanha-do-brasilemRondônia,CSF-Brasil,2013.

Serãonecessáriostambémreinvestimentosembarcoseconstruçãodegalpões.Devidoaodesgastedasembarcações,seránecessáriosubstituí-lasnoterceiroanodefuncionamentodonegócio.Paramaiorproduçãocomqualidade superior tambémseránecessáriaa construçãodedoisgalpõesdepequenoportenoterceiroanodonegócio,conformeoorçamentodemonstradopelaTabela8.

Tabela8–Reinvestimentosdonegócioindígenadecastanha-do-brasil

Itens Anoderealização

Quantidade(A)

Valorunitário(emReais–R$)

(B)

Total(emReais– R$)

(AxB=C)

Valordevendadosusados

(emReais–R$)(D)

Valordereinvestimento(emReais–

R$)(C-D)

Barcocommotor 3o. 2 2.000,00 4.000,00 2.000,00 2.000,00

Galpãopequeno

3o. 2 4.000,00 8.000,00 0 8.000,00

Total 10.000,00Fonte:PlanodenegóciodaComercializaçãodaCastanha-do-brasilemRondônia,CSF-BRASIL,2013.

Os investimentos serão realizados em parte com recursos próprios da comunidade indígena,proveniente de um Fundo gerido pela Associação Indígena e o restante será financiado porempréstimos bancários. A Tabela 9 demonstra um exemplo de fontes de financiamento para aimplementaçãodaproduçãodecastanha-do-brasil.


Tabela9–Fontesdefinanciamentodosinvestimentosdonegócioindígenadecastanha-do-brasil

Fontes UsosValor

(emReais–R$)Custode

empréstimo

CapitalPróprio MesasdeSecagem 4.000 -

DoaçãoFolders e custos de formalização decooperativa 7.000 -

BancodaAmazônia Aquisição de barcos com motor,construçãodegalpãoecapitaldegiro

59.000TaxadeJurosde10%aoano*

Fonte:PlanodenegóciodaComercializaçãodaCastanha-do-brasilemRondônia,CSF-BRASIL,2013.(*)Ataxadeempréstimoéumvaloraproximado,apenasparaoexemplo.Astaxasdevemserpesquisadasportipodeinvestimento,negócioelocalização.

Receitas

SegundoSalimetal.(2005),areceitarepresentaovalordasvendasdeprodutose/ouserviçosemum período de tempo. A receita também é conhecida como faturamento. Esse valor de venda éobtido a partir da quantidade que se espera vender – considerando a pesquisa de mercado –multiplicadopelopreçodevendaunitárioadequadoaomercado-alvo.Afórmulaparaencontrarareceitadevendaé:

R=PXQ

onde:

R=ReceitadevendasP=PreçounitáriodoprodutoQ=Quantidadedeunidadesvendidas

Oplano financeirodeveapresentara receitaestimadaparacadaanodeoperaçãodonegócio,nohorizonte considerado, de acordo com a expectativa de vendas dos produtos. O crescimento nasvendasaolongodosanospodeserestimadocomprevisãodeaumentonaquantidadevendidae/ounocrescimentoreal14dopreçodevenda.

O valor total das vendas representa a receita bruta do negócio. A receita líquida corresponde areceitabrutamenosovalordeimpostossobreofaturamento,conformedemonstraaTabela10.NoBrasil, alguns impostos e taxas são cobrados sobre o valor da receita bruta, como Imposto sobreServiços (ISS), Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), Imposto sobre Circulação deMercadorias e Serviços (ICMS), Programa de Integração Social (PIS) e Contribuição paraFinanciamentodaSeguridadeSocial(COFINS).Ovalordestesimpostosetaxasvariaemfunção:daforma de organização escolhida pelos empreendedores (por exemplo, sob a forma de umaassociação,cooperativaouempresa);dotipodeproduto;doestadodeproduçãoecomercialização;edovalordareceitabruta15.

14Crescimentoquedesconsideraoefeitodainflação.15Recomendamosconsultarumcontadore/ouadvogadotributaristaparaidentificarosimpostosincidentesnonegócioesuasalíquotas.Asalíquotas-quesãoosvalorespercentuaisdecobrançadosimpostos-variamemfunçãodosprodutos,municípioeestadodelocalizaçãoedecomercializaçãodosprodutos.Paramaisinformaçõessobreosimpostosestaduaisemunicipais,recomendamosconsultarassecretariasdafazendadoestadoemunicípiodelocalizaçãoecomercializaçãodonegócio.


