61
Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investește în oameni! Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare” Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare” Beneficiar: Municipiul Bacau Partener: Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității” MANUAL ANTREPRENORIAT Autor: Loredana Iuliana MANOLACHE

GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

  • Upload
    others

  • View
    17

  • Download
    0

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

MANUAL ANTREPRENORIAT

Autor: Loredana Iuliana MANOLACHE

Page 2: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

CUPRINS:

1. Initierea afacerii

1.1. Caracteristicile antreprenorilor

1.2. Viziune vs. Misiune

1.3. Înființarea unei Societăți Comerciale în România

1.4. Pași în construirea planului de afaceri

2. Management strategic

2.1. Modelul celor 7S

2.2. Nivelele strategiei – modele

2.3. Planul operational

3. Marketingul – o metoda de management

3.1. Funcțiile marketing-ului

3.2. Mediul de marketing

3.3. Strategia de marketing

3.4. Vanzarile – cheia succesului

3.5. Tactici concurentiale

4. Management financiar

4.1. Investitia initiala si amortizarea

4.2. Costuri fixe versus costuri variabile

4.3. Pragul de rentabilitate

4.4. Previziunea fluxului de lichiditati

4.5. Mecanisme financiare

4.6. Politici fiscale

Page 3: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

1. INITIEREA AFACERII

Vrei să devii antreprenor? Nimic mai simplu.

Să reusesti, sa fii un antreprenor de succes – mult mai complicat. Oricine poate sa infiinteze o firma. Presupune 1000 RON taxe de infiintare si ceva alergatura. Putine persoane insa pot face o firma să funcţioneze – să treaca de pragul de rentabilitate. Si mult mai putini reusesc să asigure o dezvoltare sustenabilă pentru companiile lor – aceştia sunt antreprenorii de succes.

Antreprenorul este actorul principal, simbolul economiei de piaţǎ.

Si o conditie sine-qva-non a antreprenoriatului este zona de comfort a antreprenorului. Cu cat aceasta este mai mica, cu cat antreprenorul isi asuma mai usor riscuri, cu atat sansa de reusita devine mai palpabila. „Comportamentul antreprenorului reflectă o anumită persoană să-şi pună în pericol cariera şi siguranţa financiară, în numele unei idei, petrecând mai mult timp, precum şi capital într-o acţiune nesigură.” – declara Peter Drucker.

De ce si cum initiez o afacere ? DEFINESTI + ANALIZEZI + MASORI + IMPLEMENTEZI + MONITORIZEZI + CONTROLEZI = PLANIFICI

1.1. Caracteristicile antreprenorilor:

Existenţa unei viziuni: Antreprenorii ştiu unde vor sǎ ajungǎ. Cand demareaza o afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea ce vrea sa fie firma lui. De exemplu, Steve Jobs de la Apple Computers dorea ca firma sa sǎ producǎ microcomputere ce pot fi folosite de oricine, de la copiii din şcoli si pânǎ la oamenii de afaceri.

Dorinţa de a câştiga: Antreprenorii analizeaza situatiile cu care se confrunta, cantaresc care sunt sansele de profit si, daca este oportun, trec mai departe.

Orientare spre oportunităţi: Ce ii diferenţiazǎ pe antreprenori de manageri este concentrarea spre oportunitate mai mult decât spre resurse, structurǎ sau strategie. Când se hotǎrǎsc sǎ întreprindǎ o acţiune o fac , insa cibzuiesc bine inainte si evitǎ sǎ-şi asume riscuri ce nu sunt necesare.

Iniţiativă şi responsabilitate: Antreprenorii sunt persoane independente, care evita sa depinda de altii si preiau iniţiativa, se pun în situaţii în care sunt personal rǎspunzǎtori pentru succesul sau eşecul întregii operațiuni.

Determinare şi perseverenţă: Determinarea şi perseverenţa pot face diferenta intre un demers antreprenorial de succes si unul supus esecului.

Rezolvarea problemelor: Antreprenorii nu sunt intimidaţi de situaţii dificile. Încrederea în sine şi optimismul general îl fac sǎ vadǎ imposibilul ca pe ceva ce doar necesitǎ mai mult timp pentru a fi rezolvat. Problemele simple îl plictisesc, antreprenorii sunt extrem de persistenţi, însǎ sunt realişti în a aprecia ceea ce pot şi ceea ce nu pot sǎ facă şi unde au nevoie de ajutor pentru rezolvarea unor probleme dificile, dar de neevitat.

Page 4: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

Toleranţǎ pentru eşec: Antreprenorii folosesc eşecul ca pe o experiențǎ din care pot învăţa ceva. Cei mai eficienţi antreprenori sunt cei care se aşteaptǎ la dificultăţi şi nu sunt demotivati de un eşec. Donald Trump a trecut prin 7 falimente pana a atins succesul.

Încredere în sine şi optimism: Deşi antreprenorii întâmpinǎ adesea obstacole majore,

încrederea în abilităţile personale îi determinǎ sǎ le depăşească şi îi face pe ceilalţi sǎ-şi menţinǎ propriul optimism.

Nivelul mare de energie: Cantitatea mare de muncă depusǎ de antreprenori presupune din partea acestora existenţa unei energii superioare.

În societăţile dezvoltate, pentru a permite accesul noilor domenii, multe universităţi dezvoltǎ adevǎrate incubatoare de afaceri, care sunt puse la dispoziţia antreprenorilor noile teorii de business, pentru a avea posibilitatea de a experimenta şi a verifica.

1.2. Viziune versus misiune:

Inainte de a demara procesul de planificare strategică, antreprenorii trebuie să stabilească fundamentul pe baza căruia se vor desfăşura procesele manageriale. Principala temelie o constituie stabilirea VIZIUNII, a direcţiei in care isi doreste sa mearga firma.

În momentul în care antreprenorul are suficiente informaţii din cercetare, trebuie sa faca urmatorul pas, construind MISIUNEA. Henry Mintzberg definea misiunea ca „Funcţia de

bază a organizaţiei, prin prisma produselor şi serviciilor oferite consumatorilor săi”. Obiectivele pe termen lung ale organizaţiei trebuie exprimate în mod clar şi cuprinse într-o declaraţie a misiunii organizaţiei, care trebuie să ţină cont atât de valorile conducerii, cât şi de nevoile angajaţilor, clienţilor sau consumatorilor.

Enunţarea misiunii este un pas important în cimentarea ideii de afaceri, fiind documentul formal care explică de ce s-a înfiinţat compania. Această declaraţie nu ar trebui să fie mai lungă de 2 fraze, ar trebui să cuprindă aproximativ 50 cuvinte, care să răspundă clar şi convingător la întrebarile: Ce vei vinde? Cui vei vinde? Ce va face afacerea ta diferită de celelalte – U.S.P.-ul (Unique Selling Proposition)?

Cele mai importante decizii cu privire la afacerea pe care un antreprenor o demareaza trebuie să fie luate cu mult timp înainte de primul client. Cheia construirii unei afaceri solide este de a găsi mixul potrivit între cercetare si planificare atentă.

Pentru ca o afacere să reziste pe piaţă antreprenorul trebuie sa vada in orice moment: imaginea de ansamblu a firmei, situaţia financiară şi care sunt paşii de urmat, în cazul în care lucrurile o iau razna (adică planul B, C,...). Răspunsul pozitiv şi prompt la schimbările pieţei şi creionarea unui plan pe termen lung vor ajuta la menţinerea unei afaceri pe direcţia bună, evitând deraiajele.

Page 5: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

1.3. Înființarea unei Societăți Comerciale în România:

Din punct de vedere legal nu pot fi fondatori ai unei societati comerciale persoanele care, potrivit legii, sunt incapabile sau care au fost condamnate pentru gestiune frauduloasă, abuz de încredere, fals, uz de fals, înşelăciune, delapidare, mărturie mincinoasă, dare sau luare de mită, precum şi pentru infracţiunile prevazute la art. 143-145 din Legea nr. 85/2006 privind procedura insolvenţei, sau pentru cele prevăzute de legea privind societăţile comerciale.

Este foarte important ca un antreprenor aspirant să cunoasca legile care sunt în vigoare privitoare la societăţile comerciale si sa se documenteze în permanenţă pentru a fi la curent cu toate aspectele, legislaţia fiind în continuă schimbare. În principiu, trebuie să aiba în vedere prevederile legii nr. 31/1990 privind societăţile comerciale, republicată (M.Of. nr. 1066/17.11.2004) cu modificările ulterioare. De asemenea, este utilă Legea nr. 26 din 5 noiembrie 1990 privind registrul comerţului, republicată (M.Of. nr. 49 din 4 februarie 1998), cu modificările şi completările ulterioare.

Pași pentru înființarea unei firme:

- Alegerea şi rezervarea denumirii firmei – se face la Registrul Comertului. Se completează cererea de verificare disponibilitate şi / sau rezervare firmă persoane juridice. Scopul acestei cereri este de a verifica disponibilitatea denumirii firmei şi trebuie introduse mai multe denumiri (minim 3), pentru că, în cazul în care prima denumire nu este disponibilă, să fie verificată următoarea, ş.a.m.d.

- Obținerea cazierului fiscal – eliberat de către Direcţiile judeţene ale finanţelor

publice.

- Întocmirea Actului constitutiv al Societății – Pentru întocmirea actului constitutiv trebuie cunoascuta forma de organizare a societăţii (SRL, etc.), codurile CAEN pentru desfăşurarea activităţii, precum şi date referitoare la sediul social. Actul constitutiv poate fi redactat de un jurist, notar, avocat şi se semnează în faţa notarului sau a avocatului direct de către asociaţi sau de către un delegat împuternicit prin procura notarială specială. Tot la notariat se da declaraţia de asociat unic sau administrator şi se face legalizarea specimenului de semnătură.

- Depunerea capitalului social – se poate depune la orice bancă. Se va crea un cont

provizoriu urmând ca, după înfiinţarea firmei, să fie transformat sau nu într-un cont definitiv.

- Depunerea actelor la Oficiul Registrului Comerţului – Pentru legislaţie, formulare

şi actualizări, este util site-ul www.onrc.ro (Oficiul naţional al Registrului Comerţului).

Diferite forme de organizare a unui demers antreprenorial:

Conform legislaţiei în vigoare, pentru a derula o afacere, antreprenorul are următoarele posibilităţi de organizare: întreprinzător individual / asociaţie familială sau societate comercială.

Page 6: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

Întreprinzător individual sau asociaţie familială:

Acestea sunt cele mai simple forme de organizare a activităţii economice. Nu au statutul de persoane juridice.

Întreprinzătorii individuali (PF) pot fi persoane fizice cu domiciliul în Romania sau în

spaţiul european. Ei pot desfăşura o activitate independentă în baza Decretului-lege nr. 54/1990 privind organizarea şi desfăşurarea unor activităţi pe baza liberei iniţiative, în urma unei autorizaţii eliberate de Primăria locală şi inregistrare la Oficiul Registrul Comerţului.

Asociaţiile familiale (AF) se pot constitui cu participarea membrilor unei familii cu

gospodărie comună din aceeaşi localitate, în baza aceluiaşi Decret-lege nr. 54/1990 şi pe baza unor proceduri similare celor specifice întreprinzătorilor individuali.

Aceste forme de organizare a activităţii antreprenorului au o serie de avantaje:

- Procedura simplă de autorizare, ceea ce permite întreprinzătorului să profite mai rapid de oportunitatea descoperită.

- Costuri reduse de autorizare.

- Evidenţa contabilă simplificată.

Există însă şi o serie de dezavantaje:

- Răspunderea nelimitată a întreprinzătorului cu întreaga sa avere.

- Posibilităţi mai reduse de dezvoltare.

- Posibilităţi mai reduse de finanţare de către investitori şi creditori.

Societate comercială:

Actul normativ fundamental pentru organizare şi funcţionare îl constituie Legea nr. 31/1990 republicată. Societatea comercială dobândeşte personalitate juridică de la data înregistrării în Registrul Comerţului.

Societăţile comerciale pot avea una din următoarele forme juridice:

Societate în nume colectiv (SNC);

Societate în comandită simplă (SCS);

Societate pe acţiuni (SA);

Societate în comandită pe acţiuni (SCA);

Societate cu răspundere limitată (SRL).

Page 7: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

1.4. Pasi in construirea planului de afaceri

Planul de afaceri este acel instrument care ghidează antreprenorii spre atingerea obiectivelor afacerii. Poate fi vizualizat ca pe un schelet, ca pe un suport la care apoi se ataseaza diverse organe, legate prin circuite - sisteme, proceduri, astfel încât acesta se va transforma într-un ansamblu funcţional. Nu există o reţetă a succesului general valanbila, ci, mai degrabă, recomandări generale, puncte care trebuie neapărat să se regăsească în acesta, în funcţie de destinatarul final (proprietarii afacerii sau potenţialii investitori), vechimea firmei (start-up, 3-5 ani, etc.), specificul activităţii, amploarea proiectului.

De ce este important să ai un plan de afaceri?

• Te forţează să-ţi aranjezi gândurile într-o ordine logică;

• Te forţează să simulezi realitatea şi să anticipezi neprevăzutele;

• Îţi va folosi ca un real plan de activităţi;

• Este esenţial atunci când aplici pentru finanţare;

• Poate elimina potenţialele slăbiciuni ale afacerii pe care ţi-o doreşti;

• Te asistă în luarea deciziilor importante.

Ca ghid structurat care te ajută să-ţi atingi scopurile, planul de afaceri trebuie să conţină info despre: Ce intenţionezi să faci? Cum intenţionezi să faci? Când intenţionezi să faci? Unde intenţionezi să faci? Care sunt atuurile care fac ca afacerea ta să fie viabilă?

Pasul 1: prima pagină

Prima pagină trebuie să includă:

• Numele & Logo-ul firmei tale (extrem de important, pentru ca acesta este primul contact cu afacerea al unui potential client – cartea de vizita a afacerii)

• Adresa, telefonul, faxul, adresa de email & website

• Numele proprietarului şi detaliile de contact

• Data la care ai întocmit planul de afaceri

• Un scurt cuprins

Pasul 2: Executive Summary

Aceasta este cea mai importantă parte a planului tău de afaceri. Adesea este singura parte citită cu adevărat de stakeholderi. De aceea, nu ar trebui sa depaseasca 2 pagini A4.

Include:

• Viziunea şi misiunea afacerii dvs.

• Raspunsul la intrebarea: „De ce credeti că afacerea dvs. este viabilă?”

• O scurta descriere a afacerii

• O scurtă descriere a produselor / serviciilor oferite

Page 8: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

• O listă cu obiective pe termen scurt, mediu şi lung

• Un plan de marketing schematic si prognoze de vanzari

• Informatii financiare relevante: amortizarea investitiei, atingerea pragului de rentabilitate, proiectii financiare pe scurt

• Componenţa echipei manageriale (structura organizaţiei)

• Informaţii despre trecutul dvs. în afaceri (dacă e relevant)

Pasul 3: info despre afacere

• Descrieti pe larg afacerea, prezentand viziunea, misiunea, obiectivele pe termen scurt, mediu si lung, forma juridica de organizare, actionariatul

• Includeti informatii despre industrie si prezentati tendintele acesteia

• Listati cererile legale legate de afacerea ta, dacă există unele!

Pasul 4: produsele / serviciile

• Includeti o listă detaliată şi o descriere exhaustivă a produselor / serviciilor dvs.

• Ce nevoie satisfac produsele / serviciile oferite?

• Care este USP-ul fiecarui produs / serviciu in parte ?

• Care sunt costurile relationate cu produsele / serviciile dvs.?

• Dacă sunteti producător, includeti o descriere tehnică a echipamentelor de care aveti nevoie

• Includeti fotografii sau schiţe ale produselor / serviciilor, dacă este posibil

Pasul 5: planul de marketing

• Includeti o analiza a consumatorului

• Includeti o cercetare a pietei si info despre tendinte (cum va afectează mediul extern afacerea?)

• Realizati o analiza a concurentei

• Elaborati Mixul de marketing (strategia de produs, strategia de pret, strategia de plasament si strategia de promovare)

• Includeti o analiză SWOT

• Nu uitati sa faceti simulari cu privire la vanzari

Pasul 6: planul operaţional

• Descrieti locaţia de care aveti nevoie, cu avantajele şi dezavantajele ei

• Explicati avantajele localizarii afacerii intr-un anume loc

• Includeti un scurt plan al fluxului operaţional, dar şi al fluxului informaţional

• Dacă sunteti producător, includeti o descriere a procesului de fabricaţie

Page 9: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

• Prezentati care sunt cerintele legale specifice relationate cu afacerea dvs.

