GESTION DE RIESGO Y CIERRE DEL PROYECTO

OBJETIVOS

• Justificar la necesidad de la Gestión de Abastecimiento de los insumos del proyecto

• Identificar los procesos de la administración de riesgo

• Brindar los instrumentos para administrar situaciones de riesgo e incertidumbre

• Analizar las distintas técnicas para la identificación y cuantificación del riesgo

OBJETIVOS

• Identificar la utilidad de la matriz de riesgo

• Conocer las herramientas para el plan de respuesta, el control y monitoreo de riesgos

• Reconocer la importancia del proceso de cierre del proyecto

METODOLOGIA

• Enfoque teórico – práctico

• Interactividad entre participantes y profesor

• Debates y resolución de casos prácticos con equipos de trabajo

GESTION DE ABASTECIMIENT

O

CONTENIDOS

• Gestión de abastecimiento de los insumos del proyecto

• Procesos de contratación

• Tipos de contratación

P R O C E S O S D E A B A S T E C IM IE N T O

Planeam iento del

abastecim iento

Procesos de Abastecimiento

Proceso del abastecim iento

Adm inistración del

abastecim iento

Propuestas y ofertas / Criterios de selección

Asegura cumplir con los requerimientos contractuales

PLANEAMIENTO DEL ABASTECIMIENTO

Hacer vs. com prar

Factores para la producción interna Falta de calidad o confiabilidad en los proveedores

Know-how o experiencia de los miembros del proyecto para producir esos bienes

Mantener un nivel mínimo de utilización de la planta

Factores para la provisión externa de insumos Aprovecharla especialización y economías de escala.

El proveedor es el propietario de los insumos o licencias para producir esos bienes.

PLANEAMIENTO DEL ABASTECIMIENTO

Pocos contratos Muchos contratos

Paquete “llave en mano” Por administración materiales y mano de obra

Responsabilidad total sobre un proveedor

- Menor control ejercido por el cliente

- Posible mayor costo

+ Menor carga administrativa para cliente

Responsabilidad total sobre el cliente

+ Mayor control ejercido por el cliente

+ Posible menor costo - Mayor carga administrativa para cliente

Precio Fijo Precio variable

Precio alzado - importe total Costo directo mas % de indirectos

+ Menor riesgo para el cliente

- Mayor riesgo para el proveedor

- Información completa al contratar

- Mayor riesgo para el cliente

+ Menor riesgo para el proveedor

+ Información incompleta al contratar

Pago contra entregables finales Pago contra recursos utilizados

+ Mayor compromiso del proveedor

+ Menor riesgo para el cliente

- Mayor riesgo para el proveedor

- Menor compromiso del proveedor

- Mayor riesgo para el cliente + Menor riesgo para el proveedor

T IP O S D E C O N T R A T A C IÓ N

Contratos de precio fi jo

U n contrato de precio fijo es cuando el cliente y el contratista acuerdan un precio que no cam biará.

Contratos de reem bolso del costos

Es aquel en el que el cliente acepta pagar a un contratista todos los costos reales incurridos durante el proyecto, m ás una utilidad acordada.

Contratos de tiem po y m ateriales • Com binación de los anteriores. T ienen una com ponente variable ya

que son contratos abiertos donde el precio final de los bienes no se definen en el m om ento que se so licita el pedido.

• T ienen un componente fi jo , porque se puede definir el precio de alguna variable.

C O N C U R S O D E T R A B A J O S

Definir el paquete del concurso

Preselección de las empresas concursantes

Convocatoria a empresas concursantes

Preparación de propuestas

C r i te r io s d e a c e p ta c i ó n d e a lc a n c e M o d e lo d e c o n tr a to C r i te r io s d e s e l e c c ió n P lie g o d e r e q u is i to s P e r s o n e r í a le g a l , P ro g r a m a g e n e ra l d e l p r o y e c t o P ro g r a m a d e t r a b a j o s y e r o g a c i o n e s A n á l i s is d e c a r g o s y p r e c io s u n i t a r i o s C a l c u lo d e c o s to s in d ir e c to s y u t i l id a d A n á l i s is d e c o s t o s d ir e c to s y c o s to s f i jo s E s t u d i o d e m e r c a d o d e lo s m a te r i a l e s a u t i l i z a r A n á l i s is y p r o p u e s t a d e a n t ic i p o e c o n ó m i c o G a r a n t í a s P la n o s y e s p e c if i c a c i o n e s té c n ic a s R e g l a m e n t o in te rn o d e p r o v e e d o re s C V d e l p e r s o n a l a f e c t a d o a l p r o y e c t o

