Guia Gestion Por Procesos

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  • 8/7/2019 Guia Gestion Por Procesos

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    U A P A R A U

    N A G E S T I

    A S

    A D A

    E N P

    R O

    C E S O

    GUA PARA UNA GESTINBASADA EN PROCESOS

    F u n d a c i n

    Va l e n c i a n ade la Calidad

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    GUA PARA UNA GESTIN

    BASADA EN PROCESOS

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    PRESENTACIN ...................................................................................................................................................................................................... 5

    PARTE 1 ................................................................................................................................................................................................................................................ 7

    1. Objeto de la Gua ........................................................................................................................................................................................................ 92. Los modelos de gestin y el enfoque basado en procesos ..................................................... 93. El enfoque basado en procesos como principio de gestin .................................................. 12

    4. El enfoque basado en procesos en la norma ISO 9001:2000 .............................................. 155. El enfoque basado en procesos en el modelo EFQM ..................................................................... 176. Cmo enfocar a procesos un Sistema de Gestin .................................................................................. 19

    6.1. La identificacin y secuencia de los procesos. El mapa de procesos .. 20

    6.2. La descripcin de los procesos ............................................................................................................................... 25

    6.3. El seguimiento y la medicin de los procesos ............................................................................. 33

    6.4. La mejora de los procesos ............................................................................................................................................... 45

    6.5. Relacin con los criterios del modelo EFQM ................................................................................... 50

    7. La gestin basada en procesos para la consecucin de objetivos ........................ 528. Soporte documental de los sistemas con enfoque basado en procesos ... 549. Resumen y conclusiones del enfoque basado en procesos ............................................... 56

    10. Bibliografa de referencia ......................................................................................................................................................................... 57

    PARTE 2Ejemplos ........................................................................................................................................................................................................................................................ 59

    [

    N D I C E

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    [ Presentacin

    [ PRESENTACIN ]

    La Gestin por Procesos es la piedra an-gular tanto de las normas ISO 9000 delao 2000 como del Modelo EFQM de Ex-celencia. Su implantacin puede ayudar auna mejora significativa en todos los m-bitos de gestin de las organizaciones.

    El grupo de entidades de promocin de laCalidad y la Excelencia que nos denomi-namos Centros de Excelencia agrade-cemos al Instituto Andaluz de Tecnologael desarrollo que ha realizado de la parte

    terica del mismo y a todas las empresas y organizaciones que en l aparecen, laaportacin de sus ejemplos y experien-cias.

    [

    P R

    E S E N T A C I N

    ]

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    PARTE 1

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    1. Objeto de la GuaLa presente gua tiene como objeto establecer los principios y las directrices que permi-

    tan a una organizacin adoptar de manera efectiva un enfoque basado en procesos pa-ra la gestin de sus actividades y recursos.

    Esta gua puede ser utilizada por todas aquellas organizaciones que deseen dotar de unenfoque basado en procesos a su gestin, y de manera particular a aquellas organiza-ciones que necesiten aplicar y/o mejorar dicho enfoque en el mbito de un Sistema deGestin de la Calidad conforme a la familia ISO 9000 del 2000 y/o en el marco del mode-lo EFQM de Excelencia Empresarial.

    Para cumplir con este propsito, se ha pretendido elaborar un documento gil y operati- vo, de rpida consulta que facilite un adecuado entendimiento de este enfoque para lagestin.

    No se ha pretendido recoger en esta documentacin una metodologa particular ni se pre- tende crear uniformidad en los sistemas de gestin, de manera que cada organizacinpueda adaptar las directrices de la presente gua considerando su propia singularidad yestructura, as como la naturaleza de sus actividades.

    2. Los modelos de gestin y el enfoque basado en procesosEn la actualidad, es una cuestin innega-ble el hecho de que las organizacionesse encuentran inmersas en entornos ymercados competitivos y globalizados;entornos en los que toda organizacinque desee tener xito (o, al menos, sub-sistir) tiene la necesidad de alcanzarbuenos resultados empresariales.

    Para alcanzar estos buenos resulta-dos, las organizaciones necesitan ges-

    tionar sus actividades y recursos con la finalidad de orientarlos hacia la consecu-cin de los mismos, lo que a su vez seha derivado en la necesidad de adoptarherramientas y metodologas que permi-

    tan a las organizaciones configurar suSistema de Gestin.

    9[ ] IAT

    [ Parte 1

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    El modelo, como se observa en la figura anterior, se compone de nueve criterios y unesquema de evaluacin que permite reconocer el nivel de excelencia de una organiza-cin, constituyndose como una herramienta de mejora continua del desempeo glo-bal, que permite catalizar el cambio en las organizaciones, y en verdadero impulsor dela innovacin y aprendizaje para la obtencin de resultados excelentes en todos los m-bitos.

    Como ocurre con ISO 9000, el modelo EFQM tambin se soporta en una serie de funda-mentos entre los que se puede destacar, nuevamente, la orientacin hacia los resulta- dos , considerando la satisfaccin equilibrada de todas las partes interesadas.

    El enfoque basado en procesos en los modelos de gestin

    Los modelos o normas de referencia a las que se ha aludido anteriormente (familia ISO 9000 y modelo EFQM) promueven la adopcin de un enfoque basado en procesos en elsistema de gestin como principio bsico para la obtencin de manera eficiente de resul-

    tados relativos a la satisfaccin del cliente y de las restantes partes interesadas.

    En este sentido, las organizaciones que deseen implantar un Sistema de Gestin de la Ca-lidad conforme a la ISO 9001 (orientado a la satisfaccin de sus clientes), o ir ms all tra- tando de adoptar modelos de Calidad Total o Excelencia Empresarial (ISO 9004 o mode-lo EFQM, respectivamente), deben reflexionar sobre este enfoque y trasladarlo de maneraefectiva a su documentacin, metodologas y al control de sus actividades y recursos, sinperder la idea de que todo ello debe servir para alcanzar los resultados deseados (ver

    figura 2).

    12[ ]IAT

    Gua para una gestin basada en procesos ]

    OBJETIVOS RESULTADOS

    Responsabilidades (quin)Recursos (con qu)

    Metodologas (cmo)Programas (cundo)

    (qu se quiere) (qu se logra)

    3. El enfoque basado en procesos como principio de gestinEl enfoque basado en procesos es un principio de gestin bsico y fundamental para laobtencin de resultados, y as se recoge tanto en la familia ISO 9000 como en el modeloEFQM.

    Figura 2. El Sistema de Gestin basado en procesos para la obtencin de resultados.

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    El principio de enfoque basado en procesosen la familia ISO 9000 del 2000

    La actual familia de normas ISO 9000 del ao 2000 para los Sistemas de Gestin de laCalidad ha permitido introducir unos cambios trascendentes en dichos sistemas en com-

    paracin con la anterior versin de 1994. La mayor evidencia de esto es precisamente elhecho de que esta familia de normas se sustenta en ocho Principios de Gestin de la Ca-lidad, que no estaban recogidos en la anterior versin.

    Estos Principios de Gestin de la Calidad se encuentran descritos en la norma ISO9000:2000 Sistemas de Gestin de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario, de maneraque constituyen una referencia bsica necesaria para el entendimiento y la implantacinadecuada de los requisitos de la ISO 9001 o las directrices de la ISO 9004.

    Esto pone de relieve la importancia de considerar estos principios como pilares bsi-cos a tener en cuenta si se quieren implantar sistemas o modelos de gestin orienta-dos a obtener buenos resultados empresariales de manera eficaz y eficiente, en tr-minos de satisfaccin de los diferentes grupos de inters, segn proceda (ISO 9001 oISO 9004).

    13[ ] IAT

    [ Parte 1

    Principios de Gestin de la Calidad

    Enfoque al cliente : Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las ne-cesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder lasexpectativas de los clientes.

    Liderazgo : Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan cre-ar y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro delos objetivos de la organizacin.

    Participacin del personal : El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total com-promiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.

    Enfoque basado en procesos : Un resultado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los re-cursos relacionados se gestionan como un proceso.Enfoque de sistema para la gestin : Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados comoun sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.

    Mejora continua : La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo per-manente de sta.

    Enfoque basado en hechos para la toma de decisin : Las decisiones eficaces se basan en el anlisis delos datos y la informacin.

    Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor : Una organizacin y sus proveedores son inter-dependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

    ISO 9000:2000

    Se podra afirmar que no es conveniente abordar la implantacin de un Sistema de Ges- tin de la Calidad sin previamente haber analizado y entendido estos principios.

    De entre estos Principios de Gestin de la Calidad, uno de los que implican mayorescambios respecto a la clsica configuracin de los sistemas de aseguramiento dela calidad (segn la versin ISO 9000 de 1994) es precisamente el principio de en- foque basado en procesos. Este principio sostiene que un resultado se alcan- za ms eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como un proceso.

    Para poder comprender este principio, es necesario conocer qu se entiende por proce-so. Segn la norma ISO 9000:2000 un proceso es un conjunto de actividades mutua- mente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Con esta definicin, se puede deducir que el enfoque basado en procesosenfatiza cmo los resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de manera mseficiente si se consideran las actividades agrupadas entre s, considerando, a su vez, que

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    El hecho de considerar las actividades agrupadas entre s constituyendo procesos, per-mite a una organizacin centrar su atencin sobre reas de resultados (ya que los pro-cesos deben obtener resultados) que son importantes conocer y analizar para el controldel conjunto de actividades y para conducir a la organizacin hacia la obtencin de los re-sultados deseados.

    Este enfoque conduce a una organizacin hacia una serie de actuaciones tales como:

    Definir de manera sistemtica las actividades que componen el proceso.

    Identificar la interrelacin con otros procesos.

    Definir las responsabilidades respecto al proceso.

    Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.

    Centrarse en los recursos y mtodos que permiten la mejora del proceso.

