Unidade II

Planejamento da Gesto de Pessoas

Misso Representa a razo da existncia de uma organizao. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organizao foi criada e para o que ela deve servir.

Uma misso organizacional deve obedecer a trs perguntas bsicas:Quem somos ns?O que fazemos?E por que fazemos o que fazemos?

A misso envolve os objetivos essenciais do negcio e est geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente.A misso deve traduzir a filosofia da organizao, que geralmente formulada por seus fundadores ou criadores atravs de seus comportamentos e aes.

A moderna Gesto de Pessoas no pode ficar distanciada da misso da organizao. Afinal, a misso se realiza s se concretiza atravs das pessoas.So as pessoas que conduzem e garantem o alcance da misso da organizao.

Para tanto, torna-se necessrio um comportamento missionrio das pessoas: saber cumprir a misso organizacional atravs do trabalho e da atividade conjunta.

Viso a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro.

o ato de ver a si prpria projetada no espao e no tempo.

Viso Toda organizao deve ter uma viso adequada de si mesma, dos recursos de que dispe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que quer fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferncias dos clientes, de como ir atingir os objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que de enfrentar, de seus principais agentes, de que foras a impelem e em que condies ela opera.

A misso e a viso proporcionam os elementos para a definio dos objetivos e a formulao da estratgia organizacional.

A estratgia organizacional funciona como o meio para realizar a misso e alcanar os objetivos organizacionais decorrentes da viso da empresa.

Objetivos Organizacionais

Objetivo um resultado desejado que se pretende alcanar dentro de um determinado perodo de tempo.

Se a misso organizacional proporciona a viso para o futuro, esta oferece as bases para a definio dos objetivos organizacionais a serem alcanados.

Os objetivos devem atender simultaneamente a seis critrios:

Ser focalizados em um resultado a atingir e no uma atividade.

Ser consistentes, ou seja,precisam estar ligados coerentemente a outros objetivos e demais metas da organizao.

Ser especficos, isto , circunscritos e bem definidos.

Ser mensurveis, ou seja, quantitativos e objetivos.

Ser relacionados com um determinado perodo de tempo como dia, semana,ms, ano ou cinco anos.

Ser alcanveis, isto , os objetivos devem ser perfeitamente possveis.

Estratgia Organizacional

um conjunto de manobras que se desenvolve em um ambiente competitivo: aproveitar as oportunidades externas e esquivar-se das ameaas ambientais ao mesmo tempo em que se aplicam mais intensamente as foras internas e se corrigem as fraquezas internas, e envolve os seguintes aspectos fundamentais:

definida pelo nvel institucional da organizao, quase sempre atravs da ampla participao de todos os demais nveis e negociao quanto aos interesses e objetivos envolvidos. projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organizao. Neste sentido, ela atende misso, focaliza a viso organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais a longo prazo.

Envolve a empresa como uma totalidade para obteno de efeitos sinergsticos. Isto significa que a estratgia um mutiro de esforos convergentes, coordenados e integrados para proporcionar resultados alavancados.

um mecanismo de aprendizagem organizacional atravs do qual a empresa aprende com a retroao decorrente dos erros e acertos nas suas decises e aes globais. Obviamente , no a empresa que aprende, mas as pessoas que dela participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos.

As Etapas da Administrao Estratgica

1234Definir o negcio e desenvolver o sentido de missoDefinir uma viso e estabelecer os objetivosFormular a estratgia para alcanar os objetivos estratgicosImplementar a estratgia

5Avaliar os resultados e fazer as correes necessrias

A estratgia parte dos objetivos estratgicos da misso e da viso que se pretende realizar e balizada por dois tipos de anlise.De um lado, anlise ambiental para verificar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaas que devem ser neutralizadas ou evitadas.

Trata-se de um mapeamento ambiental para saber o que h no entorno.

De outro lado, a anlise organizacional par verificar e analisar os pontos fortes e fracos da empresa.

Trata-se de um levantamento das habilidades e capacidades da empresa que precisam sr plenamente aplicadas e de seus pontos nevrlgicos que precisam ser corrigidos ou melhorados.