E x p e r ie n c ia e n p r o y e c t o s s i m i la r e s

C u l t u r a d e t r a b a j o

In f r a e s t r u c t u r a

S is te m a d e c a l i d a d

C o n o c i m i e n t o s ,

h a b i l i d a d e s y a c t i t u d e s d e p e r s o n a l c la v e

R e c o m e n d a c i o n e s d e c l ie n t e s y p r o v e e d o re s S o l v e n c i a e c o n ó m ic a

Análisis de propuestas

Apego SI a presupuesto y

programa

NO

Ajustes al alcance

Recepción de propuestas

Selección Negociación

contrato

CONTRATO FIRMADO

S E L E C C IÓ N D E P R O P U E S T A S

Evaluación de

sistemas informáticos Pond. Opción 1 Opción 2 Opción 3

1- Costo 20

2- Tiempo de entrega 15

3- Funcionalidad 25

4- Mantenimiento 10

5- Compatibilidad 10

6- Garantía 20

Total

A D M IN IS T R A C IO N D E C O N T R A T O S

CHECKLIST DEL CONTRATO

Anticipo

Pagos

Retenciones

Multas y premios Programa de trabajo

Correspondencia

Apego a calidad

Cambios al contrato

Garantías Seguros (vicios ocultos, accidentes de trabajo)

Acta recepción de trabajos

Otros

GESTION DE RIESGO

C O N T E N ID O S

AD MINISTRACIÓN DEL RIESGO Conceptos básicos Valor esperado Actitud frente alriesgo

PLANIFICACIÓN DEL RIESGO Roles delos stakeholders Riesgo del contratista Plan de riesgo

IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO Entrevistas Ciclo de costo yriesgo Tipos deriesgo

C O N T E N ID O S

ANÁLISIS CUALITATIVO DEL RIESG O Análisis cualitativo vs cuantitativo Matriz de riesgo Priorización de riesgos Causales de riesgo

ANÁLISIS CUANTITATIVO DEL RIESGO Árbol de decisión Simulación de Montecarlo Riesgo de agenda

PLAN DE RESPUESTA AL RIESGO

CONTROL Y M O N ITOREO DEL RIESGO

A D M IN IS T R A C IÓ N D E L R IE S G O

Todo proyecto tiene riesgos, ¿Por qué se dejan de lado?

Cuestan más de lo presupuestado!

Abrieron un par de años más tarde!

No cumplen con los objetivos esperados!

Resultados negativos!

Consecuencias

del fracaso…

Aversión alriesgo

Aversión aparticipar en estetipo de proyectos

C O N C E P T O S B A S IC O S

I ncertidum bre

R iesgo

H a y in c e r t id u m b r e c u a n d o n o s e c o n o c e la p r o b a b il id a d d e o c u r r e n c ia d e l e v e n to .

I m pacto del R iesgo Se busca establecer el im pacto que el evento

riesgoso ocasionará sobre el alcance del proyecto:

Probabilidad de ocurrencia

ALCAN CE

V A L O R E S P E R A D O

Se calcula el valor esperado en función de los distintos escenarios posibles de un riesgo.

Valor esperado = Impacto x Probabilidad de ocurrencia

Ventajas del m étodo del valor esperado

No existe ambigüedad en el análisis(cálculos aritméticos).

El modelo será confiable dado la fiabilidad de las variables de entrada delmodelo.

Ej: Valor esperado

A C T IT U D F R E N T E A L R IE S G O

Perfil de Riesgo

A mantes al Riesgo

El individuo aceptará juegos justos y otros en los que las chances de ganar sean menores a las de un juego justo.

Adversos al Riesgo Preferencia porjugar seguro, Se elige un proyecto seguro ante otro más inseguro.

