Grupo procesos de Planeación

Seminario de 88 horas de

Tecnologías para la formulación y ejecución de proyectos productivos

MSc Ingrid L. Muñoz P. [email protected]

Consultor en Gobierno de TI, - PMP – Lead Auditor ISO 27001 – Cobit Foundation Certificate

Docente de Maestría

Coordinador académico del Diplomado de Gerencia de Proyectos U. Icesi

mailto:[email protected]

Grupo de Procesos de Planeación

Ing. Ingrid Muñoz , Msc, PMP, Cobit, ISO 27001 Ingrid L. Muñoz,MSc, PMP, Cobit Foundation, LA ISO 27001

PROCESOS DE PLANEACIÓN OBJETIVOS ESPECÍFICOS - COMPRENDER CON SUFICIENTE CLARIDAD LOS 20 PROCESOS DEL GRUPO DE PLANEACIÓN LOS CUALES AL MENOS UNO DE ELLOS PERTENECE A CADA GERENCIA DE CONOCIMIENTO: INTEGRACIÓN, ALCANCE, TIEMPO, COSTOS, RECURSOS HUMANOS, CALIDAD, COMUNICACIONES ,RIESGOS, ADQUISICIONES. - COMPRENDER LA UTILIDAD DE LA WBS. - COMPRENDER QUE EL PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO ESTÁ CONFORMADO POR CADA UNO DE LOS PLANES SUBSIDIARIOS DE LOS DEMÁS PROCESOS DE PLANEACIÓN. - SELECCIONAR Y ADAPTAR LAS METODOLOGÍAS, TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO

Ingrid L. Muñoz,MSc, PMP, Cobit Foundation, LA ISO 27001

PLANEACION DE PROYECTOS


– La planeación determina qué, quién, cuánto tiempo y cuánto costo?

– El desarrollo de un plan detallado incluye: • Definir el alcance con claridad • Definir las actividades específicas necesarias para realizar el

proyecto y asignar la responsabilidad a cada una de ellas. • Determinar el orden en que se tienen que llevar a cabo esas

actividades • Estimar el tiempo y los recursos que se necesitan para cada

actividad • Preparar un programa y un presupuesto • Identificar riesgos • Definir la calidad, comunicaciones El plan del proyecto es la fuente básica de información para el control del proyecto

PROPÓSITO DE LA PLANEACIÓN


• OBJETIVO DE LA PLANEACION ES: – CREAR UN PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO Ó CARTA DE

NAVEGACIÓN Y PRESENTARLO CON UNA PRESENTACIÓN DE KICKOFF


PROCESOS DE PLANEACIÓN


Área o Gerencia de conocimiento

Fuente: PMBok ® Cuarta Edición

Gerencia de Proyectos Sobre la Base Metodológica del PMBOK® versión 2008 del

Project Management Institute


Qué es PMBOK ?

•Tiene 42 procesos.

•5 Grupos de procesos:

•Iniciación (2)

•Planeación (20)

•Ejecución (8)

•Monitoreo y Control (10)

•Cierre (2)

•9 áreas de conocimiento:

•Gestión de Integración

•Gestión de Alcance

•Gestión de Tiempo

•Gestión de Costos

•Gestión de Calidad

•Gestión de Recursos Humanos

•Gestión de Comunicaciones

•Gestión de Riesgos

•Gestión de contratación

Gerencia de Alcance


Contiene los procesos necesarios para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido y únicamente todo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. El objetivo principal de la gestión de alcance es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto.

5. GERENCIA DE ALCANCE Scope Management

Gerencia de Alcance


5. GERENCIA DEL ALCANCE

-Incluye 5 procesos. - Tres en planeación y 2 en control.

Recopilar requisitos.

Definir el alcance.

Crear la WBS.

Verificar el alcance.

Controlar el alcance

INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN SEGUIMIENTO CIERRE

Gerencia de Alcance


En el contexto del proyecto

existen dos(2) tipos de Alcance

PRODUCTO

Tiene que ver con todos los atributos, características y funciones que le dan forma a un producto, servicio o resultado.

PROYECTO

Tiene que ver con todo el trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones, atributos, características especificadas.

El alcance del producto, se mide contra los requisitos detallados del producto que aparecen en el proceso 5.1 (recopilar requisitos). Ej: Módulo facturación, Puente, Consultoría en seguridad, Diseño de una máquina de radiación, Obra civil: clínica, Un satélite, etc.

El alcance del proyecto se mide contra el plan del proyecto, Definición de alcance, WBS y diccionario de WBS. El grado de cumplimiento del alcance del proyecto se mide con relación al plan de gestión del proyecto.

Gerencia de Alcance


Gerencia de Alcance

5.1 RECOPILAR REQUISITOS (Collect Requirements )

Consiste en definir muy bien las necesidades de los stakeholders, de manera que

queden muy bien documentados para lograr cumplir los objetivos del Proyecto.

El éxito del proyecto depende del cuidado que se tenga en obtener y gestionar los

requisitos del proyecto y del producto.

Recuerde que Requisitos son necesidades cuantificadas y documentadas del Sponsor,

cliente u otros stakeholders.

Los requisitos incluyen las necesidades, deseos y expectativas cuantificadas y

documentadas del sponsor, del cliente, y de otros interesados.



Gerencia de Alcance


Los requisitos deben recabarse, analizarse y registrarse con un buen nivel de detalle, de

manera que permita medirlos una vez inicie el proyecto.

Características de un Requisito: Necesario: Lo que pida un Requisito debe ser necesario para el proyecto o el producto. No ambiguo: El texto debe ser claro, preciso y tener una única interpretación posible. Conciso: Debe redactarse en un lenguaje comprensible en lugar de uno de tipo técnico y especializado, aunque aún así debe referenciar los aspectos importantes Consistente: Ningún Requisito debe entrar en conflicto con otro Requisito diferente, ni con parte de otro.


Gerencia de Alcance


Completo: Los Requisitos deben contener en sí mismos toda la información necesaria, y no remitir a otras fuentes externas que los expliquen con más detalle. Alcanzable: Un Requisito debe ser un objetivo realista, posible de ser alcanzado con el dinero, el tiempo y los recursos disponibles. Verificable: Se debe poder verificar con absoluta certeza, si el Requisito fue satisfecho o no. Esta verificación puede lograrse mediante inspección, análisis, demostración o testeo..


Gerencia de Alcance


El documento de Requisitos puede incluir: •Necesidades del negocio u oportunidades que deben ser alcanzadas (Objetivos estrategicos) •Objetivos del Proyecto que deben ser logrados •Requisitos de exigencia metodologica o documental •Requisitos por cada entregable/producto/servicio/resultado. •Requisitos de Calidad •Requisitos de Medio ambiente •Requisitos de Seguridad industrial •Requisitos de Salud Ocupacional •Requisitos de Responsabilidad Social •Requisitos de Mercadeo, Publicidad y/o Comerciales •Requisitos de Manejo de Reclamaciones •Requisitos Financieros •Requisitos jurídicos


Gerencia de Alcance


El documento de Requisitos puede incluir: •Criterios de aceptacion de los productos o (exigibles por el cliente o entidades externas) •Lineamientos de la organización y politicas •Impactos de los Requisitos sobre otros productos, procesos o proyectos •Impactos y Requisitos de trabajo sobre las áreas funcionales o proveedores del servicio •Impacto de areas externas, reguladoras, vigilantes. •Requisitos de, entrenamiento, manejo de cambio •Requisitos de pruebas. •Requisitos funcionales (puede ser una descripción de lo que un sistema debe hacer. Este tipo de Requisito especifica algo que el sistema entregado debe ser capaz de realizar), Ej: En términos generales todas las acciones son requisitos funcionales. “Registrar las ventas” o “Reponer el inventario” son acciones, por lo que en el sistema seguramente habrá código que ejecute lo indicado en el requisito y por ello se dice, que son requisitos funcionales..


Gerencia de Alcance


•Requisitos no funcionales (son los que imponen restricciones al diseño o funcionamiento del sistema (tal como requisitos de funcionamiento, estándares de calidad, o requisitos del diseño)) niveles de servicio, seguridad de la información, disponibilidad, el mantenimiento, la facilidad de uso, en un lenguaje específico, una BD específica, etc) ej: el soporte de almacenamiento a usar debe ser MySQL. •si el cliente pide que se desarrolle el sistema en Windows o en Linux, si indica que se use el idioma español o que se programes en Java. Dichas indicaciones son opciones que se han tomado, quizás con buenas razones, pero hay otras tecnologías posibles y sin embargo un proveedor tendrá que ajustarse a esas elecciones ya que el cliente lo ha requerido. Es decir, son requisitos no funcionales.


http://es.wikipedia.org/wiki/MySQL

Gerencia de Alcance



Gerencia de Alcance


Ingenería de requisitos usa: Entrevistas, talleres, prototipos,casos de uso)


Gerencia de Alcance



Mapa conceptual


Mapa mental


Gerencia de Alcance



Gerencia de Alcance



Gerencia de Alcance



TIPS para el Levantamiento de Requisitos: •Identifique con quien va a poder obtener esos Requisitos (revise matriz de interesados, expertos) •Se debe tener claramente identificada que técnica(s) se va a usar con el grupo •Identifique previamente las preguntas que se harán para obtener los Requisitos. •Programe reuniones productivas donde los participantes conozcan el objetivo de la reunión. •Tenga claro los entregables.


Gerencia de Alcance


Fuente: PMBok Cuarta Edición - 2008


Gerencia de Alcance


TALLER : Recolectar Requisitos


Gerencia de Alcance

5.2 DEFINIR EL ALCANCE (Define Scope)

La finalidad de este proceso es desarrollar una descripción detallada del proyecto y

del producto de manera que se garantice la comprensión clara para todos los

interesados. Este proceso es critico para el proyecto, en el se definen los entregables

principales, los supuestos y las restricciones.