• Detaliati informatiile referitoare la furnizori, stocuri de marfa, termene de livrare si de plata, etc.

Pasul 7: management si organizare

• Includeti informatii privind consucerea afacerii

• Câţi salariaţi intenţionati să angajati? Prezentati organigrama si includeti o descriere a postului pentru fiecare angajat

• Detaliati politica de personal

• Care este legistaţia muncii în vigoare?

Pasul 8: declaraţiile financiare

• Evaluati cheltuielile cu investitia initiala si strategia de recuperare a acesteia

• Care sunt cheltuielile fixe lunare?

• Detaliati strategia de achiziţie (De la cine cumparati materia primă?)

• Ce gross profit margin va aşteptati să atingeti pe fiecare produs / departament?

• Calculati pragul de rentabilitate al afacerii lunar si anual

• Proiectati scenarii de vanzari (pesimist, probabil, optimist)

• Includeti o Declaraţie de Venit estimată pentru cel puţin 12 luni (băncile cer proiecţii pe 3 ani de obicei)

• Includeti o Declaraţie de Rulaj pentru cel puţin 12 luni (băncile cer proiecţii pe 3 ani de obicei)

2. MANAGEMENT STRATEGIC

Strategia presupune dinamică, mişcare.

Antreprenorii trebuie să-şi revizuiască permanent strategiile pentru a fi siguri că ele reflectă schimbările din mediul de afaceri / din companie / ale obiectivelor afacerii. Sursa avantajului competitiv constă în căutarea unei strategii care evoluează şi care nu poate fi uşor copiată de concurenţă.

Planificarea strategică este caracterizată de două etape distincte: constituirea şi implementarea.

Page 10: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

2.1. Modelul celor 7S:

Strategia se constituie într-o parte esenţială a organizaţiei. Thomas J. Peters în “In Search of Excellence” a elaborat “Modelul celor 7 S”, arătând că strategia trebuie să se întrepătrundă

cu întreaga „țesătură” care alcătuiește o organizație.

Cei 7S sunt următorii:

Structura (Structure) unei organizaţii influenţează planurile strategice şi capacitatea de

schimbare a unei organizaţii. Structura unei companii se poate axa pe un client sau pe o anumită zonă geografică, pe clienţi casnici sau pe clienţi industriali.

Strategia (Strategy) se referă la acţiuni pe care compania şi le planifică drept răspuns sau

anticipând schimbările din mediul său exterior, clienţi şi concurenţă.

Stilul (Style) are în vedere cultura de firmă: conglomerate de comportamente, idei,

convingeri şi simboluri transmise în timp oamenilor dintr-o organizaţie. E foarte important ca, în construcția strategiei să se țină cont de cultura corporatistă: conservatoare sau inovatoare, etc. Spre exemplu, P&G își testa ani de zile produsele înainte să le lanseze pe piață. Concurență însă, care nu aștepta atât de mult timp, a forțat compania să-și modifice cultura corporatistă.

Personalul (Staff) este sistemul resurselor umane care implică evaluarea, pregătirea,

salariile, dar şi activele necorporale (motivarea personalului, moralul şi atitudinea). Fără oameni nu poate exista nici organizaţia. Cu o forță de muncă motivată, companiile se pot adapta la piață și pot intra într-un mediu concurențial.

Calificare şi competenţe (Skills) se referă la calificările, competențele şi talentele pe care le

deţin angajaţii unei companii.

Sistemele (Systems) sunt procedurile (formale şi informale) prin care o organizaţie operează şi îşi adună informaţiile. Astfel, se influenţează sistemele de alocare şi control al banilor şi materialelor, precum şi sistemele de culegere a informaţiilor. Când o companie se confruntă cu o situație deosebită pe piață, managementul trebuie să aibă informații detaliate despre operațiuni, clienți și competiție pentru a putea evalua gravitatea și a lua măsurile potrivite. Spre exemplu, sistemul contabil oferă date despre producție și costuri, cercetarea de piață oferă informații despre clienți, dar și despre concurență.

Scopuri supreme (Superordinate Goals) reprezintă esența întregii organizații, ele sunt

concepte călăuzitoare (valori şi aspiraţii, de multe ori nescrise) care stau în spatele declaraţiilor oficiale cu privire la obiectivele firmei. Vorbim de fapt, de ideile fundamentale în jurul cărora se construieşte întreaga afacere – ceea ce în limbaj de specialitate se numește VIZIUNE.

Stabileste unde esti acum.

Decide unde ai vrea să fii.

Hotărăste cum vei ajunge acolo.

Stabileste cum vei sti că ai ajuns acolo.

Page 11: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

O viziune trebuie să indice drumul de urmat pentru a ajunge în locul dorit, să genereze entuziasm fată de directia care conduce la viitor, să genereze încredere în conducere, să ofere criterii clare pentru succes.

Misiunea este bazata pe supozitiile pe baza cărora a fost construită organizatia si

functionează pe termen lung pentru a face fată realitătii. Aceste supozitii modelează comportamentul organizatiei, îi dictează deciziile despre ce să facă si ce să nu facă, si definesc ceea ce organizatia consideră a fi important. Se referă la identificarea consumatorilor si a concurentilor, a valorilor sale si a comportamentului. Se referă la tehnologie si la dinamica sa, la punctele tari si la punctele slabe ale organizatiei. Aceste supozitii înseamnă pentru ce compania va fi dispusă să facă eforturi în enuntarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale si a conceptiei privind evolutia si desfăsurarea activitătilor firmei, prin care se diferentiază de întreprinderile similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata deservită.

O definitie corectă a misiunii cuprinde scopul organizatiei, orientarea către consumator, filosofia afacerii si valorile acesteia, de exemplu „Producem pantofi pentru ca dumneavoastră să fiti încăltati comod si să parcurgeti confortabil si usor o distantă mare”.

- Misiunea se referă la prezent – CINE ESTE FIRMA? CE FACE FIRMA?

- Viziunea se referă la viitor – ÎNCOTRO SE ÎNDREAPTĂ FIRMA?

Se observă astfel atât multitudinea, cât și interdependența elementelor care influențează capacitatea organizației de a se schimba. De remarcat că, între cei 7S nu există nici o ierarhie și nici un punct de pornire. Fiecare ”S” îi susține pe ceilalți și contribuie semnificativ la realizarea obiectivului companiei.

2.2. Nivelele strategiei – modele

Pentru a planifica eficient, trebuie sa:

o Analizezi situatia curentă

o Decizi ce trebuie să realizezi

o Hotarasti cum vei realiza aceste lucruri

o Evaluezi progresul si faci ajustările pe parcurs

Pentru a avea o analiza la zi, se pot utiliza diverse metode de analiza: analiza SWOT, analiza PEST, etc.

Page 12: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

STUDIU DE CAZ:

Analiza PEST a companiilor Coca Cola si Pepsi.

Analiza PEST caracterizează firma din punct de vedere al influenţei mediului politic, economic, social şi tehnologic.

Mediul politic

Atât Coca-Cola cât şi Pepsi sunt supuse legislaţiei din România, ţinând cont de faptul ca ambele au o acoperire la nivel naţional, au acelaşi domeniu de activitate şi sunt de dimensiuni apropiate. Deciziile de marketing şi, în general, activitatea comercială sunt puternic afectate demediul politic. Războaiele, conflictele dintre partide sau campaniile de alegeri locale sau naţionale pot aduce schimbări importante pe piaţă ş i, implicit, în deciziile de marketing. Promulgarea sau abrogarea unor legi, decrete, ordonanţe şi hotărâri pot generea oportunităţi sau constrângeri pentru firmă, pentru furnizorii săi sau pentru clienţii săi. În strânsă legătură cu mediul politic, legislaţia românească a cunoscut schimbări majore după 1989. Parlamentul a votat Constituţia şi o serie de alte legi menite să pună bazele reformei în România, prin promovarea pluralismului formelor de proprietate şi afirmarea proprietăţii private.

Mediul economic

Mediul economic influenţează prin nivelul veniturilor populaţiei, adică puterea de cumpărare. Indicele preţurilor de consum influenţează cererea de bunuri. Evoluţia vieţii economice se regăseşte în puterea de cumpărare şi în modul de cheltuire a veniturilor. Spre exemplu, in anul 2005, in comparatie cu 2004, s-a înregistrat o creştere cu nouă puncte procentuale a indicelui preţurilor, care a ajuns la 109%. Indicele preţurilor pentru produsele nealimentare a crescut cu 11.3%, iar pentru servicii a crescut cu 10.5%. Veniturile totale ale principalelor categorii de gospodării au fost de 507.96 lei/lună/persoană pentru salariaţi, de 288.65 lei/lună/persoană pentru agricultori, 252.23 lei/lună/persoană pentru şomeri şi 345.75 lei/lună/persoană pentru pensionari. Aceşti indicatori pot influenţa într-o măsură foarte mare activitatea celor două firme analizate: cu cât veniturile sunt mai mari şi rata şomajului mai mică, cu atât vânzările pot fi mai mari.

Mediul social

Atât Coca-Cola cât şi Pepsi participă la foarte multe campanii de responsabilizare socială. De exemplu, Coca-Cola s-a implicat în campania socială „Să păstrăm apele curate!”, a încurajat donarea de sânge, etc., iar Pepsi s-a implicat în campanii precum „Nouă ne pasă” sau încampanii de responsabilizare socială faţă de mediu. Pe lângă campaniile de responsabilizare socială, firmele Coca-Cola şi Pepsi organizează foarte multe concerte si evenimente socio-culturale.

Mediul tehnologic

Tehnologia este una din forţele cu cel mai mare impact asupra pieţei şi politicilor de marketing pe termen mediu şi lung. Creând tehnologii şi produse noi, mediul tehnologic propune numeroase oportunităţi şi ameninţări pe piaţă. Marketingul trebuie să sesizeze şi să exploateze consecinţele apariţiei unor tehnologii noi. Prima fabrică de îmbuteliat Coca-Cola a fost deschisă în Chattanoga în 1899 şi a doua în Atlanta, în anul următor. În următorii 20 de

Page 13: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

ani, numărul de fabrici a crescut de la două la peste 1000. Odată cu dezvoltarea afacerii, realizarea unui echipament de îmbuteliat de mare viteză şi a unor mijloace de transport tot mai eficiente au permis îmbuteliatorilor să servească mai mulţi clienţi, cu un număr mai mare de produse. În 1908, Pepsi-Cola se număra printre primele companii care-şi modernizează livrarea, trecând de la vehiculele trasede cai la cele motorizate. Tot atunci, numărul companiilor care deţin un contract de a îmbutelia şi vinde Pepsi ajunge la 250 şi sunt prezente pe teritoriul a 24 de state. În România, Pepsi Cola este îmbuteliată de compania Quadrant Amroq Beverages QAB. De asemenea, mediul tehnologic include şi logistica firmelor. Ambele firme au atât un sistem propriu de distribuţie, cât şi colaborări cu firme specializate. Vânzarea se face prin marile magazine, magazine de cartier, baruri, pub-uri, etc. Pepsi şi Coca-Cola au încheiat contracte de parteneriat cu firme de alimentaţie publică unde nu se vând decât mărcile firmei respective. De exemplu, Panini comercializează produsele Pepsi. În concluzie, nici una din firme nu are puncte proprii de difuzare: magazine unde nu se vând decât băuturi răcoritoare, Pepsi sau Coca-Cola. În cadrul mediului tehnologic putem include şi automatele care au condus la creşterea vânzărilor şi la uşurarea distribuţiei, astfel produsele ajung mai uşor la consumatori.

În urma analizei realizate se poate spune că brand-ul Coca-Cola este pe primul loc din punct de vedere al vânzărilor, al imaginii deţinute în rândul consumatorilor,etc. Cu toate acestea, poziţia Coca-Cola este puternic ameninţată de Pepsi, care prin campaniile de marketing desfăşurate încearcă să devină lider pe piaţa băuturilor răcoritoare carbogazoase. Pepsi se adresează, în principal, tinerilor, promovând spiritul tânăr, distracţia. Utilizând imaginea starurilor pentru a-şi promova produsele, Pepsi încearcă să atragă cât mai mulţi tineri. In schimb, Coca-Cola se adresează consumatorilor cu concepţii clasice, mai conservatori, poate şi datorită faptului că este prima băutură răcoritoare de acest tip. Coca-Cola a folosit acelaşi logo şi aceiaşi sticlă încă din 1916, Pepsi în schimb a adoptat schimbarea, varietatea. Ambele produse reprezintă un brand la nivelnaţional şi internaţional, activitatea de marketing desfăşurată de aceştia fiind foarte complexă

Dupa cum se poate remarca din studiul de caz de mai sus, in urma oricarei analize trebuie sa rezulte 3 directii strategice majore:

Strategia funcţională (Functional Strategy) – Activităţile de valoare angajate

Strategia de afaceri (Business Strategy) – Cum să lupţi cu competiţia, tactici

Strategia de firma (Corporate Strategy) – În ce tip de afacere ar trebui să fiu?

STRATEGIILE DE PORTOFOLIU

Strategia de portofoliu este considerată cea mai intelectuală zonă a planificării strategice. Mulți oameni de afaceri consideră că dacă își construiesc un portofoliu corect de produse aflate în diverse stadii ale ciclului de viață sunt imuni la recesiunile economice. Însă modelul s-a dovedit a fi insuficient, fiecare companie având nevoi diferite. Astfel, s-au dezvoltat diferite direcții, în funcție de școala de proveniență a consultanților.

Page 14: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

Boston Consulting Group şi Matricea creşterii cotei de piaţă

Modelul Boston Consulting Group foloseşte ratele creşterii de piaţă şi cotele relative de piaţă pentru a clasifica firmele în patru mari grupe. Dat fiind că la cotele de piață mari există o rată ROI (return of investment) mare și costuri mai mici, datorită curbei învățării, este mai bine să deţii o cotă de piaţă importantă şi stabilă în câteva afaceri pentru a găsi lichidităţile necesare altor afaceri.

Steaua (Star) este o afacere cu cotă de piață mare într-o ramură cu creștere accentuată.

Acest produs crește și se finanțează singur şi uneori poate finanța și dezvoltarea de noi produse.

Vaca de muls bani (Cash cow) este o companie cu cotă mare de piață într-o industrie cu o

rată de creștere scăzută. Această categorie produce cele mai mari lichidități, care pot fi folosite în a finanța alte proiecte. Dacă luăm ca exemplu companiile de tutun, acum câteva zeci de ani ele erau stelele economiei, iar azi sunt vacile de muls, cu banii rezultați Philip Morris spre exemplu finanțând celelalte afaceri din industria alimentară.

Câinele sărman (Poor dog) se referă la companii cu o cotă de piață mică într-o industrie cu

rată de creștere scăzută. Aceste afaceri nu duc nicăieri, sunt doar consumatoare de bani și timp. Un exemplu relevant este industria metalurgică, unde retehnologizările sunt extrem de costisitoare, iar piața crește extrem de scăzut. Din acest motiv mulți afaceriști au preferat să-și lase oțelăriile să ruginească și le-au vândut la fier vechi.

Semnul de întrebare (Question Mark) este reprezentat de acele companii cu o cotă de

piață mică în industria în care activează, însă într-o piață în creștere accelerată. Pentru a crește, aceste afaceri au nevoie de cash, care în general este luat de la vacile de muls. Din acest motiv, mulți specialiști numesc această categorie „copiii problemă”. Însă, dacă au succes, aceste semne de întrebare vor deveni pe rând stele, iar apoi vaci de muls. Pe de altă parte, dacă eșuează, mor sau se transformă în câini pe măsură ce ramura economică se maturizează. Cel mai relevant exemplu sunt firmele recent înființate în domeniul biotehnologiei – investițiile sunt uriașe, iar medicamentul minune încă nu a apărut.

Page 15: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

Strategiile de portofoliu au însă dezavantajele lor. Ele presupun ca între afacerile din portofoliu să nu existe legături semnificative, ceea ce adesea nu se întâmplă. Multe afaceri pun la comun tehnologiile, piețele și alte funcții suport. Iar această împărțire a resurselor comune devine o adevărată magie.

2.3 Planul operational

Operaţiunile tratează producerea bunurilor şi furnizarea de servicii, adică tocmai scopul final

al oricărei afaceri.

Frederick Taylor, părintele managementului ştiintific, a studiat comportamentul muncitorilor metalurgişti si a observat cum se descompune o sarcina complexa în altele mai simple (job fractionalization). Sarcinile simple pot fi studiate pentru a se găsi cel mai eficient mod de îndeplinire; prin combinarea cu succes a acestora pot fi adoptate cele mai bune metode de producţie.