No todos reaccionamosigual frente a un mismo riesgo

Juego Justo: Deja aljugador en un valor de beneficio esperado igual a CERO.

Ej: Actitud frente al riesgo

PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO

P L A N E A M I E N T O D E L R I E S G O

C O N T R O L Y M O N I T O R E O D E L R I E S G O

I D E N T I F I C A C I Ó N D E L R I E S G O

“ A d m in is tra c ió n d e l R I E S G O ”

A N Á L I S I S C U A L I T A T I V O D E L R I E S G O

A N Á L I S I S C U A N T I T A T I V O D E L R I E S G O

P L A N E A M I E N T O D E L A R E S P U E S T A A L

R I E S G O

P L A N IF IC A C IO N D E L R IE S G O

Planificación

• I N SU M O S

– D ocum ento de autorización (Charter)

– Política de adm inistración del riesgo

– R oles y responsabilidades

– Tolerancia al riesgo

– Estructura de división del trabajo (ED T)

• H ER R AM I EN TAS Y TECN I CAS

– R euniones de plan ificación

• R ESU LTAD O S

– Plan de adm in istración del riesgo

R IE S G O D E L O S S T A K E H O L D E R S

Stakeholder

C lie n te s

P ro v e e d o re s

I n v e r s o r e s

B a n c o s

A d m in is tr a d o r

E q u ip o d e t r a b a jo

C iu d a d a n o s

G o b ie rn o

R ol

C o m p ra r p ro d u c to f in a l

E n tr e g a r b s . in te rm e d io s

F in a n c ia r e l p ro y e c to

F in a n c ia r e l p ro y e c to

C o o rd in a c ió n g e n e ra l

Im p le m e n ta c ió n

E v ita r d a ñ o s e c o ló g ic o s

F ija r la s r e g la s d e ju e g o

R iesgos asociados

N o le s g u s te e l p ro d u c to f in a l

N o e n tr e g a r e n t ie m p o y fo rm a

N o d e s e m b o ls a r lo s r e c u r s o s

Q u ie b ra e l B a n c o

F a lta d e l id e r a z g o

F a lta d e c o m u n ic a c ió n

D e m a n d a r a la e m p re s a

C a m b ia r la s n o rm a tiv a s le g a le s

“Se evaluarán los riesgos del proyecto” “Riesgos del proyecto pueden ser oportunidades para otros”

R IE S G O S D E L P R O P IE T A R IO

Riesgo Consecuencia

Falta de Especialización MayorTiempo, costos adicionales (duplicación).

Falta de Conocimientos No cumplela mínima calidad

Técnicos aceptable.

Falta de Tiempo Deficientelabor delos trabajadores al no ser controlados, esto significa mayorcosto,tiempo y problemas de calidad.

R IE S G O S D E L C O N T R A T IS T A

Riesgo Consecuencia

Subvaluarlos costosreales Pedir fondos adicionales,para finalizarlastareas pendientes.

Abandono de tareas Problemas al propietario. No respetarlas cláusulas Conocimiento externo dela de confidencialidad información privada dela

empresa.

Ej: Riesgo del contratista

COMPONENTES DEL PLAN DE RIESGOS

1. Metodología 2. Roles y Responsabilidad delos

stakeholders

3. Presupuesto para admin.riesgo

4. Periodicidad del proceso de administración de riesgo en cada etapa del ciclo del proyecto

ID E N T IF IC A C IÓ N D E L R IE S G O

Identificación

• I N SU M O S

– Plan de adm in istración de riesgo – R esu ltados de los otros procesos del

proyecto – Categorías de riesgo – I nform ación histórica

• H ER R AM I EN TAS Y TECN I CAS

– R evisión de docum entación

– Brainstorm ing, entrevistas, D elph i, FO D A

– Checklists

– M étodos gráficos (ej : causa-efecto)

• R ESU LTAD O S – Listado de R iesgos – D etectores de riesgo – Cam bios en otras áreas del proyecto

T É C N IC A S D E E N T R E V IS T A S

VEN TAJ AS

I nsum e poco tiem po

Requiere pocos recursos

D ESVEN TAJ AS

N o distinguir entre la in form ación “buena” y la “poco confiable” Poca cooperación de los entrevistados.

