Globalne podejście do transformacji organizacji z ...forum2013.mu.pl/content/ppt/ibm-prezentacja_sobczak.pdfGlobalne podejście do transformacji organizacji Architektura korporacyjna

Globalne podejście do transformacji organizacji

z wykorzystaniem IT

Prof. SGH, dr. hab. Andrzej Sobczak

Katedra Informatyki Gospodarczej SGH


Kilka słów o prowadzącym

Dr hab. Andrzej Sobczak Profesor w Katedrze Informatyki

Gospodarczej SGH

Blisko 10 lat pracy Resorcie Finansów

Certyfikaty: TOGAF 8/9, ArchiMate 2.0, ITIL

Foundation, MSP Foundation

Certyfikowany szkoleniowiec TOGAF 8/9

oraz ArchiMate 2.0

Uczestnik projektów z zakresu wdrażania

architektury korporacyjnej dla:

Dużej instytucji finansowej

Dużej firmy informatycznej

Banku Gospodarki Krajowej S.A.

Resortu Finansów

Polskich Sieci Energetycznych Operator

Cele i zakres prezentacji 2


Kompendium architektury korporacyjnej

Zakres tematyczny (wybrany):

Koszty i korzyści związane

z architekturą korporacyjną

Budowa praktyki architektonicznej

w organizacji

Zarządzanie modelami architektonicznymi

Metody ewaluacji architektury

Controlling IT na bazie modeli

architektonicznych

Transformacja organizacji na bazie

architektury korporacyjnej

Wywiady z 21 ekspertami EA z 13 krajów


www.kompendium.architekturakorporacyjna.pl


Inicjatywy z ostatnich kilkunastu miesięcy

Cele i zakres prezentacji

Kodeks dobrych praktyk architektów korporacyjnych (kwiecień 2012)

Polskie Forum Architektury Korporacyjnej (od stycznia 2012)

Cykl konwersatoriów nt. architektury korporacyjnej (od marca 2013)

Zbiór esejów nt. architektury korporacyjnej w formie e-booka (kwiecień 2013)

Oblicza architektury

korporacyjnej

4


1. Usystematyzowanie pojęć z zakresu

architektury korporacyjnej.

2. Wskazanie roli architektury

korporacyjnej w transformacji

organizacji.

3. Zaproponowanie podejścia do

projektowania praktyki

architektonicznej w organizacji.

cele prezentacji


Zdefiniowane cele prezentacji

5


Plan prezentacji



Architektura korporacyjna w pigułce

Rola architektury korporacyjnej w transformacji organizacji

Model dostarczania wartości z wdrożenia praktyki architektonicznej

z wdrożenia praktyki architektonicznej

Podsumowanie i rekomendacje dalszych działań

1

2

3

4

6

Zawartość modułu: Moduły:

He

ad

lin

e / S

ub

hea

d V

ert

ical

Sp

ac

ing

V2




Czym jest architektura korporacyjna

Architektura korporacyjna vs. architektura

korporacyjna IT

Umiejscowienie architektury korporacyjnej w organizacji

Czym są ramy architektoniczne

Korzyści, które może dostarczyć architektura

korporacyjna



Rola architektury korporacyjnej w transformacji

organizacji

Model dostarczania wartości z wdrożenia

praktyki architektonicznej


Zawartość punktu: Punkty:

7


Zbiór jednostek organizacyjnych

posiadających wspólny zbiór celów

i/lub wspólne raportowanie

finansowe.

Korporacja ≠ firma.

Za każdym razem należy zdefiniować,

co rozumie się pod pojęciem korporacji.

Korporacja

(Enterprise)


Czym jest korporacja?

8


Formalna reprezentacja kluczowych

elementów składowych organizacji (na

poziomie biznesowym i IT) oraz związków

między nimi.

Strategiczny zasób informacyjny

organizacji, w ramach którego opisane są:

procesy, produkty i usługi biznesowe, zasoby

informacyjne oraz rozwiązania IT niezbędne do

realizacji celów biznesowych,

proces przejścia mający na celu wdrażanie

nowych rozwiązań (biznesowych i IT) w

odpowiedzi na zachodzące wokół organizacji

zmiany.

Architektura

korporacyjna


Czym jest architektura korporacyjna?

9


Czym jest architektura korporacyjna?