    Al poder ejercer un control continuo sobre los procesos individuales y sus vnculos dentrodel sistema de procesos (incluyendo su combinacin e interaccin) se pueden conocerlos resultados que obtienen cada uno de los procesos y cmo los mismos contribuyen allogro de los objetivos generales de la organizacin. A raz del anlisis de los resultados delos procesos (y sus tendencias), se permite, adems, centrar y priorizar las oportunida-des de mejora.

    El principio de enfoque basado en procesos en el modelo EFQM

    La importancia del enfoque basado en procesos se hace tambin evidente a travs de los fundamentos del modelo EFQM de Excelencia Empresarial.

    De forma similar a como ocurre con la familia ISO 9000, el modelo EFQM reconoceque existen ciertos conceptos fundamentales que constituyen la base del mismo. Larelacin de fundamentos de gestin que contempla este modelo no obedece a nin-gn orden en particular ni trata de ser exhaustiva, ya que los mismos pueden cambiarcon el paso del tiempo a medida que se desarrollen y mejoren las organizaciones ex-celentes.

    En todo caso, los fundamentos actualmente considerados en el modelo son la base de laestructura de criterios del mismo (incluidos los subcriterios y las reas para cada uno deellos) as como del sistema de evaluacin a travs de los criterios establecidos. Del an-

    lisis del cuadro de la pgina siguiente se aprecia la analoga con los Principios de Gestinde la Calidad recogidos en ISO 9000.

    14[ ]IAT

    Gua para una gestin basada en procesos ]

    Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados

    ISO 9000:2000

    Proceso

    Entradas Salidas

    dichas actividades deben permitir una transformacin de unas entradas en salidas y queen dicha transformacin se debe aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobreel conjunto de actividades.

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    Entre todos ellos, cabe destacar el fundamento o principio de gestin por procesos y he- chos. Segn este modelo la gestin por procesos y hechos permite a las organizacionesactuar de manera ms efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se com- prenden y se gestionan de manera sistemtica, y las decisiones relativas a las operacio- nes en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de informacin fiable que in- cluye las percepciones de todos los grupos de inters.

    15[ ] IAT

    [ Parte 1

    Conceptos fundamentales de la Excelencia

    Orientacin hacia los resultados Orientacin al cliente Liderazgo y constancia en los objetivos Gestin por procesos y hechos Desarrollo e implicacin de las personas Aprendizaje, innovacin y Mejora continuos Desarrollo de Alianzas Responsabilidad Social

    Modelo EFQM

    Proceso : secuencia de actividades que van aadiendo valor mientras se produce un determi-nado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones.

    Modelo EFQM

    El principio de gestin por procesos y hechos redunda en las ideas y conceptos intro-ducidos anteriormente con ocasin del anlisis realizado para el principio de enfoque ba-sado en procesos en la ISO 9000.

    4. El enfoque basado en procesos en la norma ISO 9001:2000Como primer paso para plantear la manera de abordar el enfoque basado en procesosen un Sistema de Gestin de la Calidad, conviene hacer una reflexin acerca de cmo lanorma ISO 9001:2000 establece las estructuras para llevarlo a cabo.

    La propia norma ISO 9001:2000 Sistemas de Gestin de la Calidad. Requisitos, estable-ce, dentro de su apartado de introduccin, la promocin de la adopcin de un enfoquebasado en procesos en un Sistema de Gestin de la Calidad para aumentar la satisfac-cin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Segn esta norma, cuando seadopta este enfoque, se enfatiza la importancia de:a) Comprender y cumplir con los requisitos.b) Considerar los procesos en trminos que aporten valor.c) Obtener los resultados del desempeo y eficacia del proceso.d) Mejorar continuamente los procesos con base en mediciones objetivas.

    El nfasis del enfoque basado en procesos por estos aspectos sirve de punto de parti-da para justificar la estructura de la propia norma y para trasladar este enfoque a los re-

    quisitos de manera particular. De hecho, la trascendencia del enfoque basado en proce-sos en la norma es tan evidente que los propios contenidos se estructuran con este

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    Los pasos a seguir para tal finalidad se reflejan en el cuadro siguiente:

    17[ ] IAT

    [ Parte 1

    Pasos para el establecimiento, implantacin

    y mantenimiento de un S.G.C.a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a travs de la or-

    ganizacin,b) determinar la secuencia e interaccin de estos procesos,c) determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin como el control de

    estos procesos sean eficaces,d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la operacin y el segui-

    miento de estos procesos,e) realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos,

    f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estosprocesos.

    ISO 9001:2000 (apartado 4.1)

    Sin duda, este apartado de la norma establece las bases para el cumplimiento del restode requisitos, de forma que una organizacin que desee implantar un sistema de gestinde la calidad debera centrar sus esfuerzos por dar respuesta a cada uno de estos sub-apartados, lo que permitira garantizar el enfoque basado en procesos del sistema degestin de la calidad.

    5.El enfoque basado en procesos en el modelo EFQM

    Como se ha comentado en anteriores apartados de esta gua, esta orientacin hacia losresultados y la adopcin de un enfoque basado en procesos son igualmente pilares esen-ciales y bsicos en el modelo EFQM de Excelencia Empresarial, siendo cada vez ms lasorganizaciones que dirigen sus sistemas de gestin hacia la satisfaccin equilibrada de to-dos los grupos de inters a travs de este modelo.

    En la figura adjunta se aprecian nuevamente los nueve criterios que forman el modelo,agrupados en agentes facilitadores (que tratan sobre lo que la organizacin hace) y en re- sultados (que tratan de lo que la organizacin logra), de forma que estos ltimos son con-secuencias de los primeros.

    Agentes Facilitadores Resultados

    Innovacin y Aprendizaje

    1.Liderazgo

    5.Procesos

    9.Resultados

    Clave

    3.Personas

    2.Poltica

    y Estrategia

    4. Alianzas

    y Recursos

    7.Resultados

    en las Personas

    6.Resultados

    en los Clientes

    8.Resultados

    en la Sociedad

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    CRITERIO 5

    PROCESOS

    Las flechas que aparecen en este esquema reflejan la naturaleza dinmica de este mo-delo, de manera que muestra cmo a travs de la innovacin y el aprendizaje se debenpotenciar los agentes facilitadores en pro de una mejora de los resultados de la organi-zacin.

    Para desplegar la estructura anterior, el modelo desarrolla cada criterio a travs de sub-

    criterios; y cada subcriterio a travs de una relacin no exhaustiva de reas, lo que no sig-nifica que todas ellas sean obligatorias de abordar, sino que sirven de ejemplo y referen-cia sobre lo que la organizacin puede considerar para entender y dar respuesta alsubcriterio en cuestin (como se aprecia en la tabla que se acompaa a modo de ejem-plo). Obviamente, a travs de los criterios y subcriterios, el modelo trata de trasladar losconceptos fundamentales de la excelencia, y entre ellos la gestin por procesos.

    18[ ]IAT

    Gua para una gestin basada en procesos ]

    Definicin: Cmo disea, gestiona y mejora la organizacin sus procesos para apoyar su poltica y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de in- ters

    Subcriterios

    5a. Diseo y gestin sistemtica de losprocesos

    5b. Introduccin de las mejoras necesa-rias en los procesos mediante la in-novacin, a fin de satisfacer plena-mente a clientes y otros grupos deinters, generando cada vez mayor

    valor

    5c. Diseo y desarrollo de los productos y servicios basndose en las necesi-dades y expectativas de los clientes

    5d. Produccin, distribucin y servicio deatencin, de los productos y servi-cios.

    5e. Gestin y mejora de las relacionescon los clientes.

    reas a abordar

    Disear los procesos de la organizacin, incluidos aquellosprocesos clave necesarios para llevar a efecto la poltica y es-

    trategia. Establecer el sistema de gestin de procesos que se va a uti-

    lizar. Aplicar a la gestin de procesos sistemas estandarizados co-

    mo, por ejemplo, sistemas de calidad como los basados en lanormativa ISO 9000, sistemas de gestin medioambiental osistemas de gestin de riesgos laborales.

    Implantar sistemas de medicin de los procesos y establecerobjetivos de rendimiento.

    Resolver las interfaces internas de la organizacin y las rela-cionadas con los parteners externos, para gestionar de mane-ra efectiva los procesos de principio a fin.

    Identificar y establecer prioridades para las oportunidades demejora y otros cambios tanto continua como drstica.

    Utilizar los resultados del rendimiento operativo y de las per-cepciones, as como la informacin procedente de las activi-dades de aprendizaje, para establecer prioridades y objetivosde mejora, as como mtodos mejorados de funcionamientode las operaciones.

    Estimular el talento creativo e innovador de empleados, clien- tes y parteners, y hacer que repercuta sobre las mejoras, con- tinuas y drsticas.

    Descubrir y utilizar nuevos diseos de procesos, filosofas ope-rativas y tecnologas que faciliten las operaciones.

    Asegurarse de que las personas de la organizacin reciben la formacin pertinente para operar procesos nuevos o altera-dos, antes de su implantacin.

    Estructura de desarrollo del Criterio 5 Procesos del modelo de EFQM.

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    Los criterios y subcriterios del modelo componen una estructura consistente, de maneraque los procesos de la organizacin y su gestin se encuentran imbuidos a lo largo de to-do el modelo. No obstante, y sin nimo de ser exhaustivo, se pueden destacar algunoscriterios y subcriterios en los que se percibe una relacin ms directa con los procesos ysu gestin.

    En este sentido, la principal evidencia de lo anterior se encuentra, precisamente, en el cri- terio 5, cuyo ttulo Procesos no deja lugar a dudas respecto a las reas que se abordanen el mismo. En dicho criterio, se considera aquello que una organizacin hace para dise-ar, gestionar y mejorar sus procesos para apoyar su poltica y estrategia y para satisfacerplenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de inters.