EXEMPLO:ReceitaPrevistaparaaProduçãoeComercializaçãodeCastanha-do-brasildeumaTerraIndígena

EsteexemplosebaseianoPlanodeNegóciodeProduçãoeComercializaçãodeCastanha-do-brasilemumaTerraIndígenaemRondônia.Nelesãoapresentadosdadosreaiseadaptadosparafacilitara compreensão dos usuários deste guia. São também apresentadas tabelas que facilitam asistematizaçãodasinformaçõesequepodemserinseridasnorelatóriodoplanodenegócio.Segundooplanodeproduçãoemarketing,espera-seproduzirecomercializar75.000kgdecastanhacomcascainnaturaaumpreçomédiodeR$3,00/kg.Portanto,espera-seumareceitaanualbrutade R$ 225.000,00. Descontado os impostos sobre o faturamento, estimados em 12%, a receitalíquidaesperadaédeR$198.000,00,conformedemonstraaTabela10.

Tabela10–Estimativasdereceitabrutaelíquidadonegócioindígenadecastanha-do-brasil

Entradas Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5

ReceitaBruta(emReais–R$)(A) 225.000 225.000 225.000 225.000 225.000

ImpostoseTaxas(emReais–R$)(B) -27.000 -27.000 -27.000 -27.000 -27.000

ReceitaLíquida(emReais–R$)(A–B) 198.000 198.000 198.000 198.000 198.000

Fonte:PlanodenegóciodaComercializaçãodaCastanha-do-brasilemRondônia,CSF-BRASIL,2013.

CustoseDespesasCustossãoosdesembolsosnecessáriosparaaaquisiçãoouproduçãodeumbeme/ouserviçoaservendido.Despesassãoosvaloresdebenseserviçosrelativosàmanutençãodaatividadedonegócioede suporteàvendadosprodutos (BERNARD,COLLI,1998). Oscustos sãoatribuídosaoprodutofinaleasdespesassãodecarátergeral,nãoatribuídosdiretamenteàproduçãodosprodutos.São,portanto, os gastos necessários para a produção e comercialização dos produtos, como tambémparaaorganizaçãoegestãodonegócio. Os custos podem ser classificados em dois tipos: fixo ou variável16. Os custos fixos são os gastosligadosàprópriaexistênciaeaofuncionamentodonegócio,portanto, independemdaquantidadede produção. Os custos variáveis estão intimamente relacionados ao nível e a evolução dasoperaçõesdeproduçãoedecomercializaçãodaempresa(BERNARD,COLLI,1998).

16Oscustostambémpodemserclassificadosem“custosdiretos”e“custosindiretos”.Estaclassificaçãonãoseráadotadanesteguia.


Osgastoscomalugueleenergiaelétricadogalpãoparaarmazenaraproduçãodecastanha-do-brasilsãoexemplosdecustosfixos.Oscustosvariáveispodemser:osgastoscomcombustívelegeloparaa pesca e comercialização de pirarucu ou com as embalagens a vácuo para armazenar castanhasdesidratadas;o valorpagoaosprodutorespelas cooperativasde castanha-do-brasil; opagamentodeajudantesnodesdobramentodamadeira;etc.Casosejamconstruídoscenáriosdequantidadedeprodução,oscustosvariáveisdevemserestimadosparacadacenário.

São exemplos de despesa: os gastos com pessoal nas atividades administrativas, financeiras ecomerciais; os materiais de escritório; manutenções de equipamentos e de imóveis; tarifasbancárias;pagamentodeserviçosdecontabilidade;etc.Os impostos, taxasecobrançasdeórgãosgovernamentaisquenãoincidemsobreareceitaeo lucro-porexemplo, impostosobreoperaçãofinanceira(IOF)oucobrançadefiscalizaçãodeagênciassanitárias-tambémsãoconsideradascomodespesasfinanceiras.

EXEMPLO:CustoseDespesasdaProduçãoeComercializaçãodeCastanha-do-brasildeumaTerraIndígena

EsteexemplosebaseianoPlanodeNegóciodeProduçãoeComercializaçãodeCastanha-do-brasilem uma Terra Indígena em Rondônia. Nele são apresentados dados reais e simplificados parafacilitar a compreensão dos usuários deste guia. Os negócios envolvem vários itens de custos edespesa, como citados no texto acima, que não foram considerados neste exemplo. São tambémapresentadastabelasquefacilitamasistematizaçãodasinformaçõesequepodemserinseridasnorelatóriodoplanodenegócio.

Oscustosdonegócioenvolvemopagamentodeprodutorescastanheiros,estimadoaR$2,00/kg;acompradesacariaparaembalagensde60kg,orçadaemR$0,30/saco;eopagamentomensaldeenergiaelétrica,estimadaemR$100,00/mês, totalizandooscustosemR$151.575,00poranodeoperação.Asdespesassereferemaopagamentodeumapessoaparaatividadesadministrativas,novalor de R$ 2.400,00/mês, inclusos os encargos sociais; e os gastos commateriais de escritório,estimadosemR$60,00/mês,totalizandoumadespesaanualdeR$29.520,00.Estesvalorespodemsersistematizadosemumatabela,comoexemplificaaTabela11.


