Guía práctica análisis de estrateGias de diversificación …empresacompetitiva.ibercaja.es/documentos_web/docu… · · 2016-10-18resuMen Este documento presenta una guía práctica

Guía práctica

análisis de estrateGias de diversificación tecnolóGicaM.a victoria Muerza Marín eMilio larrodé pellicer José María Moreno JiMénez

resuMen

Este documento presenta una guía práctica para aquellas empresas interesadas en llevar a cabo un proceso de diversificación, y ha sido desarrollada por la Cátedra Ibercaja de Competitividad y Diversificación Industrial y Tecnológica de la Universidad de Zaragoza a partir de su labor investigadora de los últimos años. El objetivo que se persigue es hacer llegar a las empresas la metodología desarrollada que, a partir del análisis de los recursos y capacidades de la empresa, permita identificar, analizar y valorar las oportunidades de negocio en producto y/o servicio por medio del desarrollo de sus árboles tecnológicos y seleccionar la más eficaz, eficiente y efectiva, apoyándose en una herramienta de ayuda a la toma de decisiones.

Edita:

ibercaja Obra Social

diSEñO, maquEtación E imprESión:

tipolínea, S.a.

iSBn: 978-84-8324-316-9depósito legal: Z-1192-2016

índice

1. antecedentes ...................................................................................................... 05

2. coMpetitividad Y diversificación industrial Y tecnolóGica ........... 06

2.1. cOncEptO dE cOmpEtitiVidad ....................................................................... 06

2.2. cOncEptO dE diVErSiFicación induStriaL Y tEcnOLóGica ....................... 07

3. MetodoloGía de análisis de diversificación industrial Y tecnolóGica en las eMpresas ................................................................... 11

4. eJeMplos prácticos de aplicación .............................................................. 25

5. conclusiones ...................................................................................................... 33

6. Modelo de utilidad ............................................................................................ 33

BiBlioGrafía .............................................................................................................. 34

anáLiSiS dE EStratEGiaS dE diVErSiFicación tEcnOLóGica / 5

1. antecedentes

La compleja naturaleza de la situación económica y financiera de la sociedad, unida al dinamismo y competitividad de los mercados en un contexto de globalización, son factores que favorecen las estrategias de diversificación como respuesta a los nuevos desafíos que deben enfrentar las empresas. Estas estrategias pueden permitir una reacción a las preferencias cambiantes de los consumidores mediante el uso de los continuos avances en nuevas tecnologías. En el sector industrial, donde el ciclo de vida de un producto es a menudo de carácter limitado, muchas empresas ven la diversificación como una estrategia de reducción de riesgos en un entorno empresarial en constante innovación y adaptación tecnológica, donde no salir de un negocio en declive en el momento oportuno, puede degradar el rendimiento de toda la empresa1.

Esta investigación ha sido desarrollada al amparo de la cátedra ibercaja de competitividad y diversificación industrial y tecnológica de la universidad de Zaragoza (CICDIT). Esta cátedra nace en el año 2007 por un acuerdo entre Ibercaja, la Universidad de Zaragoza y en colaboración con el departamento de Industria e Innovación del Gobierno de Aragón, al objeto de favorecer la evolución tecnológica y productiva de la industria del valle medio del Ebro. Las actividades principales de la cátedra son las siguientes:

• Investigación. Desarrollo de metodologías y análisis de procesos de diversificación e innovación.

• Colaboración. Dinamización de la transferencia de conocimiento y tecnología.

• Difusión. Publicaciones, conferencias, seminarios, foros de debate.

• Formación. Cursos, máster, doctorado.

Esta publicación ha sido concebida para hacer llegar a la sociedad en general y a las empresas en particular, la investigación realizada en el desarrollo de una metodología de ayuda a la toma de decisiones para el desarrollo de un proceso de diversificación tecnológica. Esta herramienta permite realizar: (i) el análisis de idoneidad de diversificación de la empresa; (ii) el análisis del nivel de competitividad tecnológica de la empresa en base al análisis de su potencial tecnológico y su potencial organizativo, y que servirá como punto de partida del proceso de diversificación; (iii) la identificación de las tecnologías clave y (iv) el desarrollo de los árboles tecnológicos de la empresa como base para la identificación de nuevas alternativas de negocio en producto y/o servicio que permita la implantación de una nueva línea de actividad en la empresa.

La estructura del documento es la siguiente: el apartado 2 recoge el concepto de competitividad y diversificación industrial y tecnológica, el apartado 3 muestra la metodología de procesos de diversificación desarrollada, en el apartado 4 se presenta la aplicación de la metodología a diferentes empresas, el apartado 5 recoge las conclusiones más relevantes del proceso y, finalmente, el apartado 6 muestra el modelo de utilidad de la metodología desarrollada.

1 Sull (1999).

6 / m.a VictOria muErZa - EmiLiO LarrOdé - JOSé maría mOrEnO

2. coMpetitividad Y diversificación industrial Y tecnolóGica

2.1. CONCEPTO DE COMPETITIVIDAD

La Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA) define competitividad como la capacidad de una organización para obtener y mantener sistemáticamente unas ventajas com- parativas que le permiten alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico en que actúa.

La competitividad es un concepto relativo, puesto que depende de la visión del concepto. Muestra la posición comparativa a diferentes niveles (empresas, sectores, países) utilizando la misma medida de referencia. Podemos decir que es un concepto en desarrollo, sujeto a muchas interpretaciones y formas de medición. Existen diferentes tipos de indicadores para medir la competitividad. Su uso se establece en función de la dimensión a la que pertenezcan los sistemas organizativos. La competitividad empresarial se puede considerar en un doble aspecto: como competitividad interna y como competitividad externa. La competitividad interna es la referida a la competencia que establece la empresa consigo misma a partir de la comparación de su eficiencia en el tiempo y de la eficiencia de sus estructuras internas (productivas y de servicios). El análisis interno resulta imprescindible para encontrar reservas internas de eficiencia, pero por lo general se le confiere menos importancia que al análisis competitivo externo, que es un concepto más debatido, divulgado y analizado universalmente.

La competitividad empresarial requiere un equipo directivo dinámico, actualizado, abierto al cambio organizativo y tecnológico, y consciente de la necesidad de considerar a los miembros de la orga- nización como un recurso de primer orden al que hay que atender. Sin embargo, este suele ser uno de los puntos débiles de un elevado número de empresas que han desaparecido o tienen problemas de supervivencia. El equipo directivo determina en gran medida la actitud de los miembros de la organización hacia el trabajo. La experiencia demuestra que las empresas que mantienen en el tiempo posiciones competitivas sostenidas, dedican una gran atención al futuro, al tiempo que vigilan constantemente su entorno.

La competitividad depende de cuatro factores:

• Productividad: es el valor creado por unidad de factor. Este valor añadido debe ser apreciado por los consumidores que adquieren dicho bien ya sea por su calidad, la adecuación a sus preferencias, su diferenciación de los otros bienes, los servicios añadidos, etc. La productividad es una ratio que relaciona el valor añadido creado con las unidades de factor necesarias para generar este valor (normalmente las horas de trabajo). La mejora de la productividad conlleva crear más valor y también hacerlo con menos factores, siendo por tanto más eficiente. Imaginación y talento de un lado y una mejor organización productiva, tecnología y capital humano del otro.