A través de la planeación este proceso se va complementando cada vez con información

mas detallada del proyecto, también de los riesgos.

Este proceso hace énfasis en la formalización escrita de un documento que será usado

en el futuro para tomar decisiones sobre el proyecto.

Puede incluir lo siguiente:

•En qué consiste el proyecto

•Qué se involucra o requiere para crear el proyecto

•Qué se espera del proyecto una vez termine


Gerencia de Alcance



Gerencia de Alcance


EJ: JAD: Joint Application Development (Software) QFD: Quality Function Deployment (manufactura)


Gerencia de Alcance



Descripción del alcance del producto: Describe las características del producto,

servicio o resultado para el cual se creó el proyecto.

Criterios de aceptación del producto: Definen el proceso y los criterios para aceptar

los productos, servicios o resultados completados.

Entregables del proyecto: Incluyen tanto las salidas que comprenden el producto o

servicio del proyecto, como los resultados secundarios como informes,

Exclusiones del proyecto: Identifica generalmente qué está incluido dentro del

proyecto. Establece explícitamente lo qué está excluido del proyecto.

Restricciones del proyecto: Enumeran y describen las restricciones específicas del

proyecto asociadas con el alcance del proyecto como un ppto determinado, fechas o

hitos impuestos por el cliente

Supuestos del proyecto: Enumeran y describen los supuestos o asunciones

específicas del proyecto asociadas con el alcance del proyecto y el potencial

impacto de tales asunciones si resultan ser falsas. Esta información se valida

frecuentemente.

Gerencia de Alcance



Gerencia de Alcance




Gerencia de Alcance


TALLER : Definir el alcance sobre el caso

AGUAS DEL MAGDALENA . Fecha de entrega

según http://www.icesi.edu.co/moodle )


http://www.icesi.edu.co/moodle

Gerencia de Alcance

5.3 CREAR LA WBS (Create WBS)

Es el proceso que consiste en subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y fáciles de manejar. El Work Breakdown Structure, WBS (EDT – Estructura de Trabajo) es una herramienta basada en la estrategia de "descomposición jerárquica" de la complejidad inicial basada en los entregables del trabajo que debe ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear así los entregables requeridos.

Organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en la declaración del alcance del proyecto aprobada y vigente.

Una WBS Es básicamente una construcción gráfica de las partes que componen el proyecto y se va aumentando el detalle hasta definir entregables concretos del proyecto.

Gerencia de Alcance



3

Gerencia de Alcance

Nivel 1

Nivel 1 Nivel 2

Nivel 1 Nivel 2

Nivel 3



Gerencia de Alcance

Nivel 2

Nivel 1

Nivel 3 Nivel 4

WP(Work Package)



Gerencia de Alcance

El nivel mas detallado de una WBS se llama “Work package” o “Paquete de Trabajo”. Descomponer un W.P es ya generar la lista de actividades del proyecto. Un Work Package puede ser programado, monitoreado, controlado y su costo puede ser estimado. Una clave para desarrollar un buen EDT es dividirlo mínimo en 3 niveles; fases del ciclo de vida, sub fases y paquetes de trabajo (Work Package) (este ultimo de 8 a 80 hrs como máximo cada uno ó de 4 a 40 horas para tener mayor contol) Fuente:

http://www.projectmanagementdocs.com/templates/work-breakdown-structure-wbs.html

En el contexto de la WBS, “trabajo” representa TODO el trabajo necesario para realizar el producto o el proyecto e incluye el trabajo de gestión del proyecto. El total del trabajo de los niveles inferiores corresponde al total de los superiores.

DEBO ANTES DE IR A UNA HERRAMIENTA INFORMÁTICA DE PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS HABER VISUALIZADO UNA WBS!!!! ES UN FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO!!!!!


















Gerencia de Alcance

La EDT o WBS puede crearse de varias maneras como: Usando Fases del ciclo de vida del proyecto en primer nivel y los entregables del producto y del proyecto en el segundo nivel:




Gerencia de Alcance

La EDT o WBS puede crearse de varias maneras como: Usando los entregables del producto y del proyecto en el primer nivel:




Gerencia de Alcance

La EDT o WBS puede crearse de varias maneras como: Usando subproyectos:


Gerencia de Alcance



Gerencia de Alcance

La EDT o WBS puede crearse de varias maneras como: Usando una mezcla de fases, entregables y subproyectos en primer nivel:


Gerencia de Alcance



Gerencia de Alcance


Ejemplos de W.B.S


Gerencia de Alcance



Gerencia de Alcance



Gerencia de Alcance



Gerencia de Alcance


Ejemplos de Diccionario de WBS

Fuente: Dharma Consulting


Gerencia de Alcance


Ejemplos de Diccionario de WBS simplificado

Fuente: Dharma Consulting


Gerencia de Alcance


LINEA BASE DEL ALCANCE:

Declaración del del

Alcance

W.B.S

y Diccionario

de W.B.S

+


Gerencia de Alcance


TIPS para crear la WBS:

1) Piense en el proyecto como un todo.

2) Divide y Vencerás!!!

3) Liste el ciclo de vida (fases)

4) Liste los entregables

5) Descomponga…

6) Grafique por fases, por subproyectos, por

entregables o una combinación

7) Use la regla de 4/40 o 8/80


Gerencia de Alcance


TALLER : CREAR LA WBS A TRAVÉS DEL WBS

CHAR PRO PARA EL PROYECTO

SELECCIONADO





GERENCIA DE TIEMPO:

PROCESOS

6.1 DEFINIR ACTIVIDADES (DEFINE ACTIVITIES) 6.2 SECUENCIAR ACTIVIDADES (SEQUENCE ACTIVITIES)

6.3 ESTIMAR RECURSOS DE ACTIVIDADES (ESTIMATE ACTIVITY RESOURCES)

6.4 ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES (ESTIMATE ACTIVITY DURATION)

6.5 DESARROLLAR EL CRONOGRAMA (DEVELOP SCHEDULE)


Qué es PMBOK ?



•Iniciación (2)

•Planeación (20)

•Ejecución (8)


•Cierre (2)












6. GERENCIA DE TIEMPO Time Management

Gerencia de Tiempo


Incluye los procesos necesarios para administrar la finalización del proyecto

a tiempo.

Dentro de esta gerencia de tiempo, se crea el plan de gestión de tiempo, que

hará parte del plan de gestión del proyecto en la gerencia de integración.

El plan de gestión del tiempo incluye:

-Metodología de programación y software a ser usado en el proyecto.

-Establecimiento de la línea base del cronograma para medición en el grupo de

procesos de monitoreo y control.

-Identificación de mediciones de rendimientos que serán usadas para detectar

varianzas tempranas.

-Planeación de cómo las varianzas del cronograma serán manejadas.

-Identificación de procedimientos de control de cambios al cronograma.

6. GERENCIA DE TIEMPO Time Management

l

En el caso de algunos proyectos, especialmente los de menor alcance, la

definición de actividades, su secuencia, la estimación de recursos y

duraciones y el desarrollo del cronograma son procesos tan estrechamente

vinculados que son vistos como un proceso único que inclusive podría

llegar a ser realizado por una sola persona en un período relativamente

corto.

Los procesos se presentan discretos y la Guía los presenta con interfaces

definidas, pero en la práctica se superponen e interactúan estrechamente.

Todo el trabajo relativo a la ejecución de los procesos de la gerencia de

tiempos tiene un esfuerzo de planificación para hacer parte del proceso

Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto.

Gerencia de Tiempo


6. GERENCIA DEL TIEMPO

-Incluye 6 procesos. Cinco en planeación y 1 en control.

Definir actividades.

Secuenciar actividades.

Estimar recursos de actividades.

Controlar el cronograma


Estimar duración de actividades. Desarrollar el cronograma Ingrid L. Muñoz,MSc, PMP, Cobit

Foundation, LA ISO 27001

Gerencia de Tiempo

6.1 DEFINIR ACTIVIDADES (Define Activities)

Mediante este proceso se identifican las acciones específicas a ser realizadas para

elaborar los entregables del proyecto.

El proceso crear la WBS identifica los entregables hasta los “WorkPackage” , donde al

descomponerse se determinan las actividades, que representan el trabajo necesario

para completar el “Workpackage”.

Las actividades proporcionan una

base para la estimación,

planificación, ejecución,

seguimiento y control del trabajo

del proyecto.

Este proceso debe ser hecho por

el team project, no debe ser

hecho por el Gerente de Proyecto


Gerencia de Tiempo



Gerencia de Tiempo


Fuente: http://es.scribd.com/doc/15602221/Gestion-de-Tiempos-y-Costos


http://es.scribd.com/doc/15602221/Gestion-de-Tiempos-y-Costos









Gerencia de Tiempo



Gerencia de Tiempo




Gerencia de Tiempo

6.2 SECUENCIAR ACTIVIDADES (Sequence Activities)

La finalidad de este proceso es identificar y documentar las relaciones entre las

actividades del proyecto.

La secuencia de actividades se establece mediante relaciones lógicas.

Cada actividad e hito, se conecta con al menos un predecesor y un sucesor,

excepto el primero y el último.


Gerencia de Tiempo



Gerencia de Tiempo



La Diagramación por precedencia (PDM) es usada para crear un diagrama de red del

cronograma del proyecto que utiliza casillas o rectángulos llamados nodos para

representar las actividades. Esta técnica también se llama actividad en el nodo (AON).

Se conectan con fechas que muestran sus relaciones lógicas.

Es el método más utilizado por la mayoría de los paquetes de software de gestión de

proyectos.

.