Alti teoreticieni, Frank şi Lillian Gilbreth, au studiat modalităţile de atingere a eficienţei maxime într-o fabrică. Astfel, au demonstrat ca un set de 17 mişcări de bază ale corpului acoperă întreaga gama a acţinunilor unui muncitor într-o fabrică. Fiecare mişcare a fost numită therbling. Se elimină astfel mişcările inutile.

Elton Mayo, creatorul curentului sociologic al relaţiilor umane în managementul producţiei, a modificat intensitatea iluminatului în spaţiile de producţie pentru a afla optimul care asigură productivitatea maximă. Ştiindu-se studiaţi, muncitorii au reacţionat pozitiv şi s-a îmbunătăţit productivitatea muncii

Douglas McGregor a reambalat teoria lui Taylor ca Teoria X şi teoria lui Mayo ca Teoria Y. Astfel:

• Teoria X – oamenii sunt prin definiţie leneşi şi au nevoie de recompense şi pedepse pentru a produce, sunt lipsiţi de creativitate şi ambiţie şi au puţin de oferit în afara muncii lor;

• Teoria Y – muncitorii se pot automotiva când li se asigură un climat de muncă încuranjant, sunt inventivi şi ar trebui consultaţi în vederea îmbunătăţirii productivităţii muncii;

• Teoria Z – pentru a îmbunătăţi productivitatea, muncitorii şi conducerea lucrează împreună în cercuri de calitate; se depune un efort continuu pentru înlăturarea tuturor problemelor, atât personale cât şi ale companiei.

Definirea cadrului operational

Capacitatea – Cât de mult pot să muncesc?

Planificarea – Cum am de gând sa fac?

Stocuri – Cât de mari sunt stocurile şi cum le pot reduce?

Standarde – Care este modelul meu de producţie eficientă şi de calitate?

Controlul – Procesul de producţie este corespunzător?

Page 16: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

Cei 6M ai capacitatii:

Metode (Methods) – Aţi ales cea mai bună metodă pentru îndeplinirea sarcinilor

operaţionale? Amplasarea utilajelor este în cea mai eficientă configuraţie?

Materiale (Materials) – Materialele necesare sunt disponibile şi de bună calitate?

Aveţi capacitatea de a vă aproviziona eficient, de a stoca şi distribui materialele când sunt necesare producţiei?

Mâna de lucru (Manpower) – Aveţi muncitori bine pregătiţi şi manageri capabili să

realizeze sarcinile de producţie? Muncitorii sunt instruiţi ca să poată folosi o nouă tehnologie pe care aţi putea s-o achiziţionaţi?

Maşini (Machinery) – Aveţi instrumentele necesare pentru activitatea respectivă?

Maşinile corespund nevoilor: capacităţi, performanţe tehnice, viteză, fiabilitate?

Bani (Money) – Există banii necesari pentru finanţarea producţiei? Se justifică

investiţia în clădiri, echipamente, materiale în lumina priorităţilor, competenţelor şi posibilităţilor întregii organizaţii? Fluxul de numerar estimat al afacerii justifică investiţia?

Comunicare (Messages) – Aveţi sistemul necesar pentru comunicarea corecta şi în timp util între toţi membrii echipei de producţie – oameni şi maşini? O maşină schimbă informaţii privind producţia realizată şi calitatea atât cu operatorul, cât şi cu celelalte maşini din linia de montaj.

In ceea ce priveste planificarea, s-au identificat 3 metode de productie:

o În flux continuu (Continuous Process)

o Linie de montaj (Assembly Line)

o Atelier specializat (Job Shop)

Foarte importante sunt stocurile. Acestea sunt de 3 feluri: Materii prime (Raw Materials) –

făina, zahăr, acceleratori, semipreparatel Producţie neterminată (Work in Process) – aluat, produse de patiserie aflate în cuptor, produse aflate pe tăvile de răcire; Produse finite (Finished Goods) – prăjituri, cornuri şi gogoşi gata pentru vânzare.

S-au identificat mai multe motive pentru care constituirea stocurilor este importanta:

o Continuitate – Păstrarea de stocuri la îndemână pentru minimizarea întârzierilor în

producţie şi maximizarea eficienţei

o Aprovizionare periodică – Furnizorii acceptă comenzi doar pentru anumite cantăţi minime, care sunt însă mai mari decât nevoile imediate ale producţiei

o Siguranţă – Stocuri ţinute pentru a se evita absenţa unor materiale datorită

cerinţelor neprevăzute ale producţiei. Lipsa stocurilor poate costa bani când producţia este oprită

o Predicţie – Stocuri deţinute pe baza anticipării cererii

o Speculaţie – Articole cumpărate în avans când se anticipează scumpiri la furnizor.

Page 17: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

3. MARKETING-UL – O METODA DE MANAGEMENT

Când vorbim despre marketing, avem in vedere un complex de activități, indispensabile afacerilor de astăzi. Teoreticienii nu cad de accord cu privire la rolul maketing-ului în companie. Mulți îl subsumează încă fie departamentului de vânzări, fie departamentului de comunicare. GREȘIT!

Marketing-ul este o metodă de management, care facilitează companiei,

• căutarea,

• determinarea,

• configurarea şi

• întreţinerea unei pieţe de desfacere pentru serviciile sale în mod

• activ şi

• sistematic.

Adoptarea viziunii de marketing impune desfăşurarea, alături de activităţile “tradiţionale”, ce decurg din natura activităţii economice a oricarei firme, şi a altor activităţi specifice, cum ar fi: cercetările de piaţă, activitatile de promovare şi plasare directă a produselor, studiul comportamentului consumatorilor, etc.

Conducerea tuturor acestor activităţi din cadrul unei firme presupune crearea unui cadru propice de desfăşurare a acestora, astfel încât să se poată opera modificările necesare în raporturile dintre acestea, precum şi dintre funcţiunile firmei. De aici decurg o serie de functii ale marketingului, care trebuie luate in considerare de structura de management a firmei.

Page 18: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

3.1 Funcțiile marketing-ului

A. Funcţia de investigare a pieţii

Cercetarea pieţii, a nevoii de consum si a mediului socio-economic constituie funcţia de baza a markeingului, prin care se urmăreşte obţinerea informaţiilor cu privire la pieţele efective şi potenţiale unde poate fi plasat produsul / serviciul, la ansamblul necesităţilor de consum, dar şi la comportamentul consumatorului.

Atlfel spus, marketingul este de neconceput fără investigarea pieţii şi a nevoilor, cu atât mai mult cu cât acesta este un domeniu în care factorii greu de controlat, cum ar fi nevoile şi fanteziile consumatorului, îşi pun serios amprenta.

Avand în vedere dinamismul mediului socio-economic în care-şi desfăşoară activitatea o firma, este clar că această funcţie nu este una conjuncturală, ci trebuie să aibă un caracter continuu, respectiv sa actualizeze permanent sistemul informaţional cu date noi si pertinente, obţinute direct de la sursă fie prin cercetarea de teren, fie prin alte surse oficiale.

Funcţia de investigare a pietei le precede pe celelalte şi are un caracter determinant, toate celelalte activitati de marketing bazându-se pe datele puse la dispoziţie de aceasta functie.

B. Funcţia de racordare la mediu

Racordarea activităţii firmei la dinamica mediului este considerată funcţia de mijloc, prin care se asigură atingerea obiectivelor strategice ale firmei, dat fiind ca prin creşterea capacităţii de concentrare a resurselor (resurse materiale, financiare şi umane) se asigură adaptarea operativitatii activităţii la cerinţele pieţii si ale consumatorului.

Racordarea firmei la mediul socio-economic constituie de cele mai multe ori cheia succesului în afaceri. Respectiv, antreprenorul trebuie sa “simta” piata si sa actioneze in consecinta, la momentul oportun. Antreprenorul trebuie sa abordeze un comportament proactiv si sa-si stabilească din timp strategiile prin care să contabilizeze influenţa pozitivă a mediului si sa contracareze influenţelor negative.

C. Funcţia de satisfacere a nevoilor

Satisfacerea nevoilor de consum este in fapt raţiunea de a fi a unei firme si este determinată de nevoia manifestată la un anumit moment dat în comunitate de a realiza o serie de bunuri şi servicii. Astfel, satisfacerea nevoilor este considerată funcţia obiectiv, prin care se vizează producerea şi oferirea numai a acelor produse şi servicii necesare consumului. Corelarea dintre nevoile membrilor comunitatii cu resursele firmei duce la recunoaşterea socială a activităţii antreprenorului.

Această funcţie determina practic politica adoptata de firma in ceea ce priveste Mixul de marketing (produs, preţ, distribuţie şi promovare) Altfel spus, aceasta functie se realizeaza prin măsurile specifice care vizează oferirea acelor bunuri şi servicii necesare consumatorului, distribuirea lor în condiţii optime, asigurarea unei largi posibilităţi de alegere, informarea consumatorului asupra modalităţilor de utilizare a produselor şi serviciilor, educarea consumatorului şi orientarea cererii corespunzător intereselor firmei şi ale comunitatii în ansamblu.

Page 19: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

D. Funcţia de maximizare a eficienţei economice

Maximizarea eficienţei economice, respectiv optimizarea profitului, este funcţia fundamentala a marketingului, deoarece scopul final al activităţii economice a oricarei firme este obţinerea de profit. Pentru a atinge acest scop trebuie avuta in vedere alocarea raţională a resurselor, optimizarea structurilor de producţie, dar şi a întregului flux operational.

Viitorul marketingului este asigurat de evoluţia rapidă pe care a cunoscut-o în ultimele decenii, de impactul considerabil pe care a demonstrat că îl are asupra societăţii. Se remarcă astfel câteva tendinţe în evoluţia marketingului:

- cresterea rolului marketingului, ca urmare a schimbărilor apărute în mediul socio-economic, dar şi a creşterii complexităţii afacerilor.

- schimbarea opticii de marketing, respectiv concentrarea atenţiei asupra consumatorului, recunoscându-se suveranitatea acestuia.

3.2 Mediul de marketing

O structura economica, privită ca sistem complex, deschis şi dinamic, cu caracter preponderent operaţional, este un grup organizat de persoane, constituit pe baza unor cerinţe economice, tehnologice, juridice şi sociale, care concepe şi desfăşoară un ansamblu de activităţi necesare in societate, respectiv propune si asigura consumatorilor un set de bunuri şi servicii destinate vânzării, cu scopul obţinerii unui profit cât mai mare.

Atingerea acestui scop impune identificarea şi satisfacerea cerinţelor consumatorilor şi corelarea activităţii firmei cu schimbările frecvente din societate. De aceea, cunoaşterea mediului socio-economic şi a interdependenţelor mediu-firma constituie o problemă fundamentala care asigură funcţionalitatea raţională a unei firme şi succesul în afaceri.

Mediul de marketing este reprezentat de forţele ce influenţează direct sau indirect obiectivele, planurile, procedurile, activităţile şi rezultatele acesteia, jucând un rol extrem de important. De aceea, se consideră că analiza mediului şi setarea unui sistem de identificare a schimbărilor semnificative este foarte important pentru a putea prognoza impactul ce-l poate avea asupra firmei.

Viziunea firmei asupra mediului în care îşi desfăşoară activitatea are implicaţii ample asupra activitatilor de analiză şi previzionare. De aceea, conceptul de mediu de marketing pentru antreprenor trebuie să fie clar conturat, astfel încât să poată identifica factorii cei mai importanţi în funcţie de care vor evolua modificările esenţiale.

Page 20: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

Mediul de marketing presupune analiza a două componente: mediul intern şi mediul extern.

Mediul de marketing intern al firmei este reprezentat de totalitatea activităţilor şi condiţiilor în care departamentul de marketing îşi desfăşoară activitatea, precum şi raporturile pe care acesta le are cu celelalte departamente ale organizaţiei.

Mediul de marketing extern este reprezentat de ansamblul factorilor ce exercită direct sau

indirect influenţe asupra firmei, care se află în afara sistemului ei de control, dar influenteaza performanţele acesteia. El are la randul sau două componente: micromediul şi macromediul.

Micromediul este reprezentat de partenerii firmei, care pot afecta posibilităţile acesteia de

a-şi deservi clienţii. Acesti parteneri sunt:

a) Furnizorii – cei care asigură firmei resursele necesare desfăşurării normale a activităţii

economice. Pe baza relaţiilor de vânzare-cumpărare, acestia pun la dispoziţie materiile prime şi materialele, combustibilul, energia, apa, echipamentul tehnic sau execută o gamă largă de servicii.

Page 21: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

Este posibil ca o firma să devină vulnerabilă în faţa unui furnizor care nu respecta termenii contractuali. De aceea este foarte importantă monitorizarea activităţii furnizorilor si stabilirea unor relaţii de încredere şi pe termen lung. Pe de alta parte, un antreprenor trebuie sa aiba in vedere asigurarea unei palete sigure de furnizori, astfel incat, in situatia aparitiei unor probleme, sa aiba oricand la disponzitie o alternativa viabila. Specialistii sustin ca, daca un singur furnizor asigura mai mult de 20% din nevoile firmei, aceasta devine profund vulnerabila in fata acelui furnizor.

b) Intermediarii – firmele care ajută firma la promovarea, vânzarea şi distribuirea produselor către consumatorul final: comercianţi (angrosişti), firme de distribuţie, agenţii de publicitate, societăţi de asigurări, etc.

c) Clienţii – piaţa de desfacere a oricărei firme, reprezentată de: consumatori, utilizatori,

angrosişti, agenţii guvernamentale şi internaţionale, etc. Este foarte important să se analizeze situaţia acestora, pentru a veni cat mai bine in intampinarea nevoilor lor. De asemenea, o firma, pentru a-si minimiza riscurile operationale, trebuie sa-si diversifice paleta de clienti. O firma poate deveni instabila daca un singur client genereaza mai mult de 20% din cifra de afaceri a firmei.

d) Concurenţii – agenţii economici cu care intră în competiţie orice firma, întrucât în

economia de piaţă este inerenta confruntarea pentru obţinerea unor condiţii avantajoase de producere şi desfacere a bunurilor şi serviciilor. Concurenta este o luptă dură în care învinge întotdeauna cel mai bun şi care se desfăşoară nu numai cu mijloace economice.

Există două tipuri de concurenţi care trebuie analizati diferit si fata de care trebuie sa se adopte strategii de marketing diferite.

- Concurenţii direcţi, mai usor de identificat, sunt cei care satisfac aceleaşi nevoi ale consumatorilor şi sunt percepuţi de acestia ca alternative. Lupta cu acestia este in general costisitoare şi, de aceea, pe termen lung supravieţuiesc doar cei puternici.

- Concurenţi indirecţi, mai putin amenintatori, sunt cei ce oferă un produs similar, dar cu alte caracteristici, satisfac alte nevoi ale consumatorilor. Oricum nici acestia nu trebuie ignoraţi, deşi sunt mai greu de depistat.

e) Organismele publice sau publics, cum îl denumeşte Kotler, reprezintă orice grupare care

are un interes cu impact asupra capacităţii organizaţionale de atingere a obiectivelor firmei. Sunt identificate mai multe tipuri de astfel de organisme, care înconjoară organizaţia şi o influenţează direct:

1) Organisme financiare (financial publics), care influenţează capacitatea organizaţiei de a obţine fonduri băneşti pentru desfăşurarea activităţii şi sunt reprezentate de: societăţii de investiţii, companii de asigurări, acţionari, etc.

2) Instituţiile mass-media (media publics), care includ organizaţiile care vehiculează ştiri, opinii prin: ziare, reviste, radio, televiziune, etc.

3) Asociaţii ale cetăţenilor (citizen action publics), reprezentate de organizaţii ale consumatorilor, grupurile ecologiste, grupuri ale minorităţilor.

Page 22: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

4) Instituţii guvernamentale (guvernamental publics), faţă de care organizaţia are obligaţii legale, cum sunt: organele fiscale, de justiţie, etc.

5) Atitudinea publică generală (general publics) sau marele public, deşi acesta nu acţionează într-un mod organizat, imaginea publică a firmei are o importanţă majora, iar când imaginea are de suferit, efectele negative asupra activităţii firmei nu întârzie să se arate.

Macromediul este desemnat de forţele sociale cu rază mare de acţiune, care afectează toţi

participanţii la micromediul firmei.

Mediul extern al organizaţiei este format din sistemul factorilor care acţionează asupra organizaţiei indirect, prin intermediul elementelor micromediului, exercitându-şi influenţa pe o arie largă şi pe termen lung. Sunt factori de ordin general, pe care organizaţia nu-i poate controla.

Interacţiunea mediu-firma, după cum evidenţia J. Stoner (J. Stoner, Management, Prentice Hall Inc., London, 1978), se poate sintetiza sub forma celor trei tipuri de mediu: stabil, schimbător (instabil) şi tulburent.