• Costes de producción: se gana competitividad si los costes de producción suben menos que los de los países competidores. La naturaleza de estos costes es múltiple, considerándose los costes salariales y las cargas sociales, los costes financieros, los costes energéticos, las materias primas, los impuestos a la producción y los costes de transacción. Los costes de transacción son costes originados por las instituciones y por las formas y costumbres de proceder, por la mala organización administrativa, por los horarios de trabajo inadecuados o las costumbres de vida, por el tiempo perdido en un trámite administrativo o en crear una empresa, etc.


• Precios: hay que tener en cuenta que existen países más inflacionistas que otros. Ante una presión de la demanda, hay países que incrementan la producción y otros que suben los precios. La disponibilidad de capacidad productiva y laboral cualificada, un mercado laboral flexible para contratar y despedir sin costes elevados y el alto grado de competencia entre las empresas, dan lugar a países con menos inflación. Al igual que los costes, subir los precios por encima de los precios de los países competidores se traduce en una pérdida de competitividad.

• Devaluación o depreciación de la moneda nacional: un aumento del tipo de cambio, pagar más moneda nacional por la divisa extranjera del país con el que se compite, abarata los productos nacionales, encarece los extranjeros y mejora la competitividad de un país. En ocasiones los países fuerzan a mantener sus monedas depreciadas para mejorar su competitividad pero, por lo general, son los mercados financieros internacionales los que fuerzan estas depreciaciones.

2.2. CONCEPTO DE DIVERSIFICACIÓN INDUSTRIAL Y TECNOLÓGICA

La estrategia de diversificación ha sido ampliamente estudiada desde diferentes perspectivas en los últimos cuarenta años, y aún en la actualidad no existe un acuerdo claro sobre la forma de conceptualizar, definir y medir esta estrategia de negocio. Coloquialmente hablando, la expresión que mejor resume este término es la conocida como «colocar los huevos en diferentes cestas», lo que se traduce por una disminución del riesgo para la empresa ante una hipotética caída de una actividad o producto.

Una de las definiciones más ampliamente aceptada y conocida es la dada por Ansoff2 en su matriz producto-mercado, donde la diversificación ocurre cuando una empresa produce nuevos productos para nuevos mercados (Figura 1).

Fuente: ansoff (1965).

2 Ansoff (1965).

figura 1. Matriz producto-mercado de ansoff

producto

EXISTENTE NUEVO

EXISTENTE

NUEVO

Mer

ca

do

penetración de mercado desarrollo de producto

desarrollo de mercado diversificación


Una de las mayores críticas de esta definición es que solo tiene en cuenta la dirección de crecimiento de la empresa. Por su parte, Rumelt3 propone una clasificación que abarca todas las formas posibles de diversificación, no solo aquellas asociadas a una estrategia de crecimiento, de tal manera que incluye la configuración del conjunto de actividades o negocios de la empresa.

Bajo el punto de vista de esta definición, una estrategia de diversificación implica la generación de nuevos conocimientos y técnicas, así como cambios en la estructura organizativa, procesos de fabricación y sistemas de gestión de la empresa. Si relacionamos la clasificación de Ansoff con la de Rumelt (Figura 2), puede decirse que la diversificación relacionada incluiría la diversificación horizontal, la vertical y la concéntrica, considerando que la diversificación vertical requiere un análisis propio.

En los últimos años, este concepto ha ido evolucionando fruto de la transformación que ha sufrido la gestión empresarial, y se ha aceptado su papel crítico en el crecimiento empresarial debido a la elevada competencia del entorno. Desde nuestro punto de vista, una empresa se considera diversificada si produce nuevos productos, que suponen la entrada en negocios relacionados o no con los actuales, y/o su entrada en mercados internacionales.

Fuente: cátedra de diversificación industrial y tecnológica. universidad de Zaragoza.

3 Rumelt (1982).4 Penrose (1959); Wernerfelt (1984); Barney (1991); Mahoney y Pandian (1992).

figura 2. tipos de diversificación

Estrategia de diversificación (ansoff, 1965)

diversificación horizontal: cuando se adquiere una empresa o se desarrollan productos, servicios o marcas que tienen los mismos clientes–objetivo pero satisfacen otras necesidades, por lo que consti-tuyen nuevos mercados.

diversificación vertical: cuando una empresa se integra hacia delante (adquiriendo un cliente o ingresando en ese mercado) o hacia atrás (cuando lo hace con un proveedor o entra en el mercado de los proveedores).

diversificación concéntrica: cuando una em-presa produce y/o da nuevos servicios, relaciona-dos con su actividad fundamental.

diversificación conglomerada: cuando la empresa adquiere empresas o penetra en mercados que no tienen ninguna sinergia aparente con la fir-ma, salvo el uso y la generación de efectivo.

diversificación no relacio-nada: solo pueden generarse si-nergias en el ámbito financiero y en el sistema de dirección.

diversificación relacionada: existen recursos compartidos entre los negocios, canales de distribución similares, mercados comunes, tecnologías compartidas o cualquier otro intento de explotar de forma conjunta factores de producción.

Tipos de diversificación (rumelt, 1974)


El enfoque basado en los recursos4 identifica los recursos como fuente de ventaja competitiva de una empresa. La empresa está constituida por un conjunto de tecnologías y conocimiento a partir del que se realizan las actividades. La tecnología es entendida como conocimiento tecnológico, es decir, además del equipamiento tecnológico se considera tecnología al conocimiento asociado al buen funcionamiento de la máquina. Es fundamental disponer no solo de la máquina que permita lograr competitividad, sino también del conocimiento necesario para el uso de la máquina. Por tanto, una empresa puede dominar y aplicar con éxito varias tecnologías.

Todo este conocimiento adquirido es lo que se conoce como potencial tecnológico e industrial de una empresa. La explotación del potencial tecnológico consiste en llevar a cabo un análisis sistemático de la tecnología que la empresa domina para la realización de nuevas aplicaciones en las que haya posibilidad de obtener beneficios. Sin embargo, este proceso no siempre es fácil y requiere de un trabajo metódico. La empresa debe ser capaz de identificar una tecnología clave5, es decir, que le diferencie con respecto a la competencia. Esta será la base para la búsqueda de nuevas oportunidades.

El concepto de diversificación tecnológica varía de acuerdo a diferentes autores. En este documento, nos referiremos a la diversificación tecnológica como el proceso consistente en el aprovechamiento del potencial tecnológico de la empresa que permita la identificación de nuevos productos y mercados en base a la identificación de las tecnologías clave de la empresa, sus ventajas competitivas y oportunidades potenciales (ver Figura 3).


5 Una tecnología clave es aquella que ha sido aceptada por el mercado y actualmente es estratégica para la empresa, porque el disponer de ella le hace ser más competitiva que los demás.

figura 3. proceso de diversificación tecnológica

nuevos productos/mercados

Explotación potencial tecnológico

Ventajas competitivastecnologías

clave

Oportunidades potenciales


Ventajas e inconvenientes de la diversificación

Las razones que impulsan la diversificación de una empresa son múltiples. Sin embargo, esta decisión es difícil puesto que lleva asociada una serie de ventajas e inconvenientes. Así, de acuerdo con Grant (2002) estas ventajas son las siguientes:

• El aumento del poder de mercado.

• Una reducción del riesgo global.

• La explotación de sinergias entre diferentes negocios, mercados y actividades, lo que supone una ventaja competitiva por la puesta en común de recursos y capacidades en los diferentes negocios6.

Otras ventajas derivadas de un proceso de diversificación incluyen7:

• Una mayor flexibilidad en la formación de capital derivada de la posibilidad de acceso a fuentes externas y a recursos generados internamente.