Tabela11-Custosedespesasdonegócioindígenadecastanha-do-brasil

Saídas(emReais–R$) Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5

1.Custos

1.1Variáveis

Compradecastanhainnatura 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000

Embalagens 375 375 375 375 375

1.2Fixos

Energiaelétrica 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200

Subtotal-Custos(D) 151.575 151.575 151.575 151.575 151.575

Despesas

Pagamentodeequipeadministrativa 28.800 28.800 28.800 28.800 28.800

Materialdeescritório 720 720 720 720 720

Subtotal–Despesas(E) 29.520 29.520 29.520 29.520 29.520

TotalCustoseDespesas(D+E) 181.095 181.095 181.095 181.095 181.095

Fonte:AdaptaçãodoplanodenegóciodaComercializaçãodaCastanha-do-brasilemRondônia,CSF-Brasil,2013.

Fluxosdecaixa

Comosinvestimentos,reinvestimentos,receitas,custosedespesasestimadosépossívelcalcularosfluxosdecaixaanuaisdonegócio.Osfluxosdecaixasãooresultadodosembolsos(entradas)menosdesembolsos (saídas) de recursos, relacionados às atividades operacionais do negócio. Elesdemonstramacapacidadedonegóciodegerarrecursosparaosempreendedores(SALIM,2005).

Parasecalcularosfluxosdecaixaanuaiséprecisoadotarumatabelaquesistematizaoresultadodetodasas tabelaselaboradasanteriormente, incluindoosvaloresde investimento, receita, custosedespesas. Esta tabela, portanto, organizará todas as entradas e saídas de recursos financeiros donegócioparaohorizontetemporaldeanálisedonegócio.Osfluxosdecaixapodemserpositivosounegativos. Eles indicarão, portanto, se o ano fechará com saldo positivo ou negativo. Todos osrecursosquerepresentamentradasnonegócio,comoasreceitaseosvaloresresiduais,devemserinseridos na tabela com sinal positivo; e as saídas, que representam os custos, despesas,investimentosiniciaisereinvestimentos,devemserinseridoscomsinalnegativo.

EXEMPLO: Fluxode CaixadaProdução e Comercializaçãode Castanha-do-brasil deumaTerraIndígena

EsteexemplosebaseianoPlanodeNegóciodeProduçãoeComercializaçãodeCastanha-do-brasilem uma Terra Indígena em Rondônia. Nele são apresentados os fluxos de caixa baseados nosexemplosanterioresesistematizadoemummodelodetabelaquepoderáserutilizadanoplanodenegócio.

Considerandoosresultadosdastabelasapresentadasnosexemplosanteriores,osfluxosdecaixadonegócioindígenaestãocalculadosnomodelodaTabela12.Elesindicamaprevisãodesaldopositivoemtodosanos.


Tabela12-Fluxosdecaixadonegócioindígenadecastanha-do-brasil

CenárioOtimista Ano0 Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5

ReceitaBruta 225.000 225.000 225.000 225.000 225.000

Impostossobrereceitabruta -27.000 -27.000 -27.000 -27.000 -27.000

ReceitaLíquida 198.000 198.000 198.000 198.000 198.000

TotaldosCustoseDespesas -181.095 -181.095 -181.095 -181.095-

181.095

LucroAntesdoImpostodeRenda 16.905 16.905 16.905 16.905 16.905

Impostossobrelucro17 0 0 0 0 0

LucroLíquido 16.905 16.905 16.905 16.905 16.905

InvestimentosIniciais -30.000

Reinvestimentos/VendadeAtivosPermanentes/Valorresidual

-10.000 2.000

Capitaldegiro -40.000 40.000

FluxosdeCaixa -70.000 16.905 16.905 6.905 16.905 58.905Fonte:AdaptaçãodoplanodenegóciodaComercializaçãodaCastanha-do-brasilemRondônia,CSF-Brasil,2013.

Observação:OsvaloresestãoindicadosemReais-R$.

AnálisedeViabilidadeEconômico-financeira

A análise de viabilidade é uma avaliação com vista a se apurar os resultados da aplicação dosinvestimentos (ASSAFNETO,2008).É,portanto,umaavaliaçãodarentabilidadedos investimentosemumprojetoounegócio.

