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Gerenciamento De Projetos - Livro

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Gerência deProjetos

Preparação para a Certificação PMP

Aclair Rodrigues Braga, PMP, MsC., MBA

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Brasília, novembro de 2003.

Caros Gerentes de Projeto,

Este material é um resumo, para fins de estudo para a certificação PMP, dosseguintes livros:

PMBOK 2000 em inglês PMBOK 2000 em português - versão não oficial disponibilizada pelo

PMIMG PMP Exam Prep, Rita Mulcahy PMP: Project Management Professional Study Guide, Kim Heldman

Este documento foi escrito para facilitar o meu estudo para a certificação. Porsugestão de amigos, que também utilizaram este material para se certificarem,estou disponibilizando-o na Internet.

Qualquer sugestão, crítica ou contribuição que possam enriquecer estedocumento, e ajudar outros a conseguirem favor enviar para o meu e-mail:[email protected].

Deixo claro aqui que este resumo não tem nenhuma finalidade comercial eportanto, não pode ser utilizado para tal.

Atenciosamente,

Aclair Rodrigues Braga, PMP, MsC., MBA

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ÍNDICE

1.Gerenciamento de Projetos...................................................................................................11.1.Projeto........................................................................................................................... 11.2.Programa....................................................................................................................... 11.3.Stakeholder....................................................................................................................11.4.Patrocinador.................................................................................................................. 11.5.Project Manager............................................................................................................ 11.6.Ciclo de Vida.................................................................................................................11.7.Gerência de Projetos......................................................................................................21.8.Relacionamentos com Outras Disciplinas.....................................................................2

1.8.1.Áreas de Aplicação.................................................................................................21.8.2.Administração Geral.............................................................................................. 2

1.9.Habilidades da Administração Geral.............................................................................31.9.1.Liderança................................................................................................................ 31.9.2.Comunicação..........................................................................................................31.9.3.Negociação............................................................................................................. 31.9.4.Solução de Problemas............................................................................................ 31.9.5.Influência na Organização......................................................................................3

1.10.Triple constraint.......................................................................................................... 31.11.Sustentabilidade social-econômica-ambiental............................................................ 4

2.Estruturas Organizacionais...................................................................................................42.1.Estrutura Funcional....................................................................................................... 4

2.1.1.Vantagens e desvantagens da estrutura organizacional funcional..........................42.2.Estrutura Projetizada..................................................................................................... 4

2.2.1.Vantagens e desvantagens da estrutura organizacional projetizada....................... 42.3.Estrutura Matricial Fraca, Balanceada e Forte.............................................................. 4

2.3.1.Estrutura Matricial Fraca........................................................................................42.3.2.Estrutura Matricial Balanceada.............................................................................. 52.3.3.Estrutura Matricial Forte........................................................................................ 52.3.4.Vantagens e desvantagens da estrutura matricial................................................... 52.3.5.Project Expeditor e Project Coodinator..................................................................5

2.4.Influência da Organização nos Projetos........................................................................ 53.Processos de Projetos........................................................................................................... 6

3.1.Grupos de Processos da Gerência de Projetos...............................................................63.2.Relacionamentos entre os Grupos de Processos........................................................... 63.3.Sobreposição dos Grupos de Processos........................................................................ 63.4.Áreas de Conhecimento................................................................................................ 6

4.Gerenciamento da Integração do Projeto............................................................................. 74.1.Desenvolvimento do Plano do Projeto..........................................................................7

4.1.1.Entradas para o Desenvolvimento do Plano do Projeto......................................... 74.1.2.Ferramentas e Técnicas para o Desenvolvimento do Plano do Projeto................. 84.1.3.Saídas do Desenvolvimento do Projeto..................................................................8

4.2.Execução do Plano do Projeto.......................................................................................94.2.1.Entradas para a Execução do Plano do Projeto ..................................................... 94.2.2.Ferramentas e Técnicas para a Execução do Plano do Projeto.............................. 94.2.3.Saídas da Execução do Plano do Projeto............................................................. 10

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4.3.Controle Integrado de Mudanças................................................................................ 104.3.1.Entradas para o Controle Integrado de Mudanças................................................104.3.2.Ferramentas e Técnicas para o Controle Integrado de Mudanças........................ 114.3.3.Saídas do Controle Integrado de Mudanças......................................................... 12

5.Gerenciamento do Escopo do Projeto................................................................................ 135.1.Iniciação...................................................................................................................... 13

5.1.1.Entradas para a Iniciação......................................................................................135.1.2.Ferramentas e Técnicas para a Iniciação.............................................................. 135.1.3.Saídas da Iniciação............................................................................................... 14

5.2.Planejamento do Escopo............................................................................................. 145.2.1.Entradas para o Planejamento do Escopo............................................................ 145.2.2.Ferramentas e Técnicas para o Planejamento do Escopo.....................................145.2.3.Saídas do Planejamento do Escopo......................................................................15

5.3.Definição do Escopo................................................................................................... 155.3.1.Entradas para a Definição do Escopo...................................................................155.3.2.Ferramentas e Técnicas para a Definição do Escopo........................................... 165.3.3.Saídas da Definição do Escopo............................................................................ 16

5.4.Verificação do Escopo................................................................................................ 165.4.1.Entradas para a Verificação do Escopo................................................................165.4.2.Ferramentas e Técnicas para a Verificação do Escopo........................................ 165.4.3.Saídas da Verificação do Escopo......................................................................... 17

5.5.Controle de Mudanças do Escopo...............................................................................175.5.1.Entradas para Controle de Mudanças do Escopo................................................. 175.5.2.Ferramentas e Técnicas para o Controle de Mudanças do Escopo...................... 175.5.3.Saídas do Controle de Mudanças do Escopo....................................................... 18

6.Gerenciamento do Tempo do Projeto.................................................................................196.1.Definição das Atividades............................................................................................ 19

6.1.1.Entradas para a Definição das Atividades............................................................196.1.2.Ferramentas e Técnicas para a Definição das Atividades.................................... 196.1.3.Saídas da Definição das Atividades..................................................................... 19

6.2.Sequenciamento das Atividades..................................................................................206.2.1.Entradas para o Seqüenciamento das Atividades................................................. 206.2.2.Ferramentas e Técnicas para o Seqüenciamento das Atividades......................... 206.2.3.Saídas do Seqüenciamento das Atividades.......................................................... 21

6.3.Estimativa de Duração das Atividades........................................................................216.3.1.Entradas para a Estimativa de Duração das Atividades....................................... 216.3.2.Ferramentas e Técnicas para a Estimativa de Duração das Atividades................216.3.3.Saídas para a Estimativa de Duração das Atividades...........................................22

6.4.Desenvolvimento do Cronograma...............................................................................226.4.1.Entradas para o Desenvolvimento do Cronograma..............................................226.4.2.Ferramentas e Técnicas para o Desenvolvimento do Cronograma...................... 236.4.3.Saídas do Desenvolvimento do Cronograma....................................................... 24

6.5.Controle do Cronograma.............................................................................................246.5.1.Entradas para o Controle do Cronograma............................................................ 256.5.2.Ferramentas e Técnicas para o Controle do Cronograma.................................... 256.5.3.Saídas para o Controle do Cronograma................................................................25

7.Gerenciamento do Custo do Projeto...................................................................................27

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7.1.Planejamento dos Recursos.........................................................................................277.1.1.Entradas para o Planejamento dos Recursos........................................................ 277.1.2.Ferramentas e Técnicas para o Planejamento dos Recursos................................ 277.1.3.Saídas para o Planejamento dos Recursos............................................................28

7.2.Estimativa dos Custos................................................................................................. 287.2.1.Entradas para a Estimativa dos Custos.................................................................287.2.2.Ferramentas e Técnicas para a Estimativa dos Custos......................................... 297.2.3.Saídas para a Estimativa dos Custos.................................................................... 30

7.3.Orçamentação dos Custos........................................................................................... 307.3.1.Entradas para a Orçamentação dos Custos...........................................................307.3.2.Ferramentas e Técnicas para a Orçamentação dos Custos................................... 317.3.3.Saídas para a Orçamentação dos Custos.............................................................. 31

7.4.Controle dos Custos.................................................................................................... 317.4.1.Entradas para o Controle dos Custos....................................................................317.4.2.Ferramentas e Técnicas para o Controle dos Custos............................................327.4.3.Saídas para o Controle dos Custos....................................................................... 32

7.5.Tipos de Custo.............................................................................................................337.6.Earned Value – Valor Adquirido................................................................................ 337.7.Fórmulas......................................................................................................................34

7.7.1.Slope.....................................................................................................................347.7.2.Valor Presente...................................................................................................... 347.7.3.Net Present Value.................................................................................................347.7.4.Taxa interna de retorno (IRR).............................................................................. 347.7.5.Período de PayBack..............................................................................................357.7.6.Benefit Cost Ratio (BCR).................................................................................... 357.7.7.Custo de Oportunidade.........................................................................................35

7.8.Depreciação.................................................................................................................357.9.Análise de Valor..........................................................................................................35

8.Gerenciamento da Qualidade do Projeto............................................................................368.1.Planejamento da Qualidade.........................................................................................37

8.1.1.Entradas para o Planejamento da Qualidade........................................................ 378.1.2.Ferramentas e Técnicas para o Planejamento da Qualidade................................ 378.1.3.Saídas do Planejamento da Qualidade................................................................. 38

8.2.Garantia da Qualidade.................................................................................................398.2.1.Entradas para a Garantia da Qualidade................................................................ 398.2.2.Ferramentas e Técnicas para a Garantia da Qualidade.........................................398.2.3.Saídas da Garantia da Qualidade..........................................................................39

8.3.Controle da Qualidade.................................................................................................398.3.1.Entradas para o Controle da Qualidade................................................................408.3.2.Ferramentas e Técnicas para o Controle da Qualidade........................................ 408.3.3.Saídas do Controle da Qualidade......................................................................... 41

8.4.Resumo........................................................................................................................419.Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto........................................................... 42

9.1.Planejamento Organizacional......................................................................................429.1.1.Entradas para o Planejamento Organizacional.....................................................429.1.2.Ferramentas e Técnicas para o Planejamento Organizacional............................. 439.1.3.Saídas do Planejamento Organizacional.............................................................. 43

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9.2.Montagem da Equipe.................................................................................................. 449.2.1.Entradas para a Montagem da Equipe..................................................................449.2.2.Ferramentas e Técnicas para a Montagem da Equipe.......................................... 449.2.3.Saídas da Montagem da Equipe........................................................................... 44

9.3.Desenvolvimento da Equipe........................................................................................449.3.1.Entradas para o Desenvolvimento da Equipe.......................................................459.3.2.Ferramentas e Técnicas para o Desenvolvimento da Equipe............................... 459.3.3.Saídas do Desenvolvimento da Equipe................................................................ 46

9.4.Conceitos do Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto................................ 469.4.1.Poderes do Gerente de Projeto............................................................................. 469.4.2.Habilidades de Liderança..................................................................................... 469.4.3.Fatores de conflito na organização – em ordem de importância.......................... 469.4.4.Técnicas de resolução de conflitos – em ordem de importância..........................46

9.5.Teorias motivacionais................................................................................................. 479.5.1.Hierarquia de necessidades de Maslow ...............................................................479.5.2.Tória X e Y de McGregor.................................................................................... 479.5.3.Teoria de Herzberg...............................................................................................479.5.4.Efeito Halo........................................................................................................... 479.5.5.Teoria das expectativas........................................................................................ 479.5.6.Outros...................................................................................................................47

10.Gerenciamento das Comunicações do Projeto................................................................. 4910.1.Planejamento das Comunicações.............................................................................. 49

10.1.1.Entradas para o Planejamento das Comunicações............................................. 4910.1.2.Ferramentas e Técnicas para o Planejamento das Comunicações......................4910.1.3.Saídas do Planejamento das Comunicações.......................................................50

10.2.Distribuição das Informações....................................................................................5010.2.1.Entradas para a Distribuição das Informações................................................... 5010.2.2.Ferramentas e Técnicas para a Distribuição das Informações............................5010.2.3.Saídas para a Distribuição das Informações.......................................................51

10.3.Relato de Desempenho..............................................................................................5110.3.1.Entradas para o Relato de Desempenho............................................................. 5110.3.2.Ferramentas e Técnicas para o Relato de Desempenho..................................... 5110.3.3.Saídas para o Relato de Desempenho................................................................ 52

10.4.Encerramento Administrativo................................................................................... 5210.4.1.Entradas para o Encerramento Administrativo.................................................. 5210.4.2.Ferramentas e Técnicas para o Encerramento Administrativo...........................5310.4.3.Saídas para o Encerramento Administrativo......................................................53

10.5.Extras.........................................................................................................................5310.5.1.Modelos de Comunicação.................................................................................. 5310.5.2.Métodos de Comunicação.................................................................................. 5310.5.3.Bloqueadores de Comunicação.......................................................................... 5410.5.4.Técnicas de Reunião...........................................................................................5410.5.5.Solução de Problemas........................................................................................ 5410.5.6.Canais de Comunicação..................................................................................... 54

11.Gerenciamento dos Riscos do Projeto..............................................................................5511.1.Planejamento da Gerência de Risco.......................................................................... 55

11.1.1.Entradas para o Planejamento da Gerência de Risco......................................... 55

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11.1.2.Ferramentas e Técnicas para o Planejamento da Gerência de Risco..................5511.1.3.Saídas do Planejamento de Gerência de Risco...................................................56

11.2.Identificação do Risco............................................................................................... 5611.2.1.Entradas para a identificação do risco................................................................5611.2.2.Ferramentas e Técnicas para a Identificação do risco........................................ 5711.2.3.Saídas da Identificação dos riscos...................................................................... 57

11.3.Análise Qualitativa dos riscos................................................................................... 5811.3.1. Entradas para a Análise Qualitativa dos Riscos............................................... 5811.3.2.Ferramentas e Técnicas para a Análise Qualitativa dos Riscos......................... 5811.3.3.Saídas da Análise Qualitativa dos Riscos.......................................................... 59

11.4.Análise Quantitativa dos riscos................................................................................. 5911.4.1.Entradas para a Análise Quantitativa dos Riscos............................................... 5911.4.2.Ferramentas e Técnicas para a Análise Quantitativa dos Riscos....................... 6011.4.3.Saídas da Análise Quantitativa dos Riscos........................................................ 61

11.5.Planejamento de Resposta aos Riscos.......................................................................6111.5.1.Ferramentas e Técnicas para o Planejamento de Resposta aos Riscos.............. 6211.5.2.Saídas do Planejamento de Resposta aos Riscos............................................... 63

11.6.Controle e Monitoração dos Riscos.......................................................................... 6311.6.1.Entradas para o Controle e Monitoração dos Riscos..........................................6411.6.2.Ferramentas e Técnicas para o Controle e Monitoração dos Riscos.................. 6411.6.3.Saídas do Controle e Monitoração dos Riscos................................................... 65

12.Gerenciamento das Aquisições do Projeto.......................................................................6612.1.Planejamento das aquisições..................................................................................... 6612.2.Planejamento das Solicitações.................................................................................. 6612.3.Solicitação................................................................................................................. 6612.4.Seleção do Fornecedor.............................................................................................. 6612.5.Administração de Contrato........................................................................................6612.6.Encerramento de Contrato.........................................................................................66

13.Responsabilidade profissional..........................................................................................6713.1.CÓDIGO DE ÉTICA................................................................................................ 67

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1. Gerenciamento de Projetos

1.1. Projeto

Um projeto é um empreendimento com características próprias, tendo princípio e fim,conduzido por pessoas, para atingir metas estabelecidas dentro de parâmetros de prazo, custoe qualidade.