• La generación de eficiencias no disponibles en las empresas de negocio único.

• Un mejor posicionamiento de la oficina central para optimizar la asignación de recursos por su mejor acceso a la información, en comparación con los mercados externos.

• La explotación de recursos activos específicos de la empresa que no pueden ser vendidos debido a los costes de transacción y diversas deficiencias, entre otras la reputación de marca y la fidelización de clientes, y que de otra forma serían improductivos.

• Beneficios fiscales y financieros.

Por otro lado, las empresas pueden beneficiarse particularmente de la diversificación relacionada debido a la utilización (o a la disminución) de los recursos excedentarios dentro de la empresa y a la puesta en común de los activos tangibles e intangibles en la producción de múltiples productos, lo que resulta en una disminución de los costes conjuntos de producción por unidad de producto.

Sin embargo, también existen una serie de desventajas asociadas con un proceso de diversificación global. Algunas de estas incluyen la existencia de mayores riesgos para la empresa derivados del cambio en la actividad empresarial (el grado de este riesgo vendrá dado en función del tipo de diversificación), y problemas en los organigramas empresariales que dan lugar a problemas directivos8. Cuando la diversificación se produce de forma incremental en la empresa, el número de posibles interdependencias entre recursos crece en proporción geométrica, lo que aumenta la probabilidad de combinar recursos incompatibles, pudiendo generar resultados de rendimiento sub-óptimos. En el caso de la diversificación relacionada existen tres tipos de amenazas potenciales asociadas9:

(i) Sobrevaloración de la posibilidad de transferir recursos debido al hecho de que los recursos no son fácilmente transferibles o porque su papel en la nueva cadena de actividades no sea importante.

(ii) Difícil solución de los problemas organizativos derivados de la transferencia de recursos. Esto ocurre de forma especial cuando las dos unidades de negocio son muy diferentes entre sí.

6 Markides y Williamson (1994); Grant (2004).7 Palich et al. (2000).8 Bueno et al. (2002); Cantwell et al. (2004).9 Canals (1991).


(iii) Una amenaza legal debida a que en ocasiones la diversificación relacionada puede ser objeto de una acción «anti-trust» por parte de la autoridad competente, especialmente, si la relación entre las dos unidades de negocio es alta.

En cuanto a la diversificación no relacionada, el principal riesgo proviene del desconocimiento del negocio en que se quiere entrar. Además, la naturaleza radicalmente distinta del negocio respecto de los tradicionales de la compañía exige recursos diferentes de los que dispone en la actualidad.

Por otro lado, en cierto modo parece existir un límite para una diversificación óptima y que puede ser gestionada apropiadamente por una empresa, puesto que aunque la diversificación en diferentes negocios ayuda a repartir el riesgo, también requiere de conocimiento o experiencia en nuevos negocios y productos. El desarrollo de nuevos conocimientos y capacidades puede no encajar con las rutinas y estructuras existentes en la empresa, pudiendo conducir a graves conflictos.

Finalmente, es importante señalar que no todas las empresas están preparadas para llevar a cabo un proceso de diversificación. Dos de los problemas más significativos con que se encuentran son la escasez de conocimiento y unos recursos financieros insuficientes.

3. MetodoloGía de análisis de diversificación industrial Y tecnolóGica en las eMpresas

La metodología para el desarrollo de un proceso de diversificación industrial y tecnológica es un proceso que consta de 4 fases (ver Figura 4):

• Fase 1: Evaluación de idoneidad de diversificación tecnológica.

• Fase 2: Confirmación de la idoneidad de diversificación.

• Fase 3: Inventario y clasificación de tecnologías. Selección de tecnologías clave.

• Fase 4: Construcción de árboles tecnológicos. Selección de la estrategia tecnológica.

Todo proceso de análisis comienza con la decisión de la empresa para llevarlo a cabo. La metodología desarrollada comienza con una primera toma de contacto entre el grupo de analistas y el grupo de técnicos de la empresa. En esta primera reunión se exponen las razones que motivan el análisis y se realiza una visita a las instalaciones de la empresa, además se lleva a cabo el planteamiento del problema y la justificación e identificación de los aspectos relevantes que se van a tener en cuenta en el análisis.

FASE 1: EVALUACIÓN DE IDONEIDAD DE DIVERSIFICACIÓN TECNOLÓGICA

Tal y como se ha argumentado algunas empresas no están preparadas para llevar a cabo un proceso de diversificación. Es por ello que se plantea un análisis inicial que permita, de forma sencilla, identificar una cierta idoneidad para llevar a cabo un proceso de diversificación. Este análisis está basado en la información que arrojan 16 indicadores relativos a los actores y factores implicados en un proceso de diversificación (Figura 5) y su análisis permite situar la idoneidad de la empresa para desarrollar un proceso de diversificación, de innovación (desarrollo de nuevo producto), o de internacionalización (desarrollo de nuevo mercado).


Puede ocurrir que una empresa tenga capacidad de innovación e internacionalización, pero que no disponga de una estructura de funcionamiento adecuada. En este punto, se propone un plan de mejora incidiendo en aquellos aspectos que han resultado negativos en el análisis para permitir su subsanación a corto y medio plazo, con el objetivo de repetir el análisis de idoneidad de diversificación.

Los actores que se analizan en esta primera fase son cuatro:

• Propiedad: la implicación de los propietarios de la empresa en el proceso de diversificación es un prerrequisito para su éxito. El atributo que evalúa este indicador es la Voluntad (Q1).

• Gerencia: la importancia de los directivos en un proceso de diversificación viene analizada por los siguientes atributos:

–Q2: Interés de la Gerencia.

–Q3: Capacitación de la Gerencia.

• Empleados: los recursos humanos especializados tienen un efecto significativo y moderado en la diversificación tecnológica y el rendimiento empresarial. El atributo que evalúa este subcriterio es la capacitación de los empleados (Q4).


figura 4. Metodología

Determinar la estrategia tecnológica

fase 1

fase 2

fase 3

fase 4

Evaluación de idoneidad de diversificación tecnológica

Confirmación de la idoneidad de diversificación

Inventario y clasificación de tecnologías.

Selección de tecnologías clave

construcción de árboles tecnológicos

inicio: decisión de la empresa

Análisis multicriterio

Análisis multicriterio

Procedimiento de negociación

eM

pr

es

a

–idoneidad de diversificación.– idoneidad de desarrollo de nuevos productos.

– idoneidad de desarrollo de nuevos mercados

competitividad tecnológica:–potencial tecnológico.–potencial organizativo.


• Otros actores: existen otra serie de actores implicados en un proceso de diversificación (proveedores, clientes, competidores, centros de investigación, etc). El atributo que evalúa este subcriterio es la Situación (Q5) de la empresa con respecto a un proceso de diversificación.

En cuanto a los factores implicados, se tienen en cuenta los siguientes:

• Económicos: los recursos financieros son esenciales en cualquier proceso de diversificación. Una empresa con una situación económica débil no será capaz de hacer frente a las inversiones requeridas por el proceso. Se han definido los siguientes atributos en relación con la situación financiera de una empresa en el marco de un proceso de diversificación:

–Q6: Rentabilidad en los últimos tres años.

–Q7: Endeudamiento de los últimos tres años.

–Q8: Evolución de la ventas en los últimos tres años.