Gerencia de Tiempo


RELACIONES DE PRECEDENCIA.:

FS (Finish-to-start): El inicio de la actividad

sucesora depende de la finalización de la actividad

predecesora. (MÁS USADA)

SS (Start-to-start): El inicio de la actividad

sucesora depende del inicio de la actividad

predecesora.

FF(Finish-to-finish): La finalización de la

actividad sucesora depende de la finalización de la

actividad predecesora.

.

Fuente: Rita 6sth Edition PMP


Gerencia de Tiempo



SF (Start-to-Finish): Actividad A comienza antes

que actividad B finalice. Se usa en situaciones donde

por ejemplo un nuevo sistema debe comenzar antes

que se apague el sistema viejo. Se le llama la

relación huérfana.










DEPENDENCIAS

OBLIGATORIAS: (Lógica dura) , requeridas por contrato o inherente a la naturaleza del

trabajo. Ej: Primero abro un hueco y luego planto el árbol, se requieren los cimientos antes

de construir la estructura en una obra civil,

DISCRECIONALES: (Lógica blanda) , determinada por el equipo del proyecto, de acuerdo a

experiencia y mejores prácticas, donde se desea una secuencia específica aunque hayan

otras válidas. Ej: Instalar las ventanas antes de que se decore el interior.

EXTERNAS: Está basada en un requerimiento externo. Están fuera del control del equipo del

proyecto. Ej: regulación de gobierno, en una obra civil, puede ser necesario realizar

informes gubernamentales antes de iniciar la preparación de la obra.

.


Gerencia de Tiempo


APLICACIÓN DE ADELANTOS Y ATRASOS

LEAD(adelanto) , permite una aceleración de la actividad sucesora, ej: Un equipo de

redacción puede comenzar la revisión 10 días antes de finalizar el documento completo.

Ejemplo de un lead de dos dias en una actividad FS (Finish-to-Start)

.


Gerencia de Tiempo












APLICACIÓN DE ADELANTOS Y DEMORA

LAG: (demora) , implica un demora en la actividad sucesora, ej: Se necesitan esperar 5 dias

después de haber colocado los cimientos antes de comenzar a construir paredes.

.


Gerencia de Tiempo

Fuente: http://es.scribd.com/doc/15602221/Gestion-de-Tiempos-y-Costos Ingrid L. Muñoz,MSc, PMP, Cobit











-Las plantillas de red del cronograma sirven para acelerar la preparación de las redes de las

actividades del proyecto, .

- Las plantillas son útiles especialmente cuando un proyecto

abarca varios entregables idénticos o casi idénticos como los

Módulos de codificación de programas de un proyecto de

Software, o los estudios clínicos de un proyecto de investigación

Farmacológica.


Gerencia de Tiempo


Gerencia de Tiempo



Gerencia de Tiempo




EJERCICIO:

Realizar un diagrama de red del siguiente caso:

• Desarrolle un diagrama de red para las actividades de la mañana de Juan Manuel

• Suena el despertador (HITO-INICIO).

•Juan Manuel apaga el despertador (A), se levanta (B), enciende la radio (C)(no es el mismo despertador); se baña (D)mientras escucha la radio (E).

• Una vez se baña, apaga el radio (F), enciende el televisor del segundo piso (G), se viste (H)mientras ve TV (I).

• Cuando se viste apaga el televisor del segundo piso (J), baja las escaleras, para dirigirse a la cocina (K) donde se hace un chocolate (L), luego cocina un sandwich (M).

• Cuando el chocolate y el sándwich están hechos, los sirve (N) y adiciona fruta (O)a su plato.

• Cuando todo está listo , se sienta a comer (P) y enciende la televisión del primer piso (Q) para ver el noticiero (R) (control en la mesa) mientras desayuna(S).

• Al terminar de desayunar, apaga el televisor (T), se cepilla (U) y

se dirige a tomar el bus (V) que lo conduce a su trabajo.

•Sube al bus (HITO-FIN)

Gerencia de Tiempo


Gerencia de Tiempo

6.3 ESTIMAR RECURSOS DE ACTIVIDADES (Estimate activity resources)

Es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales,

personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad.

Este proceso está íntimamente relacionado con el proceso de Estimar Costos..

Para estimar recursos se debe tener en cuenta entre otros:

• Revisar disponibilidad de recursos

•Revisar la WBS y la lista de actividades

•Identificar recursos potencialmente disponibles

•Revisar información histórica acerca del uso de recursos sobre proyectos similares en

el pasado.

•Solicitar juicio de experto sobre que recursos son necesarios y disponibles

•Tomar decisiones sobre hacer o comprar

•Crear una estructura jerarquía por categoría de recurso y tipo (RBS).


Gerencia de Tiempo



Gerencia de Tiempo


C



Gerencia de Tiempo


Gerencia de Tiempo



Gerencia de Tiempo




Gerencia de Tiempo

6.4 Estimar la duración de las actividades (Estimate activity durations)

Es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de

períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos.

estimados.

Utiliza información sobre el alcance del trabajo, la WBS, los tipos de recurso necesarios,

sus calendarios.

Las estimaciones deben provenir de quien (persona o grupo) este

más familiarizado con la naturaleza del trabajo en la actividad

Específica (ojalá el responsable de ejecutarlo). Normalmente no

Es el Gerente del proyecto.


CREAR UNA W.B.S Create WBS

Quienes estiman requieren conocer datos históricos, requerimientos de recursos, calendarios

de recursos, lecciones aprendidas acerca de las duraciones de actividades, factores culturales,

sistemas existentes que el proyecto tendrá para estimación.

Considera usted el padding una práctica apropiada?

El padding es un signo de una gestión de proyectos no profesional.

Un pad (relleno de tiempo) es un tiempo extra o costos

Adicionado para estimar porque el estimador NO tiene

Suficiente información.

Si el estimador tiene mucha incertidumbre un “pad” debe ser

Direccionado a través de del proceso de gestión de riesgo.

Yo no tengo idea de cuanto se demorará. Yo tomaré mi mejor tiempo y lo doblaré…

PADDING


Gerencia de Tiempo


CREAR UNA W.B.S Create WBS

Piense por un momento: ….Qué sucedería si TODOS los estimados son “padded”…

Tendriamos un cronograma que nadie cree…

Si este es el caso, ¿por qué molestarse en la creación de un cronograma?

En el mundo real, necesitamos el programa para gestionar, lo que necesitamos

es ser lo más creíbles y realistas posible.

Es muy importante entender que el “padding”

Es un SIGNO de una POBRE GESTION DE PROYECTO

Que puede dañar nuestra reputación como GP.

Yo no tengo idea de cuanto se demorará. Yo tomaré mi mejor tiempo y lo doblaré…

PADDING


Gerencia de Tiempo


CREAR UNA W.B.S Salidas:


Gerencia de Tiempo


CREAR UNA W.B.S Salidas:



Gerencia de Tiempo

Gerencia de Tiempo



La estimación análoga utiliza parámetros de un proyecto anterior similar,

tales como duración, presupuesto, tamaño, carga y complejidad, como

base para estimar los mismos parámetros o medidas de un proyecto futuro.

La estimación análoga de la duración, se emplea frecuentemente para

estimar la duración de un proyecto cuando existe una cantidad limitada de

información detallada sobre el mismo, utiliza información análoga y juicio de

expertos.

Es menos costosa, requiere menos tiempo que las otras técnicas,

pero es menos exacta.


Gerencia de Tiempo


La estimación paramétrica utiliza una relación estadística entre los datos

históricos y otras variables para calcular una estimación de parámetros de una

actividad tales como costo, presupuesto y duración.

La duración de la actividad puede determinarse cuantitativamente

multiplicando la cantidad de trabajo por realizar por la cantidad de horas de

trabajo por unidad de trabajo. EJ: En una implementación eléctrica, la

instalación de una toma dura 3 horas, entonces si son 100 tomas, se requieren

300 horas hombre para efectuar el trabajo, o si para instalar un cable, el recurso

asignado es capaz de instalar 25 metros por hora, la duración requerida para

instalar 1000 metros será de 40 horas (1000/ 25). Esta técnica permite lograr

niveles más altos de exactitud, se puede usar para todo un proyecto, para partes

de él en conjunto con otros métodos de estimación.

Gerencia de Tiempo


El PERT calcula una duración esperado usando estas 3 estimaciones:

Duración Esperada (EAD) = (P + 4*M + O) / 6

P: Duración de la actividad pesimista

M: Duración de la actividad más probable

O: Duración de la actividad optimista

Adicionalmente, se utilizan las siguientes fórmulas:

Desviación estándar: (P – O) / 6


Gerencia de Tiempo


Los estimados de la duración basados en estas ecuaciones pueden

proporcionar mayor exactitud. Ejemplo:


Gerencia de Tiempo


El PERT estima una actividad o un proyecto y tiene en cuenta un rango que incluye un

riesgo. Es absolutamente importante conectar la estimación con los procesos de

gestión de riesgos dado que al completar estos procesos se reduce el rango de

tiempo y costos estimados y se hace más preciso.

El remanente del riesgo después de haber realizado el proceso de Plan de Respuesta

al riesgo que queda se convierte en una reserva de contingencia o también llamada

reserva de tiempo o buffers, puede ser un % de la duración estimada de la

actividad, una cantidad fija de periodos de trabajo.

A medida que se dispone de información más precisa sobre el proyecto, la reserva para

contingencias puede usarse, reducirse o eliminarse.

Recuerde que el “padding” es malo…y no es lo mismo que una reserva de

contingencia


Gerencia de Tiempo


6.4 Estimar la duración de las actividades

Gerencia de Tiempo




Gerencia de Tiempo


Una vez el diagrama de red y la estimación se completa, ese tiempo se pone

dentro de un cronograma.

Es el proceso que consiste en analizar el orden de las actividades, duración,

requisitos, restricciones para crear el cronograma del proyecto.