Um projeto é um empreendimento temporário cujo objetivo é criar um produto ou serviçodistinto e único. Temporário – um projeto tem um ponto definido de início e de fim. Único – no sentido de que o produto do projeto pode ser diferenciado de outros.

1.2. Programa

Um programa é um conjunto de projetos gerenciados de forma coordenada.

1.3. Stakeholder

É alguém cujos interesses são afetados positiva ou negativamente pelo projeto. Ex:

Gerente de Projeto. Cliente. Organização executora do projeto. Patrocinador. Equipe. Usuários finais. Sociedade, cidadãos. Etc.

O plano de gerenciamento de stakeholders deve conter: Identificar todos os stakeholders do projeto Identificar suas necessidades, expectativas e objetivos Determinar os papéis de cada stakeholder no projeto Avaliar o impacto dos stakeholders no projeto Determinar como os stakeholders devem ser gerenciados

1.4. Patrocinador

É a pessoa que provê os recursos financeiros para o projeto. O patrocinador não assina o ProjectCharter, isto é papel do gerente sênior.

1.5. Project Manager

É a pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto. O gerente do projeto deve:

Ser pró-ativo. Ter a autoridade para dizer não quando necessário. Entender de responsabilidade profissional. Estar no comando do projeto, mas não necessariamente dos recursos.

Não dever ser, necessariamente, um especialista técnico.

1.6. Ciclo de Vida

O Ciclo de vida do projeto define o início e o fim do projeto e também:

Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase.

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Quem deve estar envolvido em cada fase.

O Ciclo de vida do produto define o início e o fim do produto.

O ciclo de vida do projeto é somente uma fase do ciclo de vida do produto.

1.7. Gerência de Projetos

É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas em projetos com o objetivode atingir ou até mesmo exceder às necessidades e expectativas dos clientes e demais partesinteressadas do projeto.

Gerenciar projetos envolve tomar decisões sobre: Escopo, Tempo, Custo e Qualidade. Diferentes necessidades e expectativas dos clientes e partes interessadas. Requisitos identificados (necessidades) e não identificados (expectativas).

1.8. Relacionamentos com Outras Disciplinas

1.8.1. Áreas de Aplicação

São Categorias de Projetos que têm elementos comuns, mas que não estarão presentes,necessariamente, em todos os projetos. São usualmente definidas em termos de: Departamentos funcionais e disciplinas de suporte Elementos técnicos Gerência Especializada Grupos de Indústria

1.8.2. Administração Geral

A Administração Geral engloba o planejamento, a organização, a alocação de pessoas, aexecução e o controle das atividades de uma empresa em funcionamento.

Trata de vários aspectos da gerência de processos continuados de uma empresa. Inclui:

Departamentos funcionais como Marketing, Contabilidade, etc.

Planejamentos estratégico, tático e operacional. Estruturas organizacionais, comportamento organizacional, etc.

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Gerência das relações de trabalho.

1.9. Habilidades da Administração Geral

1.9.1. Liderança

Estabelecer direção – desenvolver uma visão de futuro e as estratégias para alcançar estavisão.

Alinhar as pessoas para alcance da visão.

Motivação e Inspiração: ajuda as pessoas a adquirirem energia para superar as resistências.

1.9.2. Comunicação

Comunicar envolve troca de informações. O emissor é responsável por tornar a informaçãoclara, coerente e completa.

A comunicação tem diversas dimensões:o Oral e escrita, falada e ouvidao Interna e externao Formal e informal, etc.

Conhecimentos de técnicas e conceitos de:Modelos emissor-receptorEscolha do meio – escrito, oral, formal, informal, etc.Estilos de redação: voz ativa, voz passiva, etc.Técnicas de apresentaçãoTécnicas de reunião

1.9.3. Negociação

Atingir um acordo mútuo Necessário ao longo do projeto, pois negocia-se:

o Escopoo Prazoo Custoso Recursoso Etc.

1.9.4. Solução de Problemas

Envolve uma combinação entre definição do problema e a tomada de decisão. Definição do problema requer distinção entre causas e sintomas A tomada de decisão consiste em analisar o problema para identificar possíveis soluções.

1.9.5. Influência na Organização

Habilidade de conseguir que as coisas sejam feitas Exige o entendimento de poder e das estruturas formais e informais de todas as

organizações envolvidas no projeto.

1.10. Triple constraint

Para ter sucesso, um gerente de projeto deve sempre balancear custos, cronograma, escopo dotrabalho, qualidade e satisfação do cliente.

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1.11. Sustentabilidade social-econômica-ambiental

É papel do gerente de projetos levar em conta os fatores sócio-econômico-ambiental, e garantirque os outros também levem isto em conta, nos projetos em que ele estiver envolvido.

2. Estruturas Organizacionais

2.1. Estrutura Funcional

Hierárquica, cada funcionário tem um superior claramente identificado Funcionários agrupados por especialidade Existem projetos, mas restritos ao seu universo funcional

2.1.1. Vantagens e desvantagens da estrutura organizacional funcional

Vantagens Desvantagens

Fácil gerenciamento de especialistas As pessoas dão mais ênfase no seu trabalhofuncional do que nas atividades do projeto

Os membros da equipe reportam a apenas umchefe

Não existe carreira no gerenciamento deprojetos

As companhias são agrupadas porespecialidades, os recursos similares sãocentralizados

O gerente de projetos não tem autoridade

Definição clara da carreira de trabalho naespecialidade da área

Pouca mobilidade

Menos stress na equipe ao fim do projeto Conflito de interesses entre os departamentos

Escopo do trabalho bem definidos Desconhecimento do todo

2.2. Estrutura Projetizada

Oposto da estrutura funcional, os grupos de projetos são alocados por projeto, o gerente deprojeto tem muita autoridade e independência.

2.2.1. Vantagens e desvantagens da estrutura organizacional projetizada

Vantagens Desvantagens

Comunicação mais efetiva do que na funcional Ambiente instável

Lealdade ao projeto Rotatividade de projeto em projeto

Otimização de utilização de recursos Perda de patrimônio intelectual

Gerente de projetos com maior poder Perda de identidade da empresa

2.3. Estrutura Matricial Fraca, Balanceada e Forte

Estrutura intermediária, quanto mais se aproxima da projetizada, mais forte e vice-versa.

2.3.1. Estrutura Matricial Fraca

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2.3.2. Estrutura Matricial Balanceada

2.3.3. Estrutura Matricial Forte

2.3.4. Vantagens e desvantagens da estrutura matricial

Vantagens Desvantagens

Equipes multidisciplinares Conflito entre o projeto e a área funcional

Otimização de utilização de recursos Falta de entrosamento

Alta visibilidade dos objetivos do projeto Comunicação mais complicada

Utilização máxima dos recursos escassos Mais que um chefe

Os membros da equipe mantêm um lar Mais difícil de controlar e monitorar

Melhor disseminação de informação horizontale vertical que a funcional

Gerentes funcionais têm diferentes prioridadesque o gerente de projetos

2.3.5. Project Expeditor e Project Coodinator

O Project Coordinator tem mais poder para tomar decisões que o Project Expeditor. Ambosfuncionam como staff assitant e coordenador de comunicação no projeto.

2.4. Influência da Organização nos Projetos

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3. Processos de Projetos

Um processo é uma série de ações que geram resultados.

Os processos dos projetos são realizados por pessoas, e normalmente se enquadram em duascategorias:

Processos Orientados ao ProdutoEspecificação e criação dos produtos do projeto.

Processos da Gerência de ProjetoDescrição, organização e trabalho do projeto.

Existe uma interação e uma sobreposição entre os processos da gerência de projeto e dosprocessos orientados ao produto, durante todo o projeto.

3.1. Grupos de Processos da Gerência de Projetos

3.2. Relacionamentos entre os Grupos de Processos

3.3. Sobreposição dos Grupos de Processos

3.4. Áreas de Conhecimento

O PMBOK é organizado em áreas de conhecimento, onde cada uma destas áreas é descritaatravés de processos.

Cada área de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerência deprojetos.

A não execução de processos de uma área afeta negativamente o projeto, pois o projeto éum esforço integrado.

As áreas de conhecimento, segundo o PMBOK, são:

Gerência da Integração do Projeto Gerência do Escopo do Projeto Gerência do Tempo do Projeto Gerência do Custo do Projeto Gerência da Qualidade do Projeto Gerência dos Recursos Humanos do Projeto Gerência das Comunicações do Projeto Gerência dos Riscos do Projeto Gerência das Aquisições do Projeto

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4. Gerenciamento da Integração do Projeto

O Gerenciamento da integração do projeto inclui os processos requeridos para assegurar que osdiversos elementos do projeto estão adequadamente coordenados.

Integração é o papel número 1 do gerente de projetos. O papel da equipe de projeto éconcentrar esforços para completar as tarefas, atividades e pacotes de trabalho. Opatrocinador ou gerente sênior deve proteger o projeto de mudanças e de perda derecursos. O gerente de projetos deve integrar todas essas peças do projeto em um todo.

4.1. Desenvolvimento do Plano do Projeto

O desenvolvimento do plano do projeto utiliza as saídas dos outros processos para criar umdocumento consistente para guiar a execução e o controle do projeto.

A soma de todos os planos integrados de gerência de controle constitui o escopo total doprojeto.

O plano do projeto é usado para: Guiar a execução do projeto Documentar as premissas do plano do projeto Documentar as decisões de planejamento do projeto de acordo com as alternativas

escolhidas Definir as revisões chave de gerenciamento com relação ao conteúdo, âmbito e prazos

Prover um baseline para medida de progresso e controle do projeto

4.1.1. Entradas para o Desenvolvimento do Plano do Projeto

1 – Outras saídas de planejamento

Todas as saídas dos outros processos de planejamento são entradas para o desenvolvimentodo plano do projeto.

2 – Informações históricas

São registros de projetos anteriores. São usadas para planejar e gerenciar projetos futuros,melhorando o processo de gerenciamento de projetos.

Podem incluir:o Tarefaso WBSo Custoso Temposo Planoso Lições aprendidaso Benchmarkso Riscoso Necessidades de recursoso Documentos

3 – Políticas organizacionais

Os efeitos das políticas formais e informais da organização devem ser considerados. Ex:o Gerência da qualidadeo Administração de pessoalo Controles financeiros

4 – Restrições

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Uma restrição é uma limitação que afetará o desempenho do projeto.

5 – Premissas

Premissas ou suposições são fatores que, para fins de planejamento, são considerados reais,verdadeiros ou certos. As premissas envolvem certo grau de risco.

4.1.2. Ferramentas e Técnicas para o Desenvolvimento do Plano do Projeto

1 – Metodologia de planejamento de projeto

É uma abordagem estruturada usada para guiar a equipe de projeto durante odesenvolvimento do plano.

As metodologias usam uma combinação de ferramentas hard como software de gerência deprojetos e soft como reuniões facilitadoras.

2 – Habilidades e conhecimentos das partes envolvidas

3 – Sistemas de informação de gerenciamento de projetos

Consiste de ferramentas e técnicas para reunir, integrar e disseminar as saídas dos outrosprocessos de gerenciamento de projetos. Pode incluir sistemas manuais ou automatizados esuporta todos os aspectos do projeto, da iniciação ao encerramento.

4 – EVM – Earned Value Management – Gerência de Valor Agregado

Técnica usada para integrar escopo, cronograma e recursos do projeto e para medir ereportar o desempenho do projeto do início ao fim.

4.1.3. Saídas do Desenvolvimento do Projeto

1 – Plano do projeto

É um documento, ou conjunto de documentos, aprovado formalmente e usado paragerenciar e controlar a execução do projeto.

O plano do projeto é composto dos seguintes itens:o Project Chartero Descrição da abordagem ou estratégia de gerência de projetoso Declarações de escopoo WBSo Estimativas custos, cronogramas, atribuição de responsabilidades para as atividadeso Baselineso Principais marcos e dataso Mão de obra chave ou necessáriao Plano de gerência de riscoo Planos auxiliares de gerenciamento como Plano de gerência do escopo, custo, tempo,

etc.o Questões por resolver e pendentes

2 – Detalhes de suporte

Incluem:o Saídas de outros processos de planejamento não incluídas no plano do projeto

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o Informação ou documentação adicional gerada durante o desenvolvimento do plano doprojeto

o Documentação técnica como históricos de todos os requisitos, especificações e desenhosconceituais

o Documentações sobre padrões relevantes

4.2. Execução do Plano do Projeto

Processo de realização do plano do projeto.