A Formulao da Estratgia Organizacional

MissoVisoObjetivos OrganizacionaisEstratgia OrganizacionalAnlise AmbientalAnlise OrganizacionalQuais as oportunidades e ameaas que existem no ambiente?Quais as foras e fraquezas que temos na organizao?

As Trs Orientaes do Planejamento Estratgico

Planejamento Conservador e DefensivoPlanejamento Otimizante e AnlitoPlanejamento Prospectivo e OfensivoPlanejamento para a estabilidadeManutenoPlanejamento para a melhoriaInovaoPlanejamento para a contingnciaFuturoAmbiente previsvel e estvelAmbiente dinmico e incertoAmbiente mais dinmico e incertoAssegurar continuidade do sucessoAssegurar reao adequada s frequentes mudanasAntecipar eventos que possam ocorrer e identificar aes apropriadas

Os Passos no Planejamento Estratgico de RH

Objetivos e Estratgias OrganizacionaisObjetivos e Estratgias de RHEtapa 1: Avaliar os atuais recursos humanosCorrigir/evitar excesso de pessoalEtapa 3: Desenvolver e implementa planos de recursos humanosComparaoEtapa 2: Prever as necessidades de recursos humanosCorrigir/evitar falta de pessoal

Planejamento Estratgico de RH

Um dos aspectos mais importantes da estratgia organizacional a sua amarrao com a funo de Gesto de Pessoas.

Em outros termos, como traduzir os objetivos e estratgias de RH. Isso feito atravs do planejamento estratgico de RH.

O planejamento estratgico de RH refere-se maneira como a funo de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar

o alcance dos objetivos individuais dos funcionrios.

Para alcanar todo o seu potencial de realizaes, a organizao precisa ter as pessoas adequadas disponveis para o trabalho a ser realizado.

Na prtica, isto significa que todos os gerentes devem estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidade esto ocupados por pessoas capazes de desempenh-los adequadamente.

Isto requer um cuidadoso planejamento estratgico de RH.

Existem vrios modelos de planejamento de RH.

Alguns so genricos e abrangem toda a organizao, enquanto outros so especficos para determinados nveis ou unidades organizacionais.

Plano de Sucesso ou Inventrio de SucessoConceito

Representa um dos produtos mais significativos do processo

de Planejamento de Recursos Humanos.

Compreende a identificao e anlise de pessoas para ocuparem posies de maior contedo e maiores responsabilidades, de acordo com as linhas de sucesso estabelecidas e em prazos estimados. As indicaes para substituies so fundamentadas no desempenho, na capacitao profissional e no potencial, confrontados com as exigncias delimitadas pela natureza do negcio, dos objetivos, das estratgias empresariais, das caractersticas do trabalho e pelo ambiente externo.

Objetivos dos Planos de SucessoTer uma viso atual e do futuro de seus Recursos Humanos, face s expectativas do negcio;

Identificar as oportunidades e possibilidades para aproveitamento interno de pessoal no planejamento das necessidades futuras da empresa;

Dimensionar as necessidades de busca de pessoal no mercado, a curto ou longo prazos;

Definir o quadro de substituies;

Orientar os planos de desenvolvimento para os substitutos indicados.

A nfase maior ou menor ao planejamento e previso de necessidade de Recursos Humanos est mais ligada natureza qualitativa da empresa do que ao seu tamanho (grande, mdia ou pequena).

Os aspectos qualitativos so dimensionados pelos seguintes fatores:

Estratgias, objetivos, polticas e diretrizes da empresa;

Seu negcio e sua posio no mercado;

Grau de tecnologia e sofisticao dos processo de trabalho;

Nvel de competitividade no mercado;

Estilos gerenciais predominantes;

Seus valores ticos e sua conscincia de responsabilidade social;

Suas necessidades de capacitao profissional, de motivao e de satisfao de seus empregados, incluindo segurana do emprego e possibilidade de carreira profissional;

Seu posicionamento quanto as padres de produtividade, qualidade e de inovao de produtos;

Seu dinamismo, seu ritmo de mudanas e de iniciativas criativas e inovadoras.

Considerando esses aspectos, a empresa poder analisar algumas alternativas, para decidir as prioridades e o alcance dos planos de sucesso.