La diferencia entre un estimado de tiempos y un cronograma es que este está

basado en el calendario que tiene en cuenta los recursos disponibles y las

fechas en que se trabaja o no en una organización.

Es un proceso

Iterativo.

6.5 Desarrollar el cronograma (Develop schedule)

Gerencia de Tiempo


La incorporación de las actividades, duraciones, y recursos a la herramienta de

planificación genera un cronograma con fechas planificadas para completar las

actividades del proyecto.

A menudo, el desarrollo de un cronograma aceptable del proyecto puede requerir

el repaso y revisión de los estimados de la duración y de los recursos para crear

un cronograma de proyecto aprobado que pueda servir como LINEA BASE ó

PLAN DE LÍNEA BASE con respecto a la cual se pueda medir el avance.


Gerencia de Tiempo



Gerencia de Tiempo



Gerencia de Tiempo



Gerencia de Tiempo


Incluye determinar el camino más largo en el diagrama de red (critical path), los tiempos más tempranos y más tardíos en que una actividad puede comenzar y los tiempos más tempranos y más tardíos en que una actividad puede terminarse. El trayecto más largo en el diagrama de red se le llama ruta crítica.


Gerencia de Tiempo|


La ruta crítica : • Ayuda a conocer cual es el camino más largo que el proyecto tomará. •Ayuda al PM a determinar donde se debe enfocar el esfuerzo de la gestión. •Ayuda a determinar donde debe haber atención inmediata. •Proporciona el vehículo para comprimir durante la planeación y cuando hay cambios. • Proporciona una forma de determinar cuales actividades tienen holgura y pueden retrasarse sin retrasar el proyecto.


Gerencia de Tiempo


CALCULE LA RUTA CRITICA ?

Actividades 1,2,4,5:

Actividades 1,3,5:

Gerencia de Tiempo


16

TIEMPOS DE INICIO Y TERMINACION DEL PROYECTO

• Tiempos de inicio y terminación más tempranos ó próximos:

– IMP (Inicio más Próximo): Es lo más pronto que se puede iniciar una actividad y se calcula sobre la base del tiempo de inicio estimado del proyecto y de las duraciones estimadas (DE) para las actividades precedentes.

– TMP(Terminación más próximo): Es lo más pronto en que se puede terminar una actividad en particular, y se calcula sumando la duración estimada al tiempo de inicio más temprano IMP, luego TMP = DE + IMP

• Los tiempos de inicio más temprano se determinan hacia delante.

Gerencia de Tiempo


Tiempos de inicio y terminación más tempranos ó próximos:

Descripción de La actividad

Persona responsable

Número de la actividad

Duración estimada

IMP TMP

Gerencia de Tiempo


TIEMPO DE INICIO MAS PROXIMO: EJEMPLO DE IMP Y TMP:

Análisis de Brecha ISO

17799

1 5 Ingrid Resultados

3 2 Ingrid - Carlos Pruebas de Vulnerabilidad Y penetración

2 10 Carlos

Escoger Controles ISO 17799

4 3 Ingrid

Cierre de Brecha

configurable

5 6 Carlos

0 5

0 10

10 12

12

12

15

18

Gerencia de Tiempo


Tiempos de inicio y terminación más tardíos:

• Tiempos de inicio y terminación más tardíos:

– IMT: Es lo más tarde que se puede iniciar una actividad y se calcula sobre la base del tiempo de terminación requerido del proyecto y de las duraciones estimadas (DE) para las actividades sucesivas.

– TMT: Es lo más tarde en que se puede terminar una actividad en particular, y se calcula sumando la duración estimada al tiempo de inicio más tardío IMT, luego TMT = DE + IMT

• Los tiempos de inicio más tardío de se determinan hacia atrás.

Gerencia de Tiempo


Tiempos de inicio y terminación más tardíos:

Descripción de La actividad

Persona responsable

Número de la actividad

Duración estimada

IMT TMT

Gerencia de Tiempo


TIEMPO DE INICIO MAS TARDIO: EJEMPLO DE IMT Y TMT:


17799


3 2 Ingrid - Carlos Pruebas de Vulnerabilidad Y penetración

2 10 Carlos

4 9

-1 9

9 11

Supongamos que el tiempo de terminación requerido es 17 días


4 3 Ingrid

Cierre de Brecha

configurable

5 6 Carlos

14

11

17

17

Gerencia de Tiempo|


Tiempos de inicio y terminación más tempranos ó próximos (ES-EF) y tardíos (LS-LF):

Gerencia de Tiempo

IMP TMP

Inicio Temprano (Early Start): Es el día más temprano que una actividad puede empezar . Finalización Temprana(Early Finish): Es el día más temprano que una actividad puede finalizar Inicio más Tarde (Late Start). Es el día que más tarde una actividad puede empezar . Fin más Tardío (Late Finish). Es el día que mas tarde puede una actividad finalizar .


HOLGURA

– Es la diferencia que hay entre TMT Y TMP ó IMT Y EL IMP:

• HT = TMT – TMP : LF -EF • HT = IMT – IMP : LS - ES

– Si la HT es positiva , ésta representa la cantidad máxima de tiempo que se

pueden demorar las actividades de una ruta en particular sin poner en peligro el proyecto en su tiempo de terminación requerida.

– Si la HT es negativa, ésta indica una carencia de holgura en todo el proyecto, y

representa la cantidad de tiempo que se tienen que apresurar las actividades de una ruta en particular con el fin de completar el proyecto en su tiempo de terminación requerido.

Gerencia de Tiempo


EJ: HOLGURA TOTAL


17799


3 2 Ingrid - Carlos Pruebas de

Vulnerabilidad

Y penetración 2 10 Carlos

5 10

0 10

10 12


4 3 Ingrid

Cierre de Brecha

configurable 5 6 Carlos

15

12

18

18

0 10

10 12

0 5 12 15

12 18

18 – 18 = 0 12 – 12 = -0

(0) (0))

(3) (3)

(0) (0)

(5) (5)

Gerencia de Tiempo


EJERCICIO: RUTA CRÍTICA, HOLGURAS

1) Realice el diagrama de RED.

2) Calcule la ruta crítica

3) Calcule la holgura de la actividad B.

Gerencia de Tiempo


Es una técnica de análisis de red que modifica el cronograma del proyecto para

poder contar con recursos limitados.

Es la ruta crítica con restricciones de recursos. El método agrega colchones de

duración que son actividades en el cronograma que no requieren trabajo y se

usan para manejar la incertidumbre.

Después que la trayectoria es calculada, el recurso disponible es ingresado y

se determina el resultado recurso-limitado del cronograma, a menudo dando

por resultado una trayectoria crítica alterada.


Gerencia de Tiempo



Gerencia de Tiempo


ara


Gerencia de Tiempo


CRASHING: Es una técnica de compresión del cronograma en la cual se

analiza el compromiso del costo y el cronograma para determinar como puede

ser comprimido el cronograma con el menor incremento del costo. EJ: Incluir

aprobación de horas extras, recursos adicionales, pago adicional para acelerar

la entrega de las actividades que están en RUTA CRITICA.

La compresión no siempre resulta en una alternativa víable y puede

ocasionar un incremento del riesgo y/o del costo.


Gerencia de Tiempo


FAST TRAKING: Es una técnica de compresión del cronograma en la cual las

fases o actividades que normalmente se realizarían en forma secuencial, se

realizan en paralelo. EJ: La construcción de los cimientos de un edificio antes

de finalizar todos los planos arquitéctonicos.

Puede dar como resultado un REPROCESO y AUMENTO del RIESGO.

Solo funciona en actividades que pueden superponerse para acortar la

duración.


Gerencia de Tiempo


EJERCICIO DE COMPRESIÓN:

Suponga que el proyecto está retrasado 3 meses y que todas están en la ruta

crítica. Cual(es) actividades presentadas permiten comprimir el cronograma en

3 meses.?

Gerencia de Tiempo


Aunque pueden usarse métodos

manuales, las herramientas aceleran

el Proceso de planificación,

generando fechas de inicio,

finalización, diagramas de red,

recursos, duraciones: EJ: MS

Project client, MS Project Server,

Open Project, Dot Project etc..


Gerencia de Tiempo



Gerencia de Tiempo



Gerencia de Tiempo



Gerencia de Tiempo



Gerencia de Tiempo



Gerencia de Tiempo




Qué es PMBOK ?



•Iniciación (2)

•Planeación (20)

•Ejecución (8)


•Cierre (2)












7. GERENCIA DE COSTOS Cost Management

Incluye los procesos necesarios para estimar, presupuestar y

controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro

del presupuesto.

Los procesos interactúan entre sí y con procesos de las otras

áreas de conocimiento.

Cada proceso se ejecuta al menos una vez en cada proyecto y

en una o más fases.

Los procesos se presentan diferenciados, pero en la práctica se

superponen.


Principalmente la gerencia del costo del proyecto se enfoca a: “El costo de los recursos necesarios para desarrollar las actividades del proyecto”

Equipos,

Suministros,

Recursos Humano, servicios, instalaciones


7. GERENCIA DE COSTOS Cost Management

Tal como en la gerencia de tiempo se habla de un Plan de Gestión de

Tiempos, en esta gerencia se habla de un Plan de gestión de costos que

responde a la pregunta de ¿Cómo se hará la planeación del costo para el

proyecto? Y se convierte en un plan subsidiario del Plan de Gestión del

proyecto y podría incluir lo siguiente:

-Unidades de medida. Ej: horas o dias de trabajo,

-Enlaces con los procedimientos de la organización: Ej. Cuenta de control

(componente de la EDT o WBS)

- Umbrales de control. Ej: monitorear variación y tomar acción.

-Reglas para medición del desempeño, ej: EVM (valor ganado)

-Formatos de informes, frecuencias,

-Descripción de los 3 procesos.


