Gerenciando Crises

Gilmar Luciano Santos

Como vejo a Crise:gerenciamento de ocorrências policiais de alta complexidade

Como vejo a Crise:

gerenciamento de ocorrências policiais

de alta complexidade

Gilmar Luciano Santos Capitão da Polícia Militar de Minas Gerais

Terceira Edição – agosto 2008

Para aquisição desta obra entre em contato com o autor pelo e-mail

[email protected] ou pelo telefone (31) 9134-0280.

Todos os direitos reservados

Texto Gilmar Luciano Santos e Luis Carlos Lima

Revisão e Produção Editorial Thaíssa Lacerda (Mtb MG 11200 JP) Francis Bossaert Gilmar Luciano Santos

Colaboração Centro de Oratória Gilmar Luciano

Editoração Gráfica Probabilis Assessoria Ltda. / Francis Bossaert [email protected]

Distribuição e Venda Diplomata Livros - [email protected] (31) 3072-3135 / (31) 9675-4773

Impressão Formato Artes Gráficas

FALANDO SOBRE O AUTOR

F iquei muito envaidecido quando recebi o convite de Gilmar

Luciano para escrever uma pequena nota preliminar ao livro que

ele acaba de escrever sobre negociação e gerenciamento de crises.

Preocupado com a qualidade dos meus alfarrábios, ponderei dizendo que

não estava à altura. Ele me retrucou dizendo que era uma coisa pessoal,

não sobre o livro, mas sobre o autor. Fiquei mais tranqüilo e não menos

orgulhoso por caber a mim esta tarefa. Vamos a ela.

O autor é o primogênito de quatro filhos, do motorista José Luciano e

da professora primária Edna Santos. Seguem-se os irmãos Marcelo,

Emerson e Everton. Nascido em Bom Despacho (MG), sede do glorioso

Machado de Prata, o 7º Batalhão da Polícia Militar de Minas Gerais,

unidade que combateu em duas revoluções, deve ter recebido em seu

sangue a tradição guerreira dessa brilhante unidade da Corporação do

Alferes Tiradentes, pois ainda jovem já realiza o sonho de todo ser

humano civilizado: ter um filho, plantar uma árvore e escrever um livro –

feito que espero realizar um dia, pois só falta o livro.

Mudou-se com os pais, ainda bebê, para Passos, no sul de Minas,

terra natal da mãe Edna. Lá, cursou todas as séries em escolas públicas,

e sob a batuta firme da genitora deslanchava desde pequeno nas tarefas

escolares. Ouvíamos, à distância ou nas raras visitas que fazíamos,

relatos sobre os feitos do pequeno Gilmar na Igreja, na escola e na

comunidade.

Passaram-se os anos e aquele menino magro e espigado tornou-se

rapaz feito, forte como um touro. Para orgulho de toda a família foi

aprovado no Curso de Formação de Oficiais da Polícia Militar de Minas

Gerais. Influência dos tios, primos, e da presença forte da Corporação no

Colégio Tiradentes de Passos.

Concluído o curso, o Aspirante Gilmar Luciano retornou a Passos

para servir na não menos tradicional unidade do Sudoeste de Minas, o

12º BPM. Oficial brilhante, destacou-se nas lides operacionais e

administrativas. O espírito inquieto e empreendedor não o deixou

acomodar-se. Retornou a Belo Horizonte, sendo pinçado rapidamente

para as unidades de missões especiais da PM, o Grupo de Ações Táticas

Especiais (GATE) e o Comando de Policiamento Especializado,

revelando-se brilhante negociador.

Em BH uniu-se a Viviane, sendo brindados com o tesouro, xodó do

papai, Ana Luísa. Diante da pequena filha, o bravo Capitão Gilmar

transforma-se num dócil e meloso pajem, desmanchando-se em “nhen-

nhens”.

Mantendo espírito inquieto, sedento de novos horizontes, cursou

Direito, tornando-se, rapidamente, brilhante professor de Direito Penal e

Processo Penal. Do aprendizado dos tempos de locutor de rádio, na

adolescência, especializou-se na arte da oratória, ministrando palestras e

cursos em todo o estado de Minas.

A miscigenação de culturas, de famílias distantes, mesclou o caráter

de Gilmar Luciano. Dos ascendentes maternos e da mãe professora

herdou o apego aos estudos, o hábito da leitura e a serenidade. Dos

ascendentes paternos herdou a retidão de caráter, a firmeza de princípios

e o espírito militar. Do pai herdou a “brabeza”, o não levar desaforo para

casa, a camaradagem e o amor ao próximo.

Parabéns Gilmar, tenho imenso orgulho de dizer que sou seu tio. Que

este livro seja o primeiro de muitos outros.

Unaí, 15 de julho de 2008.

Tenente Coronel Luciano

FALANDO SOBRE A OBRA

A vida nos irmana de diferentes formas e em diversas situações a

pessoas que admiramos por seu conhecimento, desenvoltura e espírito

solidário.

Acompanhei atuações do Capitão Gilmar em ocorrência de alta

complexidade pela imprensa e assistindo palestras suas, até que tive uma

oportunidade concreta de contar com seu apoio.

Em 2004, o Instituto Pauline Reichstul1 iniciou com os Maristas um

programa piloto para capacitação e formação dos agentes de segurança

socioeducativos que trabalham com adolescentes autores de atos

infracionais. A grade de matérias e os planos de curso contaram com a

experiência do Capitão Gilmar.

Instrutor desde a primeira turma, Capitão Gilmar embreou conosco na

tarefa de profissionalizar os agentes e a atuação nos centros de

internação, contribuindo de maneira ímpar para que a equipe do IPR

dedicada à formação de agentes se transformasse em referência no

Estado.

O texto elaborado pelo Capitão Gilmar revela o que faz dele um dos

instrutores melhor avaliado em todas as turmas que leciona. Despido do

rigor academicista, o autor alinhava aspectos teóricos à sua experiência

prática, abrindo para o leitor a possibilidade de se aprofundar em

determinado assunto ou discutir no ambiente de trabalho os comentários

1 Associação sem fins lucrativos cuja missão é contribuir para o desenvolvimento local integrado e sustentável estimulando a participação de jovens em projetos e iniciativas que visem melhorar sua qualidade de vida e de sua comunidade.

Para conhecer nosso trabalho acesse o site www.institutopauline.org.br.

http://www.institutopauline.org.br/

e pontos de vista, alguns polêmicos, propostos a partir do título Como

vejo a Crise: gerenciamento de ocorrências policiais de alta

complexidade.

Ao leitor, o Capitão Gilmar propõe enxergar a crise por meio do seu

conhecimento e experiência. E assim fazendo se desarma. Despe-se das

verdades e tipos ideais e abre-se ao debate: é assim, leitor, que você

(também) vê a crise?

Belo Horizonte, 27 de agosto de 2008.

Mírian Assumpção e Lima

Diretora Presidente do Instituto Pauline Reichstul

PALAVRA DE UM AMIGO

T enho a satisfação de ter sido convidado para proceder a

apresentação deste nobre amigo e valoroso companheiro. Desde

os tempos de formação na Academia de Polícia Militar do Estado de

Minas Gerais, ano de 1992, tenho a oportunidade de acompanhar a

brilhante carreira do nosso autor, o Capitão Gilmar Luciano Santos.

Após sua apresentação no Grupo de Ações Táticas Especiais (GATE)

pude estreitar relações profissionais com o Capitão Gilmar, haja vista

nossas inúmeras intervenções em ocorrências de alta complexidade.

Sempre percebi sua preocupação em estar à frente de seu tempo,

instruindo-se e procurando emanar procedimentos policiais doutrinários

na condução das diversas crises solucionadas pela Polícia Militar.

Oficial dinâmico, respeitado por seus comandantes e comandados, é

referência dos professores militares facilitadores na transmissão de

conhecimento nas unidades de ensino da Polícia Militar. Há três anos

servindo no Gabinete Integrado de Segurança Pública (GISP) posso

atestar firmemente a presteza do Capitão Gilmar atuando como

coordenador estadual de proteção às autoridades. Inúmeras foram as

intervenções ponderadas e eficientes que resultaram na proteção da

integridade física e moral de autoridades em diversos níveis.

Quanto à pessoa, não será diferente meu comentário, pois passamos

a conviver amistosamente no seio familiar. Sempre que percebo nosso

nobre autor referindo-se à sua família, observo que a admiração e o

respeito pelos seus e pelos valores familiares é incontestável. Tenho o

prazer de conhecer e conviver com seus pais, irmãos, esposa e sua

adorável filha, Ana Luísa. Digo, com certeza, que toda essa prestimosa

família orgulha-se de ter em seu convívio este seu filho Gilmar.

No que diz respeito ao seu dom natural, a oratória, o Capitão Gilmar

sempre está preocupado em falar com entusiasmo, mostrando seu

refinado conhecimento da linguagem.

Certamente este novo empreendimento, no caminho da literatura, que

de maneira ímpar possibilita a facilitação do conhecimento visando firmar

doutrina quanto ao gerenciamento de crise, será, como tudo em sua vida,

um sucesso.

Belo Horizonte, 26 de agosto de 2008.

Capitão Gláucio Porto Alves

AGRADECIMENTO

A gradeço a Deus pelas oportunidades que tem me proporcionado

e, em especial, à minha esposa Viviane e à minha filha Ana

Luísa, que são as minhas fontes inspiradoras.

Não poderia me furtar de agradecer aos meus alunos da Academia

de Polícia Militar, em todos os níveis, do Curso Técnico de Formação de

Soldado (CTSP) ao Curso Superior de Tecnologia em Segurança Pública,

bem como aos amigos do Instituto Pauline Reichstul pelo apoio e

incentivo à publicação desta obra.

