Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 1 Gestione delle Imprese Informatiche Lezione 3 Padova, 28 gennaio 2009

Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 31

Gestione delle Imprese Informatiche

Lezione 3

Padova, 28 gennaio 2009


Concetti di strategia

La strategia competitiva e il modello di Porter

Il modello RBV e l’approccio integrato


L’origine della strategia

Il classico L’arte della guerra di Sun Tzu, scritto intorno al 500 a.c., è il primo tratttato sulla strategia: “La strategia è il compito principale delle organizzazioni. In situazioni di vita o di

morte è il tao della sopravvivenza o dell’estinzione. Il suo studio non può essere accantonato”

La strategia è un comportamento imprenditoriale di lungo termine finalizzato al raggiungimento degli obiettivi primari di gestione, che si evolvono in funzione del rapporto tra l’impresa e il suo ambiente


Cos’è la strategia

La strategia rappresenta, in estrema sintesi, il raccordo tra le opportunità chel’impresa percepisce nell’ambiente esterno e le risorse di cui dispone o intende

dotarsi per cogliere l’opportunità stessa

STRATEGIA

AMBIENTE RISORSE


Strategia vs. Tattica

STRATEGIA• schema generale d’azione di medio lungo termine;• finalizzata a “vincere la guerra”;• difficilmente reversibile nel breve periodo.

TATTICA• schema di azione specifico nel quadro di una strategia;• finalizzata a “vincere le battaglie”• più facilmente reversibile nel breve periodo


Strategia vs. Pianificazione strategica

STRATEGIA

Costituisce il contenuto delle scelte aziendali fondamentali, riguardanti il rapporto dell’impresa con il suo ambiente competitivo

PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Costituisce la forma delle scelte strategiche, cioè la procedura decisionale, operativa e temporale, per coniugare gli obiettivi della strategia con le forme di utilizzazione delle risorse disponibili


I 3 livelli della strategia

Strategia di Corporate Si preoccupa di decidere in quali settori l’impresa vuole operare e di

distribuire le risorse aziendali (finanziarie e manageriali) tra i vari settori

Strategia di Business (o strategia competitiva) Definisce il modo di competere all’interno di una specifica area di affari

Strategia Funzionale Riguarda l’implementazione della strategia di business attraverso le

singole funzioni operative (produzione, marketing, finanza, risorse umane, etc.)


Ambito strategico

Definisce l’orizzonte all’interno del quale l’impresa intende competere Quali mercati Quali prodotti per ciascun mercato In quali aree geografiche Con quali tecnologie


ADVANTAGE INSIDE CURVE

ADVANTAGE INSIDE CURVE

Learning curve

Henderson, BCG

Growth rate/market share matrix

CFO best informed

‘50 ‘80 2000 2010 Anni

ADVANTAGE OUTSIDE THE FIRM

ADVANTAGE OUTSIDE THE FIRM

RESOURCE-BASED COMPETITION

RESOURCE-BASED COMPETITION

-

-

-

-

Industrial organization

Porter, HBS

5 forze

COO insource strategy

Both

Insead, Resource based-view of firm

Core competences

CEO source of strategy

PARTNER-SHIP

PARTNER-SHIP

Evoluzione del concetto di strategia

Network di parter

Modello Cisco

Reti di alleanze

Network

Vantaggio competitivo

Chi

Strumento

Chi definisce la strategia






Settore (industry):

Insieme di imprese che producono beni o servizi in concorrenza diretta tra loro, ossia percepiti dalla domanda come sostituti per l’utilizzo che ne viene fatto

L’ambiente in cui opera un’impresa è composto da tutte quelle variabili esterne che influenzano le decisioni e i risultati dell’impresa. Esse riguardano fattori e tendenze a livello macro, ma soprattutto l’ambiente settoriale in cui l’azienda opera.

• Sostituibilità completa (prodotti uguali)

• Sostituibilità parziale (differenziazione di prodotto)

Il concetto di settore industriale

Settore industriale:• Concorrenza perfetta,• Monopolio,• Oligopolio

• Schema di Porter• Differenziazione dell’offerta• Value chain analisys• SWOT Analisys• Gestione del portafoglio prodotti• Impatto della strategia sull’organizzazione


Fattori determinanti la strategia competitiva

Attrattività di settore Attrattività di settore

Posizione competitivaPosizione

competitiva

• Dipende dall’intensità di 5 forze competitive (concentrazione, economie di scala, barriere all’entrata ed all’uscita, differenziazione di prodotto, informazione) a loro volta legate a un certo numero di variabili strutturali chiave del settore.

• Le 5 forze competitive determinano la redditività di un settore perché influenzano prezzi, costi e investimenti che devono sostenere le imprese appartenenti al settore stesso.

• Dipende dall’intensità di 5 forze competitive (concentrazione, economie di scala, barriere all’entrata ed all’uscita, differenziazione di prodotto, informazione) a loro volta legate a un certo numero di variabili strutturali chiave del settore.

