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Pablo Lledó • Gustavo Rivarola GESTIÓN DE PROYECTOS Cómo dirigir proyectos exitosos, coordinar los recursos humanos y administrar los riesgos

Gestion de Proyectos - Pablo Lledo y Gustavo Rivarola

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    www.pearsoneducacion.netwww.pearsoneducacion.net/gestiondeproyectos

    Las empresas desarrollan proyectos que exigen procesos distintos a los tradicionales. Estos proyectos, limitados por recursos y plazos, precisan de la participacin de personas con distintas competencias, lo cul genera conflictos no habituales. Las empresas necesitan desarrollar proyectos que exigen estructuras y tratamientos distintos a los tradicionales.

    Tal es el caso de la incorporacin o venta de equipos, la internalizacin o tercerizacin de una divisin de negocios, la apertura o cierre de una planta, el lanzamiento de un nuevo producto o servicio, o cualquier otro emprendimiento en particular, que haga imprescindible el consurso de representantes de buena parte de la organizacin.

    Este libro brinda el soporte metodolgico necesario para conducir proyectos de manera exitosa respetando los lineamientos generales de los organismos internacionales ms reconocidos.

    La estructura del libro se divide en tres (3) mdulos:

    Introduccin a la administracin de proyectos.

    Gestin de equipos de trabajo. Administracin de riesgos del proyecto

    El texto incluye una amplia gama de ejemplos fciles de comprender basados en proyectos de la vida real.

    PABLO LLED. Project Manage-ment Proffessional (PMP certified by PMI), Master of Science in Proj-ect Analysis, Finance & Investments, University of York, England.

    GUSTAVO RIVAROLA. MBA in Finance & Master of Science in Management of Information Systems, University of Pittsburgh, USA.

    Pablo Lled y Gustavo Rivarola han ayudado a guiar proyectos de desarrollo de negocios en compaas multinacionales alrededor del mundo. Han coordinado programas de capacitacin de Project Management para ejecutivos, iniciado compaas, vendido nuevos productos, ayudado a grandes empresas en la implementacin de sus proyectos y asistido a empresas en la reingeniera de sus operaciones para alcanzar una mayor eficiencia. Para ampliar los antecedentes de los autores: www.masconsulting.com.ar

    Pablo Lled Gustavo Rivarola

    GESTIN DE PROYECTOSCmo dirigir proyectos exitosos, coordinar

    los recursos humanos y administrar los riesgos

    GESTION LLEDO 17 X 23 CM.indd 1 14/02/2007 12:39:53

  • VIII MDULO I. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

    Prel 1/22/07 11:24 AM Pgina VIII

  • GESTIN DE PROYECTOS

    Prel 1/22/07 11:24 AM Pgina III

  • VIII MDULO I. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

    Prel 1/22/07 11:24 AM Pgina VIII

  • GESTIN DE PROYECTOSPablo Lled Gustavo Rivarola

    Prel 1/22/07 11:24 AM Pgina V

  • EEddiittoorraa:: Mara Fernanda [email protected]

    DDiisseeoo yy ddiiaaggrraammaacciinn:: Contexto Produccion EditorialCCoorrrreecccciinn ddee eessttiilloo:: Mara WalasDDiisseeoo ee iimmaaggeenn ddee ccaarrttuullaa:: Victor Goyburo

    Edicin publicada por:Copyright 2007 PEARSON EDUCATION S.A.Av. Regimiento de Patricios 1959 (C1266AAF) Buenos Aires, Rep. Argentina

    PPrreennttiiccee HHaallll y PPeeaarrssoonn EEdduuccaacciinn son marcas de propiedad de PPeeaarrssoonn EEdduuccaattiioonn SS..AA..

    IISSBBNN 978-987-1147-98-4

    Primera Edicin: Febrero 2007

    Queda hecho el depsito que dispone la ley 11.723

    Este libro no puede ser reproducido total ni parcialmente en ninguna forma, ni por nin-gn medio o procedimiento, sea reprogrfico, fotocopia, microfilmacin, mimeogrfico ocualquier otro sistema mecnico, fotoqumico, electrnic, informtico, magntico, elec-troptico, etctera. Cualquier reproduccin sin el permiso previo por escrito de la edito-rial viola derechos reservados, es ilegal y constituye un delito.

    Impreso en Mxico / Printed in Mexico

    Datos de catalogacin bibliogrfica

    Lled, PabloGestin de proyectos / Pablo Lled y Gustavo

    Rivarola - 1a ed. - Buenos Aires: Prentice Hall - Pearson Education,2007.

    528 p.; 24x19 cm.

    ISBN 978-987-1147-98-4

    1. Administracin. 2. Management. I. Rivarola,Gustavo II. Ttulo

    CDD 658.409 1

    Prel 1/22/07 11:24 AM Pgina VI

  • CAPTULO 1. CONCEPTOS BSICOS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS VII

    A Marcela, Mximo y Martn.Mis padres.

    Pablo Lled

    A Mariela, Toms y Mara Gracia.Mis padres.

    Gustavo Rivarola

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  • VIII MDULO I. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

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  • ndice

    Prlogo XXIII

    Agradecimientos XXV

    Mdulo I. Introduccin a la administracin de proyectos 1

    Captulo 1. Conceptos bsicos de administracin de proyectos 31.1 Proyecto y administracin de proyectos 3

    Proyectos 4Tareas 5Ciclo de vida del proyecto 5Administracin de proyectos 6Stakeholders o interesados 8

    1.2 La restriccin triple 8Paradigma ms rpido, ms barato y mejor 10

    1.3 Habilidades del director de proyectos 10Ms cualidades de un buen director 11Relacin con los miembros del equipo y responsabilidades 12

    1.4 Planificacin del proyecto 131.5 Project Management Institute (PMI) 15

    Servicios del PMI 15Project Management Professional (PMP) 16PMI Registered Education Provider (PMI REP) 16

    Captulo 2. Alcance del proyecto 172.1 Procesos del alcance del proyecto 172.2 Criterios de seleccin de proyectos 19

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  • Criterios generales 19Ficha prctica para la seleccin de proyectos 20

    2.3 Inicio del proyecto 21Disparadores de proyectos 21Elementos del inicio 21Caractersticas de las metas y objetivos 22Acta de constitucin del proyecto (project charter) 23

    2.4 Alcance del proyecto vs. alcance del producto 252.5 Planificacin y definicin del alcance 262.6 Estructura de desglose del trabajo (EDT) 28

    Caractersticas de la EDT 30Cuenta de control y paquetes de trabajo 31

    2.7 Verificacin del proyecto y control de cambios 31

    Captulo 3. Gestin de tiempos 333.1 Procesos de la gestin de tiempos 333.2 Secuencia de actividades 35

    Dependencia obligatoria 36Dependencia discrecional 36Dependencia externa 37Adelantos y retrasos 37

    3.3 Estimacin de recursos 38Secuencia de actividades con recursos escasos 39Planificacin de recursos 41Nivelacin de recursos 42Planificacin con restriccin de recursos 44

    3.4 Duracin de las actividades 453.5 Programacin del proyecto - Diagramas de red 46

    Mtodo de actividad en la flecha (AOA: Activity On Arrow) 46Actividad en el nodo (AON: Activity On Node) 47

    3.6 Tiempos de inicio y terminacin 48Inicio temprano y terminacin temprana 48Inicio tardo y terminacin tarda 49

    3.7 Holguras 50Holgura libre 51

    3.8 Ruta crtica 51Variables crticas 52Herramientas para calcular la ruta crtica 52

    3.9 Herramientas de agenda 53Diagrama de Gantt 53Cronograma de hitos 54Agenda de recursos 55

    X NDICE

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  • NDICE XI

    3.10 Control de agenda 56Tcnicas para el control de agenda 56Resultados del control de agenda 57

    Captulo 4. Gestin de costos 594.1 Procesos de la gestin de costos 594.2 Estimacin de costos 60

    Estimacin ascendente y descendente 61Ejemplo de estimacin ascendente 62Tcnicas de estimacin 64

    4.3 Histograma de recursos 65Sobreasignacin de recursos 67

    4.4 Presupuesto 68Lnea base 69Problemas al presupuestar 71Integracin entre alcance y presupuesto 72

    4.5 Control presupuestario - Tcnica del valor ganado 73Costo presupuestado y lnea base 74Costo real devengado 74Valor del trabajo realizado 76Desvos presupuestarios 77ndice de desempeo del costo (IDC) 78ndice de desempeo de agenda (IDA) 80Estimaciones de costos al finalizar el proyecto 81Estimaciones de plazos al finalizar el proyecto 82

    Captulo 5. Gestin de calidad 855.1 Procesos de gestin de calidad 855.2 Plan de administracin de la calidad 86

    Administracin de la calidad y administracin del proyecto 87Calidad del producto y calidad del proyecto 87Importancia de definir estndares de calidad 88Anlisis costo-beneficio 88Resultados de la planificacin de la calidad 90

    5.3 Aseguramiento de la calidad 905.4 Control de calidad 91

    Tcnicas para el control de calidad 92Diagramas de flujo de procesos 92Diagramas de control de bandas 94Diagramas causa-efecto 95Diagramas de Pareto 95

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  • Captulo 6. Gestin de recursos humanos 976.1 Procesos de gestin de recursos humanos 976.2 Matriz de responsabilidades 99

    Captulo 7. Gestin de comunicacin 1037.1 Procesos de comunicaciones 1037.2 Anlisis de los interesados 104

    Conflicto de intereses entre los interesados 105Informacin acorde a las necesidades de los interesados 106

    7.3 Plan de comunicaciones 107Contenido del plan de comunicaciones 107

    7.4 Informacin de los resultados 108Herramientas para informar sobre los resultados del proyecto 108

    7.5 Gestionar a los interesados 109

    Captulo 8. Gestin de riesgos 1118.1 Procesos de gestin de riesgos 1118.2 Identificacin de riesgos 113

    Riesgos internos y externos 114Revisar documentos, supuestos y proyectos similares 114Brainstorming, entrevistas y mtodo Delphi 115Resultados de la identificacin de riesgos 115

    8.3 Anlisis cualitativo de riesgos 116Cuantificacin ordinal de riesgos 117

    8.4 Anlisis cuantitativo de riesgos 1188.5 Planificacin de la respuesta a los riesgos 1198.6 Seguimiento y control de riesgos 120

    Objetivos del control del riesgo 121Fuentes para el control del riesgo 121Herramientas para el control del riesgo 122

    Captulo 9. Gestin de adquisiciones 1239.1 Procesos de gestin de las adquisiciones 1239.2 Planificacin de las compras y adquisiciones 125

    Hacer vs. comprar 125Plan de abastecimiento y enunciado del trabajo 126

    9.3 Tipos de contratacin 127Contratos de precio fijo 127Contratos de reembolso del costo 127Contratos por tiempo y materiales 128

    9.4 Planificar la contratacin 128

    XII NDICE

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  • 9.5 Solicitar respuestas y seleccin de proveedores 1309.6 Administracin del contrato 133

    Captulo 10. Integracin, control y cierre 13510.1 Procesos de integracin del proyecto 13510.2 Implementacin del plan del proyecto 137