    Abordar este criterio 5 Procesos induce a una organizacin a modelar sus actividades conun enfoque basado en procesos, diseando y estableciendo una estructura de procesoscoherente, describiendo cada uno de ellos, estableciendo sistemas que permitan el segui-miento y la medicin del rendimiento de cada proceso y en su conjunto, e introduciendo lasmejoras necesarias para satisfacer cada vez ms a los diferentes grupos de inters.

    Por otra parte, es necesario considerar que el diseo, la gestin y la mejora de los pro-cesos en una organizacin, deben estar liderados mediante una implicacin directa de loslderes de la organizacin (criterio 1), que impulsen el desarrollo, la implantacin y la me-

    jora continua del sistema de gestin enfocado sobre la base de los procesos, adems deasegurar que la estructura de procesos est alineada con la poltica y la estrategia de laorganizacin (criterio 2) y que dicha poltica y estrategia se desplieguen mediante la iden-

    tificacin de los procesos clave en la estructura definida (subcriterio 2d).

    Se puede concluir que las actuaciones necesarias para dotar de un enfoque basado enprocesos a un Sistema de Gestin de la Calidad conforme requiere la norma ISO9001:2000, encajan en el marco de los criterios, subcriterios y reas propuestas por elmodelo EFQM. Esta circunstancia permite llevar a cabo un planteamiento comn para im-plantar este enfoque, en el contexto de ambas referencias (familia ISO 9000 y modeloEFQM), y que se exponen en el siguiente apartado.

    6. Cmo enfocar a procesos un Sistema de GestinTomando como referencia lo establecido en los apartados anteriores, las actuaciones aemprender por parte de una organizacin para dotar de un enfoque basado en procesosa su sistema de gestin, se pueden agregar en cuatro grandes pasos:

    1. La identificacin y secuencia de los procesos.2. La descripcin de cada uno de los procesos.3. El seguimiento y la medicin para conocer los resultados que obtienen.4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medicin realizado.

    La adopcin de este enfoque siguiendo estos cuatro pasos no slo facilita el entendi-miento del mismo de cara a un sistema basado en las normas de la familia ISO 9000 del2000, debido al paralelismo existente con lo ya descrito en el captulo 4, sino que ademspermite alinear las actuaciones por parte de una organizacin con los diferentes criterios

    y subcriterios del modelo EFQM de Excelencia Empresarial, mediante el cual se deberanabordar enfoques para el diseo y la gestin sistemtica de los procesos (subcriterio 5a)

    y la introduccin de las mejoras necesarias en los procesos (subcriterio 5b) .

    En los siguientes apartados de la gua, se desarrolla cada uno de estos pasos, de mane-

    ra que a travs de los mismos se pretende facilitar el entendimiento de dicho enfoque yde cmo hacerlo efectivo en cualquier Sistema de Gestin.

    19[ ] IAT

    [ Parte 1

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    6.1. La identificacin y secuencia de los procesos.El mapa de procesos

    El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organizacin, en el

    mbito de un sistema de gestin, es precisamente reflexionar sobre cules son los pro-cesos que deben configurar el sistema, es decir, qu procesos deben aparecer en la es- tructura de procesos del sistema.

    La norma ISO 9001:2000 no establece de manera explcita qu procesos o de qu tipo de-ben estar identificados (ni tampoco en el modelo EFQM), si bien induce a que la tipologade procesos puede ser de toda ndole (es decir, tanto procesos de planificacin, como degestin de recursos, de realizacin de los productos o como procesos de seguimiento ymedicin). Esto es debido a que no se pretende establecer uniformidad en la manera deadoptar este enfoque, de forma que incluso organizaciones similares pueden llegar a con-

    figurar estructuras diferentes de procesos.

    Este dilema suele ser el primer obstculo con el que se encuentra una organizacin quedesee adoptar este enfoque. Ante este dilema, es necesario recordar que los procesos

    ya existen dentro de una organizacin, de manera que el esfuerzo se debera centrar en

    identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Habra que plantearse, por tanto, cu-les de los procesos son los suficientemente significativos como para que deban formarparte de la estructura de procesos y en qu nivel de detalle.

    La identificacin y seleccin de los procesos a formar parte de la estructura de procesosno deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexin acerca de las actividades que sedesarrollan en la organizacin y de cmo stas influyen y se orientan hacia la consecu-cin de los resultados.

    20[ ]IAT

    Gua para una gestin basada en procesos ]

    Una organizacin puede recurrir a diferentes herramientas de gestin que permitan llevara cabo la identificacin de los procesos que componen la estructura, pudiendo aplicar

    tcnicas de Brainstorming, dinmicas de equipos de trabajo, etc.

    En cualquiera de los casos, es importante destacar la importancia de la implicacin de loslderes de la organizacin para dirigir e impulsar la configuracin de la estructura de pro-cesos de la organizacin, as como para garantizar la alineacin con la misin definida.

    Una vez efectuada la identificacin y la seleccin de los procesos, surge la necesidad dedefinir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinacin e interpretacin delas interrelaciones existentes entre los mismos.

    La manera ms representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelacioneses precisamente a travs de un mapa de procesos, que viene a ser la representacingrfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestin.

    Principales factores para la identificacin y seleccin de los procesos

    Influencia en la satisfaccin del cliente. Los efectos en la calidad del producto/servicio. Influencia en Factores Clave de xito (FCE). Influencia en la misin y estrategia. Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios. Los riesgos econmicos y de insatisfaccin. Utilizacin intensiva de recursos.

    El mapa de procesos es la representacin grfica de la estructura de procesos que conformanel sistema de gestin

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    Para la elaboracin de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretacin delmismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las quepueden encajar los procesos identificados. La agrupacin de los procesos dentro del ma-pa permite establecer analogas entre procesos, al tiempo que facilita la interrelacin y lainterpretacin del mapa en su conjunto.

    El tipo de agrupacin puede y debe ser establecido por la propia organizacin, no exis- tiendo para ello ninguna regla especfica. No obstante, y sin nimo de ser exhaustivos, acontinuacin se ofrecen dos posibles tipos de agrupaciones:

    21[ ] IAT

    [ Parte 1

    Una organizacin puede elegir como modelo de agrupacin el que considere ms ade-cuado (pudindose incluso diferenciarse de los propuestos anteriormente).

    PROCESOS ESTRATGICOS

    PROCESOS OPERATIVOS

    PROCESOS DE APOYO

    C L I E N T E

    C L I E N T E

    Figura 4. Modelo para la agrupacin de procesos en el mapa de procesos (ejemplo I).

    PROCESOS PLANIFICACIN

    PROCESOS GESTIN DE RECURSOS

    PROCESOS DE MEDICIN, ANLISIS

    C L I E N T E

    C L I E N T E

    PROCESOS DE REALIZACIN DEL PRODUCTO

    Figura 5. Modelo para la agrupacin de procesos en el mapa de procesos (ejemplo II).

    La agrupacin de los procesos permite establecer analogas entre los mismos, al tiempo que fa-cilita la interrelacin y la interpretacin del mapa en su conjunto

  • 8/7/2019 Guia Gestion Por Procesos

    24/59

    El primero de los modelos propuestos (segn figura 4) diferencia entre: Procesos estratgicos como aquellos procesos que estn vinculados al mbito de

    las responsabilidades de la direccin y, principalmente, al largo plazo. Se refieren fun-damentalmente a procesos de planificacin y otros que se consideren ligados a facto-res clave o estratgicos.

    Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la realiza-cin del producto y/o la prestacin del servicio. Son los procesos de lnea. Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos opera-

    tivos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.Por otra parte, el segundo de los modelos propuestos (segn figura 5) est en lnea conlos cuatro grandes captulos de requisitos de la norma ISO 9001, y son los siguientes: Procesos de planificacin como aquellos procesos que estn vinculados al mbito

    de las responsabilidades de la direccin y se encuentran en consonancia con el captu-lo 5 de la norma de referencia.

    Procesos de gestin de recursos como aquellos procesos que permiten determi-nar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraestruc-

    tura y ambiente de trabajo) y se encuentran en consonancia con el captulo 6 de la nor-ma de referencia.

    Procesos de realizacin del producto como aquellos procesos que permiten lle- var a cabo la produccin y/o la prestacin del servicio, y se encuentran en consonanciacon el captulo 7 de la norma de referencia.

    Procesos de medicin, anlisis y mejora como aquellos procesos que permitenhacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones demejora. Se encuentran en consonancia con el captulo 8 de la norma de referencia.

    Considerando la agrupacin elegida por la organizacin, el mapa de procesos debe incluirde manera particular los procesos identificados y seleccionados, plantendose la incor-poracin de dichos procesos en las agrupaciones definidas.

    Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es fundamental refle- xionar acerca de qu salidas produce cada proceso y hacia quin van, qu entradas necesi- ta el proceso y de dnde vienen y qu recursos consume el proceso y de dnde proceden.

    22[ ]IAT

    Gua para una gestin basada en procesos ]

    C L I E N T E

    C L I E N T E

    Figura 6. Representacin grfica de procesos en cascada.

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    25/59

    Las agrupaciones permiten una mayor representatividad de los mapas de procesos, yadems facilita la interpretacin de la secuencia e interaccin entre los mismos.

    Las agrupaciones, de hecho, se pueden entender como macro-procesos que incluyendentro de s otros procesos, sin perjuicio de que, a su vez, uno de estos procesos se pue-da desplegar en otros procesos (que podran denominarse como subprocesos, o proce-

    sos de 2 nivel), y as sucesivamente.En funcin del tamao de la organizacin y/o la complejidad de las actividades, las agru-paciones y la cantidad de procesos (as como los posibles niveles) sern diferentes.

    Si fuese necesario, se podran emplear mapas de proceso en cascada, en soportes di- ferentes, pero vinculados entre s (ver figura 6). No obstante, hay que tener cuidadocuando se utiliza este tipo de representacin en cascada, ya que se puede caer en unexceso de documentacin, que adems puede dificultar la interpretacin de los mapas.Hay que tener presente que los mapas de procesos son un instrumento para la gestin yno un fin en s mismo.