Demaneira geral, o projeto ou negócio cria valor financeiro se o custo de estruturá-lo e fazê-lofuncionarformenorqueareceitageradanohorizontedetempoanalisado.Quantomaioresforemosfluxosdecaixa,maiorseráovalordoprojeto,poismaisriquezaeleestarágerando.Portanto,aavaliaçãodeumprojetoounegócioérealizadaemrelaçãoàsexpectativasdegeraçãodefluxosdecaixa (NETO,2009).Os fluxosde caixa sãoanalisadospormeiode indicadoresdeviabilidade.Umindicador de viabilidade é um dado que mostra se os investimentos realizados inicialmente sãorentáveisounão.

Os principais indicadores são o Valor Presente Líquido (VPL), a Taxa Interna de Retorno (TIR) e oPayback Descontado. Para o cálculo desses indicadores é necessário estabelecer o rendimentomínimo esperado com o negócio. Esse rendimento corresponde a Taxa Mínima de Atratividade(TMA), que é um valor percentual que representa a expectativa de retorno mínima do(s)empreendedor(es),considerandooprêmiopeloriscodeperdadosinvestimentos.Istoé,aTMA“éataxa a partir da qual o investidor considera que está obtendo ganhos financeiros” (CASSAROTOFILHO&KOPITTKE,2006).

17Asformasdeorganizaçãomaiscomunsentreosnegóciosdasociobidiversidadesãoaassociaçãooucooperativa.Desdequeacomercializaçãodoprodutoporassociaçõesnãosejasuaatividadefim,nestasduasformasnãoháimpostossobrelucro.Quandoseoptarpelaconstituiçãodeumaempresa,oselaboradoresdeverãoidentificarospercentuaisdeImpostoRenda (IR) e Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL) ou do Simples Nacional. Também deverá ser calculada adepreciaçãodosbensaolongodosanosparacálculodessesimpostos.


Atualmente,aTMAqueadotamosematividadesprodutivasdebaixorisco18variaentre8%e16%aoano.Estataxaécompostapelataxabásicadejurosdaeconomia-aTaxaSelic,estimadapeloBancoCentral,nosúltimosanosemtornode12%-oupelaremuneraçãomínimaanualdacadernetadepoupança somadaaoprêmiode risco.Aadoçãoda remuneraçãomínimabaseadanapoupançaécomumpara investimentosdepessoasfísicas(CASSAROTOFILHO&KOPITTKE,2006).Emnegóciosda sociobiodiversidade, a adoçãodapoupança se justificapor ser a aplicação financeirademaiorprobabilidade de acesso por produtores indígenas e comunidades tradicionais, portanto, é aalternativa mais comum de investimento à uma ideia de negócio. Geralmente, em negócios demédioegrandeporte,oriscosebaseiaemprêmiosderiscodeaplicaçõesfinanceirasembolsadevalores. Em pequenos negócios, principalmente em áreas remotas, podem ser consideradasprobabilidades de perdas com problemas logísticos ou mudanças de mercado. Em geral, o valormínimoderiscoqueatribuímoséde2%paranegóciosdasociobiodiversidade.

SegundoAssafNeto(2008),oVPLéummétododeanálisede investimentosquecalculaariquezagerada. É obtido pela diferença entre o valor presente dos fluxos de caixa, descontados por umataxaquerefleteocustodeoportunidadedoinvestimento,ouseja,aTMA.OVPLexpressa,portanto,quanto os investimentos poderão gerar de ganho ou perda ao investidor nomomento presente.Parasaberqualéovalorpresentedecadaanodeoperaçãodonegócio,éprecisosubtrairoquantose espera obter, expresso pela TMA, considerando o valor do dinheiro no tempo.Os critérios deavaliaçãocombasenoVPLsãoosseguintes(ASSAFNETO,2008):

§ SeoVPLémaiorouigualazeroàoinvestimentoéconsideradoviável;quantomaiorforo

VPL,maioréobenefíciogeradopeloprojeto;

§ SeoVPLémenorquezeroàoinvestimentoéconsideradoinviável.

ATIRéataxaderetornoequivalenteperiódicadeuminvestimento.Representaataxaqueigualaazeroasomadosfluxosdecaixadescontados(ganhosmenoscustosdescontados), tornandooVPLigualazero(ASSAFNETO,2008).Elaéumvalorpercentualqueexpressaarentabilidademáximadosinvestimentosiniciaisnoprojetoounegócio.ApesardousodaTIRsermuitopopularnasavaliaçõesde investimentos, o VPL é o melhor indicador, pois a TIR possui limitações, podendo apresentarresultados incorretos, quando há mais de um fluxo de caixa negativo (CASSAROTO FILHO &KOPITTKE,2006).OscritériosdeavaliaçãocombasenaTIRsãoosseguintes:

§ Se a TIR é maior ou igual que TMAà o investimento é considerado viável e acima do

esperadopelosempreendedores;

§ SeaTIRémenorqueaTMAào investimentoéconsiderado inviável,estandoabaixodo

retornoesperado.

