Gesto da Educao Preparado por Gerald Ngugi KIMANI Universidade Virtual Africana Nota: Este documento publicado sob a licena Creative Commons http://en.wikipedia.org/wiki/Creative_Commons Atribuio http://creativecommons.org/licenses/by/2.5/ ndice I. Gesto da educao -------------------------------------------- 3 II. Conhecimento prvio ------------------------------------------- 3 III. Tempo -------------------------------------------------------------- 3 IV. Materiais de aprendizagem ----------------------------------- 3 V. Justificativa -------------------------------------------------------- 3 VI. Contedo ---------------------------------------------------------- 4 6.1 Viso geral ----------------------------------------------- 4 6.2 Linhas gerais -------------------------------------------- 4 6.3 Representao grfica--------------------------------- 5 VII. Objectivos gerais -------------------------------------------- 6 VIII. Objectivos especficos ------------------------------------- 6 IX. Actividade de ensino-aprendizagem ---------------------- 8 X. Actividades de aprendizagem -------------------------------13 XI. Glossrio de conceitos-chave -------------------------------50 XII. Leitura obrigatria ----------------------------------------- 51 XIII. Links ---------------------------------------------------------- 58 XIV. Sntese do mdulo----------------------------------------- 69 XV. Avaliao Sumativa --------------------------------------- 70 XVI. Citaes ----------------------------------------------------- 73 XVII. Autor principal do mdulo ------------------------------- 74 I. Gesto da Educao Por Gerald N. Kimani II. Conhecimento prvio Para frequentar este mdulo, aconselhvel a concluso do curso bsico de educao no nvel de graduao. Trata-se de um curso que inclui a filosofia da educao, a psicologia geral e do desenvolvimento de mtodos de ensino, a histria da educao e desenvolvimento. Isso significa que importante ter um conhecimento bsico da educao e da profisso docente. III. Tempo Para a abordagem deste mdulo, so necessrias cerca de 140 horas distribudas da seguinte forma: Unidade 1 Estrutura organizacional e administrativa 20 horas Unidade 2 Histria do desenvolvimento da gesto 30 horas Unidade 3 Teorias de gesto da educao 40 horas Unidade 4 Funes de polticas de gesto da educao e suas implicaes na gesto do ensino 50 horas IV. Material didctico Para a aprendizagem deste mdulo, sero necessrios os seguintes equipamentos: CD, vdeo ou DVD, livros e documentos da Internet recomendados. V. Justificativa Os directores de escolas tm uma importante responsabilidade de criar um ambiente propcio aprendizagem no seio de suas instituies. Sem o conhecimento adequado, a gesto das suas escolas seria uma tarefa difcil, da que uma preparao adequada essencial para se ser administrador eficaz de um estabelecimento de ensino. Este mdulo apresenta informaes necessrias para que um director de escola realize a sua misso de forma eficaz. VI. Contedo 6.1 Viso geral Neste mdulo, trata-se da gesto das instituies de ensino. Primeiro, discute-se as estruturas organizacionais e administrativas. Em seguida, apresentam-se as teorias da administrao das instituies de ensino e, depois, as funes de gesto. A ltima parte do mdulo trata das polticas educacionais e as suas implicaes para a gesto da educao. As unidades individuais de cada mdulo abrangem os seguintes aspectos: Unidade I: Estrutura organizacional e administrativa; Unidade II: Histria do desenvolvimento da gesto; Unidade III: Teorias de gesto da educao; Unidade IV: Funes de gesto e discusso sobre polticas educativas e suas implicaes na gesto da educao. 6.2 Linhas gerais Unidade Contedo Horas 1 Estrutura organizacional e administrativa - Definio de organizao - Tipos de organizao - Definio de gesto e administrao - Diferenas entre a gesto da educao e administrao da educao 20 horas 2 Histria do desenvolvimento da gesto 30 horas - Escola clssica de gesto - Escola de relaes humanas - Escola behaviorista 3 Teorias de gesto da educao -Necessidades Teoria da hierarquia das necessidades - Teoria de dois factores - Teoria de ERD (ERG theory) - Teoria de processos - Teoria da espera - Teoria da equidade - Teoria de objectivos 40 horas 4 Funo de gesto da educao -Planificao -Organizao -Direco - Controlo Polticas educativas e suas implicaes na gesto da educao 30 horas 6.3 Representao grfica VII. Objectivos gerais Os objectivos gerais deste mdulo so: - Explicar as diferentes formas de organizao; - Discutir as contribuies da teoria da administrao para a compreenso das prticas de gesto da educao; - Realar o contorno das funes de gesto da educao; - Explicar a relao entre poltica educacional e gesto da educao; - Habilitar os futuros professores para usarem os conhecimentos adquiridos para gerir adequadamente os programas educacionais da escola. VIII. Objectivos especficos Unidade Objectivos de aprendizagem 1. Estrutura organizacional e No final desta unidade, o estudante Unidade I: Estrutura organizacional e administrativaUnidade II: Histria do desenvolvimento da gesto Unidade III: Teorias de gesto da educao Unidade IV: Funes de gesto e discusso sobre polticas educativas e suas implicaes na gesto da educaoadministrativa deve ser capaz de: (a) Definir o conceito de organizao; (b) Apontar os diferentes tipos de organizaes; (c) Identificar as caractersticas da organizao; (d) Distinguir gesto da administrao; (e) Identificar os factores que determinam a prtica das instituies de ensino. 2. Histria de desenvolvimento da gesto No final desta unidade, o estudante deve ser capaz de: (a) Explicar os princpios da Escola Clssica de Gesto; (b) Identificar a contribuio da Escola de Relaes Humanas na Gesto Organizacional; (c) Diferenciar a Escola de Relaes Humanas da Escola Behaviorista. 3. Teorias de gesto educacional No final desta unidade, o estudante deve ser capaz de: (I) Identificar as duas categorias de teorias de motivao; (II) Descrever as teorias de motivao de todas as categorias; (III) Explicar a contribuio de cada teoria de gesto educacional. 4. Funes de gesto; as polticas de educao e suas implicaes na gesto da educao No final desta unidade, o estudante deve ser capaz de: - Apresentar as principais funes de gesto; - Explicar as etapas a seguir para concluir cada uma das funes de gesto; - Aplicar, num meio escolar, os princpios subjacentes a cada funo de gesto; - Identificar as polticas educativas a nvel nacional e internacional; - Relacionar as polticas educativas e as prticas de gesto da educao. IX. Actividade de ensino-aprendizagem Pr-avaliao: As perguntas de pr-avaliao visam testar o que o estudante j sabe sobre os temas abordados neste mdulo. Justificativa: aps responder s questes correctamente ou no, ser possvel avaliar o grau do domnio, por parte do estudante, do assunto abordado neste mdulo. Perguntas: 1. Qual, das seguintes pessoas, no um terico clssico? a) Taylor b) Fayol c) Max Weber d) Abraham Maslow 2. Quantas correntes de pensamento constituem o ponto de vista clssico de uma organizao? a) Uma b) Duas c) Trs d) Cinco 3. Na ptica de Taylor, a fadiga : a) Tendncia a fazer horas extraordinrias b) Tendncia a colocar um pouco mais do que o mnimo de esforo no trabalho dirio c) Tendncia a colocar um pouco menos do que o mnimo de esforo no trabalho dirio d) Tendncia a no colocar qualquer esforo para o trabalho dirio 4. Qual das seguintes respostas no associada Abraham Maslow? a) As necessidades fisiolgicas b) As necessidades de segurana c) A realizao pessoal d) As necessidades polticas 5. Qual, dos seguintes tericos da administrao, associado ao estudo do factor tempo? a) Taylor b) Mc Gregor c) Mc Clelland d) Herzberg 6. Qual, dos seguintes tericos da administrao, participou na Escola de Relaes Humanas? a) Aderfer b) Vroom c) Robbins d) Maria Foller 7. Herzberg normalmente associado com: a) A gesto cientfica b) A burocracia c) A hierarquia das necessidades d) A teoria da motivao e estilo de vida 8. A qual, dos seguintes aspectos de gesto, se associa Max Weber? a) Estimativas b) A burocracia c) Unidade de comando d) A diviso do trabalho 9. Quem est associado teoria das trs necessidades? a) Abrao Malow b) Mc Clelland c) Warren d) Chester Barnard 11. Qual das seguintes categorias faz parte das teorias de motivao? a) Teorias de contedo b) Teorias da satisfao profissional c) Burocracia d) Teoria administrativa 12. Qual, das seguintes respostas, no uma das trs correntes de pensamento que constituem a viso clssica da organizao? a) Burocracia b) Teoria administrativa c) Gesto cientfica d) Hierarquia das necessidades 13. As seguintes pessoas so consideradas como os tericos comportamentais, excepto: a) Chester A. Barnard b) Herbert A. Simon c) Fayol d) Chris Argyris 14. O nmero de princpios de gesto identificados por Fayol : a) Onze b) Doze c) Catorze d) Quinze 15. O nmero de funes de gesto : a) Dois b) Trs c) Cinco d) Oito 16. Qual, das afirmaes abaixo, no considerada como uma das funes caractersticas da planificao? a) A planificao uma antecipao b) A planificao tende para um objectivo c) A planificao orientada para o futuro d) A planificao orientada para o passado 17. Segundo a UNESCO, os governos devem garantir a educao primria universal para todos antes de: a) 2015 b) 2008 c) 2000 d) 2030 18. Em que pas se realizou a conferncia da UNESCO sobre a Educao para Todos? a) Uganda b) Tailndia c) Estados Unidos da Amrica d) Senegal 19. Em que cidade se realizou o Frum Complementar da Educao para Todos? a) Nairobi b) Dakar c) Cabo d) Cairo 20. Em que ano foi realizado o Frum Complementar sobre Educao para Todos? a) 1990 b) 1995 c) 2000 d) 2005 Respostas 1. D 2. C 3. B 4. D 5. A 6. D 7. D 8. B 9. A 10. B 11. A 12. D 13. C 14. C 15. C 16. D 17. A 18. B 19. B 20. C Comentrios Espera-se que este teste de avaliao d alguma indicao do contedo que ser abordado neste mdulo. Espera-se tambm que o estudante obtenha uma pontuao de 50% ou mais. Se o desempenho tiver sido inferior a 50%, ser necessria muita leitura preliminar para se familiarizar com o contedo do mdulo. X. Actividades de aprendizagem Actividade de aprendizagem 1 Ttulo da actividade de aprendizagem: Estrutura organizacional e administrativa Sntese da actividade de aprendizagem Unidade 1: Estrutura organizacional e administrativa No fim deste mdulo, o estudante deve ser capaz de: a) Definir os conceitos de organizao, gesto e administrao; b) Apresentar os diferentes tipos de organizaes; c) Identificar as caractersticas das organizaes; d) Identificar os factores que determinam as prticas das instituies de ensino como organizaes; e) Distinguir o termo de gesto da educao do de administrao da educao. Resumo Esta unidade aborda conceitos bsicos de organizaes e de gesto e apresenta a definio de gesto e administrao das organizaes. Tambm, ao longo da mesma, h breves descries dos diferentes tipos de organizao e suas