7. GERENCIA DEL COSTO

-Incluye 3 procesos. 2 en planeación y 1 en control.

Estimar el costo.

Determinar el presupuesto.

Controlar el costo



Gerencia de Costos

7.1 ESTIMAR LOS COSTOS (Estimate Costs)

Consiste en desarrollar una aproximación de los recursos monetarios necesarios para

completar las actividades del proyecto.

Es una predicción basada en información disponible en un momento dado.

Debe refinarse durante el transcurso del proyecto, para reflejar los detalles adicionales a

medida que éstos se hacen disponibles.

Su exactitud aumenta conforme avanza el ciclo de vida del proyecto.

Nombre del Estimado Grupo de Procesos Rango - Tolerancia

Rough. Order of magnitud

INICIO -50% to +50%

Order of magnitud INICIO -25% to +75%

Budget PLANEACION -10% to +25%

Definitive PLANEACION -5% to +10% Ingrid L. Muñoz,MSc, PMP, Cobit Foundation, LA ISO 27001

Costos Variables

Son costos que cambian de acuerdo con la cantidad

de producción o la cantidad de trabajo.

Ejemplos: costos de material, suministros y salarios que si

dependen de la producción.

Costos Fijos

Son costos no recurrentes que no cambian con los

cambios en el proyecto. Ejemplos: costos de

instalación e iniciación, arrendamientos, servicios públicos.

• Costos Directos

Son costos directamente atribuibles al trabajo en el proyecto.

Ejemplos: viajes, trabajos, salarios del equipo de proyecto, costos de

material utilizado en el proyecto, reconocimientos, capacitaciones.

• Costos Indirectos

Son ítems de gastos generales o costos incurridos para el beneficio de más

de un proyecto. Ejemplos: impuestos, prestaciones sociales, servicio de vigilancia .

CLASIFICACION DE LOS COSTOS EN PROYECTOS

Gerencia de Costos


Proceso en donde se estiman los costos de cada actividad, este paso se llama

“estimación”, luego, se determinará el presupuesto ( Budget).

Podría incluir:

Costo de esfuerzo de calidad

Costo esfuerzo de riesgos

Costos del tiempo del gerente del proyecto

Costos de las actividades de gestión de proyectos

Costo de las actividades de las áreas funcionales para el proyecto

Costos directos como rubros correspondiente a equipos, salarios, materiales,

logística para desarrollar el trabajo del proyecto, aplica también entrenamientos,

viajes, viáticos, etc.,

Costos administrativos de uso indirecto del proyecto, como servicios públicos,

administrativos, arrendamientos, parqueaderos, etc.

Recompensas / reconocimientos, cuando aplique


Gerencia de Costos


Costos de Calidad: El costo de no conformidad es mas grande que el costo de

conformidad, a razón de lo siguiente:

COSTO DE CONFORMIDAD

COSTO DE NO CONFORMIDAD

Entrenamiento en Calidad Retrabajo

Estudios e investigación Desechos, desperdicios

Inspecciones, Costos por Inventarios

Auditorias Costos por Garantías

Costos de Riesgo: Es el costo que debe estimarse a los recursos asignados a las

actividades de respuesta. ( Mitigar, Aceptar, Transferir, Evitar).

Este costo se llama COSTOS DE RESERVAS que hace parte del Presupuesto, pero, no

hacen parte del costo del trabajo del proyecto.


Gerencia de Costos



Gerencia de Costos



Gerencia de Costos



Gerencia de Costos



Gerencia de Costos

Fuente: PMBok ® Cuarta Edición Ingrid L. Muñoz,MSc, PMP, Cobit


Implica sumar los costos estimados de cada una de las actividades del cronograma,

agregarlos (buttom-up) y mostrarlos por paquetes de trabajo y así ir estableciendo una

línea base de costo total, es decir, encontrar el costo total del proyecto o presupuesto.

Recuerde que debe incluir las reservas de riesgos y obtener entonces, la línea base del

Proyecto sobre la cual luego se medirá el rendimiento del proyecto cuando esté en

ejecución.

El presupuesto incluye las reservas de gestión o de riesgos desconocidos, es decir

el presupuesto es la línea base del costo más el costo de las reservas de gestión.

7.2 DETERMINAR EL PRESUPUESTO (DETERMINE BUDGET)


Al hacer Botom-up

Una vez se tienen las estimaciones de los costos, se aplica la sumarizacion para representar el

costo de las actividades a nivel de paquetes de trabajo.



El presupuesto es simplemente una

compilación de los costos estimados

individuales.

La línea base del costo incluye las reservas

de contingencia o de riesgos conocidos.

El siguiente paso sería agregar las reservas

de riesgos desconocidos que es un estimado

(Ej: 5% de la línea base del costo)

La línea base del costo contiene la reserva de contingencia (es calculada) y el Presupuesto

contiene la reserva de gestión.

Proceso de Costo de Agregación









Conciliación de Flujos de Caja

BAC

Budget at Completion

Curva S – Curva de Costo de Trabajo del proyecto

Una vez se tienen la curva del presupuesto aprobado, tesorería o caja debe

programar las fechas o los hitos de pago de Egresos ( a los proveedores) y deben

manejarlos con base en los flujos de ingreso que va a tener el proyecto.


Gerencia de Costos



Gerencia de Costos






8. GERENCIA DE CALIDAD Quality Management

Incluye los procesos necesarios y actividades de la organización

ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos, y

políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las

necesidades por las que fue emprendido.

Los procesos interactúan entre sí y con procesos de las otras

áreas de conocimiento.

Cada proceso se ejecuta al menos una vez en cada proyecto y

en una o más fases.

Los procesos se presentan diferenciados, pero en la práctica se

superponen.

Gerencia de Calidad


QUÉ ES LA CALIDAD?

Es la medida en que las propiedades de un bien o servicio cumplen con los requisitos establecidos en la norma o especificaciones técnicas, así como con las exigencias del usuario de dicho bien o servicio en cuanto a su funcionalidad, durabilidad y costo.


Gerencia de Calidad

EJEMPLOS DE CALIDAD

AREA EJEMPLOS

Entidad de Salud Tiempo de espera mínimo, diagnóstico correcto, costo

Servicio de restaurante Buen producto, entrega rápida

Comunicaciones Servicio rápido, alta disponibilidad

Productos de consumo masivo

Hecho correctamente, sin defectos

Aerolínea Cumpla con itinerarios, confortable, costo razonable

Aseguradoras Pagos a tiempo, costo razonable


Gerencia de Calidad


La gestión de la calidad del proyecto evalúa la calidad del proyecto y del

producto.

El incumplimiento en los requisitos de calidad del producto o del proyecto

puede tener consecuencia negativas graves como:

Hacer que el equipo del proyecto trabaje en exceso, puede ocasionar un

importante desgaste de los empleados, errores o reprocesos.

Realizar apresuradamente las inspecciones de calidad planificadas para

cumplir con los objetivos del cronograma puede generar errores no

detectados.

Ingrid L. Muñoz,MSc, PMP, Cobit


Gerencia de Calidad


La Gerencia de la Calidad debe abordarse a todo nivel:

-Todas las actividades del proyecto.

-Generación del producto/servicio/resultado.

La calidad del proyecto es aplicable a todos los

proyectos.

La calidad del producto es propia dependiendo del

producto a producir.


Gerencia de Calidad


Calidad : Es el nivel en que un conjunto de características

inherentes satisface los requisitos. Ej: Dos celulares que permiten llamar.

Grado : Es una categoría que se asigna a productos y servicios que

tienen el MISMO uso funcional pero diferentes características técnicas. Ej:

Nokia sencillo y un Blackberry

Ej: Un software puede ser de alta calidad (sin defectos)

Y bajo grado (número limitado de características) o al contratario de baja

calidad (muchos defectos) y alto grado (númerosas características).

La calidad == es diferente al grado!!!!

La baja calidad siempre es un PROBLEMA,

El bajo grado NO lo es.


Gerencia de Calidad


Según el PMI y la gestión de calidad moderna involucran estos

aspectos:

“Gold plating” .(Funcionalidades extra, mejorar el alcance, el

performance, etc, y aunque puede haber una política que busque exceder

las expectativas del cliente, el pensamiento avanzado de calidad y el PMI

NO recomiendan esta práctica , además dado que no es fácil alcanzar los

objetivos del proyecto, es mejor concentrarse en esto.)

Es mejor la prevención que la inspección

El costo de prevenir errores es siempre más bajo que el costo de

inspeccionarlos y corregirlos.

Mejoramiento continuo: OPM3, CMMI

Responsabilidad de la dirección Ingrid L. Muñoz,MSc, PMP, Cobit


Gerencia de Calidad


-Incluye 3 procesos. 1 en planeación, 1 en ejecución y 1 en control.

Planear la calidad

Realizar el Aseguramiento de calidad.

Realizar el Control de calidad



Gerencia de Calidad

Gerencia de Calidad

8.1 PLANEAR LA CALIDAD (Plan Quality)

Es el proceso por el cual se identifican QUE requerimientos,

políticas, certificaciones, normas, mejores prácticas de calidad

son importantes tanto para el proyecto como para el

producto/servicio/resultado, documentando la manera en que el

proyecto demostrará el cumplimiento de los mismos.

Se realiza en paralelo con los demás procesos de planificación.



Gerencia de Calidad



Gerencia de Calidad



Gerencia de Calidad



-La media es representada por una línea.

- Límites de las especificaciones son basados en los requisitos del contrato.

- Limites de control superior e inferior son calculados con desviación estándar. +- 3

sigma generalmente, para tomar acciones correctivas y evitar que sobrepasen los

límites de las especificaciones.

- Un proceso se considera fuera de control si un punto excede un límite de control ó

cuando 7 puntos consecutivos se encuentran por encima o debajo de la media.