Principales desvíos o sesgos de las partes

DEL EN TR EVI STAD OR

Elección de expertos inco rrectos

I nfluenciar al entrevistado

D EL EN TR EVI STAD O

Respuestas Falsas

Cam bio de opin ión

C H E C K L IS T S = P la n tilla s d e rev is ió n

Incendio

Tormenta

Paro del personal

No se cumple con la calidad

No se cumple con el plazo

Se gasta más del presupuesto

Falla el abastecimiento de materias primas

Falta el financiamiento previsto en el plan

Falta liderazgo para coordinar equipos

Cambian las normativas legales

El contratista no finaliza las obras a tiempo

La agenda inicial es irreal

Falta capacitación del personal

Falla la comunicación entre el equipo de trabajo

Controles de calidad inadecuados

Falta soporte técnico

R IE S G O S E N E L C IC L O D E V ID A

Principal causa de riesgo: Problemas desfinanciamiento y desvíos presupuestarios.

•Sesgo de expertos •Falta de consenso para definir correctamente el problema •Falta de tiempo para evaluar correctamente la factibilidad

•Fallas de diseño •Incoherencia entre calidad y recursos •Agenda irreal •Falta comunicación •No participan los operarios en el presupuesto

•Cambian los gustos •Falla control de calidad •Duplicación de costos •Contratista inexperto •Falta soporte técnico •Accidente climático •Retrasos en construcción de obras

•No se destina tiempo para el proceso de cierre

Si el administrador tiene claro el momento donde pueden ocurrir los riesgos, podrá tomar medidas preventivas o correctivas a tiempo para evitar mayores problemas en el futuro.

C A T E G O R ÍA S D E R IE S G O

Riesgo Técnico: asociado a nuevo diseño

Riesgo relacionado conla administración de proyectos:malas prácticas.

Riesgo Organizacional: conflictos dentrodela empresa

Riesgo Externo:fuera de la organización

Ej: Tipos de riesgo

M A T R IZ C A U S A -C IC L O D E L R IE S G O

Causas de riesgo

Política

Económica

Proyecto

Natural

F in a n c ie r a Ciclo de vida

1. Concepción 2. Planificac.

3. Desarrollo

4. Operación

5. Cierre

xx x xx

x

x

x xx x x xx x x

x x

x x xx x

xx xx x x x xx x x x

x x x x

xx x xx x

A N Á L IS IS C U A L IT A T IV O D E L R IE S G O

Análisis Cualitativo

• INSUMOS

– Plan de administración de riesgo – Riesgos identificados – Estado del proyecto en el ciclo de vida – Tipo de Proyecto – Escalas de probabilidad e impacto – Supuestos

• HERRAMIENTAS Y TECNICAS

– Determinar probabilidad e impacto

– Matriz de riesgo probabilidad-impacto

• RESULTADOS – Nivel de riesgo del proyecto – Priorización de riesgos – Listado de riesgos que requieren mayor análisis – Plantillas para futuros análisis cualitativos

ANÁLISIS CUALITATIVO VS CUANTITATIVO

Método cualitativo

Método Cuantitativo

Pueden ser datos numéricos o no

Utiliza valores de datos numéricos: ¿cuanto?

No realiza operaciones aritméticas.

Determina el nivel general de riesgo del proyecto y confecciona listas con ranking de riesgos.

Realiza operaciones aritméticas, estimando el impacto y probabilidad de ocurrencia.

Indica el nivel de riesgo que se está manejando en el proyecto.

Ej: Análisis cualitativo y cuantitativo del riesgo

C A L IF IC A C IO N D E L R IE S G O

Si tenemos valores numéricos:

Puntaje de Riesgo = Probabilidad de ocurrencia xImpacto

Sino, utilizamos un gráfico con los estados de riesgo.

A lta

?

A lta P r io r id a d

B a ja

B a jo

B a ja P r io r id a d

?