Gilmar Luciano Santos

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 15

Origem histórica da polícia em Minas Gerais ............................................ 15

1. GESTÃO DE CRISE ....................................................................................... 19

1.1. Origem e conceito da palavra crise .................................................... 19

1.2. Características das ocorrências de alta complexidade ....................... 20

1.3. Política governamental básica ............................................................ 22

1.4. Ações iniciais (primeiras providências) ............................................... 25

2. OBJETIVOS DO ESTUDO DA GESTÃO DE CRISE ............................................... 29

2.1. Critérios para tomada de decisão ....................................................... 30

2.2. Exemplos de ocorrências de alta complexidade ................................. 30

2.3. Graus de ameaça e níveis de resposta .............................................. 31

3. CRITÉRIOS PARA A DEFINIÇÃO DA COMPETÊNCIA PARA A GERÊNCIA DA

CRISE NO TEATRO DE OPERAÇÕES ................................................................ 33

3.1. Papel do comandante ......................................................................... 40

4. ALTERNATIVAS TÁTICAS ............................................................................... 43

4.1. Visão rápida de parlamentação e negociação .................................... 44

4.2. Organização da equipe de negociação .............................................. 45

4.3. Verbalização para policiais não formados em negociação ................. 46

4.4. Terceiros no processo de negociação ................................................ 47

4.5. Estudo do sono (uma tática inteligente).............................................. 48

4.6. Perímetros táticos ............................................................................... 49

5. ANÁLISE DO CAUSADOR DA CRISE ................................................................ 51

5.1. Mentalmente perturbado ..................................................................... 51

5.1.1. Identificação ............................................................................. 51

5.1.2. Como se deve trabalhar com este causador da crise? ............ 52

5.2. Criminalmente motivado ..................................................................... 52

5.2.1. Identificação ............................................................................. 52

5.2.2. Como trabalhar no caso descrito? ........................................... 52

5.3. Politicamente provocado ................................................................... 52

5.3.1. Identificação ............................................................................ 52

5.3.2. Como se deve trabalhar neste caso? ..................................... 53

5.4. Ocasional/eventual ............................................................................ 53

5.4.1. Identificação ............................................................................ 53

5.4.2. Como trabalhar a situação do causador ocasional/eventual? . 53

6. ELEMENTOS ESSENCIAIS DE INFORMAÇÕES .................................................. 55

6.1. Informações essenciais sobre os causadores da crise ...................... 55

6.2. Reféns ............................................................................................... 56

6.3. Prédio ................................................................................................ 56

7. COMO SE COMPORTAR ENQUANTO REFÉM ................................................... 57

8. RITUAL DA RENDIÇÃO ................................................................................. 61

9. COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL ................................................................ 63

10. PROCEDIMENTOS EM OCORRÊNCIAS COM ARTEFATOS EXPLOSIVOS ............... 65

CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................... 69

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 71

ANEXOS ............................................................................................................ 73

Como vejo a Crise: gerenciamento de ocorrências policiais de alta complexidade

15

INTRODUÇÃO

Origem histórica da polícia em Minas Gerais

Para podermos iniciar nosso estudo acerca do gerenciamento de

crise, no contexto atual vivenciado no Brasil e, em especial face aos

órgãos responsáveis por dar a solução aceitável, far-se-á necessário um

entendimento da origem das polícias militar e civil, para, a partir daí,

podermos entender os problemas hoje enfrentados e os paradigmas a

serem superados nesta seara da segurança pública.

A palavra polícia vem do grego politéia, do latim politia, que, em seu

sentido mais profundo significa o povo, a polis, a cidade, ou seja, para o

direito romano polícia era a atividade voltada para o povo e pelo povo em

salvaguarda da cidade romana.

No Egito antigo, 1000 anos a. C., já existia uma guarda que utilizava

um bastão, cuja extremidade possuía o nome gravado do Faraó, o que

significava que ali estava um representante do Estado para, em seu

nome, agir e garantir o cumprimento de suas ordens.

Os gregos consideravam a polícia como uma verdadeira magistratura.

Platão dizia que a polícia era um elemento constitutivo da república, na

qual não poderia subsistir por representar o interesse da polis. Entre o

povo romano a função de polícia era exercida pelos edis, cônsules e

censores. Os edis e censores gozavam de títulos honoríficos e exerciam

as funções policiais nas cidades cura urbis, entre elas, controle de preços

de trigo e medidas, jogos públicos, vícios, vendas de escravos etc. Por

sua vez, baixavam regulamentos policiais “edillicianos”. Os censores

exerciam, a um só tempo, as funções de polícia e magistratura,

competindo-lhes ainda a fiscalização da fortuna, dos costumes e do

estado civil dos cidadãos. Promulgavam regulamentos, entre eles “a

tábua dos censores”. Os licitores, auxiliares dos magistrados, cumpriam

seus mandados, citavam, apreendiam, amarravam e matavam em nome

do poder de polícia.


16

Passando largamente o tempo, em 1530, Dom João III impõe o

regime de capitanias hereditárias no Brasil, outorgando a Martins Afonso

de Souza, por meio de uma carta régia, o poder de estabelecer na colônia

uma administração a fim de promover a justiça e organizar o serviço de

ordem pública. O regime jurídico daquela época era o das Ordenações

Manoelinas cuja base o primeiro Governador Geral do Brasil, Tomé de

Souza, que chegou na Bahia de Todos os Santos em 1549, recebeu a

alçada no crime e no civil, ficando-lhe o direito de determinar o processo e

sentenciar, como lhe parecesse de justiça, conforme o direito das

ordenanças, podendo impor até a morte natural, sem apelação nem

agravo. No Brasil colônia, as atribuições de polícia estiveram a cargo de

juízes. A polícia, especificamente a judiciária, os magistrados possuíam

como auxiliares os meirinhos, os oficiais de justiça dos dias de hoje.

Existiam também os homens jurados, que eram escolhidos para o serviço

e tinham que jurar perante o conselho sobre os poderes de polícia. Os

vinteneiros eram os inspetores dos bairros.

Na polícia administrativa os juízes dispunham dos quadrilheiros, que

cumpriam as ordens, executavam o policiamento interno, o policiamento

civil da vila em prol da ordem pública, de acordo com as Ordenações e

das instruções recebidas dos Oficiais do Senado e da Câmara.

Em 5 de abril de 1808, Dom João VI cria a Intendência Geral de

Polícia do Estado do Brasil, sendo a primeira iniciativa que se conhece no

sentido de se estruturar o organismo policial no Brasil.

Em 13 de maio de 1809, foi criada a Divisão Militar da Guarda Real

de Polícia, primeiro dispositivo legal a dar vida à Polícia Militar.

Posteriormente, em 25 de março de 1824, por meio do Ato Adicional à

Constituição, instituiu a Polícia Militar do Rio de Janeiro e as demais

milícias brasileiras.

Em 3 de dezembro de 1841, durante o governo de Dom Pedro II, foi

promulgada a Lei nº 261 que apresentou uma estrutura policial diferente


17

daquela de 1824. Cada Província teria um Chefe de Polícia, com seus

Delegados e Subdelegados, escolhidos dentre os cidadãos locais. Tal Lei

foi regulamentada pelo Regulamento N.126, de 31 de janeiro de 1842,

que dividiu a polícia em administrativa e judiciária e sua divisão em

cargos era a seguinte: Ministro da Justiça, Presidentes de Províncias, os

Chefes de Polícia de Municípios da Corte e das Capitais das Províncias.

Cada quadrante territorial possuía uma autoridade responsável,

sendo que para os Municípios atuavam os Delegados, nos Distritos os

Subdelegados e os inspetores nos quarteirões, não obstante haver as

atribuições concorrentes dos Juízes de Paz e Câmaras Municipais. Essas

foram as primeiras estruturas policiais no Brasil, sendo que em quase

nada foram alteradas durante a República.

Em 1871, a Lei nº 2033 retirou das autoridades policiais a

competência para julgar crimes policiais e para o processo e pronúncia

dos crimes comuns, deixando apenas a competência para instaurar

inquéritos policiais e preparar os processos policiais. Com a proclamação

da República, cada Estado passou a organizar sua própria polícia. Em

1897, São Paulo foi o primeiro Estado a reorganizar sua polícia, sendo

que houve um rompimento do vínculo de subordinação da polícia ao

Poder Judiciário, colocando-o como órgão do Poder Executivo. Nessa

evolução histórica, verifica-se a criação da Polícia de Carreira, integrada

por bacharéis em Direito, ocorrida no Estado de São Paulo no ano de

1905, sendo recepcionada, tal medida, pelo Regulamento de Polícia de

1908.

Na atual Constituição Federal, as Polícias Militares e Civis receberam

tratamento específico no ART. 144 (parágrafo quarto trata das polícias

civis e o parágrafo quinto trata das polícias militares) e, na Constituição

Estadual no ART. 142, como adiante veremos detalhadamente, quando

estudaremos a competência para o gerenciamento da crise.


19

1 GESTÃO DE CRISE

1.1 Origem e conceito da palavra crise

Antes de transcorrermos sobre o tema, faz-se necessário abordar a

origem da palavra CRISE. Crise vem do latim crisis, através do grego

kpioig, cuja raiz é indo-européia sker, que significa "cortar" e origina a

palavra CRITÉRIO. Portanto, ao longo desta obra, devemos entender o

conceito de CRISE tendo em mente os "critérios" para a sua solução.

A partir do entendimento do significado da palavra crise, devemos

conceituar a ocorrência policial que se caracteriza em uma crise. No

nosso entendimento, crise é a espécie do gênero ocorrência de alta

complexidade, que pode ser definido como:

Todo fato de origem humana ou natural que, alterando a

“Ordem Pública”, supere a capacidade de resposta dos

esforços ordinários e/ou extraordinários de polícia/órgãos

de defesa social, exigindo a intervenção por meio de

estruturação de ações e/ou operações especiais de

polícia ou do bombeiro-militar, com o objetivo de proteger,

socorrer o cidadão, restabelecer a ordem e paz social

(SILVA NETO, 1998, p. 3).

Por crise policial entende-se:

É um evento crucial/criminal que exige uma resposta

especial da polícia, a fim de assegurar uma solução

aceitável (FBI apud SOUZA, 1993, p.10).

Como podemos perceber, o conceito de crise apresentado pelo FBI,

dos Estados Unidos da América, encaixa-se perfeitamente na

complementação didática do conceito que apresentamos para “ocorrência

de alta complexidade”, sendo, portanto, espécie, pois toda crise policial


20

será uma ocorrência de alta complexidade, mas nem toda ocorrência de

alta complexidade será uma crise policial, como a tentativa de suicídio,

que é uma crise, mas não policial e sim típica de Bombeiro.

1.2 Características das ocorrências de alta complexidade

É de fundamental importância sabermos distinguir os caracteres que

diferenciam uma ocorrência policial rotineira de uma ocorrência de alta

complexidade. É fácil a distinção quando entendemos alguns conceitos:

ocorrência policial, ação policial e operação policial.

Ocorrência Policial Militar é todo fato que exige a intervenção da

Polícia Militar por meio da estruturação de ações e ou operações. Ação

policial é toda forma de intervenção da polícia sem que se exija um prévio

planejamento. Operação policial é toda forma de intervenção da polícia

que exija um prévio planejamento.

As ocorrências de alta complexidade possuem traços próprios,

inconfundíveis, fugindo ao procedimental convencional de atendimento

das demais, cujos caracteres o gestor da crise deve observar o seguinte:

Imprevisibilidade: talvez seja o principal diferencial da ocorrência

de alta complexidade, pois ocorrências rotineiras são, por sua

própria natureza, normais de acontecerem durante um turno de

serviço, ao passo que ocorrências complexas não fazem parte do

nosso cotidiano. Para exemplificar, todos os dias um Batalhão da

Polícia Militar atende, no mínimo, uma ocorrência de furto, roubo

ou briga entre pessoas, já ocorrências envolvendo reféns é algo

não muito comum e, mesmo não sendo comum, pode haver uma

ocorrência no mês ou no ano ou, ainda, duas no mesmo dia e até

simultâneas.