18Oriscoéamensuraçãodaincertezadeumadecisão,querevelaumapossibilidadedeperdafutura,tomandocomobaseo conhecimentodisponível.O riscodedecisões de investimentos emnegócios pode ser calculadoentre a diferençaderetornos de aplicações financeiras livre de risco e daquelas com risco, combase emdistribuições de probabilidades defluxosdecaixaesperadosemnegóciossimilaresoubaseadonapercepçãoderiscodoempreendedor(ASSAFNETO,2008).


OperíododePaybackéotemponecessárioparaarecuperaçãodocapitalinvestido,emtermosdecaixa(ASSAFNETO,2008).OPaybackdescontadorepresentaoprazonoqualoinvestimentoinicialserárecuperadopormeiodosfluxosdecaixa,considerandoovalordodinheironotempo(SALIM,2005).Quandooempreendedordeterminaumtempomínimoderetorno,esteindicadorpodeserusadoparaanalisaraviabilidadedoempreendimentoparaoempreendedor.Alternativamente,elepodeserutilizadoparamedironívelderiscodoprojeto.QuantomenoroPayback,menoréoriscodoprojetoemaisindicadaésuarealização(ASSAFNETO,2008).

AsfórmulasparaocálculodoVPL,TIRePaybackdescontadoestãodemonstradasnoAnexoII.Neletambémsãosugeridasalgumasferramentasdesuporteparacálculo,assimcomoparaaelaboraçãodoplanofinanceiro.

Em se tratando de negócios da sociobiodiversidade, faz-se necessário analisar adicionalmente arendaindividualdaspessoasenvolvidas.Arendaindividualesperadacomonegócioétambémumindicador complementar para análise de viabilidade dos investimentos. Esta permite avaliar aimportânciaeconômicadonegócioparaaspessoasoufamíliasenvolvidas.Deve-seconsiderarparao cálculodarendaovalorapagaraprodutores,desaláriosprevistosparapessoasempregadase/oudediáriasparaprestadoresdeserviços.Ossaldosanuaisemcaixadonegócio,queforempossíveisdedistribuiçãoentreoscomunitáriostambémpodemserconsideradoscomorendaadicional.

Segundoalegislaçãobrasileira,ascooperativaspodemfazerarepartiçãodossaldosdecaixa(sobraslíquidas),mantendo-seovalorestipuladoparaofundodereservadestinadoàsperdaseassistênciatécnica.Emassociações,nãoépermitidaadivisãodossaldos,sendoobrigatóriooreinvestimentonaorganizaçãoouembenfeitoriasparaacomunidade.Emnegóciosinformais,adecisãoderepartiçãofica à critério dos empreendedores. Vale ressaltar que a distribuição de saldos deve considerar areserva de valores para a realização dos reinvestimentos previstos no negócio, como também anecessidadedecaixaparagiroeemergências.

EXEMPLO: Análise de Viabilidade Econômico-financeira da Produção eComercializaçãodeCastanha-do-brasildeumaTerraIndígena

EsteexemplodeanálisesebaseianoPlanodeNegóciodeProduçãoeComercializaçãodeCastanha-do-brasilemumaTerra IndígenaemRondônia.Nelesãoapresentadosos resultadosdaanálisedesensibilidade de variação no preço de venda do produto, elaborada com base nos dados dosexemplos mencionados anteriormente. A tabela de sistematização é um modelo que poderá serutilizadanoplanodenegócio.

Considerandoosfluxosdecaixaprevistosnonegócio(Tabela10)eadotando-seumaTMAde8%-querepresentaaremuneraçãobásicadapoupançade6%eoprêmioderiscode2%-osindicadoresdeviabilidadeencontradosestãodemonstradosnaTabela13.


Tabela13-Indicadoresdeviabilidadedonegócioindígenadecastanha-do-brasil

Indiadores Valores

VPL R$18.143TIR 15%PaybackDescontado 5oAno


Estesindicadoresdemonstramqueonegócioéviável.OVPLpositivoestimaumganhodeR$18.143paraempreendedores,emtermosatuais, istoé,trazidoovalortotalparaomomentopresente.ATIRestáacimadaTMA,estimandoumarentabilidadede15%eos investimentosserãoresgatadospelosempreendedoresnoquintoanodonegócio.

Asrendasdas20famíliasdeprodutoresenvolvidasnonegóciopor4mesesdetrabalhoefetivoeade1empregadodacooperativasãoapresentadosnaTabela14.Segundoavaliaçãodosenvolvidosnonegócio,estarendaérelevanteparaasfamíliase,portanto,indicaaviabilidadedonegócio.