I m p a c to

Difícil estimar

A lto

Ej: Matriz de riesgo

A N Á L IS IS C U A N T IT A T IV O D E L R IE S G O

Análisis Cuantitativo

• INSUMOS – Plan de administración de riesgo – Identificación de riesgos – Priorización de riesgos – Listado de riesgos que requieren mayor análisis – Información histórica – Juicio de expertos

• HERRAMIENTAS Y TECNICAS

– Entrevistas

– Análisis de sensibilidad

– Árbol de decisión

– Simulación de Montecarlo

• RESULTADOS – Priorización de riesgos cuantificados – Probabilidad de cumplir con costos y tiempos – Plantillas para futuros análisis cuantitativos

Á R B O L D E D E C IS IÓ N

Se utiliza para determ inar estrategias cuando el tomador de decisiones tiene varias alternativas respecto a eventos futuros.

Su utilidad es que un problem a se puede dividir en m enores segm entos a fin de facilitar la tom a de decisiones.

Ej: Árbol de decisión

S IM U L A C IÓ N D E M O N T E C A R L O

Simula los resultados que puede asumir el valor esperado a través de la asignación aleatoria de un valor a cada variable crítica influyente.

Ventajas del m étodo Monte Carlo

Brinda el valor m ás probable y su distribución de probabilidad.

Provee un análisis m uy riguroso dado el núm ero de variables independientes consideradas.

Ej: Riesgo del proyecto

C O N V E R G E N C IA D E S E N D E R O S

Se utiliza en el contexto del análisis de riesgo de agenda.

Un sendero es el camino de una secuencia de actividades desde su fecha de inicio hasta su finalización.

La probabilidad de que se retrase un proye cto aum enta a m edida que ex iste m ayor cantidad de activ idades o senderos críticos.

N o n e c e s a r ia m e n te , d e b e m o s c e n tra r to d o e l a n á lis is e n la ru ta c r ític a , h a y q u e a n a liza r e l r ie sg o im p líc i to e n lo s se n d e ro s d e c o n v e rg e n c ia . P a ra e llo …

M O N T E C A R L O

Ej: Riesgo de agenda

P L A N D E R E S P U E S T A A L R IE S G O

Respuesta al Riesgo

• INSUMOS – Plan de administración de riesgo – Priorización de riesgos – Probabilidad de cumplir con costos y agenda – Listado de posibles respuestas – Tolerancia del riesgo – Propietarios del riesgo – Causas de riesgo

• HERRAMIENTAS Y TECNICAS

– Evitarlo

– Transferirlo

– Mitigarlo

– Aceptarlo • RESULTADOS

– Plan de respuesta al riesgo – Riesgos residuales y secundarios – Acuerdos contractuales – Reservas para contingencias

T IP O S D E R E S P U E S T A A L R IE S G O

Las estrategias generales de respuesta se pueden agrupan en 4 categorías:

1. Evasión del riesgo: cambiar las condiciones originales de realización del proyecto.

3. Atenuación del riesgo: disminuirlo mediante diversificación de inversión o reducción de la probabilidad.

2. Transferencia del riesgo: el riesgo será de responsabilidad de un tercero.

4. Aceptación del riesgo: son los no evitados, no transferidos y otros.

SELECCIONAR RESPUESTAS AL RIESGO

Criterios para la selección de cada respuesta

SELECCIÓN DE RESPUESTAS AL RIESGO

EVASIÓN TRANSFERENCIA REDUCCIÓN ACEPTACIÓN

Evaluamos alternativas en las que es posible evitar riesgo.

Examinar la posibilidad de transferirlo a terceros

Analizar la estrategia de atenuación del riesgo

Aceptar los riesgos residuales

CUADRO DE RIESGO - ESTRATEGIA

Seleccionar la estrategia m ás conveniente en función del im pacto y p robabilidad de ocurrencia D efinir áreas de riesgo y sus estrategias asociadas Las áreas pueden variar ( tipo de em presa, p royecto , aversión al riesgo )

IM P A C T O

A L T O

A

E

TRANSFERIR

EVITAR

REDUCIR

B A J O

D ACEPTAR PASIVAMENTE

C

ACEPTAR ACTIVAMENTE

B

B A J A A L T A

Ej: Plan de respuesta al riesgo

P R O B A B IL I D A D

T IP O D E R E S P U E S T A E L E G ID A

FACTORES A CONSIDERAR

• Naturaleza del riesgo - esporádico o recurrente, conocido o desconocido -

• Probabilidad de ocurrencia e impacto

• Docilidad del riesgo - fácil de controlar o no

• Recursos de la empresa

• Beneficios y costos de cada estrategia

RIESGOS RESIDUALES Y SECUNDARIOS

RIESGO RESIDUAL: riesgo que subsiste después de haber implementado la respuesta. Debe ser aceptado y administrado para verificar que se mantenga dentro de límites aceptables para el proyecto.