    23[ ] IAT

    [ Parte 1

    El nivel de detalle de los mapas de proceso depender del tamao de la propia organizacin y de la complejidad de sus actividades

    A continuacin, se presentan algunos ejemplos de mapas de procesos en los que se hanempleado las agrupaciones anteriormente indicadas.

    Estratgicos

    Operativos

    De apoyo

    CLIENTE

    PlanificacinEstratgica I+D Revisin Anual Investigacinde Mercado

    Pedidos Planificacinde Productos Mezclado Conformado

    HornoCompras MP

    Transporte

    Almacn

    Mantenimiento Sistema deInformacin Formacin

    Figura 7. Ejemplo de mapa principal de procesos con tres agrupaciones.

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    El nivel de detalle de los mapas de proceso depender, como ya se ha comentado ante-riormente, del tamao de la propia organizacin y de la complejidad de sus actividades.En este sentido, es importante alcanzar un adecuado punto de equilibrio entre la facilidadde interpretacin del mapa o los mapas de proceso y el contenido de informacin.

    Por un lado, mapas de proceso excesivamente detallados pueden contener mucha infor-macin, pero presentar dificultad para el entendimiento de la estructura de procesos (esdecir, contener un exceso de informacin con poco valor y/o un excesivo detalle, que di-

    ficultan la interpretacin).En este sentido, un despliegue excesivo de los procesos podra conducir a la consideracinde procesos muy atomizados que representan resultados de escaso inters por s solos, yque sera de mayor utilidad y ms fcil manejo si se consideraran de manera ms agregada.

    24[ ]IAT

    Gua para una gestin basada en procesos ]

    Revisin desistema

    Necesidades del mercado ALUMNOS

    ADMON.

    Planificacinde la calidad

    POLLTICA

    OBJETIVOSDeteccin de necesidades yexpectativas de los alumnos

    Comunicacinclientes

    Compras Publicidad Gestin deinfraestructura

    Control de ladocumentacin

    Gestin deformadores

    Comunicacininterna

    Gestin delpersonal

    Determinacin yrevisin de los

    requisitos

    Planificacin dela prestacin del

    servicio

    Captacin yseleccin del

    alumnadoEjecucin de las

    acciones formativasJustificacionesy liquidacin

    Elaboracin/ Seleccin del

    material didctico

    Gestin deincidencias

    Gestin deayudas

    Diseo/ homologacin

    Gestin desolicitudes

    AC/AP NC Auditorias internas

    Anlisis de datos

    Medida de la satisfaccinde los clientes

    Medicin de los procesos

    Programas deF.P.O.

    Medicin de la insercin

    Figura 8. Ejemplo de mapa de procesos con cuatro agrupaciones.

    En el otro extremo, un escaso nivel de despliegue de los procesos nos podra conducir ala prdida de informacin relevante para la gestin de la organizacin.

    Por ello, es necesario alcanzar una solucin de equilibrio. Hay que tener en cuenta quecada proceso implicar el manejo de una serie de indicadores y los indicadores ofreceninformacin. Es conveniente que esta informacin sea la adecuada y relevante, y que losindicadores seleccionados sean, a su vez, manejables.

    El establecimiento y determinacin de la estructura de procesos de una organizacin esuna tarea que implica la realizacin de muchos ajustes. Es habitual y normal que una or-ganizacin establezca un primer mapa de procesos y, al cabo del tiempo, se percate dela necesidad de modificar dicha estructura por diferentes motivos: Necesidad de agregar procesos para establecer indicadores ms relevantes. Conveniencia de desagrupar procesos para obtener informacin de resultados de inte-

    rs a mayor nivel de detalle. Solape entre actividades contempladas en diferentes procesos. Etc.

    El ltimo nivel de despliegue que se considere a la hora de establecer la estructura de procesosdebe permitir que cada proceso sea gestionable.

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    Enfocar a procesos la gestin de una organizacin requiere de un importante dinamismoque implica la posibilidad de que la estructura de procesos sufra modificaciones y actua-lizaciones a lo largo del tiempo, aunque lo deseable es buscar una estabilidad en la es-

    tructura, una vez implantado este enfoque.

    Por ltimo, es necesario recordar que la representacin e informacin relativa a los pro-

    cesos (incluyendo sus interrelaciones) no acaba con el mapa de procesos, si no que a travs de la descripcin individual de los mismos, se puede aportar informacin relativa aestas interrelaciones.

    25[ ] IAT

    [ Parte 1

    6.2. La descripcin de los procesosEl mapa de procesos permite a una organizacin identificar los procesos y conocer la es-

    tructura de los mismos, reflejando las interacciones entre los mismos, si bien el mapa no per-mite saber cmo son por dentro y cmo permiten la transformacin de entradas en salidas.

    La descripcin de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y mtodos pa-ra asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se llevan a cabo de ma-nera eficaz, al igual que el control del mismo.

    Esto implica que la descripcin de un proceso se debe centrar en las actividades, as co-mo en todas aquellas caractersticas relevantes que permitan el control de las mismas yla gestin del proceso.

    Para ello, y dado que el enfoque basado en procesos potencia la representacin grfica,el esquema para llevar a cabo esta descripcin puede ser el que se refleja en el cuadrosiguiente:

    Hay que alcanzar un punto de equilibrio entre la informacin contenida en el mapa de proceso y su facilidad de interpretacin y representatividad

    C L I E N T E

    C L I E N T E

    Descripcin?

    FICHA DEPROCESO

    DIAGRAMA DEPROCESO

    ACTIVIDADES CARACTERSTICAS

    Qu actividades se realizan?Quin realiza las actividades?

    Cmo se realizan las actividades?...

    Cmo es el proceso?Cul es su propsito?

    Cmo se relaciona con el resto?Cuales son sus entradas y salidas?

    ...

    Figura 9. Esquema de descripcin de procesos a travs de diagramas y fichas.

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    28/59

    En los siguientes apartados se desarrolla este esquema de descripcin de los procesosindividuales.

    6.2.1. Descripcin de las actividades del proceso(Diagrama de proceso)

    La descripcin de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo a travs de undiagrama, donde se pueden representar estas actividades de manera grfica e interrela-cionadas entre s.

    Estos diagramas facilitan la interpretacin de las actividades en su conjunto, debido a quese permite una percepcin visual del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las en-

    tradas y salidas necesarias para el proceso y los lmites del mismo.

    Uno de los aspectos importantes que deberan recoger estos diagramas es la vinculacinde las actividades con los responsables de su ejecucin, ya que esto permite reflejar, a su

    vez, cmo se relacionan los diferentes actores que intervienen en el proceso. Se trata, por tanto, de un esquema quin-qu, donde en la columna del quin aparecen los res-

    ponsables y en la columna del qu aparecen las propias actividades en s.

    26[ ]IAT

    Gua para una gestin basada en procesos ]

    En la figura 10 se puede observar cmo es posible llevar a cabo una descripcin de las ac- tividades de manera grfica y vincular cada actividad con el responsable de llevarla a cabo.

    Para la representacin de este tipo de diagramas, la organizacin puede recurrir a la uti-lizacin de una serie de smbolos que proporcionan un lenguaje comn, y que facilitan lainterpretacin de los mismos.

    Existen normas UNE para este tipo de representacin simblica, si bien se centran en pro-cesos especficos tales como procesos industriales, de instalaciones o automatizacin in-

    dustrial (como la norma UNE-EN-ISO 10628:2001 o la norma UNE 1096-3:1991), no exis- tiendo una norma especfica para la representacin simblica de diagramas de proceso.

    INTESA REVISIN DE REQUISITOS DEL PRODUCTO DP-722

    Quin

    ClientePeticin de oferta

    Qu

    DirectorComercial

    DirectorProduccin

    Dpto.Produccin

    Presentacin de ofertaa iniciativa propia

    Encarga a Dpto. Produccinelaboracin de oferta con

    fecha lmite de presentacin

    Aclarar diferencias oanularEs la ofertaacorde con requisitos

    del cliente?

    S

    NO

    NO

    NO

    S

    Existendiferencias?

    S

    Determinar lacapacida para cumplir

    con los requisitosOK?

    Revisar:-Requisitos estn claros-Capacidad para cumplir requisitos-Capacidad para cumplir plazos

    RevisinOK?

    Elaboracin omodificacin de la

    oferta

    Aprobar, comunicar alcliente la aceptacin e

    incluir pedido enlistado de Control de

    Pedidos (FORM-722.1)

    Revisar los requisitosdel pedido/contrato

    Pedido/contrato

    S

    NO

    Envio de oferta

    Cliente

    1

    Las ofertas deven incluir las especificaciones tcnicas y requisitos de calidad,as como la capacidad de fabricacin y costes previstos.Se revisarn si un contrato coincide con la oferta presentada o si un pedidocoincide con los requisitos del contrato, segn dependa.

    Revisin: 04Fecha 2001/06/04

    1

    2

    2

    Figura 10. Ejemplo de Diagrama para un proceso de Revisin de Requisitos del Producto.

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    29/59

    27[ ] IAT

    [ Parte 1

    Inicio o finde un proceso

    Actividad

    Decisin

    Documento

    Base de datos

    Figura 11. Smbolos ms habituales para la representacin de diagramas.

    Se suele utilizar este smbolo para representar el origen de una entrada o el destino deuna salida. Se emplea para expresar el comienzo o el fin de un conjunto de actividades.

    Dentro del diagrama de proceso, se emplea para representar una actividad, si bientambin puede llegar a representar un conjunto de actividades.

    Representa una decisin. Las salidas suelen tener al menos dos flechas (opciones).

    Representan el flujo de productos, informacin, ... y la secuencia en que se ejecutan lasactividades.

    Representan un documento. Se suelen utilizar para indicar expresamente la existenciade un documento relevante.

    Representan a una base de datos y se suele utilizar para indicar la introduccin o regis-tro de datos en una base de datos (habitualmente informtica).