Tabela14–Rendadoscomunitáriosenvolvidosnonegóciodacastanha-do-brasil

RendaesperadacomonegócioProdutor

(Castanheiro)Funcionário

(Incluso13osalárioeadicionaldeférias)

RendaBrutaaoAno R$7.500,00 R$19.200,00RendaBrutaporMêsTrabalhado R$1.875,00 R$1.600,00


AnálisedeSensibilidade

Aanálisedesensibilidadeéumametodologiadeavaliaçãoderiscoqueidentificaasvariáveiscríticasde um investimento e constrói cenários com estas variáveis (ROSSETTI et al., 2008). Ela visamensuraravariaçãonarentabilidadedeuminvestimentodiantedealteraçõespromovidasemsuasvariáveismais relevantes (ASSAFNETO,2008). Istoé, temoobjetivodeavaliar a sensibilidadedeaumentoouperdaderentabilidadeemrelaçãoàumavariável,deformaqueoempreendedoravalieo riscodeseinvestir.

SegundoCasarottoFilhoeKopittke(2006),quandoumapequenavariaçãoemumparâmetroalteradrasticamente a rentabilidade de um projeto, diz-se que o projeto é muito sensível a esteparâmetro.Seaprobabilidadedestavariaçãoacontecerforalta,oriscodestenegócioéalto.Assim,poderáserinteressanteconcentraresforçosparaobterdadosmenosincertosparaaelaboraçãodoplanodenegóciooubuscarestratégiasoperacionais,oudemercado,paramanteresteparâmetromaisestávelapósaimplementaçãodonegócio.Aoselaboradoresdoplanodenegóciocabeavaliarestesresultadosjuntocomacomunidadeparaatomadadedecisão.


Paraaanálisedesensibilidadeemplanosdenegócio,podemserconsideradosdiferentescenárioscom variações (aumento ou diminuição) de parâmetros, como: a TMA; o preço de venda dosprodutos;opreçodeinsumosparaaprodução;ocustodepessoal;entreoutros,comoidentificadona Tabela 15. É importante que o grupo identifique os parâmetros de maior probabilidade dealteraçõesapósaimplementaçãodonegócio.Ocontextodosnegóciosdasociobiodiversidade,emespecialnaAmazônia,émarcadopordiversosriscosquedevemserconsideradosnaseleçãodestesparâmetros,taiscomo:

§ Instabilidadedospreçosdevendadosprodutos;§ Grandevariaçãodepreçosdeinsumosbásicos,comocombustíveis;§ Ciclosdeproduçãovariáveisesujeitosaoclima,queafetamaregularidadedeprodução;§ Faltadepessoalcapacitadonolocaldeoperaçãodonegócio;§ Faltadeacessoaosserviçosdemanutençãodeequipamentosoureposições;§ Fragilidadedasrelaçõesentreosatoresdacadeiaprodutiva.

Tabela15-Parâmetrospossíveisparaanálisedesensibilidadedeumnegócio

Parâmetrosquepodemvariar Unidade

Quantidadedeprodução kg

Preçoapagaraosprodutores R$/kg

Preçodevendadoproduto R$/kg

Custodecombustível R$/kg

Custodepessoalenvolvidonaproduçãoougestão R$/mêsouano

TMA %aoanoFonte:elaboraçãoprópria.

Os resultados da análise de sensibilidade, juntamente com os obtidos na análise de viabilidade,podemretroalimentarosplanosdemarketingeoperacional,buscandomercadosalternativose/ouprocessosprodutivosmaiseficientes,casohajarecursosparafazê-lo.

EXEMPLO:AnálisedeSensibilidadedaProduçãoeComercializaçãodeCastanha-do-brasildeumaTerraIndígena

EsteexemplodeanálisesebaseianoPlanodeNegóciodeProduçãoeComercializaçãodeCastanha-do-brasilemumaTerraIndígenaemRondônia.Nelesãoapresentadosdados,conformeosexemplosmencionadosanteriormente.

O preço de venda da castanha é umparâmetro instável segundo pesquisa demercado realizada.Portanto, é uma variável a ser considerada para se avaliar o risco do negócio, adotando-se doiscenáriosdereduçãodepreços,de5%(B)e10%(C).Os indicadoresencontradosemcadacenário(apresentadosnaTabela16),confirmamaaltasensibilidadedarentabilidadedonegócioquandohávariaçãonopreçodevendadacastanha.Seocorreremestasvariações,o investimentononegóciosetornaráinviável,comoindicamosvaloresnegativosdoVPLeotempoderetornoserámaiorqueo tempoanalisado,conformecálculodoPaybackdescontado.