Gera ameaça direta à vida: o que se analisa neste tópico é a

periclitação objetiva à vida, ou seja, nas outras ocorrências

policiais pode ser que em alguma fase ocorra perigo de morte, já

na ocorrência de alta complexidade o riso é direto e real e não


21

uma mera possibilidade.

Necessidade de uma postura organizacional não rotineira e uma

flexibilidade gerencial: outro fator importante a ser analisado, pois

as ocorrências rotineiras/ordinárias são atendidas sem muito

mistério, podendo até, conforme a situação, dizermos que se

enquadram em uma fórmula padrão de atendimento, como o

atendimento de uma ocorrência de briga de marido e mulher, é

quase um padrão o atendimento. Na ocorrência de alta

complexidade, o modus procedendi vai variar de acordo com a

estrutura física do local, do perfil psicológico do causador da crise

etc., faltando ou carecendo de uma "fórmula padrão", não

confundida aqui com as alternativas táticas, pois essas não são

fórmulas e sim formas e possibilidades de se resolver a crise.

Desenvolve-se num clima de alta pressão psicológica:

diferentemente das ocorrências ordinárias que fazem parte do

dia-a-dia policial, a ocorrência complexa gera uma tensão maior

tanto no policial quanto na sociedade, pois a maioria delas é de

uma duração prolongada, desenvolvendo-se em um clima

estressante e colocando sempre a vida de alguém em jogo e a

instituição policial responsável por dar a resposta desejável em

evidência.

Necessidade de uma articulação rápida com agilidade na

implementação da resposta por parte dos responsáveis pelo

gerenciamento: aqui não se trata de ser veloz em dar a resposta

e sim como dar a resposta adequada à demanda existente.

Desde o primeiro policial que se depara com a crise até a

chegada do comandante da mesma, várias decisões são

tomadas: isolamento, delimitação dos perímetros, montagem do

posto de comando, parlamentação etc. e, em todos os níveis

gerenciais, é necessário tomar decisões e, essas decisões,

sempre influenciam o resultado da operação.


22

É amplamente explorado pela mídia: a imprensa, cumprindo seu

papel constitucional, deseja vender matéria e levar ao público

todo acontecimento relevante. Uma briga de marido e mulher não

possui destaque, mas o marido que chega em casa e, ao brigar

com a mulher ainda a faz de refém, aí sim a mídia irá explorar,

pois tal fato é de relevância social e, é neste momento que a

instituição policial é colocada em evidência, positiva ou

negativamente conforme os resultados obtidos.

Surgem conflitos de competência no tocante à competência para

o gerenciamento da crise: a ocorrência “pertence” ao Batalhão X

ou ao Batalhão Y, ou será que é o GATE o responsável pelo

gerenciamento da mesma? É de competência da Polícia Militar ou

da Polícia Civil, ou será que não é de competência de nenhuma

delas e sim da Polícia Federal? Não entraremos em maiores

detalhes, pois o capítulo 3 aborda especificamente este assunto,

por agora apenas gostaríamos de comentar que dentro e fora da

instituição enfrentamos vaidades pessoais que muitas vezes

geram novas crises no teatro de operações.

Possui alto poder de desestabilizar a segurança subjetiva: ao

deflagrar uma crise a comunidade vê seu clima de tranqüilidade

quebrada e espera que a polícia restaure a paz social. Podemos

exemplificar quando ocorre uma rebelião em uma penitenciária,

ocasião em que vários familiares dos recuperandos se deslocam

às portas do estabelecimento penal para obterem notícias e a

comunidade vizinha fecha as portas do comércio com medo de

uma fuga em massa e que um mal maior ocorra.

1.3 Política governamental básica

Após fazermos a distinção entre uma ocorrência rotineira e uma

ocorrência complexa é de fundamental importância para o policial gerente


23

e ator do “teatro de operações” nortear os procedimentos por meio de

normas gerais pelas quais o Brasil e o Estado de Minas Gerais se

comprometeram desenvolver seus trabalhos em prol da comunidade. A

base de nossa argumentação são os tratados internacionais firmados

pelo Brasil, bem como a Constituição Federal de 1988 e a Constituição do

Estado de Minas Gerais. De forma ilustrativa podemos mencionar o

repúdio ao terrorismo, constitucionalmente combatido e os Tratados

Internacionais, principalmente emanados da Organização das Nações

Unidas (ONU), tecendo normas sobre crime de genocídio, trabalho

escravo etc.

Com base no parágrafo acima trazemos as seguintes regras básicas

a serem seguidas com o título de “política governamental básica”:

Nenhuma concessão que comprometa a segurança dos policiais e

da população deve ser efetivada.

A liberdade dos agentes não deverá ser objeto de qualquer tipo de

NEGOCIAÇÃO.

É dado/negociado somente os direitos constitucionais.

A gerência da crise é dada pelas normas gerais ditadas pela

Constituição Federal, bem como as leis especiais e legislação

vigentes.

Dentro deste tema, mas sem aprofundar em teorias jurídicas,

gostaríamos de mencionar uma situação hipotética, mas que poderá vir a

ser uma celeuma pragmática caso o gerente da crise não domine a área

do Direito: uma ocorrência com refém localizado, de madrugada, em uma

casa “x”. Poderá o órgão policial, mesmo contrário ao consentimento do

morador da casa “y”, vizinha da casa onde o crime está ocorrendo, usá-la

para posicionar um atirador de elite sem que tal fato configure um crime?

Resposta: poderá sim utilizar a casa vizinha, a qualquer hora do dia ou da

noite para posicionar o atirador de elite, mesmo sem o consentimento do

morador pelos seguintes motivos:


24

A Constituição da República Federativa do Brasil, de 1988, em

seu quinto artigo trouxe as chamadas cláusulas pétreas ou

direitos e garantias fundamentais que não podem ser reduzidas

nem retiradas do texto constitucional, na vigência da atual Carta

Magna, por força do artigo 60, parágrafo quarto.

O caput do artigo quinto menciona que todos são iguais perante a

lei, garantindo-se a inviolabilidade ao direito à vida, dentre outros,

sendo que, tal preceito em um Estado Democrático de Direito,

torna-se o maior paradigma para dirimir qualquer pseudo-conflito

de normas infra ou até mesmo as constitucionais.

Ocorre que o inciso XI, do mencionado artigo quinto, in verbis, diz:

a casa é asilo inviolável do indivíduo, ninguém nela podendo

penetrar sem o consentimento do morador, salvo em caso de

flagrante delito ou desastre, ou prestar socorro, ou, durante o dia,

por determinação judicial. Através de uma leitura superficial

poderíamos concluir que não haveria então, por força de tal

preceito constitucional, possibilidades de posicionarmos o atirador

de elite, no exemplo dado, por ausência de justificativa legal em

face do mencionado inciso, contudo devemos, antes de encerrar o

raciocínio, analisar o inciso XXV do mesmo texto jurídico, a seguir.

Diz o inciso XXV do artigo quinto da Magna Carta de 1988: no

caso de iminente perigo público, a autoridade competente poderá

usar de propriedade particular, assegurada ao proprietário

indenização ulterior, se houver dano. Ao analisar esse dispositivo

constitucional, num primeiro momento, nos pareceria que

estaríamos diante de um conflito de normas de mesma hierarquia,

ficando então a dúvida se poderia ou não usar a propriedade

particular, no caso mencionado, sem o consentimento do

morador. No entanto, a partir do entendimento de que ao

compararmos as normas jurídicas de mesma hierarquia devemos


25

buscar entre os bens tutelados o de maior relevância para o ser

humano e para o direito, fica fácil esclarecer que a vida é o maior,

intangível e infungível bem. Logo, para salvar a vida do refém que

está na casa ao lado, poderá o gerente da crise utilizar a casa do

vizinho, mesmo contrário à vontade desse, a qualquer dia e hora,

garantindo ao mesmo indenização, caso a utilização tenha

causado danos ao imóvel. Em relação a quem seria a autoridade

competente mencionada no inciso em estudo, basta olhar a

competência de cada órgão responsável pela segurança pública

elencadas no artigo 144 da nossa Constituição Federal. A respeito

deste assunto, abordaremos no capítulo 3 o conflito de

competências entre os órgãos policiais para se gerenciar a crise.

1.4 Ações iniciais (primeiras providências)

Na seção 1.2 percebemos que a imprevisibilidade é a principal

característica da crise, portanto não sabemos o momento em que ela

ocorrerá, o que nos impõe o dever de estarmos sempre “prontos e

preparados” para dar uma resposta aceitável.

Na maioria das vezes não são os organismos especializados que

primeiro se deparam com a crise, e sim o policial que está realizando o

policiamento comunitário a pé ou motorizado quem primeiro depara com a

ocorrência que poderá já estar caracterizada como crise ou rotineira (vide

detalhes nos graus de ameaça e níveis de resposta) e, por isso, esse

nosso policial, que está na labuta diária, também deve ser um conhecedor

da matéria, não de uma forma profunda, mas o suficiente para colaborar

na solução da mesma.

Sugerimos que o nosso policial militar, que está no policiamento

comunitário, a pé ou motorizado/montado, guarde os seguintes verbos

que irão ajudar em muito a execução do trabalho das equipes

especializadas:


26

CONTER + ISOLAR + ESTABILIZAR

Verbos essenciais

Parlamentar Acionar

Atuando em conjunto com os cinco verbos basilares, trazemos de

forma detalhada as ações iniciais no teatro de operações que são

primordiais para o sucesso da operação.

Pela equipe de policiais não especializados (policiamento comunitário

etc.):

Conter a crise, através da centralização do foco da ocorrência.

Ex: direcionar a crise para um prédio apenas e não em um

quarteirão, ou então para um cômodo da casa e não na casa

toda.

Isolamento da área para evitar a presença de curiosos ou

terceiros que passam para atrapalhar a montagem do teatro de

operações ou que possam se ferir durante a ação da polícia.

Estabilizar o ambiente implica em acalmar os ânimos

presentes, não tomar nenhuma decisão repentina sem avaliar

as conseqüências e, principalmente, saber realizar uma leitura

de ambiente para identificar qual o melhor momento para se

iniciar o contato com o causador da crise.

Levantar dados úteis, necessários e complementares sobre a

ocorrência, de forma a abastecer de informações o posto de

comando da gerência da crise.


27

Sempre que possível deve-se estabilizar o ambiente, reduzindo

o estresse, e iniciar a VERBALIZAÇÃO (PARLAMENTAR), que

é a principal forma de se levantar informações. A verbalização

é o processo dinâmico de contato direto e imediato, por meio

do uso do vernáculo entre o organismo policial e o causador da

crise, visando minimizar os riscos à vítima, levantar dados e

ganhar tempo até a chegada da tropa especializada.

Acionar significa, após identificada a natureza da crise (policial,

de bombeiros, biológica etc.), o devido chamamento ao teatro

de operações das pessoas que possuem o devido

conhecimento técnico para poder solucioná-la, dando uma

solução aceitável.