Architektura korporacyjna w pigułce 10


Architektura korporacyjna vs. architektura korporacyjna IT


Architektura biznesowa

Architektura danych

Architektura aplikacji

Architektura techniczna A r c

h i t

e k t

u r a

I T

A r c

h i t

e k t

u r a

k o

r p o r a

c y j n

a I T

A r c

h i t

e k t

u r a

k o r p

o r a

c y j n

a

Architektura rozwiązania

11


Architektura korporacyjna vs. architektura korporacyjna IT

Architektura korporacyjna

Nakierowana na wsparcie

realizacji strategii biznesowej.

Realizacja architektury

skutkuje kompleksowymi

zmianami organizacyjnymi.

Właściciel inicjatywy po

stronie biznesu.

Architektura korporacyjna IT

Nakierowana na wsparcie

realizacji strategii IT.

Realizacja architektury

skutkuje zmianami

funkcjonowania IT.

Właściciel inicjatywy po

stronie IT.



Czym są poziomy architektoniczne?


Poziom

architektoniczny

określa stopień

szczegółowości

modeli

architektonicznych.

13

Globalne podejście do transformacji organizacji Architektura korporacyjna w pigułce

Strategia biznesowa

Portfel projektów / inicjatyw


Usługi informatyczne

Rozwiązania informatyczne

Projekt

Zmiana biznesowa

14


Podejście do projektowania

i używania architektury

[korporacyjnej].

Powinny one:

określać metodę opisu korporacji na

poziomie architektonicznych bloków

budowlanych i ich relacji,

dostarczać spójnego aparatu pojęciowego

do opisania wszystkich domen

architektonicznych,

definiować mechanizmy ładu

architektonicznego („governance”).

Ramy

architektoniczne


Czym są ramy architektoniczne?

15


Ramy architektoniczne vs. architektura korporacyjna


Ramy architektoniczne

(narzędzie)


(produkt)

Jakie są korzyści

z wdrożenia

podejścia

architektonicznego?


Operacjonalizacja strategii biznesowej / IT

18



Zarządzanie złożonością IT/organizacyjną

19


Efektywniejsza komunikacja na linii IT-biznes

20


Racjonalizacja nakładów na IT

21


Wsparcie dla zapewnienia ciągłości działania

22


Świadoma kontrola nad outsourcingiem IT

23


Zarządzanie zmianą biznesową organizacji

24


Lista kontrolna – czy mojej firmie przyda się architektura?

Czy nowe/realizowane projekty/inicjatywy mają jasno określone priorytety?

Czy wiemy jak będzie wyglądać nasza firma (na poziomie produktów, procesów,

systemów IT) po zakończeniu realizacji danego portfela inicjatyw?

Czy stosujemy spójne polityki/standardy w zakresie tworzenia/wdrażania nowych

rozwiązań informatycznych?

Czy biznes i IT posługują się spójnym językiem komunikacji?

Czy osoba nadzorująca IT jest w stanie przedstawić „big picture” – jakie są kluczowe

rozwiązania informatyczne obecnie i jak będą one wyglądały w perspektywie roku,

dwóch lat?

Czy jesteśmy w stanie zidentyfikować krytyczne – z punktu widzenia ciągłości działania –

systemy i elementy infrastruktury IT?

Czy jesteśmy w stanie szybko ocenić konsekwencje wpływu zmian biznesowych na już

istniejące rozwiązania informatyczne?


Słowo

komentarza



Architektura korporacyjna nic nie gwarantuje, ona

pomaga tylko podejmować racjonalne decyzje

27



Architekci korporacyjni pełnią rolę usługową

w stosunku do innych działów organizacji

28


He

ad

lin

e / S

ub

hea

d V

ert

ical

Sp

ac

ing

V2

Globalne podejście do transformacji organizacji Rola architektury korporacyjnej w transformacji organizacji


Czym jest transformacja organizacji

Jak może architektura korporacyjna pomóc

w transformacji organizacji?

Czego architektura korporacyjna nie rozwiąże podczas

transformacji?




organizacji





29


Zmiana, dzięki której organizacja

zyskuje potencjał / zdolność

(capability) do zrobienia czegoś,

co było poza jej zasięgiem przed

dokonaniem tej transformacji.

Transformacja


Czym jest transformacja organizacji?

30


Wyróżniki transformacji na tle innych typów zmian


Typy zmian C

ec

hy z

mia

n

31


Co motywuje organizacje do transformacji?