    Herramientas para implementar el plan 13810.3 Control de cambios 139

    Herramientas para el control de cambios 140Resultados del control de cambios 141

    10.4 Cierre administrativo vs. cierre contractual 141Cierre administrativo del proyecto (o cierre interno) 142Cierre contractual del proyecto (o cierre externo) 143

    Apndice 1. Cmo gestionar sus proyectos con MS-Project 1451. El entorno de trabajo del MS-Project 1462. Planificacin de un proyecto con MS-Project 150

    2.1 Creacin del Archivo del proyecto 1512.2 Gestin de los tiempos del proyecto 1532.3 Gestin de los recursos del proyecto 1552.4 Asignacin de los recursos a las distintas tareas

    del proyecto 1572.5 Considerando los costos fijos del proyecto 1582.6 Para terminar la planificacin, y antes de ejecutar

    su proyecto 1592.7 Seguimiento del proyecto 1602.8 Informes de seguimiento del proyecto 164

    Mdulo I. Preguntas de autoevaluacin 171

    Mdulo II. Gestin de equipos de trabajo 177

    Captulo 11. Estructuras organizacionales 17911.1 Tipos de organizaciones 179

    Las organizaciones tradicionales 180Organizaciones por proyectos 181

    11.2 Sistemas organizacionales 183La estabilidad de los sistemas abiertos 183

    11.3 La efectividad de los proyectos 185La estructura organizacional deseada 185

    NDICE XIII

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  • Captulo 12. Administracin del cambio 18912.1 La naturaleza del cambio 189

    Etapas del cambio 190Los beneficios y los costos del cambio 191Cambia, todo cambia 192Fuerzas impulsoras del cambio en un proyecto 192Fuerzas restrictivas del cambio 194

    12.2 Pasos para liderar el cambio efectivo 196Comunicando el cambio 197Sumando adeptos e institucionalizando el cambio 197Identificando el valor del cambio propuesto 198

    Captulo 13. Administracin del desempeo 20113.1 Variables que afectan el desempeo individual 201

    Factores propios del individuo 202Factores del entorno 203

    13.2 Las expectativas y el desempeo individual 204La redaccin del contrato psicolgico 204La descripcin de trabajo 206Las expectativas y la profeca autocumplida 208

    13.3 El rol de la motivacin 209Criterios para evaluar el desempeo individual 210Identificacin de fuerzas y debilidades del individuo 211La importancia del feedback 212

    13.4 El plan de desempeo individual 213El formulario de evaluacin de desempeo individual 214

    Captulo 14. Comunicacin 21714.1 Logrando una comunicacin eficaz 217

    El proceso de comunicacin 218Algunas barreras a la comunicacin efectiva 219Habilidades de un comunicador efectivo 220Un estratega de la comunicacin 220Mejore sus habilidades de comunicacin 221

    14.2 Interactuar efectivamente con otros 222Comportamientos favorables para una buena interaccincon otros 223

    14.3 La percepcin y el poder de la influencia 224Aprenda a influenciar 226

    14.4 La retroalimentacin efectiva 226Algunas claves para proveer retroalimentacin efectiva 227

    14.5 Proveer crticas sin fracasar en el intento 228

    XIV NDICE

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  • NDICE XV

    Pasos a seguir para criticar constructivamente 22914.6 Acciones para una crtica constructiva 23014.7 La administracin de conflictos 231

    La importancia de definir una posicin frente al conflicto 231Cinco estrategias para gestionar un conflicto 232Otras estrategias para gestionar conflictos 233Resolucin de conflictos 234

    Captulo 15. Liderazgo 23715.1 El liderazgo efectivo 237

    Los roles y las funciones de lderes y administradores 239El desafo que viene 239Estilos de liderazgo 240El comportamiento de los lderes 241Mejorar nuestra efectividad como lderes 243Aumentando nuestra efectividad para liderar 244

    15.2 El lder situacional 245El poder, la relacin y la tarea 246

    15.3 El lder y el seguidor 247Conociendo las motivaciones 248

    15.4 Perspectivas para los lderes de equipos de proyectos 248La organizacin que aprende 249Se buscan lderes! 250

    Captulo 16. Desarrollo de equipos 25116.1 Formando equipos efectivos 251

    La suma de las partes 252Trabajando en equipo 253Caractersticas de los equipos de proyectos 253El ciclo vital de los equipos de trabajo 254El dilema de los directores de proyectos 255

    16.2 Obstculos al buen funcionamiento del equipo de proyecto 25616.3 Equipos disciplinados de alto rendimiento 25816.4 Clima de trabajo colaborativo vs. competitivo 259

    La competencia dentro del equipo de proyectos 259Las ventajas de la cooperacin 259

    16.5 Acciones para desarrollar un equipo de proyectos efectivo 260Clarificacin de propsitos y compromiso personalcon el equipo de trabajo 261Establecimiento de metas para evaluar el progresoy el desempeo 261Cmo deben ser las metas 262

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  • Asociar las habilidades de los miembros del equipocon las tareas fundamentales 263Mejorar mtodos, procesos e informacin 264Desarrollar relaciones abiertas, colaborativas y confiables 265Evaluacin del desempeo 265Evaluacin de desempeo individual 266Evaluacin de desempeo del equipo 267Factores de xito de un equipo de proyecto 267

    16.6 Las decisiones y el equipo de proyectos 268Caractersticas de las decisiones 269Votacin por mayoras 270Tormenta de ideas 270Tcnica del grupo nominal (TGN) 271Mtodo Delphi 271

    Mdulo II. Preguntas de autoevaluacin 273

    Mdulo III. Administracin de riesgos del proyecto 279

    Captulo 17. Administracin del riesgo 28117.1 La necesidad de la administracin del riesgo 281

    Se pueden eliminar todos los riesgos? 282Oportunidades y minimizacin de riesgos 282Por qu es necesaria la administracin del riesgo? 283Qu es la administracin del riesgo? 283Procesos de administracin de riesgo 284

    17.2 Razones por las que falla un proyecto 285Factores que pronostican las fallas 286Fallas debido a una planificacin inadecuada 286Fallas relacionadas con los recursos humanos 287Fallas debido a mecanismos de control inapropiados 287Fallas por factores exgenos 288

    17.3 Conceptos bsicos de la administracin del riesgo 289Probabilidad de ocurrencia 289Incertidumbre 290Riesgos imprevistos 291Impacto del riesgo 291Valor esperado 292

    17.4 Anlisis del riesgo vs. administracin del riesgo 293Anlisis cualitativo y cuantitativo del riesgo 293Administracin del riesgo 294

    XVI NDICE

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  • NDICE XVII

    Captulo 18. Planificacin del riesgo 29518.1 Roles de los interesados 295

    Conflicto de intereses 296Riesgo asociado a los interesados 297

    18.2 Aversin al riesgo vs. amor al riesgo 299Aversin al riesgo 299Juego justo 300Amante del riesgo 300

    18.3 Actitud y capacidad para aceptar el riesgo 301Actitud tolerante hacia la ambigedad 302Respaldo financiero para afrontar riesgos 303Capacidad de afrontar riesgos segn la diversificacin 303

    18.4 Contratista vs. propietario 304Riesgos inherentes al propietario 305Riesgos inherentes al contratista 305Anlisis del contratista 306Ficha de riesgos del contratista 307Qu conviene: propietario o contratista? 309

    18.5 Hacer vs. comprar 310Elaboracin propia 310Adquisicin de un bien o servicio 311Qu conviene ms: comprarlo hecho o fabricarlopor nuestra cuenta? 311

    18.6 Plan de gestin de riesgos 312Proceso para la planificacin del riesgo 312Componentes del plan de gestin de riesgos 313Equipo administrador de riesgos 314

    Captulo 19. Identificacin del riesgo 31519.1 Tcnicas de entrevistas para la identificacin de riesgos 315

    Requisitos previos a la entrevista 316Pasos de una entrevista 316Resultados de la entrevista 318Ventajas de las entrevistas 318Desventajas de las entrevistas 319Desvos por parte del entrevistador 319Desvos por parte del entrevistado 320Mtodo Delphi 321

    19.2 Revisin de documentacin del proyecto 322Plantilla de riesgo 322Ventajas de las plantillas de proyectos 324Desventajas o limitaciones de las plantillas de proyectos 324

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  • Listas de revisin de riesgos (checklists) 32419.3 Riesgos en el ciclo de vida del proyecto 326

    Riesgos en el ciclo de vida del costo 32719.4 Categoras y fuentes de riesgo 329

    Riesgo tcnico 329Riesgos por mala administracin de proyectos 330Riesgo organizacional 331Riesgo externo 331Fuentes de riesgo 332

    19.5 Anlisis de causa-raz 333Quin es el culpable del problema? 334Cmo se aplica el anlisis causa-raz 335Anlisis costo-beneficio para resolver el problema 336

    19.6 Registro de riesgos 337Contenidos del registro de riesgos 338Notas para incluir en el registro de riesgo 339Diario de riesgos 340

    19.7 Identificacin del propietario del riesgo 340

    Captulo 20. Anlisis cualitativo del riesgo 34320.1 Proceso del anlisis cualitativo de riesgo 343

    Ventajas del anlisis cualitativo 34420.2 Diferencias entre el anlisis de riesgo cualitativo y cuantitativo 345

    Datos cualitativos 345Anlisis cualitativo de riesgo 347Datos cuantitativos 348Anlisis cuantitativo de riesgo 349

    20.3 Puntajes de riesgo 350Esquema para calificar cualitativamente los riesgos 352Puntaje numrico asignado a un riesgo 353

    20.4 Interpretacin de la matriz de riesgo 354Matriz de riesgo numrica probabilidad-impacto 355Matriz de riesgo causa-ciclo 356

    Captulo 21. Anlisis cuantitativo del riesgo 35921.1 Proceso de anlisis cuantitativo del riesgo 35921.2 Revisin de estadsticas y evaluacin de datos 360

    Estadsticas descriptivas 361Inferencia estadstica 363Ejemplo de inferencia estadstica 363Evaluacin de datos 365

    XVIII NDICE

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  • NDICE XIX

    Estudio experimental 366Estudio observacional 366Errores en la adquisicin de datos 367

    21.3 Distribucin de probabilidad 368Distribucin de probabilidad uniforme 369Distribucin de probabilidad triangular 369Distribucin de probabilidad beta 371Distribucin de probabilidad normal estndar 372Software para analizar la distribucin de probabilidad 375

    21.4 Valor esperado 375Toma de decisiones 376Otros factores a considerar 377Ventajas del mtodo del valor esperado 378

    21.5 Anlisis PERT 378Anlisis de redes 379Distribucin de probabilidad con PERT 380Clculos estadsticos con PERT 381Un ejemplo para estimar la duracin de una actividad con PERT 382Un ejemplo para estimar la duracin de un proyecto con PERT 383Utilizacin de PERT 385

    21.6 rbol de decisin 386Problema para estimar costos 386Una estrategia de decisin ptima 390

    21.7 Anlisis de sensibilidad 39321.8 Simulacin de Monte Carlo 394

    Orgenes de la simulacin de Monte Carlo 395El mtodo de simulacin de Monte Carlo 395La distribucin de probabilidad de las variables 396Asignar valores aleatorios a cada variable 398Resultados de la simulacin 398Ventajas del mtodo Monte Carlo 401