caractersticas. A parte final dedica-se distino entre gesto da educao e administrao da educao. Lista de leitura obrigatria (i) http://en.wikipedia.Org/wiki/organization (ii) http://en.wikipedia.org/wiki/management Lista de recursos relevantes MULTIMEDIA Lista de links teis (i) http://en.wikipedia.org/wiki/organizational-structure (ii) http://www.analytictech.com/mbozi/orgtheory.htm (iii) http://epress.anu.edu.au/info-systems/mobile-devices/chlls02.html Descrio detalhada da actividade Estrutura organizacional e administrativa O termo organizao utilizado desde tempos imemoriais. A sua origem to antiga quanto a existncia humana. Vrios autores, no entanto, defendem pontos de vista diferentes sobre o assunto. De acordo com Allen (1959), uma organizao um mecanismo ou uma estrutura que permite que os seres vivos trabalhem eficazmente em conjunto. Hicks e Gullet (1981) definem as organizaes como um processo estruturado no qual os indivduos, com objectivos especficos, interagem. Denyer (em Kumeta e Mittal, 2001) considera a organizao como um acordo de trabalho com uma diviso de actividades e responsabilidades. Apesar das variaes nas definies, a percepo geral que as organizaes so os veculos utilizados para alcanar os objectivos da instituio. Portanto, uma organizao pode ser considerada como um sistema social, cujos membros se servem para alcanar as metas organizacionais. Caractersticas da organizao A sociedade funciona, normalmente, atravs de organizaes para alcanar os seus objectivos e pe em prtica as metas a fim de realizar tarefas especficas. As metas so, depois, traduzidas em objectivos que, por sua vez, so convertidos em aces para realizar tarefas especficas. As organizaes tm as seguintes caractersticas: a) As organizaes so compostas por um grupo de indivduos; b) As organizaes so dinmicas; c) As organizaes tm actividades especficas que so realizadas sob a direco de um responsvel; d) As realizaes da organizao so os resultados do esforo colectivo. Detalhes das caractersticas de qualquer organizao: a) comportamento do grupo; b) estrutura; c) processo; d) relaes; e) autoridade e responsabilidade; f) desempenho. (a) O comportamento do grupo - o trabalho em equipa dentro da organizao. (b) A estrutura - diz respeito s relaes formais dentro da organizao; essas relaes referem-se a um grfico com a descrio de posies. As responsabilidades e as tarefas so atribudas s posies numa estrutura. (c) O processo - um mtodo pelo qual as actividades organizacionais so fragmentadas em pores pequenas facilmente gerenciveis para atingir os objectivos organizacionais. (d) As relaes - so, geralmente, representadas atravs da estrutura organizacional. (e) A autoridade e responsabilidade - so assumidas pelos gestores do produto para permitir que a organizao alcance os seus objectivos. (f) O desempenho - alcanado quando h uma relao de trabalho coordenado dentro da organizao. Isso leva realizao dos objectivos organizacionais. Tipos de organizaes Existem dois tipos de organizaes: formais e informais. Organizaes formais As organizaes formais caracterizam-se pela estrutura planificada. Esta representa o modelo de relaes que existem entre os elementos de uma organizao. Caractersticas das organizaes formais (a) Uma estrutura de actividades claramente definidas: estas tm relaes formais com o grfico e a descrio de posies. O grfico une as posies atravs de uma rede de relaes de autoridade e de responsabilidade. (b) A permanncia: as organizaes formais so relativamente permanentes. A maioria criada para durar. No entanto, aquelas que no se adaptam s mudanas no seu ambiente podem no sobreviver. (c) O desenvolvimento: a maior parte das organizaes formais tendem a desenvolver-se e a tornar-se complexas. Algumas organizaes podem tornar-se mais complexas atravs da especializao crescente. Organizaes informais As organizaes informais so constitudas por relaes no oficiais e no autorizadas que se produzem entre indivduos ou grupos dentro da organizao formal. Por vezes, as organizaes informais ocorrem dentro da organizao formal. As organizaes informais aparecem para: i) satisfazer uma necessidade social; ii) criar um sentimento de pertena; iii) perpetuar valores culturais de um grupo; iv) comunicar e transmitir informaes. Caractersticas das organizaes informais (a) Normas de conduta: as organizaes informais, geralmente, desenvolvem suas prprias leis, tabus e crenas sobre o que bom ou mau comportamento. (b) Presso para se conformar: os grupos informais tendem a exercer presses que levam os seus membros a conformarem-se. (c) Liderana informal: os lderes dos grupos informais surgem graas persuaso e influncia. Influncia de organizaes informais na gesto das organizaes formais A presena de organizaes informais melhora a gesto das organizaes formais. Grupos informais formam um canal atravs do qual certas informaes podem ser transmitidas aos trabalhadores. Este canal de comunicao suplementar pode, por vezes, ser muito eficaz. Ele pode tambm ser um meio de satisfao social. No possvel, para as organizaes, fornecer todos os meios de satisfao. Os grupos informais podem servir como fontes adicionais de satisfao para os membros do grupo formal. Organizaes educativas O termo organizao educativa faz referncia a um grupo de indivduos de um lugar ou instituio especfico. A misso deste grupo difundir conhecimentos, habilidades e atitudes aos alunos ou estudantes, de modo a atingir objectivos educacionais predeterminados. Tais organizaes incluem escolas, institutos, centros de formao, universidades, etc. Definio de gesto O termo "gesto" tem sido definido de diferentes formas por diferentes autores. Segundo Henri Fayol, "fazer gesto antecipar e planificar, coordenar e dirigir. Van Fleet e Peterson definem gesto como uma srie de actividades voltadas para a utilizao eficiente dos recursos na busca de um ou mais objectivos." Keitner diz que "gesto um processo de resoluo de problemas, que leva realizao dos objectivos organizacionais de forma eficaz, atravs da utilizao eficiente de recursos escassos num ambiente em mudana. Brech define a gesto como um processo social que constitui a planificao, a direco, a coordenao e a motivao. Talvez uma definio detalhada de gesto seja a que foi adoptada por Okumbe (1999), segundo a qual gesto o processo de concepo, desenvolvimento e utilizao eficaz dos objectivos e dos recursos organizacionais para atingir os objectivos organizacionais predeterminados. Definio de administrao Muitos autores tm utilizado o termo administrao como sinnimo de gesto. Segundo Remazay (1999:20), a administrao um tipo de comportamento humano generalizado que se encontra numa organizao. A administrao um processo pelo qual as decises so tomadas. A administrao o processo de dirigir e de controlar a vida de qualquer organizao social, tal como de uma escola ou de uma indstria. Diferenas entre administrao e gesto Das vrias diferenas entre administrao e gesto, pode destacar-se as seguintes: (i) enquanto a gesto o processo de trabalhar com e atravs de grupos ou indivduos para atingir objectivos organizacionais, a administrao diz respeito direco e ao controlo da vida num sistema social; (ii) Se, por um lado, a administrao tem como objectivo estabelecer uma poltica que orienta as normas e regulamentos relativos tomada de decises, a gesto diz respeito aplicao das regras e regulamentos. Administrao educacional e gesto da educao A partir das definies anteriormente apresentadas, pode afirmar-se que a administrao da educao e a gesto educacional so reas de estudo das cincias aplicadas. A gesto da educao um domnio de aplicao da gesto. Podemos ento inferir que a gesto da educao se refere aplicao da teoria e prtica da gesto do ensino ou das instituies educacionais. O mesmo conceito aplica-se administrao da educao. Segundo Okumbe (1999), a administrao da educao um processo de aquisio e de alocao de recursos que deve levar realizao de objectivos educativos predeterminados. Avaliao formativa 1. Quais so as principais caractersticas das organizaes? 2. Explique os diferentes tipos de organizaes. 3. D trs razes da existncia das instituies informais. 4. Apresente a distino entre administrao e gesto. Actividade de aprendizagem 1. Qual, das alternativas abaixo, faz parte da gesto escolar? (Assinale a resposta mais adequada). (i) Os pais (ii) A Comisso do Conselho Regional encarregado dos assuntos da escola (iii) O director (iv) Os professores (v) O pessoal no docente 2. Indique trs reas nas quais um director presta ateno no mbito das suas funes. 4. Identifique duas principais diferenas entre a gesto da educao e a administrao educacional. Actividade de aprendizagem 2 Ttulo da actividade de aprendizagem: Histria de desenvolvimento da gesto No final desta unidade, o estudante deve ser capaz de: a) Explicar os princpios da escola clssica de gesto; b) Identificar a contribuio da Escola de Relaes Humanas na gesto organizacional; c) Explicar a abordagem behaviorista em matria de gesto; d) Relacionar as diferentes abordagens de gesto da educao. Lista de leituras relevantes http://www.nwlink.com/ ~ donclark / history gesto / management.html (i) A Timeline of Management Lista de recursos multimedia adequados Lista de links teis (I) http://en.wikipedia.org/wiki/scientific-management (ii) http://en.wikipedia.org/wiki/Henri-Fayol Resumo Na primeira unidade, apresentam-se definies de vrias palavras e conceitos utilizados para a gesto e as organizaes. O estudante tambm aprendeu as diferenas entre a gesto e a organizao. Esta unidade, para alm de abordar a Escola Clssica de Gesto, a Escola de Relaes Humanas e a Escola Behaviorista, debrua-se sobre as personalidades-chave por detrs de cada movimento, explicando a sua contribuio no debate sobre gesto. Descrio detalhada da actividade Burocracia Max Weber, socilogo e historiador alemo (1864-1920), desempenhou um papel importante no desenvolvimento de um sistema de organizao chamado burocracia. Pensa-se que seja o pai da burocracia, termo que surgiu a partir de problemas associados a grandes empresas comerciais e complexidade das operaes do governo. De acordo com Weber, a burocracia uma abordagem de gesto centrada na funo ou posio, mais do que em indivduos. Weber desenvolveu modelos de relaes para um controlo sistemtico das actividades complexas da organizao para atender s necessidades dos clientes. Tambm propos que o sistema organizacional deve ser desenvolvido em torno das regras lgicas, de rotinas, uma clara diviso de trabalho, qualificaes tcnicas e uma cadeia de comando clara. Para Max Weber, a burocracia foi o melhor mtodo para alcanar o grupo empresarial. Caracterstica da burocracia O sistema de burocracia defendida por Weber tem caractersticas nicas, que so: a) Diviso do trabalho: num sistema burocrtico, os trabalhos so compartimentados em tarefas simples, rotineiras e bem definidas. Os lderes das organizaes so