• Tecnológicos: los recursos tecnológicos están estrechamente vinculados a la diversificación. Por lo general esta estrategia estará relacionada con sus capacidades y habilidades. Se han definido los siguientes atributos para los recursos tecnológicos:

–Q9: Evaluación del patrimonio tecnológico.


figura 5. análisis de idoneidad de diversificación

• Económicos

• Tecnológicos

• Organizativos

• Otros actores

Situación

capacitación

interés

Voluntad

capacitación

• Propiedad

• Gerencia

• Empleados

• Otros actores

diversificar

actores

factoresVentas

capacidad tecnológica

potencial de transferencia

conocimiento

Endeudamiento

Ventaja tecnológica

recursos excedentarios

Flexibilidad normativa

rentabilidad

patrimonio

innovación


–Q10: Evaluación de la ventaja tecnológica.

– Q11: Capacidad tecnológica y de innovación del proceso productivo (potencial para la creación de nuevos productos o productos sustitutivos).

• Organizativos: la diversificación requiere de un cierto grado de coordinación y capacidad para gestionar la diversidad y complejidad interna que se deriva. Los recursos son la base de un proceso de diversificación por dos razones: primero, porque tienen que adaptarse a los nuevos procesos y métodos de trabajo, y en segundo lugar, los recursos y capacidades excedentarios son los utilizados para redirigir a nuevas actividades. Se han definido los siguientes atributos para los factores organizativos:

– Q12: Importancia de la gestión de la innovación en la empresa (vigilancia del entorno de negocio, innovación sistemática).

– Q13: Grado de recursos y capacidades excedentarias (humanos, materiales, financieros, etc.).

– Q14: Potencial de transferencia de recursos y capacidades hacia otras actividades.

• Otros factores: se han definido dos atributos a ser evaluados según el criterio de la empresa:

– Q15: Grado de flexibilidad con respecto al entorno empresarial (legislación nacional e internacional, monopolios, mercado de trabajo, medioambiente, logística inversa, etc.).

– Q16: Grado de acuerdo con la siguiente afirmación: «Un proceso de diversificación me permite un mejor conocimiento de mi empresa y su sector favoreciendo mis decisiones futuras».

FASE 2: CONFIRMACIÓN DE LA IDONEIDAD DE DIVERSIFICACIÓN

La fase de confirmación de la idoneidad de diversificación se basa en el análisis del potencial tecnológico de la empresa, que permitirá extraer la información necesaria para identificar las tecnologías clave de la misma, y el potencial organizativo que nos muestra si la empresa posee potencial de explotación de esas tecnologías (Figura 6). Una empresa será competitiva tecnológicamente siempre que posea el potencial tecnológico y el potencial organizativo adecuados.

El potencial tecnológico se mide por medio de los actores y factores involucrados. En este punto se realiza una ampliación de la información obtenida en la primera fase. En cuanto a los actores, se identifican los siguientes:

• Masa crítica: se refiere a la disponibilidad de un conjunto de recursos humanos adecuado para la realización de las actividades de la empresa. Los atributos que evalúan este subcriterio son:

– La Disponibilidad del personal en labores técnico-productivas (P1) se mide a través del porcentaje de empleados fijos y el número de turnos que hay implantado en la empresa, lo que nos indicará la existencia de personal para un futuro proceso de diversificación.

– La Adecuación del personal a labores tecnológicas (P2) se mide a través del grado de polivalencia del personal técnico de producción; y el grado de policompetencia, que implica destreza para realizar tareas y conocimiento de sus fundamentos teóricos, y la preparación y mantenimiento de las máquinas y equipos.


• Capacitación de personal: este indicador se mide a través del atributo Grado y tipo de formación académica/profesional (P3). Se identifica la dedicación en labores de I+D+i del personal de los departamentos de Calidad/Producción y Técnico/ I+D+i. Una empresa con un índice de dedicación a la I+D+i elevado estará mejor preparada ante un proceso de diversificación y tendrá un mayor potencial tecnológico.

Por otro lado, los factores recogidos en el modelo se estructuran en torno al patrimonio tecnológico de la organización como elemento clave desde el punto de vista de una diversificación tecnológica. Es un indicador de las capacidades tecnológicas que posee. En el modelo desarrollado se identifican los siguientes factores:

• Conocimiento: el conocimiento de la empresa es la base sobre la que se asienta la actividad empresarial. El modelo diseñado tiene en cuenta los siguientes atributos:

– P4: Capacidad innovadora. Mide la suficiencia de la empresa para llevar a cabo actividades de innovación. Para su evaluación se considera la existencia de una estrategia tecnológica definida y explícita hacia este tipo de procesos; el número de proyectos innovadores que se desarrollan al año y el porcentaje de éxito de los proyectos desarrollados.

– P5: Experiencia y dominio. Es un indicador del background de la empresa que se mide a través de la identificación de las actividades en que la empresa es experta y sus años de experiencia.

– P6: Adquisición de conocimiento: la adquisición de conocimiento en una empresa se realiza por medio de la participación en programas de apoyo a la I+D+i y la realización de proyectos de este tipo en diferentes ámbitos (producto, proceso, comercialización, servicios, operativa/logística).

– P7: Formación adquirida. La formación adquirida en tecnología es un indicador de las capacidades que posee la empresa. El objetivo es valorar la existencia de una formación adecuada para el funcionamiento de la organización.

• Activos tecnológicos: se refieren a los componentes tecnológicos que sustentan los procesos para el funcionamiento de su actividad. Los atributos definidos son:

– P8: Actividad innovadora. Se evalúa a través de la inversión en compra de maquinaria, compra de conocimiento tecnológico, desarrollo tecnológico y mejoras para innovación. Otros aspectos son el porcentaje de desarrollo propio, en colaboración y subcontratación, que se destina de la inversión llevada a cabo en desarrollo tecnológico y mejoras para innovación.

– P9: Patentes. Las patentes son una primera fuente de información acerca de las capacidades tecnológicas internas de una empresa. Existe un supuesto subyacente de que una gran producción en términos de patentes refleja asimismo la existencia de capacidades tecnológicas relativamente importantes.

– P10: Tecnología/Maquinaria. La tecnología es un importante componente de la competitividad a todos los niveles. Para la valoración del potencial tecnológico se identifican en especial las tecnologías de producto diferenciales y estratégicas que la organización posee en las áreas material-mecánicas, eléctrico-electrónicas, montaje de equipos, tratamiento de productos y subproductos y su grado de dominio.


El potencial organizativo se mide por medio de la estructura organizativa y el funcionamiento de la estructura. La estructura organizativa hace referencia a los siguientes departamentos de la empresa:

• Departamentos organizativos: son los encargados de la adecuada gestión y funcionamiento de la empresa. Sin embargo, que a una empresa le vaya bien no significa que esté preparada para un proceso de diversificación tecnológica. Dentro de los departamentos organizativos se han identificado la existencia de los siguientes departamentos:

–P11: Dirección/Gerencia.

–P12: Contabilidad/Finanzas.

Para la valoración de estos dos atributos se tiene en cuenta la participación de sus integrantes en labores de I+D+i y la existencia de plan estratégico y plan de control e inversión.

• Departamentos técnicos:

– P13: Técnico/I+D+i. Su función es proporcionar al departamento de producción tecnología que abarate los costes de fabricación. Para ello, realiza el análisis y mejora de las herramientas de producción y de las aplicaciones técnicas existentes en el mercado, y lleva a cabo el


figura 6. análisis de confirmación de diversificación: identificación del nivel de competitividad tecnológica de la empresa


estudio de nuevas inversiones que mejoren la tecnología y el aprovechamiento de espacios. El departamento de I+D+i se encarga de investigar, desarrollar e innovar para la realización de nuevos productos.