1) Mediul stabil constituie tipul de referinţă în cadrul analizelor. El este doar un moment de scurtă durată şi de aceea apare ca o excepţie în perioada de aşa-zisă linişte. Se caracterizează prin modificări la intervale mari, cauza reprezentând-o evenimente neesenţiale, care sunt uşor de prevăzut şi de aceea pune puţine probleme de adaptare a firmei. Acest tip de mediu asigură stabilitatea firmei, dar nu este un tip caracteristic, se întâlneşte destul de rar în ultimele decenii.

2) Mediul schimbător se caracterizează prin permanente modificări, care în general sunt previzibile. Ele constituie baza predictiilor. Acest tip de mediu imprimă o viziune proactiva firmei, ceea ce-i dă posibilitatea să-şi stabilească cele mai potrivite mijloace şi forme în vederea confruntării cu mediul de afaceri. Pare să fie tipul obişnuit de mediu cu care se confruntă firmele in prezent.

3) Mediul turbulent este definit de schimbări foarte accentuate, frecvente, bruşte, în direcţii imprevizibile, ceea ce supune firma unor presiuni deosebite, punându-i probleme dificile de adaptare, în general greu de anticipat. Pentru a face faţă acestui tip de mediu, firma trebuie să se caracterizeze prin flexibilitate, supleţe, elasticitate a structurilor, în vederea adaptării rapide la un nou mod de acţiune, la noi metode.

Cei mai importanţi factori externi care influenţează activitatea firmei sunt cei care compun mediul: economic, politic, social-cultural, demografic, tehnico-ştiinţific, natural şi juridic.

Pentru a fi pregatita in fata schimbarilor de mediu, o firma trebuie sa aiba in vedere modalitatea celor patru paşi (E. Hill & T. O’Sullivan).

Primul pas este observarea continuă, ce dă posibilitatea identificarii în faza iniţială a

modificărilor şi adoptării deciziilor corespunzătoare.

Al doilea pas este monitorizarea, ce presupune colectarea informaţiilor ce dau posibilitatea identificarii tendinţelor care indică oportunităţi sau primejdii.

Page 23: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

Al treilea pas este prognozarea, prin care se determină aria, viteza şi intensitatea modificărilor cu ajutorul tehnicilor specifice şi se elaborează scenarii.

Al patrulea pas este analiza posibilelor consecinţe asupra activităţii organizaţiei.

Impactul probabil asupra firmei se poate materializa în patru categorii de răspuns la schimbările de mediu, ce impun ca tactică:

marketing activ – când schimbarea este clară şi impactul este semnificativ;

planuri pentru orice eventualitate – când probabilitatea schimbării este mică dar impactul este mare;

monitorizare – când schimbări pot să apară, dar efectele nu sunt importante;

revizuire periodică – când şi posibilităţile schimbării şi impactul sunt de mică intensitate.

Categorii de răspuns la schimbări de mediu.

În același sens, teoria 6 SIGMA propune un algoritm similar, numit MODELUL DMAIC:

define – measure – analyse – implement – control.

3.3 Strategia de marketing

În activitatea oricărei firme, alegerea strategiei de marketing marchează un moment important, ce finalizează etapa în care s-au definit misiunea şi scopurile urmărite, pe baza unei analize atente şi pertinente a situaţiei sale.

Page 24: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

Strategia de marketing desemnează liniile definitori ale atitudinii şi conduitei firmei în vederea atingerii anumitor obiective. Ea este reprezentată de ansamblul obiectivelor concrete care trebuie înfăptuite într-o perioadă de timp, a mijloacelor şi metodelor prin care acestea se transpun în practică, exprimând tendinţele şi exigenţele ce se impun pentru atingerea performanţelor stabilite, a căror nivel se măsoară cu ajutorul unor indicatori economici, cum ar fi: volumul activităţii, cota de piaţă, profit, etc.

Prin strategia de marketing adoptată se precizează:

poziţia pe care organizaţia îşi propune să şi-o asigure pe piaţă;

scopurile urmărite;

intenţiile prin care acestea se vor atinge într-o anumită perioadă de timp.

Ca suită de decizii, strategia de marketing are ca scop finalitatea optimă a activităţii organizaţiei într-o perioadă optimă.

Obiectivele strategice reprezintă enunţarea formală a scopului urmărit prin care se defineşte statutul viitor al organizaţiei într-un orizont de timp mai lung. Obiectivele eficiente sunt cele construite SMART.

Orice organizaţie îşi elaborează mai multe variante strategice ca răspuns la cerinţele pieţei, în funcţie de fiecare din trăsăturile acesteia, urmând ca de fiecare dată să decidă care variantă este cea mai bună.

În funcţie de dimensiunile şi trăsăturile specifice ale pieţei, se pot adopta mai multe tipuri de strategii:

A. Dinamica pieţei determină trei tipuri de strategii:

o creştere – adoptată de firmele ce se află în expansiune, ce-şi dezvoltă producţia şi desfacerea, influenţând cererea consumatorului;

o menţinere – se aplică dacă firma activează pe o piaţă saturată sau disponibilul de resurse

este limitat;

o restrângere – utilizată când piaţa este în regres sau firma îşi modifică profilul, orientându-se spre alte pieţe sau produse. Acest tip de strategie exprimă supravieţuirea firmei pe o perioadă limitată.

B. Structura pieţei impune trei tipuri de strategii:

o nediferenţiată – când firma se adresează pieţei la modul global, fără a ţine seama de diversele segmente ale acesteia. Se utilizează de către unele firme în faza iniţială a intrării pe piaţă, sau de către cele ce deţin poziţie de monopol, ori în situaţii de penurie, când datorită cererii mai mari decât oferta, piaţa acceptă orice;

o diferenţiată – practicată de către firmele puternice care se adresează unor segmente precise, corespunzător specificului segmentului. Datorită eterogenităţii cererii, firma poate oferi mai multe produse care corespund exigenţelor unor segmente şi nu tuturor consumatorilor;

Page 25: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

o concentrată – când se adresează unui singur segment sau unui număr restrâns de segmente cu scopul maximei valorificări a potenţialului disponibil şi a asigurării unei puternice stabilităţi în cadrul unor zone sau profile de piaţă unde şi-au consolidat poziţia.

C. Schimbările pieţei conduc către:

o strategie activă – se practică de către firme puternice, preocupate de înnoirea şi

perfecţionarea activităţii şi care îşi asumă rolul de a imprima direcţiile şi ritmul schimbărilor, influenţând astfel şi modelând piaţa.

o Strategie adaptivă – prin care o firma îşi propune să ţină pasul cu schimbările ce intervin în mediul ambiant, pe care trebuie să le anticipeze pentru a opera modificările necesare, înainte ca schimbările preconizate să apară pe piaţă;

o Strategie pasivă – reflectă comportamentul de aşteptare al firmei cu potenţial redus, ce nu-şi permite cercetări de piaţă.

D. Exigenţele pieţei permit adoptarea unei strategii cu exigenţă:

o ridicată – se aplică de către firme de prestigiu, cu dotare tehnică modernă ce îşi propun să satisfacă cele mai rafinate gusturi şi chiar să le depăşească pentru a-şi menţine imaginea favorabilă in randul consumatorilor;

o medie – se aplică de către firme cu potenţial modest, dar se adresează unei pieţe cu mari

diferenţieri între cumpărători;

o redusă – se utilizează în anumite condiţii ce se caracterizează printr-o cerere mare în

raport cu oferta şi o redusă concurenţă între ofertanţi.

E. Nivelul competiţiei pe piaţă oferă două alternative de strategie:

o ofensivă – practicată de către firme puternice care urmăresc să-şi sporească cota de piaţă prin volumul desfacerii şi al numărului de consumatori;

o defensivă – practicata de către firmele cu potenţial redus şi o poziţie marginală şi care urmăresc apărarea faţă de cei puternici.

Strategia de marketing are două componente: delimitarea pieţei pe care se va acţiona şi alcătuirea mixului de marketing.

A. Delimitarea pieţei se realizează prin segmentarea acesteia, deoarece consumatorii au

comportamente diferite faţă de un produs sau o necesitate. Segmentarea este un proces prin care se împart potenţialii consumatori în grupuri cu trăsături sau obiceiuri de cumpărare similare. Urmează alegerea segmentului / segmentelor cărora li se va adresa produsul sau serviciul, adică stabilirea grupului ţintă.

Identificarea grupurilor ţintă permite poziţionarea pe piaţă, adică “dobândirea unui anumit loc pe o piaţă competitivă pentru un anume produs, astfel ca grupurile de consumatori interesaţi să perceapă firma ca fiind diferită semnificativ faţă de ceilalţi rivali” (M.J. Baker).

Page 26: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

Aceasta presupune ca produsul sau serviciul: să fie adaptat nevoilor segmentului ţintă; să fie oferit la un preţ pe care consumatorul este dispus să-l achite; să fie pus la dispoziţia viitorilor consumatori care îl cunosc ca urmare a activităţilor promoţionale utilizate.

B. Alcătuirea mixului de marketing joacă un rol însemnat în orientarea activităţii de

marketing în funcţie de resursele interne şi de condiţiile pieţii.

Mixul de marketing reprezintă o anumită structură de eforturi combinate în anumite proporţii în scopul obţinerii eficientei necesare atingerii obiectivelor stabilite. Este alcătuit dintr-un set de variabile controlabile pe care organizaţia le armonizează în vederea obţinerii reacţiei dorite din partea pieţei tinta.

In elaborarea strategiei de marketing, trebuie sa urmarim 7 PASI, fundamentali pentru a

atinge obiectivele propuse, fie ca ele sunt de imagine, de vanzari, etc.

Acesti pasi sunt:

1. Analiza consumatorului

2. Analiza pieţei

3. Analiza competitivă

4. Analiza canalelor de distribuţie

5. Elaborarea mixului de marketing

6. Evaluarea economică a mixului de marketing

7. Revizuirea şi dezvoltarea strategiei

Foarte concis, acceptarea viziunii de marketing se poate transpune în următoarele imperative:

să descoperi dorinţele consumatorului şi să le îndeplineşti;

să produci doar ceea ce se poate vinde, în loc să încerci să vinzi ceea ce se produce;

să iubeşti consumatorul şi nu produsul;

să satisfaci nevoile consumatorului în condiţii de rentabilitate.

Îndeplinirea lor presupune o schimbare profundă în mentalitatea antreprenorilor, a specialiştilor, a întregului personal al firmei, presupune o nouă atitudine faţă de piaţă, manifestată în grija faţă de client, care trebuie să se afle în centrul preocupărilor, înconjurat de mixul de marketing (produs, preţ, plasament / distribuţie şi promovare, adică de cei 4P).

Page 27: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

Esenţa viziunii de marketing

Orice strategie trebuie bazată pe o analiză eshaustiva a mediului de afaceri. Vorbim aici de 4 tipuri de analiză, care ne permit să avem o percepție corectă cu privire la produs și șansa lui de reușită.

Analiza consumatorului:

Una din problemele esenţiale ale firmelor o constituie cunoaşterea modului în care vor răspunde consumatorii la diverşi stimuli, Prognoza acestor raspunsuri este folosita de antreprenori în vederea atingerii ţelului lor final – profitul cât mai mare.

Studierea comportamentului consumatorului a devenit o preocupare a specialiştilor în marketing, întrucât ei pot afla cum îşi aleg cumpărătorii bunurile şi serviciile necesare satisfacerii multiplelor nevoi, care sunt stimulii, factorii care le influenţează alegerea.

Psihologul american Harold Leavit precizează că sunt 3 elemente esenţiale ce definesc comportamentul uman: stimulul ce reprezintă cauza; nevoia care este dorinţa ce se poate înfăptui; obiectivul care este scopul acestuia. Cum nevoile se multiplică în proporţie exponenţială, datorită progresului tehnico-ştiinţific ce conduce la inventarea permanenta al altora, iar nevoia satisfăcută duce la apariţia altora, evident comportamentul individului se schimbă şi el.

COMPORTAMENT

Prima intrebare la care trebuie să răspundem este: Cărei categorii de necesităţi îi răspundem? De ce este important răspunsul la această întrebare? Pentru că astfel aflăm cât de important este produsul nostru pentru consumator și cât de mare este efortul pe care acesta este dispus să-l depună pentru a procura produsul. În concluzie, răspunsul la această întrebare ne ajută la cuantificarea efortului de promovare, de distribuție și, nu în ultimul rând, la poziționarea prețului.

Respectiv, cu cât nevoia de produs este mai mare, ajungând până la o nevoie de supraviețuire (ex. Insulina pentru diabetici), cu atât efortul de promovare este mai mic, canalul de distribuție mai restrâns și prețul mediu spre mare. Invers, cu cât nevoia este mai

Page 28: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

mică (ex. gumă de mestecat), cu atât compania trebuie să fie mai atentă la modalitățile prin care produsul ajunge la consumator.

O altă întrebare importantă se referă la Cine cumpără și cine folosește produsul. Nu întotdeauna cele 2 se suprapun. Dacă luăm în calcul, spre exemplu, jucăriile pentru copii, acestea sunt cumpărate de părinți, însă sunt utilizate de copii. În această situație trebuie să decidem cui ne adresăm. Cu siguranță ambelor categorii, pentru că asigură atât împingerea produsului spre consum – copiii le vor cere părinților jucăria, cât și atragerea cumpărătorilor la raft în condițiile în care părinții sunt convinși la rândul lor de siguranța pe care o oferă jucăria, rolul ei educativ, etc.

Mai departe, trebuie să urmărim cum se produse procesul de cumpărare. Produsul pe care îl propunem se regăsește pe lista de cumpărături? Atunci înseamnă că este un produs necesar în gospodărie. Dacă nu, atunci vorbim de un produs de impuls, iar promovarea lui și poziționarea corectă în ochii consumatorului pot face diferență între succes și eșec.

Pașii în procesul de cumpărare sunt întotdeauna aceiași:

Diferența constă în câtă atenție / timp acordă consumatorul fiecărui pas în parte. Cu cât produsul este mai important, fie din punct de vedere investițional, fie din alte motive, cu atât consumatorul se concentrează mai mult pe fiecare etapă.

În cazul produselor de impuls (ex. gumă de mestecat) pașii sunt parcurși în câteva secunde și de cele mai multe ori direct în fața raftului, respectiv: văd produsul la raft și îmi dau seama că mi-l doresc; scanez raftul ca să văd cât de diversificată este oferta, evaluez alternativele

Page 29: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

și decid care brand / sortiment anume mi-l doresc; pun produsul în coș; îl consum și evaluez dacă am făcut alegerea corectă.

În cazul altor tipuri de produse, cum ar fi spre exemplu un autoturism, parcurgerea acelorași pași presupune o mult mai mare implicare din partea consumatorului, ei putând fi parcurși în zile, săptămâni sau chiar luni de zile până la decizia de cumpărare.

Dacă se ține cont de nivelul efortului depus pentru luarea deciziei, determinat de viteza parcurgerii fazelor procesului decizional, de natura produselor și importanța acordată�deciziilor, se delimitează cinci categorii de cumpărături distincte:

o cumpărături de impuls – efectuate neplanificat, ca urmare a unei motivaţii instantanee, bruşte, determinate mai ales de stimul vizual, solicită un efort minim;

o cumpărături de rutină – ce se fac în mod regulat, planificat, fără cheltuială mare de timp şi efort;

o cumpărături familiare – se consumă produsul frecvent, dar consumatorul este dispus la un efort suplimentar pentru o altă versiune de produs. În această situaţie joacă un rol important publicitatea;

o cumpărături nefamiliare – presupun un efort mare, procesul decizional este îndelungat, deoarece se utilizează criterii diverse de cautare / cumpărare;

o cumpărături critice – ce implică un risc mare şi deci un efort deosebit pentru a obţine informaţiile şi a compara variantele.

În funcţie de circumstanţe, produsele se află în diverse categorii, iar specialistii de marketing trebuie să transmită cele mai potrivite mesaje consumatorilor.

În acest sens, trebuie avuti în vedere următorii factori:

- factorii economici (produs naţional brut şi net, produs intern brut şi net, venit naţional, etc.), deoarece la nivel macroeconomic ei caracterizeazăƒ capacitatea de cumpărare de care dispune comunitatea la un moment dat, constituind premisa formării comportamentul consumatorului; ei afectează direct mărimea şi evoluţia consumului; la nivel microeconomic, venitul consumatorului este factorul esenţial care constituie premisa comportamentului consumatorului şi principala restricţie care se impune acestuia.

- factorii geografici, respectiv teritoriul pe care se poziționează produsul, mărimea

acestuia influențând major atât efortul de distribuție, cât și pe cel de promovare.