escolhidos e nomeados com base na competncia demonstrada para realizar as tarefas. As tarefas complexas so separadas em peas relativamente simples e de fcil gesto, sendo esta ltima atribuda a uma pessoa particular. A especializao enfatizada para aumentar a eficincia e alcanar os objectivos organizacionais. b) Estrutura hierrquica: refere-se a uma organizao vertical das funes, em que os escales mais baixos da hierarquia so supervisionados pela gerncia snior. Essa hierarquia de autoridade representada em forma tabular. c) Qualificaes necessrias: refere-se, essencilamente, seleo formal. Todos os membros da organizao so seleccionados com base em qualificaes tcnicas, tais como a formao e o nvel de educao. d) Normas e regulamentos oficiais: os regulamentos e as regras so usados para garantir a uniformidade e para regular as aces entre os trabalhadores. As regras de um sistema burocrtico so usadas para promover a eficincia e garantir a continuidade das funes organizacionais. A prtica da ordem, o tratamento racional e equitativo para todos os trabalhadores so o resultado. e) Impessoalidade: as decises organizacionais esto baseadas em factos e no em sentimentos pessoais ou emoes. As regras e regulamentos so aplicados de maneira uniforme, para evitar vieses pessoais. O modo impessoal de tratar os funcionrios assegura a objectividade da organizao. f) Orientao da carreira: trabalhar numa burocracia promove a habilidade tcnica e no a propriedade da empresa. Os gerentes so profissionais e as promoes so baseadas na ocupao, na experincia e na antiguidade. Vantagens e desvantagens da burocracia Vantagens O desenvolvimento de um sistema burocrtico tem contribudo, significativamente, para a gesto de grandes organizaes. As vantagens de um sistema burocrtico de funes organizacionais incluem: 1. A eficincia: a burocracia serve um grande nmero de pessoas de forma sistemtica. Alm disso, os indivduos que tiveram a experincia de burocracia so treinados e tm um bom conhecimento do sistema. Portanto, a burocracia eficiente no seu uso de recursos e eficiente na execuo de tarefas. 2. A previsibilidade: a burocracia funciona com base em regras e regulamentos. As decises so feitas com base num conjunto de polticas e so livres de preconceitos e arbitrariedades. Assim, as actividades so previsveis e podem ser antecipadas. 3. A impessoalidade: uma vez que a burocracia opera com base em regras e polticas, ela define claramente os limites de cada posio para minimizar os preconceitos pessoais e a duplicao de esforos. Desvantagens 1. Excesso de conformismo: a burocracia incentiva o conformismo e a continuidade das regras estabelecidas. Em contrapartida, ela no incentiva a promoo da mudana, muito rgida e d muita importncia ao respeito das regras e regulamentos. 2. A burocracia no incentiva a comunicao nos dois sentidos: as ordens vm de cima para baixo e, s vezes, difcil para os subordinados se comunicarem com os gestores do topo da hierarquia. 3. As organizaes burocrticas so lentas a tomarem decises: a busca da racionalidade pode criar um bloqueio de comunicao que contribui para aumentar o atraso das actividades de deciso. Aplicaes da burocracia nas organizaes educativas As caractersticas apresentadas por Weber podem ser aplicadas a escolas independentes e instituies educacionais. As escolas so classificadas como organizaes formais com muitas semelhanas e caractersticas das organizaes burocrticas. Algumas dessas caractersticas incluem a estrutura hierrquica, as nomeaes e as promoes, a especializao do pessoal, as regras e regulamentos, as responsabilidades e as autoridades, assim como a diviso do trabalho. Henri Fayol (1841-1925) foi um dos principais contribuintes para o pensamento da administrao cientfica e lder industrial francs. Em 1916, publicou o seu livro mais famoso, Administrao Industrial e Geral. Nesse livro, Fayol prope 14 princpios de gesto, a saber: 1. Diviso do trabalho d-se ao trabalhador uma pequena parte do mercado de trabalho segmentado. 2. Autoridade o direito de dar ordens e poder para impor a obedincia ao trabalho a ser realizado. 3. Disciplina consiste nas regras e regulamentos que devem ser aplicados de forma justa e criteriosa. 4. Unidade de comando todo o homem deve receber ordens de um superior. 5. Unidade de direco uma cabea deve planificar as actividades de grupo com os mesmos objectivos. 6. Subordinao dos interesses individuais aos interesses da organizao o interesse da organizao deve ter prioridade em todos os momentos. 7. Remunerao do pessoal esta deve ser justa tanto para o empregador como para a sociedade. 8. A centralizao deve estar sempre presente. 9. Hierarquia numa organizao, deve haver uma hierarquia clara de autoridade do topo para a base. 10. Ordem um lugar para tudo e cada coisa em seu lugar; o equipamento e as pessoas devem estar nos seus devidos lugares. 11. A equidade uma combinao de bondade e justia a cada funcionrio. 12. A estabilidade do pessoal a rotao de pessoal deve ser mnima. 13. A iniciativa todos os funcionrios devem ser inovadores. 14. A unio do pessoal o trabalho em equipa deve ser promovido pelos gestores. Alm dos 14 princpios, Fayol reconhece cinco processos em que estabelece "os elementos bsicos da administrao", que so: planificao, organizao, comando, coordenao e direco. A gesto cientfica Fredrick W. Taylor (1856-1915) considerado o pai da Escola de Gesto Cientfica. Taylor estudou, sistematicamente, o trabalho nas indstrias quando estas se tornaram mais complexas nos pases ocidentais. Foi um engenheiro industrial na Midvale Steel Company, de 1879 a 1889. Durante os seus anos de servio, Taylor interagiu com os trabalhadores e os prprios industriais, e desenvolveu ideias ou princpios sobre a gesto cientfica, a saber: (a) O princpio do tempo e do estudo do movimento: este princpio estipula que todo o trabalho deve ser medido por um comentrio padronizado e justo. Taylor acredita que qualquer esforo para melhorar a produtividade deve ser medido em termos de tempo e movimento. E, o resultado a padronizao do tempo de funcionamento, das normas e das regulamentaes. Posteriormente, defende a ideia de que o ambiente deve ser propcio ao trabalho para aumentar a produtividade. (b) O princpio da remunerao por desempenho: Taylor sugere que os salrios devem ser proporcionais produo. Por conseguinte, quanto mais um trabalhador produz, maior ser a sua remunerao. (c) O princpio da diviso do trabalho: Taylor defende a ideia de que a responsabilidade da gesto deve ser separada da dos trabalhadores. Assim, espera-se que a gesto seja um instrumento pelo qual se planifica, promove e implementa os padres de trabalho. Por outro lado, os trabalhadores devem realizar as suas tarefas para aumentar a sua eficcia. (d) Um sistema de direco do trabalho: este princpio baseado na especializao. Taylor acredita que os peritos devem ser a fonte de autoridade. A especializao exige que os responsveis tenham o conhecimento e as habilidades necessrias para o trabalho que supervisionam. Escola de Relaes Humanas Na ltima parte desta seco, fez-se uma abordagem do movimento cientfico e de seus princpios. Agora, considerar-se- uma outra abordagem chamada Escola de Relaes Humanas. Trata-se de um movimento iniciado por uma psicloga social conhecida como Mary Parker Follett (1863-1933). Follett era contra a abordagem do movimento cientfico e os seus princpios de produtividade e de maior eficincia, os outros factores fsicos e remuneraes como um instrumento de motivao dos trabalhadores. E, tentou fazer renascer uma sociedade mais racional, na qual as pessoas vivessem uma vida melhor. Para atingir o seu objectivo, ela propos os seguintes quatro grandes princpios: 1. Empregadores e empregados devem resolver os seus problemas atravs de reunies e de cooperao. Este mtodo democrtico deveria ser implementado em duas fases: (i) Ouvir opinies diferentes ou tomar em considerao a sua situao; (ii) Aceitar diferentes pontos de vista e uma melhor compreenso dos outros. (iii) Integrar elementos de sua viso e realizao da unidade na prossecuo de objectivos comuns. 2. A coordenao deve ser completa. Para um andamento correcto de uma organizao, as responsabilidades devem ser coordenadas, desde o incio. 3. A coordenao o resultado de um entendimento mtuo de todos os factores envolvidos na situao. Isto significa que todos os empregadores e os trabalhadores devem compartilhar as tarefas de organizao, o que resultar num melhor relacionamento. 4. A coordenao um processo contnuo. A partilha de ideias e o trabalho conjunto entre administradores e trabalhadores devem ser contnuos para a melhoria da administrao e dos trabalhadores. Elton Mayo (1880) disseminou os princpios de Follet e tornou-se o maior contribuinte para a Escola de Relaes Humanas. Entre 1923 e 1926, conduziu experincias para testar a influncia das condies fsicas na produtividade do trabalhador. Os resultados do seu estudo indicaram que o factor mais importante a afectar a produtividade o que vem do interior do trabalhador. Em seguida, o estudo destaca o facto de os factores fisiolgicos e sociolgicos serem elementos que influenciam mais a produtividade dos trabalhadores. A base desses factores so os trs elementos seguintes: 1. Moral: em cada grupo, existem regras que afectam a moral dos trabalhadores; por exemplo, a proibio de qualquer rudo. 2. Satisfao no trabalho: superproduo e subproduo foram desencorajadas porque elas fizeram brotar o perigo do licenciamento. 3. Trabalho em equipa: isso foi incentivado, porm no era permitido aos membros de qualquer grupo (informal) para apresentar os seus colegas de trabalho a administrao. Segundo Mayo, os dois grandes princpios da Escola das Relaes Humanas so os seguintes: 1. Satisfao: segundo este princpio, a organizao que tiver mais trabalhadores satisfeitos ser a mais eficaz. 2. Democracia: segundo este princpio, a democracia deve prevalecer em qualquer organizao, atravs de: i) participao dos trabalhadores na tomada de decises; ii) delegao de responsabilidades aos trabalhadores pela administrao; iii) abertura de linhas de comunicao entre empregadores e trabalhadores, assim como entre os trabalhadores; Aplicao da Escola de Relaes Humanas Gesto da Educao Atravs da Escola de Relaes Humanas: 1. fornecida aos trabalhadores a oportunidade de melhorar o seu crescimento e desenvolvimento pessoal. 2. As organizaes preocupam-se com as pessoas e com as suas necessidades. Os trabalhadores foram reconhecidos como seres humanos tendo um lado social e psicolgico. 