Pela equipe especializada da polícia:

Checar o isolamento e iniciar a delimitação dos “perímetros

táticos” (vide seção 4.6).

Colher dados essenciais sobre o causador da crise e eventuais

vítimas.

Levantamento de plantas baixas (hidráulica/elétrica/estrutural

etc.).

Instalação do posto de comando (móvel ou fixo).

Análise do perfil do causador da crise (mentalmente

perturbado, criminalmente motivado, politicamente provocado,

eventual/ocasional).

Análise do número e perfil das vítimas.

Iniciar/continuar a parlamentação, dando início à técnica da

NEGOCIAÇÃO.


29

2 OBJETIVOS DO ESTUDO DA GESTÃO DE

CRISE

Até agora tivemos a preocupação de conceituar a crise e passar

alguns conhecimentos teóricos gerais. A partir deste momento, o estudo

do nosso trabalho é direcionado aos gerentes e tomadores de decisões

em todos os níveis, pois cada decisão possui uma repercussão direta

para a solução da crise e, cada decisão (vide seção 2.1) deverá ser

pautada previamente no conhecimento dos objetivos da gestão de crises,

que são:

Preservar a vida

Prender o cidadão infrator (quando houver o cometimento de

crime, pois no caso de uma tentativa de suicídio, não há prisão ao

suicida e sim o seu encaminhamento médico).

Garantir o Estado de Direito e leis vigentes.

Proteger o patrimônio.


30

2.1 Critérios para tomada de decisão

Qualquer tomada de decisão do comandante da operação ao policial

executor mais moderno, no teatro de operações, deverá ser pautada nos

seguintes critérios:

Necessidade: a ação a ser tomada, realmente é necessária ou

há alternativas ou formas mais viáveis para se resolver a crise?

Validade do risco: o comandante da operação deve estar bem

assessorado ao decidir encerrar uma alternativa tática e optar

por outra, analisando o custo benefício, ou seja, se o risco

assumido vale o resultado pretendido.

Aceitabilidade: ética e moralmente deve ser pautada a decisão

tomada pelo comando da corporação responsável pelo

gerenciamento da crise, pois o resultado atingido pode não ser o

almejado pela sociedade e nem satisfatório para a imagem da

instituição, como determinar que se encerre a negociação

(quando a mesma está dando bons resultados) e determinar a

invasão e, dessa invasão decorre a morte de um refém.

2.2 Exemplos de ocorrências de alta complexidade

Para facilitar nosso estudo, listamos um rol meramente

exemplificativo de algumas ocorrências tipificadas como sendo de alta

complexidade:

Ocorrências com reféns localizados.

Acidentes em massa.

Ameaça com agentes biológicos.

Ameaça com agentes e artefatos nucleares.

Atentados terroristas.

Artefatos explosivos localizados.

Rebeliões em estabelecimentos prisionais.

Movimentos reivindicatórios.

Movimentos agrários e reintegrações de posse.

Outras.


31

2.3 Graus de ameaça e níveis de resposta

É importante salientar que, muitas vezes, a ocorrência rotineira

progride até se transformar em uma ocorrência de alta complexidade,

como um assalto a uma casa lotérica, ocasião em que o policiamento

comunitário, ao passar pelo local, surpreende o assaltante na prática do

crime e esse, num ato de desespero, sem conseguir fugir, refugia-se no

estabelecimento comercial e faz o gerente de refém, ou seja, uma

ocorrência ordinária tornou-se complexa.

Com égide no exposto acima, é necessário explicar os graus de

ameaça:

1º grau: ocorrências de alta complexidade em que se tenha

apenas uma vítima (refém), seja uma tentativa de suicídio ou que

as circunstâncias não possuam a capacidade de comprometer a

segurança de terceiros como transeuntes e vizinhos. Nesta

classificação adotamos a cor AMARELA para sua identificação.

2º grau: ocorrências de alta complexidade envolvendo um

número superior de vítimas e/ou agentes. Nesta classificação

enquadram-se os assaltos a banco com reféns onde normalmente

têm-se vários agentes e vários reféns. Temos, também, as

ocorrências em estabelecimentos prisionais (penitenciárias) que,

pela própria estrutura, envolve muitos agentes e, na maioria das

vezes, as vítimas são os monitores ou guardas penitenciários. A

cor que adotamos para identificar tal nível é a VERMELHA.

3º grau: exige interferência do comando da Corporação através

de ingerência política como o caso Sílvio Santos, em que o

Governador do Estado de São Paulo teve que se fazer presente

para facilitar a rendição do cidadão infrator ou aquelas

ocorrências envolvendo material biológico, radioativo, químico

etc., nas quais são necessárias as presenças de outros órgãos

para solucionar a crise. A cor indicada para tal ameaça é a

PRETA.


33

3 CRITÉRIOS PARA A DEFINIÇÃO DA COMPETÊNCIA PARA A GERÊNCIA DA

CRISE NO TEATRO DE OPERAÇÕES

No nosso entendimento, a competência para o gerenciamento da

crise é dado pela Constituição Federal de 1988, a Constituição de cada

Estado-membro da Federação, leis federais e leis específicas que por

ventura vierem a tratar diretamente do assunto.

Em minha monografia da graduação do curso de Direito, defendo a

necessidade de se criar um Gabinete Estadual de Gerenciamento de

Crises, por meio de um ato normativo do Poder Executivo centralizando

em si toda a competência legal para se gerenciar ocorrências com reféns

localizados, o que, em tese, acabaria com o problema acerca do

entendimento jurídico no tocante ao órgão responsável por gerenciar a

crise, bem como colocaria um ponto final no atual jogo de vaidades

institucionais no tocante a quem compete a titularidade do gerenciamento

da ocorrência: Polícia Militar X Polícia Civil?

Neste tópico, estudaremos a Constituição Federal de 1988, a

Constituição do Estado de Minas Gerais e o Código de Processo Penal.

Não interessa ao nosso estudo as crises de competência da Polícia

Federal, pois a Magna Carta de 1988 é clara no tocante ao assunto e não

há celeuma quanto ao seu entendimento:

ART. 144 – A segurança pública, dever do Estado, direito e responsabilidade de todos, é exercida para a preservação da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do patrimônio, através dos seguintes órgãos:

(...)

IV – polícias civis;

V – polícias militares e corpos de bombeiros militares.

(...)


34

§ 4º Às polícias civis, dirigidas por delegados de polícia de carreira, incumbem, ressalvada a competência da União, as funções de polícia judiciária e a apuração de infrações penais, exceto as militares.

§ 5º Às polícias militares cabem a polícia ostensiva e a preservação da ordem pública;

§ 6º Às polícias militares e corpos de bombeiros militares, forças auxiliares e reserva do Exército, subordinam-se, juntamente com as polícias civis, aos Governadores dos Estados, do Distrito Federal e dos Territórios.

§ 7º A lei disciplinará a organização e o funcionamento dos órgãos responsáveis pela segurança pública, de maneira a garantir a eficiência de suas atividades (BRASIL, 1988).

Como podemos observar, a Magna Carta não especifica a quem

compete o gerenciamento de ocorrências com reféns localizados, pois, ao

ditar a competência da polícia civil, não definiu as funções de polícia

judiciária e, muito menos esclareceu o que venha a ser o trabalho de

preservação da ordem pública, por parte da polícia militar, cabendo a tais

órgãos ou aos doutrinadores a interpretação de tais normas. Seria por

acaso, apuração de infração penal ou manutenção da ordem pública, o

atendimento de ocorrência com refém localizado?

É aqui o grande ponto conflitante e claro doutrinário que leva as duas

instituições a se digladiarem no teatro de operações para verificar a quem

compete a gestão da ocorrência:

ART. 133 – A defesa social, dever do Estado e direito e responsabilidade de todos, organiza-se de forma sistêmica visando a:

I – garantir a segurança pública, mediante a manutenção da ordem pública, com a finalidade de proteger o cidadão, a sociedade e os bens públicos e privados, coibindo os ilícitos penais e as infrações administrativas;

(...)


35

III – promover a integração social, com a finalidade de prevenir a violência e a criminalidade.

(...)

§ 1º – Na definição da política a que se refere este artigo, serão observadas as seguintes diretrizes:

(...)

V – preservação da ordem pública;

(...)

ART. 136 – A segurança pública, dever do Estado e direito e responsabilidade de todos, é exercida para a preservação da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do patrimônio, através dos seguintes órgãos:

I – Polícia Civil;

II – Polícia Militar;

III – Corpo de Bombeiros Militar.

ART.137 – A Polícia Civil, a Polícia Militar e o Corpo de Bombeiros Militar se subordinam ao Governador do Estado.

(...)

ART.139 – À Polícia Civil, órgão permanente do Poder Público, dirigido por Delegado de Polícia de carreira e organizado de acordo com os princípios da hierarquia e disciplina, incumbem, ressalvada a competência da União, as funções de polícia judiciária e a apuração, no território do Estado, das infrações penais, exceto as militares, e lhe são privativas as atividades pertinentes a:

I – Polícia técnico-científica;

II – processamento e arquivamento de identificação civil e criminal;

III – registro e licenciamento de veículo automotor e habilitação de condutor.

(...)


36

ART. 142 – A Polícia Militar e o Corpo de Bombeiro Militar, forças públicas estaduais, são órgãos permanentes, organizados com base na hierarquia e disciplina militares e comandados, preferencialmente, por oficial da ativa do último posto, competindo:

I – à Polícia Militar, a polícia ostensiva de prevenção criminal, de segurança, de trânsito urbano e rodoviário, de florestas e de mananciais e as atividades relacionadas com a preservação e a restauração da ordem pública, além da garantia do exercício do poder de polícia dos órgãos e entidades públicos, especialmente das áreas fazendária, sanitária, de proteção ambiental, de uso e ocupação do solo e de patrimônio cultural (MINAS GERAIS, 1989).

A Constituição Estadual não oferece muita clareza à celeuma

elencada em nosso trabalho, e, em determinadas passagens, é quase

uma cópia da Constituição Federal. Contudo, há uma luz no fim do túnel,

ao questionarmos o seguinte:

Quando se fala em polícia técnico científica, estaria a Constituição

apenas se referindo à função da perícia ou todas as atividades de polícia

judiciária? Caso seja apenas o serviço de perícia, a Polícia Civil, não terá

competência legal para agir, in locu, durante uma ocorrência com refém

localizado, ao passo que, entendo-se que o trabalho de polícia judiciária é

aquele relacionado à elucidação do crime, bem como o levantamento de

dados necessários à confecção do Inquérito Policial, estaremos

legitimando a presença e coordenação dos trabalhos por essa instituição

no teatro de operações.