    No obstante, existe diversa bibliografa donde se establecen diferentes convenciones pa-ra llevar a cabo esta representacin de diagramas de proceso (en la figura 11 se mues- tran los smbolos ms habituales), y que una organizacin puede adoptar como referen-cia para utilizar un mismo lenguaje.

    Puede ser habitual que debido a la complejidad del proceso y/o a la extensin de las ac- tividades que lo comprenden no se pueda representar grficamente el conjunto de lasmismas en un diagrama.

    Esta dificultad se puede solventar a travs de llamadas a pie de diagrama, o bien a travsde otros diagramas de proceso complementarios (ver figura 12) o bien a travs de otrosdocumentos anejos (ver figura 13), segn convenga.

    Aunque la elaboracin de un diagrama de proceso requiere de un importante esfuerzo, larepresentacin de las actividades a travs de este esquema facilita el entendimiento de la

    secuencia e interrelacin de las mismas y favorece la identificacin de la cadena de va-lor, as como de las interfases entre los diferentes actores que intervienen en la ejecu-cin del mismo.

    Los diagramas de proceso, a diferencia de la descripcin literaria clsica, facilitan el entendi-miento de la secuencia e interrelacin de las actividades y de cmo estas aportan valor y contri-buyen a los resultados.

    Un aspecto esencial en la elaboracin de diagramas de proceso es la importancia de ajus- tar el nivel de detalle de la descripcin (y por tanto la documentacin) sobre la base de laeficacia de los procesos. Es decir, la documentacin necesaria ser aquella que asegure

    o garantice que el proceso se planifica, se controla y se ejecuta eficazmente, por lo queel diagrama se centrar en recoger la informacin necesaria para ello.

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    30/59

    28[ ]IAT

    Gua para una gestin basada en procesos ]

    INTESA COMPRAS DP-740 (1 de 2)

    Quin Qu

    DirectorDpto.

    Director decompras

    Proveedor

    S

    NO

    Departamentosolicitante

    Descripcin clara del producto y propuesta del proveedor.Se adquirirn los documentos y especificaciones necesarias.Los pedidos formales recogern los datos significativos delformato de solicitud. Adjuntar los documentos necesarios.

    Revisin: 02Fecha 2001/11/28

    1

    2

    Dpto.Compras

    S

    NO

    S

    NO

    2

    1

    Proveedor de unproducto a evaluarProducto

    Inspeccin delproducto

    Producto NoConforme aTratamientoListado de pedidospendientes de

    recepcionarFORM-740.2

    OK? Evaluacin deproveedores

    Listado deprovedores

    Producto Conformeal Solicitante

    OK?

    Cumplimentar la solicitud decompras en FORM-740.1

    Firmar la solicitud decompras

    Comprobar solicitud conlistado de proveedores

    Necesidadd de comprade un producto

    OK?

    Aprobacin y firma delDtor. Compras

    Revisin del Formatode solicitud y

    documentos anejos

    Elaboracin delpedido de compras

    Pedido alproveedor

    INTESA EVALUACIN DE PROVEEDORES DP-740 (2 de 2)

    Quin Qu

    Director decompras

    Proveedor

    S

    NO

    Puntuacin inicial de 30 puntos. Ser de 100 si posee unSistema de Gestin de la Calidad certificado.

    Revisin: 02Fecha 2001/11/28

    1

    2

    Dpto.Compras

    S

    NOS

    NOConforme?

    S

    NO

    Afectaa la calidadfinal?

    1

    En la 5entrega del proveedor

    tipo P?

    Superalos65 puntos?

    Superalos80 puntos?

    S

    NO

    Sumar 5puntos

    Sumar 10puntos

    Sumar 5puntos

    Establecercdigo porproveedor/productoo

    servicioalosproveedoresaceptables

    Asignacininicial depuntosal proveedordel

    productoaevaluar.Clasificacinen tipoP

    (en Prueba)

    2

    Mximo de puntuacin: 100 puntos.

    Informacinsobrelaconformidaddel

    productodel proveedor

    Listado deprovedores

    Establecer/actualizarlistado de proveedores

    FORM-740.4

    Ajustar puntuacin delproveedor en su ficha de

    control FORM-740.3

    Proveedorenprueba(TipoP)

    Proveedorno Aceptable

    Proveedoraceptado(TipoB)

    Proveedoraceptable(TipoA)

    Proveedordeunproductoaevaluar

    Figura 12. Ejemplo de Diagrama de Proceso relacionados para un proceso de Compras.

    INTESA CONTROL DE NO CONFORMIDADES DP-830

    QuQuin

    Personal deINTERVISA

    Director de

    Dpto.

    DirectorCalidad

    NO OK

    Procesos ydepartamentosde INTERVISA

    Las responsabilidades y sistemticas para laidentificacin, tratamiento, documentacin yregistro de las no conformidades se describen en el procedimeientoPC-830 Revisin: 03

    Fecha 2001/02/081

    OK

    PC-830

    1 1 1

    1

    Abre informe de Noconformidad(FROM 830.1 )

    Verifica laeficacia

    No conformidad deauditorias (internas y

    externas)

    No conformidad dereclamaciones de

    clientesNo conformidad de

    inspeccionesNo conformidaddetectadas en el

    Sistema

    Informe de NoConformidad

    cerrado

    Ejecucin de laresolucin adoptada

    Codifica el Informe desegn PC-83.

    Examina y establecela resolucin.

    Seguimiento global de lasNo Conformidades

    Actualiza listado deinformes de No

    Conformidad abiertos(FORM 830.2 )

    Cierre del informede No Conformidad

    Designa responsablede ejecutar la

    resolucin y plazo

    Figura 13. Ejemplo de Diagrama para un proceso de Control de No Conformidades.

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    31/59

    Esto responde a la cuestin acerca de con qu nivel de detalle se deben describir las ac- tividades de un proceso.

    Cuando la ausencia de una documentacin o la falta de descripcin en detalle de una o varias actividades impliquen que un proceso no se ejecute de manera eficaz, la organiza-cin debera plantear o replantear el grado de descripcin documental respecto al proce-

    so en cuestin.

    29[ ] IAT

    [ Parte 1

    Por otra parte, no hay que olvidar que es deseable que la documentacin de las activida-des de los procesos sea gil y manejable, de fcil consulta e interpretacin por las per-sonas afectadas.

    La utilizacin de diagramas de proceso ofrece una posibilidad a las organizaciones dedescribir sus actividades con las ventajas anteriormente mencionadas, siendo adems to-do ello compatible con la descripcin clsica, es decir, con una descripcin con mayorcarga literaria.

    6.2.2. Descripcin de las caractersticas del proceso(Ficha de proceso)

    Una Ficha de Proceso se puede considerar como un soporte de informacin que preten-de recabar todas aquellas caractersticas relevantes para el control de las actividades de-

    finidas en el diagrama, as como para la gestin del proceso.

    El nivel de detalle en la descripcin de las actividades de un proceso ser el necesario para ase-gurar que ste se planifica, controla y ejecuta eficazmente

    INTENSA REVISIN DE REQUISITOS DEL PRODUCTO FP-722

    PROCESO: REVISIN DE LOS REQUISITOS DEL PRODUCTO PROPIETARIO:DTOR COMERCIAL

    MISIN: Asegurar que los requisitos aplicables a los productos para los clientes DOCUMENTACINestn correctamente definidos en ofertas, pedidos y contratos, aclarados PC-722y que se tiene capacidad para cumplirlos

    Empieza: Cuando empezamos cualquier relacin comercial. Incluye: Ofertas, pedidos y contratos. Recogida de informacin para asegurar la capacidad. Termina: Con la elaboracin de una oferta, aceptacin de un pedido o modificacin del mismo. A L

    C A N C E

    ENTRADAS: Necesidades del cliente. Informacin sobre capacidad de produccin y stock.PROVEEDORES: Cliente. Produccin. Logstica.

    SALIDAS: Ofertas. Pedidos aceptados. Contratos firmados. Modificaciones a los anteriores.CLIENTES: Cliente externo.

    INSPECCIONES: REGISTROS:Inspeccin mensula de las ofertas y pedidos Reclamaciones, devoluciones, FORM 722.1

    VARIABLES DE CONTROL: INDICADORES: Inmovilizado de producto final. I722.1 = % de ofertas aceptadas Capacidad de produccin. Plazo de entrega estndar. I722.2 = % ofertas/pedidos/contratos no conformes Catlogo de productos. Poltica comercial. I722.3 = % modificaciones de requisitos por causa propia

    Revisin: 02Fecha 2001/02/05

    Figura 14. Ejemplo de Ficha para un proceso de Revisin de Requisitos del Producto.

  • 8/7/2019 Guia Gestion Por Procesos

    32/59

    La informacin a incluir dentro una ficha de proceso puede ser diversa y deber ser deci-dida por la propia organizacin, si bien parece obvio que, al menos, debera ser la nece-saria para permitir la gestin del mismo.

    En la figura 14 se puede observar un ejemplo de cmo se puede llegar a estructurar la in- formacin relevante para la gestin de un proceso a travs de una ficha de proceso, si

    bien lo importante de la misma es el tipo de informacin incluida ms que la forma.En el ejemplo se aprecia que, adems de la identificacin del propio proceso y de otra in-

    formacin relevante para el control documental, aparecen trminos tales como la misindel proceso, el alcance del mismo, las interrelaciones a travs de las entradas y salidas,los indicadores y variables de control, etc. asociados a conceptos que se han considera-do esenciales para poder gestionar el mismo.

    En el cuadro que se acompaa se definen aquellos conceptos que se han consideradorelevantes para la gestin de un proceso y que una organizacin puede optar por incluir-lo en la ficha de proceso correspondiente.