3. Escola Behaviorista (1950-1970) A Escola Behaviorista foi oposta ao movimento da gesto cientfica. Os behavioristas no s foram muito duros na sua abordagem acerca dos trabalhadores, como tambm criticaram a Escola de Relaes Humanas como defensora dos trabalhadores em detrimento dos objectivos da organizao. Os defensores da Escola Behaviorista defendiam a tese de que ambas as abordagens deveriam ser utilizadas com sabedoria, de modo a obter-se um efeito benfico sobre a organizao e satisfao dos trabalhadores. Chester Bernard (1886-1961) iniciou o movimento na dcada de 40 e enfatizou a necessidade de um esquema conceptual da conduta administrativa, tendo como base a Escola Behaviorista. Bernard defendeu o reconhecimento dos trabalhadores como seres sociais e psicolgicos. Para conseguir isso, os administradores/gerentes devem ter alguma experincia nas disciplinas das cincias sociais. Estas incluiriam a psicologia, a sociologia, a cincia poltica e a economia. Um bom gerente/director teria assim uma boa ideia da situao, do trabalho e do prprio trabalhador. Aplicao da Escola Behaviorista na gesto escolar O movimento behaviorista teve dois efeitos importantes: 1. A recomendao de se ter directores provenientes de diferentes disciplinas, no apenas das instituies de ensino; 2. A descoberta do facto de que, actualmente, se espera que as pessoas tenham formao em administrao escolar e que tambm tenham conhecimentos de cincias sociais, economia e cincia poltica. Avaliao formativa 1. Discuta a contribuio de Taylor para a teoria de gesto. At que ponto a teoria de Taylor pode ser aplicvel s organizaes de ensino? 2. Compare a gesto cientfica de Taylor com a gesto global de Fayol. 3. Quais so as vantagens e desvantagens da burocracia? Actividade de aprendizagem 1. Diferencie a abordagem da Escola de Relaes Humanas da abordagem da Escola Behaviorista. At que ponto essas duas abordagens so aplicadas na gesto das instituies de ensino? 2. O estudo do tempo e do movimento de uma tarefa desumaniza os trabalhadores. Discuta esta afirmao de forma crtica. 3. Descreva as trs correntes de pensamento que compem a viso clssica de uma organizao. Ttulo da actividade de aprendizagem: Teorias da motivao No final desta unidade, o estudante deve ser capaz de: (i) Identificar as duas categorias da motivao; (ii) Descrever as teorias de motivao de cada categoria; (iii) Explicar a contribuio de cada categoria para a gesto da educao. Lista de leitura obrigatria http://en.wikibooks.org/wiki/managing-Groups-andTeams/motivation Wikipedia (2007) "27s_hierarchy_% http://en.wikipedia.org/wiki/Maslow of_needs "acedido em Novembro de 2007. Wikipedia (2007) "http://en.wikipedia.org/wiki/Motivation" Resumo Existem duas categorias de teorias de motivao: as teorias de contedo e as teorias de processo. As teorias de contedo da motivao incluem a hierarquia de necessidades de Maslow, a teoria dos dois factores de Herzberg, assim como a teoria ERD (teoria ERG). As teorias de processo incluem a teoria da expectativa de Vroom, a teoria da equidade e a teoria da definio de objectivos. A seco seguinte discute cada uma das teorias. Lista de recursos adequados 1. Um computador com acesso Internet para visitar os links e recursos livres; 2. Recursos multimedia, como leitor de CD e leitor de vdeo. Palavras-chave * Teorias da expectativa segundo esta teoria, as motivaes de um funcionrio, para exercer as suas funes com eficcia, so determinadas por duas variveis: a probabilidade de recompensa pelo esforo e o valor da recompensa. * A hierarquia das necessidades um processo que leva as pessoas a agirem ou comportarem-se de determinada maneira. * A auto-realizao a realizao e o cumprimento de potenciais especficos ao indivduo, atravs do desenvolvimento pessoal descontnuo e manuteno de excelncia no desempenho de suas funes. * As teorias cognitivas da motivao essas teorias so baseadas no facto de que a tomada de decises conscientes por um indivduo depende do esforo que ele coloca no seu trabalho. * As teorias de contedo nessas teorias, entende-se a motivao como uma necessidade para as pessoas. * Os factores de higiene so os factores do contexto de trabalho, tais como a estrutura e desempenho das funes. Descrio detalhada da actividade A) A teoria da hierarquia de necessidades de Maslow Esta teoria foi desenvolvida por Abraham Maslow e baseada em dois pressupostos: 1. Os seres humanos tm necessidades diversas, indo do nvel mais baixo at ao nvel mais alto, das necessidades biolgicas s necessidades psicolgicas. 2. As necessidades do nvel inferior devem ser satisfeitas antes de outras necessidades de nvel superior. Maslow chegou a definir as cinco necessidades consideradas mais importantes, a saber: (i) Necessidades fisiolgicas: so necessidades bsicas para a sobrevivncia imediata. Elas ajudam a sustentar a prpria vida; compreendem a necessidade de alimentos, de gua, de abrigo, de ar e de sexo. (ii) Necessidades de segurana: aps a satisfao das necessidades de sobrevivncia, a necessidade de preservao do corpo torna-se o motivador do comportamento. a necessidade de segurana. Isso inclui tambm a estabilidade, ausncia de preocupaes e a segurana do trabalho. Os seguros de vida e as necessidades mdicas poderiam ser outras que se enquadram nesta categoria. (iii) O amor e necessidades sociais: satisfeitas as necessidades do corpo e de segurana, surgem as necessidades de aceitao e de pertena. Os seres humanos precisam de pessoas com quem podem interagir e compartilhar os seus problemas. Essas necessidades so o amor, a amizade, o afecto e a interaco social. Nas escolas, os alunos querem, naturalmente, fazer amigos. Por essa razo, eles juntam-se a vrios clubes, como o clube de teatro, escola ou outras actividades extracurriculares. (iv) Necessidades de estima: depois da satisfao do terceiro grupo de necessidades, a necessidade de auto-estima se instala. Este grupo inclui o desejo necessrio para o reconhecimento pelo trabalho bem feito. H um desejo de realizao, prestgio, status e poder. O respeito dos outros um reconhecimento externo enquanto o respeito por si mesmo um reconhecimento interno. Os dois aspectos (interno e externo) tm como resultado a confiana em si, a independncia, a reputao e o prestgio. v) Necessidades de auto-realizao: este o ltimo grupo de necessidades e est, geralmente, no topo da hierarquia. a necessidade de um indivduo para desenvolver plenamente e actualizar as suas competncias e potencialidades o mais perfeitamente possvel. Isto s pode comear quando todas as outras necessidades estiverem satisfeitas. A teoria de Maslow foi considerada importante porque, atravs dela, vrias necessidades das pessoas foram tidas em conta na gesto. Um dos papis dos gestores de uma organizao, tal como de uma escola, o de garantir que haja um ambiente no qual os funcionrios possam alcanar seus nveis de motivao no seu local de trabalho. B) A teoria de dois factores de Herzberg Esta a segunda das teorias de contedo da motivao no trabalho e foi desenvolvida por Frederick Herzberg. Este autor estudou a motivao no trabalho das pessoas e encontrou duas categorias de factores, nomeadamente, os factores de higiene e os factores de motivao. Factores de higiene Os factores de higiene descrevem a relao entre o empregado e o ambiente no qual ele trabalha. Entenda-se ambiente como polticas administrativas, superviso, salrio, relaes interpessoais com superiores e condies de trabalho. Quando estes factores so inferiores em relao ao que o trabalhador considera aceitvel, ele fica insatisfeito. Trata-se de factores que foram apontados como sendo de insatisfao. Quando os factores de higiene esto dentro ou acima do nvel aceitvel, a insatisfao desaparece. Factores motivadores Estes factores esto relacionados com a natureza do trabalho. Eles so, geralmente, referidos como factores intrnsecos ou factores de satisfao. Os factores motivacionais esto relacionados com o que o trabalhador faz no seu local de trabalho. O sucesso, o reconhecimento de realizao, o trabalho com desafio, maior responsabilidade, o crescimento e o desenvolvimento so alguns dos factores de motivao. De acordo com Herzberg, quando estes factores esto abaixo do nvel aceitvel, contribuem para a insatisfao no emprego e, quando esto acima do nvel aceitvel, conduzem satisfao no trabalho. C) A teoria da DRE (teoria ERG) A teoria ERD foi desenvolvida por Clayton Alderfer. Esta teoria considera-se um refinamento da teoria da hierarquia de necessidades de Maslow. Segundo a teoria ERD, existem trs nveis de necessidades a saber: as necessidades de existncia (E), as necessidades das relaes sociais (R) e as necessidades de desenvolvimento pessoal (D). As necessidades de existncia Essas necessidades so preenchidas principalmente por benefcios materiais. A necessidade de um telhado, bem-estar, segurana emocional e alimentar so algumas das necessidades da existncia. As necessidades de relaes sociais Estas necessidades so satisfeitas por relaes interpessoais e de interaco social. Isso implica uma comunicao aberta e troca mtua de ideias entre os membros de uma organizao. As necessidades de desenvolvimento pessoal Estas consistem, por exemplo, em necessidades de crescer e alcanar seu pleno potencial, na medida das suas capacidades. Normalmente, essas necessidades so satisfeitas por um investimento pessoal no ambiente organizacional. A principal diferena entre a teoria de Maslow e a teoria de ERD que esta segunda hierrquica flexvel. Ela defende a ideia de que as pessoas podem ser motivadas por mais de um tipo de necessidades, enquanto a teoria de Maslow afirma que uma pessoa satisfaz primeiro as necessidades de nvel mais baixo antes de passar para o nvel seguinte. Teorias cognitivas ou teorias do processo de motivao no trabalho At aqui, abordou-se a primeira classe de teorias chamada teoria do contedo. Estas tratam sobre "o que" motiva as pessoas. A segunda classe de teorias, que a seguir ser abordada, consiste nas chamadas teorias cognitivas ou teorias dos processos cognitivos. Estas teorias tratam da "forma" como a motivao ocorre. Alguns dos processos so o modelo mais conhecido de expectativa de Vroom, a teoria da Equidade e a teoria de Metas. Veja, a seguir, cada uma delas. A) O modelo de expectativa de Vroom Esta teoria baseada na crena de que a motivao determinada pelo tipo de recompensa que as pessoas esperam receber como gratificao pelo desempenho das suas funes. A principal suposio que uma pessoa acredite que, levando a cabo uma determinada actividade, receber a recompensa esperada, escolhendo a alternativa com o maior lucro. Os trs elementos importantes deste modelo so: (i) Expectativa - uma medida de percepo ou crena de que um acto especfico produzir um resultado especfico. Por exemplo, numa escola, um trabalhador pode ter a crena de que os seus esforos iro resultar numa melhoria da produtividade e que ele tem a capacidade de desempenhar a sua funo correctamente. (ii) Instrumentalidade - a medida de percepo de que a execuo eficaz de uma tarefa ir resultar na recompensa desejada. Este o resultado para cada nvel de execuo de trabalho de cada indivduo. Por exemplo, um trabalho difcil para um administrador poderia resultar, como recompensa, no aumento