Em relação á Polícia Militar, essa é a responsável pelo policiamento

ostensivo de preservação da ordem pública e, nesse aspecto, a

Constituição prevê que é ela o órgão responsável pela restauração da

ordem pública. Ora, caso o entendimento seja no sentido de que uma

ocorrência com refém localizado cause a quebra da ordem pública, será a

Polícia Militar a responsável por sua restauração, ficando, portanto, com a

legitimidade para coordenar e gerenciar tal ocorrência.


37

Por enquanto ficaremos com os presentes posicionamentos, pois o

estudo do Código de Processo Penal Brasileiro (Decreto – Lei 3689/41) é

de fundamental importância para clarear um pouco nossa visão e nosso

entendimento.

Após uma rápida passagem pela Constituição Federal e pela

Constituição Estadual é necessário, agora, a análise de uma lei infra-

constituição, mas de imensa importância que poderá, em tese, tirar nossa

dúvida e até ser a divisora de águas sendo uma alternativa viável para

pacificar a celeuma posta em pauta. Diz o ART. 301 do Código de

Processo Penal: “ART. 301 – Qualquer do povo poderá e as autoridades

policiais e seus agentes deverão prender quem quer que seja encontrado

em flagrante delito” (BRASIL, 2004).

Segundo entendimento do professor Júlio Fabbrini Mirabete (2000),

é dever da autoridade e seus agentes efetuar a prisão (flagrante compulsório) daquele que se encontra em uma das situações previstas no artigo 302, respondendo pela omissão administrativa e criminalmente, eventualmente até pelo resultado causado pelo agente se podiam evitar a consumação do crime (ART. 13 §2º, a, do CP). Não há restrição, evidentemente, ao fato de que os agentes policiais estejam fora de sua circunscrição territorial, mesmo porque qualquer pessoa pode efetuar a prisão em flagrante. Conforme disponha a lei, pode inclusive ser um dever da autoridade efetuar a prisão em flagrante ainda fora de seu território (MIRABETE , 2000, p. 377).

Nossa legislação, como outras, prevê a faculdade de qualquer pessoa

capturar alguém em flagrante delito. Trata-se de um caso especial de

exercício de função pública transitória exercida por particular, em caráter

facultativo e, portanto, de exercício regular de direito.


38

O professor Mirabete esclarece, ainda, o que venha a ser flagrante:

A palavra flagrante é derivada do latim flagrare (queimar) e flagrans, flagrantis (ardente, brilhante, resplandecente), que no léxico, é acalorado, evidente, notório, visível, manifesto. Em sentido jurídico, flagrante é uma qualidade do delito, é o delito que está sendo cometido, praticado, é o ilícito patente, irrecusável, insofismável, que permite a prisão do seu autor, sem mandado, por ser considerado a certeza visual do crime. Assim, a possibilidade de se prender alguém em flagrante delito é um sistema de auto-defesa da sociedade, derivada da necessidade social de fazer cessar a prática criminosa e a perturbação da ordem pública, tendo também o sentido de salutar providência acautelatória da prova na materialidade do fato e da respectiva autoria (MIRABETE, 2000, p.377).

O ART. 302 do Código de Processo Penal enumera os casos de

flagrante delito, sendo eles:

ART. 302 – Considera-se em flagrante delito quem: I – está cometendo a infração penal; II – acaba de comete-la; III – é perseguido, logo após, pela autoridade, pelo ofendido ou por qualquer pessoa, em situação que a faça presumir ser autor da infração; IV – é encontrado, logo depois, com instrumentos, armas, objetos ou papéis que façam presumir ser ele o autor da infração (BRASIL, 2004).

Para o nosso estudo, interessa os casos do inciso I, ou seja, quem

estiver no cometimento da infração penal, assim, o assaltante que estiver

no interior do banco praticando o ato delituoso e é surpreendido por

policiais e, no afã de tentar fugir ou como meio de preservar a própria vida

faz o gerente ou qualquer pessoa ali presente de refém, estará em

flagrante delito.

Ora, estando em flagrante delito, qualquer um do povo pode e as

autoridades e seus agentes têm a obrigação de prender quem quer que

se encontre nessa situação de flagrância de crime.

Por esse preceito, caso seja a Polícia Militar a primeira a se deparar


39

com o agente, em estado de flagrância, terá esta instituição a obrigação

legal de efetuar a prisão do criminoso, contudo, tal prisão não será

simplesmente dando uma ordem ao mesmo, será preciso o

desenvolvimento de uma operação especial, por se tratar de uma

ocorrência de alta complexidade e, ao mesmo tempo uma crise policial

cuja solução deva ser aceitável. Por outro lado, caso seja a Polícia Civil a

primeira a chegar ao local (pode ser que policiais civis estivessem

utilizando o caixa eletrônico do Banco ou alguma viatura estivesse

passando pelo local no momento do fato), será esta instituição a

responsável por gerenciar a crise, tendo por obrigação dar a solução

aceitável que merece o caso. Normalmente é a Polícia Militar que sempre

chega primeiro às ocorrências policiais, por uma questão muito simples e

objetiva: possui um efetivo muito maior que a Polícia Civil e,

principalmente, é lançado policiamento motorizado às ruas da cidade

como forma de prevenir o crime, conforme é sua missão constitucional.

Fica claro, a partir da análise desse instituto jurídico que,

independente do órgão/entidade responsável por realizar a função de

segurança pública, aquele que se deparar com o cometimento do fato

delituoso ou que primeiro chegar ao local do fato será o responsável pelo

gerenciamento da crise. Particularmente, e de maneira bem resumida,

apresentei uma proposta de trabalho integrado, quando da elaboração da

monografia para graduação do Curso de Direito, pela PUC Minas, na qual

a Polícia Militar ficaria responsável pela parte ostensiva da operação

(restabelecer a ordem pública utilizando os negociadores, sniper e time

de invasão tática) e a Polícia Civil ficaria com a parte jurídica de lavratura

do APFD (Auto de Prisão em Flagrante Delito), tudo montado no posto de

comando, no perímetro tático mediato.

Tal celeuma operacional teve fim, em Minas Gerais, com a edição da

Resolução Conjunta nº 009/2005 de 24 de junho de 2005, na qual o

comando das duas instituições, Polícia Militar e Polícia Civil,

normatizaram, padronizaram e estipularam a forma de atendimento

conjunto nos casos de ocorrências de alto risco ocorridas no “Estado


40

Mineiro”, que, neste livro chamamos de alta complexidade. Não faremos

qualquer comentário ao conteúdo da mencionada norma por entendermos

que se trata de uma “ordem” do comando da Instituição e, como tal, deve

ser cumprida até que seja revogada por outra de mesma natureza ou de

hierarquia superior (vide ART. 59 da CF/1988 – Do Processo Legislativo).

3.1 Papel do comandante

Após definir legalmente a quem pertence a gerência da crise, é de

fundamental importância definir a competência e a responsabilidade do

comandante da operação. Trazemos quatro papéis básicos do

comandante da operação lembrando que, qualquer tomada de decisão e

o resultado geral da ação da polícia são de EXCLUSIVA responsabilidade

do comandante da operação, atingindo os subordinados à medida que a

legislação vigente tipificar. Portanto, senhores comandantes, em todos os

níveis, é imprescindível a presença de um STF (assessoria) técnico na

tomada das decisões!

Como fora dito no parágrafo acima, os quatro papéis do comandante

no teatro de operações são:

Planejar: todo o planejamento da operação, desde a instalação

do posto do comando até a montagem da sala de imprensa

deve ser planejado pelo comando da operação.

Coordenar: a visão “holística” do comando da operação é, sem

dúvida, a peça primordial para o sucesso da operação.

Organizar: muitas ocorrências que assistimos pela TV ou lemos

nos jornais transparecem uma nítida falta de preparo do

organismo responsável pela gerência, pois percebemos

“bolos”, “amontoados”, grupos de policiais que não sabem o

que fazer, atrapalhando os organismos especializados e

permitindo a presença de terceiros no teatro de operações.


41

Gerenciar: como gerente responsável pela crise, o comandante

não deve executar (ser o sniper/ser o negociador/ser o chefe

do time tático etc.), sob pena de perder a gerência da crise.


43

4 ALTERNATIVAS TÁTICAS

Alternativa tática significa a forma, a maneira, o modo e as opções

que o comandante da operação possui para dar uma solução aceitável à

mesa. Na égide desse pensamento apresentamos quatro alternativas

táticas que estão à disposição do comando da crise para resolvê-la:

Negociação: processo técnico e científico que se utiliza da

verbalização técnica e tática para levar ao causador da crise a

proposta do comando a fim de que se resolva o fato de maneira

pacífica sem utilizar a força tática. Deve-se empregar policiais

formados e capacitados em NEGOCIAÇÃO POLICIAL para o

emprego desta alternativa tática.

Agentes não letais: consiste no emprego de materiais e

equipamentos que, diretamente, não causem a morte de uma

pessoa, mas que possibilitem uma ação por parte da polícia que

viabilize a solução da crise com o uso mínimo da força. Já

ouvimos palestrantes dizerem que se trata de agentes “menos

letais”, mas data vênia, não podemos concordar, uma vez que, o

agente empregado não foi elaborado, desenvolvido, projetado

para matar e sim para reduzir o potencial ofensivo do criminoso.

Contudo, é lógico que se o material não letal for usado de

maneira não recomendada para o fim destinado, poderá se tornar

letal, o que em nada o desclassifica como não letal. Para ilustrar,

basta pensarmos em uma cadeira, ela foi feita para se sentar,

mas, por ocasião de uma briga, um dos envolvidos pode pegá-la

e quebrá-la na cabeça de outrem causando traumatismo craniano

e, como conseqüência, a morte. Ora, a cadeira não é instrumento

de execução, muito menos de defesa, mas no caso fora usada de

maneira diferente para a qual fora idealizada e nem por isso é

chamada ou classificada como letal.


44

Sniper (atirador de elite): esta alternativa está ligada com o tiro de

precisão que poderá ser um tiro tático para retirar a arma da mão

de um suicida, um tiro tático para neutralizar equipamentos e

outros utilizados por seqüestradores para que a equipe de

invasão adentre ao local ou pode ser um tiro letal de

comprometimento para libertar o refém ou até para possibilitar a

invasão tática.

Invasão tática: esta alternativa é a mais drástica e perigosa,

somente sendo utilizada quando não mais houver possibilidades

de encerramento da crise sem que comprometa a vida dos

reféns. Deve ser realizada após análise de todo órgão de

assessoria do comando da operação, observados os critérios de

tomada de decisão, pois nesta alternativa há uma grande

exposição física. A equipe de invasão tática deve estar muito bem

treinada técnica e psicologicamente, além de estar equipada com

os apetrechos e acessórios próprios para tal fim, não se

admitindo que policiais não pertencentes à equipe de invasão

façam parte desta alternativa sob pena de colocar em xeque o

resultado almejado.

