Gestion de production et cha®ne l .Gestion de production et cha®ne logistique. Sommaire ... par

  • View
    220

  • Download
    0

Embed Size (px)

Text of Gestion de production et cha®ne l .Gestion de production et cha®ne logistique. Sommaire ......

  • Introduction aux concepts

    Jean-Franois Brunet

    Gestion de production et chane logistique

  • Sommaire

    dito ........................................................................................................ 3

    1. volution des organisations et des modles de production ......................................................................... 41.1. La thorie classique des organisations .......................................41.2. La thorie comportementaliste ou behavioriste des organisations ................................................................................81.3. Lcole des systmes sociotechniques : lentreprise systme complexe .............................................................................................101.4. Lapport de la thorie des cots de transaction au management de la production .............................................................13

    2. Les enjeux actuels de la gestion de production........ 152.1. Assurer la scurit ........................................................................152.2. Satisfaire les clients ......................................................................162.3. Respecter les dlais .....................................................................162.4. Maitriser les cots de production ..................................................17

    3. Les fonctions et les missions des services de production ......................................................................... 183.1. La production ................................................................................183.2. Le Bureau des tudes (BE) ..........................................................183.3. Le Bureau des Mthodes (BM).....................................................193.4. Lordonnancement ........................................................................203.5. Autres services .............................................................................203.6. Conclusion partielle ......................................................................21

    4. Notions de transformations, VA, non VA et Lead Time ................................................................................ 224.1. Notions de transformations...........................................................224.2. Notions de VA, non VA .................................................................224.3. Notion de Lead Time ..............................................................244.4. Notions de VSM ou MIFA .................................................24

    IAE Caen Basse-Normandie / Jean-Franois Brunet

  • 3

    Introduction aux concepts

    IAE Caen Basse-Normandie / Jean-Franois Brunet

    ditoAu sein de toute organisation, la production joue un rle majeur puisquelle vise la transformation de ressources afin de crer des biens et/ou des services. Concrtement, lentreprise modifie les caractres physiques, spatiaux ou temporels des ressources dont elle dispose, en les transformant, en les transportant ou en les stockant. Mais, la production ne peut se percevoir, au mme titre que les autres activits de lentreprise, comme une activit rigide. Elle doit ncessairement sadapter aux volutions de son environnement, ainsi qu celles des autres activits de lentreprise. Si lorigine la fonction de production tait considre isolment dans lentreprise, il nen est plus de mme aujourdhui et ceci pour deux raisons. Dune part, elle doit dsormais tre associe aux autres fonctions (finance, marketing, gestion des ressources humaines...) si elle veut atteindre son objectif qui est dassurer efficacement la combinaison des facteurs qui contribuent cette production. Dautre part, son efficacit repose aussi sur le dveloppement de fonctions annexes la production elle-mme, et qui nen sont pas moins essentielles au processus de cration de valeur. La plupart des activits qui visent servir la production consistent grer les stocks, planifier la production, sapprovisionner chez les fournisseurs, assurer le transport des marchandises et produits finis. Limportance prise dans lorganisation du systme productif par la logistique cest--dire par la gestion des flux matriels et immatriels tend illustrer la place et la dimension de la fonction de production. De mme, le lien troit qui rattache la production linformatique prouve lampleur des ramifications du processus productif dans lentreprise. ct du systme physique de production, le systme dinformation devient un support indispensable. Dans la mesure o la fonction de production ne peut plus tre considre isolment dans lentreprise, elle change de statut. De la simple combinaison productive capital-travail , qui relevait dune conception technique et mcaniste, on passe dsormais une dimension plus stratgique et organique, en envisageant les ramifications de lensemble du processus de production dans lentreprise, et mme au-del, en intgrant clients, fournisseurs et sous-traitants... (notion de Supply Chain ). Le rsultat de la combinaison productive dpend ainsi de la qualit des interactions entre ces diffrents acteurs. Le management de la production senrichit et se complexifie pour assurer une meilleure matrise de lenvironnement. Il intgre donc la fois un aspect oprationnel et un aspect stratgique, la gestion de production ncessitant dsormais la mise en uvre de nouvelles stratgies productives (que nous aborderons en dernire partie de ce cours).