salarial, na promoo ou em ambos. A instrumentalidade trata da relao entre o desempenho profissional e a recompensa. (iiii) A valncia - o valor que um indivduo atribui recompensa que ele deseja. Consiste na percepo relativa ao valor do prmio e no do valor real. Assim, uma pessoa pode trabalhar duro para obter reconhecimento e status, ao invs de salrio mais elevado. A teoria da expectativa Percepodequeoesforolevaaumaexecuoeficaz(expectativa)Percepodequeaexecuoeficaztrarrecompensa(instrumentalidade)Percepodequerecompensassedutorasestodisponveis(valncia)CaractersticasindividuaisPercepodopapel IntrnsecoExecuo ResultadoEsforoExtrnseco Fonte: G. A. Cole Management Theory and Practice. Segundo a teoria da expectativa: Motivao = Expectativa x Instrumentalidade x Valncia M = E x I x V Esta teoria implica que o director de uma instituio deve reconhecer e determinar a situao tal como ela existe e tomar medidas para melhorar os trs factores da expectativa, que levaro a uma grande motivao entre aqueles com quem ele trabalha. (B) A teoria da equidade Esta teoria baseada na suposio de que cada um se compara com outros em termos de desempenho no trabalho e dos resultados da decorrentes. Segundo esta teoria, quando as pessoas se apercebem de uma situao de desigualdade, experimentam uma tenso de igualdade, que elas reduzem adoptando um comportamento apropriado. Esse comportamento pode lev-las a tomar medidas positivas para melhorar o desempenho das suas funes, ou negativa, adoptando uma espcie de lentido no local de trabalho, por exemplo. Na teoria da equidade, prope-se que as pessoas no estejam apenas interessadas na recompensa, mas tambm na natureza das comparaes semelhantes. A principal questo saber o que faz com que as recompensas sejam atraentes (a valncia) em contexto de trabalho. A equidade baseada em vrias hipteses: (1) A percepo da desigualdade cria ressentimentos e tenses entre indivduos; (2) A extenso dessa tenso reflecte a magnitude e o tipo de injustia; (3) Os indivduos sero motivados a tomar medidas para reduzir esta tenso; (4) Quanto maior for a extenso da percepo de injustia, maior ser a fora da motivao. Diagrama do processo Segundo Robbins (1933), quando as pessoas percebem uma situao injusta no trabalho, podem: - Mudar o seu contributo (no colocar muito esforo); - Mudar os seus resultados (aumentar a sua remunerao, produzindo mais); - Distorcer a percepo de si; - Distorcer a percepo dos outros; - Escolher um ponto de referncia diferente; - Abandonar o jogo, isto , retirar-se completamente do seu trabalho. DesigualdadepercebidaCriaodatensoTomadademedidasparadiminuiratensoResultado:comportamento A teoria da definio dos objectivos Esta teoria foi proposta por Locke (1968) e defende que trabalhar para atingir um objectivo uma motivao em si mesmo. A teoria baseada na premissa de que a motivao impulsionada principalmente pelas metas ou objectivos que as pessoas estabelecem para si prprias. Na sua pesquisa, Locke afirmou que a execuo da tarefa melhorou quando os indivduos estabeleceram metas para si prprios. Quando os objectivos eram atingidos, a execuo das tarefas era ainda melhorada. A partir destes dados, a teoria da qualidade de execuo construda sobre a dificuldade e a preciso da definio do objectivo. Uma vez aceites as metas difceis, elas conduzem a uma melhoria da qualidade de execuo. Por exemplo, se uma escola define objectivos claros sobre o sucesso dos professores, possvel que estes alcancem esses objectivos dentro do prazo estipulado. Eles podem trabalhar para alcanar os objectivos (por exemplo, melhorar a mdia geral dos alunos durante um exame fazendo passar da categoria C para B), enquanto tiverem o suporte. Pesquisa documental A Teoria das Necessidades de Maslow Visite o site abaixo para obter uma compreenso profunda da teoria das necessidades de Maslow. Wikipdia 2007: http://en.wikipedia.org/wiki/Maslow%27s_hierarchy_of_needs Leia o artigo completo. Perguntas de auto-avaliao a. Discuta as quatro tendncias de auto-realizao das pessoas. b. Resuma, em meia pgina, as 14 caractersticas/particularidades das pessoas que praticam a auto-realizao. Leituras na Internet: A motivao Aconselha-se o uso de recursos da Internet para o estudo da motivao. Visite o link abaixo e outros, sobre teorias de motivao. Wikipedia 2007: http://en.wikipedia.org/wiki/Motivation " Com a ajuda das informaes que podem ser encontradas no endereo acima, escreva em trs pginas sobre as seguintes teorias: i. Teorias da reduo das pulses; ii. Teorias de afectividade e de excitao; iii. O conceito de motivao de recompensa e de reforos. Dever formativo Esta avaliao escrita com base em documentos fornecidos na introduo actividade 3, assim como nas referncias dadas abaixo: i. Wikipedia 2007: http://en.wikipedia.org/wiki/Motivation ii. Wikipedia 2007: http://en.wikipedia.org/wiki/Equity_theory iii. Wikipedia 2007: http://en.wikipedia.org/wiki/Victor_Vroom 1. Quais so as semelhanas entre a teoria da hierarquia de necessidades de Maslow e a teoria da DRE? (Faa uma tabela de, no mximo, uma pgina, espaamento simples) . 2. Explique o modelo de motivao de Vroom. Avaliao formativa 1. Quais so as semelhanas entre a teoria da hierarquia de necessidades de Maslow e a teoria da DRE? (Faa uma tabela para represent-las) 2. O que um director de uma escola pode fazer para satisfazer as necessidades dos trabalhadores no professores? 3. Como que as desigualdades podem ser factores motivadores ou de desmotivao para professores do ensino secundrio? D exemplos para ilustrar os seus pontos. Actividade de aprendizagem 1. Explique como que o modelo de Vroom pode ser aplicado na educao. 2. Em que consiste a teoria de objectivos e quais so as condies para o seu sucesso na escola secundria? 3. Ser que os gestores de educao deveriam dar aos trabalhadores a opo de se auto-actualizarem? Justifique a sua resposta. Actividade de aprendizagem 4 Ttulo da actividade de aprendizagem: As funes de gesto Objectivos da actividade de aprendizagem No final desta unidade, o estudante deve ser capaz de: a) Identificar as principais funes de gesto; b) Explicar os passos para completar cada funo de gesto; c) Aplicar os princpios subjacentes a cada uma das funes de gesto num contexto educativo. Resumo As funes de gesto referem-se s actividades mais comuns realizadas pelos gestores dentro da sua organizao. O grau de implementao destas funes depende da organizao e de seus objectivos. Nesta unidade, vamos abordar as cinco funes principais da gesto, da direco da organizao e do controlo de pessoal. As aplicaes destas funes em instituies de ensino tambm sero apresentadas. Lista de leituras obrigatrias (i) Gesto: http://en.wikipedia.org/wiki/management (ii) As funes de gesto: as quatro funes da gesto www: / freeonline.research / papers.com Lista de recursos adequados 1. Um computador com acesso Internet para aceder aos links e recursos de direito livres. 2. Recursos multimedia, como um leitor de CD e leitor de vdeo. Lista de links teis http://extension.osu.edu/ mgtexcel ~ / Function.html Descrio detalhada da actividade As funes de gesto As primeiras trs unidades debruam-se sobre as definies bsicas dos conceitos elementares utilizados na gesto. Na segunda e terceira unidades aborda-se, essencialmente, os conhecimentos sobre a histria do desenvolvimento da gesto, assim como as teorias da gesto. Esta unidade reserva-se ao estudo das funes da gesto. O processo de gesto consiste em cinco funes bsicas, a saber: planificao, organizao, direco, controlo e a dotao do pessoal. Um gestor utiliza estas funes para atingir os objectivos e as metas da organizao. Estas funes esto inter-relacionadas da seguinte forma: Organizao DirecoPlanificao Dotaodopessoal Controlo A) A planificao A planificao uma forma racional e sistemtica de fazer previses sobre o futuro de uma organizao. um processo de preparao para a mudana pela formulao de desenvolvimento futuro de aces. Segundo Warren (1994), a planificao uma actividade de tomada de decises que requer processos de definio de objectivos e de decises sobre as actividades conducentes consecuo destes objectivos. Pelo processo de planificao, o gestor visa a gesto eficaz e eficiente da organizao. Caractersticas das funes da planificao 1. A planificao antecipa. As decises so tomadas sobre a forma de como fazer algo acontecer, antes que acontea, e como alcan-lo; 2. A planificao direccionada para um objectivo; 3. A planificao incide sobre o futuro dos resultados desejados; 4. A planificao orientada para o futuro. Trata-se de tomada de decises que sero realizados no futuro. Etapas e fases da planificao Ao preparar um plano, os gestores de organizaes utilizam uma srie de passos, com destaque para os seguintes: 1. Anlise situacional esta etapa envolve a anlise de eventos passados. 2. Identificao das necessidades a avaliao das necessidades um processo de definio de "o que " e "o que deveria ser." Em seguida, ela envolve a colocao de prioridades de ambas as actividades. 3. Derivao das metas e objectivos faz-se a deriva das metas e objectivos identificados. 4. Delineamento de possibilidades como geralmente h vrias possibilidades, necessrio classific-las em ordem de prioridade, para que seja possvel trabalhar com aquelas que necessitam de uma ateno imediata. 5. Escolha de estratgias e tcticas necessrio seleccionar as opes mais bvias, quando h outras possibilidades que podem no ser prioritrias. 6. Implementao aps a aprovao, o plano dividido ou tomado como um todo para determinar as actividades que devem ser empreendidas. 7. Controlo e avaliao os planos de aplicao devem ser monitorados constantemente. Para tal, h necessidade de se acompanhar a execuo efectiva das diferentes unidades de trabalho de acordo com os planos e as metas da unidade. Esta fase identifica o desvio do desempenho real em relao ao esperado. As aces correctivas devem ser introduzidas quando existe uma divergncia. Os princpios da planificao Para que um gestor seja eficaz e eficiente, importante observar os seguintes princpios, baseados na obra de Gary Desslers: 1. Manter os objectivos cristalizados as metas e os objectivos devem ser alcanveis, razoveis, slidos e claros. 2. Desenvolver previses precisas a preciso dos dados e eventos fundamental para qualquer processo de planificao. 3. Envolver os subordinados no processo de planificao isso ir garantir um sentimento de posse e aceitao de planos pelos executantes. 4. O projecto deve ser slido um projecto bem sucedido deve ser baseado em informaes e premissas correctas. 5. No ser demasiado optimista quando se faz a planificao, importante ser objectivo. Olhar muito ambicioso, no conduzir a um projecto bem sucedido. 6. Critrio para o abandono do projecto o critrio para o abandono de um projecto deve ser definido desde o incio. 7. Mantenha planos flexveis o progresso do projecto deve ser objecto de constante reviso, a fim de fazer ajustes se, e quando, a situao exigir uma correco. 