Gerencia de Calidad



Desviación estándar o sigma (P-O)/6m Entre más alto el sigma, mayor calidad

Gerencia de Calidad



Gerencia de Calidad



Gerencia de Calidad


TALLER DE CALIDAD

Gerencia de Calidad



Qué es PMBOK ?



•Iniciación (2)

•Planeación (20)

•Ejecución (8)


•Cierre (2)












9. GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS Resource Human Management

Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el

equipo del proyecto.

Permite asignar roles y responsabilidades de acuerdo a las

habilidades y competencias.

Liderar el equipo del proyecto implica tener una buena influencia

sobre el equipo para hacer que se sientan a gusto haciendo y

sean motivados para hacerlo.

Esta gerencia apoya el direccionamiento para el equipo y su

estimulo.



Equipo del proyecto: Conformado por aquellas personas a las

que se les han asignado roles y responsabilidades para

completar el proyecto.

Equipo de dirección del proyecto o equipo líder o equipo

ejecutivo: Es un subgrupo del equipo del proyecto y es

responsable del liderazgo y dirección del proyecto, tales como

iniciar, planificar, ejecutar, monitorear, controlar, y cerrar las

diversas fases del proyecto.



-Incluye 4 procesos. 1 en planeación, 3 en ejecución

Desarrollar el Plan de Recursos H.

Adquirir el Equipo del proyecto.

Desarrollar El equipo del proyecto


Dirigir el equipo del proyecto


Gerencia de Recurso Humano

9.1 DESARROLLAR EL PLAN DE RECURSO HUMANO

(Develope human resource plan)

• Este proceso se enfoca en desarrollar un Plan de Gestión del Recurso Humano, el cual defina los lineamientos de gestión y condiciones de trabajo y oportunidad para el equipo.

• El Plan determina Qué roles, Qué habilidades o competencias

se requieren, Qué Tipo de Recursos,Cómo seleccionarlos,Cómo motivarlos,Cuál será el plan de Reconocimiento y Recompensas,Qué necesidades de Formación se requieren…Cómo serán liberados y Cómo se les proveerá seguridad.










Herramientas: Teorías organizacionales

–1. Teoría X y Y de MC Gregory: MC Gregory consideraba que todos los colaboradores tenían una de las dos siguientes aptitudes: Teoría X: Las personas necesitan ser controladas a cada momento, cada minuto y la causa es porque no les gusta el trabajo que están desempeñando.

• Evitan sus responsabilidades • Evitan trabajar trabajar en cuanto les sea posible • Evitan sus responsabilidades

Teoría Y: Las personas están dispuestas a hacer su trabajo sin ninguna supervisión y desean realizarlo lo mejor posible.



2. Teoria de la Jerarquia de Necesidades A.H.Maslow : -Sugiere que las personas no solo trabajan por dinero o por seguridad. -Las personas trabajan para contribuir a la organización, y para desarrollar sus habilidades y ponerlas al servicio de quien las requiere. - A esta actitud se le conoce como “Self-Actualization” (autosatisfacción, superación) - Creó una pirámide que solo pasa al Siguiente nivel, si el previo se ha Cumplido completamente. 1.Necesidades Fisiológicas 2.Necesidades de Seguridad 3.Necesidades de afiliación Social 4.Necesidades de reconocimiento 5.Necesidades de actualización


http://cinterpersonal.blogspot.com/2010/06/piramide-de-maslow.html









3. Herzberg sugiere que algunos factores de trabajo van en pro de la satisfacción del individuo mientras que otros van en pro de evitar la insatisfacción:

Factores higienicos: factores pobres de higiene destruyen la motivación, al

mejorarlos, o mejorar las circunstancias, mejora la motivación…pero NO son suficientes para motivar personas, ej:

- Condiciones de trabajo - Salario - Vida personal - Relaciones en el trabajo - Estatus Agentes Motivadores: Lo que realmente motiva a las personas es el trabajo y los

resultados que obtienen del mismo, ej: - Responsabilidad - Autosatisfacción - Crecimiento personal - Reconocimiento










Ingrid L. Muñoz, MSc, PMP, Cobit Foundation, LA ISO 27001

TALLER de Plan Humanos de su

proyecto



Qué es PMBOK ?



•Iniciación (2)

•Planeación (20)

•Ejecución (8)


•Cierre (2)












10.2 PLAN DE COMUNICACIONES (Plan Communications)

• Este proceso implica identificar la información y las necesidades de comunicación de los interesados. Implica conocer…:

• Quién necesita

• Qué información

• Cuándo la necesita

• Cómo le será suministrada (Métodos de distribución

….Matriz de comunicación

Gerencia de Riesgos

I

P

E

S

C

Gerencia de Comunicaciones


• El gerente invierte cerca de un 90% comunicándose durante el proyecto (KERZNER pág.. 232).

• Cerca del 55% de todas las comunicaciones son NO verbales.

• El tono de voz también ayuda a transmitir un mensaje.


I

P

E

S

C




Gerencia de Riesgos

I

P

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S

C




Gerencia de Riesgos

I

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S

C



• Algo más que debemos saber… – Los canales de comunicación pueden calcularse con la

siguiente fórmula: N(N – 1)/2, donde N es igual al número de personas.

• EJ: Si tenemos 4 personas en un proyecto, cuántos canales de comunicación hay?...

Si agregamos una más cuántos canales de comunicación más tienes?...


I

P

E

S

C




Gerencia de Riesgos

I

P

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S

C



• Ejemplo de una matriz de comunicaciones:


Gerencia de Riesgos

I

P

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S

C




Gerencia de Riesgos

I

P

E

S

C



TALLER de Plan de Comunicaciones



Qué es PMBOK ?



•Iniciación (2)

•Planeación (20)

•Ejecución (8)


•Cierre (2)












11. GERENCIA DE RIESGOS Risk Management

Incluye los procesos requeridos para la identificación, el análisis,

la respuesta y el control y seguimiento de los riesgos del

proyecto.

Busca aumentar el impacto de oportunidades

Busca disminuir el impacto de los eventos adversos.

Gerencia de Riesgos



Todo riesgo, sea cual fuere, contiene dos aspectos esenciales: la

incerteza o probabilidad (puesto que no hay seguridad de la

ocurrencia del evento), y las posibles consecuencias.

Generalmente se relaciona con la probabilidad de que se

produzca una pérdida; sin embargo, el impacto también puede

resultar positivo.

EJEMPLO:En una construcción de un edificio, la posibilidad de que una fuerte tormenta azote la

zona de obra sería considerada para el propietario como un evento cuyas consecuencias serían

negativas; el mismo factor, para el proveedor de materiales de esa obra, podría ser un riesgo

positivo que conlleve a un incremento de sus ventas.

Gerencia de Riesgos



EJEMPLOS:

Negativos: - El trabajo en un entorno de desarrollo nuevo genera demoras en la entrega -La demora en la nacionalización de un equipo generará sobrecostos de almacenamiento -Bajar la motivación del grupo de trabajo al ser citado fines de semana para cumplir un hito del proyecto Positivos: -La construcción de un repositorio de funciones permitirá que en módulos posteriores el tiempo de desarrollo sea menor --Renegociar los valores de un contrato con un proveedor por medio de subastas puede mejorar la tarifa - Promover acciones que reafirmen el trabajo en equipo para mejorar su productividad

Gerencia de Riesgos


Para hacer Gerencia de Riesgos en una Organización, se debe contar con el PLAN DE GESTION DE RIESGOS PARA ESA ORGANIZACIÓN ,considerando lineamientos o condiciones propias de la empresa como: • Dinámica para encontrar los riesgos. • Identificación de los participantes en la identificación •Formatos para diligenciar •Matriz de Riesgos que se debe usar • Procedimientos previamente definidos para manejar riesgos en la organización • etc.


Gerencia de Riesgos


-Incluye 6 procesos. 5 en planeación, 1 en seguimiento

Planear gestión de riesgos.

Seguimiento y control de riesgos.

Identificar riesgos


Analizar riesgos cualitativos


Analizar riesgos cuantitativos

Planificar respuesta a riesgos

Gerencia de Riesgos


• Define que se usará y cómo se hará para realizar la gestión de riesgos (lineamientos).

• Es importante para asegurar el nivel, tipo y visibilidad de gestión de riesgos, recursos para estas actividades.

• Debe iniciarse tan pronto como se concibe el proyecto y debe completarse en la fase de planificación.

11.1 PLAN DE RIESGOS (Plan Risk Management)

Gerencia de Riesgos

I

P

E

S

C


• Define que se usará y cómo se hará para realizar la gestión de riesgos (lineamientos).

• Es importante para asegurar el nivel, tipo y visibilidad de gestión de riesgos, recursos para estas actividades.

• Debe iniciarse tan pronto como se concibe el proyecto y debe completarse en la fase de planificación.


Gerencia de Riesgos

I

P

E

S

C



Gerencia de Riesgos

I

P

E

S

C

-En estas reuniones debe participar : Gerente del Proyecto, Equipo del Proyecto Stakeholders, Responsables del riesgo en la organización -Se deben generar las actividades de administración de riesgo -Se deben incluír los costos asociados al riesgo así como las actividades dentro del plan y el presupuesto. −Se deben generar plantillas de listado, categorización y definición de los riesgos. -Se debe incluír la probabilidad por tipo de riesgo así como el impacto a los objetivos del proyecto dentro de una matriz que facilite la administración del riesgo.