Pri

ory

tet

Niski

Wysoki

Częstotliwość występowania

Cu

rre

nt

Sta

te o

f D

eve

lop

me

nt

an

d P

ote

nti

al o

f

Tra

nsfo

rma

tio

n M

an

ag

em

en

t in

Pra

cti

ce

, T

he

Bu

sin

es

s T

ran

sfo

rma

tio

n J

ou

rnal,

Ju

ne 2

011

32


Na bazie 1471 projektów, o średniej wartości 167

milionów dolarów każdy okazało się, że kosztowały

one średnio 27% więcej niż pierwotnie szacowano.

33


Czarny łabędź – brzemienne w skutki wydarzenia,

które zachodzą rzadko i są nieprzewidywalne,

ale z perspektywy czasu wcale nie wydają się takie

nieprawdopodobne.

34


Co szóste z badanych przedsięwzięć okazało się

„czarnym łabędziem”, tj. projektem, w którym

przekroczenie kosztów wynosiło średnio 200%,

a przekroczenie harmonogramu 70%.

35


Jak podejść do transformacji?

Transformację organizacji można podzielić na 4 fazy:

Identyfikacja obszaru i celu transformacji

Planowanie transformacji

Realizacja transformacji

Finalizacja transformacji

Rola architektury korporacyjnej w transformacji organizacji 36


Projekt ….

Projekt dostarcza konkretne produkty

takie jak:

nowe lub zmienione systemy

(tele)informatyczne,

nowe lub zmienione zasoby

informacyjne,

nowe lub zmienione procesy

biznesowe,

nowe lub zmienione struktury

organizacyjne.

Projekty wchodzące w skład programu



Program transformacji

Program transformacji stanowi „czapę” nad projektami oraz

zapewnia:

spójności działań podejmowanych w ramach tych projektów,

inicjację działań niezbędnych do przygotowania organizacji do nowego

sposobu działania (na podstawie potencjału/produktów dostarczonych

przez projekty).

Program koordynujący działania w projektach



„Warstwy” realizacji transformacji


Poziom zarządczy programu transformacji (MSP)

Poziom specjalistyczny programu transformacji (TOGAF)

Poziom zarządczy projektów programu transformacji

(Prince/PMBOK)

Poziom specjalistyczny projektów

programu transformacji (RUP/SCRUM)

39


Architektura korporacyjna pozwala „poukładać”

od strony merytorycznej kluczowe składowe

transformacji.

40


Co zapewni a czego nie zapewni architektura korporacyjna

Produkty specjalistyczne

pozwalające zaplanować

transformację:

Pryncypia (kotwice)

Wizja docelowa

Opis stanu docelowego

Plan migracji

Mechanizmy koordynacji

i zarządzania zmianą

merytoryczną na poziomie

strategicznym.

Produktów i mechanizmów

zarządczych na poziomie programu.


zarządczych na poziomie projektów.


specjalistycznych na poziomie

projektów.

Zapewni: Nie zapewni:



He

ad

lin

e / S

ub

hea

d V

ert

ical

Sp

ac

ing

V2

Globalne podejście do transformacji organizacji Model dostarczania wartości z wdrożenia praktyki architektonicznej


Czym jest model biznesowy

Czym jest kanwa modelu biznesowego

Przejście od kanwy modelu biznesowego

do modelu dostarczania wartości

z wdrożenia praktyki architektonicznej

Kluczowe pytania podczas projektowania modelu

dostarczania wartości z wdrożenia praktyki arch.




organizacji





42


Sposób zorganizowana zasobów

organizacji związanych z:

wytworzeniem i utrzymaniem

produktów architektonicznych (w

szczególności; modeli, pryncypiów,

standardów, planów transformacji),

wykorzystaniem tych produktów

architektonicznych w codziennej

działalności organizacji (na poziomie

strategicznym, taktycznym jak i

operacyjnym).

Praktyka

architektoniczna


Czym jest praktyka architektoniczna?

43

Role i ciała oraz ich

odpowiedzialności.

Procesy i procedury.

Produkty

architektoniczne.

Mechanizmy

nadzorcze.


Opis, na bardzo wysokim

poziomie ogólności, sposobu jak

organizacja zarabia pieniądze.

Przedstawia on: kto, co, komu, w

jaki sposób, jakimi nakładami i za

jaką cenę wykonuje pracę, dzięki

której kreowana jest wartość

w organizacji, dostarczana

następnie do jej klientów.