- factorii demografici, respectiv structuria populaţiei şi a proceselor care o afectează.

La nivelul consumatorului se analizeaza urmatoarele variabile:

• Vârsta

• Sexul

• Statutul familial

Page 30: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

Deciziile de cumpărare se pot lua de o singură persoană în mod automat sau prin participarea mai multor membri sau a tuturor.

Membrii familiei pot juca rolul de :

o inspirator, care emite ideea cumpărării, vine primul cu ideea de a cumpăra ceva;

o incitator, care caută să influenţeze pe alţi membri ai familiei, el fiind de obicei cel ale cărui opinii sunt respectate de ceilalţi membri, pentru experienţa sa în cumpărarea tipului de produs;

o informator, care colectează informaţia;

o decident, care ia decizia de cumpărare;

o cumpărător, care efectuează cumpărarea;

o consumator, care utilizează sau consumă produsul.

• Educaţia / Ocupaţia – Ocupaţia unei persoane are întotdeauna influenţă asupra

bunurilor şi serviciilor pe care le consumă, reflectând atât nivelul de educaţie, dar şi poziţia ierarhică a individului.

• Identitatea etnică, religia şi rasă – sunt situatii in care religia interzice consumul unui

anume produs, caz in care nevoia de consum poate fi mica sau inexistenta intr-o anumita comunitate (ex. Carnea de porc la populatia islamica)

Stilul de viaţă al consumatorului – care exprimă comporamentul oamenilor în

societate, selectarea gamei lor de trebuinţe în raport cu idealurile lor.

Personalitatea consumatorului – constituie un factor care explică comportamentul

distinct al fiecarui consumator, fiind determinată de caracteristicile specifice, convingerile, obiceiurile pe care fiecare individ le prezintă.

Cunoaşterea tipului de personalitate a consumatorului poate constitui criteriu de segmentare a pieţei, de adoptare a unei strategii de comunicare sau alta, etc.

- factorii comportamentali, respectiv:

Întrebuinţarea pe care o dă produsului – intensitate, mod de folosire, beneficii aşteptate

Circumstanţele achiziţionării – cadou, concediu, de sezon

Loialitatea faţă de o marcă – indică receptivitatea faţă de alte mărci

Reactia la preţ şi promovare – unele grupuri sunt mai receptive la anumite eforturi de

marketing decât altele

În acest sens încercăm să construim, pe baza rezultatelor cumulate, o PERSONA, adică să definim consumatorii noștri ca și cum ar fi toți o singură persoană.

- factorii psihografici

Dintre numeroasele variabile de natură psihologică cu influenţă majoră asupra comportamentului consumatorului, in elaborarea strategiei de marketing se considera importante urmatoarele: percepţia, motivaţia, învăţarea şi atitudinea.

Page 31: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

Percepţia este un proces prin care individul recepţionează, selectează, organizează şi interpretează stimulii din mediul înconjurător, conferindu-le o anumită semnificaţie.

Motivaţia are la baza principiul conform caruia orice act (cognitiv, afectiv, comportamental) are la bază în ultima instanţă un motiv, un impuls intern; motivele sunt tocmai mobilurile consumatorului care stau la baza comportamentului său.

Învăţarea reflectă o schimbare în comportamentul unui individ datorită acumulării

experienţei, care conduce la o creştere a posibilităţii ca un act să fie repetat.

Atitudinile şi convingerile pe care oamenii le capătă în timp ce învaţă şi acţionează au rezonanţă pentru cunoaşterea mecanismului comportamental al individului. Convingerea este o cunoaştere descriptivă pe care o persoană o are despre ceva. Atitudinea reflectă predispoziţiile învăţate de a reacţiona cu consecvenţă faţă de un obiect într-un mod favorabil sau defavorabil, este o evaluare cognitivă durabilă (M. Rokeach – “Beliefs, Attitudes and Values”, San Francisco, Jossay – Bass Inc. 1968).

Analiza pieței:

Relaţiile firmei cu piaţa sunt extrem de importante întrucât, în economia de piaţă, atât producătorul cât şi consumatorul au posibilitatea de a alege în mod liber cât, unde şi cum pot să ofere şi respectiv să solicite, piaţa fiind aceea care stabileşte ce se produce şi cât se produce. Ca atare, o firma care are ca obiect de activitate producerea de bunuri şi servicii destinate pieţii trebuie să cunoască anticipat nevoile reale ale comunitatii, pe care i le poate indica piaţa.

Astfel, piaţa trebuie privită ca locul real şi imaginar de întâlnire a dorinţelor consumatorilor – exprimate prin cerere – cu cele ale producătorilor – exprimate prin ofertă. Ea este un spaţiu economic în care se schimbă bunurile şi serviciile care privesc nu numai ofertantul şi solicitatorul, ci şi o multitudine de alti agenţi economici. Piaţa se prezintă ca un ansamblu de relaţii de schimb între consumatori şi producători la un anumit moment dat.

Privită ca mecanism economic, piaţa este “mâna invizibilă” ce reglementează activitatea economică, reprezentând astfel o ameninţare atât pentru producător cât şi pentru consumator.

Primul pas care trebuie făcut este de a măsura MĂRIMEA PIEȚEI sau, altfel spus, totalul vânzărilor de un anumit produs, fie în numeric, fie valoric, dintr-o anumită piață delimitată (geografic, demografic, psihografic și comportamental).

Următorul pas este de a vedea situația reală a pieței. Pentru această analiză trebuie avut în vedere că o piață poate fi privită sub mai multe aspecte, pentru a identifica care este piața relevantă, după cum urmează:

Piaţa potenţială pentru un bun sau serviciu este dată de cantitatea totală susceptibilă a fi cerută.

Piaţa disponibilă este formată din consumatorii ce manifestă interes întrucât dispun de venituri şi au astfel acces la bunul sau serviciul respectiv.

Page 32: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

Piaţa disponibilă calificată este reprezentată de consumatorii care sunt dispuşi să cumpere bunul sau produsul respectiv, având interes, venituri suficiente şi accesibile.

Piaţa deservită este parte a pieţei disponibil calificată căreia producătorul hotărăşte să-i adreseze oferta, deci segmentul spre care se concentrează producătorul.

Piaţa penetrată este de fapt piaţa efectivă formată din ansamblul consumatorilor care au cumpărat bunul sau serviciul respectiv.

Mai mult, pentru piaţa globală a unui bun sau serviciu trebuie evaluate şi:

piaţa bunurilor substituite – a bunurilor ce se înlocuiesc, pentru că satisfac aceeaşi necesitate (ex. suc de mere şi portocale, bere îmbuteliată şi la halbă, tricotaje din bumbac sau sintetic, etc.);

piaţa bunurilor complementare – a bunurilor a căror cerere este dependentă (ex. automobile şi benzină, produse congelate şi echipament de congelare, etc.);

piaţa “captivă” – piaţa la care un producător nu are acces, deoarece aceasta este dependentă de un concurent din motive economice sau juridice (ex. o firmă obţine exclusivitate pentru a comercializa un produs, sau produsele unei firme, etc.).

Poziţia pe care orice organizaţie o poate avea pe piaţa depinde de dimensiunea pieţei organizaţiei, care se poate aprecia în orice moment prin câţiva parametrii ce o definesc: capacitatea pieţei, aria şi structura ei.

Orice organizaţie vizează să deţină poziţia de:

1. lider unic;

2. challenger – când ocupă locul secund;

3. specialist – când ocupă o cotă relativ mică, dar deţine în întregime o “nişă” particulară prin specificitatea produsului.

Pentru o mai ușoară gestionare a pieței, companiile practică SEGMENTAREA PIEȚEI. Acest lucru presupune împărțirea pieței potențiale în mai multe segmente, selectându-le pe cele cu cel mai mare potențial de vânzare. Segmentarea pieţei atinge următoarele obiective:

• Identifică segmentele de piaţă suficient de mari pentru asigurarea profitabilităţii

• Identifică segmentele care pot fi eficient abordate prin eforturi de marketing

• Ajută la dezvoltarea programelor de marketing

Criterii în evaluarea posibilelor segmente de piaţă:

• Măsurabilitatea – Poţi să identifici segmentul? Poţi să cuantifici mărimea lui?

• Accesibilitatea – Poţi să atingi segmentul prin reclamă, prin agenţi de vânzări sau

distribuitori, prin transport sau depozitare?

• Consistenţa – este segmentul destul de larg încât să merite efortul? Este segmentul în

contracţie, la maturitate sau în expansiune?

Page 33: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

• Profitabilitatea – există oare suficiente profituri potenţiale ca segmentarea să fie acceptabilă?

• Compatibilitatea cu concurenţa – Sunt competitorii tăi interesaţi de acest segment?

Studiază cumva ei problema sau nu-i interesează?

• Eficacitatea – Poate firma dumneavoastră să servească în mod adecvat acest segment de

piaţă?

• Apărarea – Poţi să te protejezi singur de ofensiva unui competitor? Odată cucerit, poate fi

menţinut segmentul?

Analiza competitivă:

Deoarece concurenţa este o luptă permanentă, în care primează interesele economice şi care se soldează întotdeauna cu învinşi şi învingători, o firma trebuie să cunoască bine structura şi intensitatea concurenţei, cauzele succesului concurenţilor importanţi pentru a-si putea evalua şansele de supravieţuire.

Concurenta cea mai des intalnita este cea care se desfăşoară între firmele care realizează acelaşi produs şi deci satisfac aceeasi nevoie, determinând concurenţa directă. În această situaţie diferentierea se realizează prin nivelul calitativ al produsului, originalitatea (marca produsului), nivelul de servire, garanţiile care se acordă post-vânzare etc., reprezentând concurenţa orizontală.

Relaţii de concurenţă apar insa şi între firmele care realizează produse substituibile, cum sunt cele fabricate din materii prime naturale şi sintetice (ex. ţesături, cauciuc), în care un rol esenţial in joaca caliatea acestor produse, dar şi pretul si politica de promovare. Acest gen de concurenţă se desfăşoară pe verticală şi are ca efect extinderea pieţei unui producător pe seama concurenţilor.

Tot relaţii de concurenţă, de data aceasta indirectă, apar şi între firmele ce oferă produse total diferite, dar care se adresează aceloraşi cumpărători şi sunt destinate aceloraşi utilizatori. De exemplu, pentru furnizorul de cafea, alţi furnizori de cafea sunt concurenţi direcţi, dar furnizorii de ceai sunt concurenţi indirecţi.

Page 34: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

Tipuri de concurenţă

O analiză solidă a concurenței trebuie, în esență, să răspundă la următoarele întrebări:

• Care sunt concurenţii din domeniul produsului meu – în prezent şi pe viitor?

• De unde pot apărea noi concurenţi?

• Ce strategii/obiective au concurenţii mei?

• Care sunt cei mai de succes concurenţi şi de ce?

• Care sunt punctele forte şi punctele slabe ale acestora?

Modalităţile prin care se duce lupta concurentiala sunt extrem de diverse. Alături de mijloace economice: reducerea cheltuielilor de producţie, lansarea de noi produse, îmbunătăţirea calităţii, reclama şi publicitatea, condiţii avantajoase de vânzare (prin credit) etc., se folosesc şi mijloace extraeconomice, ca: spionajul industrial, sabotajul, privarea concurenţilor de resurse materiale sau de muncă etc.

Modalităţile cele mai uzitate de concurenţă incorectă sunt:

denigrarea concurenţilor prin vehicularea, mai ales prin mass-media, a unor inexactităţi cu privire la concurenţi;

concurenţa parazitară, prin crearea confuziilor referitoare la concurenţi;

dumping, prin practicarea unor preţuri de vânzare mai reduse, în genere mai mici decât costurile de producţie;

concurenţa ilicită sau frauda fiscală, prin care eludând impozitarea, îşi pot permite să practice preţuri mai mici decât concurenţii în condiţiile obţinerii de profit.

Analiza canalelor de distribuție:

Activitatea de distribuţie, apărută odată cu producţia de mărfuri, a cunoscut o dezvoltare rapidă odată cu revoluţia industrială, devenind în prezent una dintre cele mai dinamice activităţi.

Page 35: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

În viziunea marketingului modern, distribuţia este un concept complex ce reflectă: procesul circuitului fizic al mărfurilor, relaţiile ce apar pe piaţă şi ansamblul activităţilor ce marchează trecerea de la producător la consumator al produselor.

Cele mai importante forme de distributie sunt:

- distribuţie exclusivă – constă în plasarea prin intermediul unui singur distribuitor sau reprezentant. Se practică în cazul bunurilor de valoare mare, mai ales al mijloacelor de producţie, precum şi în cazul exporturilor.

- distribuție selectivă – constă în vânzarea doar în câteva puncte în fiecare piață

- distribuţie intensivă (de masă) – constă în plasarea produselor prin toate mijloacele avute la dispoziţie, pentru a avea un grad de acoperire a pieţii cât mai mare. Se practică în cazul bunurilor de larg consum, ce se cumpără zilnic sau la intervale mici, fără a fi interesantă marca produsului.

- distribuţie inversă – constă în recuperarea în scopuri productive a unor componente rămase în urma consumului (ambalaje, materiale deficitare, etc.). În acest caz ciclul este consum – distribuţie – producţie. Se constată în ultimele decenii, o preocupare deosebită a ţărilor dezvoltate pentru a recupera, refolosi şi recicla tot ce se poate, deoarece, se asigură reducerea cheltuielilor cu producerea unor bunuri şi protejarea resurselor naturale, mai ales a celor neregenerabile. Şi în acest mod, distribuţia contribuie la progresul economico-social.

Orice canal de distribuţie se caracterizează prin trei dimensiuni:

lungimea – reprezintă numărul de etape, verigi intermediare prin care trece produsul de la producător la consumator (nu distanţa în spaţiu). Din acest punct de vedere se pot delimita câteva tipuri de canale:

a) canal direct – în care relaţia producător – consumator este nemijlocită, deci nu apare intermediarul (ex.- serviciul de reparat încălţăminte, cumpărarea pâinii direct de la cuptor şi în mod frecvent la bunurile de investiţii, de producţie);

b) canal scurt – în care apare intermediarul. Este un canal indirect, cu un singur intermediar – detailistul – considerat canal tradiţional. Se utilizează mai ales pentru produsele agroalimentare perisabile, dar şi pentru produse de valoare mare, de noutate, de modă sau când piaţa este concentrată.

c) canalul lung – în care între producător şi consumator, de obicei apar doi intermediari: engrosistul şi detailistul

d) canal complex – în care există mai mult de două verigi intermediare care vor spori cheltuielile. Se întâlneşte mai ales în ţările dezvoltate, ce practică comerţ integrat şi în

Page 36: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

comerţul internaţional, dar îl întâlnim adesea şi pentru bunuri de folosinţă curentă.

lăţimea canalului – numărul “punctelor de vanzare” prin care se asigură desfacerea produsului în cadrul fiecărei etape a circuitului. Lăţimea canalului de distribuţie stă la baza selectivităţii distribuţiei, în funcţie de care se disting mai multe forme de distribuţie:

o distribuţie intensivă sau generală;

o distribuţie selectivă;

o distribuţie exclusivă – presupune alegerea unui singur intermediar convenit printr-un contract prin care cumpărătorul se obligă să vândă numai comerciantului respectiv pe o anumită piaţă.

adâncimea canalului – reflectă gradul de dispersie în spaţiu al punctelor de vânzare, al apropierii de punctele de consum. La bunurile de producţie adâncimea e redusă, distribuţia având un grad ridicat de concentrare teritorială, la bunurile de consum adâncimea e mare, unele fiind aduse la domiciliu (comandă, corespondenţă, comis -voiajor). Canalul de distribuţie este specific fiecărei categorii de produs.

Elaborarea mixului de marketing:

Concept esenţial al marketingului, mixul de marketing reprezintă "ansamblul de instrumente tactice de marketing controlabile pe care firma le combină cu scopul de a produce pe piaţa ţintă reacţia dorită” (Ph. Kotler: “Principii de marketing”).

Cei “4P” constituie variabilele cheie prin care firma poate acţiona în vederea obţinerii impactului maxim asupra pieţei şi consumatorului şi reflectă modul în care sunt antrenate diferite componente ale resurselor de care dispune organizaţia pentru obţinerea efectelor scontate.

Mixul de marketing

Page 37: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

Recent, dezvoltarea din ce in ce mai accelerata a pietei a dus la cresterea numarului de P avuti in vedere in constructia mixului de marketing.