    21.9 Convergencia de senderos 402Problemas de la estimacin de agenda utilizando una nica fecha 403

    Captulo 22. Plan de respuesta al riesgo 40522.1 Planificacin de la respuesta al riesgo 405

    Tipos de respuestas al riesgo 406Evasin del riesgo 407Transferencia del riesgo 408Atenuacin o reduccin del riesgo 409Aceptacin del riesgo 410

    Prel.qxp 9/3/08 4:01 PM Page XIX

  • Caractersticas de la respuesta elegida 41122.2 Estrategias para seleccionar respuestas al riesgo 412

    Estrategia vs. tctica 413Esquema general de respuesta al riesgo 414Criterios para la seleccin de cada respuesta 415Ejemplo de seleccin de estrategias 416Cuadro de riesgo-estrategia 416Riesgos residuales 418Riesgos secundarios 418

    22.3 Desarrollo de un plan de respuesta al riesgo 419Para qu sirve un plan de respuesta al riesgo? 420Prerrequisitos del plan de respuesta al riesgo 420Etapas del plan de respuesta al riesgo 421

    22.4 Reservas para contingencias 422Estimacin de los costos de un proyecto medianteel valor esperado 423Estimacin de las reservas contingentes para costos 424Estimacin de reservas contingentes de tiempo 425

    22.5 Seales de alarma 428Identificacin de seales de alarma 429Disparadores del plan de respuesta al riesgo 430Nivel crtico de accin 430Matriz de riesgo - seal de alarma - nivel crtico de accin 431

    22.6 Elaboracin de un plan de respuesta al riesgo 432Anlisis inicial de los riesgos 432Seleccin de estrategias 434Diseo del plan de respuesta a los riesgos aceptados 436

    Captulo 23. Control y monitoreo del riesgo 44123.1 Monitoreo de riesgos 441

    Qu es el monitoreo de riesgos? 442Por qu es necesario monitorear los riesgos? 442Cmo monitorear los riesgos? 443

    23.2 Control de riesgos 444Cmo mejorar la efectividad en el monitoreo y controlde riesgos? 445Algunas consideraciones importantes para controlar riesgos 445El proceso de control de riesgos 446Algunos beneficios derivados del control de riesgos 448

    23.3 Enfoques prcticos para el control de riesgo 449El reporte de estado de riesgos 450

    XX NDICE

    Prel.qxp 9/3/08 4:01 PM Page XX

  • NDICE XXI

    La accin correctiva 451Las reuniones de revisin de riesgos 451Anlisis de tendencias 452Base de datos de riesgos 453Las auditoras a los planes de respuesta al riesgo 454Diagrama de control de riesgos 454

    23.4 La tcnica del valor ganado para controlar riesgos 455Control del riesgo de agenda del proyecto 456Control del riesgo de costos del proyecto 458

    23.5 Cundo no tomar riesgos? 460Evaluacin de costos y beneficios esperados del riesgo 460El riesgo es inaceptable para el proyecto 461El riesgo no tiene justificacin suficiente 462

    Apndice 2. Software para el anlisis cuantitativo de riesgo 4651. Anlisis de sensibilidad 465

    Punto de equilibrio (Break-even point) 466Elasticidad de las variables 469Anlisis de sensibilidad de dos variables 471Escenarios de variables mltiples 474

    2. Software para la simulacin de Monte Carlo: @Risk para Excel 4783. Anlisis de riesgo de agenda con @Risk 484

    Riesgo de agenda en un proyecto con dos senderos paralelos 487El sendero de mayor riesgo 489Software para el anlisis de riesgo de agenda: @Risk para Project 490

    4. Software para analizar la distribucin de probabilidad: BestFit 491

    Mdulo III. Preguntas de autoevaluacin 493

    Bibliografa 499

    Prel.qxp 9/3/08 4:01 PM Page XXI

  • VIII MDULO I. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

    Prel 1/22/07 11:24 AM Pgina VIII

  • Pocas personas poseen la autoridad acadmica y profesional de mis amigos ycolegas pro f e s o res Pablo Lled y Gustavo Rivarola para realizar un trabajo queculmina en esta original obra que vincula, de manera inteligente y didcticamen-te atractiva, el rido tema de la administracin de proyectos, la gestin de losequipos de trabajo y, part i c u l a rmente interesante, el anlisis y gestin del riesgo.

    Mucho se ha escrito sobre administracin de proyectos, yo mismo incluso,p e ro siempre desde la perspectiva limitada por la experiencia de haber part i c i p a-do en la implementacin de algunas inversiones que nos han hecho creer quetenamos un capital intelectual importante que transmitir. Pero la primera part ede este texto nos muestra cun lejos estbamos de un anlisis integrador comple-to. De manera clara, sinttica, ordenada y didctica, los autores llevan al lector ac o m p render cmo se interrelacionan e interactan variables como los re c u r s o shumanos, de tiempo, financieros, operativos, comunicacionales e, incluso, el ries-go. La obra permite con facilidad concentrarse en la comprensin del proceso degestin del proyecto, en los factores que deben considerarse y, muy especialmen-te, en la formacin de un criterio para que su administracin sea bien re a l i z a d a .Te rmina esta primera parte con el control y cierre del proyecto. Nuevamente, losa u t o res muestran que el criterio es tanto o ms importante que la tcnica pura.F rente a la casi enfermiza actitud de muchos gestores para alcanzar las metas auncuando las condiciones hayan cambiado, el lector no dudar de que las metas sedeben redefinir cuando se detecten cambios respecto a lo pre s u p u e s t a d o .

    La segunda parte se dedica a la gestin de los equipos de trabajo, las estru c t u-ras organizativas, la participacin de unidades externas, las comunicaciones, elliderazgo y la formacin y desarrollo de los equipos de trabajo. Todas variables

    PRLOGO

    Prologo 1/15/07 12:39 PM Pgina XXIII

  • clave en el xito de los proyectos. Como muchos estudios lo indican, la mayorade los proyectos no fracasan por la imposibilidad de prever los acontecimientosf u t u ros ni por los erro res metodolgicos de algunos evaluadores de pro y e c t o sque no se dan cuenta de su responsabilidad, sino que fallan principalmente poruna mala gestin. Lled y Rivarola conducen nuevamente al lector a compre n d e rcmo enfrentar con criterio esta etapa crucial del pro y e c t o .

    La tercera parte tiene la originalidad no observada en otros textos similare sde vincular la administracin del proyecto con la gestin del riesgo, pro p o rc i o-nando tiles herramientas para generar informacin que facilite el difcil pro c e s odecisional. Dejando parcialmente para el final los anlisis estadsticos tradiciona-les de mediciones del riesgo, los autores dan una visin superior al pro p o rc i o n a rh e rramientas para comprender las actitudes diferentes normales a la naturalezahumana frente a la decisin en un escenario con incert i d u m b res, instru m e n t o spara planificar e identificar el riesgo, mecanismos para analizarlos tanto cualitati-va como cuantitativamente y cmo implementar un plan de respuesta al riesgo.Esta parte por s sola ya justifica la obra. Completa, profunda, clara y con losejemplos justos y necesarios, hace fcil lo que a priori se considera complejo.

    La labor de escribir un libro es un trabajo re s e rvado para quienes logran unam a d u rez intelectual que los posibilita para transferir el conocimiento adquiridoo creado por ellos mismos. La publicacin de un libro es el distintivo mximoe n t re un acadmico y un pro f e s o r. Siendo ambos loables, el primero se destaca aldejar un legado donde las experiencias profesionales, el conocimiento creado oadoptado y la capacidad propositiva se conjugan en una muestra del saber, delsaber hacer y de la admirable y poco comn prctica de compartirlo con otro s .Los autores dejan de lado el comn e inexplicable egosmo, superponiendo todoslos intereses para facilitar que su conocimiento sea absorbido por otros.

    Me felicito de la oportunidad que me da A D E N Business School de compart i rcon estos dos pro f e s o res tan talentosos, creativos y de tan alta proyeccin acad-mica, los cursos de proyectos que dictamos en casi toda Hispanoamrica. Hea p rendido mucho durante la revisin de este libro y estoy seguro de que impac-tar profundamente en quienes incursionamos en el apasionante mundo de losp ro y e c t o s .

    Nassir Sapag ChainProfesor Titular Universidad de Chile

    Profesor Titular Internacional ADEN

    XXIV GESTIN DE PROYECTOS

    Prologo 1/15/07 12:39 PM Pgina XXIV

  • Agradecimientos

    Universidad de California, Irvine, por habernos dado los pilares funda-mentales para el desarrollo de este libro.

    A D E N Business School, por el apoyo permanente para la concrecin deeste proyecto.

    Masconsulting, en especial a Sebastin Balverde, por la colaboracin en elproceso de edicin de esta obra.

    Prologo 1/15/07 12:39 PM Pgina XXV

  • VIII MDULO I. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

    Prel 1/22/07 11:24 AM Pgina VIII

  • Las tcnicas de administracin de proyectos estn demostrando que son laforma ms eficiente para gestionar proyectos cuando existen restriccionesde costos, tiempo y recursos. Mediante la aplicacin de estas tcnicas, quese desarrollarn a lo largo del libro, los proyectos podrn manejarse dentrodel presupuesto y completarse en tiempo y forma.

    En este mdulo se tratarn los conceptos bsicos de la administracinde proyectos combinando teora con ejemplos de la vida real. Estos con-ceptos se seguirn trabajando con mayor profundidad a lo largo del libro.

    En los diez captulos que se detallan en este mdulo se har una des-cripcin de los contenidos bsicos de la administracin de proyectos con elfin de que el lector comience a familiarizarse con tpicos tales como la pla-nificacin y alcance del proyecto, la estructura de desglose del trabajo, elmanejo de tiempos, la presupuestacin, el control de calidad, los recursoshumanos, la asignacin de recursos, los procesos de comunicacin, los ries-gos inherentes al proyecto, la gestin de abastecimiento y la integracintotal del proyecto. Entre los captulos 2 y 10 se desarrollan las nueve reasdel conocimiento de la administracin de proyectos. Al finalizar el mdu-lo, se incluye un apndice con el paso a paso para administrar proyectosmediante el software Microsoft Project.

    MDULO I INTRODUCCIN A LAADMINISTRACIN DE PROYECTOS

    00 Modulo1 1/15/07 11:55 AM Pgina 1

  • Objetivos

    Al finalizar este mdulo, el lector estar en condiciones de:

    Identificar las nueve reas bsicas del conocimiento de la administracinde proyectos.

    Reconocer los procesos de administracin de proyectos. Formular el alcance del proyecto. Desarrollar la estructura de desglose del trabajo del proyecto. Identificar los requerimientos de recursos humanos y asignar roles y

    responsabilidades. Elaborar la programacin del proyecto con diagramas de red. Construir un diagrama de Gantt y el cronograma de hitos. Crear un plan de comunicacin del proyecto. Analizar las tcnicas bsicas de riesgo. Definir los elementos crticos necesarios para monitorear, controlar y

    cerrar proyectos.