4.2.1. Entradas para a Execução do Plano do Projeto

1 – Plano do Projeto

É o documento aprovado formalmente, usado para gerenciar e controlar a execução doprojeto. Os planos de gerência auxiliares e as medidas básicas de desempenho são entradaschave para a execução do plano do projeto.

2 – Detalhes de suporte

Incluem:o Saídas de outros processos de planejamento não incluídas no plano do projetoo Informação ou documentação adicional gerada durante o desenvolvimento do plano do

projetoo Documentação técnica como históricos de todos os requisitos, especificações e desenhos

conceituaiso Documentações sobre padrões relevantes

3 – Políticas organizacionais

Os efeitos das políticas formais e informais da organização devem ser considerados. Ex:o Gerência da qualidadeo Administração de pessoalo Controles financeiros

4 – Ações preventivas

Ação preventiva é qualquer coisa que reduza a ação potencial dos eventos de risco.

5 – Ações corretivas

Ação corretiva é qualquer ação tomada com o objetivo de alterar o desempenho futuro doprojeto de maneira a compatibilizá-lo com o seu plano.

4.2.2. Ferramentas e Técnicas para a Execução do Plano do Projeto

1 – Habilidades da administração geral

Habilidades tais como liderança, comunicação e negociação são essenciais para uma efetivaexecução do plano do projeto.

2 – Habilidades técnicas e conhecimento do produto

São as habilidades e conhecimentos sobre o produto do projeto.

3 – Sistema de autorização do trabalho

Procedimento formal (autorização escrita) para sancionar o trabalho do projeto com oobjetivo de assegurar que o trabalho seja feito no tempo certo e na seqüência adequada.

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É um método para controlar gold plating.

4 – Reuniões de revisão de status

São encontros planejados regularmente com o objetivo de troca de informação sobre oprojeto.

5 – Sistemas de informação de gerenciamento de projeto

Consiste de ferramentas e técnicas para reunir, integrar e disseminar as saídas dos outrosprocessos de gerenciamento de projetos. Pode incluir sistemas manuais ou automatizados esuporta todos os aspectos do projeto, da iniciação ao encerramento.

6 – Procedimentos organizacionais

Procedimentos formais e informais da Organização e que são úteis durante a execução doplano do projeto.

4.2.3. Saídas da Execução do Plano do Projeto

1 – Resultados do trabalho

São as saídas das atividades desenvolvidas no projeto.

2 – Requisições de mudanças

As requisições de mudança são freqüentemente identificadas durante a execução dotrabalho.

4.3. Controle Integrado de Mudanças

O Controle integrado de Mudanças se preocupa com: Influenciar os fatores que criam as mudanças para assegurar que elas foram acordadas; Determinar que uma mudança ocorreu; Gerenciar as mudanças no momento em que elas ocorrem.

O Controle Integrado de Mudanças requer: Manter a integridade das medidas básicas de desempenho; Assegurar que as mudanças de escopo do produto estejam refletidas na definição do escopo

do projeto; Coordenar as mudanças entre as áreas de conhecimento. O Gerente de Projeto deve estar comprometido com: Influenciar os fatores que geram mudanças Garantir que uma mudança é benéfica Determinar que uma mudança ocorreu Determinar se uma mudança é necessária Procurar alternativas para as mudanças Notificar stakeholders afetados pelas mudanças Gerenciar mudanças como elas ocorrem.

4.3.1. Entradas para o Controle Integrado de Mudanças

1 – Plano do projeto

O plano do projeto fornece o baseline a partir do qual as mudanças serão controladas. O baseline deve ser usado para monitorar o progresso do projeto, e as previsões do custo

final e do cronograma final devem ser comparadas com ele.

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O baseline só pode ser mudado por meio de uma aprovação formal, mas a evolução dobaseline deve ser documentada.

2 – Relatório de desempenho

Os relatórios de desempenho fornecem informações sobre o desempenho do projeto eservem para alertar a equipe do projeto para questões que podem causar problemasfuturos.

3 – Requisições de mudanças

Podem ocorrer de diferentes formas:o Orais ou escritaso Diretas ou indiretaso De fonte externa ou internao Judicialmente impostas ou opcionais

4.3.2. Ferramentas e Técnicas para o Controle Integrado de Mudanças

1 – Sistema de controle de mudanças

Procedimentos formais e documentados que definem como o projeto será monitorado eavaliado, incluindo como os documentos do projeto podem ser alterados. Inclui os papéis detrabalho, sistemas de acompanhamento, processos e níveis de aprovação necessários paraautorizar as mudanças.

Um sistema de controle de mudanças incluem aspectos hard (procedimentos) e soft(software, práticas de gerenciamento).

Tipicamente, um sistema de controle de mudança inclui um grupo responsável para rejeitarou aceitar mudanças. Esse sistema deve permitir aprovações automáticas de categoriasdefinidas de mudanças. As mudanças devem ser documentadas e aprendidas.

CCB – Configuration Control Board – grupo responsável por aceitar ou rejeitar as mudançassolicitadas.

Dica para o exame: Caso um gerente, funcional ou sênior, queira fazer uma mudança noprojeto, os seguintes passos devem ser seguidos, NA ORDEM de importância:

1 - Avaliar o impacto das mudanças no projeto;2 - Criar alternativas, incluindo corte de outras tarefas, crashing, fast tracking, etc;3 - Reuniões com gerente, patrocinador, e stakeholders internos;4 - Reunião com o cliente caso necessário.

2 – Gerência de Configuração

É um procedimento documentado para aplicar orientação e supervisão técnica administrativacom o objetivo de:o Identificar e documentar as características físicas de um item ou sistema.o Controlar qualquer mudança que venha ocorrer nessas características.o Registrar e relatar a mudança e seu estado de implementação.o Auditar os itens e sistemas para verificar o atendimento aos requisitos.

Em muitas áreas de aplicação a gerência de configuração é um subconjunto do controleintegrado de mudanças e é usado para assegurar que a descrição do produto está correta ecompleta.

Em outras áreas de aplicação, o termo é usado para designar um sistema rigoroso decontrole de mudanças.

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3 – Medidas de desempenho

Auxiliam a avaliar quando as variâncias do plano exigem uma ação corretiva.

4 – Planejamento adicional

Mudanças programadas podem requerer novas estimativas, revisões ou outros ajustes noplano do projeto.

5 – Sistema de Informação de Gerenciamento de Projetos

Ferramentas e técnicas usadas para reunir, integrar e disseminar as saídas dos outrosprocessos de gerência de projetos.

4.3.3. Saídas do Controle Integrado de Mudanças

1 – Atualizações no plano do projeto

Modificação qualquer no plano do projeto ou detalhes de suporte.

2 – Ações corretivas

Qualquer ação tomada com o objetivo de alterar o desempenho futuro do projeto demaneira a compatibilizá-lo com o seu plano.

3 – Lições aprendidas

As causas das variâncias, as razões por trás das ações corretivas tomadas, e outros tipos deaprendizado prático devem ser documentados integrando um banco de dados histórico.Essas lições podem ser usadas tanto para o projeto em andamento quanto para projetosfuturos.

É um documento que diz o que foi feito certo, errado e o que poderia ter sido feito diferentese o projeto pudesse ser refeito. Este documento cobre três áreas:o Aspectos técnicos do projetoo Gerenciamento do projetoo Gerenciamento (comunicação, liderança, etc.)

As lições aprendidas são criadas, por toda a equipe do projeto, incluindo o gerente emembros da equipe, durante a fase de fechamento do projeto e é requerido para ter oprojeto completado.

Algumas vezes as lições aprendidas são chamadas “post mortem”.

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5. Gerenciamento do Escopo do Projeto

O Gerenciamento do Escopo do Projeto inclui os processos necessários para garantir que oprojeto inclua todo o trabalho necessário, e tão somente o trabalho necessário, para completar oprojeto com sucesso.

5.1. Iniciação

Processo de reconhecimento formal que um novo projeto existe ou que um projeto existentedeve continuar em sua próxima fase.

Projetos são autorizados como resultado de (estímulos):o Uma demanda de mercadoo Uma necessidade de negócioo Um pedido de clienteo Um avanço tecnológicoo Uma exigência legalo Uma necessidade social

Esses estímulos podem ser:o Problemaso Oportunidadeso Requisitos de negócios

5.1.1. Entradas para a Iniciação

1 – Descrição do Produto

Documenta as características do produto ou serviço que o projeto está incumbido de criar

2 – Plano Estratégico

Plano Estratégico da Organização deve ser considerado como um fator nas decisões deseleção do projeto.

3 – Critérios de Seleção de Projeto

Definidos em termos dos méritos do produto do projeto Cobrem uma faixa de preocupações gerenciais (retorno financeiro, fatia de mercado,

percepções públicas, etc.).

4 – Informações Históricas

As informações de projetos anteriores devem ser consultadas.

5.1.2. Ferramentas e Técnicas para a Iniciação

1 – Métodos de seleção de projeto

Medição do valor do Projeto ou de sua atratividade para o dono do projeto São técnicas de seleção de projeto

o Present valueo Net present valueo Taxa interna de retorno (IRR)o Payback periodo BCR

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Categorias principais de métodos (modelos de decisão)o Métodos de mensuração de benefícioso Métodos de otimização restrita

2 – Avaliação Especializada

Requerida para avaliar as entradas deste processo.

5.1.3. Saídas da Iniciação

1 – Project Charter

Deve descrever como a equipe de gerenciamento do projeto irá implementar suas políticasde qualidade.

É um documento que autoriza formalmente o projeto Deve ser emitido por um gerente com autoridade e externo ao projeto, fornecendo

autoridade ao Gerente de Projeto Deve conter

o As necessidades de negócio que o projeto deve trataro A descrição do produto

2 – Gerente do Projeto identificado e designado

3 – Restrições

Fatores que limitarão as opções da equipe de GP.

4 – Premissas

Fatores que, para o planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos

5.2. Planejamento do Escopo

Processo de elaborar e documentar progressivamente o trabalho do projeto (escopo do projeto)produzindo o produto do projeto. Consiste em desenvolver uma declaração escrita do escopodefinindo um baseline para decisões futuras do projeto.

5.2.1. Entradas para o Planejamento do Escopo

1 – Descrição do produto

2 – Project charter

3 – Restrições

4 – Premissas

5.2.2. Ferramentas e Técnicas para o Planejamento do Escopo

1 – Análise do Produto

Desenvolver um melhor entendimento do produto do projeto

2 – Análise de custo/benefício

Estimar custos tangíveis e intangíveis e benefícios das alternativas de produtos e projetos eproduto, e então, usar medidas financeiras para avaliar a qualidade relativa das alternativasidentificadas.

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3 – Identificação de Alternativas

Qualquer técnica usada para gerar diferentes abordagens do projeto.

4 – Avaliação especializada

5.2.3. Saídas do Planejamento do Escopo

1 – Declaração de Escopo

Fornece a documentação que servirá de base para tomada de decisões futuras no projeto epara confirmar ou desenvolver um entendimento comum do escopo entre as partesenvolvidas.

Deve conter:o Justificativa do Projetoo Produto do Projetoo Subprodutos do Projetoo Objetivos do Projeto

2 – Detalhes de suporte

Devem incluir a documentação de todas as premissas e restrições

3 - Plano de Gerenciamento do Escopo

Descreve como o escopo do projeto será gerenciado e como as mudanças serão integradasao projeto.

Deve conter:o Uma avaliação da estabilidade esperada do escopo do projetoo Uma descrição sobre como as mudanças no escopo serão identificadas e classificadas

5.3. Definição do Escopo

Processo que representa a subdivisão dos principais subprodutos do projeto em componentesmenores para se ter condição de:

Melhorar a precisão de estimativas de custo, tempo e recursos

Definir um baseline para medir e controlar o desempenho do projeto Facilitar a atribuição clara de responsabilidades

5.3.1. Entradas para a Definição do Escopo

1 – Declaração do Escopo

2 – Restrições

3 – Premissas

4 – Outras saídas de planejamento

As saídas dos processos de outras áreas de conhecimento devem ser revistas quanto apossíveis impactos no detalhamento do escopo do projeto

5 – Informações Históricas

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5.3.2. Ferramentas e Técnicas para a Definição do Escopo

1 – Modelos de WBS – Estrutura Analítica do Projeto

2 – Decomposição

Subdivisão dos principais subprodutos do projeto em componentes menores, maismanejáveis

Envolve os seguintes passos principaiso Identificar os principais subprodutos do projeto, incluindo o gerenciamento do projeto.o Decidir se as estimativas de custo e duração podem ser adequadamente estabelecidas

neste nível de detalhe, para cada subprodutoo Identificar os elementos constituintes do subprodutoo Verificar a exatidão da decomposição

5.3.3. Saídas da Definição do Escopo

1 – WBS – Estrutura Analítica do Projeto

Agrupamento de componentes de projeto, orientado para a elaboração de subprodutos, queorganiza e define o escopo total do projeto

2 – Atualizações na Declaração do Escopo

Inclui qualquer modificação feita na declaração do escopo

5.4. Verificação do Escopo

Processo através do qual se obtém a aceitação formal do escopo do projeto pelosinteressados. Requer a revisão dos resultados principais e dos resultados do trabalho, demaneira a assegurar que todos tenham sido identificados de maneira correta e satisfatória.