• Le 5 forze competitive determinano la redditività di un settore perché influenzano prezzi, costi e investimenti che devono sostenere le imprese appartenenti al settore stesso.

• La posizione in cui un’impresa si colloca all’interno del proprio settore industriale determina se la sua redditività è superiore o inferiore alla media di quel settore.

• La posizione in cui un’impresa si colloca all’interno del proprio settore industriale determina se la sua redditività è superiore o inferiore alla media di quel settore.

La strategia competitiva è funzione di due determinanti fondamentali ovvero l’attrattività del settore e la posizione competitiva dell’impresa.


Paradigma S-C-P

Struttura di settoreStruttura di settore

Condotta d’impresaCondotta d’impresa

Performance d’impresaPerformance d’impresa

Gli studi di economia industriale indicano come la struttura del settore guida il comportamento competitivo e ne determina la redditività.

Il livello di redditività non è né casuale né derivante da connotati specifici del settore, ma è determinato, almeno in parte, dall’influenza sistematica della

struttura del settore nel quale le imprese operano. Tale struttura condiziona le strategie delle aziende e, quindi, le loro performance

La struttura del settore si distingue essenzialmente per:

Concentrazione Economie di Scala Barriere all’entrata e

all’uscita Differenziazione di prodotto informazione


Struttura di settore

Barriere all’entrata e all’uscita

Barriere all’entrata e all’uscita

costi addizionali che il potenziale concorrente dovrebbe sostenere rispetto alle imprese esistenti per entrare o uscire

dal settore e possibilità di entrata o uscita

costi addizionali che il potenziale concorrente dovrebbe sostenere rispetto alle imprese esistenti per entrare o uscire

dal settore e possibilità di entrata o uscita

I principali fattori che determinano la struttura del settore individuano uno spettro di possibili strutture di settore, alle due estremità ci sono la concorrenza perfetta e il monopolio.

ConcentrazioneConcentrazionerimanda al grado di influenza (potere di mercato) che

un’impresa riesce ad esercitare sulla domanda (e sull’offerta) del settore, ed alla distribuzione delle quote di mercato

rimanda al grado di influenza (potere di mercato) che un’impresa riesce ad esercitare sulla domanda (e sull’offerta)

del settore, ed alla distribuzione delle quote di mercato

Economie di scalaEconomie di scala riduzione dei costi (totali) medi al crescere della capacità produttiva

riduzione dei costi (totali) medi al crescere della capacità produttiva

Differenziazione di prodotto

Differenziazione di prodotto

i beni offerti dai produttori sono idonei a soddisfare lo stesso bisogno, ma le differenze tra i prodotti sono riconoscibili da

parte dei consumatori orientandone così l’acquisto

i beni offerti dai produttori sono idonei a soddisfare lo stesso bisogno, ma le differenze tra i prodotti sono riconoscibili da

parte dei consumatori orientandone così l’acquisto

InformazioneInformazioneL’informazione è distribuita in maniera diversa tra i soggetti che influenzano il funzionamento del mercato (venditori e

acquirenti)

L’informazione è distribuita in maniera diversa tra i soggetti che influenzano il funzionamento del mercato (venditori e

acquirenti)


Il modello di Porter

Porter introduce il concetto di strategia competitiva quale condotta d’impresa e strumento per influenzare la struttura del settore.

• La STRATEGIA COMPETITIVA mira a stabilire una posizione redditizia e sostenibile contro le forze che determinano la concorrenza nell’ambito di un settore industriale.

Due elementi stanno alla base della scelta di una tale strategia:

Attrattività del settore nel lungo periodo

Posizione competitiva relativa di un’impresa all’interno del settore

industriale

Entrambi i fattori sono elementi dinamici che l’azienda può modificare attraverso la propria strategia competitiva con lo scopo di rendere più favorevole l’ambiente esterno all’impresa.


Gli “Assiomi” di Porter

Porter modifica il paradigma SCP introducendo un’influenza settore – azienda reciproca.

• La strategia competitiva scelta dall’impresa è in grado di influenzare e modificare la struttura del settore.

• La performance non è determinata esclusivamente dalle caratteristiche del settore, ma è anche il risultato delle scelte strategiche dell’impresa (strategie di base).


Settore, strategia e performance in Porter

Struttura del settore

Intensità delle forze competitive

Attrattività del settore

Strategia competitiva

Posizione competitiva

Ambito competitivo

Vantaggio competitivo

Performance

Complessivamente l’approccio di Porter si può ricondurre ad uno schema di azione e reazione fra settore, strategia e performance.