Na verdade, dificilmente a empresa optar por

estabelecer planos de sucesso para todos os cargos existentes.

Poder decidir por uma ou mais das alternativas seguintes:Planos de Sucesso Gerencial.

Planos de Sucesso para os cargos tcnicos considerados crticos.

Planos de Sucesso a partir de um determinado nvel da organizao.

Sistema aberto de acesso e desenvolvimento de carreira.

Outras variveis empresariais que impactam nas decises referentes a planos de sucesso:Tamanho da empresa.

Empresa com estratgias de expanso e/ou diversificao.Empresas com estratgias de reduo.

Empresas tradicionais que esto em processo de modernizao.

Empresas que no esto expostas aos impactos da tecnologia.

A escolha dos substitutos, portanto, ter que contemplar aqueles empregados que atendam aos requisitos d perfil profissional, ou tenham condies desenvolver-se.

Os critrios mais adequados para anlise qualitativa dos empregados apiam-se nos seguintes estudos:

Avaliao de Desempenho;Anlise de Potencial;Avaliao de Capacitao Profissional;Histrico dos Empregados;Expectativas de Carreira dos Empregados.

Plano de CarreiraCompreende o planejamento da carreira do indivduo, a partir de uma formao profissional bsica, geralmente identificado com uma vocao profissional.

Definido este plano, o profissional procurar realiz-lo atravs de seu trabalho na organizao.

Plano de Desenvolvimento o resultado da anlise dos requisitos de capacitao profissional e pessoal exigidos para o desempenho de um cargo, confrontados com a capacitao real dos profissionais indicados no Plano de Sucesso para ocuparem aquela posio.

O resultado desta anlise definir o PID Plano Individual de Desenvolvimento que especificar as necessidades e os meios que sero utilizados para a formao, desenvolvimento ou aprimoramento dos indicados, dentro de um prazo determinado.

Acompanhamento, Controle e Avaliao dos Planos de SucessoNo sero possveis as atividades de acompanhamento e controle sem que tenham sido definidos os parmetros que sero confrontados com o trabalho e com os resultados obtidos, facilitando, assim, o acerto na tomada de deciso.

Dever haver um sistema de informaes , o qual dever apresentar os requisitos de qualidade, exatido e pontualidade das informaes por ele gerados, de modo que o controle seja dinmico e capaz de se desenvolver em sincronia e simultaniedade com os acontecimentos

Para avaliar s resultados esperados, ser necessrio identificar os pontos vitais ou estratgicos dos trabalhos desenvolvidos e sobre os quais a ao do controle dever ser mais atuante.

Os objetivos estabelecidos para o Plano de Sucesso produziro, uma vez alcanados, os seguintes resultados:Os cargos-chaves e crticos disporo de substitutos identificados e em processo de desenvolvimento, assegurando assim a continuidade do trabalho e o sucesso da organizao.

A organizao conhecer suas fora empreendedoras, sabendo utiliz-las positivamente e estar conscientizada de suas carncias de pessoal, tornando possvel gerenciar proativamente.

A organizao estar prevenida para enfrentar e/ou minimizar desafios, surpresas, emergncias e riscos, decorrentes da instabilidade do ambiente externo.

Os objetivos estabelecidos par o Plano de Sucesso produziro, uma vez alcanados, os seguintes resultados:Os empregados sero preparados e habilitado com antecipao, par assumirem maiores responsabilidades, sem o risco da improvisao e do desgaste de suas competncias.

Os empregados conhecero as oportunidades e perspectivas de carreira profissional e sabero que a empresa utiliza critrios justos, fundamentados no desempenho na competncia e no potencial demonstrado.

O ambiente empresarial transmitir segurana, harmonia e comprometimento com realizao e com resultados. A cultura organizacional se fortalecer e o moral se apresentar elevado.

1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou servioBaseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal so uma varivel dependente da procura estimada do produto ou do servio.

A relao entre as duas variveis nmero de funcionrios e procura do produto/servio influenciada por variaes na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organizao.