5.4.1. Entradas para a Verificação do Escopo

1 – Resultados do Trabalho

Os resultados do trabalho que foram totalmente ou parcialmente atingidos – são umresultado da execução do plano do projeto

2 - Documentação do Produto

Os documentos gerados para descrever os produtos do projeto devem estar disponíveis pararevisão

3 - Estrutura Analítica do Projeto (WBS)

Deve ser usada para verificar o trabalho do projeto

4 - Declaração do Escopo

A declaração do escopo deve ser verificada

5 - Plano do Projeto

Documento formal, aprovado e utilizado para administrar a execução do projeto

5.4.2. Ferramentas e Técnicas para a Verificação do Escopo

1 – Inspeção

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A inspeção inclui atividades como: medição, exames e testes para determinar se osresultados satisfazem aos requisitos

Inspeções são também chamadas de revisões, revisões do produto, auditorias edemonstração dos passos seguidos

5.4.3. Saídas da Verificação do Escopo

1 – Aceitação Formal

Deve se preparar e distribuir a documentação comprovando a aceitação do produto da fasedo projeto ou do resultado principal pelo patrocinador ou cliente do produto.

5.5. Controle de Mudanças do Escopo

Este processo refere-se a: Influenciar os fatores geradores de alterações do escopo de maneira a assegurar que haja

concordância a respeito das mesmas Determinar que houve uma alteração do escopo Administrar as alterações que ocorrerem, se e quando ocorrerem

Deve estar integrado aos outros processos de controle

5.5.1. Entradas para Controle de Mudanças do Escopo

1 – WBS

2 - Relatórios de desempenho

Relatórios que organizam e resumem as informações coletadas e apresentam os resultadosde qualquer análise realizada

Fornecem informações sobre o desempenho do escopo Ex: Gantt, curvas S, histogramas e tabelas

3 - Solicitações de Alterações

Podem ocorrer de diversas maneiras – verbais ou escritas, diretas ou indiretas, interna ouexterna, imposta por lei ou opcionais.

A maioria das solicitações de alterações é o resultado de:eventos externosum erro ou omissão na definição do escopo do produto ou do projetouma alteração visando a adição de valora implementação de um plano de contingência ou de um plano alternativo para responder a umrisco.

4 - Plano de Gerenciamento do Escopo

5.5.2. Ferramentas e Técnicas para o Controle de Mudanças do Escopo

1 - Sistema de controle de Mudanças do Escopo

Define os procedimentos através dos quais o escopo do projeto pode ser alterado Engloba os níveis de aprovação necessários para a autorização das mudanças

2 - Medição de desempenho

Auxiliam na avaliação da magnitude de quaisquer desvios que venham a ocorrer A identificação do causador do desvio e a decisão sobre o desvio requerer ou não uma ação

corretiva

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3 - Planejamento Adicional

Alterações do escopo podem requerer modificações da WBS ou a análise de abordagensalternativas

5.5.3. Saídas do Controle de Mudanças do Escopo

1 - Alterações do Escopo

Refere-se a qualquer modificação efetuada ao escopo do projeto As alterações do escopo do projeto são inseridas no processo de planejamento

2 - Ação Corretiva

Qualquer ação executada para fazer com que o desempenho futuro do projeto esteja deacordo com o plano do projeto

3 - Lições Aprendidas

É um documento que diz o que foi feito certo, errado e o que deveria ter sido feito diferentese o projeto fosse refeito. Este documento deve cobrir três áreas:o Aspectos técnicos do projetoo Gerenciamento do projetoo Gerenciamento

Criado na fase de fechamento e é requerido afim de completar o projeto.

As causas dos desvios, o raciocínio por trás das ações corretivas escolhidas, etc., devem serdocumentados.

4 - Baseline Ajustado

Dependendo da alteração, o baseline deve ser revisado e refeito para que reflita a alteraçãoaprovada e forme um novo baseline

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6. Gerenciamento do Tempo do Projeto

Processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto.

6.1. Definição das Atividades

Processo que envolve a identificação e a documentação das atividades especificas que devemser executadas de maneira a produzir os resultados e sub-resultados identificados na WBS

6.1.1. Entradas para a Definição das Atividades

1 – WBS

2 - Declaração do Escopo

3 - Informações Históricas

4 – Restrições

5 – Premissas

6 - Avaliação Especializada

6.1.2. Ferramentas e Técnicas para a Definição das Atividades

1 – Decomposição

Subdivisão dos pacotes de trabalho em componentes menores Os resultados finais aqui descritos se referem às atividades e não aos resultados principais

2 - Modelos

Uma lista de atividades (ou parte) de um projeto anterior é usada como modelo para umnovo projeto

As atividades de modelo podem ainda conter:o Lista das habilidades do pessoalo Horas de trabalho necessáriaso Identificação dos riscoso Resultados principais esperadoso Outras

6.1.3. Saídas da Definição das Atividades

1 - Lista de atividades

Deve incluir todas as atividades que serão realizadas no projeto

2 - Detalhes de suporte

Devem incluir a documentação de todas as premissas e restrições identificadas Servem para os outros processos de gerência de projetos

3 - Atualizações na WBS

Qualquer alteração de atividades deve ser atualizada na WBS

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6.2. Sequenciamento das Atividades

Processo que envolve identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades

6.2.1. Entradas para o Seqüenciamento das Atividades

1 - Lista de atividades

2 - Descrição do produto

3 - Dependências mandatórias

São também chamadas de lógica rígida e são inerentes ao trabalho que deve ser feito Ex: Num projeto de construção é impossível levantar as estruturas antes que fundação seja

feita.

4 - Dependências arbitradas

São aquelas arbitradas pela equipe de gerência do projeto São definidas com base no conhecimento de:

o Melhores práticaso Algum aspecto particular onde uma seqüência é desejadao Etc.

5 - Dependências externas

São aquelas que envolvem relacionamento entre atividades do projeto e atividades fora doprojeto

6 – Marcos

Eventos que devem fazer parte deste processo para assegurar que seja atendidos osrequisitos necessários para o atingimento dos objetivos

6.2.2. Ferramentas e Técnicas para o Seqüenciamento das Atividades

1 - Método do diagrama de precedência – PDM

Método que utiliza retângulos para representar as atividades e os conecta por setas querepresentam as dependências

Também chamada de Atividade no nó – AON Inclui quatro tipos de dependências

2 - Método do diagrama de flecha – ADM

Utiliza setas para representar as atividades e as conecta por meio de nós Também chamada de Atividade no flecha – AOA Utiliza apenas a dependência término-início Às vezes utiliza atividades fantasmas

3 - Método do diagrama condicional – CDM

São técnicas de diagramação que permitem atividades não seqüênciais como loops oudesvios condicionadas. Ex:o GERT – Graphical Evaluation and Review Techniqueo Modelos de sistemas dinâmicos

4 - Modelos de rede

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Redes padronizadas podem ser utilizadas para auxiliar na preparação do diagrama de rededo projeto

Partes de uma rede são chamadas de fragnets ou subnets

6.2.3. Saídas do Seqüenciamento das Atividades

1 - Diagrama de rede do projeto

É um esquema de apresentação das atividades do projeto e dos relacionamentos lógicos(dependências) entre elas

Também chamados de gráficos de PERT – Program Evaluation and Review Tecnique

2 - Atualizações da lista de atividades

A preparação do diagrama de rede do projeto pode revelar situações em que uma atividadedeve ser dividida ou mesmo redefinida

6.3. Estimativa de Duração das Atividades

Processo de gerar as durações das atividades para entrada do cronograma, a partir dasinformações do escopo do projeto e dos recursos disponíveis.

6.3.1. Entradas para a Estimativa de Duração das Atividades

1 - Lista de Atividades

2 - Restrições

3 - Premissas

4 - Necessidade de recursos

Saída do processo de planejamento dos recursos Descrição de que tipos de recursos são necessários e em que quantidade para cada

elemento no nível mais baixo da WBS

5 - Capacidade dos Recursos

A duração da maioria das atividades será significativamente influenciada pela capacidadedos recursos

6 - Informações históricas

As informações históricas das durações mais prováveis de muitas categorias das atividadesgeralmente estão disponíveis em uma ou mais das seguintes fontes:o Arquivos de projetoo Estimativas de duração em bases de dados comerciaiso Conhecimento da equipe do projeto

7 - Riscos identificados

Os riscos podem ter uma significante influência na duração das atividades São incluídos, para efeito do cronograma, os riscos com alta probabilidade ou impacto

6.3.2. Ferramentas e Técnicas para a Estimativa de Duração das Atividades

1 - Avaliação especializada

2 - Estimativas por analogia

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Também chamadas de estimativas top-down Usam se os valores reais de duração de projetos anteriores ou similares para estimar a

duração de uma atividade São uma forma de avaliação especializada As estimativas por analogia são mais confiáveis quando:

o as atividades anteriores são semelhantes de fato e não apenas na aparênciao os indivíduos que preparam as estimativas têm o conhecimento especializado

necessário.

3 - Durações estimadas quantitativamente

São as quantidades a serem executadas para cada categoria específica de trabalho quemultiplicadas pela taxa unitária de produtividade podem ser usadas para estimar a duraçãodas atividades

4 - Tempo de reserva – Contigência

Porção adicional de tempo (buffer) adicionada à duração da atividade como “reserva” derisco do cronograma

Deve ser documentado junto com os demais dados e premissas

6.3.3. Saídas para a Estimativa de Duração das Atividades

1 - Estimativas de duração das atividades

Avaliações quantitativas da duração mais provável de atividade Recomendável a inclusão de alguma indicação da faixa de variação

2 - Bases para a estimativa

As premissas feitas na elaboração das estimativas devem ser documentadas

3 - Atualizações da lista de atividades

A preparação da estimativa de duração das atividades pode revelar situações em que umaatividade deve ser alterada

6.4. Desenvolvimento do Cronograma

Processo de determinar as datas de início e fim para as atividades do projeto.

6.4.1. Entradas para o Desenvolvimento do Cronograma

1 - Diagramas de rede do projeto

2 - Estimativas de duração das atividades

3 - Necessidade de recursos

4 - Descrição do quadro de recursos

Para o desenvolvimento é necessário conhecer quais os recursos estarão disponíveis, quandoe em quais padrões

5 – Calendários

Os calendários do projeto e dos recursos identificam os períodos nos quais o trabalho serárealizado

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6 – Restrições

Datas impostas Eventos chaves ou marcos principais

7 – Premissas

8 - Adiantamentos e atrasos

Qualquer especificação pode requerer especificação de atraso ou adiantamento com afinalidade de definir precisamente o relacionamento

9 - Plano de Gerenciamento de Risco

Será discutido no Processo de Planejamento da Gerência de risco

10 - Atributos da atividade

São atributos da atividade a responsabilidade (quem realizará o trabalho), a área geográficae o tipo da atividade

6.4.2. Ferramentas e Técnicas para o Desenvolvimento do Cronograma

1 - Análise Matemática

Envolve calcular datas teóricas de início e término para todas as atividades do projeto, semconsiderar qualquer limitação no quadro de recursoso Método do Caminho Crítico – CPM

Calcula de modo determinístico, uma data única mais cedo e mais tarde, de início e términopara cada atividade

o GERT Permite o tratamento probabilístico tanto para a rede lógica quanto para as

estimativas de duração das atividades Permite loop entre as tarefas

o PERT Usa uma rede seqüencial e uma estimativa de duração por média ponderada para

calculara as durações das atividades Atualmente muito pouco utilizado Difere do CPM porque usa distribuição de médias em vez da estimativa mais

provável

2 - Compressão da duração

Caso especial da análise matemática que procura alternativas pra reduzir o prazo do projetosem alterar o seu escopo:o Crashing (Colisão)

Quais compensações de custo e prazo são analisado para determinar como obter amaior compressão para o mínimo aumento de custo

Nem sempre produzem alternativas viáveis e freqüentemente resultam em aumentode custo

o Fast tracking Consiste em realizar em paralelo atividades que normalmente seriam realizadas em

seqüência Freqüentemente resulta em retrabalho e aumento do risco

3 – Simulações

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Técnica que envolve o cálculo de múltiplas durações de projeto com diferentes grupos depremissas nas atividadeso Análise de Monte Carlo

Uma distribuição de resultados prováveis é definida para cada atividade e utilizadapar calcular a distribuição dos resultados prováveis para o projeto inteiro

o What-if Análise que pode ser feita utilizando a rede lógica para estimular a geração de

diferentes cenários Os resultados da análise podem ser usados para avaliar a viabilidade do cronograma

sob condições adversas, e preparar planos de resposta/contigência

4 - Heurística de nivelamento de recursos

Técnica chamada de “Método baseado em recursos” (Resource-based Method) Resulta numa duração maior para o projeto do que o cronograma preliminar

5 – Software de gerência de projetos

Produtos que automatizam os cálculos das análises matemáticas e do nivelamento derecursos

6 - Estrutura de Codificação

As atividades devem ter uma estrutura de códigos que permitirá classificações e extraçõesem diferentes atributos designados às atividades

6.4.3. Saídas do Desenvolvimento do Cronograma

1 - Cronograma do projeto

Inclui para cada atividade, no mínimo as datas de início e término de cada atividade Pode ser apresentado de forma tabular ou em um dos gráficos:

o Diagrama de rede do projeto acrescido das dataso Gráficos de barras (Gráficos de Gantt)o Gráficos de marcos

2 - Detalhes de suporte

Incluem no mínimo a documentação de todas as premissas e restrições identificadas Incluem ainda, mas não estão limitadas por:

o Recursos requeridos por período de tempoo Alternativas de cronograma

3 - Plano de gerência do cronograma

Define como as mudanças no cronograma serão gerenciadas Elemento auxiliar do plano do projeto

4 - Atualização da necessidade de recursos

A atualização do nivelamento dos recursos podem ter um efeito significativo nas estimativaspreliminares quanto à necessidade de recursos

6.5. Controle do Cronograma

Este processo consiste em:

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Influenciar os fatores que criam mudanças no cronograma, para garantir que as mudançassejam benéficas

Determinar que o cronograma foi alterado Gerenciar as mudanças reais, quando e como elas ocorrem