8. Revises dos projectos a longo prazo em curto prazo os projectos a longo prazo devem ser revistos regularmente. Isso ir assegurar que as mudanas que ocorrerem durante a aplicao sejam incorporadas. 9. Adaptar o projecto ao ambiente quando o ambiente estvel, um projecto pode aderir a ele rigidamente. No caso de um ambiente instvel, o projecto deve ser altamente flexvel para se adaptar s mudanas necessrias ocasionadas pelas mudanas de ambiente. Importncia da planificao A planificao uma funo muito importante da gesto, pois permite definir metas. Atravs dos objectivos definem-se os resultados esperados, que podem ser usados como critrio de desempenho, por uma organizao. O resultado de uma organizao pode ser bem avaliado se houver previso desde o incio. Por exemplo, se, no incio de um ano, estabelecido, numa escola, que 40% dos estudantes devem passar nas suas provas com um A no final do ano, a referida escola pode ser avaliada para determinar se os objectivos foram obtidos aps a afixao dos resultados. A partir dos projectos, os gestores podem compreender o que se pretende alcanar dentro da organizao. Os gestores podem tomar decises para garantir que as polticas internas, as funes, o desempenho, as estruturas, os produtos e as despesas sejam coerentes com os resultados esperados. Organizao A organizao baseia-se na colecta de recursos, no estabelecimento da utilizao metdica de tais recursos e na estruturao das tarefas conducentes consecuo dos objectivos organizacionais. Isto inclui a determinao das tarefas que devem ser feitas, como elas sero agrupadas, a pessoa que responsvel pelas tarefas e quem ser responsvel pela tomada de decises sobre as mesmas (Robbins, 1991). A organizao um processo de partilha de recursos materiais e humanos para atingir um objectivo organizacional. Numa situao escolar, este processo implica a existncia de professores, pessoal no docente, edifcios, ensino e materiais educativos, de modo a assegurar aos alunos a oportunidade de aprenderem de forma eficaz. Para alcanar o mximo de sucesso, as actividades devem ser bem organizadas. Fases/etapas da organizao O processo de organizao obedece a cinco etapas: 1. Reviso do projecto e objectivos o primeiro passo da gesto a reviso das metas e dos objectivos organizacionais. Isto ir determinar o tipo de actividades a implementar para atingir as metas e os objectivos. 2. Determinao das actividades esta etapa envolve a preparao e anlise de actividades necessrias para atingir os objectivos. Essas actividades podem exigir o recrutamento, formao, ensino e a manuteno de um registo pela escola. 3. Classificao e agrupamento das actividades depois de se determinar a natureza das tarefas, elas sero classificadas em pequenas unidades de trabalho. Isso vai facilitar as operaes de organizao e de superviso. 4. Atribuio de trabalho e de recursos este passo requer a atribuio de trabalho ao pessoal especializado. Numa escola, esta tarefa pode envolver a atribuio de um professor de matemtica para dar uma aula de matemtica e no doutro assunto. 5. Avaliao dos resultados as impresses sobre os resultados permitem determinar em que medida a estratgia da organizao foi bem executada. Essas impresses podem ajudar a determinar se as mudanas so necessrias. Servios de segmentao Quando se fala de servios de segmentao, refere-se diferenciao horizontal de uma organizao. Trata-se de um procedimento que implica a criao de divises, filiais, ou a concentrao de esforo individual. Os servios de segmentao permitem que os trabalhadores possam ser eficazes e incentivam a especializao na rea atribuda ao trabalhador. importante, para a reestruturao duma organizao, criar novas organizaes, adicionar uma nova actividade a uma organizao ou reduzir uma ou mais actividades. Por exemplo, uma organizao religiosa com muitas escolas, faculdades e universidades deve ter um servio que lida com as escolas, outros com as faculdades e um terceiro com as universidades. A extenso do controlo dos subordinados A extenso do controlo dos subordinados faz referncia ao nmero de subordinados sob ordens de um gestor. Dentro de uma organizao, a escolha da extenso do controlo depende das seguintes consideraes: 1) O tipo de amplitude de controlo; 2) Factores situacionais; 3) A forma de organizao. 1. O tipo de amplitude de controlo Existem dois tipos de amplitude de controlo: executivo e operacional. O controlo executivo inclui os nveis intermedirios e superior da hierarquia. O controlo operacional aplicado geralmente em nveis inferiores. 2. Factores situacionais Os principais factores a considerar, na escolha do mbito da reviso, so o tempo disponvel para o gestor, as suas habilidades e competncias, a complexidade da situao que deve ser monitorada, a disperso fsica das actividades, as habilidades e a experincia dos subordinados. 3. A forma de organizao As estruturas planas utilizam o grau de controlo operacional. As altas estruturas assumem o controlo executivo. Princpios da organizao Os princpios subjacentes ao arranjo organizacional so os seguintes: i) Princpio da objectividade - qualquer organizao gira em torno da realizao de suas metas e objectivos. ii) Princpio da especializao - na atribuio de um trabalho, preciso ter em conta a especializao dos trabalhadores. iii) Princpio da definio - o contedo, a competncia e a responsabilidade para cada posto devem ser claramente definidos. iv) Princpio da correspondncia - a experincia e a responsabilidade de cada posio devem ser correspondidas. v ) Eficincia - a estrutura organizacional deve permitir que ela funcione de forma eficaz de modo a que seja possvel alcanar os objectivos a um custo mnimo. vi) Simplicidade - a estrutura organizacional deve ser to simples quanto possvel. vii) Flexibilidade - a organizao deve ser adaptvel a novas circunstncias e permitir a expanso ou substituio. viii) Equilbrio - necessrio estabelecer um equilbrio entre o tamanho dos diferentes servios e dos diferentes factores, tais como humanos, tcnicos, financeiros e competncias. ix) Unidade de gesto - deve haver um lder e um projecto para um grupo de actividades cujos objectivos so semelhantes. x) Responsabilidade pessoal - preciso dar prioridade seleco, colocao e ao treinamento de pessoal para garantir o melhor desempenho dos empregados. (C) A direco Definies e significado A direco a integrao das pessoas na organizao para obter a sua colaborao no alcance dos seus objectivos. A direco um processo pelo qual os funcionrios so motivados a dar um contributo eficaz para a consecuo dos objectivos organizacionais. A direco requer a integrao de objectivos organizacionais, individuais e dos grupos. Trata-se apenas do factor humano. , portanto, uma funo muito delicada e sensvel que os gestores devem ter cuidado. Importncia da gesto Ter uma boa direco permite: - Implementar uma aco, dando orientaes e conselhos para os trabalhadores; - Coordenar os esforos dos funcionrios e orient-los em direco aos objectivos. - Obter o mximo dos indivduos, oferecendo-lhes meios de fazer e utilizar o potencial e as capacidades dos trabalhadores; - Facilitar as mudanas, incorporando mudanas ambientais internas e externas na organizao; - Permitir que seus subordinados contribuam com seu melhor para alcanar os objectivos da organizao. Tipos de direco 1. Direco consultiva: tcnicas de direco participativa. 2. Direco livre/deixar fazer: o gestor no participa activamente no processo decisrio. 3. Direco autocrtica/ditadura: o gestor mantm a direco sob sua autoridade e controlo. Princpios de Gesto A direco envolve: 1. Interaces entre os objectivos dos indivduos e da organizao; 2.Integrao dos objectivos dos grupos e da organizao; 3. Assegurar a cooperao de lderes informais; 4. Tomada de deciso participativa; 5. Delegao da autoridade adequada; 6. Comunicao eficaz; 7. Controlo eficaz; 8. Contacto directo; 9. Unidade de direco; 10. Participao mxima individual; 11. Participao 12. Acompanhamento pelas opinies e sugestes. (D) Controlo O controlo requer uma determinao do que feito, avaliao de desempenho e implementao de medidas correctivas, que permitam a implementao de metas e objectivos de acordo com o projecto original. O controlo significa, portanto, comparar o desempenho com os objectivos planificados e fazer os ajustes e correces necessrias. Importncia de controlo O controlo usado para actualizar os projectos, proteger a organizao contra a ineficincia e o desperdcio e para avaliar o desempenho do empregado. Etapas do processo de controlo H quatro etapas no processo de seleco, a saber: 1. Estabelecimento de normas; 2. Medida de desempenho; 3. Comparao entre os resultados reais e as normas; 4. Adopo de medidas correctivas quando a situao exige. 1. Estabelecimento de normas Os padres de desempenho devem ser claramente estabelecidos. Pode ser o nmero de alunos a obter uma nota A num exame nacional, ou o oramento de uma escola, e que tambm pode ser expresso em termos quantitativos e medidos. 2. Medida do desempenho A medida de desempenho depende de factores como a adequao e a actualizao das informaes. A medio de desempenho deve ser feita em unidades comparveis, a fim de obter critrios estabelecidos desde o incio. A unidade de medida deve ser clara e consistente ao longo do processo de medio. Por exemplo, o desempenho de um professor medido pela pontuao mdia alcanada pelos estudantes, a quem d aulas. 3. Comparao entre os resultados reais e as normas Este processo consiste na comparao dos padres de desempenho estabelecidos pelo mesmo desempenho. Se as unidades de medida das normas estabelecidas e o desempenho so iguais e uniformes, a comparao mais fcil. 4. Adopo de medidas correctivas quando a situao exige Aps a identificao de desvios pelos gestores, uma deciso ou aco correctiva ser tomada. Caractersticas de um controlo efectivo Segundo Goold e Quinn (1990), os sistemas de controlo eficazes tendem a ter determinadas caractersticas, a saber: 1. Preciso - o controlo eficaz deve permitir gerir datas e informaes especficas para as decises de gesto eficiente. 2. Adequao - o controlo deve permitir assegurar que a informao chegue ao tomador de deciso, quando uma resposta significativa pode ser tomada. 3. Flexibilidade - o controlo deve ser flexvel para se adaptar s mudanas no ambiente. importante actualizar o sistema de controlo, se e quando necessrio. 4. Aceitabilidade - um bom sistema de controlo permite s pessoas, sobre quem ela exercida, compreend-lo e aceit-lo plenamente. 5. Integrao - um controlo coerente com os valores e a cultura da organizao mais fcil de implementar, uma vez que est incorporado no ambiente organizacional. 6. Viabilidade econmica - um sistema de controlo deve ser econmico e ter um custo operacional razovel. Estes custos devero estar em conformidade com os benefcios que ele proporciona. 