Gostaríamos de deixar bem claro que as alternativas táticas podem

ser utilizadas em conjunto, apenas uma, ou até mesmo nenhuma, ou

seja, o comando pode decidir, como em uma rebelião, não negociar e

nem ceder a nenhuma reivindicação dos rebelados cortando a energia

elétrica, água e suprimentos alimentares aguardando a rendição após

explorar o cansaço, a fome e a sede dos amotinados.

4.1 Visão rápida de parlamentação e negociação

A negociação é a primeira alternativa tática a ser adotada, podendo

ser aplicada com fim em si mesma ou trabalhada taticamente com as

demais alternativas táticas. Alguns autores trazem o conceito de

negociação que, para fins didáticos, apenas os apresentaremos sem

tecer comentários.


45

Para Matos (2000), em Negociação gerencial, "negociação importa

em acordo e, assim, pressupõe a existência de afinidades, uma base

comum de interesses que aproxime e leve as pessoas a conversarem".

Para Fisher (1989), em Getting together: building relationships as we

negotiate, "negociação é um processo de comunicação bilateral, com o

objetivo de se chegar a uma decisão conjunta".

Para Acuff (1993) em How to negotiate anything with anyone

anywhere around the world, negociação "é o processo de comunicação

com o propósito de atingir um acordo agradável sobre diferentes idéias e

necessidades".

4.2 Organização da equipe de negociação

A equipe de negociação não é formada apenas por negociadores, as

subequipes técnicas são de fundamental importância para a estruturação

do posto de comando e para subsidiar o negociador de informações e

meios para trabalhar. Nessa égide, sugerimos o seguinte modelo para a

equipe:

a. Chefe de equipe: policial responsável pela coordenação dos

trabalhos e por ser o elo entre a equipe e o comando de operação.

b. Negociador principal: policial responsável pela parlamentação

imediata.

c. Negociador secundário: policial responsável pelo suporte imediato

junto ao negociador principal, inclusive, deve estar preparado para

assumir a negociação caso seja necessário substituir o principal.

d. Psicólogo: policial com formação técnica em gerenciamento de

crise para apoiar o comando da operação e os negociadores na

tomada de decisões.

e. Subequipe de levantamento de dados: é a subequipe responsável

pela coleta, análise e produção de informações necessárias às

tomadas de decisões pelo comando da operação e pelos

negociadores.

f. Subequipe técnica em equipamentos eletrônicos: responsável pela


46

montagem de câmeras filmadoras, telefones e do próprio posto de

comando.

Foto extraída do jornal Estado de Minas datado de 31 de janeiro de 2003. Capitão Gilmar levando uma refém libertada para ser atendida no posto médico.

4.3 Verbalização para policiais não formados em

negociação

O que passaremos a seguir são algumas dicas que serão úteis para

os policiais não especializados em negociação, aqui por nós chamados

policiais não possuidores de Curso de Formação de Negociadores:

a. Escolha o melhor momento para fazer o contato.

b. Estabilize o ambiente reduzindo o estresse.

c. Colha o máximo de informações sobre o fato gerador da crise.

d. Procure ganhar tempo, estimulando a Síndrome de Estocolmo e

possibilitando atenuar os efeitos do uso de drogas.

e. Deixe o indivíduo falar. É mais importante ser um bom ouvinte do

que um bom falante.


47

f. Afaste idéias de dor, morte, sofrimento e angústia.

g. Não use a palavra “não” no sentido de negação.

h. Não ofereça nada ao indivíduo, deixe que ele peça para poder

realizar trocas/barganhas.

i. Evite falsas promessas, truques e blefes.

j. Busque abrandar as exigências.

k. Invente estórias para justificar barulho e ruídos.

l. Reduza o estresse com aproximação de idéias dos negociadores

aos causadores de crise.

m. Identifique-se como policial e interlocutor pacífico.

n. Arranjar tarefas para ocupar os seqüestradores, evitando

crueldade com os reféns.

o. Evite dar muita atenção aos reféns e não utilize a palavra “refém”.

Sempre que possível, trate as vítimas pelo nome, bem como o

causador da crise.

p. Nunca barganhar fuga, fornecer armas, drogas, munição, coletes a

prova de balas etc.

q. Não permita troca de reféns.

r. Entre o negociador/verbalizador e a coisa negociada deve haver

uma barreira física.

s. Não envolver pessoas NÃO POLICIAIS no processo de

negociação.

t. Estar atento para o desenvolvimento dos planos de ação

preparados pelo comando da operação.

u. Não ministrar drogas em alimentos e nem correr riscos

desnecessários.

4.4 Terceiros no processo de negociação

Particularmente, não entendemos ser viável e até condenamos a

negociação feita por pessoas não policiais, contudo, se a presença de

determinadas pessoas, como pais, filhos, amigos etc., trouxer benefício

ao trabalho (após análise do comando de operação), entendemos que

possam se fazer presentes, mas nunca serem os negociadores.


48

Com esse pensamento, deixo apenas como reflexão para os

senhores comandantes e negociadores, quanto à presença das seguintes

pessoas, junto ao posto de comando e aos negociadores:

a. Padres: colocariam os causadores da crise em uma posição que

favorecesse o tiro de elite?

b. Deputados, políticos, representantes de Direitos Humanos:

adotariam uma postura tática para favorecer uma invasão

dinâmica?

c. Parentes, pais, irmãos?

d. Imprensa?

e. Juízes e promotores?

Gostaríamos que a reflexão fosse levada em face de todo o aspecto

da administração da crise, desde os reflexos no público interno, bem

como no reflexo causado à imagem da corporação, caso um terceiro não

policial saia ferido em virtude de estar participando de alguma forma na

negociação.

4.5 Estudo do sono (uma tática inteligente)

Uma das estratégias eficazes que o comando da operação pode

adotar é trabalhar o cansaço do causador da crise, pois é uma fonte de

fácil exploração com máxima obtenção de resultados.

É muito importante o estudo do sono e do cansaço, uma vez que, a

tropa empregada também se desgasta na operação, sendo de

fundamental importância para o planejamento de meios materiais e

recursos humanos à programação temporária da operação.

Trabalharemos com duas hipóteses:

a. Retirando o sono:

Abaixo de 48 horas: sem eficiência, pois trabalha-se apenas forças físicas.

De 48 a 68 horas: deixam as forças combativas e o raciocínio lentos.


49

De 72 a 96 horas: sofre alucinação quando só.

Caso retire os sonhos, a pessoa entra em confusão mental (acordar de cinco em cinco minutos).

b. Dormindo:

Três horas por noite: opera-se nove dias.

Uma hora e meia por noite: opera-se cinco dias.

Sem dormir: opera-se três dias.

4.6 Perímetros táticos

São zonas de delimitações ideológicas

através das quais determina-se a

competência para a gerência e atuação no

teatro de operações.

Alguns doutrinadores ilustram apenas

dois perímetros táticos, o interno e o

externo. Para facilitar o trabalho das

equipes técnicas no teatro de operações,

sugerimos os seguintes perímetros táticos:

A. Perímetro tático imediato: também conhecido como zona

vermelha. É aqui que atuam as equipes especializadas:

negociador, time tático, explosivistas etc.

B. Perímetro tático mediato: também conhecido como zona

amarela ou de transição. É aqui que é montado o posto de

comando, o posicionamento do sniper e as equipes médicas.

C. Perímetro tático externo/apoio: também conhecido como zona

verde ou zona de segurança. É a parte mais segura do perímetro

tático, sendo nela a instalação de sala de imprensa, sala para

recepção dos familiares e autoridades, apoio logístico e outros.

B

C

A


50

Foto extraída do jornal Hoje em Dia datado de 31 de janeiro de 2003.

Obs1: O público externo não participa de nenhum perímetro, pois só os

organismos responsáveis pela crise e eventuais pessoas que possam vir

a colaborar para a solução do fato, deverão se fazer presentes nos

perímetros táticos. Portanto, os curiosos ficam fora do isolamento geral.

Obs2: Não há que se falar na distância em metros ou quilômetros, cada

caso é um caso. Podemos ter os três perímetros em um prédio ou em

dois quarteirões. Pode ocorrer que, devido ao pouco espaço, somente

seqüestrador e refém se encontrem no perímetro imediato, ficando todas

as equipes táticas no perímetro mediato. Para ilustrar nossa fala podemos

apresentar a delimitação dos perímetros táticos no caso do assalto com

reféns no Banco Safra, em Belo Horizonte (MG), em 30/01/2003:


51

5 ANÁLISE DO CAUSADOR DA CRISE

Para o desenvolvimento dos trabalhos face à crise, é de fundamental

importância conhecer o perfil do causador da ocorrência de alta

complexidade. Para fins de estudo, separamos em quatro perfis básicos a

seguir:

Mentalmente perturbado.

Politicamente provocado ou ideologicamente motivado.

Criminalmente motivado.

Ocasional/eventual.

5.1 Mentalmente perturbado

Enquadra-se nesta classificação todas as pessoas que não

apresentam o seu estado normal de “psiquê”, ou seja, estão com uma

alteração comportamental motivada por uso de drogas, remédios

(ausência), problemas de relacionamento pessoal e/ou outros. Podemos

citar como exemplo: psicóticos, alcoólatras, drogados etc.

5.1.1 Identificação

a. Comportamento instável.

b. Não tolera demoras.

c. Sentimento de grandeza.

d. Ver e ouvir vozes/vultos.

e. Terror a barulhos súbitos.

f. Visão de curar os problemas do mundo.

g. Alto nível de angústia.

h. Ilusão a respeito de si e do ambiente.

i. Não consegue adaptar e superar a frustração.

j. Sensível, agressivo, nervoso, imaturo e arrogante.


52

5.1.2 Como se deve trabalhar com este causador da crise?

a. Reduzir o estresse através da lógica.

b. Não demonstrar o poder da força policial.

c. Seja paciente.

d. Trabalhar os pontos positivos como pessoa.

5.2 Criminalmente motivado

É o criminoso que planejou e sabe quais são os resultados que

deseja ao executar o crime. Ex.: extorsão mediante seqüestro.


a. Reações lógicas.

b. Não há prejuízo mental ou doença grave.

c. Não precipitam os atos.

d. Crime é premeditado e bem elaborado.

e. Há um prévio estudo sobre a vida e rotina das vítimas.

5.2.2 Como trabalhar no caso descrito?

a. Deve-se desmotivar qualquer tentativa de fuga.

b. Estimular a rendição como a única possibilidade viável.

c. Transferir o risco e as conseqüências legais para o agressor.

d. Garantir apenas os direitos constitucionais.

5.3 Politicamente provocado

Nesta classificação enquadram-se todos os causadores de crise que

possuam uma causa ideológica, política, religiosa ou fanática. Ex.:

Terroristas palestinos, guerrilheiros na Colômbia, terroristas do ETA na

Espanha etc.


a. Indivíduo com inteligência lógica.

b. Ideologia (pensamento próprio).

c. Doutrina cosmopolita (difundida e publicada no mundo todo).


53

d. Não se acha criminoso, e sim mártir.

e. Altamente agressivos.

f. Disposição a morrer pela causa.