– P14: Calidad/Producción. Su principal función es la fabricación de los productos de la organización, pero además se encarga de analizar los productos/servicios, medir los tiempos de ejecución, la seguridad e higiene de la empresa, diseñar las formas de ejecución de los trabajos, el control de inventarios y el control de calidad.

La valoración de estos atributos se realiza a través de la participación en labores de I+D+i, la existencia de plan de actividades de mejora y/o desarrollo de procesos (en algunas empresas denominado plan de I+D+i) y la existencia de instalaciones, equipamiento y software específico para el control de calidad/producción.

• Departamentos comerciales: se encargan de llevar a cabo las actividades necesarias para hacer llegar al consumidor los bienes y servicios producidos por la empresa. Los atributos definidos son:

– P15: Aprovisionamiento de materias primas. La función del departamento es doble: por un lado se encarga de suministrar al departamento de producción los materiales necesarios para la fabricación y al departamento de ventas los productos a comercializar, y por otro, organiza las existencias que se generan durante el proceso.

– P16: Marketing/Ventas: Lleva a cabo la planificación y control de las acciones futuras de la empresa, realiza estudios de mercado, la promoción y publicidad de los productos y las ventas.

La valoración de estos atributos se realiza a través de la participación en labores de I+D+i, la existencia de un protocolo de selección de proveedores y de un plan de marketing.

Para analizar el funcionamiento de la estructura se han definido los siguientes indicadores:

• Indicadores organizativos:

– P17: Rentabilidad. Se mide por medio de la existencia de beneficios, el nivel de endeudamiento de la empresa y la necesidad de contratación de empleados en los últimos tres años. Cuanto mayor es el nivel de endeudamiento, mayor será la probabilidad de decisiones ineficientes en la gestión de la cartera de opciones.

– P18: Sistemas de gestión. Son una estructura probada para la gestión y mejora continua de las políticas, los procedimientos y procesos de la organización. La implantación de estos sistemas implica el desarrollo de determinados procesos y estándares.

– P19: Cooperación empresarial: La cooperación interempresarial es una respuesta estratégica a la creciente competencia y a la necesidad de acceder a una gama más amplia de tecnologías y capacidades.

• Indicadores técnicos:

– P20: Vigilancia tecnológica y colaboración. La vigilancia tecnológica y colaboración posibilita una toma de decisiones con menor riesgo basada en un mejor conocimiento externo e interno de la organización. Este indicador se mide por medio de la existencia de un proceso formal de vigilancia de competidores, clientes y proveedores; la eficacia del proceso de vigilancia tecnológica a través de la mejora o modificación de algún aspecto empresarial y la frecuencia de colaboración para mejorar la competitividad en los últimos tres años.


– P21: Adecuación de organización de la planta. Los indicadores de este atributo permiten determinar la existencia de superficie utilizable en caso de un proceso de diversificación. Incluyen la disponibilidad de superficie, accesibilidad a la planta, la flexibilidad en el proceso productivo y la disponibilidad de instalaciones.

– P22: Actividad productiva. Se analizan los principales procesos de diseño y fabricación de la empresa, el aumento del número de productos, mejoras en el producto y en el proceso productivo.

• Indicadores comerciales:

– P23: Implantación en el mercado. Se basa en el análisis de la cuota de mercado, el destino geográfico de los productos y los países en los que se comercializan sus productos.

– P24: Tipo de mercado/cliente. Se mide por medio del porcentaje de clientes que absorben el 80% de la producción, la tendencia de esos clientes en los últimos 5 años y los sectores a los que pertenecen.

– P25: Relaciones externas. Se analizan las formas de comercialización de los productos y las colaboraciones en los departamentos comerciales.

La Tabla 1 muestra un resumen de los indicadores que se utilizan para confirmar la idoneidad de diversificación de una empresa, a través del análisis de su nivel de competitividad tecnológica (definida por medio de su potencial tecnológico y organizativo).

Por tanto, una vez llevado a cabo el análisis del potencial tecnológico y organizativo de la empresa, y en base a los resultados obtenidos, se extraen una serie de recomendaciones a tener en cuenta por la empresa (Tabla 2).

tabla 1. indicadores del análisis de confirmación de la idoneidad de diversificación

potencial tecnolóGico

– disponibilidad del personal en labores técnico-productivas.

– adecuación del personal a labores tecnológicas.

– Grado y tipo de formación académica/profesional.

–capacidad innovadora.

–Experiencia y dominio.

–adquisición de conocimiento.

–Formación adquirida.

–actividad innovadora.

–patentes.

–tecnología/maquinaria.

ACT

ORE

SFA

CTO

RES

ESTR

UCT

URA

FUN

CIO

NA

MIE

NTO

potencial orGanizativo

– departamentos organizativos: dirección/ Gerencia, contabilidad/Finanzas.

– departamentos técnicos: técnico/i+d+i, calidad/producción.

– departamentos comerciales: aprovisionamiento, marketing/Ventas.

– indicadores organizativos: de rentabilidad, sistemas de gestión, cooperación empresarial.

– indicadores técnicos: vigilancia tecnológica y colaboración, adecuación de la planta, actividad productiva.

– indicadores comerciales: implantación en el mercado, tipo de mercado/cliente, relaciones externas.

competitividad tecnológica


tabla 2. recomendaciones derivadas del análisis de confirmación de la idoneidad de diversificación

Sí Sí Llevar a cabo el proceso de diversificación.

nO

Sí confirmar la existencia de tecnología clave

y de potencial tecnológico.

Sí

nO

Llevar a cabo un procedimiento de mentorización para desarrollar la estructura necesaria.

nO nO Se desaconseja un proceso de diversificación.

validación validación potencial tecnológico potencial organizativo recomendaciones

FASE 3: INVENTARIO Y CLASIFICACIÓN DE TECNOLOGíAS. SELECCIÓN DE TECNOLOGíAS CLAVE

Paralelamente al análisis de los potenciales tecnológico y organizativo de la empresa se lleva a cabo un procedimiento sistemático que permite identificar y seleccionar las tecnologías clave que esta posee. Estas tecnologías son el punto de partida para la realización del árbol tecnológico de la empresa, y por tanto de las nuevas alternativas de negocio. El procedimiento desarrollado consta de las siguientes fases:

i) Inventario de tecnologías de la empresa: incluye no solo la maquinaria sino también el conocimiento tecnológico de la empresa.

ii) Análisis: proceso de clasificación de tecnologías. El objetivo de esta fase es identificar las tec- nologías clave de la empresa. Para ello se lleva a cabo un proceso de identificación de tecno- logías clave de forma paralela entre el grupo de analistas de la cátedra (GA) y el grupo de analistas de la empresa (GF). Las tecnologías de una empresa pueden ser catalogadas en dos grupos: tecnologías clave y tecnologías no clave (definiciones en Tabla 3). La identificación de las tecnologías clave de la empresa se basa en cuatro indicadores directamente relacionados con la competitividad de la empresa desde un punto de vista interno y externo. Estos son: Eficiencia, Productividad, Accesibilidad y Aplicabilidad de la tecnología. Para ello se realizan una serie de cuestiones relativas a los indicadores establecidos (ver Tabla 4). En caso de que los indicadores Eficiencia, Productividad y Aplicabilidad sean afirmativos y Accesibilidad negativo, se considera que la tecnología es clave; en cualquier otro caso, la tecnología es no clave.