7. Posicionamento estratgico - os postos devem ser colocados em locais estratgicos, ou seja, onde o custo de falhas, em tempo e em dinheiro, o maior. 8. Aces correctivas - o controlo dever permitir destacar os desvios e ser programado para fornecer solues para tais desvios. 9. Foco sobre a excepo - um bom sistema de controlo pode trabalhar com o princpio da excepo. Desta forma, possvel chamar a ateno do gestor a grandes desvios. (E) A dotao do pessoal Esta funo de gesto consiste no processo de aquisio dos recursos humanos necessrios para se atingir as metas organizacionais. A dotao do pessoal exige a harmonizao de postos e de indivduos. Ela tem vrias funes, tais como a planificao de recursos humanos, o recrutamento, a seleco, o treinamento e a avaliao dentro da organizao. A dotao do pessoal definida como o processo de identificao, avaliao, colocao e desenvolvimento das pessoas no trabalho. Isto exige a determinao das necessidades de recursos humanos de uma organizao e o o envolvimento de um nmero adequado de profissionais qualificados em todos os nveis. Etapas da dotao de pessoal A dotao do pessoal envolve as seguintes etapas: Planificao de recursos humanos - a determinao das necessidades futuras da organizao em termos de pessoal. Recrutamento e seleco - o processo de seleco dos candidatos, os melhores e os mais qualificados, entre todos aqueles que se candidatam para preencher cargos vagos dentro da organizao. Iniciao e orientao - refere-se ao processo de descoberta do seu novo ambiente de trabalho, para os novos empregados. Isto envolve a apresentao de um novo trabalhador aos seus colegas que ajud-lo-o a descobrir as tarefas a serem realizadas, as regras, os regulamentos e as responsabilidades. Treinamento e Desenvolvimento - o pessoal contratado por uma organizao pode ter de ser treinado para adquirir as competncias necessrias para executar suas tarefas com eficincia. Compensao / Pagamento - trata-se do desenvolvimento de um sistema de remunerao do pessoal que proporcional sua contribuio para as metas organizacionais. Avaliao de desempenho - o processo de determinao do ponto em que um funcionrio realiza seu trabalho de forma eficaz. Decises sobre o emprego esta etapa inclui promoes, exoneraes e demisses. Etapas da dotao de pessoal Planificaoderecursoshumanos RecrutamentoeselecoAvaliaododesempenho TreinamentoedesenvolvimentoIniciaoeorientao Decisessobreosempregos Importncia da dotao do pessoal O pessoal uma funo muito importante de gesto, pelas seguintes razes: Permanncia da obra - a realizao dos objectivos organizacionais depende da qualidade dos recursos humanos da organizao. O pessoal uma funo crucial. Desenvolvimento da fora de trabalho - para garantir que as actividades de uma organizao sejam executadas de forma eficiente, preciso desenvolver os recursos humanos de uma organizao e fornecer os conhecimentos necessrios. Uso da tecnologia - devido s mudanas tecnolgicas, a organizao deve envolver aqueles que podem fazer bom uso da tecnologia. Utilizao optimizada dos recursos humanos - uma organizao pode alcanar as suas metas atravs do uso efectivo de pessoal. Uma organizao deve planificar ter um nvel ptimo de pessoal. Reconhecimento das relaes humanas - o factor humano importante numa organizao, pois pode determinar o seu sucesso. Os funcionrios devem ser motivados por diversos incentivos financeiros ou de outro tipo. Avaliao formativa 1. Diga em que consiste um controlo efectivo. 2. O presidente de uma comisso de educao religiosa administra quatro escolas particulares: i) quatro locais diferentes de uma regio/provncia ii) quatro diferentes regies iii) quatro pases diferentes A que tipo de medida de controlo devia recorrer para cada uma das possibilidades? Justifique a sua resposta. 3. D a definio do conceito "servios de segmentao". Actividades de aprendizagem 1. Quais so as outras funes importantes da planificao numa escola? 2. Num cenrio educativo, d um exemplo para cada fase de planificao. 3. Explique os passos envolvidos no processo de recrutamento. (b) At que ponto as medidas de dotao de pessoal so seguidas no seu prprio pas. XI. Glossrio de conceitos-chave Glossrio Burocracia uma forma de organizao caracterizada por uma diviso do trabalho; ela define claramente a hierarquia, os detalhes das regras e dos regulamentos e as relaes interpessoais. Controlo consiste no processo de monitoramento das actividades, para garantir que as mesmas sejam realizadas como previsto e que qualquer desvio significativo seja corrigido. Diviso do trabalho a fragmentao das tarefas de trabalho limitado e repetitivo. tambm conhecida como especializao. Teoria da equidade - de acordo com esta teoria, uma trabalhador compara a contribuio/consequncia do seu trabalho com a dos outros e, em seguida, corrige qualquer desigualdade. Teoria da expectativa - de acordo com esta teoria, uma pessoa tende a agir de determinada maneira, com base numa expectativa especial. A partir dessa expectativa, um acto particular ser seguido por um determinado resultado. O comportamento do indivduo tambm dependente da atraco que o resultado representa por si mesmo. Teoria de objectivos - os objectivos especficos aumentam o desempenho de metas especficas e objectivos difceis, quando aceites, tm como resultados o melhor desempenho. Teoria da hierarquia das necessidades - a teoria de Maslow defende a existncia de uma hierarquia de cinco necessidades humanas: fisiolgicas, segurana, amor e as necessidades sociais, estima e auto-realizao. Factores de higiene so aqueles que eliminam a no satisfao no trabalho, mas no do as motivaes. Direco - um servio de gesto que procura motivar os subordinados para influenciar pessoas e equipas durante o fluxo de trabalho, e seleccionar os canais de comunicao mais eficientes para resolver qualquer comportamento do empregado. Teoria da motivao - os factores intrnsecos esto relacionados com a satisfao e a motivao no trabalho, enquanto factores extrnsecos esto associados insatisfao no emprego. Organizao um arranjo intencional de pessoas, a fim de realizar um propsito especfico. Planificao - uma funo de gesto que envolve o processo de definio dos objectivos da organizao, atravs da criao de uma estratgia global para alcan-los e desenvolver uma ampla gama de projectos, para integrar e coordenar o trabalho da organizao. Coordenao - o mecanismo que rene as actividades de todos os sub-sistemas para atingir os objectivos da organizao. Teorias de contedo - estas teorias definem a motivao como uma funo das necessidades das pessoas. XII. Leituras obrigatrias Leitura 1 Referncia ao artigo completo sobre a organizao: Organizao http://en.wikipedia.org/wiki/Organization, 07 de Dezembro de 2007. Ver tambm a imagem abaixo: Organizao: Wikipdia, a enciclopdia livre (Inserir pgina da imagem 51) Resumo: este artigo apresenta uma breve discusso sobre o conceito de organizao. No artigo, define-se a organizao e explica-se como as organizaes esto estruturadas. Um certo nmero de teorias organizacionais tambm apresentado. Justificativa: este artigo ir ajud-lo a estudar melhor as organizaes e a estimular leituras subsequentes sobre o mesmo assunto. Leitura 2 Referncia completa, seco de gesto: gesto: http://en.wikipedia.org/wiki/Management, Wikipdia, a enciclopdia livre, 16 de novembro de 2007 (ver imagem abaixo) Screenshot (Inserir pgina da imagem 52) Resumo: este trabalho subordina-se, em geral, ao tema Administrao e apresenta determinados nveis de gesto, no mbito terico, a histria e a gesto do desenvolvimento. No trabalho, apresenta-se o percurso histrico do processo de desenvolvimento da gesto, desde meados do sculo XIX ao actual sculo XX. Este artigo refere-se ainda natureza do trabalho gerencial, a hierarquia de gesto e os seus nveis. Justificativa: este artigo fornece uma boa leitura para um estudante que esteja interessado, pela primeira vez, na gesto e disponibiliza informaes bsicas necessrias para estimular a leitura no campo da gesto. Leitura 3 Referncia completa: Cronologia da histria da administrao: Uma linha do tempo da gesto: http://www.nwlink.com/ ~ Donclark / history_ / Gesto management.html, 05 de Dezembro de 2007 (veja a imagem abaixo ) Screenshot (Pgina 53 Inserir imagem) Resumo: a cronologia da histria da gesto apresentada em detalhe neste artigo. Aborda-se o desenvolvimento das teorias de gesto desde 1880 at 2000, e faz-se um estudo de muitos especialistas em gesto de teorias desenvolvidas ao longo do tempo. Justificativa: este link explora, em profundidade, o desenvolvimento da gesto. O estudante vai encontrar ajuda para compreender como a gesto, como disciplina, tem desenvolvido ao longo dos anos. Leitura 4 Visite o site no seguinte endereo: http://en.wikipedia.org/wiki/Maslow 27s_hierarchy_of_needs% " Screenshot (Inserir pgina da imagem 54) Leitura 5 Visite o site no seguinte endereo: http://en.wikipedia.org/wiki/Motivation Screenshot (Inserir pgina da imagem 55) Leitura 6 Referncia completa. Gerir Grupos e Equipes/motivao: Gerenciando Grupos e Equipes/motivao http://en.wikibooks.org/wiki/Managing_Groups_and_Teams/Motivation Screenshot (Inserir pgina da imagem 56) Resumo: este artigo aborda a motivao e as teorias de motivao e, nele, explica-se por que que as equipas perdem a motivao. Por outro lado, discute a dinmica de motivao e a dinmica de grupo, bem como os mtodos para motivar os membros da equipa. Por fim, refere-se aos passos que devem ser seguidos para motivar os funcionrios. Justificativa: esta seco muito detalhada e explica, claramente, as teorias de motivao. Algumas ideias sobre a dinmica e a motivao da equipa so claramente articuladas. Este um artigo importante para o aluno. Leitura 7 Referncia completa: As quatro funes da gesto: as quatro funes da gesto http://www.freeonlineresearchpapers.com/functions-management Screenshot (Inserir pgina da imagem 57) Resumo: este artigo apresenta as quatro funes da gesto, a saber: planificao, organizao, direco e controlo. Cada funo definida e explicada de forma detalhada e com exemplos prticos de cada funo. As quatro funes so relacionadas com a planificao da gesto. O artigo aponta a importncia das quatro funes de planificao de gesto. Justificativa: um artigo simples e explica bem as funes de gesto. O artigo fornece exemplos prticos da utilizao de quatro funes na gesto diria de uma organizao. Depois da leitura deste artigo, compreende-se o significado e as aplicaes das quatro funes da gesto. XIII. Links teis Link 1 Ttulo: estrutura organizacional e administrativa URL: http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_structure Screenshot (Inserir pgina da imagem 58) Descrio: as organizaes so estruturadas de vrias maneiras. Aborda-se, neste artigo, cujo link est acima, especialmente, a estrutura burocrtica que as diversas formas apresentam. Isto inclui a estrutura funcional, a estrutura matricial e a estrutura divisional. Abrange