Costo ($)

Riesgo vs. Costos

Costo estimado

Nivel aceptable

RIESGO

RIESGOS SECUNDARIOS: son aquellos que se originan como consecuencia directa de la implementación de respuestas a otros riesgos.

R E S E R V A S P A R A C O N T IN G E N C IA S

Cantidad adicional de dinero o de tiempo que intenta reducir el impacto de las variaciones en costos, tiempo o performance, facilitando el logro de las metas del proyecto

CRITERIOS

Basados en la experiencia - %

Distribución de Probabilidad

LIMITE DE RIESGO TOLERABLE

Reserva para contingencias = Valor estimado (tolerable) - Valor esperado

R E S P U E S T A A N T E E L R IE S G O

Analiza los riesgos identificados del proyecto, selecciona la mejor estrategia de respuesta y elabora el plan de respuesta para los riesgos residuales.

R ie s g o s c u a n ti f ic a d o s y p r io r iz a d o s

L is ta p o te n c ia le s c u s to d io s d e r ie s g o s

N iv e le s a c e p ta b le s d e r ie s g o

E v a s ió n

T ra n s f e r e n c ia

R e d u c c ió n

SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

A c e p ta c ió n

PLAN DE RESPUESTA 1 . P re v e n c ió n d e r ie s g o 2 . M it ig a c ió n d e l r ie s g o 3 . D is p a r a d o r d e l p la n 4 . R e s p o n s a b le d e l r ie s g o 5 . R e c u r s o s a u t il iz a r 6 . A u to r iz a c ió n d e l p la n

SEÑALES DE ALARMA Y ACTIVADORES DEL PLAN DE RESPUESTA AL RIESGO

Señales de Alarma

Una señal de alarma es un evento o un dato que nos indica alguna dificultad en nuestro proyecto.

Activadores del plan de respuesta al riesgo

Cuandolas variables superan un el nivel aceptable, se decideimplementarlas acciones para aliviar el

impacto

Nivel crítico de acción

El nivel crítico de acción se define como el valor que debe alcanzar la señal de alarma para que se ponga en marcha el

plan de respuesta alriesgo.

M O N IT O R E O Y C O N T R O L D E L R IE S G O

Monitoreo y Control

• INSUMOS – Plan de administración de riesgo – Plan de respuesta al riesgo – Proceso de comunicaciones – Cambios en el alcance

• HERRAMIENTAS Y TECNICAS

– Auditorias a los planes de respuesta del riesgo

– Revisiones periódicas de los riesgos

– Análisis del valor ganado

– Planes adicionales de respuesta al riesgo

• RESULTADOS – Incorporar nuevos riesgos – Implementar acciones correctivas – Requerimientos de cambio – Actualizar el plan de respuesta al riesgo – Base de datos de riesgo. Actualizar cheklists.

M O N IT O R E O Y C O N T R O L

¿Qué es el control de riesgos?

Controlar un riesgo significa tomar decisiones respecto de él.

Diferencia entre monitoreo y control

Monitoreo: recopilación de información, requiere de observación y documentación delos riesgos.

Control: función ejecutiva, que elige las estrategias de respuesta a nuevos riesgos, implementa acciones correctivas, redefine planes de respuesta o modifica los objetivos y planes del proyecto.

Controlar es tomar decisiones para dominarlos riesgos.