Produs – pachetul de beneficii pe care il cumpara consumatorul

Plasare – locul în care produsul e disponibil pentru consumator

Preț – echivalența în bani a beneficiilor

Promovare – modul în care consumatorul este informat de existența produsului

Personalul – cei care oferă de fapt produsele către consumator

Procesul – modul în care sunt oferite produsele către consumator

Proba fizica – locația în care are loc schimbul

Aceasta dezvoltare a celor 4P în 7P vine practic ca urmare a dezvoltării strategiei clasice de marketing într-o abordare holistică, denumită CONCEPTUL DE HUMAN TOUCH.

Totusi, daca organizaţia priveşte cu ochiul consumatorului atunci când concepe cei “4P”, trebuie să conceapă şi cei “4C” ai cumpărătorului, apreciază Robert T. Lauterborn (“New marketing: for P’s passé; C-words take over Advertising Age).

Cei “4P” Cei “4C”

Produs Cumpărătorul cu cerinţele şi dorinţele sale

Preţ Cost suportat de cumpărător

Plasament Comodiatatea achiziţionării

Promovare Comunicare

Numai firmele care vor ţine seama de această corelaţie directă între cei “4P” şi cei “4C” vor reuşi să manipuleze în aşa fel ingredientele mixului de marketing, încât să obţină avantajul competitiv pe piaţă şi în final, un profit mare.

PRODUSUL este componenta esenţială a mixului de marketing, celelalte trei elemente ale

acestuia sunt strict determinate de el, deoarece se distribuie şi se promovează produsul şi tot lui i se stabileşte preţul. El este acela care satisface multiplele nevoi ale consumatorului şi de aceea producătorul, pentru a-şi atinge scopul final – obţinerea unui profit cât mai mare, trebuie să determine natura cererii de consum şi să producă doar acele bunuri pe care le solicită cumpărătorii.

Când vorbim despre produs, trebuie să avem în vedere răspunsul la următoarele întrebări:

• Cât de vechi este produsul? Respectiv unde se află acesta în cadrul ciclului său de viață? Răspunsul la această întrebare constituie punctul de pornire în construcția mixului de marketing.

Page 38: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

Strategii în ciclul de viață al produsului:

Faza de lansare sau introducere a produsului pe piaţă se caracterizează prin: volum al vânzărilor redus şi profituri neglijabile sau chiar pierderi financiare, puţini (sau nici unul) concurenţi şi consumatori ce testează produsul, costuri mari, investiţii puternice, iar preţurile de cele mai multe ori sunt relativ ridicate. Obiectivul urmărit în această etapă este de a conştientiza consumatorul, prin atragerea inovatorilor şi a liderilor de opinie. De asemenea, se rezolvă o serie de probleme tehnice şi tehnologice inerente începutului, ajustări, încercări, probe funcţionale etc. Multe produse noi nu trec de această fază, deoarece, dacă consumatorii nu au fost satisfăcuţi, nu vor repeta cumpărarea şi nu vor recomanda produsul altor consumatori. În această fază se face selecţia naturală, produsele care aduc beneficii reale supravieţuiesc şi trec în faza următoare, celelalte vor fi retrase de pe piaţă.

In faza de crestere vânzările cresc rapid, profiturile cresc şi ating chiar nivelul de vârf, competiţia este în creştere prin sporirea numărului jucatorilor in piata, preţul este moderat şi se utilizează o gamă diversificată de preţuri. Obiectivul strategic este dezvoltarea cererii preferenţiale de marcă, mai ales prin extinderea distribuţiei şi liniei de produse care acoperă extensiv şi orizontal piaţa. Costurile de marketing sunt inca mari, preţurile se menţin relativ constante, distribuţia este intensivă şi extensivă, iar producţia devine de serie, accentul punându-se pe ameliorări tehnice.

Etapa de maturitate durează de obicei mai mult decât celelalte faze şi de aceea cele mai multe firme au în fabricaţie produse mature cu prioritate. Volumul vânzărilor este relativ stabil, dar ritmul se află în scădere, profitul începe să scadă, concurenţa devine puternică, preţul este scăzut pentru o gamă mare, iar piaţa este foarte segmentată. Obiectivul strategic îl reprezintă menţinerea avantajului competitiv cât mai mult timp posibil, cu accent pe menţinerea unei fidelităţi printr-o segmentare puternică şi apărarea segmentului de piaţă. Se urmăreşte diferenţierea produselor cu accent pe ambalare, formă, mărime, dezvoltarea

Lansare

t

Maturitate

Creştere

Regres

Saturaţie

I II

III IV V

Volum

de vânzări

Page 39: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

producţiei şi extinderea poziţiei, oferind o linie completă de produse. Costurile de marketing sunt în scădere, dar promovarea trebuie să fie competitivă, foarte puternică, iar distribuţia trebuie să aibă o acoperire foarte bună, cu cel mai mare număr de debuşee, dar cu un număr redus de distribuitori.

In etapa de saturatie costurile produsului scad, costurile de vânzare scad, se dezvoltă noi segmente.

In faza de regres volumul vânzărilor scade lent sau rapid, ca şi profitul care tinde spre zero. Clienţii sunt tot mai puţini, competiţia se limitează până la dispariţie, pentru că au apărut rivalii, clienţii întârziaţi se aprovizionează pe o piaţă reziduală, la preţuri scăzute sau ridicate, cu cheltuieli de marketing în scădere. Obiectivul strategic este reîntoarcerea cerere globala prin restimulare, revigorare şi abandonare selectivă. Accentul se pune în această fază pe păstrarea imaginii, deşi costurile de marketing se reduc, distribuţia devine selectivă şi specializată, iar producţia se raţionalizează prin reducerea severă a gamei de produse şi a costurilor de producţie.

În această fază trebuie luată decizia esenţială, cu privire la menţinerea, valorificarea sau eliminarea produsului respectiv. Strategiile ce se pot aplica:

- restimulare – când se poate reînvia interesul pentru produs mai ales printr-un efort mare de promovare, ce conduce la menţinerea în fabricaţie.

- restrângere – când firma este puternică pe unele segmente, iese doar de pe segmentele slabe şi se concentrează pe cele tari.

- abandonare – când nu mai pot fi acoperite costurile variabile unitare, produsul se elimină.

• Cât de mari sunt capacităţile de producţie? Respectiv, compania poate răspunde la o creștere a cererii pe piață, ca urmare a implementării strategiei de comunicare a produsului ?

Este foarte important ca o campanie de comunicare să fie în permanență ancorată la capacitatea de producție și la cea de distribuție. La 2 ani de la intrarea pe piața din România, managementul Coca Cola a constatat ca unul dintre cele mai faimoase branduri din lume nu ocupa în țara noastră decât locul 3 în topul vânzărilor. În urma analizei s-a constatat că problemele surveneau în urma unei distribuții deficitare. Lucru care nu a făcut altceva decât să dezamăgească consumatorul și să-l facă rezistent la consum.

• Cu ce produse se poate înlocui respectivul produs? Și aici nu analizăm numai concurenții direcți, ci și pe cei indirecți și de substituție.

De exemplu, dacă sunt producător de pastă de dinți, o să am în vedere nu numai produsele similare ale concurenței ci și, de exemplu, bicarbonatul de sodiu. Se spune că românii au o igienă dentară deficitară. Și totuși, în studiile care s-au făcut publice, nimeni nu a introdus bicarbonatul de sodiu în lista produselor de igienă orală.

• Care este aspectul de unicitate (USP)? Adică ce mă diferențiază pe mine de concurență?

Page 40: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

Produsul însumează o serie de atribute și caracteristici funcționale, ce pot fi apreciate cu ajutorul unor parametrii fizici, chimici, economici, estetici, etc., care împreună îi conferă capacitatea de a fi util, de a oferi celui ce-l cumpără nişte avantaje.

În practică, produsul reprezintă tot ceea ce un vânzător oferă unui consumator în procesul schimbului, dar consumatorul nu-l cumpără pentru conţinutul lui fizic, ci pentru funcţiile pe care acesta le poate îndeplinii şi prin care îi satisface o necesitate.

Pentru a fi usor de reținut și recunoscut, numele produsului este asociat cu o marcă / brand. Marca este “un nume, un termen, un semn, un simbol, desen sau o combinaţie a acestora, care este utilizată pentru a identifica bunurile sau serviciile unui ofertant sau ale unui grup de ofertanţi pentru a le diferenţia de cele ale concurenţilor“ (Peter D.Bennett, Dictionary of Marketing Terms Chicago: American Marketing Association 1988).

Ea se defineşte prin cele patru componente:

1. atributele produsului;

2. avantajele funcţionale şi psihologice ale produsului pentru care se cumpără acestea;

3. valorile cumpărătorilor care oferă un preţ pentru performanţe, siguranţa şi prestigiul produsului;

4. personalitatea pe care o conturează şi care atrage anumiţi clienţi ce-şi pun în valoare propria imagine.

Caracteristicile unei mărci:

• Aplicabilitate universală

• Prezentare constantă

• Calitate constantă

• Siguranţa produsului

• Încredere

• Produs finit etichetat

Marca se exprimă din punct de vedere tehnic prin:

a. numele de marcă – elementul verbal format din cuvinte sau cifre, ce îndeplinește

rolul de stimul auditiv.

b. emblema (logo, sigla) – elementul vizual, format dintr-o imagine, desen,

reprezentare grafică plană sau în relief, ce constituie stimulul vizual. Ea este semnul ce deosebește un comerciant de altul de același gen și susține numele comercial în reflectarea originalității, unicității. Ca urmare, apare pe toate documentele însoțite în mod vizibil de numele comercial și adesea invocă numele. Se spune că “M-ul” auriu de la Mc’Donalds este cel mai recunoscut semn de pe planetă, după el urmează crucea creștină.

Brandul are în vedere crearea unui atașament emoțional între brand și consumator. Un brand este si un sistem de valori.

Page 41: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

Holistic Brand – un brand multisenzorial este mai important decât suma părților sale: 2 + 2 + 2 + 2 + 2= 20 “Nu suntem într-un business cu cafea să servim oameni, ci într-un business cu oameni să servim cafea” Howard Schultz, Chairman

Dr. Martin Lindstrom “ Brand Sense”

“În prezent 83% din comunicarea comercială se adresează unui singur simț (ochii). Înseamnă că rămân 17% care se adresează celorlalte 4 simțuri. Această informație este foarte importantă dacă ținem cont că 75% din emoțiile noastre zilnice sunt influențate de miros și că starea noastră se schimbă în 65% din cazuri atunci când suntem expuși unui sunet plăcut. Este corect să spunem că importanța simțurilor noastre a fost complet ignorată în construirea de branduri…până acum.”

Cel de-al doilea P în mixul de marketing este PREȚUL, respectiv construirea STRATEGIEI DE PREȚ.

Dintre toate elementele mixului, prețul este variabila cea mai puțin controlabilă de către firma, deoarece nivelul său real se stabilește pe piață în funcție de o serie de factori obiectivi sau subiectivi pe care ea nu-i poate determina, ci doar influența prin cantitatea de produse oferite și nivelul cheltuielilor de producție efectuate. Cu toate acestea, este cel mai ușor de influențat pe termen scurt de către producător – producerea, promovarea și distribuția cer mai mult timp și cheltuială pentru a fi influențate.

Numeroase studii arată că firmele au în vedere anumite obiective atunci când își fixează prețurile, chiar dacă ele nu sunt enunțate explicit.

o prețurile trebuie să acopere în întregime costurile (principiul costurilor). o prețurile nu vor depăși un maximum pe care un consumator ar fi dispus să-l

plătească pentru produs, dar nu se va duce nici sub acel minim sub care consumatorul va considera că produsul este de calitate slabă (principiul valorii).

o prețurile nu le vor depăși pe acelea cerute de concurenții apropiați (principiul competitivitatii).

Strategia pretului premium = lansarea produselor cu preţuri relativ ridicate

Calitatea este argumentul de vânzare

Obiective:

– Reducerea rapidă a costurilor de dezvoltare

– Crearea unei imagini a calităţii

– Crearea unei “senzaţii de lux”

Strategia pretului redus = lansarea produselor cu preţuri relativ reduse

Preţul este argumentul de vânzare

Obiective:

– Împiedicarea intrării pe piaţă

Page 42: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

– Suprimarea concurenţei

– Utilizarea capacităţii

– Crearea unei imagini bazate pe preţ

– Reducerea costurilor unitare

În ceea ce privește STRATEGIA DE DISTRIBUTIE, produsul trebuie să fie disponibil

• în stare adecvată

• în timp util

• în locul dorit

• în cantitatea solicitată

Ce strategie de distribuție trebuie folosită?

• Exclusivă – vânzarea într-un singur punct în fiecare piață

• Selectivă – vânzarea doar în câteva puncte în fiecare piață

• De masă (Intensivă) – vânzarea în cât mai multe puncte posibile

Cei 7 pasi care trebuie realizati la stabilirea pretului:

Page 43: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

Cum trebuie alese canalele de distribuție? Trei factori trebuie să ghideze în alegerea canalului de ditribuție:

• Specificul produsului

• Necesitatea controlului

• Marja așteptată

Cel de-al patrulea P – PROMOVAREA, are în vedere o cât mai bună comunicare a atributelor produsului către consumator, pentru a garanta decizia de consum.

Comunicarea “se află în centrul a tot ceea ce întreprinde firmă și este prezentă în toate activitățile acesteia”, (M.J.Baker). Strategiile de comunicare pornesc de la ipoteza comunicării bilaterale eficiente – consumatorii comunică firmelor ce doresc, iar firmele îi informează pe consumatori cu tot ceea ce au de vânzare.

Activitatea de promovare a unei firme are la baza o platforma integrata de comunicare, aplicabila in fapt prin mixul de promovare, respectiv o combinare specifică a instrumentelor de publicitate, cu vânzarea personală, promovarea a vânzărilor și relațiile publice, utlizat cu scopul de a atinge obiectivele de marketing.

Page 44: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

În acest sens, sistemul de comunicare al unei firme poate apărea după cum urmează:

Pentru emițător este foarte important să respecte cel puțin “4 condiții fundamentale pentru dobândirea succesului în comunicare, condiții ce trebuie îndeplinite dacă se dorește ca

mesajul să producă răspunsul dorit” (W. Schramm).

1. mesajul trebuie proiectat și transmis astfel încât să capteze atenția receptorului.

2. mesajul trebuie să utilizeze simboluri care să fie comune atât emitatorului, cat si

receptorului, astfel ca sensul să poată fi receptat și înțeles.

3. mesajul trebuie să trezească în receptor conștiința existenței unor nevoi, sugerându-i concomitent acestuia modalități de a le satisface.

4. mesajul trebuie să sugereze o modalitate de a satisface aceste nevoi.

Promovarea urmărește atingerea si depasirea unui anume nivel al vânzărilor prin captarea

atenției și atragerea cumpărătorilor potențiali.

Page 45: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

Ea se desfășoară în două direcții principale:

1. promovarea produselor – prin totalitatea mijloacelor și metodelor utilizate în

informarea potențialilor clienți asupra produselor noi sau îmbunătățite, începând de la ideea de produs nou și până la lansarea lui pe piață, pentru dezvoltarea unei atitudini pozitive față

de produs.

2. promovarea vânzărilor – prin ansamblul acțiunilor și mijloacelor de captare a atenției potențialilor cumpărători de către punctele de vânzare, în scopul impulsionării vânzărilor. Se realizează prin mai multe tipuri de acțiuni, cum ar fi: publicitatea, promovarea

directă, relații publice, marchandising, promovarea vânzărilor, alte acțiuni.

Se practică două tipuri de strategii promoționale: strategia de împingere – vizează trecerea produsului în canalele de distribuție,

obligându-l pe distribuitor să găsească soluțiile pentru a vinde mai repede produsul. Se utilizează mai ales pentru bunurile industriale, efortul promoțional suportându-l în special distribuitorul. Producătorul folosește cu predilecție vânzarea personală și promovarea comercială, iar intermediarul publicitatea, promovarea vânzărilor, vânzarea personală.

strategia de atragere – vizează direct consumatorul final, pe care trebuie să-l atragă,

determinându-l să cumpere. Se utilizează cu predilecție pentru bunurile de larg consum, folosind pe scară largă publicitatea. Dacă produsul se vinde, consumatorii vor cere produsul membrilor canalului de distribuție, care îl vor cere producătorului și în acest fel, cererea de consum atrage produsul pe canalele de distribuție.

Din punct de vedere al elaborării mixului de comunicare, nu există o rețetă de succes. Pentru fiecare produs în parte, în urma analizei, se identifică mesajul adecvat și canalele de comunicare potrivite pentru o cât mai bună penetrare la nivelul potențialilor consumatori.