6.5.1. Entradas para o Controle do Cronograma

1 - Cronograma do Projeto

Chamado de cronograma base Fornece a base para a medição e o reporte do desempenho do projeto

2 - Relatórios de desempenho

Fornece informações sobre o desempenho do projeto tais como que datas foram alcançadase quais não foram

Alerta a equipe de projeto para questões que poderão causar problemas no futuro

3 - Requisições de Mudança

Podem ocorrer de muitas formas, oral, escrita, legalmente, etc. Pode encurtar ou dilatar o cronograma

4 - Plano de Gerência do Cronograma

6.5.2. Ferramentas e Técnicas para o Controle do Cronograma

1 - Sistema de controle de mudanças do cronograma

Define os procedimentos através pelos quais o cronograma do projeto pode ser alterado Inclui papéis de trabalho, sistemas de acompanhamento e os níveis de aprovação

necessários para a autorização das mudanças

2 - Medição de desempenho

Auxiliam na avaliação da magnitude de quaisquer desvios que venham a ocorrer Envolve a decisão sobre a variação requerer ou não uma ação corretiva

3 - Planejamento Adicional

Mudanças podem requerer estimativas de duração de atividades novas ou revisadas,modificações na seqüência das atividades ou análise de cronogramas alternativos

4 - Softwares de Gerência de Projeto

Têm a capacidade de acompanhar datas planejadas x datas reais Prevê os efeitos de mudanças no cronograma, reais ou potenciais

5 - Análise de variações

Comparação das datas objetivo com as datas de início e fim previstas/reais Variação das folgas Atividades críticas e quase críticas

6.5.3. Saídas para o Controle do Cronograma

1 - Alterações do Cronograma

Refere-se a qualquer modificação efetuada nas informações dos prazos que são utilizadaspara gerenciar o projeto

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As partes envolvidas devem ser notificadas As alterações do cronograma podem ou não requerer ajustes em outros aspectos do plano

geral do projeto Revisões são uma categoria especial de atualização do cronograma e são mudanças nas

datas de início e término no cronograma aprovado no projeto Se os atrasos no cronograma são severos pode ser necessário o replanejamento

(rebaselining)

2 - Ação Corretiva

Qualquer ação executada para fazer com que o desempenho futuro do cronograma esteja deacordo com o plano do projeto

Freqüentemente envolvem presteza Freqüentemente requerem uma análise causas-raiz para identificar a causa real da variação

3 - Lições Aprendidas

As causas dos desvios, o raciocínio por trás das ações corretivas escolhidas, etc., devem serdocumentados

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7. Gerenciamento do Custo do Projeto

Consiste, fundamentalmente, nos custos dos recursos necessários à implementação dasatividades do projeto

As técnicas de custo de ciclo de vida e engenharia de valor são usadas para reduzir custo eprazo, melhorar a qualidade e desempenho e otimizar a tomada de decisão

O custo do ciclo de vida envolve incorporar além dos custos diretamente ligados ao projeto aanálise dos custos de operacionalização do produto

7.1. Planejamento dos Recursos

Implica em determinar quais recursos físicos (pessoas, equipamentos e materiais) sãonecessários, que quantidades de cada um devem ser usadas e quando serão necessários para arealização do projeto.

7.1.1. Entradas para o Planejamento dos Recursos

1 – WBS

A WBS identifica os subprodutos e processos do projeto que necessitarão de recursos

2 - Informações Históricas

Devem ser usadas as informações históricas relativas aos tipos de recursos que foramrequeridos em trabalhos similares de projetos anteriores

3 - Declaração do escopo

Contém a justificativa e os objetivos do projeto devendo ambos ser considerado.

4 - Descrição do quadro de recursos

O conhecimento de quais recursos (pessoas, equipamentos, materiais) estão potencialmentedisponíveis é necessário para o planejamento dos recursos

5 - Políticas organizacionais

As políticas organizacionais relativas ao quadro de pessoal e de aluguel ou compra deequipamentos e suprimentos devem ser consideradas durante este processo.

6 - Estimativas de duração das atividades

Obs. Esta entrada é uma saída do processo de estimativa de duração das atividades. Ainconsistência é que o processo de planejamento de recursos é feito antes do processo deestimativa de duração das atividades

7.1.2. Ferramentas e Técnicas para o Planejamento dos Recursos

1 - Avaliação especializada

Grupo ou indivíduo com conhecimento ou treinamento com capacidade de avaliar asentradas desse processo.

Pode estar disponível em diversas fontes:o Consultoreso Associações profissionais e técnicas

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o Grupos industriaiso Outras unidades da organizaçãoo Partes envolvidas, incluindo clientes

2 - Identificação de alternativas

Qualquer técnica usada para gerar diferentes abordagens técnicas. Ex:o Brainstormingo Pensamento lateral

3 - Software de gerenciamento de projetos

Este software tem a capacidade de auxiliar na organização do quadro de recursos. Podendoaté trabalhar com disponibilidades, taxas e calendários de recursos

7.1.3. Saídas para o Planejamento dos Recursos

1 - Recursos requeridos

Descrição de que tipos de recursos são necessários e em que quantidade para cadaelemento do nível mais baixo da WBS.

Um planejamento de recursos deve ser feito para evitar problemas como: falta de recursosou recursos sendo retirados do projeto.

O planejamento de gerenciamento de recursos envolve:o Identificar os recursos disponíveiso Rever informações históricas sobre o uso de recursos em projetos similares passadoso Rever políticas organizacionais no uso de recursoso Solicitar o julgamento de especialistas em quais recursos são necessários e disponíveiso Quantificar os recursos requeridos por tarefa e os tipos de habilidades necessáriaso Desenvolver um plano de como será feito o gerenciamento de recursos – o plano de

gerenciamento de recursos.

7.2. Estimativa dos Custos

Processo que envolve desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários paracompletar as atividades do projeto.

Inclui identificar e considerar várias alternativas de custo.

Este processo deve considerar se o custo do trabalho adicional na fase de projeto serácontrabalançado pela economia esperada.

7.2.1. Entradas para a Estimativa dos Custos

1 – WBS

Ela é usada para organizar a estimativa dos custos e assegurar que todo o trabalhoidentificado foi estimado

2 - Recursos requeridos

3 - Taxas de recursos

São as taxas unitárias, por exemplo custo homem/hora ou custo de material/m3, de cadarecurso com a finalidade de calcular os custos do projeto

Se as taxas reais não forem conhecidas devem se usar estimativas para as mesmas

4 - Estimativas de duração das atividades

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Afetarão as estimativas dos custos do projeto no qual o orçamento considera os custos definanciamento – ex: taxa de juros

5 - Publicações de estimativas

São dados de custos estimados disponíveis comercialmente

6 - Informações históricas

As informações de custos referentes a diversas categorias de recursos freqüentemente estãodisponíveis em uma ou mais das seguintes fontes:o Arquivos de projetoso Bases de dados comerciaiso Conhecimento da equipe do projeto

7 - Plano de contas

Descreve a estrutura de codificação utilizada pela organização para reportar as informaçõesfinanceiras para o seu sistema contábil. As estimativas de custo do projeto devem seralocadas na categoria contábil correta

8 – Riscos

A equipe do projeto considera as informações de risco quando está produzindo asestimativas de custo, uma vez que os riscos podem ter um significativo impacto no custo

7.2.2. Ferramentas e Técnicas para a Estimativa dos Custos

1 - Estimativas por analogia

Uso dos custos reais de projetos anteriores similares como base para a estimativa do projetocorrente

Também chamadas de estimativas top-down São uma forma de avaliação especializada Freqüentemente usada quando existe uma quantidade limitada de informações detalhadas

sobre o projeto Menos dispendiosas que outras técnicas, porém, menos precisas São mais confiáveis quando:

o Os projetos anteriores são semelhantes de fatoo Quem está preparando as estimativas possuem o expertize necessário

2 - Modelagem paramétrica

Uso de características (parâmetros) do projeto em modelos matemáticos para prever oscustos do projeto

São mais confiáveis quando:o As informações históricas usadas no desenvolvimento do modelo forem precisaso Os parâmetros usados no modelo são prontamente quantificáveiso O modelo for escalonável

3 - Estimativas de baixo para cima – bottom-up

Envolve estimar o custo das atividades individuais dos pacotes de trabalho, depois sumarizá-los para obter a estimativa total do projeto

O custo e precisão desta estimativa são influenciados pelo tamanho e complexidade dasatividades

4 - Ferramentas computadorizadas

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São ferramentas como software de gerência de projeto e planilhas eletrônicas sãoamplamente utilizadas no apoio à estimativas dos custos

Simplificam e agilizam as análises entre as várias alternativas de custos

5 - Outros métodos de estimativas de custo

Por exemplo, análise de propostas de vendedores

7.2.3. Saídas para a Estimativa dos Custos

1 - Estimativas de custo

São avaliações quantitativas dos prováveis custos dos recursos requeridos para aimplementação das atividades do projeto

Devem ser estimados para todos os recursos que serão contabilizados no projeto: recursoshumanos, materiais, etc.

Geralmente expressas em unidades monetárias Também levam em conta aspectos do plano de respostas aos riscos, tais como plano de

contingência

Precisão das estimativas

Estimativa Ordem de Magnitudeo Feita na fase de iniciaçãoo -25% a + 75%

Estimativa Orçamentáriao Feita na fase de Planejamentoo -10% a + 25%

Estimativa Definitivao Feita na fase de Planejamentoo -5% a + 10%

2 - Detalhes de suporte

Em relação à estimativa de custos, incluem:o Uma descrição do escopo do trabalho estimado – provido através de uma referência à

WBSo Documentação das bases da estimativa, ou seja, como foi desenvolvidao Documentação de qualquer premissa adotadao Uma indicação do intervalo de resultados possíveis

3 - Plano de gerenciamento do custo

Descreve como as variações de custos serão gerenciadas É um elemento componente do plano do projeto

7.3. Orçamentação dos Custos

Envolve alocar as estimativas dos custos globais à atividades individuais dos pacotes de trabalhocom a finalidade de estabelecer um baseline de custo para medir o desempenho do projeto.

7.3.1. Entradas para a Orçamentação dos Custos

1 - Estimativas de custo

2 – WBS

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Identifica os elementos do projeto para os quais o custo será alocado

3 - Cronograma do Projeto

O Cronograma do projeto inclui as datas planejadas para os elementos do projeto cujoscustos serão alocados.

Esta informação é necessária para que se aloque os custos para o período de tempo em queeles forem ocorrer.

4 - Plano de gerenciamento de riscos

Salienta-se aqui que o plano de gerenciamento de riscos freqüentemente inclui acontingência de custos, que pode ser determinada a partir da precisão esperada daestimativa

7.3.2. Ferramentas e Técnicas para a Orçamentação dos Custos

1 - Ferramentas e técnicas para a estimativa de custo

As ferramentas e técnicas descritas no processo de Estimativa dos Custos são tambémusadas no desenvolvimento dos orçamentos das atividades dos pacotes de trabalho

7.3.3. Saídas para a Orçamentação dos Custos

1 - Baseline de Custo

É o orçamento referencial (time-phased) que será utilizado para medir e monitorar odesempenho dos custo do projeto

É desenvolvido totalizando-se as estimativas de custo por período É usualmente apresentado na forma de Curva-S

7.4. Controle dos Custos

O Controle dos Custos está associado a:

Influenciar os fatores que criam as mudanças no baseline de custo de forma a garantir queestas mudanças sejam benéficas

Determinar que o baseline de custo foi alterado Gerenciar as mudanças reais quando e como elas surgirem

O Controle dos Custos inclui:

Monitorar o desempenho do custo para detectar e entender as variações do plano Assegurar que todas as mudanças apropriadas estão registradas corretamente no baseline

de custo Informar as partes envolvidas afetadas sobre as mudanças autorizadas Atuar no sentido de manter os custos esperados dentro de limites aceitáveis

7.4.1. Entradas para o Controle dos Custos

1 - Baseline do custo

2 - Relatórios de desempenho

Fornecem informações sobre o escopo do projeto e o desempenho do custo Podem alertar para questões que podem causar problemas no futuro

3 - Requisições de mudança

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As requisições de mudança podem ocorrer de muitas formas, oral ou escrita, legalmenteimposta ou opcional, etc.

Podem exigir uma alteração no orçamento

4 - Plano de gerenciamento de custo

7.4.2. Ferramentas e Técnicas para o Controle dos Custos

1 - Sistema de controle de mudanças de custo

Define os procedimentos pelos quais o baseline de custo pode ser alterado Inclui manuais, sistemas de acompanhamento e os níveis de aprovação necessários para

autorizar as mudanças

2 - Medição de desempenho

Auxiliam na avaliação da magnitude de qualquer variação que ocorra Uma parte do controle de controle dos custos é determinar o que está causando a variação e

decidir se aquela variação requer uma ação corretiva O Earned Value é útil para o controle dos custos

3 - EVM – Earned Value Management

Gerenciamento do Valor Agregado Todos os planos de controle contábil do gerenciamento do valor agregado devem medir

continuamente o desempenho do projeto através de três variáveis independentes:O Valor Planejado [VP], que representa o trabalho físico programado para execuçãoValor Agregado [VA], que é o trabalho físico realmente executadoCusto Real [CR], gasto para atingir o valor agregado

4 - Planejamento adicional

Os projetos não acontecem exatamente conforme o planejado Mudanças podem exigir uma estimativa nova ou uma revisão de custos, ou ainda, exigir

uma análise quanto a abordagens alternativas

5 - Ferramentas computadorizadas

Softwares de gerenciamento de projetos e planilhas são utilizadas para acompanhar o custoplanejado versus o custo real, para prever os efeitos de mudanças de custo

7.4.3. Saídas para o Controle dos Custos

1 - Estimativas de custo revisadas

São modificações nas informações de custo utilizadas para gerenciar o projeto. As partes envolvidas devem ser comunicadas Podem requerer ou não ajustes em outros aspectos do plano do projeto

2 - Atualizações do orçamento

São mudanças no baseline aprovado São uma categoria especial das estimativas de custo revisadas Esses números são normalmente revisados apenas em resposta a mudanças no escopo

3 - Ações corretivas

É qualquer ação tomada no sentido de ajustar o desempenho futuro esperado com o planodo projeto

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4 - Estimativa para a conclusão – EAC (Estimate at Completion)

É uma previsão do mais provável custo total do projeto baseada no desempenho do projetoe nas quantificações de risco

5 - Fechamento do projeto

Devem ser estabelecidos processos e procedimentos para o encerramento ou cancelamentodo projeto

6 - Lições aprendidas

As causas das variações, as razões por trás das ações corretivas tomadas e outros tipos delições aprendidas durante o controle de custos, devem ser documentadas de forma a sertornarem parte da base de dados históricos

7.5. Tipos de Custo

Custo Direto É diretamente identificado e associado ao produto ou serviço. Não necessita de critério de

rateio para essa associação

Ex: Matéria-prima, embalagem, mão-de-obra direta, viagem da equipe

Custo Indireto Necessita de um critério de rateio para sua alocação, sua associação direta ao produto não é

possível.