Gerencia de Riesgos

I

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E

S

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Gerencia de Riesgos

I

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CATEGORÍA DELRIESGO: RBS

DEFINICIONES DE PROBABLIDAD E IMPACTO




Gerencia de Riesgos

I

P

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MATRIZ DE RIESGOS:

Fuente: Adaptado de PMBok ® Cuarta Edición

Lo sombreado indica umbrales del riesgo (positivo/negativo) (Grado): -Azul Claro: Riesgo / Oportunidad bajo (0-0.05) -Azul Medio: Riesgo/oportunidad Moderado (0.06-0.16) -Azul Oscuro: Alto riesgo / oportunidad (0.18+)




Gerencia de Riesgos


Gerencia de Riesgos

I

P

E

S

C


• TALLER DE PLAN DE RIESGOS


Es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el

proyecto y se documentan sus características.

En este proceso es donde se saca la lista de amenazas que tiene el

proyecto y se va diligenciando el formato de Riesgos..

Aunque se tiene que realizar muy temprano en el proyecto, también es

un proceso iterativo debido a que se pueden descubrir nuevos riesgos o

pueden evolucionar conforme el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de

vida. La frecuencia de iteración y quienes participan en cada ciclo varía

de una situación a otra.

Participan el gerente del proyecto, el cliente, miembros del equipo y

usuarios.

11.2 IDENTIFICAR RIESGOS (Identify Risk )

Gerencia de Riesgos

I

P

E

S

C



Gerencia de Riesgos

I

P

E

S

C Ingrid L. Muñoz,MSc, PMP, Cobit



Gerencia de Riesgos

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S

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Gerencia de Riesgos

I

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S

C



Gerencia de Riesgos

I

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S

C


TALLER DE IDENTIFICACIÓN DE

RIESGOS


Gerencia de Riesgos

I

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E

S

C


Es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos. Aunque se realiza al principio, debe ser revisado durante el ciclo de vida del proyecto para mantenerlo actualizado con respecto a los cambios en los riesgos del proyecto.

11.3 REALIZAR ANALISIS CUALITATIVO (Perform Qualitative Risk Analysis )

Gerencia de Riesgos

I

P

E

S

C



Gerencia de Riesgos

I

P

E

S

C



Gerencia de Riesgos

I

P

E

S

C



Gerencia de Riesgos

I

P

E

S

C



I

P

E

S

C

Gerencia de Riesgos



I

P

E

S

C

Gerencia de Riesgos



I

P

E

S

C

Gerencia de Riesgos



TALLER DE IDENTIFICACIÓN DE

RIESGOS

Gerencia de Riesgos

I

P

E

S

C



Es el proceso que consiste en analizar

numéricamente el efecto de los riesgos

identificados sobre los objetivos generales

del proyecto. El el 50% de probabilidad

de ocurrencia serán $25.000.000.

Se aplica a los riesgos priorizados

mediante el proceso Realizar el análisis

cualitativo de riesgos por tener un posible

impacto significativo sobre las demandas

concurrentes del proyecto.

11.4 REALIZAR ANALISIS CUANTITATIVO (Perform Quantitative Risk Analysis )

I

P

E

S

C

Gerencia de Riesgos



I

P

E

S

C

Gerencia de Riesgos



I P

E

S C

Gerencia de Riesgos

EMV=PxI.


I

P

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S

C

Gerencia de Riesgos



I

P

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S

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Gerencia de Riesgos



11.5 PLANEAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS (Plan Risk Response)

Es el proceso que consiste en desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. Se realiza después de los procesos Realizar el análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos. Incluye además la identificación y asignación de una persona para que asuma la responsabilidad de cada respuesta a los riesgos acordada y financiada.

I

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Gerencia de Riesgos



I

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Gerencia de Riesgos



I

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Gerencia de Riesgos



I

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Gerencia de Riesgos


11.5 PLANEAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

(Plan Risk Response)

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Gerencia de Riesgos


11.5 PLANEAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

(Plan Risk Response)

I

P

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S

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Gerencia de Riesgos




Qué es PMBOK ?

•Tiene 42 procesos. •5 Grupos de procesos:

•Iniciación (2)

•Planeación (20)

•Ejecución (8)


•Cierre (2)











Gerencia de Adquisiciones


12. GERENCIA DE CONTRATACIÓN Project Procurement Management

Esta gerencia se encarga de los procesos que apoyan y mejoran el proceso de compras y contratación, bien sea para comprar o adquirir productos, servicios o resultados a un tercero. Pueden ser recursos (humanos, materiales, Software, hardware, maquinaria)) etc. ). Especialistas en contratación y contratos pueden ser un importante recurso/stakehoder del proyecto que se debe considerar como miembro en el equipo de proyecto. Incluye la administración de cualquier contrato bien sea que la organización sea la compradora o la vendedora de los productos, servicios o resultados.


-Incluye 4 procesos. 1 en planeación, 1 en ejecución, 1 en seguimiento, 1 en cierre

Planear adquisiciones.

Cerrar las adquisiciones

Efectuar adquisiciones


Administrar las adquisiciones


Ingrid L. Muñoz,MSc, PMP, Cobit Foundation, LA ISO 27001 I

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Elementos fundamentales claves: ROL DE COMPRADOR (CLIENTE) ROL DE VENDEDOR (PROVEEDOR, CONTRATISTA) CONTRATO




ROL DE COMPRADOR (CLIENTE): GP: Debe tener una muy estrecha relación con los Dptos. De Adquisiciones y contratación, Debe tener una participación muy activa en los contenidos de los contratos. RESPONSABILIDAD como GP: -Planificar todas las compras y contrataciones que se tendrán dentro del proyecto -Efectuar las adquisiciones y contrataciones -Administrar su efectividad y hacer que se cumpla todo lo comprometido -Cerrar y generar los paz y salvos correspondientes Es compromiso del GP: -Elaborar el PLAN DE GESTION DE ADQUISICIONES -Hacer los contenidos del ALCANCE(SOW)lo cual se le proveerá a los contratistas para sus propuestas CONTRATO: Es jurídicamente vinculante, es para un fin legal. Componentes de un contrato: −Una oferta −La aceptación de la Oferta −Capacidad legal de las partes



12.1 PLANEAR LA CONTRATACIÓN (Plan Procurement)

Consiste en DOCUMENTAR las decisiones de compra para el proyecto, ESPECIFICAR LA FORMA DE HACERLO E IDENTIFICAR POSIBLES VENDEDORES. Es el proceso que Identifica QUÉ necesidades del proyecto pueden satisfacerse: COMPRANDO O ADQUIRIENDO los productos, servicios, o resultados, POR FUERA DE LA ORGANIZACIÓN y QUÉ necesidades del proyecto pueden satisfacerse a cargo del equipo del proyecto durante su ejecución. Un proyecto complejo puede involucrar más de un proveedor involucrado. En resumen, este proceso considera: • Si contratar o no • Cómo contratar • Qué contratar • Cuánto contratar • Cuando contratar









• ANALISIS DE HACER O COMPRAR

• Consiste en analizar la conveniencia de adquirir, para el proyecto, un bien o servicio o considerar la opción de desarrollarlo internamente o adquirirlo como necesidad de la compañía (adicional al proyecto).

• Debería fabricar, comprar o algún balance entre los dos?

•

Derechos reservados, Material de propiedad de Ingrid L. Muñoz P. PMP


RAZONES DESCRIPCIÓN

PARA HACER a) El comprador tiene la capacidad técnica, intelectual asociada al trabajo.

b) El producto o servicio o resultado es clave y requiere reserva de información estratégicamente

PARA COMPRAR a) El comprador no posee las destrezas ni competencias, capacidad para realizar el trabajo.

b) El costo de contratar es inferior a realizar el trabajo internamente.



• ANALISIS DE HACER O COMPRAR

Ejercicio

• −El costo de fabricar una pieza de equipo in house a es de U$2,000 con un costo de mantenimiento de U$10 mensuales

• −Para arrendar el equipo, el costo es U$165 diarios

• −El costo para comprar el equipo es de $1500US con gasto operativo y mantenimiento diario por U$15

• −Usted necesita el equipo únicamente por 11 días. Basado en esta información, usted debe arrendar, fabricar o comprar?




• El objetivo de seleccionar entre los diferentes tipos de contratos es tener una distribución razonable del riesgo entre comprar o vender y un incentivo para el rendimiento eficiente de los vendedores.

• Los siguientes factores suelen afectar en la selección

del tipo de contrato: – Qué tan bien definido esta el alcance del proyecto? – El nivel de cambio esperado. – El nivel del esfuerzo y de la experiencia que el comprador

puede dedicar a la administración del contrato. – Prácticas Industriales.

Tipos de Contratos.




Hay TRES tipos de contratos principales:

• 1.Contratos de Precio Fijo

• 2. Costo reembolsable

• 3.Tiempo y material del contrato. (T&M)

Tipos de Contratos.



• 1.Contratos de Precio Fijo.

Se aconsejan si el cliente sabe lo que quiere porque… si el alcance queda mal definido por el cliente:

Se está forzando al proveedor a aceptar un alto riesgo,

A que agregue reservas a su precio para cubrir sus riesgos

El cliente pagará un alto precio

Ó el proveedor puede intentar acortar el alcance alegando controles de cambio, no usando a sus mejores recursos, disminuyendo la calidad.

Tipos de Contratos.



• A).Contratos de Precio Fijo Cerrado (FFP Firm Fixed Price). Es usado cuando el comprador sabe claramente lo que

quiere y como debe hacerse, entrega un ALTO nivel de detalle de sus requerimientos.

Son los más comunes en el mundo.

Su forma más simple es una orden de compra.

En estos, el riesgo es del vendedor, quien se obliga a entregar el producto, servicio o resultado

Tipos de Contratos de PRECIO FIJO.


Contrato = US$2.000.000


• B).Contratos de Precio Fijo más honorarios con incentivos (FPIF Fixed Price Incentives Fee).

Se le aplica un incentivo al precio fijado, basado en el cumplimiento en desempeño del tercero.


Contrato que pagará US$1.000.000 y por cada mes que el proveedor termine a tiempo, se le pagarán US$10.000 adicionales.



