Globalizarea afacerilor şi internaţionalizarea firmelor

Obiective --------------- - globalizarea afacerilor şi impactul ei în management; - internaţionalizarea firmelor din perspectiva managementului; - modalităţi de internaţionalizare; - strategii de internaţionalizare; - internaţionalizarea în context inter şi multicultural.

Scurt rezumat -------------------- Globalizarea afacerilor şi internaţionalizarea firmelor, fenomene ireversibile, de complexitate ne mai întâlnită şi cu consecinţe majore asupra viabilităţii firmelor, au impact determinant în management, în toate subsistemele acestuia, asupra funcţiilor lui şi asupra funcţiunilor organizaţiei. Economia, organizaţia şi managementul bazate pe cunoştinţe, produse ale evoluţiei lumii secolului XXI, amplifică fenomenele menţionate, iar acestea, la rândul lor, amplifică importanţa practică a celor trei concepte teoretice profunde, menţionate. Firmele româneşti sunt interesate vital de ieşirea pe pieţele globale, dar pentru aceasta trebuie să se pregătească riguros şi multilateral, altfel sunt supuse unor riscuri greu de evaluat şi anticipat. Acestei problematici îi sunt rezervate conţinutul şi structura acestui capitol.

2.1 Globalizarea afacerilor şi implicaţiile ei majore în management

Este deja un lucru arhicunoscut şi recunoscut, fără echivoc, anume acela că globalizarea a devenit un fenomen caracteristic şi dominant al lumii contemporane, stările de lucruri locale, naţionale, regionale iradiază şi formează acest fenomen care va modifica percepţia şi filozofia generală despre existenţă şi dezvoltare, în toate domeniile şi sferele activităţii umane. ,,Lumea de mâine – spunea Peter Drucker – va fi sigur alta. Cine nu se adaptează, trebuie să se aştepte la mari surprize neplăcute” (1). Amploarea şi profunzimea consecinţelor ,,Schimbării” – caracteristica dominantă a secolului 21 – prezentate de către autorul citat unui interlocutor, la determinat pe acesta din urmă să exclame : ,, Opreşte-te. Ce mi-ai spus îmi taie respiraţia”, la care replica marelui savant a fost promptă şi pilduitoare : ,, Învaţă-te să respiri altfel, căci numai aşa ne vom mai putea vedea şi în viitor”. Firesc, ţinând seama de impactul acestor perspective în viaţa noastră şi mai ales în economie, în evoluţia şi comportamentul firmelor, în managementul acestora, a dus la apariţia managementului afacerilor internaţionale şi face ca viitorul să-l impună ca un segment al managementului general de importanţă vitală. În economie, globalizarea se materializează prin formarea unor firme , care ies de pe piaţa lor locală, tradiţională, şi intră, tot mai profund, pe piaţa mondială, deci pe piaţa(1). Fundaţia Drucker : Organizaţia viitorului, Editura TEORA, Buc., 2000 globală. Globalizarea, astfel, devine, pentru aceste firme, o fază superioară a internaţionalizării afacerilor lor. Aceste transformări au loc, însă, pe o scară largă, şi astfel asistăm la globalizarea vieţii economice în ansamblul ei. Mergem, deci, spre o economie mondială, spre o economie globală, construită pe un alt sistem de interdependenţe, transnaţionale , pe toate segmentele care o formează, producţie, comerţ, finanţe, cercetare ştiinţifică şi tehnologică, alianţe manageriale, etc. Avem de a face cu un alt mediu de afaceri, care trebuie perceput, înţeles şi valorificat ca o oportunitate majoră a viitorului.

20

Avem de a face, însă, cu două concepte distincte, care trebuie percepute şi tratate ca atare: conceptul de internaţionalizare a firmelor, care înseamnă procesul de ieşire a firmelor cu afaceri pe piaţa internaţională şi globalizarea, care înseamnă formarea unor organizaţii a căror piaţă este piaţa mondială, piaţa globală, deci globalizarea este o formă superioară a internaţionalizării afacerilor. Trecerea de la internaţionalizare la globalizare, înseamnă comerţ mondial, strategii de piaţă la nivel global, o viziune general – globală asupra pieţei. Toate aceste mutaţii sunt generate de cauze obiective, care dacă nu sunt luate în seamă expun firmele unor riscuri încă incalculabile. Redăm, mai jos, o parte din aceste cauze :

- globalizarea ştiinţei şi tehnologiei, ca urmare liberalizării transferului de cunoştinţe,cunoştinţe la care nu secretul mai interesează, ci rapiditatea cu care sunt transformate în avantaj competitiv;

- globalizarea identificării şi valorificării resurselor în general;- globalizarea activităţii de marketing, cu efecte la scară globală, cum este, de pildă,

fenomenul ,,cocalizării lumii”; - formarea unui sistem financiar global, prin internaţionalizarea activităţii bancare,

instituţii financiare mondiale, circulaţia liberă a capitalurilor, liberalizarea şi stimularea investiţiilor străine ;

- globalizarea infrastructurii de comunicaţii , care facilitează comunicaţii şi tranzacţii în timp real, fluidizând, într-un ritm fără precedent fluxurile economice şi financiare;

- impactul tot mai profund al activităţii organismelor mondiale ( cum este cazulOrganizaţiei Mondiale a Comerţului);

- efectul tendinţelor de accentuare a integrării economice regionale ( cum a fost cazulextinderii UE);

- adâncirea diviziunii internaţionale a muncii şi a interdependenţelor între economiilenaţionale, etc.