    30[ ]IAT

    Gua para una gestin basada en procesos ]

    De la informacin anterior, se destaca de manera particular la importancia de reflexionar y recoger en la ficha de proceso la misin u objeto del mismo como una caracterstica fundamental. La misin u objeto de un proceso se refiere al propsito, a su razn de ser, y marca la tipologa de resultados que se pretenden alcanzar en el mbito de dicho pro-ceso. Es importante asegurar que se encuentra alineado con la Misin y la Estrategia ge-neral de la organizacin, as como garantizar una coherencia con el resto de procesos.

    Para establecer la misin de un proceso es tambin importante realizar un anlisis del al- cance del mismo y las interrelaciones con los otros procesos existentes (a travs de lasentradas y salidas).

    El alcance de un proceso establece la extensin de las actividades que componen el pro-ceso, pudindose caracterizar, al menos, por la primera actividad y la ltima. La finalidades determinar de manera explcita qu actividades caen en el mbito del proceso, consi-

    derando que la ejecucin de las mismas es lo que debera permitir la consecucin de lamisin. Sin embargo, no es necesario hacer una descripcin exhaustiva del alcance del

    Informacin incluida en la Ficha de Proceso

    Misin u objeto: Es el propsito del proceso. Hay que preguntarse cul es la razn de ser del proceso? Pa-ra qu existe el proceso?. La misin u objeto debe inspirar los indicadores y la tipologa de resultados que inte-resa conocer.Propietario del proceso: Es la funcin a la que se le asigna la responsabilidad del proceso y, en concreto, deque ste obtenga los resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuacin y debeliderar el proceso para implicar y movilizar a los actores que intervienen.Lmites del proceso: Los lmites del proceso estn marcados por las entradas y las salidas, as como por losproveedores (quienes dan las entradas) y los clientes (quienes reciben las salidas). Esto permite reforzar las in-

    terrelaciones con el resto de procesos, y es necesario asegurarse de la coherencia con lo definido en el dia-grama de proceso y en el propio mapa de procesos. La exhaustividad en la definicin de las entradas y salidasdepender de la importancia de conocer los requisitos para su cumplimiento.

    Alcance del proceso: Aunque debera estar definido por el propio diagrama de proceso, el alcance pretendeestablecer la primera actividad (inicio) y la ltima actividad (fin) del proceso, para tener nocin de la extensinde las actividades en la propia ficha.Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una medicin y seguimiento de cmo el

    proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misin u objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evo-lucin y las tendencias del proceso, as como planificar los valores deseados para los mismos.Variables de control: Se refieren a aquellos parmetros sobre los que se tiene capacidad de actuacin den-

    tro del mbito del proceso (es decir, que el propietario o los actores del proceso pueden modificar) y que pue-den alterar el funcionamiento o comportamiento del proceso, y por tanto de los indicadores establecidos. Per-miten conocer a priori dnde se puede tocar en el proceso para controlarlo.Inspecciones: Se refieren a las inspecciones sistemticas que se hacen en el mbito del proceso con fines decontrol del mismo. Pueden ser inspecciones finales o inspecciones en el propio proceso.Documentos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha de proceso aquellos documentos o registros

    vinculados al proceso. En concreto, los registros permiten evidenciar la conformidad del proceso y de los pro-ductos con los requisitos.Recursos: Se pueden tambin reflejar en la ficha (aunque la organizacin puede optar en describirlo en otrosoporte) los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso.

  • 8/7/2019 Guia Gestion Por Procesos

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    proceso en la ficha, en la medida que estas actividades ya queden recogidas en detalle a travs del diagrama de proceso, segn el esquema de descripcin considerado.

    31[ ] IAT

    [ Parte 1

    Esta delimitacin del proceso queda reforzada con la identificacin de sus entradas y pro- veedores , y de sus salidas y clientes . Tanto las entradas como las salidas pueden ser dediferente naturaleza: materias primas, materiales procesados, productos terminados, in-

    formacin, servicio tcnico, operacin de mantenimiento, personas, A su vez, los pro- veedores y clientes pueden ser tanto internos (es decir, otros procesos) como externosa la organizacin.

    El grado de descripcin de las entradas y salidas depender de la necesidad de determi-nacin de los requisitos asociados a las mismas. As, las entradas debern cumplir con

    una serie de requisitos para que puedan considerarse aptas para ser procesadas (ejem-plo: plancha metlica de acero de 1 x 0,5 metros cuadrados, y de espesor de 5 0,2mm),mientras que las salidas debern cumplir con los requisitos que le correspondan para sa-

    tisfacer a los clientes a los que va destinado (ejemplo: plancha metlica de acero embu- tida con dimensiones y tolerancias segn plano del producto, describindose los requisi- tos a cumplir a travs de las especificaciones del plano). Esta circunstancia va acondicionar el nivel de detalle necesario para la descripcin de las entradas y salidas, lascuales podrn recogerse en la propia ficha de proceso y/o mediante el uso de otro so-porte adicional.

    En relacin con lo anterior, las inspecciones que se llevan a cabo en el mbito de un pro-ceso se establecen con el fin de comprobar el cumplimiento de estos requisitos, general-mente en las salidas del proceso; si bien tambin se pueden establecer sobre las entra-das o en fases intermedias del mismo.

    Por otro lado, los tipos de resultados que interesan conocer de un proceso estn condi-cionados por la misin, que deber formularse contemplando la necesidad de que dichoproceso cumpla los requisitos aplicables (principalmente por parte de los productos). Losresultados reales que obtenga el proceso permitirn conocer el grado en que se cumplendichos requisitos y, por tanto, si el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misin.

    Estos resultados se podrn medir a travs de indicadores , los cuales se debern deter-minar y formular de manera que permitan el aporte de informacin relativa a cmo el pro-ceso se orienta hacia el cumplimiento de su misin u objeto. De esta forma se refuerza elhecho de que las actividades del proceso se orientan hacia la consecucin de resultados

    y que estos resultados reflejan la consecucin de la misin del proceso. Como ejemplo,si en un proceso de transporte la misin establece la entrega a tiempo como un as-pecto importante, las salidas del proceso podran tener asociado un requisito de entregaen menos de 24 horas, lo que podra medirse a travs de algn indicador como el por- centaje de pedidos entregados en menos de 24 horas. En la medida que este indicadorrefleje valores adecuados, se puede determinar si el proceso se orienta o no a cumplirsu misin.

    La responsabilidad de que un proceso consiga su misin recaer sobre el propietario delproceso. Para ello, el propietario deber liderar el proceso, actuando o asegurando quese acta, cuando sea necesario, sobre aquellas variables de control que le permitan con-ducir al proceso hacia su misin.

    Estas variables de control se entienden, por tanto, como los grados de libertad del pro-ceso que influyen de manera previsible en el valor de los indicadores. Las variables decontrol estarn constituidas, principalmente, por aquellos parmetros sobre los que elpropietario del proceso tiene capacidad de actuacin.

    En ocasiones, es posible que en un proceso influyan tambin otros parmetros que no es-

    tn bajo el control del propietario y que pueden afectar al comportamiento del proceso y,por tanto, a los indicadores. Por ejemplo, en un proceso de fusin (de material slido a

    A la hora de incluir el alcance y los lmites de un proceso en una ficha de proceso (o en el sopor-te que la organizacin considere oportuno), es importante garantizar la coherencia con las activi-dades consideradas en el diagrama de proceso (o en el documento donde se hayan descrito).

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    travs de un horno) el consumo de combustible puede ser una variable de control tpicasobre la que puede actuar el propietario del proceso y, sin embargo, el aumento del ta-mao del hogar del horno, que tambin puede influir en la capacidad del proceso, podrano ser un parmetro bajo el control del propietario. En estas circunstancias, se debe re-alizar un anlisis respecto a las responsabilidades asignadas a fin de, si procede, gestio-nar la intervencin de las funciones que s tengan capacidad de actuacin en dichos pa-rmetros.No obstante, y a modo de resumen, una organizacin debe tender a configurar sus pro-cesos de forma que, para cada uno de ellos, se determine su misin y, en consecuencia,los resultados deseados a travs de valores de referencia sobre los indicadores estable-cidos (es decir, los objetivos). Para ello, deber asignar como propietarios a las funcionespertinentes que puedan actuar sobre las variables de control que previsiblemente le con-duzcan a la consecucin de los objetivos definidos. Con estas consideraciones, se debe

    formalizar la ficha de proceso correspondiente.

    En sucesivos apartados de esta gua se abordar con ms detalle el seguimiento y medi-cin de los procesos como base para el control de los mismos.

    6.2.3. Proceso versus procedimiento

    Una vez establecido el esquema de descripcin de los procesos y antes de seguir avan-zando, es importante hacer una reflexin sobre las diferencias entre procesos y procedi-mientos.

    Para ello, es necesario hacer una referencia obligada a los sistemas de aseguramiento dela calidad establecidos conforme a la ISO 9001 de 1994, los cuales han estado soportadospor una serie de procedimientos documentados, que han sido necesarios debido a lasexigencias de los propios requisitos de dicha norma. En este contexto, los procedimien- tos documentados han servido y sirven para establecer documentalmente la manera dellevar a cabo una actividad o un conjunto de actividades, centrndose en la forma en laque se debe trabajar o que se deben de hacer las cosas para llevar a cabo una determi-nada tarea.

    Por el contrario, un proceso transforma entradas en salidas, lo que acenta la finalidad delas actividades que componen dicho proceso. El proceso debe permitir el que se efecteun cambio de estado cuando se recibe una determinada entrada. Para llevar a cabo es-

    ta transformacin, ser necesario ejecutar una serie de actividades, las cuales pueden serde procedimiento o ser de tipo mecnico, qumico, o de otra ndole.

    32[ ]IAT

    Gua para una gestin basada en procesos ]

    Los procesos se centran, por tanto, en obtener resultados como consecuencia de la transformacin que producen las actividades que lo componen. Por ello, los procesos tie-nen objetivos relacionados con los resultados que obtienen, y para ello se debe ejercerun control para que las entradas sean las adecuadas, las actividades se realicen de ma-nera conforme y los recursos se empleen en el momento apropiado y de forma correcta.