Tabela16-Análisedesensibilidadedacomercializaçãodacastanha-do-brasil

CenáriosA

(Previsto)

B(Reduçãode

5%nopreço)

C(Reduçãode10%

nopreço)

PreçodeVendaCastanha R$3,00/kg R$2,85/kg R$2,70/kg

Indicadores

TMA 8% 8% 8%VPL R$2.037 -R$21.385 -R$60.913TIR 9% Nãoseaplica19 Nãoseaplica15

PaybackDescontado 5oAno Nãoretorna NãoretornaFonte:AdaptadoparaoplanodenegóciodaComercializaçãodaCastanha-do-brasilemRondônia,CSF-Brasil,2013.

19ATIRnãoseaplicanessescasosporquehámaisdeumfluxodecaixanegativo.

Vídeos-aulasobreanálisesfinanceiras

A CSF disponibiliza em seu website (http://conservation-strategy.org/en/csf-econ-video-lessons) vídeos-aula que ajudam nacompreensãoeaplicaçãodasorientaçõesdesteguia.

Aulassobreasuntosespecíficosestãodisponíveisnoslinksabaixo:

ü VPL:https://www.conservation-strategy.org/en/csf-econ-video-lessons

ü TIR:https://youtu.be/zfK3HhkXC_Iü Payback:https://youtu.be/X5yaXdTwfLEü Fluxodecaixa:https://youtu.be/MXR9Fdyu2isü Análisedesensibilidade:https://youtu.be/3aqh6McWv6o


AtomadadedecisãoOs planos de negócio visam planejar e analisar atividades que são alternativas sustentáveis eorientadas paramaior rentabilidade dos recursos envolvidos. Com base nas informações geradasnosplanos componentes, a comunidade - em conjunto comparceiros de elaboraçãodoplanodenegócio-devedecidirpelaimplementaçãoounãodonegócio.A tomada de decisão pode ser facilitada comparando-se os resultados encontrados no planofinanceirocomnegóciosalternativos.Vale a pena ressaltar que a análise de viabilidade financeira pode não ser suficiente para estatomadadedecisão.SegundoCasarotto-FilhoeKopittke(2008),empresasdevemconsiderarparaadecisão de projetos não só indicadores econômicos e financeiros, mas também fatores nãoconversíveis em dinheiro, como restrições ou políticas da empresa. No caso de negócios dasociobiodiversidade,devemserlevadosemconsideraçãoasegurançaalimentar,osvaloresculturais,autoestima,eexpectativasdoscomunitáriosenvolvidos,entreoutrosvaloresnãoquantificáveisouquenãoforampossíveisdeseremcontabilizadosnoplanodenegócio.


PASSO 4 Planejar a implementação e o monitoramento do negócio


ara implementar o plano de negócio, seja ele referente à uma nova atividade ou àsmudançasemumnegócioexistente,érecomendávelaconstruçãodeumplanodetrabalho,comosugeridonoPasso2.Éimportanteconsiderarnaelaboraçãodesteplanoasaçõesde:

§ Licenciamento ambiental para as atividades obrigatórias, como o manejo comunitáriomadeireirooudepirarucu,casonãotenhasidoobtidoantesdaelaboraçãodoplano;

§ Captação de recursos para financiar investimentos e capital giro, quando não houverrecursospróprioseforemnecessáriosdoaçõesouempréstimos;

§ Elaboração de projetos executivos de obras, reformas ou construção de instalações oubarcos,porexemplo,quandonecessários;

§ Realizaçãodosinvestimentosedasatividadespré-operacionaisnecessáriosparacomeçaraoperar o negócio, como a aquisição de equipamentos, execução de obras, capacitações,contrataçãodepessoas,entreoutros;

§ Monitoramentoeavaliaçãodonegócio.

Paraasustentabilidadedaatividadeéfundamentalumprogramadeavaliaçãoemonitoramentoderesultadoseimpactos(positivosenegativos)donegócio.Recomenda-sequesejamconsideradososcustosdemonitoramentoeavaliaçãonoplanofinanceiro.É,portanto,necessárioqueacomunidadeseja capaz demanter um registro das informações sobre a produção, comercialização, finanças etambémpossíveisimpactosnomeioambiente,naculturaequalidadedevidaapósimplementaçãodonegócio.Acadaanoousafra,sugerimosquesejadefinidoogrupodetrabalhoresponsávelpelasistematização destas informações, assim como pela análise destas e comparação com as metasprevistasnoplanodenegócio.Oobjetivoéresponderàsperguntasseguintes:

§ Onegóciopassouaseinserirnomercado-alvoplanejado?Comofoiorelacionamentocomomercado?Surgiramnovoscompradorese/ouconcorrentes?