Model biznesowy


Czym jest model biznesowy?

44


A. Osterwalder, ekspert w dziedzinie strategii

45


Struktura opisu modelu

biznesowego zaproponowana

przez A. Osterwaldera.

Kanwa modelu

biznesowego


Czym jest kanwa modelu biznesowego?

46


Kanwa modelu biznesowego według A. Osterwaldera


Kluczowi

partnerzy

Kluczowe

działania

Kluczowe

zasoby

Relacje z

klientami

Kanały

komunikacji

Propozycja

wartości

Kategorie

klientów

Struktura kosztów Struktura przychodów

47


Kanwa modelu biznesowego według A. Osterwaldera


Kluczowi

partnerzy

Kluczowe

działania

Kluczowe

zasoby

Relacje z

klientami

Kanały

komunikacji

Propozycja

wartości

Kategorie

klientów

Struktura kosztów Struktura przychodów

48


Model dostarczania wartości z wdrożenia praktyki architektonicznej:

narzędzie służące do przekonania decydentów, że architektura

korporacyjna przyniesie korzyść organizacji

Model dostarczania wartości z wdrożenia praktyki architektonicznej 49


Model dostarczania wartości z wdrożenia praktyki

architektonicznej pozwala na komunikację w języku

zrozumiałym dla biznesowej części organizacji

50


Struktura modelu dostarczania wartości z wdrożenia



Kluczowi partnerzy


Kluczowe

działania w ramach praktyki architektonicznej

Kluczowe

produkty / usługi architektoniczne

Struktura kosztów

związanych z praktyką

architektoniczną

Kluczowe ograniczenia

dla praktyki architektonicznej

Kluczowe ryzyka związane

z praktyką architektoniczną

Kanały komunikacji i dostarczania

produktów / usług

architektonicznych

Odbiorcy produktów / usług architektonicznych

Korzyści z wdrożenia

podejścia architektonicznego

KPI dla praktyki architektonicznej

Kluczowe ciała , role i ich odpowiedzialności

związane z praktyką architektoniczną

Model operacyjny


1 4 5

7

8

6

12

9

10

11

14 13

Prace do wykonania przez Odbiorców

produktów / usług architektonicznych

Rezultat , który ma być osiągnięty przez Odbiorców

produktów / usług architektonicznych

2 3

51


Jaki zakres (scope) architektury korporacyjnej?

52


Architektura korporacyjna czy architektura korporacyjna IT?

53


Na jakim poziomie szczegółowości ma być przygotowana

architektura: strategicznym, segmentów czy potencjału?

54


He

ad

lin

e / S

ub

hea

d V

ert

ical

Sp

ac

ing

V2


Podsumowanie i rekomendacje dalszych prac

Podsumowanie i rekomendacje dalszych prac

Uwagi podsumowujące

Co można Państwo zrobić po powrocie do firmy?




organizacji



Podsumowanie i kierunki dalszych prac


55

Globalne podejście do transformacji organizacji Podsumowanie i rekomendacje dalszych prac

No Silver Bullet

56


Nie zaczynamy prac w organizacji od „greenfield”

57


Są dwie drogi…

58


Nie każda organizacja musi wdrażać podejście

architektoniczne

59


Brak architektury, skutkuje ugrzęźnięciem

w problemach o odroczonych skutkach

60


Architektura korporacyjna nie jest

krótkoterminową modą

61


Potencjalne obszary zastosowania architektury korporacyjnej

Narzędzie koordynacji realizacji projektów (podczas

transformacji, ale nie tylko)

Narzędzie usprawniające wprowadzanie zmian

w środowisku IT

Narzędzie pozwalające na priorytetyzację inicjatyw

Narzędzie usprawniające komunikację na linii IT-biznes

…

Podsumowanie i rekomendacje dalszych prac 62


Architektura korporacyjna w Państwa firmie

Plan działań na

najbliższe:

30 dni,

100 dni,

365 dni.

Podsumowanie i rekomendacje dalszych prac 63


Zapraszam do dyskusji i zadawania pytań

kontakt: [email protected]

64

Documents

Globalne podejście do transformacji organizacji z ...forum2013.mu.pl/content/ppt/ibm-prezentacja_sobczak.pdfGlobalne podejście do transformacji organizacji Architektura korporacyjna