1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou servioEsse modelo utiliza previses ou extrapolaes de dados histricos e est voltado predominantemente para o nvel operacional da organizao.

no leva em considerao possveis fatos imprevistos, como estratgias das concorrentes, situao do mercado de clientes, greves, ala de matria-prima

2. Modelo baseado em segmentos de cargos Focaliza tambm o nvel operacional da organizao. o modelo de planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande porte. O modelo consiste em:

1.Escolher um fator estratgico (como nvel de vendas, volume de produo, plano de expanso) cujas variaes afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal.

2. Estabelecer os nveis histricos (passado) e futuros para cada fator estratgico.

3. Determinar os nveis histricos da mo-de-obra para cada unidade.4. Projetar os nveis futuros de mo-de-obra para cada unidade atravs da correlao com a projeo dos nveis (histricos e futuros)do fator estratgico correspondente.

3. Modelo de substituio de postos-chave um modelo que recebe os nomes de mapas de substituio ou organogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionrios. Trata-se de uma representao visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma vaga futura dentro da organizao.

Cada funcionrio classificado em trs alternativas de promovabilidade:

A: funcionrio pronto para promoo imediata;B: funcionrios que requer maior experincia no cargo atual;C: funcionrio com substituto j preparado

Alm disso, no modelo de substituio de postos chave o desempenho de cada funcionrio avaliado da seguinte maneira:Desempenho excepcional.Desempenho satisfatrio.Desempenho regular.Desempenho fraco.

A promovibilidade futura baseada no desempenho atual nas estimativa de sucesso futuro nas novas oportunidades.

Muitas empresas utilizam sistemas sofisticados atravs da tecnologia da informao com inventrios e registros que oferecem amplas informaes como formao escolar, experincia profissional anterior, cargos ocupados, desempenho, aspiraes e objetivos pessoais etc.

4. Modelo baseado no fluxo de pessoal um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, atravs e para fora da organizao.

Este modelo pode antecipar as consequncias de contingncias, como a poltica de promoes da organizao, aumento da rotatividade ou dificuldades de recrutamento etc.

muito til na anlise das consequncias do sistema de carreiras, quando a organizao adota uma poltica coerente nesse sentido.

5. Modelo de planejamento integrado um modelo mais amplo e abrangente.

Do ponto de vista de proviso e insumos humanos, o planejamento de pessoas, leva em conta quatro fatores ou variveis intervenientes, a saber:

Volume de produo planejado pela organizao.

Mudanas tecnolgicas dentro da organizao que alterem a produtividade do pessoal.

Condies de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela.

Planejamento de carreiras dentro da organizao.

5. Modelo de planejamento integrado Na prtica, o modelo integrado um modelo sistmico e abrangente de planejamento de pessoal que permite um diagnstico adequado para a tomada de decises.

Fatores que intervm no Planejamento de RH: Absentesmo e Rotatividade de PessoalAbsentesmo ou ausentismo a frequncia e/ou durao do tempo de trabalho perdido quando os empregados no comparecem ao trabalho.

A frmula abaixo serve para calcular o ndice de abentesmo, pois reflete o nmero de das d e ausncias dos empregados.

N de pessoas/dias de trabalho perdidos por ausncia no ms N mdio de empregados x Nmero de dias de trabalho n msndice de absentesmo =

Mas como ficam as ausncias por atrasos de minutos ou de horas? Algumas organizaes preferem transformar os dias em horas para incluir faltas e atrasos:

Total de pessoas/horas perdidasTotal de pessoas/horas de trabalhondice de absentesmo=

Tambm, existe o ndice de absentesmo relativo ao pessoal afastado por perodos prolongados de tempo, que inclui as ausncias prolongadas, como frias doenas ou ausncias justificadas nos seus ndices de absentesmo.

Para capturar o custo total das ausncias, pode-se incluir todos os dias de trabalho perdidos, por qualquer motivo (como dias de afastamento por frias, doena, maternidade, acidentes de trabalho e licenas de toda espcie).

Ou ento calcular as chamadas presenas pobres, que incluem apenas aquelas que o empregados podem controlar pessoalmente (como faltas ou atrasos por motivos particulares, perfeitamente evitveis)

O ndice de absentesmo pode ser mensal ou anual.