R E P O R T E D E R IE S G O

R ie sg o : Fa lta d e fin a n c ia m iento (0 1- F ) R ie sg o n u evo : S I N O Á rea a fecta d a : F in a nza s P ro b a b ilid a d seg ú n p la n : A lta P rob a b ilid a d seg ú n re p o rte : A lta /m ed ia Im p acto seg ú n p la n : A lto Im p a cto seg ú n rep o rte : A lto E xp licac ió n d e la s d ife ren c ia s (si la s h u b ie re): S e h a lo g rad o inco rp o ra r a l p ro yec to u n g ru p o d e in verso res c o n g ra n e xp er ie nc ia e n e s t e t ip o d e p ro yec to s y q u e es tá n d isp u esto s a g a ra ntiza r u n f lu jo d e in v ers io nes q u e p erm ita lleva r a ca bo s in so bresa lto s m a yo res la s in v ers io ne s req u er id a s . L a e m p resa es tá en c o n versa c io nes p a ra la c e le b ra c ió n de lo s co ntra to s p ertin e ntes . E stra te g ia a p lica d a : E V A S IO N T R A N S F E R E N C IA R E D U C C IO N A C E P T A C IO N ¿S ig u e s ie nd o l a es tra teg ia ad ecu a d a? S I N O ¿P o r q u é? N u evo s in verso res d isp o n ib le s A cció n c orrectiva : E la bo rac ió n p la n d e r esp u esta p a ra ad m in is trac ió n ac tiva de l r ie sg o . A c tua liz ac ió n ba se d e da to s d e r iesg o s. C a m b io s p rop u e stos a l p la n d e resp u esta (si los h u b iere): N o co rrespo nd e. V a riac ió n ac u m u la d a e n c ostos ($ ): N o co rresp o nd e V a ria c ió n a c u m u la d a e n la a g en d a : N o co rre sp o nd e. R esp on sa b le d e l in form e : L ic . P ed ro A rg u e llo F ech a d e l in form e : 2 4 -1 0 -0 4

Cierre del proyecto

C IE R R E D E L P R O Y E C T O

Fase fundamental de todo proyecto

Proyecto que termina debe cerrarse

CONTRACTUAL

INSTANCIAS DEL CIERRE

ADMINISTRATIVO

C IE R R E C O N T R A C T U A L (E x tern o )

PROYECTO

CONTRATO

CLIENTE

Es el cierre profesional de los acuerdos legales, incluyendo documentos tales como: fianzas, garantías, manuales, comunicados, etc. •Involucra la verificación del producto y el cierre de cada contrato.

PROYECTO

CONTRATO

CLIENTE

C IE R R E C O N T R A C T U A L (E x tern o )

EL CIERRE CONTRACTUAL INCLUYE: - Recepción de los entregables (bien o servicio producido) del proyecto a satisfacción del cliente - Verificación de los entregables. - Cierre de los acuerdos legales firmados y contratos individuales. - Carta de finalización del contrato (libre deuda) - Aceptación formal o acta de recepción del producto - Cancelación de garantías - Evaluaciones de desempeño del cliente - Documentación referida a los resultados del proyecto (reporte final de alcance, costos y tiempos) - Planos Finales, manuales, etc.

C IE R R E A D M IN IS T R A T IV O (In tern o )

PROYECTO

Verificar y documentar los resultados del proyecto para formalizar la aceptación del producto ya sea por parte del cliente o del patrocinador. Recolección de documentos del proyecto Análisis de efectividad Archivo de toda esta información para su uso futuro.

C IE R R E D E L P R O Y E C T O

REPORTE FINAL

DESFASE DEL EQUIPO

LECCIONES APRENDIDAS

Presupuesto final Programa final Lecciones aprendidas mas importantes Indice de archivos Reporte de control de cambios Directorio de participantes ( proveedores, consultores, equipo ejecutor y directivo, etc.)

Programa de salida del proyecto de sus integrantes Entrega de trabajos previo a la salida Evaluación final de los integrantes y del equipo

¿Qué podemos mejorar en nuestros próximos proyectos?

C O N C L U S IO N

ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO

PREVENCIÓN! DESCUBRIR

OPORTUNIDADES

PROYECTOS

EXITOSOS

El 95% de los problemas se debe a malos procesos y sólo un 5% es problema de las personas.

Analizar la causa-raíz de los problemas