• C) .Contratos de Precio Fijo con ajuste económico de precios (FPEPA Fixed Price Economic Price Adjustment).

Son contratos de tiempo extenso, pueden ser

Varios años, se hacen ajustes al precio del contrato. Puede estar asociado al IPC .


Contrato = US$2.000.000 A 5 años, entonces cada año se ajustará de acuerdo a lo fijado por El gobierno.



• D) Orden de compra. Purchase Order.

Es un simple contrato de precio fijo. Es normalmente unilateral, se usa con proveedores que van a hacer un cambio, de confianza o en

casos de emergencia, para trabajos

muy cortos o rápidos. Simplifican el

proceso de contratación


Contrato = US$15 Cada punto de red, se requieren 30 puntos.



• 1.Contratos de Costos Reembolsables.

Se utilizan cuando el alcance del trabajo es incierto, indefinido, o el comprador sabe y puede describir la necesidad pero no así el cómo se hace y menos su detalle.

Los costos no se pueden estimar con precisión para utilizar un contrato de precio fijo.

Es el cliente quien tiene mayor riesgo que el proveedor

Tipos de Contratos.



• A) Costos más honorario fijo. CPFF (Cost Plus Fixed Fee)

Proporciona al proveedor los pagos de costos

Reales más un honorario negociado que se fija antes que inicie el trabajo.

Los honorarios no varían respecto de los

Costos reales, por lo tanto proporciona

Un buen estimulo al proveedor para

controlar los costos.


Contrato = Costo del contrato más US$5.000

Tipos de Contratos COSTO REEMBOLSABLE.


B) Costos más honorario con incentivo. CPIF (Cost Plus Incentive Fee)

El proveedor recibe los pagos por los costos reales autorizados.

Recibe unos honorarios que se ajustan de acuerdo a si se cumplen los rendimientos específicos del contrato.

Si los costos son menores al costo objetivo original se comparte el ahorro con una formula acordada (normalmente 80/20) o los sobre costos entre Cliente/Proveedor.




Ejercicio: Costo más honorario más incentivos

Cierta organización cliente firmó un contrato con un proveedor para que le instalara un número de r de PCs a nivel nacional, se estimó el costo en $3.300.000 incluyendo viajes, traslados y unos honorarios de $300.000. El proyecto se terminó y el valor de los costos real fue de $2.900.000.

Cual fue el valor que recibió en honorarios al final el proveedor?





B) Costos más honorario por cumplimiento de objetivos. CPAF (Cost Plus Award Fee)

Es un contrato de costo más honorarios por cumplimiento de objetivos.

El proveedor recibe los pagos por los costos reales y un honorario base más una retribución

(bono) que debería ser

Previamente acordado.




Ej: Contrato = Costo del contrato más US$5.000 por cada entregable concluído con al menos 7 dias de anticipación. Bono máximo posible: $500.000

• 3.Tiempo y material del contrato. (T&M).

Es una mezcla de costos reembolsable y precio fijo. Útil cuando no se conoce el trabajo a desarrollar con precisión. Se hace para cosas pequeñas de pocas horas y se puede colocar un máximo de horas y material en el contrato para no excederse.

Tipos de Contratos.











Plan de gestión de adquisiciones : Permite direccionar las necesidades,

recomendaciones para seleccionar contratos. Puede incluir tipos de contratos, criterios de

evaluación, documentación que deberá solicitarse.

Cómo seleccionar proveedores Cómo establecer un tipo de contrato Cronogramas de pagos Calificación de proveedores y métricas Hace parte del plan del proyecto




SOW: Declaración del trabajo Descripción suficientemente detallada del

producto, servicio o resultado que permite a los proveedores determinar si pueden proveerlo.

Se redacta de forma clara, completa y concisa



Documentos de Procurement

RFI (Request For Information)

RFQ (Request for Quote)

RFP (Request for Proposal)

IFB (Invitation for bid)

Utilizada para solicitar información, para conocer o aprender más acerca de la organización que podría proveer un servicio, posibles costos., condiciones comerciales. (Investigación de mercado)

Utilizada generalmente para solicitar una propuesta por cantidades pequeñas en costo, o para productos estandares que no requieren un alto grado de especificación o complejidad. Requiere un precio por item.

Utilizada para solicitar propuestas para grandes rubros, altos precios, requerimientos o servicios muy especializados. www.contratos.gov.co

Generalmente es el mismo RFP pero solicitado por el gobierno. Requiere un precio para hacer TODO el trabajo o LLAVE EN MANO. www.contratos.gov.co


2010-03-09-RFI-Juegoseducativos.pdf
















RFQ-01-2010.pdf

RFQ-01-2010.pdf

RFQ-01-2010.pdf

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RFQ-01-2010.pdf

RFQ-01-2010.pdf

http://www.contratos.gov.co/




Ingrid L. Muño z,MSc, PMP, Cobit Foundation, LA ISO 27001

Documentos de Procurement


Subasta: https://www.contratos.gov.co/consultas/detalleProceso.do?numConstancia=12-9-343157 Contratación de mínima cuantía: https://www.contratos.gov.co/consultas/detalleProceso.do?numConstancia=12-13-772154 Licitación Pública: https://www.contratos.gov.co/consultas/detalleProceso.do?numConstancia=12-1-76373 Selección abreviada de menor cuantía: https://www.contratos.gov.co/consultas/detalleProceso.do?numConstancia=12-11-794944 Concurso de méritos abierto: https://www.contratos.gov.co/consultas/detalleProceso.do?numConstancia=12-15-803540 Contratación directa: https://www.contratos.gov.co/consultas/detalleProceso.do?numConstancia=12-12-797913

https://www.contratos.gov.co/consultas/detalleProceso.do?numConstancia=12-9-343157







































Criterios de selección Se incluyen como parte de los documentos de

adquisiciones. Se utilizan para calificar, evaluar las propuestas

de los vendedores. Podrían limitarse solo al precio si el artículo que

se va a adquirir para cubrir una necesidad está fácilmente disponible a través de un cierto número aceptable de proveedores.




Criterios de selección Algunos criterios: Garantía Capacidad Financiera Referencia con número de contratos Expertise de los perfiles Cronograma Soporte Precio







TALLER DE PLAN DE CONTRATACIÓN





Qué es PMBOK ?



•Iniciación (2)

•Planeación (20)

•Ejecución (8)


•Cierre (2)











Gerencia de Alcance


4. GERENCIA DE LA INTEGRACIÓN

-Incluye 6 procesos. -Es la única gerencia que tiene al menos un proceso en cada grupo de procesos en el PMBok.

Desarrollar el Project charter

Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto.

Dirigir y Gestionar la ejecución del Proyecto.

Cerrar el proyecto o fase.

Supervisar y controlar el trabajo

Realizar Control integrado de cambios



Gerencia de Integración

4.2 DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO (Develop Project Management Plan)

-Es el proceso que consiste documentar las acciones necesarias para definir,

preparar, integrar, y coordinar todos los planes subsidiarios.

- Es la carta de navegación del proyecto, define la manera en que el proyecto se

ejecuta, se monitorea, se controla y se cierra.

- Su contenido variará en función del área de aplicación y de la complejidad del

proyecto.

- Se utiliza hasta el final o cierre del proyecto.

- Su elaboración es gradual por medio de actualizaciones y se aprueba a través

del proceso Realizar el control integrado de cambios.





-Puede ser a nivel detallado o resumido, puede estar compuesto por uno o más

planes subsidiarios y otros elementos, algunos de estos son:

- Alcance del proyecto, WBS

-Cronograma y plan de calidad

-Plan de manejo del staff,

-Plan de comunicaciones

-Plan de riesgos

-Plan de contrataciones

-Lista de Hitos del proyecto

-Calendario de recursos

-Línea base del cronograma

-Línea base del costo

-Línea base de la calidad

-Registro de riesgos.






- Es creado por el Gerente del Proyecto, con la ayuda del equipo de proyecto y los requerimientos de los stakeholders y la gerencia.

- Puede evolucionar y cambiar alrededor de la vida del proyecto, pero debe ser tan completo como sea posible antes de que la ejecución del proyecto comience.

- Será distribuido según el plan de gerencia de las comunicaciones.













- EN RESUMEN EL PGP CONTIENE: - Plan de Gestión de cambios - Plan de Gestión de la configuración - Plan de Gestión de requisitos - Plan de mejoras del proceso - Planea de gestión de casi todas las áreas de

conocimiento: - Alcance, tiempo, costos, calidad,

recursos humanos, comunicaciones, riesgos, contratación.

- Líneas base: alcance, tiempo, costo

Planifica esfuerzos para mejorar los procesos que

apoyan el proyecto

Plan para gestionar los cambios en el proyecto.

Plan para asegurar las versiones correctas de los documentos.




Una vez terminado y aprobado el Plan de Gestión del

proyecto se realiza una reunión oficial de Inicio o mejor

conocida como Reunión de Kickoff (HITO

FUNDAMENTAL, TIENE COMO PRÓPOSITO

ASEGURARSE DE QUE TODOS SE FAMILIARICEN CON

LOS DETALLES DEL PROYECTO Y LAS PERSONAS

QUE TRABAJAN EN ÉL; EN OTRAS PALABRAS ES PONER A TODOS EN SINTONÍA)




TALLER DEL PLAN DE GERENCIA DE PROYECTO




GRACIAS!!!!

Derechos reservados: Ingrid L. Muñoz P. MsC- PMP-Lead Auditor ISO 27001-Cobit

MSc Ingrid L. Muñoz P. [email protected] – [email protected]

Consultor en Gobierno de TI, - PMP – Lead Auditor ISO 27001 – Cobit Foundation Certificate

Docente de Maestría

Coordinador académico del Diplomado de Gerencia de Proyectos U. Icesi



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