Por otro lado, la identificación de las tecnologías clave realizada por el grupo de técnicos de la empresa se basa en la siguiente definición10: una tecnología clave es aquella tecnología emergente que ha sido aceptada ampliamente por el mercado y que en la actualidad se ha convertido en el sustento operacional y estratégico de la empresa que la posee. Además, su utilización supone un elemento diferenciador frente a la competencia, pues brinda grandes beneficios económicos y genera mayor productividad.

10 Betancur (1998); Navas y Guerras (2002).


iii) Negociación: puesta en común del análisis realizado por los grupos GA y GF para llegar a un acuerdo en la identificación de las tecnologías clave mediante un procedimiento de consenso (ver Figura 7).

iv) Determinación conjunta de las tecnologías clave. El desacuerdo entre ambos grupos puede darse por dos causas11: (i) desconocimiento de la empresa en cuanto a la tecnología, que el GA identifica a través de su procedimiento de vigilancia tecnológica y (ii) una oportunidad comercial identificada por el GF basada en la experiencia de la empresa en una tecnología específica.

11 Muerza et al. (2014).

tabla 3. tipos de tecnología de una empresa

TECNOLOGíAS CLAVE Son las tecnologías en las que se sustenta el presente y futuro de la empresa. Suponen un elemento diferenciador frente a la competencia haciéndola más competitiva.

TECNOLOGíAS NO CLAVE representan al resto de tecnologías de la empresa.

a. Tecnologías básicas Son tecnologías del presente. Se consideran consolidadas y son requeridas para el desarrollo de los productos de la empresa, pero su posesión no implica una ventaja competitiva puesto que también son conocidas por la competencia.

b. Tecnologías innovadoras Se distinguen dos subgrupos. por un lado, las tecnologías incipientes, que son aquellas que tienen un impacto conocido a corto plazo y por otro, tecnologías emergentes, aquellas de las que se desconoce el impacto que puedan tener, siendo unas tecnologías a largo plazo e inmaduras puesto que se encuentran en sus primeras fases de desarrollo.

c. Tecnologías auxiliares Son el estándar de la industria. En el pasado suponían una diferenciación para la empresa.

tipo de tecnología definición

tabla 4. identificación de las tecnologías clave de una empresa

p1: Eficiencia … supone un aumento en la eficiencia del proceso productivo y/o producto?

p2: productividad … supone un aumento en la productividad de la empresa?

p3: accesibilidad … está al alcance de cualquier empresa?

p4: aplicabilidad … es aplicable para la fabricación de varios productos?

indicador ¿esta tecnología…


FASE 4: CONSTRUCCIÓN DE áRbOLES TECNOLÓGICOS. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA Y DISEñO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO

¿QUÉ ES UN áRbOL TECNOLÓGICO?

Es una propuesta de nuevas alternativas en producto o servicio a partir de una tecnología que la empresa domina (usualmente, una tecnología clave). Se puede distinguir entre12:

• árbol tecnológico de la empresa: representa la capacidad de desarrollo tecnológico de la empresa con respecto a sus tecnologías clave. Las raíces del árbol presentan las tecnologías genéricas, el tronco es el potencial industrial y tecnológico de la empresa, las principales ramas son las tecnologías clave y las otras ramas representan sus subtecnologías, aplicaciones y productos asociados (ver Figura 8).

• árbol tecnológico basado en una tecnología clave: cada una de las ramas principales (tecnologías clave) puede ser desarrollada en más detalle (ver Figura 9) considerando sus correspondientes subtecnologías, aplicaciones y productos.

Esta es la principal diferencia con respecto a la definición original13, donde las ramas de un árbol tecnológico (árbol para una tecnología clave) son los sectores de actividad industrial, y los subsectores y productos son representados por medio de la «fruta».

Fuente: muerza et al. (2014).

figura 7. selección de tecnologías clave

12 Moreno-Jiménez et al. (2012); Muerza et al. (2014).13 GEST (1986).



figura 8. árbol tecnológico de la empresa


figura 9. ejemplo de árbol tecnológico basado en una tecnología clave


SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA Y DISEñO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO

En esta guía práctica, el término «estrategias tecnológicas» se refiere a las diferentes alternativas tecnológicas derivadas del árbol tecnológico. Esas alternativas pueden ser obtenidas de forma directa (frutas o productos individuales) o por medio de combinaciones de frutas a partir de las diferentes ramas o subramas. Una vez se ha construido el árbol tecnológico de la empresa y se han identificado las alternativas tecnológicas para el proceso de diversificación, la siguiente etapa selecciona la mejor estrategia (productos o combinaciones de productos).

La selección de la mejor alternativa o estrategia es un problema altamente complejo que requiere la consideración de múltiples escenarios, actores y criterios. Su resolución combina la información objetiva relativa al mercado, los competidores y la empresa (aspectos económicos y tecnológicos) con el conocimiento subjetivo y las preferencias del decisor. La selección de la estrategia tecnológica puede ser llevada a cabo por medio de dos enfoques diferentes14:

i) Enfoque bottom-Up (orientación basada en la tecnología): después de la identificación de las tecnologías clave de la empresa, sus correspondientes subtecnologías, aplicaciones y productos —en otras palabras, una vez que se ha construido el árbol tecnológico de la empresa—, se selecciona la estrategia tecnológica más apropiada (productos o combinaciones de productos).

ii) Enfoque Top-Down (orientación basada en el mercado): después de que la empresa (con el apoyo del grupo de analistas) identifica un conjunto de productos potencialmente interesantes desde una perspectiva de mercado y que puedan ser desarrollados por medio de tecnologías relacionales, se selecciona el producto más apropiado para alcanzar las metas propuestas por la empresa teniendo en cuenta múltiples aspectos o criterios (económicos, tecnológicos, ambientales, etc.).

14 Muerza et al. (2014).


El diseño de la estrategia de negocio comienza una vez que la empresa ha elegido entre las alternativas identificadas en el desarrollo de los árboles tecnológicos, seleccionando la estrategia tecno- lógica más apropiada, basándose para ello en el análisis de las opciones en base a criterios tecnológicos, criterios económicos, criterios ambientales, pertenencia al mismo o diferente sector, entre otros criterios (Figura 10). Los pasos a realizar son los siguientes:

i) Análisis tecnológico detallado de la opción seleccionada.

ii) Análisis de mercado del producto seleccionado de la tecnología identificada.

iii) Análisis financiero y de recursos de la alternativa seleccionada.

iv) Diseño de la estrategia de negocio para la comercialización/lanzamiento del producto en los mercados seleccionados.

figura 10. definición de la estrategia tecnológica

La finalidad del análisis es la implementación de la alternativa identificada. Para ello, se establecerá el calendario y asignación de recursos.


4. eJeMplos prácticos de aplicación

Este apartado muestra cómo se ha utilizado la metodología descrita en esta guía práctica para el análisis de diversas empresas.