    Resumiendo estas cuestiones, la diferencia fundamental radica en que un procedimientopermite que se realice una actividad o un conjunto de actividades (y si adems es un pro-

    PROCESO

    Conjunto de actividadesmutuamente relacionadas o que

    interactan, las cuales transformanentradas en salidas

    PROCEDIMIENTO

    Forma especificada para llevar acabo una actividad o un proceso

    ISO 9000:2000

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    cedimiento documentado existira un soporte documental), mientras que un proceso per-mite que se consiga un resultado.

    Es obvio, no obstante, que las actividades que componen un proceso se pueden explicara travs de un procedimiento documentado, si bien ah se acaba el parecido.

    33[ ] IAT

    [ Parte 1

    Estas diferencias que se han comentado se deben tener muy claras para poder com-prender y abordar la implantacin de un sistema de gestin de la calidad de acuerdo conlos principios de gestin de la calidad de la familia de normas ISO 9000 del 2000, y msconcretamente con los requisitos de la ISO 9001, las directrices de la ISO 9004 o, incluso,en el marco de los criterios del modelo de la EFQM. En adelante, no se debera olvidarque la descripcin de las actividades tiene sentido en la medida que apoya la consecu-cin de resultados para los procesos.

    6.3. El seguimiento y la medicin de los procesosEl enfoque basado en procesos de los sistemasde gestin pone de manifiesto la importancia dellevar a cabo un seguimiento y medicin de losprocesos con el fin de conocer los resultadosque se estn obteniendo y si estos resultadoscubren los objetivos previstos.

    No se puede considerar que un sistema de ges- tin tiene un enfoque basado en procesos si, andisponiendo de un buen mapa de procesos yunos diagramas y fichas de procesos coheren-

    tes, el sistema no se preocupa por conocersus resultados.

    El seguimiento y la medicin constituyen, por tanto, la base para saber qu se est obte-niendo, en qu extensin se cumplen los resultados deseados y por dnde se debenorientar las mejoras.

    PROCEDIMIENTOSLos procedimientos definen la secuencia depasos para ejecutar una tareaLos procedimientos existen, son estticosLos procedimientos estn impulsados por la

    finalizacin de la tareaLos procedimientos se implementanLos procedimientos se centran en elcumplimiento de las normasLos procedimientos recogen actividades quepueden realizar personas de diferentesdepartamentos con diferentes objetivos.

    PROCESOSLos procesos transforman las entradas ensalidas mediante la utilizacin de recursosLos procesos se comportan, son dinmicosLos procesos estn impulsados por laconsecucin de un resultadoLos procesos se operan y gestionanLos procesos se centran en la satisfaccin delos clientes y otras partes interesadasLos procesos contienen actividades quepueden realizar personas de diferentesdepartamentos con unos objetivos comunes.

    Tabla. Diferencias entre procedimientos y procesos.

    PROCESO ?v

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    En este sentido, los indicadores permiten establecer, en el marco de un proceso (o de unconjunto de procesos), qu es necesario medir para conocer la capacidad y la eficacia delmismo, todo ello alineado con su misin u objeto, como no podra ser de otra manera.

    Dado que la finalidad de los indicadores es conocer la capacidad y eficacia asociadas aun proceso, es importante en este punto introducir estos conceptos (ver cuadro adjunto).

    34[ ]IAT

    Gua para una gestin basada en procesos ]

    Capacidad: Aptitud de una organizacin, sistema o proceso para realizar un producto que cumple losrequisitos para ese producto.

    Eficacia: Extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados plani- ficados.

    ISO 9000:2000

    La capacidad de un proceso est referida a la aptitud para cumplir con unos determina-dos requisitos (ej: el proceso de Logstica tiene una capacidad del 90% de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas), mientras que la eficacia del proceso est referi-da a con qu extensin los resultados que obtiene el proceso son adecuados o suficien-

    tes para alcanzar los resultados planificados (ej: el proceso de Logstica no es eficaz da- do que alcanza un 89% de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas, siendo el resultado planificado, es decir, el objetivo, de un 92%). De esto se deduce que la efica-cia es un concepto relativo, y surge de comparar los resultados reales obtenidos con elresultado que se desea obtener.

    Una organizacin debe asegurar que sus procesos tienen la capacidad suficiente parapermitir que los resultados que obtienen cubran los resultados planificados, y para ello se

    tiene que basar en datos objetivos, y estos datos deben surgir de la realizacin de un se-guimiento y medicin adecuado.

    Es ms, una organizacin debera preocuparse tambin por alcanzar los resultados de-seados optimizando la utilizacin de recursos, es decir, adems de la eficacia, deberaconsiderar la eficiencia en los procesos. Esto es indispensable si se desea avanzar haciael xito, como propugnan los actuales modelos de Calidad Total o de Excelencia Empre-sarial (ISO 9004:2000 y/o modelo EFQM).

    Los indicadores utilizados para conocer la eficiencia de un proceso deberan, por tanto,recoger los recursos que se consumen, tales como costes, horas-hombre utilizadas,

    tiempo, etc. (por ejemplo, el proceso de Logstica podra tener un indicador tal como: cos-

    te de transporte por kilmetro). La informacin aportada por estos indicadores permitecontrastar los resultados obtenidos con el coste de su obtencin. Cuanto menos costeconsuma un proceso para obtener unos mismos resultados, ms eficiente ser.

    6.3.1. Indicadores del proceso

    Los indicadores constituyen un instrumento que permite recogerde manera adecuada y representativa la informacin relevante res-pecto a la ejecucin y los resultados de uno o varios procesos, de

    forma que se pueda determinar la capacidad y eficacia de los mis-mos, as como la eficiencia.

    En funcin de los valores que adopte un indicador y de la evolucinde los mismos a lo largo del tiempo, la organizacin podr estar en

    Eficiencia: Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.ISO 9000:2000

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    condiciones de actuar o no sobre el proceso (en concreto sobre las variables de controlque permitan cambiar el comportamiento del proceso), segn convenga.

    35[ ] IAT

    [ Parte 1

    De lo anteriormente expuesto, se deduce la importancia de identificar, seleccionar y for-mular adecuadamente los indicadores que luego van a servir para evaluar el proceso yejercer el control sobre los mismos. Para que un indicador se pueda considerar adecua-do debera cumplir una serie de caractersticas:

    Representatividad. Un indicador debe ser lo ms representativo posible de la magnitudque pretende medir.

    Sensibilidad: Un indicador debe permitir seguir los cambios en la magnitud que repre-sentan, es decir, debe cambiar de valor de forma apreciable cuando realmente se alte-re el resultado de la magnitud en cuestin.

    Rentabilidad: El beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe compensar el es- fuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos.

    Fiabilidad: Un indicador se debe basar en datos obtenidos de mediciones objetivas y fia-bles.

    Relatividad en el tiempo: Un indicador debe determinarse y formularse de maneraque sea comparable en el tiempo para poder analizar su evolucin y tendencias. Amodo de ejemplo, puede que la comparacin en el tiempo de un indicador tal y co-mo el nmero de reclamaciones sea poco significativo si no se relativiza, por ejem-plo, con respecto a otra magnitud como el total de ventas, total de unidades produ-cidas,

    Asimismo, es conveniente que los indicadores de un proceso se establezcan a travs de

    un consenso entre el propietario del mismo y su superior, lo que permitira establecer demanera coherente los resultados que se desean obtener (objetivos), formulndolos como valores asociados a los indicadores definidos; y contando tambin con la participacin delos propietarios de los procesos que tiene como clientes.

    Con estas consideraciones, en el siguiente cuadro se plantean algunos pasos generalesque permitiran configurar el seguimiento y la medicin de los procesos a travs de indi-cadores.

    Un indicador es un soporte de informacin (habitualmente expresin numrica) que represen-ta una magnitud, de manera que a travs del anlisis del mismo se permite la toma de decisio-nes sobre los parmetros de actuacin (variables de control) asociados

    Pasos generales para el establecimientode indicadores en un proceso

    1. Reflexionar sobre la misin del proceso.2. Determinar la tipologa de resultados a obtener y las magnitudes a medir.3. Determinar los indicadores representativos de las magnitudes a medir.4. Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada indicador definido.5. Formalizar los indicadores con los resultados que se desean alcanzar (objetivos)

    Ejemplo: Proceso PR-631 Mantenimiento de la Infraestructura

    Paso 1 : A modo de ejemplo, la misin de un proceso de esta ndole podra ser asegu- rar que la infraestructura se mantiene para que los procesos productivos ten- gan la capacidad necesaria que permita la produccin y la conformidad del producto realizado. El proceso perseguira, por tanto, que la infraestructura de

    produccin (es decir, los equipos de trabajo e instalaciones productivas) ten-gan un funcionamiento correcto, lo que se traduce en que no se produzcan

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    averas y que no se originen productos defectuosos por un mal funcionamien- to de los equipos o desajustes en los mismos.

    Paso 2 : Con el propsito indicado, a la organizacin le interesa conocer en qu medi-da se producen averas o desajustes (pudindose entender por avera o des-ajuste como cualquier incidencia en la infraestructura que disminuya la capaci-dad de algn o algunos procesos para producir productos conformes). Los

    tipos de resultados que orientan de qu manera el proceso se dirige hacia supropsito podran estar referidos a cantidad de averas, perdida de capacidadproductiva y/o a unidades defectuosas por desajustes en equipos, entre otrosaspectos.

    Paso 3 : Una vez que estn claros los tipos de resultados a medir, se determinan y for-mulan los indicadores a emplear. En este ejemplo podran ser:

    36[ ]IAT

    Gua para una gestin basada en procesos ]

    Indicador

    I631.1 Porcentaje de averas al mes en

    equipos productivos.

    I631.2 Produccin defectuosa por deficiencias en el mantenimiento.

    I631.3 Falta de disponibilidad de equipos para produccin.