Trecerea la globalizarea vieţii economice este reflectată de evoluţia comerţului mondial, de caracterul tot mai global al strategiilor de piaţă, care au în vedere mondializarea pieţelor, de crearea unei economii globale întemeiate pe interdependenţe transnaţionale, în toate activităţile: producţie, comerţ, servicii, finanţe, etc , bazate pe un nou mediu de afaceri, mult mai complex şi mai dinamic, mai provocator pentru iniţiative mai performante, derulate prin liber schimb. Aceste mutaţii sunt reflectate , deja, ca tendinţe, de creşterea comerţului internaţional, care devansează considerabil , ca ritm, producţia industrială şi PIB ( comerţul internaţional a crescut în ultimii 50 de ani de peste 80 de ori, în timp ce producţia industrială a crescut doar de cca 10 ori, iar PIB de cca 9 ori), cea ce înseamnă, că, o parte tot mai mare a producţiei, se realizează prin importuri, amplificând, astfel, schimburile la nivel global, adâncind diviziunea mondială a muncii. Evoluţiile arătate nu s-au realizat echilibrat, ci au accentuat ponderea Europei Occidentale, a SUA şi Japoniei, care deţin împreună cca 6o la sută din comerţul mondial, (cca 38, 15 şi respectiv 7 la sută), obţinând mari avantaje de pe urma acestor evoluţii, evoluţii care trebuie să fie luate în seamă de către celelalte ţări şi firme, în primul rând ca o provocare, pentru creşterea ponderii producţiei internaţionalizate, în zonele şi ţările exemplificate ponderea în PIB fiind ridicată şi cu tendinţe de creştere accelerată. În acelaşi mod trebuie să fie tratate şi serviciile internaţionale oferite. Concluziile care se impun atrag atenţia asupra faptului că deşi factorii interni rămân prioritari, performanţa economiei naţionale este condiţionată, tot mai mult, de performanţa participării la circuitul mondial de valori materiale şi mai cu seamă intangibile, la dezvoltarea şi valorificarea capitalului de cunoştinţe. Afacerile internaţionale, în această viziune, necesită un mod de conducere specific, un management de tip internaţional, respectiv managementul afacerilor internaţionale, practicat la nivelul relaţiilor dintre state, dintre organizaţii nestatale şi dintre întreprinderi

21

naţionale cu culturi diferite. Principalele mutaţii care trebuie să se producă în managementul firmelor, sunt, în esenţă. următoarele: - restructurarea întregii activităţi de prevedere şi adecvarea instrumentarului de realizare;

- organizarea adecvată a activităţii de piaţă, care presupune crearea de structuri corespunzătoare de producerea şi distribuţia produselor şi serviciilor, în noua perspectivă;

- restructurarea activităţii de comunicare, mai cu seamă în domeniul cercetării pieţei şi a promovării afacerilor pe piaţa internaţională;

- adaptarea produselor şi serviciilor la noile pieţe şi cerinţe;- restructurarea întregii activităţi de negociere a afacerilor, care, se derulează într-un alt

cadru şi în alt mediu de afaceri;- perfecţionarea şi adaptarea sistemului decizional la noile condiţii şi cerinţe;- restructurarea întregii activităţi de contractare a afacerilor , din aceleaşi consideraţii;- selectarea şi combinarea, după alte criterii a metodelor şi tehnicilor manageriale Luate individual şi toate în ansamblu, deci, aceste mutaţii au implicaţii directe şi

profunde în managementul firmelor, uşor şi simplu de sesizat, impunându-le o nouă viziune asupra viitorului lor, o nouă viziune asupra comerţului internaţional, o nouă viziune asupra concepţiei şi operaţionalizării obiectului, subsistemelor şi funcţiilor managementului acestora, aspecte asupra cărora, firesc, vom reveni pe parcursul lucrării.

2.2 Internaţionalizare firmelor şi impactul ei în management

Conceptual, prin internaţionalizarea firmei, se înţelege (2) orientarea firmelor către pieţele externe, prin:

- promovarea exporturilor în proporţie însemnată, cel puţin 40 – 50 la sută din totalulvânzărilor;

- trecerea unor activităţi de producţie pe pieţele externe;- dezvoltarea exporturilor cu produsele realizate pe pieţele externe, către terţe pieţe şi

către ţara de origine;- cedări de mărci, brevete de invenţii, oferte în leasing internaţional;- exportul de capital.

Evident, aceste mutaţii nu se pot realiza concomitent, fiind vorba de un proces evolutiv, care, prin amploarea lui marchează evoluţia firmei spre aceste ţinte şi exprimă gradul de internaţionalizare a acesteia. Fiecare etapă, însă, este o mutaţie de ordin calitativ în evoluţia firmei, creându-şi pentru ea şi pentru ţara importatoare avantaje noi, superioare, dar, mai ales ţara de origine, îşi consolidează marca, drepturile de comercializare şi poziţia pe piaţa mondială. Internaţionalizarea firmelor este procesul cel mai complex, mai amplu şi mai urgent care trebuie să se producă în managementul firmelor pentru a se adapta la condiţiile globalizării afacerilor şi pentru a preveni riscurile care însoţesc acest fenomen, dar mai cu seamă pentru a putea beneficia şi pune în valoare avantajele pe care acesta le poate aduce. Redăm, încă din această fază a lucrării, principalele avantaje ale internaţionalizării firmelor, care trebuie să le motiveze perfecţionarea şi adaptarea corespunzătoare a managementului:

- încărcarea capacităţilor de producţie existente, care devin disponibile urmare îngustării pieţelor locale şi naţionale;

(2) Puiu Alexandru : Management, Editura Independenţa Economică, Piteşti, 2001

- extinderea şi îmbunătăţirea pieţelor, proprii în zone încă neexplorate, disponibile peplan mondial şi, prin aceasta, apropierea de clienţii potenţiali;

- avantaje tehnologice, prin acces la tehnologiile performante existente pe plan mondial;- acces la resurse, la cunoştinţe, la informaţii, la regimuri fiscale mai avantajoase, etc; - experienţă în management, prin contactul cu culturile manageriale avansate ale lumii;

22

- obţinerea de profituri suplimentare din activităţi şi zone care aşteaptă să fie valorificate;

- adaptare la schimbare.Toate acestea şi altele, sunt motivaţii pentru accelerarea procesului de

internaţionalizare a firmei, care, în literatura de specialitate sunt grupate în două mari segmente:

- motivaţii reactive, adică acelea care reprezintă un răspuns la unele cerinţe şi probleme,certe, actuale, care s-au conturat în cadrul firmei, cum ar fi concurenţa ( atât cea locală, naţională şi regională, cât şi cea generală, care obligă firma să-şi caute permanent noi pieţe, altfel rămâne cu capacităţile de producţie descoperite şi, în ansamblu, îşi îngheaţă dezvoltarea), accesul la resurse, la tehnologii, la management performant şi a celorlalte necesităţi, concrete , arătate mai sus;

- motivaţii proactive, adică acelea care derivă din strategiile sale de dezvoltare, mai cuseamă de foloasele certe ale creării şi valorificării avantajului competitiv, de consolidarea poziţiei pe piaţă a firmei, de promovarea şi exploatarea mărcii sale, etc. Internaţionalizarea firmei, în această accepţiune, impune modificări profunde în toate subsistemele managementului (informaţional, organizaţional, decizional şi metodologic), în toate funcţiile managementului: prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea şi amplifică cerinţa operaţionalizării neofuncţiilor managementului legate de asigurarea şi utilizarea capitalului de cunoştinţe), precum şi în toate funcţiunile organizaţiilor( cercetare-dezvoltare, producţie, comercială şi de marketing, financiar – contabilă şi de personal), la care vom face referiri pe tot parcursul lucrării. Procesul de internaţionalizare a firmei nu se poate face la întâmplare, doar ca o dorinţă, ca o necesitate în general acceptată, ci, în mod ştiinţific, pe baza unei strategii, care, presupune, între altele, parcurgerea următoarelor etape:

- determinarea, pe baza unei analize – diagnostic de tip SWOT ,a potenţialului propriu departicipare la afaceri economice internaţionale;

- stabilirea formelor de participare la afaceri internaţionale avantajoase pentru firmă şiposibile de realizat;

- alegerea tipului de strategie de pătrundere pe piaţa internaţională;- internaţionalizarea firmei în context multi şi intercultural.

2.2.1 Determinarea potenţialului propriu Potenţialul propriu al firmei de participare la afaceri internaţionale, este dat, în esenţă, de următoarele componente:

- capacităţile de producţie disponibile şi performanţele acestora în raport cu cerinţele pecare le impun activităţile internaţionale avute în vedere;

- nivelul tehnic şi calitativ al produselor care pot fi fabricate şi oferite;- posibilităţile de cooperare tehnologică pentru reînoirea, diversificarea şi modernizarea

produselor; - capacitatea financiară a firmei de a investi în costuri şi activităţi suplimentare pe care

le presupune activitatea internaţională respectivă ( prospectare pieţe, formarea specialiştilor necesari, logistica suplimentară necesară etc), care se recuperează în timp;

- capacitatea profesională a personalului propriu şi a altor specialişti la care poate apelafirma, pentru a prospecta piaţa şi pentru a promova afacerile, mai ales pe termen mediu şi lung, în noile condiţii şi adecvarea ofertei prin standardizare, adaptare selectivă, sau diferenţiere.

Decizia de a ieşi pe piaţa internaţională, deci, este una de mare complexitate şi responsabilitate managerială, iar fundamentarea ei, începe cu această analiză – diagnostic de determinare a potenţialului propriu.

2.2.2 Stabilirea formelor de participare la afaceri internaţionale

23

Firmele româneşti pot ieşi pe piaţa internaţională prin toate formele prin care se pot promova afaceri de acest gen, forme care sunt într-o continuă diversificare. Cele mai cunoscute şi răspândite forme de afaceri comerciale internaţionale, sunt:

- exportul de mărfuri şi servicii, care constă, în esenţă, doar în vânzarea acestora pe piaţa internaţională;

- importul de materii prime, materiale, utilaje, instalaţii, produse pentru modernizare, etc şi reexportul acestora, după procesare, la preţuri şi cu profituri mai mari, care este o formă de export de inteligenţă materializată, mai performantă;

- vânzarea dreptului de folosinţă a unei tehnologii, sau comercializarea de cunoştinţetehnice, prin care mărfurile proprii se pot reproduce, identic, sau mai performant şi vinde pe pieţele internaţionale respective, fiind o formă şi mai avansată de export de inteligenţă proprie;