FASE 1: EVALUACIÓN DE IDONEIDAD DE DIVERSIFICACIÓN TECNOLÓGICA

La Figura 12 muestra el resultado del análisis de idoneidad de diversificación realizado a una empresa del sector auxiliar del automóvil de acuerdo con los dieciséis atributos del modelo. Tal y como puede observarse, en la figura se representa el peso de cada atributo, el umbral mínimo requerido y la puntuación obtenida por la empresa (rombo). Para esta empresa se identifica en primera instancia una cierta idoneidad de diversificación, aunque debe mejorarse a corto plazo la importancia que la empresa otorga a la gestión de la innovación (Q12) a través de una mejora de la vigilancia tecnológica en la organización y la búsqueda de una innovación sistemática. Por otro lado, hay que tener en cuenta que la empresa dispone de unos recursos y capacidades con alto nivel de ocupación (Q13), lo que va a influir en el proceso de diversificación.

figura 11. análisis de idoneidad de diversificación


FASE 2: CONFIRMACIÓN DE LA IDONEIDAD DE DIVERSIFICACIÓN

La Figura 12 muestra el resultado del análisis de confirmación de idoneidad de diversificación llevado a cabo en una empresa (empresa A) cuya actividad es el desarrollo, diseño y fabricación de cableado eléctrico, piezas plásticas y sistemas electromecánicos. De la misma manera que en la fase 1, en la figura se representa el peso de cada atributo, el umbral mínimo requerido y la puntuación obtenida por la empresa (rombo). Tal y como puede observarse, la empresa dispone de un nivel adecuado de potencial tecnológico (PT), potencial organizativo (PO) y, por consiguiente, el nivel de competitividad tecnológica (CT) es asimismo adecuado. Sin embargo, existen una serie de condicionantes a tener en cuenta:

• P19: la empresa dispone de un grado de cooperación bajo, lo que limita el acceso que podría tener a otras tecnologías y una mayor disponibilidad de recursos.

• P23: la empresa dispone de una red comercial limitada.

• P24: la empresa depende de 3 clientes que absorben el 80% de la producción, y esta tendencia ha aumentado en los últimos tres años. Existe un elevado riesgo derivado de la pérdida de alguno de ellos.

Por tanto, en base a estos resultados se recomienda (Tabla 2) seguir con el estudio de diversificación de la empresa.

figura 12. análisis de confirmación de la idoneidad de diversificación empresa a


La Figura 13 muestra los resultados obtenidos en el análisis de la empresa B. Esta empresa se dedica a la producción y desarrollo de bombas de agua para diferentes industrias.

Del análisis se derivan los siguientes resultados:

• La empresa dispone del potencial organizativo idóneo, pero no del potencial tecnológico adecuado.

• El nivel de adecuación del personal a labores tecnológicas (P2) es bajo, y por tanto existe una carencia en cuanto a un personal preparado, polivalente y por tanto versátil para la realización de otro tipo de actividades.

• La capacidad innovadora de la empresa (P4) es muy baja, y por tanto la suficiencia de la empresa para llevar a cabo actividades de innovación también lo es.

• El nivel de adquisición de conocimiento (P6) de la empresa es bajo, y por tanto se ve limitada la incorporación de mejoras en la empresa.

• La empresa debe realizar un impulso de la cooperación interempresarial (P19).

De acuerdo con estos resultados, se recomienda (Tabla 2) confirmar la existencia de tecnología clave y de potencial tecnológico antes de continuar con el proceso de análisis de diversificación.

figura 13. análisis de confirmación de la idoneidad de diversificación empresa B


• rectificado de superficies: esta tecnología fue seleccionada debido a que sustenta la principal actividad de la empresa.

• Superacabado mecánico: la selección de esta tecnología es debida a la capacidad de la empresa para realizar un acabado de alta precisión que aplica a sus productos.

• automatización de montaje de mecanismos: esta tecnología fue seleccionada por la existencia de automatización en el procedimiento de fabricación que permite una producción de calidad.

FASE 4A: CONSTRUCCIÓN DE áRbOLES TECNOLÓGICOS

En este apartado se muestran ejemplos de árboles tecnológicos que han sido realizados para diferentes empresas:

• Árbol tecnológico de rectificado mecánico (Figura 14).

• Árbol tecnológico de decoración de piezas plásticas (Figura 15).

• Árbol tecnológico de la capacidad de automatizar un proceso (Figura 16).

• Árbol tecnológico de la fundición inyectada de Zamak (Figura 17).

FASE 3: INVENTARIO Y CLASIFICACIÓN DE TECNOLOGíAS. SELECCIÓN DE TECNOLOGíAS CLAVE

La Tabla 5 muestra un extracto del inventario de tecnologías de una empresa en cuanto a sus procesos industriales. Por motivos de confidencialidad, únicamente se muestran las tecnologías clave de la empresa de acuerdo con el procedimiento descrito (Tabla 4). Esta empresa se dedica a la fabricación de rodamientos para diferentes sectores industriales.

tabla 5. inventario de tecnologías de la empresa

rectificado superficies Sí Sí nO Sí cLaVE

Superacabado Sí Sí nO Sí cLaVE

montaje del conjunto Sí Sí nO Sí cLaVE

¿Esta tecnología

p1: …supone un aumento en la eficiencia del proceso productivo y/o producto?

p2: …supone un aumento en la productividad de la empresa?

p3: …está al alcance de cualquier empresa?

p4: …es aplicable para la fabricación de varios productos?

tecnología p1 p2 p3 p4 categoría


rodamientos. rectificado de discos de embrague, cinta de freno, pastillas de freno, aros para pistones.

autopartes: asientos válvulas-distanciadores-arandelas, resortes y varios.Fabricación en serie alta por ejemplo: discos de freno, jaulas, placas, anillos, elementos cojinetes antifriccionados, rotores.Aplicación en un sinnúmero de casos discos de cerámica, módulos, operaciones de rectificado propias de álabes y distribuidores (sector aeroespacial y generación de energía), etc.

figura 14. árbol tecnológico de rectificado mecánico

rectificado plano

➢ puede ser aplicable en piezas únicas de gran tamaño y peso, así como en volúmenes reducidos de piezas pequeñas o ligeras.

➢ En grandes dimensiones, podemos rectificar placas redondas de hasta 1.000 mm de diámetro y cuadradas o rectangulares con diagonal de 1.000 mm.

autoMoción

➢ placas

Bases para dispositivos y/o calibres. placas para matrices y/o moldes para inyección.

Otras.


figura 15. árbol tecnológico de decoración de piezas plásticas

figura 16. árbol tecnológico de la capacidad de automatizar un proceso


FASE 4b: SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA Y DISEñO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO

La Figura 18 muestra el árbol tecnológico simplificado de la empresa que posee tres tecnologías clave: capacidad para automatizar procesos, diseño de elementos fluidodinámicos y fundición de aluminio. La empresa seleccionó los productos bombas hidráulicas (BOMH), minigeneneradores eólicos (MIN) y Bombas de membrana (BOMM).

La estrategia tecnológica se estudió desde un punto de vista Top-Down en base a criterios económicos, criterios sociales, criterios tecnológicos y criterios ambientales. Utilizando el procedimiento analítico jerárquico (AHP) como soporte metodológico y el software Expert ChoiceTM (versión 11.1) como herramienta de cálculo, el grupo de trabajo de la empresa (con el apoyo del grupo de analistas) valoró la jerarquía y posteriormente analizaron las tres alternativas seleccionadas (productos). La selección de productos se llevó a cabo teniendo en cuenta la experiencia actual de la empresa y la visión de futuro proporcionada por un experto tecnológico y un experto de mercado.