Există 2 tipuri majore de canale:

- ATL (Above the Line) – mijloacele de comunicare mediate, care permit doar o comunicare unilaterală, de la emițător la receptor (TV, radio, presă scrisă, Internet, OOH)

- BTL (Below the Line) – mijloacele de comunicare nemediate, care permit o

comunicare bilaterală, respectiv permit feedback-ul de la consumatori (flyering, sampling, buzz marketing, guerilla marketing, tombole, târguri și expoziții de profil, etc.)

Ideal ar fi ca mixul de canale să fie cât mai diversificat, însă nu în detrimentul consistenței pe fiecare canal în parte. Dacă bugetul e limitat, atunci e de preferat ca numărul de canale să fie mai mic (minim 3), însă să existe pondere reprezentativă de comunicare pe fiecare canal în parte.

Page 46: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

3.4 Vanzarile – cheia succesului

Vânzarea este procesul prin care se stabileşte o relaţie între produsele destinate vânzării şi cumpărători.

• Vânzarea porneşte de la interesul real pentru client

• Vânzarea se construieşte pe dialog

• Vânzarea se finalizează numai într-un climat de încredere

Procesul de vanzare:

1. Vânzătorul identifică o problemă / mai multe probleme ale potenţialului client, care pot fi rezolvate prin achiziţionarea produsului.

2. Problema este clarificată şi cuantificată în mintea potenţialului client

3. Vânzătorul îi prezintă soluţia care evidenţiază trăsăturile, avantajele şi beneficiile produsului.

4. Vânzătorul câştigă încrederea clientului

5. Încheierea vânzării, prin rezolvarea problemelor.

Modelul pâlniei identifica 3 stadii diferite ale procesului, de la propunerea ofertei și până la

contractare: prospectare, calificare și comandă.

Page 47: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

3.5 Tactici concurențiale

SEMNALAREA este un intrument strategic valoros, ce presupune să laşi competitorii să afle ce este în mintea ta pentru a preveni dezastruoase şi costisitoare războaie ale preţurilor. Atenţie însă că se poate blufa!

Contactul direct cu competiția în vederea stabilirii prețurilor sau a împărțirii pieței este ilegal. Însă, prin semnalare, companiile își pot atinge obiectivele fără dosare penale.

Cele mai frecvente semnalări se întâmplă în industria farmaceutică, între companiile aeronautice și între cele petroliere.

Un concept legat de semnalare este „dilema prizonierului”. Povestea spune că 2 oameni

au fost arestați pentru o crimă și ținuți separat pentru a nu comunica între ei. Poliția nu are suficiente probe, așa că singura șansă este să-l convingă pe unul dintre ei să depună mărturie împotrivă celuilalt. Astfel, îi promite fiecăruia o sentință mai ușoară dacă depune mărturie. Dacă cei 2 tac, sunt liberi amândoi din lipsă de probe. Însă nici unul dintre ei nu știe cum va acționă celălalt. Pot însă să aibă încredere unul în celălat?

Tăcere-tăcere: libertate pentru amândoi

Tăcere-confesiune: sentinţă uşoară / sentinţă grea

Confesiune-tăcere: sentinţă grea / sentinţă uşoară

Confesiune-confesiune: sentinţă moderată pentru amândoi

Orice formă de semnalare poate fi însă anulată de un comportament irațional. Dacă pentru un jucător în piață câștigarea competiției este mai importantă decât maximizarea profitului, atunci nu se poate ajunge la armistițiu.

4. MANAGEMENT FINANCIAR

Managementul financiar are practic cea mai mare raspundere pentru atingerea obiectivelor firmei. Ce este defapt managementul financiar? Il putem defini ca un ansamblu de principii, metode, tehnici, instrumente și acțiuni prin intermediul cărora se fundamentează deciziile financiare în contextul realizării unor obiective organizaționale, formulate printr-o strategie de firmă.

În linii mari putem distinge o gestiune financiară pe termen scurt (a activelor și pasivelor circulante de trezorerie, localizate în partea de jos a bilanțului) și o gestiune financiară pe termen mediu și lung (a activelor și pasivelor permanente, situate în partea de sus a bilanțului).

Managementul financiar vizează organizarea și conducerea sistemică a activității financiare a unei firme prin următoarele metode:

- previziunea financiară, pe baza bugetului de venituri și cheltuieli;

- controlul realizării obiectivelor financiare asumate;

Page 48: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

- monitorizarea permanentă a modului de gestionare a patrimoniului în vederea prevenirii riscului de faliment al firmei.

Managementul financiar presupune raspunsul la urmatoarele intrebari:

- Firma crește (cifra de afaceri, cheltuieli, rentabilitate)?

- Funcționează firma eficient?

- Este firma stabilă din punct de vedere financiar?

- Firma investește pentru dezvoltare?

- Cum se atinge și cum se repartizează contul de profit și pierderi?

- De unde vin banii (bilanțul)?

- Care este circuitul banilor (surse și utilizări)?

- Ce valoare adaugată realizează firma?

Avantajele unui management financiar eficient sunt următoarele:

- control mai ușor al fluxurilor de venituri și cheltuieli;

- adoptare în cunoștință de cauză a deciziilor financiare importante pentru viitorul firmei;

- întocmirea de rapoarte și analize financiare profesioniste, bine fondate, care iau în considerare variabilele interne și externe ale firmei;

- creșterea gradului de profitabilitate a afacerii.

4.1 Investiția initiala si amortizarea

Prin investiție se înțelege plasarea unor sume de bani pentru a obține venituri viitoare mai mari. Definirea “psihologică” a investițiilor presupune renunțarea la bunuri imediate în schimbul bunurilor viitoare sau schimbarea unei satisfacții imediate și certe, la care se renunță, contra unei speranțe pentru o satisfacție mai bună în viitor.

În sens monetar, investiția reprezintă toate cheltuielile efectuate în vederea obținerii de venituri monetare în viitor.

Investițiile, după natură lor pot fi:

investitia initiala, constituita din totalul investitiilor necesare pentru a putea

„functiona” ca firma;

investitii de dezvoltare (fond de comerț, cheltuieli cu formarea personalului de exploatare, cheltuieli de publicitate, brevete, etc.);

Efectele viitoare ale investițiilor, scontate prin punerea în funcțiune a obiectivului de investiții, se bazează pe o anumită doză de probabilitate.

Page 49: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

Eforturile și efectele investițiilor se cuantifica prin intermediul unor elemente precum:

- valoarea investiției;

- durata de viață a investiției;

- beneficiile suplimentare sau economiile de materiale și de manoperă;

- valoarea reziduală a investiției.

Valoarea investiției se determină diferit, în funcție de modul de realizare a lucrărilor de achiziție, construcție, instalație și montaj. Suma totală a cheltuielilor pentru investiții cuprinde: prețul de achiziție, cheltuielile de transport, cheltuielile de construcții, instalații sau montaj, eventuale taxe și cheltuieli vamale, alte taxe și comisioane, etc.

Durata de viață a investiției are semnificații diverse, ea poate face referire la:

- durata contabilă sau fiscală, durata normală de serviciu a mijloacelor fixe;

- durata tehnică de funcționarea a mijloacelor fixe rezultate prin investiții, durata determinată de particularitățile funcționale, specifice fiecărui mijloc fix;

Există situații în care durata tehnică este mai mare decât durata contabilă sau invers .

Fiecare proiect de investiții antrenează cheltuieli și venituri pe toată durata sa de viață. Aprecierea contribuției proiectelor asupra rentabilității firmei se realizează prin intermediul unor indicatori de rezultate, stabiliți prin confruntarea fondurilor alocate inițial cu rezultatele viitoare posibile de îndeplinit.

Cheltuielile pentru finanțarea investiției, caracterul incert al activității și rezultatelor viitoare, finanțarea suplimentară necesară acoperirii nevoilor suplimentare determinate de proiectul de investiții expun întreprinderea la riscuri de insolvabilitate, riscuri de exploatare și financiare.

Indicatorii de evaluarea a proiectelor de investiții trebuie să permită compararea cu alte proiecte din sectorul respectiv de activitate, din alte sectoare și chiar cu cele din întreaga economie, precum și compararea unor proiecte concurente între care trebuie să se definească o ordine de prioritate.

Termenul de recuperare al capitalului investit este un indicator centrat pe trezorerie. Dacă proiectul va genera mai rapid lichidități, riscul de insolvabilitate va fi mai mic. Termenul de recuperare al capitalului investit se calculează cumulând an după an cash-flow-ul degajat de investiție, până când acest cumul va fi egal cu capitalul investit.

Termenul de recuperare al sumei alocate pentru investiții exprimă numarul de ani de recuperare, respectiv cand suma fluxurilor marginale de trezorerie devine egală cu suma investiției. Termenul de recuperare impune anumite reguli privind luarea deciziei de alegere a unui proiect.

Proiectul de investiții se acceptă dacă durata de viață a investiției este mai mică decât timpul cerut și se respinge dacă perioada de recuperare este mai mare decât timpul impus. Acest indicator permite alegerea variantei optime în funcție de rapiditatea recuperării capitalului

Page 50: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

investit. Deci alegerea unui proiect de investiții vizează un termen de recuperare mai mic decât durata de viață a investiției.

Indicele de profitabilitate exprimă valoarea actualizată netă pentru o cheltuială inițială de investiție egală cu unu, respectiv rentabilitatea relativă a investiției pe întreaga perioadă de recuperare a acesteia.

Indicele de profitabilitate se prezintă sub forma raportului între valoarea actualizată netă a intrărilor de trezorerie și cheltuiala pentru investiție, după relația pentru o cheltuiala inițială de investiție egală cu unu, respectiv rentabilitatea relativă a investiției pe întreaga perioadă de recuperare a acesteia.

Firma trebuie să rețină acele proiecte de investiții care au un indice de profitabilitate supraunitar, să fie indiferentă în alegerea proiectului dacă același indice este egal cu unu și să respingă proiectul dacă indicele de profitabilitate este mai mic decât unu.

4.2 Costuri fixe vs. costuri variabile

Tipuri de costuri, pornind de la filosifia de management financiar numita raportare segmentata

A. Costuri directe vs. costuri indirecte

Costuri directe:

• Costuri directe pentru materiale

– Lemnul pentru mobilier

– Otelul pentru autoturisme

• Costuri directe cu forta de munca

– Forta de munca care realizeaza productia

Costuri indirecte:

• Costuri indirecte pentru materiale

– Aditivi

• Costuri indirecte cu forta de munca

– Cercetarea si dezvoltarea

– Personalul administrativ

• Alte costuri indirecte

– Energia electrica, termica, amortizari

B. Costuri fixe vs. costuri variabile

• Costurile fixe – nu se schimba indiferent de modificarile nivelului de activitate

Page 51: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

– Valoarea costului pe unitate de produs scade pe masura ce numarul de unitati creste, deoarece costurile fixe raman constante in total

• Costurile variabile – variaza in functie de nivelul de activitate

– Daca volumul de activitate se dubleaza, totalul costurilor de activitate se dubleaza

– Costul unitar ramane aproximatic constant intr-un anumit plafon de activitate

– Exemple: materialele directe si munca directa, comisioanele din vanzari

Exemple de cheltuieli:

- Materii Prime si Materiale / Marfuri

- = X% proportie din pret vanzare (nu neaparat legat 100% de Vanzari !)

- Materiale Consumabile si Auxiliare

- Personal – Salarii & CAS/CASS

- (Prime = Bonusuri legate performanta vanzari – separat !)

- Utilitati

- Administrative – Chirie + Protocol + PR & Marketing

- Terti “Outsourced Services”

- Amortizarea = Cheltuiala aici, insa Impact pozitiv in Cash-Flow !

- Depinde de Valoare Imobilizari Corp & Necorp (Fixed Assets Tangible/)

- Provizioane pt. Riscuri si cheltuieli => “Asigurare interna”

- Cand riscul trece, provizioanele revin in rezerve si implicit in Equity.

- Dobanzi si alte Cheltuieli Financiare

4.3 Pragul de rentabilitate

Formula de calcul Gross Margin este:

(Selling Price - Cost Price) / Selling Price X 100 = Gross Margin %

Formula de calcul a Pragului de rentabilitate este:

Fixed Expenses ÷ Gross Margin % = Break-Even Point

Page 52: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

Studiu de caz – calcul break-even spalatorie de tiruri

Cheltuieli fixe lunare

amortizarea investitiei (5 ani) 2.216,00 €

salarii 4.500,00 €

utilitati 1.000,00 €

dobanda 200,00 €

chelt. cu contabilitatea si juridicul 200,00 €

marketing

Total cheltuieli fixe 8.116,00 €

Chletuieli fixe 8.116,00 € pe luna

Capacitate productie (spalare tiruri / luna) 2880 pe luna

Cheltuieli fixe / unitate de produs 2,82 €

Cheltuieli variabile (U.P.)

detergenti 2,50 €

apa 0,25 €

consumabile 1,00 €

Total cheltuieli variabile / UP 3,75 €

Cost real = Cheltuieli variabile/UP + Cheltuieli Fixe/UP 6,57 €

Pret vanzare 12,00 €

Euro Profit 8,25 €

(Selling Price - Cost Price) / Selling Price X 100 = Gross Margin %

Gross Margin % 69%

Page 53: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

Break-Even de supravietuire Cheltuieli fixel unare ÷ Gross Margin % = Prag de rentabilitate

Cheltuieli fixe lunare 8.116,00 €

Gross Margin % 69%

Venit Break-Even (C5/C7) 11.805,09 €

Break-Even exprimat in nr. de tiruri spalate 984

4.4 Previziunea fluxului de lichiditati (cash-flow)

Bugetul trezoreriei este instrumentul principal în realizarea planificării financiare pe termen

scurt. Bugetul trezoreriei este o componentă obligatorie a bugetului general și evidențiază perioadele în care se înregistrează surplusuri sau goluri de lichidități, permițând luarea unor decizii de plasamente pe termen scurt, în vederea exploatării resurselor existente temporar sau recurgerii la finanțări suplimentare pe termen scurt.

Echilibrarea bugetului de trezorerie vizează apelarea la credite și împrumuturi în situația în care fluxurile bănești de ieșire sunt mai mari decât fluxurile de intrare.

În situația în care apar disponibilități, ele pot fi păstrate în cont (încasând dobândă) sau pot fi investite în titluri (certificate de depozit, bonuri de trezorerie etc.).

Elaborarea bugetelor de trezorerie se desfășoară prin intermediul a două faze:

- previziunea încasărilor și plăților;

- determinarea și acoperirea soldurilor rezultate din compararea încasărilor și plăților.

Orizontul de previziune al trezoreriei variază în funcție de scadențele încasărilor și plăților firmei, cât și în funcție de interesele acesteia. Bugetul de trezorerie se realizează pe baza unor documente de evidența și previziune, respectiv: bilanțul de deschidere al perioadei de gestiune, contul de rezultate previzionat și bilanțul previzionat.

Trezoreria va fi determinată în funcție de fluxurile financiare ale perioadei de previziune (stabilite la rândul lor pe baza veniturilor și cheltuielilor perioadei) și de variațiile soldurilor, creanțelor și datoriilor de la începutul și de la sfârșitul perioadei (bilanțul de deschidere și bilanțul previzionat).

Previziunea încasărilor se bazează pe bugetul vânzărilor, pe observațiile statistice ale

perioadelor anterioare, pe politica comercială a firmei față de clienți, precum și pe condițiile cunoscute sau previzibile ale mediului. Previziunea încasărilor, fundamentată pe previziunea vânzărilor, trebuie să țina seamă de repartizarea cifrei de afaceri pe luni și de modificările care se previzionează a avea loc în structura vânzărilor și în gradul de solvabilitate al clienților.

Page 54: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

Previziunea plăților se face la fel că cea a încasărilor, pornind de la previziunea cheltuielilor și de la eșalonarea previzibilă a plăților pentru aceste cheltuieli. Previziunea plăților se realizează tinând seamă de natura diferită a cheltuielilor, care vor determina o serie de particularități în ceea ce privește previziunea mărimii anuale a cheltuielilor și eșalonarea scadențelor de plată.

Astfel, aprovizionările materiale se planifică în funcție de stocurile existente și de previziunea aprovizionărilor, în funcție de programul de fabricație sau cel de comercializare. Scadențarea la plată a aprovizionărilor se face în mod asemănător cu previziunea eșalonării încasărilor.

1.5.1 Exemplu prognoza flux de numerar

Cash Flow Forecast

Luna Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Total

Vanzari $0,0

Cheltuieli variabile $0,0

Cash Inflow

$0,0

Total Cash Inflow $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0

Cash Outflow

$0,0

Total Cash Outflow $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0

Surplus / Deficit $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0

Opening Bank Balance $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0

Closing Bank Balance $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0

4.5 Analiza rezultatelor firmei

Analiza financiară este activitatea de diagnosticare a stării de performanță financiară a a unei firme la încheierea exercițiului fiscal. Ea își propune să stabilească punctele tari și punctele slabe ale gestiunii financiare, în vederea fundamentării unei noi strategii de menținere și dezvoltare într-un mediu concurențial.