Ex: taxas, fringe benefits

Custo Fixo Independe da quantidade produzida

Ex: aluguel, seguro, instalação (setup)

Custo Variável Depende da quantidade produzida Ex: Matéria-prima

7.6. Earned Value – Valor Adquirido

Método de medição de desempenho baseado em custo, prazo e escopo.

PV Planned Value Quanto trabalho foi planejado fazer até o momento

EV Earned Value Quanto o valor estimado para o trabalho realizado até omomento

AC Actual Cost of Work PerformedQuanto custou o que foi feito até o momento

BAC Budget at Completion Quanto foi o orçamento planejado no início do projetopara o trabalho total

EAC Estimate at Completion Quanto, com os dados de hoje, espera-se que vai ser ocusto total do trabalho

ETC Estimate to Complete Com os dados de hoje, quanto mais se prevê que vaiser gasto até o final

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VAC Variance at Completion Qual valor acima/abaixo do planejado espera-se gastarao final do projeto

7.7. Fórmulas

V Variance Plan – Actual Variação acima ou abaixo do orçamento

CV Cost Variance EV – AC < 0 : gastei mais> 0 : gastei menos

SV Schedule Variance EV – PV < 0 : atraso> 0 : adiantado

CPI Cost Performance Index EV / AC Estou valendo $ cents por dólar de trabalho

SPI Schedule PerformanceIndex

EV / PV Estou progredindo x% do planejado

EAC Estimate at Completion BAC / CPIAC + ETCAC + BAC – EV

AC+(BAC-EV) /CPI

Usado se nenhuma variância do BAC ocorreu Qdo a estimativa anterior estava errada Usada qdo as variações são atípicas. Não vai

haver mais variações

Quando as variações correntes são típicas,ou o que aconteceu até agora continuará.

ETC Estimate to Complete EAC – AC Quanto ainda tem de gastar até o final doprojeto

VAC Variance at Completion BAC - EAC Quando o projeto acabar, quanto para mais oupara menos teremos gasto em relação aoplanejado

7.7.1. Slope

Nos fornece a taxa de aumento de custo em relação à diminuição do prazo

Slope = (Custo da diminuição - Custo normal) / (Prazo normal – Diminuição do Prazo)

7.7.2. Valor Presente

Valor de hoje de um fluxo de caixa futuro

FV = PV (1 + i)N

FV = Valor Futuro PV = Valor presente i = Taxa N = Prazo (número de períodos)

7.7.3. Net Present Value

Soma do Valor total dos benefícios – Soma do Valor total dos custos

7.7.4. Taxa interna de retorno (IRR)

Taxa que zera o fluxo de caixa

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7.7.5. Período de PayBack

Período de tempo necessário para se recuperar as despesas do projeto

7.7.6. Benefit Cost Ratio (BCR)

Somatório dos benefícios dividido pelo somatório dos custos BCR > 1 : benefícios maiores que os custos

7.7.7. Custo de Oportunidade

Custo de desistir dos benefícios de um projeto em detrimento de outro.

7.8. Depreciação

Straight line depreciation Accelerated depreciation

o Double declining balanceo Sum of the year digits

7.9. Análise de Valor

Arrumar uma forma de diminuir os custos, mantendo o escopo original.

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8. Gerenciamento da Qualidade do Projeto

O Gerenciamento da Qualidade do Projeto inclui os processos necessários para garantir que oprojeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi empreendido.

Qualidade é a totalidade de características de uma entidade que a torna capaz de satisfazernecessidades explícitas ou implícitas e também a conformidade aos requerimentos de uso.

O gerenciamento da qualidade deve ser direcionado tanto para o gerenciamento do projetoquanto para o produto do projeto.

A abordagem do PMBOK para qualidade é que o gerente de projeto deve executarcuidadosamente e de forma apurada a análise de necessidades ao início do projeto para garantira satisfação dos stakeholder.

A filosofia é não dar ao cliente extras (gold plating). O papel do gerente de projeto é entregar oque foi combinado.

A Gerência da Qualidade do Projeto reconhece a importância de:

Satisfação do cliente – entender, gerenciar e influenciar as necessidades de forma que asexpectativas do cliente sejam atendidas;

Prevenção ao invés de inspeção – o custo da prevenção é sempre menor que o custo dainspeção. Qualidade deve ser planejada e não inspecionada;

Responsabilidade da gerência – é responsabilidade da gerência fornecer os recursosnecessários.

O gerente de projeto tem a responsabilidade primária ou geral pela qualidade.

O empregado tem a última responsabilidade pela qualidade.

O engenheiro tem a responsabilidade pelo design e testes.

Processos dentro das fases – o ciclo repetitivo PDCA é bastante similar à combinação defases e processos do gerenciamento de projetos.

Uma baixa qualidade impacta em:

Aumento dos custos; Moral baixa; Baixa satisfação do cliente; Aumento do risco.

Definições

Análise Marginal – A qualidade ideal é atingida quando os benefícios das melhorias seequivalem ao custo para garanti-las.

Melhoramento Contínuo – São pequenas melhorias nos produtos ou processos para reduzircustos e garantir consistência de performance dos produtos. KAI – alterar ZEN – fazer melhor

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Just in Time (JIT) – Trabalhar com estoque mínimo, reduzindo o investimento em materiais.Filosofia que direciona uma companhia para melhora a qualidade devido a materiais extras nãoestarem disponíveis.

ISO 9000 – Padrão criado pela ISO para ajudar as organizações a assegurar que elas estãoseguindo os procedimentos de qualidade.

Gerenciamento da Qualidade Total – Filosofia que encoraja as empresas e seus funcionáriosa estarem sempre buscando melhoria na qualidade das suas práticas de negócio e de seusprodutos.

Custos de conformidade x não conformidade – 85% dos custos de qualidade são deresponsabilidade direta do gerenciamento. Especificamente:

Custos de conformidade Custos de não conformidadeTreinamento em qualidade RetrabalhoPesquisas Custos de inventárioEstudos Custo de garantia

8.1. Planejamento da Qualidade

Identificar que padrões de qualidade são relevantes para o projeto e determinar a forma desatisfazê-los.

8.1.1. Entradas para o Planejamento da Qualidade

1 – Políticas de qualidade

São as intenções e direcionamentos globais de uma organização com relação à qualidade,expressos formalmente pela alta gerência.

A equipe de gerenciamento de projeto deve desenvolver sua própria política de qualidadecaso a organização não a possua.

2 – Declaração do escopo

Documenta os principais subprodutos do projeto bem como os objetivos do projeto queservem para definir importantes requisitos das partes envolvidas.

3 – Descrição do produto

Conterá, na maioria das vezes, detalhes de questões técnicas e outros aspectos, que podemafetar o planejamento da qualidade.

4 – Padrões e regulamentos

Os padrões e regulamentos específicos da área de aplicação que possam afetar o projetodevem ser considerados.

5 – Outras saídas dos processos

Os processos das outras áreas de conhecimento podem produzir saídas que devem serconsideradas como parte do planejamento da qualidade.

8.1.2. Ferramentas e Técnicas para o Planejamento da Qualidade

1 – Análise de Custo Benefício

Envolve estimar custos tangíveis e intangíveis e benefícios das várias alternativas de projetoe produto e, então, usar medidas financeiras para avaliar a qualidade relativa dasalternativas identificadas.

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O principal benefício do atendimento dos requisitos de qualidade é um menor retrabalho, oque significa maior produtividade, menores custos e aumento da satisfação das partesenvolvidas.

O principal custo do atendimento dos requisitos de qualidade é gasto associado àsatividades de gerenciamento da qualidade do projeto.

2 – Benchmarking

Envolve comparar as práticas reais ou planejadas do projeto com as de outros projetos, paragerar idéias de melhoria e fornecer um padrão pelo qual se possa medir o desempenho.

3 – Fluxogramação

Diagrama que mostra como os vários elementos de um sistema se relacionam. Exemplos:

o Diagrama de causa e efeito - Também conhecido como Diagrama de Ishikawa ouDiagrama Espinha de Peixe

Figura 8.1 – Diagrama de Cauxa e Efeito

o Fluxogramas de sistema ou processo – que mostra como os diversos elementos dosistema se interagem.

4 – Desenho de experimentos

Método estatístico que auxilia a identificar que fatores provavelmente influenciamdeterminadas variáveis.

5 – Custo da qualidade

Custo total de todos os esforços empreendidos para atingir a qualidade do produto. Existemtrês tipos de custos:o Custos de prevenção;o Custos de avaliação;o Custos de falha interna e externa.

8.1.3. Saídas do Planejamento da Qualidade

1 – Plano de gerenciamento da qualidade

Deve descrever como a equipe de gerenciamento do projeto irá implementar suas políticasde qualidade.

2 – Definições operacionais

Descreve em termos bastante específicos o que significa cada elemento e como ele serámedido no processo de controle da qualidade.

Em algumas áreas de aplicação são chamadas de métricas.

3 – Checklists

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Ferramenta estruturada para verificar se um conjunto de passos necessários está sendoexecutado.

4 – Entradas para outros processos

O processo de planejamento da qualidade pode identificar a necessidade de atividadesadicionais em outras áreas.

8.2. Garantia da Qualidade

Consiste de todas as atividades planejadas e sistematizadas, implementadas no sistema dequalidade para prover segurança de que o projeto satisfaz os padrões de qualidade relevantes.

8.2.1. Entradas para a Garantia da Qualidade

1 – Plano de gerenciamento da qualidade

Deve descrever como a equipe de gerenciamento do projeto irá implementar suas políticasde qualidade.

2 – Resultados da medição do controle da qualidade

São os registros dos testes e medições do controle de qualidade num formato adequadopara comparações e análises.

3 – Definições operacionais

Descreve em termos bastante específicos o que significa cada elemento e como ele serámedido no processo de controle da qualidade.

Em algumas áreas de aplicação são chamadas de métricas.

8.2.2. Ferramentas e Técnicas para a Garantia da Qualidade

1 – Ferramentas e técnicas do planejamento da qualidade

As ferramentas e técnicas do planejamento da qualidade podem ser empregadas na garantiada qualidade.

2 – Auditorias de qualidade

Revisão estruturada de outras atividades do gerenciamento da qualidade. O objetivo da auditoria de qualidade é identificar as lições aprendidas que possam melhorar

o desempenho deste projeto ou de outros projetos da organização.

8.2.3. Saídas da Garantia da Qualidade

1 – Melhoria da qualidade

Inclui a tomada de ações para aumentar a efetividade e a eficiência do projeto paraproporcionar benefícios adicionais para as partes envolvidas no projeto.

8.3. Controle da Qualidade

Envolve monitorar os resultados específicos do projeto para determinar se eles estão de acordocom os padrões de qualidade relevantes e identificar formar de eliminar as causas dosresultados insatisfatórios.

Deve ser executado ao longo do projeto pelo departamento de controle da qualidade ou unidadesimilar.

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8.3.1. Entradas para o Controle da Qualidade

1 – Resultados do trabalho

São as saídas das atividades desenvolvidas no projeto, incluindo tanto os resultados dosprocessos quanto os resultados do produto.

2 – Plano de gerenciamento da qualidade

Deve descrever como a equipe de gerenciamento do projeto irá implementar suas políticasde qualidade.

3 – Definições operacionais

Descreve em termos bastante específicos o que significa cada elemento e como ele serámedido no processo de controle da qualidade.

Em algumas áreas de aplicação são chamadas de métricas.

4 – Checklists

Ferramenta estruturada para verificar se um conjunto de passos necessários está sendoexecutado.

8.3.2. Ferramentas e Técnicas para o Controle da Qualidade

1 – Inspeção

Inclui atividades como medir, examinar e testar, executadas para determinar se osresultados estão em conformidade com os requisitos.

São chamadas de revisões, revisões de produto, auditorias de acompanhamento(walkthroughs).

2 – Cartas de controle

São gráficos que apresentam os resultados de um processo ao longo do tempo. Sãoutilizados para determinar se o processo está sob controle.

3 – Diagramas de Pareto

Histograma, ordenado por freqüência de ocorrência, que mostra quantos resultados foramgerados por tipo ou categoria de causa identificada. São relacionados à lei de Pareto.

4 – Amostragem estatística

Envolve escolher para inspeção uma parte da população alvo.

Definições Estatísticas

Eventos mutuamente exclusivos – dois eventos não podem ocorrer em uma simplestentativa

Independência estatística - A probabilidade de um evento ocorrer não altera a probabilidadede outro evento ocorrer.

Distribuição Normal – É a forma mais comum de distribuição probabilística. O gráfico naforma de sino é usado para medir variações.