Il modello delle 5 forze

Determinanti della CONCORRENZA

Crescita del settoreCosti fissi/valore aggiuntoEccesso di capacità produttivaDifferenze fra prodottiCosti di passaggioConcentrazione ed equilibrioComplessità informativaDiversità dei concorrentiInteressi istituzionaliBarriere all’uscita

BARRIERE ALL’ENTRATA

Economie di scalaDifferenz. prodottoIdentità di marchioCosti di passaggioCapital needs

Minaccia di PRODOTTI SOSTITUTIVI

Prestazioni del prezzo relativo dei sostitutiCosti di passaggioPropensione dell’acquirente alla sostituzione

Determinanti del potere dei FORNITORI

Differenziazione degli inputCosti di passaggio dei fornitori e delle imprese nel settorePresenza input sostitutiviConcentrazione dei fornitoriCosti in relazione al totale degli acquisti nel settoreInfluenza degli input sui costi o sulla differenziazioneMinaccia di integrazione a valle rispetto alla minaccia di integrazione a monte da parte di aziende nel settore

Determinanti del potere degli ACQUIRENTI

LEVA NEGOZIALEDimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitoriCosti di sostituzione per gli acquirentiInformazione degli acquirentiCapacità di integrazione a monte

SENSIBILITÀ AL PREZZOCosto del prodotto rispetto al costo totaleDifferenze nei prodottiIdentità di marchioImpatto su qualità/prestazioniProfitti dell’acquirenteIncentivi ai responsabili decisionali

Accesso alla distribuzioneVantaggi di costo assolutiPolitiche governativePossibili rappresaglie


Il modello delle 5 forze: punti di forza e debolezza

Punti di forza del modello Strumento valido per l’analisi competitiva a livello di settore Fornisce input utili per l’analisi SWOT

Punti di debolezza del modello Modello progettato per analizzare diverse strategie di business e non

considera sinergie di portfolio delle grandi società Possibile sottovalutazione della core competence (importanza affiancare

analisi di Catena del valore)


Il modello delle 5 forze: caso Ipod


Concorrenti offrono bassi prezzi per impossibilità competere sul marchio.Possibile minaccia dal cambio di fomato (diverso da MP3)San Disk Sansa View è concorrente maggiore con 1 milione pezzi venduti (Apple ne vende 80 milioni)


Identità di marchio: Apple gode di rendita in questo campo dovuta a notorietà marchio



Toshiba unica produttrice di hard disk di ridotte dimensioni


LEVA NEGOZIALEBassa

SENSIBILITÀ AL PREZZOAlta, ma controbilanciata da lealtà verso marchio

Fruizione musica attraverso radio, internet, televisione;Prevalenza “oggetto di culto” su prodotto utilizzato (musica)


Il modello delle 5 forze: caso Google



Numerosità pagine e lingue indicizzate richiede investimentiMarchio Google è noto worldwideLegislazione sulla privacy




Google compete su due fronti:

1) motori di ricerca e servizi internet gratuiti;

2) raccolta pubblicitaria a pagamento (che è la vera fonte di reddito per la società);

LEVA NEGOZIALEConcentrazione utenti è nulla (fruizione è individuale), benchè il “popolo” di internet stia acquistando potere collettivo Costi di sostituzione sono nulliAlto potere informativo degli utenti






Il modello Resource based (RBV = Resource Based View)

La prospettiva fondata sulle risorse vede l’impresa come un

insieme eterogeneo di risorse e competenze che rappresentano la base prioritaria per la realizzazione di un

vantaggio competitivo


Risorse

Tangibili (risorse finanziarie e beni materiali): sono le più facili da valutare, sempre meno importanti per l’acquisizione e il mantenimento del vantaggio competitivo

Intangibili: sono rappresentate dalle conoscenze detenute dall’impresa, sia tecnologiche (brevetti, copyright), sia legate a marchi affermati, sia legate alla reputazione dell’impresa

Umane: sono rappresentate dalle competenze, conoscenze e capacità di analisi e di decisione dei collaboratori di un’impresa. Sono molto complesse da valutare e gestire.


Competenze

Derivano dalla capacità dell’impresa di combinare e coordinare le risorse. Si parla di competenze organizzative per evidenziare la capacità dell’impresa di far collaborare insieme e in modo coeso le risorse.

L’analisi delle competenze viene effettuata in chiave comparativa: l’interesse verso una competenza dipende dalla posizione relativa di questa rispetto alla competenza di altre imprese

ANALISI DELLA CATENA DEL VALORE


Risorse strategiche

Sono scarse e rilevanti

vantaggio competitivo è duraturo se le risorse e competenze sono: Durature Non trasferibili Non replicabili


I due approcci fondamentali agli studi di strategia

Modello di Porter

RISORSEPotenziale Interno

MERCATOPotenziale Esterno

Modello RBV

Appare evidente come solo una visione integrata dei due approcci favorisca una baseconoscitiva sufficientemente ampia per valutare, in base alle proprie risorse e all’ambiente

circostante strutturale e locale, la bontà di una strategia rispetto ad un’altra, ovverosiaincrociando le valenze connesse al confronto competitivo tra le imprese e i caratteri di

unicità e di identità inimitabile dell’impresa

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