    Ejercitacin

    Al finalizar cada tpico encontrar una pregunta para resolver, cuyopropsito es fijar los conceptos y ampliar los contenidos. Una vez que ellector intente resolver por s solo los ejercicios, podr buscar las respues-tas en www.pearsoneducacion.net/gestiondeproyectos. Con estos ejerci-cios adicionales se profundizarn temas tales como:

    La restriccin triple. Estructura de desglose del trabajo. Diagramas de red y ruta crtica. Tcnica de valor ganado. Controles de calidad. Matriz de responsabilidad. Plan de comunicaciones. Matriz de riesgos. Tipos de contratos. Desvos de proyectos.

    2 MDULO I. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

    00 Modulo1 1/15/07 11:55 AM Pgina 2

  • El xito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse.WINSTON CHURCHILL (1874-1965)

    Poltico britnico

    Al finalizar este captulo, el lector estar en condiciones de:

    Definir los conceptos bsicos de la administracin de proyectos. Describir los procesos bsicos de la administracin de proyectos. Explicar el dilema de la restriccin triple. Definir los roles del director de proyectos. Identificar los beneficios de la planificacin del proyecto.

    1.1 PPrrooyyeeccttoo yy aaddmmiinniissttrraacciinn ddee pprrooyyeeccttooss

    Aunque el proceso de administracin general y la administracin de pro-yectos tienen algunas similitudes, no debemos confundirlos, pues se basan ensupuestos diferentes. Mientras que el proceso de administracin est pensa-do como un sistema de gestin de una organizacin cuya duracin es exten-sa y desconocida, la administracin de proyectos se orienta, fundamental-mente, a gestionar emprendimientos de carcter finito y con objetivosespecficos, los que una vez cumplidos determinan su finalizacin.

    CAPTULO 1CONCEPTOS BSICOS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

    01 1/15/07 12:03 PM Pgina 3

  • Tanto la administracin general como la administracin de proyectos senutren de la planificacin, organizacin y direccin de recursos humanosy materiales, y de la ejecucin y control de los planes para lograr los obje-tivos. Es por ello que el conocimiento de los procesos de administracingeneral es un fundamento necesario, aunque no suficiente, para aseguraruna administracin exitosa de los proyectos.

    Como veremos a lo largo del texto, existen algunas herramientas ymtodos de anlisis, tales como la estructura de desglose del trabajo o latcnica del valor ganado, que son especficas de la administracin deproyectos.

    Proyectos

    Un proyecto es un desafo temporal que se enfrenta para crear un nicoproducto o servicio. Todo proyecto tiene un resultado deseado, una fechalmite y un presupuesto limitado.

    Como resultado del proyecto se obtiene un nico producto o servicioque no se ha realizado con anterioridad (grfico 1.1). Sin embargo, un pro-yecto seguramente requerir tareas repetitivas. Por ejemplo, para el proyectode construccin de un automvil de Frmula 1 ser necesario realizarvarios prototipos previos con tareas repetitivas.

    Grfico 1.1 Administracin general vs. Administracin de proyectos

    4 MDULO I. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

    Administracingeneral

    Administracinde proyectos

    01 1/15/07 12:03 PM Pgina 4

  • Entre algunos ejemplos de proyectos se pueden mencionar: construccinde un edificio, diseo de un nuevo software de gestin, instalacin de unaplanta de automatizacin, creacin de un libro, organizacin de una boda,desarrollo de una estrategia de comercializacin, etctera.

    Antes de avanzar sobre los tpicos de administracin de proyectos, esimportante que el lector distinga entre un proyecto y las tareas repetitivas.

    Tareas

    En general, las tareas suelen confundirse con los proyectos, ya que ambostienen en comn que los llevan a cabo personas, estn limitados por recursosescasos (tiempo, dinero, etc.) y necesitan ser planificados y controlados.

    La principal diferencia entre tarea y proyecto radica en que las tareasson repetitivas y se mantienen en el tiempo, mientrasque los proyectos son nicos y temporales. Las tareasrepetitivas no deben catalogarse como proyectos.

    Entre los ejemplos de tareas se pueden mencionar:vender computadoras en una empresa, producir bie-nes en una fbrica, elaborar pizzas. O sea, todas aquellastareas que sean repetitivas.

    Ciclo de vida del proyecto

    En general, los proyectos se dividen en distintas fases con el objeto de hacerms eficiente la administracin y el control. A estas fases en su conjunto selas denomina ciclo de vida del proyecto.

    Cada fase del proyecto se considera completa cuando finaliza la pro-duccin de entregables. Los entregables son los bienes o servicios clara-mente definidos y verificables que se producen durante el proyecto o queson su resultado. Ejemplo de entregables son: un estudio de prefactibilidad,un estudio de factibilidad, el diseo de un producto, la implementacin de unproducto en el mercado, etctera.

    CAPTULO 1. CONCEPTOS BSICOS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS 5

    Si usted est con mil proyectos, seguramente se trata de mil tareas.

    EjercicioNombre tres proyectosy tres tareas delcontexto que ustedenfrenta en laactualidad.

    01 1/15/07 12:03 PM Pgina 5

  • Si bien las fases de cada proyecto en particular tienen similares nombresy requerimientos de entregables, casi todos los proyectos son distintos. Lamayora comprende cuatro o cinco fases, pero algunos pueden tener variasfases adicionales en funcin del tamao del emprendimiento.

    En el grfico 1.2 se puede observar el ciclo de vida caracterstico de unproyecto. Sin embargo, cada proyecto en particular podr tener su propiociclo de vida, que puede diferir del presentado en el grfico.

    Grfico 1.2 Ciclo de vida del proyecto

    Administracin de proyectos

    La administracin de proyectos es la aplicacin de conocimiento, habi-lidades, herramientas y tcnicas a las actividades necesarias para alcanzar losobjetivos del proyecto.

    Las herramientas de administracin de proyectos sirven para propor-cionar a los miembros del equipo de trabajo la estructura, la flexibilidady el control necesarios para alcanzar resultados extraordinarios a tiempo ydentro del presupuesto (grfico 1.3).

    6 MDULO I. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

    Costo ($)o

    Nivel deactividad

    Tiempo

    Planificacin - Ejecucin - Control Cierre

    Inic

    ioo

    conc

    epci

    n

    La administracin de proyectos eficiente ahorra recursosy facilita la entrega del producto final en tiempo y forma.

    01 1/15/07 12:03 PM Pgina 6

  • Grfico 1.3 Etapas del proyecto

    La administracin eficiente del proyecto implica la utilizacin de proce-sos de gestin para las etapas de inicio, planificacin, ejecucin, control ycierre del proyecto.

    En el grfico 1.4 se puede observar la interaccin posible de los proce-sos de un proyecto. Estas interacciones de procesos son solamente un ejem-plo. Cada proyecto en particular tendr su propio esquema de procesos quepodr diferir del presentado en el grfico.

    Grfico 1.4 Interaccin entre los procesos del proyecto

    CAPTULO 1. CONCEPTOS BSICOS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS 7

    Ejecucin

    Cierre

    Planificacin

    Control

    Inicio

    Niv

    el d

    e ac

    tivid

    ad

    Tiempo

    Inicio

    Planificacin

    Control Cierre

    Ejecucin

    01 1/15/07 12:03 PM Pgina 7

  • Stakeholders o interesados

    Los stakeholders o interesados son todas aquellas personas que sernafectadas por el proyecto en funcin de sus intereses particulares. Entrelos principales interesados se pueden mencionar: el director del proyecto, losclientes, la organizacin, los miembros del equipo de trabajo, el gobierno, lacomunidad y los inversores.

    En general, estos grupos suelen tener intereses contrapuestos. Por ejem-plo, los inversores pueden querer un producto innovador de bajo costo y lostcnicos, solicitar altas inversiones en investigacin y desarrollo.

    Uno de los desafos que debe enfrentar el buendirector de proyectos consiste en resolver los intere-ses contrapuestos de los interesados a favor de lasnecesidades del cliente.

    Por otra parte, si bien las fases iniciales del proyectoson las que requieren menor nivel de actividad o costo,es precisamente en estas etapas cuando los interesadostienen mayor poder para influenciar sobre el alcance, lacalidad, los tiempos y costos del proyecto.

    1.2 LLaa rreessttrriicccciinn ttrriippllee

    Todo proyecto est limitado por tres restricciones bsicas: tiempo, cos-tos y alcance. Estas restricciones en su conjunto son lo que se denomina larestriccin triple del proyecto.

    El director de proyectos se enfrenta al conflicto de poder manejar losintereses contrapuestos de cuatro variables: alcance, tiempo, costos y cali-dad. Esta ltima suele ser incluida por algunos autores dentro del alcancedel proyecto. Sin embargo, analizaremos la variable calidad en forma sepa-rada del alcance. Cabe destacar que de las cuatro variables, slo tres sepodrn fijar a la vez.

    8 MDULO I. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

    Para asegurar el fracaso del proyecto, slo intentequedar bien con todo el mundo.

    EjercicioNombre un ejemplo enel que los directivosdel proyecto nocompartan las mismasexpectativas que losmiembros del equipode trabajo.

    01 1/15/07 12:03 PM Pgina 8

  • En la siguiente ilustracin se representa la calidad del proyecto limitadapor la restriccin triple, que se indica en cada uno de los lados del tringulo.

    Si el cliente solicita cierto alcance de las tareas por cubrir con el pro-yecto, bajo una calidad preestablecida y en determinado plazo, la varia-ble de ajuste ser el costo o los recursos necesarios para llevar a cabo elproyecto, incluso no slo los recursos monetarios, sino tambin losmateriales y humanos.

    Si las restricciones estn dadas en cuanto a tiempo, recursos disponi-bles y estndares de calidad, el director del proyecto slo podr negociarcon los interesados la magnitud del alcance para poder cumplir con losobjetivos en tiempo, forma y dentro del presupuesto. Por ejemplo, unproyecto de construccin de un edificio cuyo alcance inicial era de veintepisos, podr verse reducido a slo diez pisos para poder cumplir con elresto de las variables.

    Si a un miembro del equipo se le fijan la cantidad de horas de trabajo, elalcance de las tareas y la fecha de entrega del trabajo, la variable de ajusteautomtica de esta persona ser la calidad del trabajo.

    Por ltimo, si se han predeterminado el alcance, la calidad y los recur-sos disponibles para un proyecto, entonces el factor tiempo ser la variablede ajuste para su finalizacin.

    CAPTULO 1. CONCEPTOS BSICOS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS 9

    Tiem

    pos Costos

    Calidad

    Alcance

    01 1/15/07 12:03 PM Pgina 9

  • Paradigma ms rpido, ms barato y mejor

    Respecto de las cuatro variables mencionadas, slo tres se podrn fijaren forma exgena; la restante se determinar en forma endgena, en funcinde la magnitud de las otras tres.

    Un caso caracterstico en proyectos de consultora es que el inversorexija para ayer la finalizacin de cierto alcance del proyecto, con el pre-supuesto ms barato y bajo estndares de calidad altos. En estas condicio-nes, el consultor a cargo del proyecto generalmente deber negociar conrapidez el alcance de las tareas a realizar. Si el inversor insiste en que debellevarse a cabo segn las pautas que l exige, sin duda nos enfrentamos a unpotencial fracaso del proyecto.