Desvio padrão – É a medida de quão longe se está da mediana e não da média.

o DP = (Pessimista – otimista) / 6

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3 ou 6 sigma - Outro nome para desvio padrão. Representa o nível de qualidade que umacompanhia resolveu tentar alcançar.

o +/- 1 sigma = 68,26%o +/- 2 sigma = 95,46%o +/- 3 sigma = 99,73%o +/- 6 sigma = 99,99%

5 - Fluxogramação

Diagrama que mostra como os vários elementos de um sistema se relacionam. Exemplos:

o Diagrama de causa e efeito - Também conhecido como Diagrama de Ishikawa ouDiagrama Espinha de Peixe

o Fluxogramas de sistema ou processo – que mostra como os diversos elementos dosistema se interagem.

6 – Análise de tendência

Envolve a utilização de técnicas matemáticas para prever resultados futuros com base nosresultados históricos. É normalmente empregada para monitorar o desempenho técnico e odesempenho de custo e prazo.

8.3.3. Saídas do Controle da Qualidade

1 – Melhoria da qualidade

Inclui a tomada de ações para aumentar a efetividade e a eficiência do projeto paraproporcionar benefícios adicionais para as partes envolvidas no projeto.

2 – Checklists preenchidos

Quando os checklists são utilizados, aqueles preenchidos devem fazer parte dos registros doprojeto.

3 – Ajustes no processo

Envolvem a tomada de ações corretivas ou preventivas imediatas como resultado dasmedidas de controle de qualidade.

8.4. Resumo

Planejamento doGerenciamento daQualidade

Garantia da Qualidade Controle da Qualidade

Determinar o que irá ser aqualidade no projeto e como aqualidade irá ser medida

Determinar se as medidas deQualidade ainda sãoadequadas

Executar a medida e compararcom o plano de gerência daqualidade

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9. Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto

O Gerenciamento da Qualidade do Projeto inclui os processos necessários para tornar maisefetivo o uso dos recursos humanos envolvidos no projeto e inclui todas as partes envolvidas noprojeto.

Alguns conceitos sobre gerenciamento de Recursos Humanos: Quem tem um problema deve resolvê-lo por si mesmo e não levá-lo a um gerente sênior O Patrocinador ou gerente sênior tem o papel de:

o Aprovar o plano geral, orçamento, cronograma e qualquer mudança em um deles.o Dar poder ao gerente de projeto.o Proteger o projeto de influências externas.

Alguns dos principais tópicos do gerenciamento de recursos humanos:

Habilidades da Administração Geral - Liderança, comunicação, negociação; Trato com indivíduos - Delegação, motivação, instrução, mentoração; Trato com grupos - Desenvolvimento de equipe, tratamento de conflitos; Administração da função de recursos humanos - Avaliação de desempenho, recrutamento,

retenção, relações de trabalho, regulamentações de saúde e segurança.

Em relação ao Gerenciamento de Recursos Humanos, os projetos falham devido a: Definição do projeto sem o Gerente de Projetos.

Cronogramas irreais Intrometimento do Gerente Sênior

9.1. Planejamento Organizacional

Identificar, documentar e designar os papéis, as responsabilidades e os relacionamentos dereporte do projeto.

Freqüentemente, a maior parte do planejamento organizacional é feita nas fases iniciais doprojeto e está fortemente ligado ao planejamento das comunicações.

9.1.1. Entradas para o Planejamento Organizacional

1 – Interfaces do projeto

Geralmente estão em uma das categorias:o Intefaces organizacionais - relacionamentos de reporte, formal ou informal, entre as

diferentes unidades organizacionais.o Intefaces internas – relacionamentos de reporte, formal ou informal, entre as diferentes

disciplinas técnicas.o Intefaces interpessoais - relacionamentos de reporte, formal ou informal, entre os

diferentes indivíduos que trabalham nos grupos.

2 – Perfil do pessoal

Define que habilidades são necessárias para cada indivíduo ou grupo e quando sãonecessários. É um subconjunto dos requisitos gerais de recursos identificados noplanejamento dos recursos.

3 – Restrições

São fatores que limitam as opções da equipe de projeto. São exemplos de restrições:o Estrutura organizacional da empresa;o Acordos coletivos;

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o Preferências da equipe de gerenciamento de projeto;o Pessoal específico alocado.

9.1.2. Ferramentas e Técnicas para o Planejamento Organizacional

1 – Modelos

Definições de papéis e responsabilidades ou relacionamentos de reporte de projetossimilares.

2 – Práticas de recursos humanos

Variedades de políticas, manuais e procedimentos da organização que podem auxiliar aequipe de gerenciamento de projeto.

3 – Teoria organizacional

Como as organizações podem e devem ser estruturadas.

4 – Análise das partes envolvidas

Identificação das partes envolvidas e suas necessidades de forma a garantir de que sejamatingidas.

9.1.3. Saídas do Planejamento Organizacional

1 – Atribuição de papéis e responsabilidades

Associação dos papéis (quem faz o que) e as responsabilidades do projeto (quem decide o que)às partes envolvidas do projeto adequadas.Os papéis e responsabilidades variam ao longo do projeto e devem estar estreitamente ligadosao detalhamento do escopo do projeto.A Matriz de Responsabilidades é normalmente utilizada para este propósito.

2 – Plano de gerenciamento de pessoal

Descreve quando e como os recursos humanos serão alocados e retirados do projeto. É um elemento subsidiário do plano geral do projeto.

Normalmente inclui histograma de recursos (alocação de recurso no tempo) Procedimentos adequados de realocação podem:

o Reduzir custos através da redução ou eliminação da tendência de “criar trabalho” parapreencher o tempo entre a atual designação e próxima.

o Levantar a moral da equipe através da redução ou eliminação da incerteza sobre futurasoportunidades de trabalho.

3 – Organograma do projeto

Representação gráfica dos relacionamento de reporte do projeto.

4 – Detalhes de suporte

Normalmente incluem, mas não se limitam a:o Impacto organizacional.o Descrições do trabalho – também chamadas de descrição dos cargos.o Necessidades de treinamento.

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9.2. Montagem da Equipe

Envolve conseguir que os recursos humanos necessários (indivíduos ou grupos) sejam alocadosao projeto.

9.2.1. Entradas para a Montagem da Equipe

1 – Plano de gerenciamento de pessoal

Descreve quando e como os recursos humanos serão alocados e retirados do projeto. Incluio perfil do pessoal do projeto.

2 – Descrição do quadro de pessoal

Consideração pela equipe de gerenciamento do projeto das características do pessoalpotencialmente disponível. As considerações incluem, mas não se limitam a:o Experiência anterior dos integrantes.o Interesses pessoais.o Características pessoais.o Disponibilidade.o Competências e perícia.

3 – Políticas de recrutamento

Políticas, manuais ou procedimentos para orientar a alocação de pessoal. Tais práticas agemcomo uma restrição ao processo de alocação de pessoal.

9.2.2. Ferramentas e Técnicas para a Montagem da Equipe

1 – Negociação

As alocações de pessoal devem ser negociadas na maioria dos projetos.

2 – Alocações prévias

Casos em que o pessoal pode ser previamente designado para o projeto. Ex:o Proposta de licitação.o Serviço interno e as alocações de pessoal foram definidas no Project Charter.

3 – Contratação

Obtenção de serviços de indivíduos ou grupos específicos para realizar as atividades doprojeto.

9.2.3. Saídas da Montagem da Equipe

1 – Alocação do pessoal do projeto

Alocação das pessoas apropriadas para trabalhar no projeto.

2 – Relação da equipe do projeto

Relação contendo todos os membros da equipe do projeto e outras partes envolvidas.

9.3. Desenvolvimento da Equipe

Desenvolver competências individuais e de grupo para elevar o desempenho do projeto, sendoque o crescimento individual é a base necessária para desenvolver a equipe e o desenvolvimentocomo equipe é crucial para a capacidade do projeto atingir seus objetivos.

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Complicado quando os membros da equipe reportam ao gerente funcional e ao gerente deprojeto.

O desenvolvimento da equipe deve começar o quanto antes no projeto.

A WBS é uma ferramenta do desenvolvimento da equipe.

São 4 os estágios de desenvolvimento da equipe:o Forming – Os membros da equipe estão mais formais e reservadoso Storming – Os membros da equipe se confrontamo Norming – Os membros da equipe mostram afeição um pelo outroo Performing – Nesse estágio, os membros são mais produtivos e mais efetivos

9.3.1. Entradas para o Desenvolvimento da Equipe

1 – Pessoal do projeto

A alocação das pessoas ao projeto definem, implicitamente, as competências individuais ede grupo com as quais se pode contar.

2 – Plano do projeto

O plano do projeto descreve o contexto técnico dentro do qual a equipe opera.

3 – Plano de gerenciamento do pessoal

Descreve quando e como os recursos humanos serão alocados e retirados do projeto.

4 – Relatórios de desempenho

Fornecem um feedback para a equipe do projeto acerca do desempenho real comparadocom o plano do projeto.

5 – Feedback externo

Auto-avaliação periódica do desempenho da equipe do projeto em relação às expectativasdaqueles que estão fora do projeto.

9.3.2. Ferramentas e Técnicas para o Desenvolvimento da Equipe

1 – Atividades de desenvolvimento da equipe

Incluem ações gerenciais e individuais tomadas específica e principalmente para melhorar odesempenho da equipe

2 – Habilidades da administração geral

Essas habilidades são de particular importância para o desenvolvimento da equipe.

3 – Sistemas de reconhecimento e recompensa

São ações formais de gerenciamento que promovem ou reforçam um comportamentodesejado. Para serem eficientes, ais sistemas devem fazer ligação entre o desempenho e apremiação de forma clara, explícita e alcançável.

4 – Colocação – war room

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A colocação envolve alocar todos, ou quase todos, os membros da equipe do projeto maisativos no mesmo espaço físico para desenvolver sua capacidade de funcionar como umaequipe.

5– Treinamento

Inclui todas as atividades planejadas para aumentar as competências da equipe do projeto.Os custos diretos e indiretos de treinamento são, geralmente, pagos pela organizaçãoexecutora.

9.3.3. Saídas do Desenvolvimento da Equipe

1 – Melhorias de desempenho

As melhorias de desempenho da equipe podem resultar de várias fontes e podem afetarmuitas áreas de desempenho do projeto, por exemplo:o Melhorias nas habilidades individuaiso Melhorias no comportamento da equipeo Melhorias tanto nas competências individuais, quanto de equipe, podem facilitar a

identificação e o desenvolvimento de melhores formas de condução do trabalho doprojeto.

2 – Entradas para avaliação de desempenho

Informações de quaisquer membros da equipe fornecidas para a avaliação do desempenho.

9.4. Conceitos do Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto

9.4.1. Poderes do Gerente de Projeto

Formal - - Baseado na posição do GP na organização Reward - melhor - Baseado na posição do GP na organização Penalty - pior - Baseado na posição do GP na organização Expert - melhor Referent

9.4.2. Habilidades de Liderança

Directing – direção - no início do projeto Faciliting – facilitador - no andar do projeto Coaching – técnico - no andar do projeto Supportive – apoio - no andar do projeto

9.4.3. Fatores de conflito na organização – em ordem de importância

Conflitos podem ser benéficos ao projeto

1 – Cronograma2 – Prioridades do Projeto3 – Recursos4 – Opiniões Técnicas5 – Procedimentos Administrativos6 – Custo7 – Personalidade

9.4.4. Técnicas de resolução de conflitos – em ordem de importância

1 – Confronting – Problem solving – Resolver o problema2 – Compromising – ambos ganham e perdem um pouco

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3 – Withdrawal – retirar-se da reunião ou postergar a decisão4 – Smoothing – diminuição do problema5 – Forcing – Forçar um ponto de vista

9.5. Teorias motivacionais

9.5.1. Hierarquia de necessidades de Maslow

5 – Auto-atualização – crescimento, aprendizado4 – Estima – atenção, respeito3 – Social – amor, atenção2 – Segurança1 – Fisiológica

9.5.2. Tória X e Y de McGregor

X – Pessoas incapazes que precisam ser monitoradaso Y – Pessoas comprometidas com o trabalho

9.5.3. Teoria de Herzberg

Fatores higiênicos não motivamo Salário, condições de trabalho, etc.

Agentes motivadoreso Responsabilidade, crescimento, etc.

9.5.4. Efeito Halo

Ex: promover a Gerente de Projetos um bom técnico como recompensa

9.5.5. Teoria das expectativas

Acreditar que o esforço vai ser recompensado

9.5.6. Outros

Fringe benefitso Benefícios comuns como educação, seguro, compartilhamento de lucros, etc.

Perquisiteso Recompensar empregados com por exemplo estacionamento, etc.

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10.Gerenciamento das Comunicações do Projeto

O Gerenciamento da Qualidade do Projeto inclui os processos necessários para garantir a regulare apropriada geração, coleta, disseminação, armazenamento e descarte final das informações doprojeto.

A comunicação envolve um conhecimento que não é exclusivo do contexto do projeto. Exemplo: Modelos emissor-receptor – ciclos de realimentação, barreiras à comunicação, etc. Escolha do meio de comunicação. Estilo de redação: voz ativa, voz passiva, estrutura da frase, escolha das palavras, etc. Técnicas de apresentação: linguagem corporal, desenho de visuais de suporte, etc. Técnicas de gerenciamento de reuniões: preparação de agenda, tratamento de conflitos, etc.

A informação pode ser gerenciada, mas não controlada.

10.1. Planejamento das Comunicações

Determinar as necessidades de informações e comunicações dos stakeholders: quem necessitade que informação, quando serão necessárias, como devem ser fornecidas e por quem. É umfator importante para o sucesso do projeto a identificação das necessidades de informação daspartes envolvidas e os meios adequados para o atendimento dessas necessidades.

10.1.1. Entradas para o Planejamento das Comunicações

1 – Requisitos de comunicações

Representam a soma de requisitos de informações das partes envolvidas no projeto e sãodefinidos através da combinação de tipo e formato da informação solicitada seguida de umaanálise de valor dessa informação.