- delocalizarea producţiei, respectiv transferul de tehnologie proprie în străinătate, pentru a produce şi a vinde acolo produsele şi serviciile respective, fiind o formă mai complexă de comerţ internaţional, care presupune performanţe şi eforturi mai mari pentru firmă, dar şi o poziţie mai puternică pe piaţa internaţională;

- crearea în străinătate de unităţi proprii de producţie şi comercializare ( sucursale, filiale, societăţi mixte, etc), care este, deja, o prezenţă mai puternic individualizată a firmei pe pieţele respective, şi trebuie pregătită şi promovată ca atare. Realizarea acestora se face prin investiţii directe, care, ca orice investiţie ,şi mai cu seamă în aceste situaţii, trebuie să aibă la bază o opţiune pe termen lung, care să fie riguros fundamentată. Este vorba, deci, despre entităţi noi create în străinătate, fie ca structuri ale firmei mamă ( sucursale, birouri, etc), fie ca persoane juridice autonome ( filiale) cu o bază instituţionalizată pe termen lung, toate făcând operaţiuni comerciale ( import – export ) , dar şi producţie;

- comerţul internaţional cu servicii comerciale , aşa numitul comerţ invizibil ( servicii de transport, asigurări, turism, etc), care valorifică mai deplin baza tehnico-materială proprie sau naţională;

- operaţiuni de comerţ exterior combinate ( reexportul, operaţiile comerciale în contrapartidă, etc), care vizează, în esenţă, tehnicile internaţionale de valorificare a oportunităţilor de schimb şi de creştere a profitului;

- alianţele strategice pentru producţie şi comercializare pe piaţa internaţională, care esteforma cea mai modernă şi mai performantă de valorificare a potenţialului propriu pe pieţele internaţionale. Se bazează pe relaţii de durată, concretizate în strategii comune adecvate şi îmbracă forma de asociaţii, consorţii, societăţi mixte, etc, având ca obiect comun operaţiuni de mare anvergură, ca de pildă, crearea de obiective noi livrări la cheie, prin cooperare instituţionalizată.

Din punct de vedere structural, firmele româneşti pot întra pe pieţele internaţionale, indiverse moduri, fiecare cu avantajele şi dezavantajele sale, dintre care enumerăm:

- exportul direct, având ca avantaje profitul ridica obţinut prin evitarea constituirii de structuri specializate, experienţă în marketing, adaptare mai flexibilă la piaţă, promovarea mărcii sale, etc, dar şi limite, cum sunt cheltuieli de comercializare mari, care se pot acoperi numai de la un anumit volum de export în sus, riscuri mai mari provenite din necunoaştere, necesitatea unor structuri proprii specializate, care, de asemenea impun costuri ( compartimente, direcţii de export, reprezentanţe în străinătate, relaţii, logistică, cheltuieli cu administrarea vânzărilor, etc;

- export indirect : producător – casa de comerţ – client extern, deci producătorul transferăcasei de comerţ activitatea de comercializare, cu implicaţii, pierderea unora din avantajele arătate, dar şi evitarea unora dintre neajunsurile menţionate, ambele sesizabile uşor;

- export prin comisionar : producător – intermediar – client extern, cu aceleaşi atenţionări privind avantajele şi dezavantajele;

- firme de comerţ exterior, caracterizate printr-o înaltă specializare în marketing, negociere,

24

promovare, contractare, derulare, relaţia fiind: producător – firma de comerţ exterior – client extern. Firmele respective pot fi construite pe principii diferite: pe profesionalizare; pe zone geografice; mixte, alte criterii.

Asupra acestor forme şi moduri de ieşire a firmelor româneşti pe pieţele internaţionale, vom reveni la subsistemul organizatoric şi la funcţia de organizare a managementului afacerilor internaţionale. Desigur, în funcţie de potenţial şi de oportunităţi, firmele pot utiliza aceste forme şi moduri de ieşire pe pieţele internaţional individual, sau mai multe, simultan, sau combinate, în funcţie de performanţele şi abilităţile personalului propriu sau a specialiştilor colaboratori. Fiecare formă şi mod având, aşa cum am arătat, avantaje şi dezavantaje, iar succesul combinării lor este, firesc, amplificarea avantajelor şi comprimarea dezavantajelor.

2.2.3 Strategii de internaţionalizare a firmelor

În funcţie de studiile de piaţă făcute, de politicile şi strategiile generale ale firmei, de oportunităţile conturate, firmele pot utiliza o paletă largă de strategii de internaţionalizare. Redăm, în continuare, unele dintre acestea, după unii autori ( 3),(4) şi principalele lor trăsături şi cerinţe.

1) Strategia globalăEste strategia generală a firmei adaptată la cerinţele internaţionalizării firmei. Ea reprezintă

o opţiune generală de dezvoltare pe termen lung şi, firesc, trebuie să prevadă direcţiile de dezvoltare, obiectivele strategice ale dezvoltării, resursele necesare şi metodele principale pe care le aplică pentru atingerea scopurilor fixate.

2) Strategia de dezvoltare activăEste strategia prin care firmele caută să intervină, activ, pentru influenţarea sau chiar

modelarea unor elemente ale mediului, pentru contracararea concurenţei, recurgând la acţiuni ofensive, chiar agresive.