    Establecida la escala del proyecto, uno de los gran-des desafos para el director es buscar en forma perma-nente la eficiencia en el manejo de la restriccin triple.Dictar de manera arbitraria todas las variables ser lareceta perfecta para el fracaso del proyecto. Sin embar-go, las tcnicas de administracin de proyectos apuntana que los directores puedan lograr el paradigma msrpido, ms barato y mejor.

    1.3 Habilidades del director de proyectos

    Ms all de los procesos y las tcnicas que se utilicen en el proyecto, lamayor responsabilidad por el logro de los objetivos recae en las personas.Por ello, para la eficiente administracin del proyecto es fundamental elrol que cumpla el director del proyecto (project manager) y las personasinvolucradas en los equipos de trabajo.

    10 MDULO I. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

    El proyecto estar destinado al fracaso si alguien fija en formaarbitraria el alcance, el tiempo, los recursos y la calidad.

    EjercicioQu ocurrira con larestriccin triple si losinversores recortaranel presupuesto de unproyecto en marcha?

    El xito del proyecto depende de su gente.

    01 1/15/07 12:03 PM Pgina 10

  • El director del proyecto es la persona responsable de coordinar el proyectopara alcanzar el resultado esperado.

    Las habilidades generales del director de proyectos estn relacionadascon la administracin de empresas, incluso temas tales como: contabilidad,finanzas, ventas, marketing, investigacin, desarrollo, produccin y distri-bucin, planificacin estratgica, comportamiento organizacional, adminis-tracin de personal, manejo de relaciones personales, motivacin, etctera.

    El buen director de proyectos comprende rpidamente el problema eimplementa las soluciones correctas, manifestando una gran capacidad paraadaptarse a los cambios.

    Adems, detecta con facilidad las oportunidades y amenazas del mercado,utiliza la motivacin para formar equipos de trabajo unidos, mantiene lavisin de conjunto del proyecto y no se deja avasallar por detalles minuciosos.

    Como si todo esto fuera poco, tambin administra en forma eficiente sutiempo, sabe que el xito del proyecto se basa en un buen plan, presupues-to y desempeo, y en la satisfaccin al cliente. Pero lo ms destacable es queplanifica permanentemente.

    Ms cualidades de un buen director

    Entre las cualidades generales del director de proyectos se destaca elliderazgo para establecer con claridad la visin del futuro y la estrategianecesaria para alcanzarla.

    Adems de ser un buen lder, debe saber comunicar a los miembros delequipo lo que se debe hacer, en forma clara, precisa y completa.

    CAPTULO 1. CONCEPTOS BSICOS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS 11

    Una buena decisin que no llega en el momento oportuno podraconvertirse en una mala decisin.

    Un buen lder es reconocido como tal.

    Si no comunica lo que hace, sospecharn que no hace nada.

    01 1/15/07 12:03 PM Pgina 11

  • El director de proyectos necesitar negociar los acuerdos, ya sea enforma directa o con la intermediacin de un rbitro o mediador.

    Por ltimo, los buenos directores ejercen gran influencia sobre laorganizacin para conseguir que las tareas se lleven a cabo. Para ello, esnecesario que comprendan bien la estructura formal e informal de laorganizacin.

    Relacin con los miembros del equipo y responsabilidades

    Es fundamental que el director del proyecto tenga una buena interaccincon los miembros del equipo de trabajo.

    Algunas consideraciones que el director del proyecto debe transmitir asu equipo son el respeto hacia todos los empleados, asegurando que cadapersona comprenda su responsabilidad y cumpla con las normas de desem-peo. Para ello, deber establecer una buena comunicacin con el equipo yasegurar una ptima correspondencia interna.

    Adems, es importante que el director defina con claridad los objetivos decada individuo y los del grupo, recompense los esfuerzos individuales, as comoel trabajo en equipo, en funcin de los resultados alcanzados, y manifiestelealtad al equipo mostrndose como un modelo de desempeo.

    Entre las principales responsabilidades del director de proyectos seencuentra la planificacin, situacin en que define con claridad los objeti-vos y el alcance del proyecto, llega a un acuerdo con los clientes sobre esealcance, comunica los objetivos al equipo de trabajo y desarrolla el plan enconjunto con los miembros del equipo de trabajo.

    12 MDULO I. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

    Aprender a trabajar bien con la gente requiere toda una vida.

    El director del proyecto debe negociar todo.

    Influir es lograr que la gente realice cosas que no hara por s sola.

    01 1/15/07 12:03 PM Pgina 12

  • Adems, organiza el proyecto mediante la obtencin de los recursosnecesarios para lograr los objetivos, decide qu tareas se harn interna-mente y cules sern tercerizadas, asigna responsabilidades y delegaautoridad, y crea un ambiente donde las personas estn motivadas para eltrabajo en equipo.

    Por ltimo, controla la evolucin del proyecto ycorrige los desvos entre el progreso real y lo plani-ficado. Todo ello, con una actitud proactiva pararesolver los problemas antes de que empeoren.

    1.4 Planificacin del proyecto

    La planificacin del proyecto debera servir para responder a lassiguientes preguntas:

    Qu hay que hacer? Cmo hay que hacerlo? Quin lo va a hacer? Cundo hay que hacerlo? Cunto costar?

    Los tems que debera incluir por escrito un plan de proyecto son:definicin del problema, misin, objetivos, necesidades del cliente tradu-cidas en productos o servicios, alcance del proyecto (justificacin, des-cripcin del producto, entregables y objetivos), requerimientos contrac-tuales, estructura de divisin del trabajo, agendas y cronogramas detrabajo, recursos necesarios (personas, equipamiento, materiales, serviciosde apoyo), anlisis de riesgo y sistemas de control.

    CAPTULO 1. CONCEPTOS BSICOS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS 13

    Las cosas no se arreglan por s solas.

    EjercicioMencione otras doscualidades del buendirector de proyectos.

    A mejor plan... ms fcil ser cumplir con el objetivo final.

    01 1/15/07 12:03 PM Pgina 13

  • Para una planificacin efectiva es necesario definir con claridad el pro-blema que se quiere resolver, hacer participar en la elaboracin del plan alos responsables de implementar las tareas del proyecto y utilizar la estruc-

    tura de desglose del trabajo para dividir el proyecto enmenores tareas.

    El paso siguiente ser estimar en forma apropiadala duracin de cada tarea, as como el costo y losrecursos necesarios para cada una. Tambin se deberanalizar el riesgo inherente al proyecto para anticiparlos inconvenientes que pudieran ocurrir durante sudesarrollo. Por ltimo, es muy importante elaborarsiempre el plan B para el caso de imprevistos.

    La integracin del proyecto, desde el alcancehasta el plan, se puede resumir como se muestra enel grfico 1.5.

    Grfico 1.5 Del alcance al plan del proyecto

    14 MDULO I. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

    Planificarel alcance

    Definirel alcance Planificar

    los recursos

    Definir lasactividades

    Secuenciarlas

    actividades Definiragendas y

    cronogramas

    Presupuestode costos

    Desarrollo delplan de

    proyecto

    Estimarduracin

    de actividades

    Estimarcostos

    Anlisisde riesgo

    EjercicioEntre en la pginawww.pmforum.org.Seleccione tresartculos publicadosen Project ManagementWorld Today que seande su inters.Mencione brevementequ fue lo que ms legust de cada artculo.

    01 1/15/07 12:03 PM Pgina 14

  • 1.5 PPrroojjeecctt MMaannaaggeemmeenntt IInnssttiittuuttee (PPMMII)

    El Project Management Institute (PMI) es una organizacin fundada en1969, cuya casa matriz est ubicada en las afueras de Filadelfia, Pensilvania,Estados Unidos. Es una asociacin de profesionales de administracin deproyectos sin fines de lucro con presencia en ms de 140 pases.

    Los miembros del PMI son profesionales que aplican o estudian lasherramientas de la administracin de proyectos en diferentes reas; porejemplo, aeroespacial, automotriz, administracin de empresas, construc-cin, ingeniera, servicios financieros, tecnologa informtica, farmacuticay telecomunicaciones.

    Entre los principales objetivos del PMI se pueden mencionar: aumentarel alcance y la calidad de la administracin de proyectos; proveer un foropara ideas, aplicaciones y soluciones; estimular el uso de la administracinde proyectos en beneficio de los negocios y del pblico; colaborar con uni-versidades y otras instituciones educativas; impulsar el desarrollo acadmicoe industrial, y entablar contactos internacionales.

    Servicios del PMI

    Entre los principales servicios del instituto se puede mencionar elPrograma Profesional de Certificados, en el que se toman rigurosos exme-nes con el objeto de desarrollar la profesin de administracin de proyec-tos y para reconocer los logros que obtienen los individuos.

    Tambin desarrolla estndares para la prctica de la administracin deproyectos alrededor del mundo. Por ejemplo, la gua de prcticas PMBOK(Project Management Body of Knowledge) es un estndar reconocido inter-nacionalmente.

    El Programa Mundial de Seminarios ofrece cursos de educacin y capa-citacin durante todo el ao, en distintos temas de administracin de pro-yectos y a escala internacional. Adems, anualmente se organiza el simposiode administracin de proyectos.

    A lo largo de este libro se respetarn los lineamientos generales y losestndares propuestos por el PMI.

    CAPTULO 1. CONCEPTOS BSICOS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS 15

    01 1/15/07 12:03 PM Pgina 15

  • Project Management Professional (PMP)

    El certificado Project Management Professional (PMP) es una credencialreconocida a nivel internacional para los individuos relacionados con la admi-nistracin de proyectos. Este certificado est avalado por las normas ISO 9001.

    En la actualidad, hay varias empresas que incentivan a sus empleadospara obtener la acreditacin del PMP. Ciertas firmas exigen como requisitoindispensable el PMP para asignar a alguno de sus empleados como directordel proyecto.

    Para aspirar al certificado PMP, el postulante debe cumplir ciertos requi-sitos mnimos de experiencia y educacin. Los graduados universitariosnecesitan acreditar el ttulo universitario, 4.500 horas de experiencia enadministracin de proyectos y 35 horas de educacin especfica en adminis-tracin de proyectos. El examen para obtener el certificado PMP se realizaen computadora y consiste en 200 preguntas de opcin mltiple. Este exa-men se puede rendir en distintos pases alrededor del mundo.

    Los contenidos de este libro servirn de ayuda para aquellas personasque quieran prepararse para rendir el PMP.

    PMI Registered Education Provider (PMI REP)

    Existen instituciones acadmicas que son proveedores registrados en elPMI para ofrecer cursos de educacin en reas de administracin de proyectos.ADEN Business School es uno de los PMI REP.

    Aquellas personas que quieran rendir el PMP necesi-tan demostrar 35 horas de educacin en Project Mana-gement. Con el programa de Project Management deADEN (40 horas) se cumple con este requisito. Ese exa-men slo lo administra el PMI y se puede realizar encualquier lugar donde se rindan exmenes interna-cionales por computadora.

    Una vez que una persona ya es PMP, debe reunir 60PDU (Professional Development Unit) cada tres aospara mantener la validez de su certificacin. Cadahora de los programas en Direccin de Proyectos deADEN equivale a un PDU.