Se o ndice de absentesmo mensal de 3%, por exemplo, a organizao conta, na realidade, com 97% de sua fora de trabalho no perodo.

O absentesmo afetado pela capacidade

profissional dos empregados e pela sua motivao para trabalho, alm de fatores internos e externos ao trabalho.

A motivao para a assiduidade afetada pelas prticas organizacionais (como recompensas assiduidade e punies ao absentesmo), pela cultura de ausncia (quando as faltas ou atrasos so considerados aceitveis e inaceitveis) e atitudes, valores e objetivos dos empregados.

A quantidade e durao das ausncias esto relacionadas com a satisfao no trabalho.

Os programas de controle de ausncias devem focalizar as suas causas do absentesmo.

As organizaes procuram influenciar a motivao para ausncias verificando as justificativas, comunicando regras de ausncia e recompensando bons registros de assiduidade com prmios.

Uma pesquisa mostrou que os custos do absentesmo em 800 funcionrios de seguradoras americanas com um salrio mdio de US$ 9,21 por hora foram estimados em US$ 876.859 por ano, ou seja, US$ 1.096 anuais por empregado.

Cada pequena reduo nos ndices de absentesmo pode trazer razovel economia para a organizao.

Este um dos aspectos nos quais a ARH pode

trazer lucros para a organizao.

Rotatividade de pessoalRefere-se ao fluxo de entradas e sada de pessoas m uma organizao, ou seja, s entradas de pessoas para compensar as sadas de pessoas das organizaes.

A cada desligamento quase sempre corresponde a admisso de um substituto como reposio.

Rotatividade de pessoalIsto significa que o fluxo de sadas (desligamentos, demisses e aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo equivalente de entradas (admisses) de pessoas.

Existem dois tipos de desligamento: o desligamento

por iniciativa do funcionrio e o desligamento por iniciativa da organizao.

O desligamento por iniciativa do funcionrio depende duas percepes:A primeira o nvel de insatisfao do funcionrio com o trabalho.

A segunda o nmero de alternativas atrativas que ele visualiza no mercado de trabalho.

Muitas empresas tm lanado incentivos financeiros para tornar o desligamento mais atrativo, como os Planos de Demisso Espontnea (PDE).

O desligamento por iniciativa da organizao (demisso):Ocorre quando a organizao decide desligar funcionrios, seja para substituir por outros mais adequados s suas necessidades, seja para corrigir problemas de seleo inadequada, seja para reduzir sua fora de trabalho.

Para reduzir o impacto das mudanas organizacionais, o remdio tem sido:

o corte de horas extras, o congelamento de admisses, a reduo da jornada de trabalho, o trabalho em casa (home office) e, sobretudo, a reciclagem profissional atravs do treinamento contnuo e intensivo.

A rotatividade custa caro s organizaes.Essa frmula, contudo, funciona apenas em relao s sadas e no considera as entradas de pessoal na organizao.

ndice de RotatividadeN de funcionrios desligadosEfetivo mdio da organizao=

A rotatividade no uma causa, mas o efeito de algumas variveis externas e internas.Dentre as variveis externas esto a situao de oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura econmica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc.

Dentre as variveis internas esto a poltica salarial e de benefcios que a organizao oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o relacionamento, as condies fsicas e psicolgicas de trabalho.

A estrutura e a cultura organizacional so responsveis por boa parte dessas variveis internas.

Mudanas nos requisitos da fora de trabalhoFatores condicionantes, como o mundo em acelerada mudana, o impacto do desenvolvimento tecnolgico, as novas formas de organizao e configurao empresarial, novos produtos e servios e novos processos de trabalho esto modificando profundamente os requisitos da fora de trabalho.

Mudanas nos requisitos da fora de trabalho

Com a forte mudana, muitos segmentos da fora de trabalho esto se tornando deficientes nas novas habilidades necessrias para desempenhar as atividades requeridas no novo sculo.

Essas deficincias de habilidades provocam peradas significativas para o organizao em termos de trabalho de qualidade inferior, baixa produtividade, aumento nos acidentes de trabalho e constante queixas dos clientes. Essas perdas podem atingir bilhes de reais em cada ano.