3) Strategia de dezvoltare pasivăEste strategia prin care firmele se adaptează la modificările care apar în mediul de afaceri,

inclusiv sub aspectul tehnic, tehnologic şi al pieţei.4) Strategia de dezvoltare prin inovareEste strategia cea mai recomandată de specialişti, în contextul schimbării şi al orientării

firmelor către client, al economiei, organizaţiei şi managementului bazate pe cunoştinţe. Inovaţia, spun aceştia, trebuie să fie transformată ,, dintr-o străfulgerare de idei ” într-o producţie continuă de idei, de inovaţii. Este, de asemenea, o modalitate de a construi şi operaţionaliza strategia de dezvoltare activă, prezentată mai sus. Inovarea nu se limitează, insă, numai la latura tehnică şi tehnologică a activităţii firmei, ci vizează toate domeniile de activitate ale acesteia ( cercetare - dezvoltare ; producţie ; comercializare ; finanţare ; aplicarea unor metode şi tehnici moderne de management, etc Esenţa este încorporarea rapidă a rezultatelor cercetării ştiinţifice în activitatea de producţie şi de comercializare, prin accentuarea influenţei factorilor calitativi ai dezvoltării.

5) Strategii extensive şi intensiv – extensiveO perioadă mare de timp firmele au ales în concurenţă calea extensivă, pentru cucerirea

pieţelor, prin amplificarea ofertei de produse şi servicii, pentru îmbunătăţirea situaţiei lor pepieţele interne şi externe. Pe măsura creşterii gradului de saturaţie a pieţei şi accentuarea

concurenţei pe piaţă, pe măsura creşterii şi diversificării rezultatelor progresului tehnico-ştiinţific, câştigă teren strategiile intensive şi intensiv-extensive, prin care dezvoltarea şi diversificare se împleteşte cu specializarea .

1) Strategii de concentrareAu fost concepute pentru a se putea crea o ofertă mai înalt specializată, cu un coeficient

ridicat de modernitate, realizat printr-un grad mai înalt de prelucrare a resurselor, concomitent cu extinderea activităţii în sectoare noi, care asigură diversificarea utilizatorilor şi pieţelor şi accesul la tehnologii performante.

25

2) Strategii de creştere organicăVizează mecanismul de creştere prin divizare şi regrupare, creându-se unităţi noi, care

valorifică mai deplin experienţa câştigată, orientată spre utilizatori şi pieţe noi, mai performante.3) Strategia integrării pe verticalăA fost concepută pentru a facilita firmei integrarea de noi domenii de activitate, atât în

amonte, cât şi în aval de obiectul de activitate tradiţional, urmărind preponderent accentuarea specializării acestor structuri noi integrate.

4) Strategia de piaţăEste o strategie specializată pe problematica generală a pieţei, care are importanţă cardinală

în contextul schimbării şi orientări firmelor către client. Strategia vizează ,preponderent, optimizarea relaţiei firmei cu piaţa, pornind de la postulatul că acestea se pot influenţa, benefic, reciproc. Este o strategie de piaţă generală, integratoare a celorlalte strategii cunoscute: strategia de preţ, strategia de distribuţie, etc.

5) Strategia de diferenţiereEste strategia care a fost concepută pentru a diferenţia segmentele de piaţă, pentru a le

putea trata selectiv şi satisface mai bine.6) Strategia nediferenţiatăEste strategia care porneşte de la conceptul că firma se adresează întregii pieţe, căutând să-

şi atingă obiectivele fără să fructifice eterogenitatea acesteia. Ea urmăreşte să se impună prin alte mijloace: forme de comercializare, nivele de preţ, sisteme de promovare şi de distribuţie, etc. Este specifică mai ales monopolurilor, care se impun pe piaţă în acest mod, sau întreprinderilor noi, care se impun prin noutatea produselor şi serviciilor.

7) Strategii de smântânire a pieţeiO aleg firmele care urmăresc preponderent profitul pe termen scurt. În acest scop, îşi aleg

produse cu ciclu scurt de viaţă, pieţe uşor accesibile, cu investiţii limitate, de regulă mici, şi îşi difuzează produsele pe o arie geografică largă. Se pretează mai ales bunurilor de consum;

8) Strategii de penetrare pe piaţăEste strategia necesară pentru pieţele greu accesibile, profitabile pe termen lung, a căror

cucerire impune investiţii importante. Este recomandabilă la produsele cu ciclu lung de fabricaţie, la echipamente cu un grad ridicat de standardizare. Este o strategie sofisticată, bazată pe analize cost – beneficiu, pe studii de piaţă complexe, pe supremaţii tehnologice, pe comercializare de produse cu valori mari, produse care, de multe ori, sunt produse strategice.

9) Strategii de dampingSunt strategii pentru cucerirea pieţei prin preţ, care, atunci când preţul definitiv, este sub

nivelul costurilor, este, de regulă, o concurenţă neloială. Se urmăreşte realizarea unui cash-flow rapid, sau un control de durată a pieţei. Pieţele, deci, sunt accesibile doar prin preţ.

10) Strategii de explorareVizează pieţele relativ neconsolidate, cu preţuri mari, al căror acces presupune o investiţie

progresivă în timp şi se pretează la produsele cu ciclu lung de viaţă, urmărindu-se profit sau implantare pe termen lung.