    16 MDULO I. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

    EjercicioBusque el PMICertificationHandbook en lapgina web del PMI(www.pmi.org) ymencione los tresrequisitos dedocumentacin parapoder inscribirse alexamen de PMP.

    01 1/15/07 12:03 PM Pgina 16

  • El xito consiste en obtener lo que se desea. La felicidad,en disfrutar lo que se obtiene.

    RALPH WALDO EMERSON (1803-1882)Poeta y pensador estadounidense

    Al finalizar este captulo, el lector estar en condiciones de:

    D e s a rrollar criterios de aceptacin para las metas y objetivos delp ro y e c t o .

    Describir los beneficios del proceso de iniciacin del proyecto. Identificar la diferencia entre alcance del proyecto y alcance del

    p ro d u c t o . Elaborar una estructura de desglose del trabajo.

    2.1 Procesos del alcance del proyecto

    La administracin del alcance debe incluir los procesos necesarios paraasegurar que el proyecto comprenda todo el trabajo que permita completarloen forma exitosa.

    El alcance del proyecto debe incluir slo el trabajo necesario.

    CA P T U LO 2A LCA N C E DEl PROY E CTO

    02 1/15/07 12:04 PM Pgina 17

  • Segn las guas del P M B O K ( P roject Management Body of Knowledge), se dis-tinguen cinco procesos de gestin para la administracin del alcance (grfico 2.1):

    1. Planificacin: se documenta cmo se definir, verificar y contro l a r el alcance del proyecto. Adems, se menciona cmo se crear laestructura de desglose del trabajo (EDT).

    2. Definicin: se elabora en detalle el plan del proyecto.3. Creacin de la EDT: se divide el proyecto en componentes menores y

    ms fciles de manejar.4 . Verificacin: se formaliza la aceptacin de los entregables del pro y e c t o .5. Control de cambios: se controlan los cambios del proyecto.

    Antes de desarrollar estos procesos, es necesario haber seleccionado unproyecto y contar con la autorizacin formal ( c h a rt e r ) para comenzar aplanificar su alcance.

    Grfico 2.1 Alcance del proyecto

    18 MDULO I. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

    PlanificacinCmo se planificar?Plan preliminar

    Plan detallado

    Subdivisin del proyectoEstructura de desglose del trabajo

    Aceptacin formal de los entregables

    Control de cambios en el alcance delproyecto

    Definicin

    EDTAlcance del

    proyecto

    Verificacin

    Control

    02 1/15/07 12:04 PM Pgina 18

  • 2.2 Criterios de seleccin de proyectos

    Para seleccionar los mejores proyectos primero se deben identificar lasalternativas de proyecto posibles. Luego, se debe determinar la necesidad uoportunidad de cada proyecto y establecer los presupuestos y el cronogra-ma de trabajo. Una vez obtenida esta informacin, se deber analizar la via-bilidad tcnica, financiera, de gestin y legal de cada alternativa, as comotambin el riesgo asociado a cada una de ellas.

    Antes de tomar una decisin, es fundamental lograr el consenso de losi n t e resados acerca de las caractersticas evaluadas, para comprometerlos en laseleccin. De esta forma se evitarn conflictos futuros entre el director delp royecto y los directivos, como, por ejemplo, Por qu eligi un pro y e c t otan malo?.

    Por ltimo, se deben excluir todos aquellos proyectos inapropiados oinviables y seleccionar los que resulten ms importantes.

    Criterios generales

    Los criterios de administracin utilizados para escoger los mejore sp royectos son todos aquellos necesarios para determinar los beneficiosdel producto. Entre los criterios de seleccin de proyectos ms utilizados seincluyen las caractersticas tcnicas del producto y la rentabilidad financieradel proyecto.

    Adems, es importante analizar la viabilidad de la gestin para evaluarsi es posible adecuar los recursos humanos disponibles a la ejecucin delp royecto. Por otra parte, no debe olvidarse la identificacin de las re s t r i c-ciones legales que podran prohibir la ejecucin de un proyecto, como sueleo c u rrir en la legislacin sobre impacto ambiental (por ejemplo, impedir lainstalacin de una fbrica en medio de una ciudad).

    Por ltimo, otro criterio de seleccin que debera analizarse a la horade elegir entre un proyecto u otro, es el factor de riesgo asociado a cadaa l t e rnativa (por ejemplo, la probabilidad de que se cumplan las ventasestimadas).

    Estos criterios tienen por objeto valorar las ventajas y desventajas delproyecto, para que sean utilizados por los inversores.

    CAPTULO 2. ALCANCE DEL PROYECTO 19

    02 1/15/07 12:04 PM Pgina 19

  • Ficha prctica para la seleccin de proyectos

    Supongamos que usted debe elegir entre cuatro alternativas de proyec-tos (A, B, C y D) para diversificar la produccin actual de su empresa. Loscriterios que est evaluando para seleccionar cada alternativa son: re n t a b i-lidad (lo ms importante), incremento de la participacin de mercado (muyi m p o rtante), mejoras en la imagen empresarial (importante) y adquisicinde nuevos conocimientos para la empresa (poco importante).

    La rentabilidad es excelente para las alternativas A y B, muy buena parala alternativa C y buena para la D. El incremento en la participacin dem e rcado es excelente para la alternativa D y buena para los otros pro y e c t o s .La mejora en la imagen empresarial es excelente en el proyecto B y muybuena en las otras alternativas. La adquisicin de nuevos conocimientos esexcelente en la alternativa D, muy buena en A y C, y buena en B.

    Qu proyecto seleccionara como el mejor? Por qu?Para seleccionar el mejor proyecto, en primer lugar se deben definir las

    pautas que se utilizarn. Por ejemplo, en funcin de cada proyecto en par-t i c u l a r, se podra otorgar distinto peso relativo a cada criterio, como seobserva en la segunda columna de la tabla 2.1. Luego, se podra definir unacalificacin para cada evaluacin, como la siguiente: muy malo =1, malo =2, regular = 3, bueno = 4, muy bueno = 5.

    Mediante la multiplicacin del peso por la calificacin, se obtiene elpuntaje de cada criterio. La sumatoria total de puntajes indica cun buenoo malo es el proyecto. Para este caso en part i c u l a r, resulta que el pro y e c t oB es el de mejor puntaje total, por lo que debera preferirse al resto.

    20 MDULO I. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

    Tabla 2.1 Matriz de seleccin de proyectos

    A B C

    Criterio Peso Calificacin Puntaje Calificacin Puntaje Calificacin Puntaje

    Rentabilidad 40 5 200 5 200 4 160Participacin 30 3 90 3 90 3 90Imagen 20 4 80 5 100 4 80Conocimiento 10 4 40 3 30 4 40

    100 410 420 370

    02 1/15/07 12:04 PM Pgina 20

  • Esta herramienta de seleccin es un mtodo muy prctico y simple deutilizar para la seleccin entre proyectos, materiales, personas, etctera.

    2.3 Inicio del proyecto

    El proceso de iniciacin es la autorizacin formal para el comienzo de unnuevo proyecto o para pasar a la fase siguiente en un proyecto en marcha.

    Los proyectos se originan a partir de un problema o de una oport u n i-dad de mercado ocasionada por cuestiones de oferta, demanda, cambiostecnolgicos, modificaciones en la legislacin o cualquier otra necesidad.

    Disparadores de proyectos

    A continuacin se mencionan algunas causas que suelen ser disparadore sde proyectos:

    Demanda: una bodega crea una nueva lnea de vino orgnico para satis-facer la creciente demanda del mercado, o el ministro de Defensa plani-fica un proyecto de desarme nuclear ante el pedido del pre s i d e n t e .

    Cambio tecnolgico: una universidad crea cursos on-line como con-secuencia de una reduccin en los costos de conexin a Intern e t .

    Requerimiento legal: una mina de oro crea una escombrera para re s i-duos txicos a los efectos de cumplir con la legislacin sobre impactoa mbiental.

    Necesidad social: una organizacin filantrpica no gubern a m e n t a lcrea un hospital para tratar a nios desnutridos.

    Elementos del inicio

    Antes de comenzar con la planificacin y definicin del alcance es fun-damental identificar y definir el problema que se quiere re s o l v e r. Luego,

    CAPTULO 2. ALCANCE DEL PROYECTO 21

    Los proyectos no fracasan al final sino al inicio.

    02 1/15/07 12:04 PM Pgina 21

  • debern precisarse los resultados que se quieren obtener en funcin de lamisin, los objetivos y las metas del proyecto. Por ltimo, para lograr esosresultados, ser necesario formular el plan estratgico.

    En el grfico 2.2 se resumen los elementos bsicos que debera cubrir elinicio del proyecto.

    El p ro b l e m a se puede definir como la brecha con obstculos quesepara el lugar donde uno est de donde le gustara estar.

    La m i s i n p rovee las bases para alcanzar las metas y objetivos delp royecto.

    El objetivo es el resultado esperado de un proyecto. Las metas detallan cules son los bienes y servicios que se deben pro-

    ducir para lograr esos objetivos. El plan estratgico s i rve para identificar las fortalezas, oport u n i d a d e s ,

    debilidades y amenazas que enfrenta el proyecto para especificar cmodeben alcanzarse con xito los objetivos.

    Grfico 2.2 Inicio - dinmica

    Caractersticas de las metas y objetivos

    Los objetivos del proyecto debern desagregarse en menores metas, quedeberan ser claras, realistas, temporales y mensurables.

    22 MDULO I. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

    Si no tiene claro el problema, corre el riesgo de desarrollarla solucin correcta para el problema equivocado.

    Definir elproblema

    MisinObjetivos

    Metas

    Planestratgico

    02 1/15/07 12:04 PM Pgina 22

  • Claras: deben posibilitar que cualquier dire c t o rcompetente pueda guiar el proyecto sin mayo-res inconvenientes.

    Realistas: deben estar dentro de las restriccionesde tiempo, alcance, recursos y calidad.

    Temporales: deben ser definidas con una fecha deinicio y de finalizacin.

    Mensurables: deben ser fciles de medir parapoder verificar el xito en el cumplimiento del proyecto.

    Acta de constitucin del proyecto (project charter)

    Uno de los principales resultados del proceso de iniciacin es el c h a rt e r(acta de constitucin del proyecto), donde se incluye la justificacin de lanecesidad de implementar el proyecto y una breve descripcin del pro d u c t oo servicio ofrecido (grfico 2.3).

    Grfico 2.3 Inicio del proyecto

    CAPTULO 2. ALCANCE DEL PROYECTO 23

    EjercicioDefina brevemente elproblema, la misin,los objetivos y lasmetas de algnproyecto de su inters.

    Las tareas se expanden durante el tiempo disponible.

    Iniciativaformal

    Charter

    Iniciativainformal

    Viabilidad

    D i s p a ra d o re sde proye c to s

    02 1/15/07 12:04 PM Pgina 23

  • En general, este documento lo emite el director del proyecto y su pro p -sito es autorizar al director del proyecto a usar recursos de la org a n i z a c i npara comenzar las tareas. El acta de constitucin del proyecto es la autoriza-cin formal para que comience el proyecto o para informar de su existencia.

    Por ejemplo, cuando los proyectos se realizan bajo condicin contrac-tual, el contrato firmado puede ser utilizado como acta de constitucin paradar comienzo al proyecto.