Analiza financiară reprezintă un ansamblu de concepte, tehnici și instrumente care asigură analiza informațiilor financiare, în vederea formulării unor aprecieri pertinente referitoare la situația unui agent economic, la nivelul și calitatea performanțelor sale, la gradul de r isc într-un mediu concurențial.

Analiza presupune reperarea simptomelor, a disfuncționalităților unei firme, identificarea cauzelor disfuncționalităților, elaborarea unor strategii de acțiune pentru a se asigura ameliorarea performanțelor.

Page 55: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

În lucrarea „Analiza situației financiare a agenților economici”, coordonată de profesor universitar doctor Ioan Mihai de la Universitatea de Vest Timișoara, se arată că „în ultimul timp importanța analizei financiare este amplificată de numeroasele solicitări, de un grad mare de sinteză, generat în special de:

necesitatea informațiilor financiare pentru îmbunătățirea gestionarii firmei;

dezvoltarea și diversificarea pieței financiare;

restructurarea firmelor și privatizarea acestora;

posibilitatea achiziționării de titluri emise de către alte firme;

interesul pentru studiul celorlalți parteneri și în special al concurenților;

necesitatea informării actualilor și potențialilor acționari despre performanțele firmei”.

Instrumentele analizei financiare sunt orientate spre viitor, în timp ce instrumentele analizei contabile vizează cunoașterea trecutului. Sursa de date pentru analiză financiară o constituie documentele contabile de sinteză: bilanțul, contul de profit și pierdere și anexa la bilanț.

Bilantul contabil furnizează răspunsuri cu privire la următoarele probleme considerate a fi esențiale pentru aprecierea condițiilor echilibrului financiar:

- structura patrimoniului și evoluția sa în timp;

- corelația lichiditate-solvabilitate;

- gradul de adecvare al compoziției resurselor firmei la utilizările pe care acesta le finanțează.

Bilanțul reprezintă răspunsul la următoarele întrebări pentru managerul financiar:

- Ce dimensiune are averea netă?

- Care este natura activelor?

- Cum au fost obținute?

- Este compania rentabilă din punct de vedere al vânzărilor?

Deși bilanțul contabil exprimă fidel mărimea patrimoniului unei firme, el arată imaginea averii contabile a acționarilor și care poate fi diferită de valoarea de piață a acesteia. Din acest motiv, în procesul de analiză financiară se dovedește necesar întocmirea bilanțului financiar ca și instrument care permite evaluarea patrimoniului firmei la valoarea să actuală și determinarea pe această bază a poziției reale deținută de firmă.

Bilanțul financiar stă la baza analizei lichiditate-solvabilitate. Acest tip de bilanț este stabilit plecând de la bilanțul patrimonial, prin gruparea posturilor de activ în ordinea crescătoare a lichidității, iar a posturilor de pasiv în ordinea crescătoare a exigibilității.

Structura activului după criteriul lichidității grupează posturile de activ în două grupe:

- active imobilizate (imobilizari din afara activitatii curente, terenuri, brevete, licente, cheltuieli de infiintare, imprumuturi, actiuni sau partti sociale, etc.);

Page 56: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

- active circulante, mai lichide decât activele imobilizate, putând fi rapid transformate în monedă (stocuri de produse, livrari in curs de incasare, valori mobiliare de plasament, cheltuieli anticipate, disponivilitati banesti).

Structura pasivului, după criteriul exigibilității, grupează posturile de pasiv în două mari

categorii:

- capitalurile proprii;

- datoriile (în funcție de gradul de exigibilitate, au o importanță majoră în evaluarea riscului financiar pe care îl implică îndatorarea firmei); gruparea datoriilor se face în funcție de scadență: datorii financiare (pe termen lung si mediu) si datorii de exploatare (pe termen scurt).

Fondul de rulment :

Fondul de rulment poate fi definit ca reprezentând ansamblul resurselor necesare pentru finanțarea activității curente de producție al firmei. Fondul de rulment net poate fi definit ca diferența între capitalul permanent și activele imobilizate.

Trezoreria reprezintă disponibilitățile monetare și plasamentele pe termen scurt, apărute din

evoluția curentă a încasărilor și plăților, respectiv a plasării excedentului monetar. Trezoreria are un rol fundamental într-o firma deoarece caracterizează mărimea disponibilităților bănești de care dispune aceasta la un moment dat.

Diferența pozitivă dintre fondul de rulment și necesarul de fond de rulment evidențiază existența disponibilităților bănești, în conturi bancare și în casă, iar trezoreria este pozitivă. Se poate vorbi chiar de o autonomie financiară pe termen scurt.

Trezoreria negativă reflecta un dezechilibru financiar la încheierea exercițiului contabil, un deficit monetar acoperit prin angajarea de noi credite pe termen scurt. În acesta situație, firma este dependenta de resursele financiare externe. Se urmărește obținerea celui mai mic cost de procurare al noilor credite, prin negocierea mai multor surse de capital (credite de trezorerie, credite de scont etc.).

Dacă bilanțul contabil descrie situația patrimonială a unei firme la un moment dat, indicând și mărimea rezultatului, este necesară prezența unui alt instrument care să explice modul de constituire a rezultatului și să permită desprinderea unor concluzii legate de performanțele activității firmei. Acest instrument este contul de profit și pierdere. El grupează fluxurile reale și financiare și pune în evidența operațiunile realizate de firma în cursul exercițiului fiscal. Contul de profit și pierdere, prin conținutul sau, oferă informații asupra activității industriale, comerciale sau financiare a firmei și despre modul cum aceasta își gestionează afacerile.

Contul de profit și pierdere este parte integrată a bilanțului contabil al firmei. El se prezintă

sub forma unei liste, în partea să superioară fiind prezentate elementele veniturilor din exploatare, urmate de elementele cheltuielilor de exploatare, rezultatul activității de exploatare, veniturile și cheltuielile financiare, rezultatul financiar, continuând cu veniturile și cheltuielile excepționale și alți indicatori de rezultate, pentru ca, în final să prezinte rezultatul net al exercițiului fiscal.

Page 57: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

Contul de profit și pierdere poate arăta cam așa:

Vânzari

- costul produselor vândute

= Profit brut (Marja brută)

- cheltuieli de operare

= Profit din operare (Marja netă)

+ alte venituri

- alte cheltuieli

= Profit înainte de impozitare

- impozit pe profit

= Profit net

Marja comercială:

Este principalul indicator de apreciere a performanțelor unei activități comerciale, permițând determinarea pragului de rentabilitate sau punctului critic al unei activități comerciale. Se calculează ca diferența dintre veniturile realizate din vânzarea mărfurilor și costul de aprovizionare al mărfurilor vândute.

Această marjă măsoară surplusul de valoare obținut peste costul mărfurilor vândute și reflectă poziționarea firmei pe piață, ținând cont de:

- natura produselor;

- formarea prețului de vânzare;

- intensitatea concurenței.

Valoarea adaugată este un indicator sintetic care exprimă valoarea nou creată de activitatea

productivă a firmelor într-o anumită perioadă de timp.

Valoarea adăugată exprimă creșterea de valoare rezultată din utilizarea factorilor de producție, îndeosebi a factorilor muncă și capital, peste valoarea materialelor, subansamblelor, energiei, serviciilor cumpărate de întreprindere de la terți. Ea reprezintă bogăția creată prin valorificarea resurselor tehnice, umane și financiare ale firmei peste valoarea consumurilor intermediare provenite de la terți.

Valoarea adăugată asigură remunerarea participanților direcți și indirecți la activitatea economică a firmei:

- personalul, prin salarii, indemnizații, premii și cheltuieli sociale;

- statul, prin impozite si taxe;

Page 58: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

- creditorii, prin dobânzi, dividende și comisioane plătite;

- acționarii, prin dividende încasate;

- întreprinderea, prin capacitatea de autofinanțare.

Per ansamblu, activitatea agenților economici este cuantificată în mod corespunzător, însă, daca analizam pe compartimente și produse, situația se prezintă în mod diferit, întrucât nu sunt cunoscute rezultatele și consecințele fiecărei activități sau compartiment în rezultatele generale ale firmei. Pentru a înlătura acest inconvenient a fost propusă, experimentată şi utilizată metoda conducerii prin bugete, ca o metodă complementară a conducerii prin obiective. Fiecărui obiectiv îi sunt asociate cheltuielile admise a le înregistra și veniturile pe care acesta le va genera.

Particularitatea acestei metode generale de management față de celelalte metode de conducere constă în faptul că orice activitate se exprimă și se măsoară în etalon bănesc, astfel sunt ilustrate cheltuielile ocazionate și rezultatele înregistrate de către fiecare compartiment al firmei.

Aplicarea metodei conducerii prin bugete impune respectarea următoarelor cerințe:

zonarea firmei în centre bugetare;

fiecare centru bugetar trebuie defalcat în funcţie de treptele ierarhice şi de compartimentele firmei;

detaliile bugetelor trebuie să corespundă treptelor ierarhice;

fiecare buget trebuie să aiba un singur responsabil investit cu autoritatea necesară;

elementele bugetelor trebuie să fie astfel formulate încât să existe posibilitatea identificării lor în conturile contabile;

toate activităţile desfăşurate de către întreprindere trebuie cuprinse în buget;

odată elaborate bugetele râman valabile în măsura în care pe intervalul respectiv de timp nu intervin modificări privind condiţiile avute în vedere.

Măsurarea finală a performanțelor economice depinde de consecințele financiare totale rezultate din cumulul proiectelor / operațiunilor.

4.6 Politici fiscale

A. Microîntreprinderi

Impozit pe venit - 3% (sub 100.000 EUR CA si sub 9 angajati)

B. IMM-uri

Impozit pe profit - 16%

unde Profit = Venituri - Cheltuieli

Page 59: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

Există 2 tipuri de cheltuieli:

Cheltuieli deductibile – realizate în scopul obținerii de venituri (materiale și costul producției directe, salarii etc)

Cheltuieli nedeductibile – protocol (peste o anumită limită), cheltuieli de deplasare (în unele cazuri)

A.&B.: Impozit dividende - 16%

Impozite pe proprietate:

- impozitul pe teren, calculat la unitatea de măsură hectar sau fracțiune în funcție de rangul localității și de locația terenului;

- impozitul pe clădiri, calculat prin aplicarea la valoarea de inventar a clădirii a unei cote procentuale care variază între 1% și 2%. Atenție: codul fiscal solicită reevaluarea construcțiilor cel puțin odată la 3 ani, în caz contrar cota de impozitare poate ajunge până la 30% începând cu acest an;

- impozitul pe mijloacele de transport, calculat în funcție de tipul mașinilor și de capacitatea cilindrică;

- impozitul pe mijloacele de reclamă/publicitate, mai este cunoscut și ca taxa firmă, se calculează că sumă fixă pe fiecare metru pătrat de reclamă.

Page 60: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

Bibliografie

Ansoff H. Igor: „Strategia corporatistă” – Editura Penguin Books,1968. Bennet Roger: „Managing People” – Editura Kogan Page, 1989. Bilas Ludmila, Spătaru Silvia: „Din start cu idei optime de afaceri” – Ghid pentru

antreprenori, instructori şi consultanţi, 2003. Bogdan I.: „Tratat de management financiar bancar” – Editura Economica; Bucuresti;

2002. Buell V.P.: „Marketing Management, a strategic planning approach” – Editura McGraw

Hill Book Co. New York, 1984. Buse L., Siminica M., Marcu N.: ”Analiza economico-financiară” – Editura Scrisul

Romanesc; Craiova; 2003. Byars Lloyd, Rue Leslie: „Human Resource Management” – Editura Irwin/McGraw-Hill,

2000. Căruntu C., Lapaduși L., Căruntu G.: „Analiza economico-financiară la nivel

microeconomic” – Editura Universitaria, Craiova, 2005. Cole G. A.: „Managementul personalului” – Editura Codecs, 2006. Collins Jim: „Excelență în afaceri” – Editura Curtea Veche, Bucuresti, 2007. Dinu E. : „Rentabilitatea firmei în practică” – Editura All Beck; Bucuresti; 2004. Dobrotă V.: „Restructurare și dezvoltare economică” – Editura Teora, Bucureşti, 2010. Druta F.: „Motivația economica” – Editura Economica, Bucuresti; 2000. Dubois P.L, Jolibert A.: „Marketing, teorie și practică” – Editura Economică 1989 Paris,

tradusă în limba română şi editată sub egida Universităţii de Ştiinţe Agricole din Cluj-Napoca, 1992.

Ecobici N.: „Sistemul documentelor contabile” – Editura Universitaria, Craiova, 2008. Eros-Stark L.: „Analiza situației financiare a firmei” – Editura Marineasa, Timisoara, 1999. Foot Margaret, Hook Caroline: „Introducing HR Management” – Editura Pearson

Education, 2008; Ghenea Marius: „Antreprenoriat” – Editura Universul Juridic, Bucuresti, 2011. Gorchels Linda: „Ghidul Managerului de produs” – Editura Rosetti Educational, 2009. Graham H. T., Bennet Roger: „HR Management” – Editura Pitman, 1992. Herniaux G.: „Conducerea proiectelor de organizare” – Editura Tehnică, București, 1995. Hingston Peter: „Starting your business” – Editura DK Publishing, UK, 2001. Kotler Ph.: „Despre Marketing” – Editura Brandbuilders, Bucuresti, 2003. Kotler Ph.: „Principiile managementului” – Editura Teora, 2008. Kotler Ph.: „Principiile marketingului” – Editura Teora, Bucuresti, 2008. Kotler Ph.: „The Major Tasks of Marketing Management” – Editura American Marketing

Association, 1973. Lauterborn Robert T.: „New marketing: for P’s passé; C-words take over” – Editura

Advertising Age, 1990. Levitt Th.: „Marketing Myopie in Hardvard Business” – Editura Harvard Business Review,

2004. Locke Dennis: „Project management” – Editura Gower, 2007. Margulescu D., Niculescu M., Robu V.: „Diagnostic economico-financiar” – Editura

Romcart, Bucureşti, 1994. Niculescu Maria: „Diagnostic global strategic” – Editura Economica, Bucuresti, 1997.

Page 61: GHIDUL TÂNĂRULUI ANTREPRENOR DE SUCCESfiles.vladac-uvab.webnode.ro/200000363-52160530fe/manual-antreprenoriat... · afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni!

Axa Prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”

Domeniul Major De Intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

Beneficiar: Municipiul Bacau

Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare

Titlu proiect: “Sistem integrat de creștere a ocupabilității”

Porter Michael: „Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors” – Editura Free Press, 1998.

Prof. Univ dr. Dumitru Nica, Facultatea Spiru Haret: Curs Inițiere în afaceri. Ridderstrålle Jonas & Nordström Kjell: „Funky Business” – Editura Publica, Bucuresti,

2007. Robbins S.P.: „Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications” – Editura

Prentice Hall, 1996. Robinson S.: „Management financiar” – Editura Teora, Bucuresti, 1997. Rokeach M.: „Beliefs, Attitudes and Values” – Editura Jossey-Bass, San Francisco,

1968. Rusu C., Albu M.: „Diagnosticul și strategia firmei” – Editura Tribuna Economică,

Bucureşti, 2005. Sasu Constantin: Curs „Inițierea și administrarea micilor afaceri” – Facultatea Al. I. Cuza,

Iasi, 2014. Schermerhorn John si colectivul: „Comportament humain et organisation” – Editura ERPI,

2010. Senge Peter: „The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organisation” –

Editura Deckle Edge, 2006. Sica Stanciu: ”Bazele generale ale marketing-ului” – Editura Universităţii din Bucureşti,

Bucureşti,1999. Silbiger Steven: „MBA în 10 zile” – Editura Andreco, 1999. Spataru J.: „Analiza economico-financiară, instrument al managementului firmelor” –

Editura Economică, Bucureşti, 2004. Stoner J.: „Management” – Editura Longman Higher Education, 1986. Suleanschi Sofia, Veveriță Valentina: „Primii pași în afaceri” – Editura G. Mincu,

Chisinau,2009. Thibaut J.P.: „Le diagnostic d’entreprise: quide partique” – Editura Société d'édition et de

diffusion pour la formation, Corenc, 1989. Wood Robert, Payne Tim: „Competency Based Recruitment and Selection” – Editura

Wiley, 1998. Zahiu Letiția și colab.: „Economia întreprinderii” – Editura ASE, Bucureşti, 2000.