11) Strategii specifice societăţilor multinaţionale.Strategiile, potrivit autorilor cărţii de management internaţional, menţionată, reflectă

vocaţia internaţională şi globală a acestor organizaţii şi au o tipologie complexă, din care citează:

a) strategia filialei sursă, adică a sursei de resurse sau servicii, care are ca obiectiv strategic de bază valorificarea avantajului costului mai mic;

b) strategia filialei cu autonomie funcţională, vizează o filială cu obiectul de activitate al firmei – mamă, dar autonomă, care se controlează de către firma-mamă doar prin relaţiile de proprietate, prin dotarea cu tehnologie sau cu alţi factori de producţie, filială care urmăreşte , deci, promovarea obiectului de activitate al firmei-mamă, pe piaţa internaţională. Se pot crea societăţi (filiale ) mixte, care să acţioneze împreună pe piaţa externă;

26

c) strategii de integrare complexă, care vizează nu numai internaţionalizarea producţiei, ci şi acelorlalte activităţi şi funcţii ale firmei-mamă ( ex. funcţiunea de cercetare – dezvoltare, funcţiunea financiar-contabilă, managementul resurselor umane, etc);

d) strategii tehnico-financiare, care au ca obiectiv strategic valorificarea atu-urilor tehnologice şi a oportunităţilor financiare;

e) strategii globale, care vizează noile societăţi multinaţionale, cu o viziune mondială a pieţei şi concurenţei, au un comportament de activitate globală în afaceri, au activităţi bazate pe tehnică de vârf, care obţin valoare adăugată din mai multe ţări, îşi localizează activitatea prin tehnologii informatice. Alte caracteristici: centralizarea internaţională a capitalului; structurarea în grupuri puternice de tip holding internaţional, care tind să domine sectoare ale vieţii de afaceri şi integrarea mondială a producţiei;

f) alianţe strategice – când societatea-mamă este ea însăşi o firmă reţea multinaţională şi poate fi, în acelaşi timp, concurentă la unele activităţi şi partener la altele ( de pildă, la funcţiunea de cercetare-dezvoltare.

12) Strategii de internaţionalizare a întreprinderilor mici şi mijlocii Aceiaşi autori, menţionaţi, susţin, cu deplin temei, că întreprinderilor mici şi mijlocii nu li se potrivesc strategiile societăţilor multinaţionale, întru-cât firmele mici şi mijlocii au caracteristici specifice : mărime (50 angajaţi şi 500000 dolari), capital mic, structuri simple şi incomplete, etc Dar, susţin autorii respectivi, au şanse mari de internaţionalizare, mai ales cele cu experienţă îndelungată în cea ce fac; cele din industria prelucrătoare; cele care deţin un avantaj tehnologic ( licenţe, brevete, mărci, etc). Strategii care li se potrivesc:

a) strategia nişei., acolo unde deţin supremaţia ( brevete, inovaţii, etc);b) strategia concentrării, unde pot folosi performanţele proprii interne , pe piaţa

internaţională;c) strategia diferenţierii, acolo unde pot servi mai bine utilizatorii decât firmele mari,

utilizatorii locali din străinătate;d) strategia mixtă, strategii combinate, abordare globală, dar la nivelul potenţialului

firmelor mici şi mijlocii, mai cu seamă din punct de vedere tehnologic şi informaţional ( de pildă, dacă nu ştiu că de la 1 ianuarie 2007 nu mai este valabilă clauza naţiunii celei mai favorizate cu SUA, au surprize mari, deci au, mai întâi, nevoie de strategii de cunoaştere).

xx x

Elementul esenţial în elaborarea strategiilor, rămâne, aşa cum am arătat, potenţialulconcurenţial al firmei, care, la rândul său, depinde de mărimea şi calitatea resurselor de care dispune, aşa numita ,, masă critică ” tehnică, de cercetare sau comercială, adică dimensiunea minimă ce trebuie atinsă pentru a putea participa cu şanse în competiţie. Firmele care nu pot atinge acest nivel au o capacitate competitivă mai redusă şi, adeseori, recurg la abordarea unor pieţe de interes secundar, sau se angajează în diferite acţiuni de prelucrare în lohn, în acţiuni de subcontractare, etc, , pentru a găsi clienţi neglijaţi de ceilalţi concurenţi . În practica firmelor exportatoare se întâlneşte tot mai des strategia asocierii, pentru a atinge masa critică. În acest scop, ele recurg la constituirea de grupuri comune de informare pe pieţele externe, asociaţii în comercializare ( pentru transport şi fluxul documentelor aferente afacerilor) şi chiar alianţe ad-hoc pentru a câştiga credibilitatea politică şi de a negocia de pe o platformă comună cu autorităţile în vederea atenuării unor restricţii comerciale, susţine autorul lucrării de management citat mai sus.

xx x

Date fiind condiţiile complexe şi dinamice în care se derulează afacerile comerciale internaţionale, strategiile trebuie permanent comparate cu evoluţiile şi perspectivele obiectiv conturate şi când concluziile fundamente o impun, ele trebuie regândite şi reorientate la timp,

27

preventiv, chiar. De asemenea, este necesar ca în această viziune firmele să aibă, pentru asemenea situaţii şi strategii de rezervă, deci, trebuie să manifeste flexibilitate şi din acest punct de vedere.