    El acta de constitucin del proyecto o c h a rt e r puede ser simplementeun memo enviado por el director de proyecto a los miembros del equipode trabajo.

    24 MDULO I. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

    MEMORANDUM

    Fecha: 01-06-2007 Para: Gerentes GeneralesRef.: Implementacin de GSoft De: Vicepresidente

    Luego de varios meses de negociacin es un placer anunciarles que finalmen-te hemos sido co n t ra tados por T-Corp para la imple m e n tacin de nuest ro nuevos o f t w a re de gestin Gsoft en todas sus sucurs a les alrededor del mundo. Comopodrn imaginar, esta es una exce le n te oportunidad para nuest ra empresa y,como siempre, estamos obligados a proveer el mejor servicio a nuest ro cliente .

    Pa ra llevar a cabo este importa n te proye c to, he asignado a John Lucky co m older de proye c to, el cual me informar dire c ta m e n te sobre el ava n ce del mismo.He delegado a Mr. Lucky la autoridad suficiente para administ rar todas las activi-dades necesarias para cumplir con nuest ras obligaciones co n t ra c t u a les y l serel re s p o n s a b le de que el proye c to se imple m e n te en tiempo y forma. Por su parte ,los otros gere n tes clave del equipo de proye c tos sern Marcel Pime (Finanzas),G e o rge Sanson (Te c n o loga) y Rudolf Demo (Control de Gest i n ) .

    La revisin del pro g rama de imple m e n tacin se llevar a cabo dentro de 60das, y su principal objetivo ser la aprobacin final del Plan de proye c tos. Pa raesa fecha apro b a r el pre s u p u e sto necesario, bajo la supervisin de Mr. Lucky,p a ra que podamos pasar a la siguiente fase del proye c to .

    Felicitaciones a todos los que hicieron posible este gran logro! Les solici-to que apoyen inco n d i c i o n a l m e n te a Mr. Lucky y su equipo de trabajo en estag ran oportunidad co m e rcial que se nos pre s e n ta. Nuest ro cliente est co n f i a n-do en nuest ro pro d u c to y pro fe s i o n a les, as como yo confo en ustedes paracumplir con este proyecto en tiempo y forma. Manos a la obra!

    Paul Leido (Vicepresidente)

    02 1/15/07 12:04 PM Pgina 24

  • En un acta de constitucin del proyecto, como laque se adjunta en el re c u a d ro de la pgina anterior, sei d entifica el proyecto y su importancia para la org a n i z a-cin, se designa al director del proyecto y a otros re s-ponsables, se determinan los rangos de autoridad yresponsabilidad, se establece el control pre s u p u e s t a r i o ,se reconoce el esfuerzo del equipo de trabajo y seautoriza al director del proyecto a comenzar con lastareas para su implementacin.

    2.4 Alcance del proyecto vs. alcance del producto

    El alcance del producto se re f i e re a las caractersticas y funciones del bieno servicio que se habr de pro d u c i r. Este alcance se logra cuando el bien cum-p le con los requerimientos especficos (grfico 2.4).

    El alcance del proyecto es ms amplio que el alcance del producto. Esteltimo es uno de los tems que se debe especificar cuando se define el alcanced e l proyecto.

    Grfico 2.4 Alcance - etapas

    Por ejemplo, el alcance de un diseo de computadora finalizar cuando elp roducto est funcionando en forma correcta y cumpla con los re q u e r i m i e n-t os tcnicos preestablecidos. Sin embargo, dentro del proyecto de cre a run nuevo diseo de computadora, este alcance del producto podra ser slo uncomponente ms del alcance del proyecto (grfico 2.5).

    CAPTULO 2. ALCANCE DEL PROYECTO 25

    EjercicioMencione algnproblema que podrasurgir si comienza unproyecto sin el acta deconstitucin delproyecto (charter).

    Generacin de caractersticas y funciones M a te r i a l i z a c i n

    Etapa 1 Etapa2

    Etapa3

    Etapa4

    Productos e r v icio

    02 1/15/07 12:04 PM Pgina 25

  • Grfico 2.5 Alcance del proyecto y del producto

    El alcance del proyecto se re f i e re al trabajo necesario para lograr el obje-tivo del proyecto. Es un indicador de su tamao y del esfuerzo necesario paraterminarlo.

    Los proyectos pueden tener como resultado un nico producto, pero esep roducto suele estar constituido por distintos componentes subsidiarios,cada uno de ellos con su propio alcance.

    Por ejemplo, el proyecto para crear un nuevovino tendr algunos componentes subsidiarios,como la seleccin de uvas, los procesos de elabora-cin, el diseo de envases y la eleccin de los canalesde distribucin.

    La administracin del alcance del producto debeestar integrada con la del proyecto, para asegurar queel proyecto obtenga el producto adecuado en tiempoy forma.

    2.5 Planificacin y definicin del alcance

    El primer proceso del alcance del proyecto es la planificacin del alcan-ce. Este proceso culmina con el desarrollo del plan de administracin delalcance, documento que da los lineamientos generales al equipo de pro y e c t opara saber cmo:

    26 MDULO I. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

    Producto

    PROYECTO

    EjercicioEn un proyecto parainstalar una fbrica decemento, mencionebreve m e n te cul podraser el alca n ce delp ro d u c to y cul el delp roye c to .

    02 1/15/07 12:04 PM Pgina 26

  • Definir el alcance del proyecto. Desarrollar el plan detallado del proyecto. Elaborar la estructura de desglose del trabajo. Verificar con el cliente el alcance del proyecto. Controlar los cambios en el alcance del proyecto.

    Una vez realizado el plan de administracin del alcance, comienza elp roceso de definicin del alcance. Este proceso culmina con el plan deta-llado del proyecto, documento que servir como base para tomar futurasdecisiones en re lacin con el proyecto. Tambin servir para confirmar silos interesados estn de acuerdo con el alcance del proyecto y para evaluarsi el proyecto o alguna de sus fases ha finalizado.

    Dentro del contenido mnimo del plan se incluye:

    Justificacin de la necesidad comercial de implementar el proyecto, locual generar las bases para las negociaciones futuras sobre los cambiosdel alcance.

    Descripcin del producto con las caractersticas tcnicas y comercia-les de los bienes a producir.

    Lista completa de los entregables con los subproductos que pro d u c i r el proyecto.

    Objetivos que especifiquen los criterios cuantificables que debealcanzar el proyecto, tales como plazos, costo y calidad.

    En el plan integral del proyecto tambin se incluyen los requerimientosdel proyecto y se menciona brevemente cmo se llevar a cabo el anlisis deriesgo y cules sern los mecanismos de control (grfico 2.6).

    A medida que el proyecto avance, ser necesario revisar la definicin delalcance para incorporar los nuevos cambios que hayan sido aprobados.

    CAPTULO 2. ALCANCE DEL PROYECTO 27

    Preprese hoy para administrar bien el proyecto maana.

    02 1/15/07 12:04 PM Pgina 27

  • Grfico 2.6 Plan - dinmica

    Algunas cuestiones prcticas que debe considerar el director del pro y e c t oantes de redactar el plan del proyecto son:

    Revisar el contrato de trabajo. Revisar el charter entregado por el director del proyecto.

    Tener en claro las responsabilidades del cliente y losproveedores.

    Identificar cualquier restriccin o trabajo adicionalque est excluido del alcance.

    Discutir el alcance del proyecto con los interesados.

    2.6 Estructura de desglose del trabajo (EDT)

    Una vez establecido el alcance del proyecto, es necesario definir culesson los elementos o actividades necesarios para lograrlo. Con la estructurade desglose del trabajo (E D T) se dividir el proyecto en menores part i d a s

    28 MDULO I. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

    Contenidos del plan Justificacin del proyecto. Descripcin del producto. Descripcin de entregables. Objetivos del proyecto: tiempos,

    costos, niveles de calidad. Requerimientos: personal,

    equipamiento, materiales,servicios de apoyo.

    Anlisis de riesgo. Mecanismo de monitoreo y

    control

    Definicin delalcance

    plan de gestin

    Participar en la elaboracin del plan a los re s p o n s a b les de imple m e n tar las ta re a s !

    Plan > Qu?Cmo? Quin?Cundo? Cunto?

    EjercicioR e d a c te breve m e n teun plan de proye c to .

    02 1/15/07 12:04 PM Pgina 28

  • con el objeto de poder definir qu hay que hacer, quin lo har, cuntodemorar y cunto costar.

    La EDT divide al proyecto en menores entregables ms fciles de mane-jar, con el propsito de asegurar que se identifiquen todas las tareas crticasnecesarias para completar el alcance del proyecto. Esta subdivisin se llevaa cabo hasta obtener el detalle suficiente para respaldar el desarrollo de lasactividades: planificacin, ejecucin, control y cierre.

    La E D T es una especie de organigrama del proyecto que se divide en dis-tintas partidas de trabajo, como se representa en el grfico 2.7.

    En el grfico 2.8 se esquematiza la estructura de desglose del trabajo deun Programa Provincial de Turismo.

    Grfico 2.7 Estructura de desglose del trabajo

    CAPTULO 2. ALCANCE DEL PROYECTO 29

    Programa

    Subtarea 1 Subtarea 2 Subtarea 3

    Tarea 1 Tarea 2

    Hito 2Hito 1

    Proyecto 1

    Tarea 3 Tarea 4

    Hito 3

    Tarea 1 Tarea 2

    Hito 1 Hito 2

    Inicio

    02 1/15/07 12:04 PM Pgina 29

  • Grfico 2.8 EDT - Programa Provincial de Turismo

    Caractersticas de la EDT

    Generalmente, en cada partida de la E D T se seala la organizacin o lapersona responsable de cada una. No obstante, la EDT no tiene por qu sersimtrica y no indica secuencia de tareas.

    Los criterios para decidir el grado de detalle de la E D T dependen delnivel de responsabilidad que puede asignarse a cada persona y del nivel decontrol que se ejercer sobre el proyecto.

    Se debe tener en cuenta que demasiados niveles de descomposicin dela EDT podran determinar que el proyecto sea inmanejable.

    Para llevar a cabo una adecuada E D T, es recomendable que el desglosedel trabajo lo realicen aquellas personas familiarizadas con las tareas que sevan a ejecutar.

    30 MDULO I. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

    No descomponga la E DT en ms partes que las que uste dpueda manejar.

    Fiesta provincial

    Espectculos

    Artistas

    Asientos

    Escenario

    Cartelera

    Promocin

    Plan turismo aventura

    Programa provincial de turismo

    Sonido

    Luces

    Prensa

    Embajadas

    Nacionales

    Agencias

    Extranjeros

    02 1/15/07 12:04 PM Pgina 30

  • Por ltimo, la E D T es necesaria para poder asignarde modo eficiente la duracin de las tareas y los re s-ponsables de cada una de ellas.

    Cuenta de control y paquetes de trabajo

    El plan cuenta de contro l, tambin denominada cuenta de costo, es unpunto de control administrativo en el que se evalan en forma integral eldesempeo del alcance, los plazos estimados y los costos. El plan cuentade control est incorporado en la E D T, en puntos deadministracin de gestin seleccionados.