5.3.2 Como se deve trabalhar neste caso?

a. Negar o sistema de mídia.

b. Vetar qualquer possibilidade de troca de presos políticos.

c. Avaliar o grau de compromisso com a causa.

d. Negociação, preferencialmente com uso de telefones ou similares, evitando o estilo face a face, pois no caso de um suicídio com bombas não matará os negociadores junto com o agente causador.

5.4 Ocasional/eventual

Enquadra-se nesta classificação os casos em que o indivíduo tinha a

intenção de cometer um crime menor e as circunstâncias o levaram a

concretizar uma ocorrência complexa. Ex.: Indivíduo é surpreendido na

prática de assalto a uma casa lotérica e, no desespero, ao ver os

policiais, faz o gerente como seu refém para tentar garantir a fuga.


a. Ocasionalidade: não tinha a intenção de cometer o crime mais grave.

b. Baixo grau de agressividade.

c. Pensamento lógico, porém atrapalhado pela situação vigente.

d. Ausência de planejamento detalhado para realizar o crime subsidiário (crise).

5.4.2 Como trabalhar a situação do causador ocasional/eventual?

a. Trabalhar a sensibilidade e os pontos sensíveis da pessoa: família, filhos, pai, mãe etc.

b. Transferir toda a responsabilidade da ocorrência para o causador da crise.

c. Desestimular a fuga.

d. Garantir somente os direitos constitucionais.


55

6 ELEMENTOS ESSENCIAIS DE INFORMAÇÕES

Neste tópico do nosso trabalho, estamos traçando apenas um norte a

ser seguido. Os dados que apresentamos deverão ser complementados,

alterados e adaptados a cada realidade, contudo, a prática tem nos

mostrado serem satisfatórios para as equipes táticas e de negociadores.

6.1 Informações essenciais sobre os causadores da crise

a. Quantos são?

b. Qual(is) o(s) nome(s)?

c. Perfil: mentalmente perturbado/politicamente provocado/criminalmente motivado/ocasional?

d. Está armado? Qual a arma? E o calibre?

e. Idade.

f. Está ferido?

g. Estado mental.

h. Possui habilidade especial?

i. Possui cursos na área policial?

j. É ex-agente de Forças Policiais/Armadas?

k. Possui comida, água e víveres?

l. Possui prontuário?

m. Possui família? Pai, mãe, esposa, filhos?

n. Qual o motivo que o levou a cometer o delito?

o. Faz/fez uso de algum remédio/droga?

p. Está de posse de munição, explosivo, material tóxico, agente biológico etc.?

q. Possui marcas/cicatrizes?


56

6.2 Reféns

a. Quantos são?

b. Idade.

c. Algum está ferido?

d. Localização no prédio.

e. Possui alguma alergia, como aos gases CS e CN?

f. Faz uso de algum remédio? Há efeitos colaterais?

g. É autoridade ou possui relevância social?

h. Sexo.

i. Qual roupa está usando?

j. Possui cicatrizes/marcas etc.?

k. Estado emocional.

l. Há Síndrome de Estocolmo?

6.3 Prédio

a. Planta baixa.

b. Localização no bairro.

c. Vias de acesso.

d. Vias de escape alternativas/secretas.

e. Tipo de parede: alvenaria, tijolo, concreto...

f. Possuem sensores, alarmes...

g. Planta da rede hidráulica.

h. Planta da rede elétrica.

i. Estrutura das portas e janelas.

j. Planta da rede de esgoto.

k. Escada, elevadores, saídas de emergência.

l. Pontos para serem tomados.

m. Grau de refração da luz nos vidros das portas e janelas.


57

7 COMO SE COMPORTAR ENQUANTO REFÉM Foto extraída do jornal Estado de Minas, datado de 29 de setembro de 2002.


58

Neste tópico, apenas mencionaremos alguns procedimentos úteis

para as pessoas que se encontrarem, por um motivo ou outro, na

condição de refém, além de ser um tema de extrema relevância para os

profissionais da área que também labutam como professores da matéria

ensinando e disseminando o gerenciamento de crises.

Dentre as literaturas pesquisadas a que melhor se encaixa no nosso

estudo é o livro do Tenente Coronel da Polícia Militar de São Paulo

Wanderley Mascarenhas de Souza, cujo título é: Como se comportar

enquanto refém... Por se tratar de uma obra completa acerca do assunto,

não aprofundaremos no tema, realizando apenas uma citação dos

principais tópicos elencados nas páginas 55 a 58 da mencionada obra.

a) “Não seja um herói”:

- assimile a situação e esteja preparado para esperar; - qualquer ação significativa de sua parte pode causar

no raptor uma reação violenta; - permaneça calmo, estude a situação; - tenha auto-preparo para um resgate (física e

mentalmente); - o tempo está do seu lado; - não negocie com raptores. Deixe profissionais

tratarem do assunto.

a) “Os primeiros trinta minutos são os mais perigosos”:

- quanto mais longa a situação, maiores as suas chances de sobrevivência;

- a sua atitude durante a fase inicial da crise com refém pode significar a razão pela qual estará vivo ou morto ao final do incidente;

- o raptor está decidindo entre ficar e lutar ou evadir-se; - não ameace o raptor; - após algum tempo, o seqüestrador ficará mais

consciente de suas emoções e de sua situação (Síndrome de Estocolmo).

a) “Não fale, a menos que falem com você”:

- considere a escolha de palavras antes de falar (você pode irritar o raptor);


59

- não converse com outros reféns. Se conversar, não pare se o seqüestrador olhar para você, ele poderá pensar que você está conspirando contra a situação;

- se falarem com você, não seja excessivamente amistoso, pode soar hipócrita, falso, mentiroso. Fale devagar e concisamente. Não discuta. Raciocine antes de falar.

d) “Evite perder a condição de pessoa”:

- o raptor pode tentar evitar a transferência emocional positiva, referindo-se a você com uma expressão descaracterizante. Perceba que ele está tentando “desumanizá-lo”;

- sempre que possível, reitere a sua condição de ser humano. Conte-lhe sobre sua família;

- na medida do possível, fale sobre um assunto não violento.

e) “Descanse”:

- não vire as costas ao seqüestrador; - descanse o máximo que puder, tão logo a

confrontação inicial já tenha se acalmado; - descanse enquanto o raptor estiver acordado. Você

vai estar descansado quando ele estiver cansado (oportunidade de fuga);

- relaxe, você pode ter que correr para um abrigo ou escapar.

f) “Não faça sugestões”:

- o seqüestrador pode interpretar como comando. Pode gerar hostilidade e causar violência;

- se sua sugestão for usada e alguma coisa der errado, o raptor pode pensar que você o fez de propósito e o verá como inimigo (dificultará a Síndrome de Estocolmo).

g) “Necessidades médicas-medicação”:

- conte ao seqüestrador sobre os seus cuidados especiais. Não o irrite, apenas lhe comunique;

- você provavelmente receberá tratamento, ele não quer que você morra;

- não simule uma doença ou contusão, isto destrói qualquer elo de confiança.


60

h) “Entenda que você é um refém”:

- você não está no controle de absolutamente nada; - seja submisso, humilde.

i) “Fuga”:

- somente quando tiver 100% de certeza de que será bem sucedida;

- ainda assim, reconsidere a tentativa; - a sua fuga pode ocasionar violência contra os reféns

que ficarem; - pode ser atingido pela polícia.

j) “Investida de resgate (salvamento)”:

- jogue-se no chão e não se mova; - leve as mãos à cabeça; - prepare-se para ser revistado e possivelmente

algemado; - não faça nenhum gesto abrupto; - mantenha as suas mãos à plena vista; - siga as instruções perfeita e imediatamente (SOUZA,

1996, p. 55-58).


61

8 RITUAL DA RENDIÇÃO

Não poderíamos deixar de enfocar este tema, pois é pouco

mencionado e noticiado nas doutrinas existentes. Após vivenciarmos

vários problemas relacionados ao processo de rendição, podemos

elencar alguns aspectos importantes que devem ser observados:

a) A rendição é o momento mais esperado nos trabalhos de

gerenciamento da crise e, portanto, o mais tenso, pois as

pessoas estão ansiosas e podem cometer atos impulsivos, como

sair correndo de encontro à vítima que está sendo liberada ou até

mesmo querer agredir fisicamente o causador.

b) Nós, policiais militares, temos a cultura de voltar todo nosso

enfoque ao causador da crise e acabamos nos esquecendo de

que o nosso maior cliente é a vítima, portanto, é preciso que haja

uma equipe ou uma pessoa previamente preparada para receber

as vítimas e encaminhá-las ao atendimento pós-ocorrência

satisfatório (médico, psicológico etc.).

c) No teatro de operações é comum ocorrer a Síndrome de

Hollywood, que é aquele momento em que os oportunistas ou os

apaixonados em divulgar a auto-imagem podem vir a

comprometer a ocorrência. Essa síndrome baseia-se no fato de

estar presente, no local da crise, a imprensa, e algumas pessoas

despreparadas, querem APARECER, ter um minuto de fama e

podem comprometer a solução do fato delituoso. Podemos

perceber tal síndrome quando verificamos que policiais

responsáveis pelo isolamento estão próximos da zona vermelha

no afã de aparecerem nas fotos dos jornais ou quando o policial

que não está responsável pela comunicação organizacional dá

entrevistas durante a ocorrência passando detalhes técnicos que,

se levados ao vivo pela imprensa, podem servir de arma pelos

causadores da crise caso os mesmos tenham acesso ao canal de

informação.


62

d) Quem vai registrar a ocorrência e levar o causador preso é outro

problema. Já assistimos brigas entre policiais para verificar em

qual viatura seria conduzido o seqüestrador, pois, nesse caso,

também há grande divulgação pela imprensa. Por essa razão,

sugerimos ao comandante da crise, já no começo dos trabalhos,

deixar determinado quem irá registrar o boletim e conduzir o

agente causador da crise para a delegacia de Polícia Civil.


63

9 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

Parece um assunto simples e sem problemas, mas temos verificado

que, no local da crise, TODOS desejam e se intitulam capazes, dão

entrevistas ou passam informações à imprensa e não importa que haja

memorandos ou cartilhas proibindo tal ato, pois acontece e é inevitável.

Para resolver o impasse entendemos que, no teatro de operações, deve

ser montado um local especial para receber a imprensa que está cobrindo

ao vivo a ocorrência, sendo que, um policial com formação específica

fique a cargo de receber os profissionais dessa área, repassando-lhes as

informações oficiais do comando da operação e, após encerrada a

ocorrência, montar em um local adequado, uma coletiva com o

comandante da operação e demais autoridades.


65

10 PROCEDIMENTOS EM OCORRÊNCIAS

COM ARTEFATOS EXPLOSIVOS

Neste último tópico abordaremos apenas procedimentos preliminares,

caso o profissional de segurança pública (policial, guarda municipal,

bombeiro etc.) se depare com uma ameaça de bomba ou de artefato

explosivo localizado.