2.3 Internaţionalizarea firmei în context inter şi multicultural Ne referim la implicaţiile în management a ieşirii firmei pe pieţele internaţionale, într-o diversitate culturală, într-un mediu în care se întâlnesc culturile de firmă şi naţionale diferite, cu alte culturi de firmă şi naţionale, toate formate în timp, sub impactul mediului de afaceri în care s-au creat şi s-au dezvoltat. Ne referim, de asemenea , la impactul asupra managerilor, ca purtători ai culturii de firmă şi naţionale, a celorlalte culturi naţionale şi de firmă cu care se întâlnesc, ei, sau personalul pe care îl conduc, pe pieţele internaţionale pe care fac afaceri. Neluarea în considerare, în managementul firmei, a impactului la care ne-am referit, se constituie în prezent, în unul dintre riscurile majore în afaceri, care se accentuează considerabil în viitor. Pe de altă parte, internaţionalizarea firmei depinde de mentalitatea dominantă în firmă şi de mentalitatea managerilor respectivi. Fatchi Kamal (5) , reluat de autorii lucrării de management internaţional, citaţi mai sus, prezintă 4 modele, care reprezintă, în acelaşi timp, 4 faze ale dezvoltării firmei în context intercultural: etnocentrism; policentrism; centrocentrism; şi geocentrism, abordate aşa cum se arată mai jos. 1)Abordarea etnocentrică - propagă mentalitatea ţării de origine; - firma etnocentrică priveşte piaţa externă ca extrapolare a celei interne; - pleacă de la premisa superiorităţii a tot ce provine din ţara de origine; - modul de manifestare a etnocentrismului în managementul internaţional: proiectarea de modele proprii pentru alte medii culturale; transferul de concepte în contexte străine; ,,centrare”, adică limitarea câmpului de abordare; - în managementul afacerilor internaţionale, abordarea etnocentrică se concretizează: - în produse fabricate în ţara de origine, exportate ca sursă suplimentară de venituri; - societatea – mamă şi filialele se identifică prin naţionalitatea ţării de origine; - poziţia , cheie ” în management, atât în societatea – mamă, cât şi în filiale o deţin persoane din ţara de origine. 2) Abordarea policentrică - pleacă de la recunoaşterea caracterului specific al culturilor străine şi de la necesitatea luării în considerare a diferenţelor culturale în managementul afacerilor; - firmele policentrice au un grad înalt de internaţionalizare; - sunt un fel de ,, confederaţie ” , care include societatea – mamă şi filialele semi – autonome, deci nu au o structură puternic integrată; - în managementul afacerilor internaţionale, abordarea policentrică se caracterizează prin: - faptul că produsele sunt fabricate pentru consum local în ţara gazdă a filialelor; - managementul este asigurat de personal local, dar care nu este pe acelaşi plan de egalitate cu cel de la ,,centru”, cea ce poate genera tensiuni şi lipsă de eficienţă; - controlul se face prin rapoarte financiare şi alte pârghii de acest fel. 3) Abordarea centrocentrică - abordează mediul mondială ca pe o piaţă unică , cu avantaje în proiectare, fabricaţie şi comercializare, inclusiv în cercetare-dezvoltare; - consideră naţiunile mai de grabă similare decât diferite în gusturi şi preferinţe de consum; - în managementul afacerilor internaţionale, abordarea centrocentrică se caracterizează prin:

28

- produsele fabricate în ţările de origine şi ţara gazdă sunt în general uniforme, standardizate, căutând să ofere produse mai bune decât concurenţii locali; - un control central mai accentuat, managerii societăţii – mamă având responsabilitatea globală, generală, deciziile strategice luându-se la centru; - personalul de conducere este recrutat, de regulă, din ţara de origine, din care cauză pot apare uneori fenomene de respingere, creându-se probleme. 4) Abordarea geocentrică - firmele sunt corporaţii globale, ne mai fiind definite un centru, sau o zonă locală, naţională; - piaţa este mediul de afaceri mondial, firmele gândesc la scară globală şi acţionează local; - integrează o reţea la scară mondială pe o baza descentralizată şi în condiţii de specializare pe criterii globale; - în managementul afacerilor internaţionale, se caracterizează prin: - răspundere în plan local; - competitivitate la sacră mondială; - flexibilitate şi eficienţă, globale. Tendinţa, firească, este trecerea de la abordarea etnocentrică la abordarea geocentrică, proces în care apar trei tipuri de firme : monolitică; pluriculturală; multiculturală;

1) Firma monolitică- este o firmă aflată în primele faze ale internaţionalizării;- intră pe piaţa internaţională cu cultura proprie şi naţională şi începe să asimileze

elemente interculturale:- principalele caracteristici: - culturalizarea se face prin asimilare, asimilând unilateral culturile cu care se întâlneşte; - integrare redusă, străinii sunt consideraţi o minoritate, tratată inegal; - discriminare şi pacificare, discriminează minoritarii, dar interesele firmei o obligă la pacificare; - identificare slabă, este percepută ca un corp străin în mediul local; - motivarea personalului este în esenţă da natură materială; - au o mare putere de pătrundere în medii culturale tolerante, cu o bază economică precară, dar, aceste firme, au o capacitate de menţinere şi dezvoltare redusă, datorită capacităţii de adaptare redusă la mediul de afaceri local. 2) Firma pluriculturală - este specifică societăţilor multinaţionale, cu puternice rădăcini în ţara de origine; - are următoarele caracteristici: - culturalizare prin asimilare; - personalul de conducere este selectat din mediul local, dar fiind obligat să adopte normele şi valorile din zona de origine a societăţii, pentru a putea progresa; - integrare mai accentuată, mai mult culturală decât organizatorică; - discriminare atenuată, frustrările personalului local fiind mai reduse; - identificare sporită, o mai mare identificare a personalului local cu firma, dar caracterul dominant al culturii străine rămâne o sursă de tensiune. 3) Firma multiculturală - valorifică avantajele diversităţii culturale, iar printr-o abordare sinergetică în management, obţine performanţe ridicate; - are următoarele caracteristici: - culturalizarea se face prin pluralism, diversitatea nu se mai rezolvă prin asimilare, ci prin combinare; - adoptă calea toleranţei şi adaptării;