  • 4

    Introduction aux concepts

    IAE Caen Basse-Normandie / Jean-Franois Brunet

    1. volution des organisations et des modles de production

    Influences par le contexte socio conomique de leur poque, les thories de lorganisation constituent aussi une grille de lecture pour le management de la production. En effet, elles permettent dapprhender les origines ainsi que la nature des mutations successives de la fonction de production. Ainsi, il est possible de dgager selon le contexte quatre grandes conceptions de lorganisation, chacune ayant des rpercussions sur la faon de grer la production et de percevoir le systme productif de la firme. Lentreprise industrielle est envisage au dpart comme une bote noire dont la structure simple et cloisonne privilgie un aspect mcaniste. Par la suite, une large place sera faite au facteur humain et une dimension sociale sintgrera alors la dimension productive. Dans une troisime tape, cest la conception gnrale de lentreprise qui se modifie; par analogie au systme biologique humain, une approche systmique de lentreprise se dveloppe pour rendre compte de sa complexit et de son degr douverture. Enfin, aujourdhui, lentreprise-systme tend tre de plus en plus intgre ; elle voit progressivement ses frontires sestomper sous la pression de stratgies productives de type coopratif, ce qui favorise lmergence de nouvelles formes dorganisation.

    1.1. La thorie classique des organisations

    1.1.1. Les vertus de la division du travail et de lorganisation

    administrative

    Les deux principaux auteurs habituellement classs dans le courant classique sont H. Fayol et F. W. Taylor. Mais ce courant classique est lui-mme issu dun courant que lon pourrait qualifier de prclassique et qui la largement inspir. Au sein de ce courant, se retrouvent des auteurs comme A. Smith et C. Babbage qui, chacun leur faon, insistent sur limportance de la division du travail afin damliorer la productivit de lentreprise industrielle de lpoque.

    Pre fondateur du courant conomique libral, Adam Smith sintresse aussi lorganisation du travail dans lentreprise. Pour Smith, la division du travail permet une forte augmentation de lefficacit et de la productivit. Elle se traduit par une augmentation de lhabilet de louvrier (effet dexprience), elle permet dallger le travail de lhomme en autorisant lutilisation de machines et enfin elle limite les pertes de temps lies au passage dune tche lautre et dun outil lautre (temps inter-opratoire). En poussant un peu le trait, les industriels nont aucun mrite procder ainsi puisque la division du travail, nous dit Smith, est naturelle chez lhomme.

    Charles Babbage propose une vision plus mercantile de la division du travail lorsquil considre que cette dernire offre aux industriels un moyen ingal de rduire les cots de production. En effet, selon la loi de loffre et de la demande, il faudra payer trs cher lindividu capable deffectuer toutes les tches dune fabrication donne, du fait de la raret des individus possdant toutes les qualits requises.

  • 5

    Introduction aux concepts

    IAE Caen Basse-Normandie / Jean-Franois Brunet

    En revanche, on peut donner trs peu aux nombreux individus ne possdant quune qualit. De plus, lindustriel peut acheter lexacte quantit et qualit de travail ncessaire laccomplissement de chaque tche.

    Ces analyses prclassiques, qui font la part belle la spcialisation des tches, constituent le prambule au taylorisme. Lorganisation scientifique du travail (OST) dveloppe par F. W. Taylor repose sur plusieurs principes majeurs dont la division du travail, la simplification des tches, ladquation entre loutil de travail et la tche accomplir, et la rmunration au rendement. Concernant lorganisation, une nette rupture est marque entre les tches dexcution, rserves au centre oprationnel dont parlera plus tard H. Mintzberg, et les tches plus nobles de direction, dorganisation et de conception, rserves la ligne hirarchique, la technostructure et bien sr au sommet stratgique. La ligne hirarchique joue ici un rle dterminant dans la mesure o lentreprise industrielle de type tayloriste est une grande entreprise structure hirarchico-fonctionnelle (structure staff and line ). Cette organisation repose sur des strates successives de commandement pour lesquelles la comptence et lautorit de chacun sont clairement tablies. Lautorit hirarchique est trs marque, les ordres descendent de lchelon suprie