Las prioridades finales o totales obtenidas de las alternativas fueron (Figura 19): w (A1: BOMH) = 0.370; w (A2: MIN) = 0.179 y w (A3: BOMM) = 0.451. La alternativa A3 (bombas de membrana) fue seleccionada como el mejor producto para un PDT en esta empresa (BOMM> BOMH> MIN).

figura 17. árbol tecnológico de la fundición inyectada de zamak


figura 18. árbol tecnológico de la empresa

figura 19. prioridades locales, globales y totales obtenidas mediante expert choice


La mejor alternativa (bombas de membrana - BOMM) para el proceso de diversificación tecnológica (PDT) desde un punto de vista Top-Down fue seleccionada por la empresa principalmente por sus múltiples aplicaciones en diferentes sectores, tales como la industria de alimentación, tratamiento de aguas, impresión, sector médico, etc. En la actualidad la empresa no fabrica este producto, pero tiene la subtecnología necesaria para su producción.

5. conclusiones

• La diversificación es una estrategia de gran utilidad en entornos competitivos y períodos de crisis económica, ya que favorece la supervivencia de la empresa a medio y largo plazo, reduciendo el impacto que supondría el desplome de alguna de sus actividades económicas y, con ello, el riesgo global de la empresa a largo plazo.

• En estos momentos de dificultades económicas, es necesario un replanteamiento de la estrategia de las empresas para afrontar nuevas etapas dados los continuos cambios que se producen. Para ello, lo mejor es realizar un análisis interno de capacidades tecnológicas, financieras y de recursos humanos.

• El análisis de las empresas del sector auxiliar del automóvil que se ha llevado a cabo en el valle medio del Ebro nos indica que el potencial tecnológico y productivo es un factor clave para la migración a otros sectores o mercados.

• Aquellas empresas con capacidad de desarrollo tecnológico tendrán un gran potencial para poder llevar a cabo procesos de diversificación de su actividad, siempre y cuando dispongan de capacidad financiera suficiente para abordar nuevos proyectos.

• La capacidad para la toma de decisiones en cuanto a planes de diversificación de las empresas es otro factor influyente en los procesos de diversificación.

• El intercambio de información entre el grupo de analistas y los representantes de la empresa debe ser honesto, completo y actualizado; en caso contrario los resultados obtenidos no serán eficientes.

• Cuanto mayor es la implicación de la empresa en el PDT, más efectivos serán los resultados generados.

• Se confirma que la metodología es muy útil para empresas que quieran abrir nuevas líneas de negocio o mejorar su competitividad tecnológica y mejorar su presencia en el mercado.

6. Modelo de utilidad

Esta metodología puede ser aplicada en el análisis de diversificación tecnológica que las empresas interesadas quieran llevar a cabo. Su aplicación es recomendable para aquellas empresas que deseen tener un conocimiento mayor sobre las alternativas tecnológicas a las que podrían tener acceso y poder desarrollar una nueva línea de actividad.


Algunos ejemplos de sectores que podrían estar interesados son los siguientes:

• Empresas manufactureras: Industrias del Ensamblado de equipos (vehículos y transporte, maquinaria, electrodomésticos, telecomunicaciones, juguete, mueble, artes graficas), Metalme- cánica, Material Eléctrico-Electrónico, Plástico, TIC’s, Textil, Papel-Madera-Corcho, Vidrio.

• Empresas de servicios: Transporte y Logística, Comercio, Turismo.

• Empresas extractivas: Minería, Energías, Química, Agroalimentarias.

• Empresas de la construcción: Constructora, Maquinaria, Materiales, Gremios y Servicios Profesionales.

BiBlioGrafía

Ansoff, H. I. (1965). Corporate Strategy. New York: McGraw-Hill.

Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120.

Betancur, J. D. (1998). Conceptos básicos sobre la tecnología. Revista Universidad Eafit, Enero-Marzo, 117-133.

Bueno, E., Cruz, I. y Durán, J. (2002). Economía de la empresa. Análisis de las decisiones empresariales. Madrid: Pirámide.

Campa, J. M. y Kedia, S. (2002). Explaining the diversification discount. Journal of Finance, 57(4), 1731-1762.

Canals, J. (1991). Competitividad internacional y estrategia de la empresa. Barcelona: Editorial Ariel.

Cantwell, J., Gambardella, A. y Granstrand, O. (2004). Technological and corporate diversification. En J. Cantwell, A. Gambardella y O. Granstrand (eds.), The Economics and Management of Technological Diversification (pp. 1-17). London: Routledge.

GEST. (1986). Grappes technologiques. Les nouvelles stratégies d’entreprise. París: McGraw-Hill.

Grant, R. M. (2002). Corporate strategy: Managing scope and strategy content. En A. Pettigrew, H. Thomas y R. Whittington (eds.), Handbook of Strategy and Management (pp. 72-97). London: Sage Publications.

Grant, R. M. (2004). Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones. Madrid: Thomson- Civitas.

Larrodé, E., Moreno-Jiménez, J. M. y Muerza, M. V. (2012). An AHP-multicriteria suitability evaluation of technological diversification in the automotive industry. International Journal of Production Research, 50(17), 4889-4907.

Larrodé, E. y Muerza, M.V. (2011). Diversificación Industrial y Tecnológica en Aragón. Potencial tecnológico de las organizaciones como motor de la diversificación. Revista de Economía Aragonesa, N.º 45, Septiembre 2011, 57-70.

Mahoney, J. T.,y Pandian, J. R. (1992). The resource-based view within the conversation of Strategic Management. Strategic Management Journal, 13(5), 363-380.

Markides, C. C. y Williamson, P. J. (1994). Related diversification, core competences and corporate performance. Strategic Management Journal, 15(S2), 149-165.

Moreno-Jiménez, J.M., De Arcocha, D., Larrodé, E. y Muerza, V. (2012). An AHP-multicriteria selection of products in industrial and technological diversification strategies. En Dargam, F.; Delibasic, B.; Hernández, J.E.; Liu, S.; Ribero, R. and Zaraté, P. (eds.), Operations Management Trends & Decision Support Systems and Solutions in Industries, University of Liverpool Management School, pp. 43-47.

Muerza, V., De Arcocha, D., Larrodé, E. y Moreno-Jiménez, J. M. (2014). The multicriteria selection of products in technological diversification strategies: An application to the Spanish automotive industry based on AHP. Production Planning & Control, 25(8), 715-728.


Muerza, V., Larrodé, E. y Moreno-Jiménez, J. M. (2013). Idoneidad de los procesos de diversificación industrial y tecnológica en el sector auxiliar del automóvil. Anales de Economía Aplicada (ISSN: 2174-3088), pp. 369-388.

Navas, J.-E., y Guerras L.-A. (2002). La dirección estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones. Madrid: Civitas.

Palich, L. E., Cardinal, L. B. y Miller, C. C. (2000). Curvilinearity in the diversification-performance linkage: An examination of over three decades of research. Strategic Management Journal, 21(2), 155-174.

Penrose, E. T. (1959). The theory of the growth of the firm. New York: John Wiley.

Rumelt, R. P. (1982). Diversification strategy and profitability. Strategic Management Journal, 3(4), 359-369.

Sull, D. N. (1999). The dynamics of standing still: Firestone tire & rubber and the radial revolution. The Business History Review, 73(3), 430-464.

Wernerfelt, B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, 5(2), 171-180.

cátedra ibercaja. universidad de zaragoza

Edificio Betancourt. campus río Ebro maría de Luna, s/n.

teléfono 976 761 888

Documents

Guía práctica análisis de estrateGias de diversificación …empresacompetitiva.ibercaja.es/documentos_web/docu… · · 2016-10-18resuMen Este documento presenta una guía práctica