tambm as estruturas burocrticas, pr e ps-burocrticas. Justificativa: neste artigo, faz-se uma boa e clara apresentao da estrutura das organizaes. Depois de uma boa leitura, possvel fazer a relao sobre como as organizaes podem usar as funes de gesto das mesmas para alcanar os seus objectivos. Link 2 Ttulo: estrutura organizacional e administrativa URL: http://www.analytictech.com/mb021/orgtheory.htm Screenshot (Inserir pgina da imagem 59) Descrio: a determinao da estrutura da organizao muito importante para a compreenso da natureza das organizaes e da teoria organizacional. Este artigo descreve os determinantes da estrutura organizacional e enfatiza a teoria da contingncia. Entre os factores levados em considerao, apresenta a estrutura, o tamanho, a tecnologia e as exigncias ambientais. Justificativa: este artigo ajuda a entender por que as organizaes tm uma estrutura e utilidade para atingir as metas organizacionais. Llink 3 Ttulo: estrutura organizacional e administrativa URL: http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational-studies Screenshot (Inserir pgina da imagem 60) Descrio: o estudo das organizaes, a partir de diferentes perspectivas, mtodos e nveis de anlise, um campo de estudo em si. Este artigo aborda o estado actual deste campo de estudo. Resgata a histria da administrao no tempo de Plato para Herbert Alexander Simon e a teoria da contingncia na gesto. Estuda tambm as contribuies especficas de tericos como Taylor, Mayo, McGregor e Follet. No fim, aborda os mtodos utilizados nos estudos organizacionais. Justificativa: os estudos esto relacionados com a gesto organizacional. As organizaes so criadas para atingir determinados objectivos. Este artigo d-lhe a oportunidade de estudar as personalidades que influenciaram a gesto desde a poca de Plato. Llink 4 Ttulo: Desenvolvimento histrico da gesto URL: http://en.wikipedia.org/wiki/Scientific_management Screenshot (Inserir pgina da imagem 61) Descrio: o corao de ideias sobre a gesto cientfica foi desenvolvido por Taylor. Este artigo traa o desenvolvimento da gesto cientfica, com base em duas monografias publicadas por Taylor em 1905 e 1911. Trata-se da abordagem geral da gesto cientfica, sua contribuio para o campo de estudo de gesto na era moderna e como ela tem sido aplicada indstria. O artigo termina com uma discusso sobre as crticas e o legado da administrao cientfica. Justificativa: o movimento cientfico tem influenciado significativamente as prticas de gesto modernas. O seu estudo ganha importncia na medida em que permite, de forma detalhada, compreender os fundamentos e princpios de organizaes como as escolas. Link 5 Ttulo: Desenvolvimento histrico da gesto URL: http://en.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol Screenshot (Inserir pgina da imagem 62) Descrio: este artigo apresenta as ideias de Fayol na gesto. De acordo com este artigo, semelhana de Scrates, Fayol viu a gesto como uma actividade humana universal que se aplica tanto famlia como s empresas maiores. As ideias de Fayol so consideradas a obra seminal da teoria clssica da administrao. Os 14 princpios de gesto so explicados e ainda so dadas informaes sobre a histria de Fayol. Justificativa: a obra de Fayol sobre a gesto um dos fundamentos das prticas de gesto modernas. importante compreender as ideias de Fayol em profundidade antes de considerar as teorias contemporneas de gesto. Link 6 Ttulo: Desenvolvimento histrico da gesto URL: http://en.wikipedia.org/wiki/Human_Relations_Movement Screenshot (Inserir pgina da imagem 63) Descrio: este artigo apresenta, de forma breve, a Escola de Relaes Humanas; faz referncia s origens do movimento e explica que a ideia de fundo desta escola o papel de destaque atribudo aos sistemas de cooperao humana. Alm disso, o artigo aponta Chester Barnard como um terico das relaes humanas. Justificativa: a Escola das Relaes Humanas muito importante para a gesto. Refere-se aos recursos humanos como uma das principais funes da gesto, da a percepo de que esta escola muito importante e especial para os professores e os alunos. Link 7 URL: http://en.wikipedia.org/wiki/Two_factor_theory Screenshot (Inserir pgina da imagem 64) Link 8 URL: http://en.wikipedia.org/wiki/Victor_Vroom Screenshot (Inserir pgina da imagem 65) Link 9 URL: http://en.wikipedia.org/wiki/Equity_theory Screenshot (Inserir pgina da imagem 66) Link 10 URL: http://en.wikipedia.org/wiki/David_McClelland " Screenshot (Inserir pgina da imagem 67) Link 11 Ttulo: Funes de gesto URL: ~ http://extension.osu.edu/ mgtexcel / Function.html Screenshot (Inserir pgina da imagem 68) Resumo: esta apresentao d uma viso muito importante das cinco funes de gesto. Nela, define-se gestores e aborda-se, em detalhe, as cinco funes de gesto, nomeadamente, planificao, organizao, recursos humanos, gesto e controlo. Em seguida, explica-se quais so as condies importantes para o sucesso de uma organizao. Justificativa: esta apresentao explica, resumida e precisamente, as cinco funes de gesto. Este um artigo importante para os futuros professores que participam na gesto das instituies de ensino. XIV. Sntese do mdulo Unidade 1: h uma introduo aos conceitos bsicos da gesto. Nesta unidade, define-se a gesto organizacional e a administrao. Diferentes tipos de organizao so apresentadas e as suas caractersticas so descritas. tambm feita uma distino entre a gesto do ensino e a gesto educacional. Unidade 2: esta unidade aborda o desenvolvimento histrico da gesto e apresenta, especialmente, o trabalho dos tericos da gesto, tais como Taylor, Fayol, Max Weber e seu sistema burocrtico das organizaes. Nela, apresentam-se as ideias de tericos de gesto aplicados ao campo da educao. Alm das teorias clssicas, explica-se as ideias da Escola de Relaes Humanas, bem como da Escola Behaviorista. Unidade 3: nesta unidade, faz-se a descrio das teorias da motivao e satisfao no trabalho. Aborda-se dois tipos de teorias, ou seja, as teorias de contedo e as teorias de motivao no processo de trabalho. Na categoria das teorias de contedo, estuda-se trs teorias: a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, teoria de Herzberg e teoria da DRE. Na categoria das teorias de motivao do processo de trabalho, estuda-se a teoria da expectativa, a teoria da equidade e a teoria dos objectivos. Alm de descrever as teorias, faz-se um esforo para lig-las ao campo da educao. Unidade 4: esta unidade comea por apresentar as principais funes de gesto: planificao, organizao, direco e controlo de pessoal. Aborda-se as funes que compem as etapas e as caractersticas de sua aplicao. Os exemplos, com base na educao, so integrados na abordagem de cada funo. Na ltima parte da unidade, apresentam-se as polticas e suas implicaes para a gesto da educao. XV. Avaliao Somativa Perguntas 1. Qual, dos seguintes tericos da gesto, associado ao princpio da remunerao por desempenho? (A) Max Weber (B) Herzberg (C) Taylor (D) McClelland 2. Quem identificou os cinco "elementos bsicos da administrao? (A) Taylor (B) Fayol (C) Chris Argyris (D) Schlaifer Robert 3. Quantos nveis de necessidades Abraham Maslow identificou em sua hierarquia das necessidades? (A) Trs (B) Quatro (C) Cinco (D) Seis 4. Qual, das teorias abaixo apresentadas, no uma teoria do processo? (A) A teoria da expectativa (B) A teorifa da equidade (C) A teoria de objectivos (D) A teoria dos dois factores 5. Quantos elementos tem a teoria de Vroom de expectativas? (A) Trs (B) Quatro (C) Cinco (D) Seis 6. A qual, das seguintes hipteses, no atribuda a teoria da equidade? (A) A percepo de que a desigualdade cria ressentimento. (B) A tenso entre as pessoas empregadas pelas organizaes reflecte a extenso e o tipo de injustia. (C) Nenhuma aco contemplada por trabalhadores individuais para reduzir o stress no trabalho. (D) Os indivduos so motivados a tomar medidas para reduzir a tenso. 7. Quem associado DRE, teoria da motivao no trabalho? (A) Clayton Alderfer (B) McClelland (C) Herzberg (D) Locke 8. Qual, dos seguintes tericos, no considerado um terico da Escola de Relaes Humanas. (A) Elton Mayo (B) Chester Bernard (C) Folleth Mary Parker (D) Herbert A. Simon 9. Qual, das funes abaixo apresentadas, no uma funo de gesto? (A) A planificao (B) A organizao (C) O controlo (D) A motivao 10. H quatro caractersticas da funo de planificao. Qual das seguintes no uma caracterstica da planificao? (A) A planificao uma antecipao (B) A planificao bem gerida (C) A planificao analisa os eventos passados (D) A planificao orientada para o futuro 11. Quantos princpios de planificao Gary Dessler identificou no seu trabalho de investigao? (A) Sete (B) Oito (C) Nove (D) Dez 12. Quantas caractersticas das funes de controlo foram identificadas por Goold e Quinn (1990)? (A) Oito (B) Nove (C) Dez (D) Onze Respostas: 1. C 2. B 3. C 4. D 5. A 6. C 7. A 8. D 9. D 10. C 11. C 12. B XVI. Referncias bibliogrficas Barasa, M. N. and Njeri Ngugi (1st edition) 1990. Educational Administration PAC 301 Nairobi. University of Nairobi Press (Publishers). Campbell, R. E. (1st Ed.) 1975. Introduction to Educational Administration. Boston. Alley and Bacon, (Publishers). David M. Mbiti (1st Ed.) 1974 Foundations of School Administration. Nairobi. Oxford University Press, (Publishers). Gerald Cole (6th Ed.) 2004. Management Theory and Practice. London. Book Power, Publishers). (5) Herbert G. Hicks and C. Ray Gullett (1st Ed.) (1981) Organizations: Theory and Behaviour. Tokyo Japan. McGraw Hill Kogakusha Ltd, (Publisher). Jir S. Chandan (1st Ed.) (1997). Management Concepts and Strategies. New Delhi110014 Vikas Publishing House PVT Ltd, (Publishers). Joshua A. Okumbe (1st Ed.) 1998. Educational Management: Theory and Practice. Nairobi. Nairobi University Press, (Publishers). Jotham Olembo Nelson Karagu P. Wanga (1st Ed.) 1988. Management in Education. Nairobi. Kenyatta University Press, (Publishers). Ministry of Education (1st Ed.) 1975. A Manual for Heads of Secondary Schools in Kenya. Nairobi. Jomo Kenyatta Foundations, (Publishers). Uma Sekovan (2nd Ed.) 2004 Organizational Behaviour: Text and Cases. New Delhi. Tata McGraw-Hill Publishing Company Ltd, (Publishers). XVIII. Autor principal do mdulo Biografia Professor Gerald Ngugi Kimani, email: geraldkimani@yahoo.com Data de nascimento: 31 de Dezembro de 1955 Estado civil: Casado Ensino Universitrio B. Ed (Science), da Universidade de Nairobi, 1980 Ed Adm Ed, do Planeamento e Desenvolvimento Curricular, da Universidade de Nairobi, 1984 Dr. Ed Adm. Planejamento e Desenvolvimento Curricular, Universidade Kenyatta, 1993 O Professor Kimani lecciona na Universidade de Nairobi desde 1986. Foi o decano da Faculdade de Educao durante cinco anos (2000-2004) e director do Departamento por mais de 15 anos (1988-2001, 2005 ao presente momento). Actualmente, Professor Associado e director do Departamento de Administrao e Planificao da Educao.