    Paso 4 : Una vez determinados los indicadores, es importante reflexionar qu resulta-dos se desean alcanzar. De nada sirve medir y calcular el valor de un indicadorsi no se compara con alguna referencia que indique lo bueno o lo malo delresultado:

    Clculo

    I631.1

    ( ) 100

    I631.2 ( ) 100

    I631.3 ( ) 100Tiempo no disponible de equipos por mant.Total tiempo real de produccin

    N. de productos defectuosos por def. mant.Total productos producidos

    Averas producidas al mes

    Total de equipos productivos

    Planificar la obtencin de un resultado deseado (objetivo) implica adems determinar elplazo de tiempo en el que se desea obtener dicho resultado, as como la manera de lle-

    var a cabo el seguimiento y medicin del indicador.

    Para establecer un objetivo es necesario saber cmo ha evolucionado el indicador hastael momento e, incluso, buscar comparaciones externas.

    Paso 5 : La formalizacin de un indicador implica dotar de un soporte al indicador y alresultado planificado. Cada organizacin deber adoptar el soporte que estimems conveniente.

    Resultado esperado (objetivo

    2%

    0,5%

    1%

    Indicador

    I631.1 Porcentaje de averas al mes en equipos productivos.

    I631.2 Produccin defectuosa por deficiencias en el mantenimiento.

    I631.3 Falta de disponibilidad de equipos para produccin.

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    Un proceso puede contener, por tanto, uno o ms indicadores que aporten informacinacerca de los resultados que se estn consiguiendo. Sin embargo, tambin es importan-

    te que esta informacin sea manejable, por lo que los indicadores deben ser debidamen- te seleccionados a fin de que sean lo ms representativos posibles. Tener indicadores po-co o nada representativos o cuya informacin sea repetitiva redunda en un exceso deindicadores que dificultan la gestin.

    37[ ] IAT

    [ Parte 1

    INTENSA MANTENIMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA

    FICHA DE INDICADORREFERENCIA:PROCESO PR-631COD. FICHA:

    FI.631.1

    RESULTADO O631.1 No superar 2% de averas al mes.PLANIFICADO

    INDICADOR I631.1 Porcentaje de averas al mes

    FORMA DE CLCULO I631.1 = (N. averas al mes / Total de equipos productivos) *100

    FUENTES DE INFORMACIN Registros de incidencias en equipos

    SEGUIMIENTO Y PRESENTACIN Grfica de I63.1 mensual (se considera tambin la media acumulada)

    2,50%% averas al mesrespecto total deequipos

    1,00%0,50%

    1

    1,50%2,00%

    3,00%

    0,00%2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

    % medio acumulado

    Figura 15. Ejemplo de formalizacin de un indicador.

    En ocasiones, los indicadores ms representativos que se pueden encontrar pueden lle-gar a ser muy costosos, hasta el punto en que su obtencin puede no ser rentable. Enesta situacin, es importante asegurar que se alcanza un compromiso entre la represen-

    tatividad y el coste de obtencin, lo que puede llegar a derivarse en la determinacin deotros indicadores que, an siendo algo menos representativos, su obtencin s sea viable.

    Para la gestin de algunos procesos puede ser tambin importante considerar la infor-macin proveniente de otros indicadores que, aun cuando no reflejen la consecucin dela misin, son necesarios para la toma de decisiones. Estos indicadores suelen estar vin-

    culados de alguna forma con las entradas al proceso, las cuales provienen bien de otrosprocesos de la organizacin o bien desde el exterior de la misma. Obviamente, en el m-

    Para el establecimiento de indicadores, una organizacin debera considerar tanto la eficacia

    (obtencin de los resultados deseados) como la eficiencia (eficacia con optimizacin de recur-sos) en los procesos.

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    bito de un proceso, este tipo de indicadores no se pueden controlar, sino que vienen da-dos desde el exterior, y adems condicionan las decisiones sobre las variables de control.Un ejemplo de este tipo de indicadores puede ser el Tipo de Inters del BCE (Banco Cen-

    tral Europeo) para un proceso de crditos de una entidad bancaria, o la temperatura ex- terior con que llegan los materiales a un proceso de fusin en horno continuo.

    Por ltimo, y antes de abordar el control de los procesos sobre la base de los indicado-res, es importante destacar que, aunque cada organizacin debe decidir cmo formalizalos mismos, existen algunas caractersticas que deberan ser tenidas en cuenta, comopueden ser la forma de clculo, la periodicidad para la medicin y el seguimiento, la for-ma de representacin, los responsables de ello y, por supuesto, el resultado esperadorespecto al mismo.

    6.3.2. El control de los procesos

    El seguimiento y medicin de los procesos, como ya se ha expuesto, debe servir comomnimo para evaluar la capacidad y la eficacia de los procesos, y tener datos a travs demediciones objetivas que soporte la toma de decisiones.

    38[ ]IAT

    Gua para una gestin basada en procesos ]

    Esto implica que para ejercer un control sobre los procesos, la informacin recabada porlos indicadores debe permitir el anlisis del proceso y la toma de decisiones que reper-cutan en una mejora del comportamiento del proceso.

    Obviamente, estas decisiones debern ser adoptadas por el responsable de la gestin delproceso o del conjunto de procesos (propietario), y se adoptar sobre aquellos parme-

    tros del proceso (o del conjunto de procesos) para los que tiene capacidad de actuacin.Estos parmetros son los que en la ficha de proceso se han denominado como variables de control.

    El esquema para el control del proceso es, por tanto, muy simple. A travs de indicadoresse analizan los resultados del proceso (para conocer si alcanzan los resultados esperados)

    y se toman decisiones sobre las variables de control (se adoptan acciones). De la implan- tacin de estas decisiones se espera, a su vez, un cambio de comportamiento del proce-so y, por tanto, de los indicadores. Esto es lo que se conoce como bucle de control .

    Uno de los principios de Gestin de la Calidad establecidos por ISO 9000 del 2000 es el enfoquebasado en hechos para la toma de decisiones, que establece que las decisiones eficaces se ba- san en el anlisis de los datos y la informacin.

    27

    Proceso

    SalidasEntradas

    Datos

    Datos

    0

    5

    10

    15

    Slo es posible que funcione el bucle de control si se es consciente de que la actuacinsobre las variables de control consiguen alterar los resultados del proceso y, por tanto, los

    indicadores, es decir, si existe una relacin causa-efecto entre las variables de control y los indicadores.

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    La manera en que se ejerce este control va a depender de la tipologa de procesos quese est gestionando, ya que no en todos los procesos existe una misma manera de tras-ladar los conceptos de capacidad y eficacia.

    39[ ] IAT

    [ Parte 1

    Por este motivo, y con el fin de ilustrar la manera de llevar a cabo el control de los proce-sos, se van a considerar a continuacin dos tipologas de procesos muy diferentes a mo-do de ejemplo: procesos con repetibilidad (y en concreto del tipo productivo) y procesos sin repetibilidad (procesos de planificacin) .

    Control de procesos con repetibilidad

    Algunos procesos, como es frecuente encontrar en produccin, se suelen caracterizarporque las actividades que los componen se ejecutan de manera muy repetitiva y en es-pacios cortos de tiempo, lo que permite, a su vez, agrupar las salidas en ciclos de pro-duccin uniforme en las que se obtiene un elevado nmero de productos.

    En este tipo de procesos (en los que se tienen muchos datos), es posible plantear lautilizacin de herramientas estadsticas para la obtencin de indicadores relevantes dela capacidad y eficacia de los procesos. En tal caso, se puede recurrir a estimadoresestadsticos para encontrar indicadores representativos de los resultados de los mis-mos.Para ello, lo primero que es necesario saber es si los datos que se obtienen del procesoson susceptibles de tratarse estadsticamente o no, lo que significa poder encontrar unmodelo estadstico que explique el comportamiento de los resultados y as poder esta-blecer indicadores a travs de estimadores estadsticos.

    La manera en que es posible identificar estas condiciones es mediante la recopilacin yanlisis de los datos respecto a una magnitud que interesa conocer (por ejemplo, para un proceso de fabricacin de ejes interesa conocer el dimetro de los ejes producidos). Pa-ra este anlisis se pueden utilizar, adems, herramientas de representacin especficas(tablas, histogramas,).

    Ante un conjunto de datos obtenidos de una serie de mediciones (siguiendo el ejem- plo anterior podran referirse a las medidas de dimetros realizados para una determi-

    nada serie de fabricacin de ejes ), lo que ms preocupa a una organizacin es cono-cer en qu grado o extensin estos datos reflejan el cumplimiento de los requisitos delcliente.

    As, si se considera que los clientes demandan como requisito que los ejes tengan un di-metro de X t mm (donde X es el valor central y t es la tolerancia admitida por el cliente),estos datos deberan informar acerca de si los ejes producidos estn dentro o no de eseintervalo (entre X-t y X+t).

    La organizacin debe aplicar mtodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable,la medicin de los procesos del sistema de gestin de la calidad. Estos mtodos deben demos-trar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se al-cancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y aciones correctivas,segn sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto

    Apartado 8.2.3. ISO 9001:2000

    t t

    X

    t

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    La situacin ideal sera aquella en que los procesos obtuvieran siempre la misma salida(ejes de dimetro X), sin embargo esto no es posible debido a que los procesos tienenuna variabilidad que hace que las salidas no siempre sean las deseadas.

    Al analizar los datos obtenidos por las mediciones de un proceso cualquiera, se puedecomprobar que los valores difieren unos de otros. Esto es debido a que existen factores

    de diversa ndole que originan la variabilidad antes mencionada.

    40[ ]IAT

    Gua para una gestin basada en procesos ]

    Cuando en un proceso se presenten causas de variabilidad asignables (lo que se puededetectar, por ejemplo, cuando los valores de las mediciones no siguen un comporta-miento predecible a travs de un histograma, donde se reflejan en barras la frecuencia deocurren