§ Comoarendaobtidacomonegóciovemsendoaplicada?Surgiramoutrosganhosouperdasderendadecorrentesdasatividades?

§ O planejado foi realizado? Os resultados atingidos foram melhores ou piores do que osesperados?

§ Houveaumentooureduçãonoesforçodeprodução?§ Qual é a situação do recurso natural após a exploração? Há mesma disponibilidade,

aumentououdiminuiu?Aqualidadedorecursofoiafetada?Sesim,dequeforma?§ A atividade contribuiu para melhorar a condição de vida na comunidade (mais acesso a

alimentação,saúde,transporte,vestuário,lazer)?§ Ocorrerammudançasnocotidianodasfamílias,nassuasrelaçõesoucomaslideranças?

A avaliação destes dados e das opiniões dos envolvidos permitirá compreender os resultadosalcançadoseosimpactosdonegócio.Estaavaliação,portanto,deveretroalimentaroplanejamentodoanoseguinte, sejaemtermosprodutivos,mercadológicosou financeiros.Ogrupode trabalho,juntoàcomunidadeeparceiros,devedecidirquaisaçõesouestratégiaspodemsermantidasequaisdevemseralteradasparaacontinuidadedonegócio,visandoasustentabilidadedaatividade.

P


Avaliaçãoemonitoramento

Umprogramadeavaliaçãoemonitoramentodonegóciopodesebasearempropostasdeavaliaçãoemonitoramentodeprojetos,como as sistematizadas na publicação “Monitoramento eavaliação de projetos: métodos e experiêmcias” (2004) doMinistériodoMeioAmbiente,disponívelemseusite.


ANEXOS


AnexoI-EstruturaeorientaçõesparaaredaçãodoplanodenegócioParaaredaçãodoplanodenegócio,sugerimosumalinguagemobjetivacomaseguinteestrutura:

1. SumárioExecutivo2. Oprodutodasociobiodiversidade3. PlanodeMarketing4. PlanoOperacional5. PlanoFinanceiroAnexos:tabelaseinformaçõescomplementares

O sumário executivo contém uma breve apresentação da comunidade, a importância do negóciopara mesma e os principais resultados de todos os planos componentes. Em geral, o sumário éenviadoaospotenciaisfinanciadoreseutilizadoporliderançasparaapresentaçõessobreonegócio.Nosegundotópicodescreve-seoprodutopropostopelonegócio,seusatributosesuapropostadevalor.Mesmoseadescriçãodoprodutoedeseuvalorforamserãomencionadosnotópicodeplanodemarketing,estesmerecemdestaquenorelatório,poiscontéminformaçõesfundamentaisparaacomunicaçãosobrenegócio.Otópicosobreoplanodemarketingcontémosdadoslevantadosnapesquisademercado,aanáliseeasrecomendaçõesparaaprojeçãodevendas.Emseguida,devemserapresentadasestratégiasdemarketingqueserãoadotadas.O plano operacional contém uma breve descrição das etapas e técnicas adotadas no processoprodutivo, a expectativa de produção, a forma de organização comunitária e gestão do negócio,comotambémosrecursosenvolvidosnosprocessos.Noplanofinanceiro,astabelasdeinvestimentos,receitas,custosedespesasdevemserinseridasecomentadas.Emseguida,devemserdescritososcenáriosadotadosparaaanálisedeviabilidadeesensibilidade,comaapresentaçãodofluxodecaixa,indicadoreseriscos,inclusiveasestimativasderenda da comunidade. Os benefícios qualitativos e não contabilizados devem ser mencionadostambém.Informaçõesdetalhadassobreaspectosmencionadosao longodotextopodemser inseridascomoanexo.


AnexoII-Ferramentasdeapoioaocálculoefórmulasdosindicadoresdeviabilidade

Osindicadorespodemsercalculadoscomoapoiode:

ü CalculadorasfinanceirasHP12C;ü PlanilhasdeExcel;ü SoftwareMakemoney.Esteéumsistemadeapoioaelaboraçãodeplanosdenegócio,que

geraastabelasdoplanofinanceiro,alémdosindicadoresdeviabilidade.

Asfórmulasparacálculosãoasseguintes:

VPL

Onde,FC0=Fluxodecaixainicial,representadopelasomadosinvestimentosiniciaisnonegócio.NocálculodoVPLelepermanececomosinalnegativo.FC=Fluxodecaixa,queocorrenosanos1an;TMA = Taxa Média de Atratividade. Na fórmula ela deve ser considerada em valordecimal;

n=anodofluxodecaixa.

TIR

Onde,N=totaldeanosanalisadoparaonegócio;

Paybackdescontado

Onde,I =Valortotaldosinvestimentosiniciai


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