Gostaríamos de explicitar que os termos aqui mencionados não são

os específicos e técnicos utilizados pelos esquadrões de bomba das

forças regulares. As orientações aqui contidas se destinam às pessoas

que primeiro se depararem com tais ocorrências, visando a preservação

de suas próprias vidas e também de terceiros, evitando procedimentos

proibidos (leitos que possam comprometer a atuação de equipes

tecnicamente especializadas), e ainda, para evitarem procedimentos que

atrapalharão o trabalho das equipes técnicas. Não entraremos, também,

no sistema de funcionamento de um artefato explosivo (pêndulo, atrito,

pressão etc.), pois não se trata de um curso de formação de profissionais

anti-bomba e nem nos interessa os procedimentos de neutralização ou

desmontagem de uma bomba, pois tais atitudes técnicas são exclusivas

dos profissionais da área.

Precisamos diferenciar duas espécies básicas de ocorrências

envolvendo artefatos: a ameaça (via fone, carta etc.) e o material físico

deixado ou encaminhado a algum local ou a alguém:

a) Ameaça: a ameaça faz parte de um pensamento que se destina a

atingir um objetivo específico, ou se quer disseminar o pânico (atos

terroristas/ideologia), ou se quer fazer evacuar um ambiente (esvaziar um

prédio para furtar algum material existente lá), ou se quer adiar um evento

(encontro dos gestores da ALCA/MERCOSUL) ou quer promover uma

evacuação forçada para atingir um alvo específico (uma autoridade em

fuga pode ser atingida por um atirador de elite após uma ameaça de

explosão de um prédio). Não obstante o perfil do causador da crise (veja


66

o preconizado no capítulo 5) ser desconhecido de quem receba a

ameaça, o protocolo de procedimento é o mesmo, alterando-o a partir do

momento em que mais dados específicos são levantados acerca do

evento.

É muito comum aparecerem ameaças de bomba em escolas, mas aí

nos perguntamos: O que levaria alguém a querer detonar uma bomba em

uma escola? Seria conotação política, ideológica ou apenas um aluno que

não estudou e quer adiar a prova marcada? Independente da resposta, o

que assistimos são diretores apavorados e despreparados tocarem a

sirene ou passarem de sala em sala avisando que houve uma ligação

anônima e, sem qualquer técnica ou preparo, liberar os alunos como se

fosse um “estouro de boiada” (turba em pânico). Quando se espalha uma

informação nesses termos, sem preparo para evacuação, pode-se gerar

um pânico nas pessoas que são pegas de surpresa com o fato. Na

tentativa de evacuar pode ocorrer tumulto com conseqüente pisoteamento

daqueles que porventura caiam nos corredores do estabelecimento de

ensino. Ainda, abordando a questão da evacuação desordenada, pode

ocorrer que realmente tenha sido colocado um artefato em uma lixeira,

confeccionado com o sistema de pêndulo, logo, com tal evacuação

alguém pode esbarrar no artefato (montado na lixeira localizada no

corredor da escola), durante o corre-corre e, aí sim vir a ocorrer a

explosão, satisfazendo o interesse do autor do delito.

No caso de ameaça de bomba, via fone, sugerimos que policiais

orientem os diretores das escolas e estabelecimentos comerciais, quando

das reuniões comunitárias que adotem os seguintes posicionamentos:

Não demonstrar medo nem desafiar o ameaçador. Haja com

naturalidade buscando colher o maior número de informações

com a pessoa que está no outro lado da linha, como, por

exemplo, perguntando o motivo pelo qual estaria colocando uma

bomba no local ou porque tal pessoa seria atingida.


67

Dê ciência ao superior hierárquico para que seja adotado o

protocolo de evacuação, previamente treinado.

Não evacuar, de imediato, o estabelecimento até que se avalie se

realmente há potencial ofensivo na ameaça e se o local/pessoa

poderá ser alvo. O motivo para não evacuação, até a chegada da

equipe de explosivistas, sustenta-se no argumento de que, para

fazer qualquer varredura técnica, é preciso identificar quaisquer

objetos estranhos ao ambiente e, no caso de evacuação anterior

à chegada dos técnicos, todo o ambiente a ser varrido torna-se

estranho e cheio de materiais suspeitos, ao passo que,

permanecendo as pessoas no local de trabalho, a identificação de

algo alheio ao ambiente fica muito mais fácil.

Após a chegada da equipe especializada, deve-se acatar na

íntegra as determinações passadas pelos especialistas.

Caso o diretor, gerente ou chefe do estabelecimento opte pela

evacuação, sugerimos que o faça da seguinte forma: não sair

correndo, apenas caminhe sem tocar em nada (nem em portas,

janelas e muito menos em objetos móveis como latas de lixo e

adornos) e, caso seja possível, as pessoas devem dar as mãos

umas às outras formando uma linha humana e devem sair juntas

para evitar qualquer contato com artefatos colocados nos locais

de passagem.

b) Artefato localizado: no caso do policial (que não seja da equipe

especializada em bombas) se deparar com um objeto que presuma ser

um artefato explosivo (carta, malas, pastas etc.) deverá adotar os

seguintes procedimentos:

Não tocar em nenhum outro objeto que esteja no mesmo cenário,

mesmo que a céu aberto, pois, poderão existir outros artefatos

plotados no local que poderão ser acionados pela explosão de

um outro (efeito simpatia).


68

Delimite dois perímetros táticos, sendo um interno (o mais

próximo ao artefato) e um outro perímetro externo (isolamento do

público e demais pessoas) mantendo o ambiente o mais seguro

possível, livre da presença de pessoas que em nada poderão

corroborar com a solução da ocorrência.

Colha o maior número de informações acerca dos fatos e as

passe aos especialistas, de maneira imparcial e fidedigna.

Após repassar os dados da ocorrência aos especialistas do

GATE, desloque-se ao perímetro externo, afaste os curiosos e

apóie os explosivistas naquilo que precisarem e determinarem,

sem se aproximar do perímetro de trabalho deles.


69

CONSIDERAÇÕES FINAIS

N ossa intenção com este livro é a de propiciar, nos momentos

mais críticos e de tensão, elementos doutrinários e técnicos

suficientes para serem consultados e implementados em todos os níveis

de gerência para melhor consecução e solução da crise.

Cada tópico do gerenciamento pode ser objeto de um livro, de uma

tese, de uma dissertação, enfim, o assunto é extenso, complexo e

detalhista, motivo pelo qual não tivemos nem a ilusão e nem a pretensão

de esgotá-lo, servindo, este trabalho, de norte a ser trilhado por outros

estudiosos no assunto e apaixonados com esta disciplina policial e,

principalmente, como forma de facilitar o trabalho dos nossos alunos da

Academia de Polícia Militar de Minas Gerais, em todos os níveis.

A todos que me prestigiaram com a leitura desta obra, o meu muito

obrigado!


71

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ACUFF, F. L. How to negotiate anything with anyone anywhere around the world. Montreal: Best Seller, 1993. ALMEIDA, Eduardo Lucas de. Administração de operações. Belo Horizonte: Polícia Militar de Minas Gerais, 2003. ANTONY, Márcio Moraes. Sniper policial: um guia para as polícias brasileiras. Manaus: Gráfica Lorena, 2002. BASTOS, Celso Ribeiro. Dicionário de Direito Constitucional. São Paulo: Saraiva, 1994. BRASIL. Código de Processo Penal. São Paulo: Saraiva, 2004. BRASIL. Constituição (1988) Constituição da República Federativa do Brasil. Brasília: Senado, 1988. COTTA, Francis Albert; SOUZA, Euler Roberto Soares de. Ocorrências envolvendo artefatos explosivos: a partir de uma reflexão, a necessidade de uma doutrina especial. O Alferes. Belo Horizonte: Polícia Militar de Minas Gerais, 2003. FISHER, R. Brow. Getting together: building relationships as we negotiate. New York: Penguim Books, 1989. LAZZARINI, Álvaro. Direito Administrativo brasileiro. Rio de Janeiro: Oliveira Mendes, 1998. MATOS, F. G. Negociação gerencial. São Paulo: Atlas, 2000. MINAS GERAIS. Constituição (1989) Constituição do Estado de Minas Gerais. Belo Horizonte: Assembléia Legislativa do Estado de Minas Gerais, 1989. MIRABETE, Júlio Fabbrini. Curso de Direito Processual Penal. São Paulo: Atlas, 2000.


72

MONTEIRO, Roberto das Chagas. Gerenciamento de crises da Polícia Federal. Brasília: Departamento de Polícia Federal, 1991. SILVA NETO, Severo Augusto. Gerenciamento de crises. Belo Horizonte: Polícia Militar de Minas Gerais, 1998. SOUZA, Wanderley Mascarenhas de. Como se comportar enquanto refém... São Paulo: Ícone, 1996. SOUZA, Wanderley Mascarenhas de. Contra-ataque: medidas antibomba. São Paulo: Ícone, 1993. TORNAGLHI, Hélio. Compêndio de Processo Penal. Rio de Janeiro: Impetus, 1987. VAZ, Renato. Apostila do curso de especialização tática. Belo Horizonte: Polícia Militar de Minas Gerais (mimeo), 1998. WATANABE, Paulo et al. Gerenciamento de crises. Brasília: Departamento de Polícia Federal, 1991.


73

ANEXOS


74

Anexo 1

Foto extraída do jornal Estado de Minas, datado de 17 de setembro de 2001.


75

Anexo 2

Foto extraída do jornal Estado de Minas, datado de 20 de abril de 2004.


76

Anexo 3

Foto extraída do jornal Estado de Minas, datado de 29 de setembro de 2002.


77

DADOS DO AUTOR

G ilmar Luciano Santos é

Capitão da Polícia Militar

de Minas Gerais (PMMG), bacharel

em Ciências Militares pela

Academia de Polícia Militar de

Minas Gerais, trabalhou por sete

anos no Grupo de Ações Táticas

Especiais (GATE), no qual atuou

como negociador em ocorrências

com reféns localizados durante

cinco anos.

Bacharel em Direito pela

Pontifícia Universidade Católica de

Minas Gerais (PUC Minas), especialista em Direito Público pela

Associação Nacional dos Magistrados Estaduais (Anamages) e

mestrando em Filosofia pela Universidade Federal de Minas Gerais

(UFMG), é professor de Direito Penal, Direito Processual Penal e Direito

Constitucional. Professor de oratória e criador do Centro de Oratória

Gilmar Luciano, prepara os alunos para sustentações orais, entrevistas,

palestras e seminários utilizando as ferramentas da Programação

Neurolinguística e Psicanálise. Trabalha como consultor nas áreas de

defesa pessoal, chefia e liderança, motivação e sucesso, atendimento ao

cliente e em gerenciamento de crises.

Apoio:

Thaíssa Lacerda (Mtb MG 11200 JP)

Documents

Gerenciando Crises