    Por otra parte, los paquetes de trabajo son las par-tidas de nivel ms bajo de cualquier rama de unaestructura de desglose del trabajo.

    En el grfico 2.9 aparecen sombreados los paquetesde trabajo.

    Grfico 2.9 Paquetes de trabajo

    2.7 Verificacin del proyecto y control de cambios

    El proceso de verificacin consiste principalmente en que el plan del pro-yecto y su definicin vuelvan al cliente, a fin de que ste acepte form a l m e n t elas tareas a llevar a cabo. En caso de que el cliente no est de acuerdo con lastareas por realizar, las partes debern modificar el alcance para ponerse dea c u e rdo antes de comenzar la ejecucin del proyecto.

    CAPTULO 2. ALCANCE DEL PROYECTO 31

    EjercicioCul podra ser la E DTde un proye c to ded e s a r ro l lo de software ?

    Ejercicio C u les seran lo sp a q u e tes de trabajo delp roye c to de desarro l lode software dele j e rcicio ante r i o r ?

    Programa

    S u b ta re a S u b ta re a S u b ta re a

    Ta rea a Ta rea b

    Hito 2Hito 1

    Proyecto 1

    Ta rea c Ta rea d

    Hito 3 Hito 1 Hito 2

    Inicio

    Ta rea e

    S u b ta re a S u b ta re a

    Ta rea f Ta rea g

    Hito 3

    02 1/15/07 12:04 PM Pgina 31

  • E n t re los entregables del proyecto, deber incluirse una descripcin decmo se administrar el alcance del proyecto y cmo se acordarn los posiblescambios. En general, existe un documento por separado donde se describe elp roceso de control de cambios y desde ese documento se hace re f e rencia alplan de administracin del alcance.

    En el plan de administracin del alcance se descri-be cules sern los pasos a seguir en caso de que cam-bie el alcance del proyecto. En la prctica, la utilidad ycomplejidad de este documento depender del alcancey riesgo asociado al proyecto.

    Algunos tems que puede incluir el plan de admi-nistracin del alcance, para el caso de que cambie elcosto, el tiempo o la calidad, son:

    Nivel de autorizacin requerido para realizar cambios. Documentacin requerida para realizar cambios. Procesos de comunicacin en caso de cambios.

    32 MDULO I. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

    EjercicioMencione dos te m sa d i c i o n a les que podraincluir un plan dea d m i n i st racin dela lca n ce de un proye c to .

    02 1/15/07 12:04 PM Pgina 32

  • El xito no se logra slo con cualidades especiales. Es sobre todo un trabajo de constancia, de mtodo y de organizacin.

    J. P. SERGENT

    Al finalizar este captulo, el lector estar en condiciones de:

    Identificar los procesos de la gestin de tiempos. Desarrollar diagramas de red. Estimar la duracin del proyecto. Determinar la ruta crtica y las holguras. Construir el cronograma de hitos. Elaborar un diagrama de Gantt.

    3.1 Procesos de la gestin de tiempos

    La administracin del tiempo debe incluir los procesos necesarios paraasegurar que el proyecto se cumpla dentro del horizonte temporal preesta-blecido.

    Segn las guas del P M B O K ( P roject Management Body of Knowledge),se distinguen seis procesos de gestin para la administracin del tiempo delproyecto (grfico 3.1):

    CA P T U LO 3GESTIN DE TIEMPOS

    03 1/15/07 12:07 PM Pgina 33

  • Grfico 3.1 Gestin de tiempos

    1. Definicin de actividades: se especifican todas las actividades necesa-rias para completar los entregables del proyecto.

    2. Secuencia de actividades: se identifica la interactividad y dependenciaentre las actividades.

    3. Estimacin de los recursos: se definen los recursos necesarios (perso-nal, equipamiento, materiales, etc.) y en qu cantidades sern necesa-rios para llevar a cabo las actividades del proyecto.

    4. Duracin de cada actividad: se estima el tiempo necesario para com-pletar las actividades del proyecto.

    5. Agenda o programacin del proyecto: se combina la secuencia yduracin de las actividades, as como la necesidad de recursos paracada una de ellas.

    6. C o n t rol de cambios: se actualizan los cambios que puedan ocurrir enla programacin.

    34 MDULO I. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

    Definicin deactividades

    Secuencia deactividades

    Estimacin derecursos

    Estimacinde duraciones

    Programacindel proyecto

    Controlde cambios

    del programa

    Gestin detiempos

    Identificar las actividades especficas

    Dependencia entre actividades

    R e c u rsos necesarios y d i s p o n i b les para realizar cada actividad

    Estimar el tiempo necesariopara completar las actividadesindividuales

    Establecer principio y fin decada actividad, analizando susecuencia, duracin y recursosnecesarios

    03 1/15/07 12:07 PM Pgina 34

  • 3.2 Secuencia de actividades

    Una actividad se caracteriza por tener una fecha de inicio y una fecha defin claramente definidas.

    La secuencia de actividades consiste en identificar las relaciones de inte-ractividad lgica entre las distintas actividades del proyecto. Las activida-des deben ser secuenciadas en forma apropiada para servir de apoyo aldesarrollo realista de la agenda del proyecto.

    Las actividades tienen una relacin de precedencia, o sea que estnvinculadas en cierto orden para mostrar cules deben terminar antes deiniciar otras. La secuencia de actividades podr llevarse a cabo con laayuda de programas de computacin especficos para la administracin deproyectos y/o en forma manual.

    En el grfico 3.2 se ejemplifica la relacin lgica entre una tarea prede-cesora, cuya duracin estimada es de 45 das hbiles, y su tarea sucesora,que tiene una duracin estimada en 20 das hbiles.

    CAPTULO 3. GESTIN DE TIEMPOS 35

    Actividad

    No podemos comenzar una actividad antes que terminenlas actividades que la preceden.

    Grfico 3.2 Secuencia de actividades

    03 1/15/07 12:07 PM Pgina 35

  • Dependencia obligatoria

    Las actividades pueden tener una dependencia obligatoria cuando algu-na limitacin fsica determina que necesariamente una actividad debecomenzar despus de otra.

    E n t re algunos ejemplos de dependencias obligatorias se pueden men-c i o n a r :

    Un edificio se puede construir slo si ya est preparado el terreno. La colocacin de pisos slo es posible si ya ha fraguado el contrapiso

    de hormign. Las pruebas de un automvil slo se pueden realizar si ste ya fue ter-

    minado.

    En el grfico 3.3 se ejemplifica el caso de la dependencia obligatoria queexiste entre la actividad de fraguado de hormign y la colocacin de pisos.

    Dependencia discrecional

    Las actividades pueden tener una dependencia discrecional cuando las e cuencia de las actividades la define el director del proyecto. Por ejemplo, eldirector puede decidir que, en un proyecto para instalar una fbrica depapel, primero se realice la viabilidad legal del proyecto y luego la viabilidade c o n m i c a .

    En el grfico 3.4 se ejemplifica la dependencia discrecional entre la tare ade viabilidad legal y la viabilidad econmica.

    36 MDULO I. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

    Grfico 3.3 Dependencia obligatoria

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  • Dependencia externa

    Las actividades pueden tener una dependencia externa cuando serelacionan actividades del proyecto con actividades que son ajenas a ste.Por ejemplo, si se est evaluando la conveniencia de abrir una nuevasucursal bancaria en otro pas, puede ocurrir que la fase de planificacinfinanciera para evaluar la rentabilidad del pro y e c t ocomience una vez que una consultora externa entre-gue el estudio de mercado con la demanda potencialen ese pas.

    En el grfico 3.5 se ejemplifica la relacin entreuna actividad externa al proyecto, como podra serel estudio de mercado realizado por una consultora,y la planificacin financiera interna de la empresa.

    Adelantos y retrasos

    D e n t ro de la etapa de desarrollo de la agenda del proyecto, cada unade las dependencias de actividades debe especificar si tiene algn adelan-to o retraso, para poder definir en forma apropiada el tipo de interre l a-cin que existe entre ellas.

    Una relacin de actividades con a d e l a n t o o c u rre cuando la actividadsucesora comienza antes de que finalice su predecesora. Definir este tipo de

    CAPTULO 3. GESTIN DE TIEMPOS 37

    Grfico 3.4 Dependencia discrecional

    Grfico 3.5 Dependencia externa

    EjercicioMencione un ejemplopara cada una de lasrelaciones dedependenciaanalizadas.

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  • i n t e rrelacin es muy til para acortar la duracin total de esas actividades enconjunto.

    Como se observa en el grfico 3.6, en un proyecto de estudio de merca-do, la actividad de anlisis de informacin podra comenzar 15 das antes deque finalice la bsqueda de informacin.

    Por otra parte, una relacin de re t r a s o se da cuando la actividad suce-sora comienza despus de cierto tiempo pre d e t e rminado contado desdeque finaliza la actividad predecesora.

    En un proceso productivo que re q u i e re materias primas import a d a s(grfico 3.7), se podra pre d e t e rminar un retraso de 30 das desde que serealiza el pedido de importacin de insumos hasta que comienza la pro-duccin de bienes.

    3.3 Estimacin de recursos

    En general, los recursos son limitados o escasos. Puede ocurrir que unmismo recurso sea necesario para distintas actividades del proyecto. Porejemplo:

    En un proyecto agrcola, los mismos operarios podran ser necesariospara realizar las distintas actividades del proyecto.

    38 MDULO I. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

    Grfico 3.6 Adelantos

    Grfico 3.7 Retrasos

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  • Un mismo tractor podra ser necesario para la nivelacin del terrenoy el traslado de materiales.

    La planificacin de los recursos del proyecto determina qu re c u r s o sfsicos hacen falta (personal, equipamiento, materiales, etc.), en qu mag-nitudes y cundo sern necesarios para desarrollar adecuadamente lasactividades del proyecto. Adems, se debe conocer qu recursos estarnpotencialmente disponibles para ser utilizados en el pro y e c t o .

    Secuencia de actividades con recursos escasos

    La lgica del diagrama de red debe considerar la disponibilidad derecursos. Supongamos el caso de un proyecto agrcola donde las activida-des de plantar olivos, vid y ciruelos podran realizarse en forma simultnea.Por otra parte, una vez finalizada la plantacin de vid se debe agregar riegopor goteo y malla antigranizo, actividades que tambin se pueden hacer enforma paralela.

    En el grfico 3.8 se presenta el diagrama de red del proyecto agrcola.

    CAPTULO 3. GESTIN DE TIEMPOS 39

    Recursos

    Personas

    Tecnologa

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  • Aunque tcnicamente se pueden realizar algunas actividades en form asimultnea, si no se cuenta con los recursos disponibles para llevarlas acabo, se deber modificar la programacin del proyecto. Por ejemplo,podra ocurrir que se asigne al proyecto un equipo de trabajo que tiene lalimitacin fsica de no poder realizar ms de una actividad a la vez.

    En este caso, el diagrama de red para el proyecto agrcola podra sercomo el que se observa en el grfico 3.9.

    El orden exacto de la secuencia lgica para las actividades ser una de lasdecisiones que debe tomar el director del proyecto. Para ello, es indispensableser participativo y consultar a los expertos involucrados en el pro y e c t o .

    40 MDULO I. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

    Grfico 3.8 Diagrama de red agr