29

- integrare deplină structurală şi funcţională, personalul bucurându-se de oportunităţi egale; - culturile locale sunt integrate sinergic, stimulând dezvoltarea; - nediscriminare şi armonie, dispărând, practic, baza unor conflicte interne; - identificare în grad înalt, personalul aparţinând unor culturi diferite se identifică cu organizaţia, cu misiunea şi obiectivele ei; - este o firmă cu abordare globală, cu toate avantajele ei. Luarea în considerare a multiculturalismului în managementul afacerilor internaţionale are avantaje multiple, dintre care, redăm mai jos, pe cele mai semnificative:

Domeniul Avantaje semnificative - Costuri Gradul redus de integrare a minoritarilor ( a personalului loca) duce la insatisfacţii n muncă şi absenteism, cu efecte negative în costuri - Asigurare Firmele cu reputaţie bună în relaţiile interculturale îşi pot asigura personal res. umane bun - Marketing Personalul multicultural permite firmei să înţeleagă mai bine realităţile locale şi să adopte strategii adecvate - Creativitate Multiculturalismul, opus conformismului, stimulează creativitatea - Performanţe Experienţele şi cunoştinţele diversificate permit găsirea de soluţii optime, performant - Flexibilitate Pentru acomodarea la diversitatea culturală firmele adoptă structuri organizaţională organizatorice şi proceduri flexibile

Ţinând seama de abordările culturale prezentate şi de implicaţiile multiculturalismului, deci, de gradul de internaţionalizare, se identifică 4 tipuri de firme, astfel :

Abordare Tipuri de firme

- Geocentrică x x x Firmă globală - Centrocentrică x x Firmă multinaţională x - Policentrică x Firmă internaţională x x - Etnocentrică Firmă naţională x x x Stadii de Internaţionalizare Implantare în Multinaţionalizare globalizare iniţială străinătate Internaţionalizare---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

1) Firma naţională- dă importanţă redusă pieţei externe;- capacităţile de producţie sunt localizate în mediul intern;- ţinând seama de tendinţe, ea se angajează în afaceri internaţionale;- tranzacţiile internaţionale se realizează în cadrul strategiei ei generale de afaceri;- încă nu sesizează impactul diversităţii culturale asupra sa;- este specifică pentru primele faze ale internaţionalizării.

2) Firma internaţională- acordă mare importanţă pieţei externe;- face implantări în străinătate, dezvoltă afaceri în mai multe ţări;- este orientată ferm spre piaţă, oferind produse tot mai standardizate;- îşi optimizează activitatea în funcţie de costuri şi de sursele de aprovizionare;

30

- este recomandabilă când concurenţa diferă de la o ţară la alta;- diversitatea culturală are un impact mare asupra strategiilor şi relaţiilor cu clienţii,

furnizorii şi salariaţii;- personalul de conducere este selectat din persoane din ţările de origine, expatriat în ţările

de implantare;- managementul diversităţii culturale se construieşte din interior spre exterior;- este specifică unei faze mai avansate a internaţionalizării.

3) Firma multinaţională ( transnaţională )- priveşte lumea ca o piaţă unică;- practicând o strategie multinaţională, are o arie geografică largă şi oferă produse

nestandardizate;- tinde spre pieţe extinse la nivel mondial;- urmăreşte maximizarea economiilor de scară şi de piaţă, prin satisfacerea specificului

local al pieţei;- controlul se face printr-un sistem centralizat, acceptând şi unele decizii descentralizate;- pune accent pe stăpânirea diversităţii culturale din cadrul corporaţiei;- angajează personal din întreaga lume;- managementul diversităţii culturale se construieşte din exterior spre firmă.

4) Firma globală- dimensiunea mondială ! globală este dominantă în opţiunile strategice şi tactice;- abordează piaţa mondială ca propria sa piaţă;- localizările sale sunt integrate într-o reţea după criterii globale, dar cu satisfacerea

cererii pieţei locale;- coordonarea pieţei sale pe piaţa mondială este principalul său atu competitiv;- firmele sunt construite sub forma conglomeratelor, care extind concurenţa la nivel

mondial;- au structuri complexe, integrate pe criterii de proprietate şi de monopol tehnologic şi pe

o reţea de alinaţe strategice şi cooperări internaţionale;- managementul diversităţii culturale se realizează atât din exterior spre interior, cât şi

invers;- personalul dezvoltă aptitudini interculturale ca să poată lucra cu personal din mediul

global;- corespunde trecerii de la multinaţionalizare la globalizare în organizarea la scară

mondială.Trebuie să se ţină seama, însă, de opinia marelui savant Peter Drucker – considerat a fi

cea mai prodigioasă minte pe care a creat-o ştiinţa managementului până acum (6) care spunea ,, Nu trebuie căutată o firmă ideală, ci una modulată pe scopuri, oameni şi culturi. Este nevoie de o firmă reconfigurabilă, care poate trece, continu, de la o strategie la alta”.

31