As informações necessárias para determinar os requisitos de comunicação incluem:o Organização do projeto e responsabilidades das partes envolvidas.o Disciplinas, departamentos e especialidades envolvidas no projeto.o Logísticas para cálculo das quantidades de pessoas envolvidas no projeto.o Necessidades externas de comunicação.

2 – Tecnologias de comunicação

São as tecnologias ou métodos utilizados para transferir informações entre as partesenvolvidas no projeto

3 – Restrições

São fatores que limitam as opções da equipe de projeto. São exemplos de restrições:o Estrutura organizacional da empresa;o Acordos coletivos;o Preferências da equipe de gerenciamento de projeto;o Pessoal específico alocado.

4 – Premissas

Premissas ou suposições são fatores que, para propósitos de planejamento são consideradosverdadeiros, reais ou certos. As premissas envolvem certo grau de risco.

10.1.2. Ferramentas e Técnicas para o Planejamento das Comunicações

1 – Análise das partes envolvidas

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É a análise das necessidades de informação das partes envolvidas do projeto. Deve-se evitaro desperdício de recursos com informações desnecessárias.

10.1.3. Saídas do Planejamento das Comunicações

1 – Plano de gerenciamento das comunicações

É um documento que fornece:o os métodos de coleta, disseminação, atualização, correção e arquivamento das

informações.o Para quem e como as informações serão distribuídas.o Descrição da informação a ser distribuída (formato, conteúdo, nível de detalhes e

convenções)o Cronograma mostrando quando cada informação será produzida.o Métodos para acessar as informações.o Método para atualização e refinamento do plano de gerenciamento das comunicações.

10.2. Distribuição das Informações

Envolve disponibilizar (distribuir e recuperar), de forma regular, as informações necessárias.

10.2.1. Entradas para a Distribuição das Informações

1 - Resultados do trabalho

2 - Plano de gerenciamento das comunicações

3 - Plano do projeto

10.2.2. Ferramentas e Técnicas para a Distribuição das Informações

1 - Habilidades de comunicação

São utilizadas para o intercâmbio de informações. O emissor é responsável por tornar as informações claras, não ambíguas e completas. O receptor é responsável por confirmar que a informação foi recebida de forma integral e

entendida corretamente.

2 - Sistemas de recuperação de informação

Métodos para compartilhamento de informação pelos membros da equipe. Ex:o Sistemas de arquivamento manualo Bancos de dados eletrônicoso Software de gerenciamento de projetoso Etc.

3 - Sistemas de distribuição de informação

Métodos de distribuição de informações do projeto. Ex:o Reuniões de projetoo Distribuição de cópias de documentoso Acesso compartilhado a bancos de dadoso Faxo Correspondência eletrônicao Canal de vozo Vídeo conferênciao Intranet do projetoo Etc.

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10.2.3. Saídas para a Distribuição das Informações

1 - Registros do projeto

São documentos pertencentes ao projeto: Ex:o Correspondênciaso Anotaçõeso Documentos que descrevem o projeto

Devem ser mantidos de forma organizada.

2 - Relatórios do projeto

Relatórios formais do projeto com situação e/ou outras questões.

3 - Apresentações do projeto

A equipe de projeto fornece informações formalmente ou informalmente aos stakeholders doprojeto. A forma de apresentação dessas informações deve ser apropriado às necessidade.

10.3. Relato de Desempenho

Envolve a coleta e disseminação das informações de desempenho do projeto por meio de:

Relatórios de Desempenho (status reports) - descrevem a situação do projeto.

Relatórios de Progresso – descrevem o que já foi realizado.

Relatórios de Previsões (Forecast reports)– predizem o futuro do projeto em termos desituação e andamento.

Trend Report – examina os resultados do projeto sobre o tempo para ver se o desempenhoestá melhorando ou piorando.

Variance Report – Compara os resultados atuais com o planejado.

O relato de desempenho, geralmente, informações sobre o escopo, prazo, custo e a qualidade.

10.3.1. Entradas para o Relato de Desempenho

1 - Plano do projeto

O plano do projeto contém os vários baselines que irão ser usados para avaliar o desempenhodo projeto.

2 - Resultados do trabalho É uma saída da execução do plano do projeto.Quais produtos foram total ou parcialmente completados, que custos (ou recursos) foramusados ou gastos, etc.

3 - Outros registros do projeto

Adicionalmente ao plano e aos resultados do trabalho, outros documentos do projeto,freqüentemente, contêm informações relativas ao contexto do projeto, que deveriam serconsideradas nas avaliações de desempenho do projeto.

10.3.2. Ferramentas e Técnicas para o Relato de Desempenho

1 - Revisões de desempenho

São reuniões para avaliar a situação e/ou andamento do projeto.

2 - Análise de variação

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Envolve comparar os resultados reais do projeto com os resultados planejados ouesperados.

3 - Análise de tendência

Envolve examinar os resultados do projeto através do tempo para determinar se odesempenho está melhorando ou piorando.

4 - Análises do valor do trabalho realizado

Método empregado na medição de desempenho Integra medições de escopo, custo e prazo.

5 - Ferramentas e técnicas para a distribuição da informação

Os relatórios de desempenho são distribuídos através das ferramentas e técnicas para adistribuição da informação.

10.3.3. Saídas para o Relato de Desempenho

1 - Relatórios de desempenho

Organizam e sintetizam as informações obtidas e apresentam os resultados das análises. Os formatos mais comuns destes relatórios são:

o Gráficos de barras (gráficos de Gantt)o Curva S o Histogramas o Tabelas

2 - Requisições de mudança

As análises de desempenho, geralmente, geram uma requisição de mudança em algumaspecto do projeto.

10.4. Encerramento Administrativo

Consiste em documentar os resultados do projeto para formalizar a aceitação do produto doprojeto pelo cliente. Isto envolve: A coleta dos registros do projeto. A garantia do atendimento das especificações finais. A análise do sucesso. Efetividade e lições aprendidas do projeto. Arquivamento destas informações para uso futuro.

Estas atividades não devem ser postergadas até o fim do projeto. Cada fase do projeto deve serapropriadamente encerrada para assegurar que informações importantes não sejam perdidas.

10.4.1. Entradas para o Encerramento Administrativo

1 - Documentação da medição de desempenho

A documentação produzida para registro e análise do desempenho do projeto deve estardisponível para revisão durante este processo.

2 - Documentação do produto do projeto

Os documentos produzidos para descrever o produto devem estar disponíveis para revisãodurante este processo.

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3 - Outros registros do projeto

Adicionalmente ao plano e aos resultados do trabalho, outros documentos do projeto,freqüentemente, contêm informações relativas ao contexto do projeto, que deveriam serconsideradas nas avaliações de desempenho do projeto.

10.4.2. Ferramentas e Técnicas para o Encerramento Administrativo

1 - Ferramentas e técnicas do relato de desempenho

As ferramentas e técnicas utilizadas no relato de desempenho são aqui também utilizadas.

2 - Relatórios do projeto

Relatórios formais do projeto com situação e/ou outras questões.

3 - Apresentações do projeto

A equipe de projeto fornece informações formalmente ou informalmente aos stakeholders doprojeto. A forma de apresentação dessas informações deve ser apropriado às necessidade.

10.4.3. Saídas para o Encerramento Administrativo

1 - Acervo do projeto

É um conjunto completo dos arquivos do projeto indexados.

2 – Encerramento do Projeto

Confirmação formal de que o projeto atendeu todos os requisitos do produto e do projeto. Tipos de finalizações de projeto:

o Extinction - o Starvation - o Integration - o Addition -

3 - Lições aprendidas

As causas das variâncias, as razões por trás das ações corretivas tomadas, e outros tipos deaprendizado prático devem ser documentados integrando um banco de dados histórico.Essas lições podem ser usadas tanto para o projeto em andamento quanto para projetosfuturos.

10.5. Extras

10.5.1. Modelos de Comunicação

Não verbal – 55% - maneirismos físicos Para Lingual – Tom de voz Audição ativa – confirmação de acordo Audição efetiva – Prestar atenção nos gestos Feedback – Confirmar o entendimento

10.5.2. Métodos de Comunicação

Formal / Escrito – Problemas complexos, planos, longa distância Formal / Verbal – Apresentações, discursos Informal / Escrito – Memo, e-mail, notas

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Informal / Verbal – Reuniões, conversas

O entendimento da mensagem pelo receptor é baseado na sua:

o Educaçãoo Linguagemo Experiênciao Cultura

10.5.3. Bloqueadores de Comunicação

Ruído Distância Codificação imprópria da mensagem Dizer “isto é uma má idéia” Hostilidade Linguagem Cultura

10.5.4. Técnicas de Reunião

Tempo limite Agendar com antecedência Reuniões regulares, mas não com muita freqüência Ter um propósito para a reunião Criação de uma agenda com entradas da equipe Distribuir a pauta da reunião antecipadamente Deixar as pessoas saberem antecipadamente suas responsabilidades Documentar e publicar as reuniões

10.5.5. Solução de Problemas

Definir as causas ou sintomas do problema Analisar o problema Identificar soluções Implementar decisão Rever decisão e confirmar que a decisão solucionou o problema

10.5.6. Canais de Comunicação

Canais = N (N – 1) / 2

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11.Gerenciamento dos Riscos do Projeto

O Gerenciamento dos riscos do projeto é um processo sistemático de identificar, analisar eresponder aos riscos do projeto. Isso inclui a maximização de ocorrência de eventos positivos eminimização de ocorrência dos eventos negativos.

O risco tem uma causa, se esse evento ocorrer, tem uma conseqüência negativa ou positiva noprojeto.

O tópico RISCOS deve ser o principal assunto tratado em reuniões pela equipe de projeto paramanter o foco nos riscos e garantir que os planos são apropriados.

Existem duas categorias de riscos: Conhecidos: identificados e possível planejá-los. Desconhecidos: não podem ser gerenciados, embora possam ser considerados.

11.1. Planejamento da Gerência de Risco

É o processo de decidir como abordar e planejar a Gerência de Risco no projeto.

11.1.1. Entradas para o Planejamento da Gerência de Risco

1 – Project Charter

Documento que autoriza formalmente o projeto.

2 – Políticas de gerenciamento de riscos da organização

Abordagens definidas pela organização para analisar e responder aos riscos.

3 – Funções e responsabilidades definidas

Funções e responsabilidades predefinidas e níveis de autoridade.

4 – Tolerância a riscos pelas partes envolvidas

Tolerância aos riscos pela organização. Pode estar definida nas políticas de gerenciamento deriscos.

5 – Padrões para planejamento do gerenciamento de risco da organização

Padrão desenvolvido pela organização para uso pelas equipes de projeto.

6 – WBS

Agrupamento de componentes de projeto que organiza e define o escopo total do projeto.

11.1.2. Ferramentas e Técnicas para o Planejamento da Gerência de Risco

1 – Reuniões de Planejamento

Reuniões de planejamento para desenvolver o plano de gerência de riscos. Os participantesincluem:Gerente de projeto;Líderes da equipe de projeto;Qualquer outro da organização com responsabilidade para planejar e executar.

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11.1.3. Saídas do Planejamento de Gerência de Risco

1 – Plano de gerência de risco

Descreve como a identificação, a análise qualitativa e quantitativa, o planejamento de respostas,a monitoração e o controle do risco será estruturado e realizado durante o ciclo de vida doprojeto.O plano de risco não é dirigido para responder a riscos particulares.Inclui o seguinte:Metodologia – Define a abordagem, ferramentas e fontes de dados que podem ser usadas nogerenciamento de risco do projeto.Funções e responsabilidades – Define os as funções e responsabilidades de cada membro daequipe de gerência de riscos.Orçamento – estabelece o orçamento para a gerência de riscos do projeto.Sincronismo - Define a freqüência de execução do processo de gerenciamento de risco. Osresultados devem ser desenvolvidos cedo para ser possível tomar decisões. As decisões devemser revisadas periodicamente.Pontuação e Interpretação – Método de pontuação e interpretação adequado para o tipo esincronismo da análise qualitativa e quantitativa do risco.Tolerância – O critério de tolerância a riscos que será influenciado, por quem e por qual maneira.Relatórios formatados – Descrevem o conteúdo e formato do plano de resposta a risco.Monitoração – Documenta como as atividades de risco serão armazenadas. Documenta se ecomo os processos de risco serão auditados.

11.2. Identificação do Risco

Envolve determinar quais riscos poderiam afetar o projeto e documentar suas características.Requer um entendimento da missão do projeto, escopo, objetivos do responsável e partesenvolvidas.

11.2.1. Entradas para a identificação do risco

1 – Plano de gerência de risco

Descreve como a identificação, a análise qualitativa e quantitativa, o planejamento de respostas,a monitoração e o controle do risco será estruturado e realizado durante o ciclo de vida doprojeto.

2 – Saídas de planejamento do projeto

As saídas de outros processos devem ser revisadas para identificar possíveis riscos através detodo o projeto. Incluem, mas não se limitam a:Project charterWBSDescrição do produtoCronograma e estimativa de custoPlano de recursosPlano de aquisiçõesLista de restrições e premissas

3 – Categorias de risco

Organização dos riscos em categorias de risco. Devem refletir fontes comuns de risco. Ex:Riscos técnicos, qualidade ou desempenhoRiscos de gerência de projetosRiscos organizacionaisRiscos externos

4 – Informações históricas

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São as informações sobre projetos anteriores já concluídos, os estudos de projetos similareselaborados por especialistas de risco e os bancos de dados de risco.

11.2.2. Ferramentas e Técnicas para a Identificação do risco

1 – Revisões de documentação

Passo inicial tomado pela equipe. É uma revisão estruturada dos planos de projeto e premissas,seja para o projeto total ou parcial.

2 – Técnica de reunir informações

Brainstorming – Técnica de identificação de risco mais usada. Sob a liderança de um facilitador,pessoas geram idéias sobre risco de projeto.Delphi – Os consultores de risco são identificados, mas participam anonimamente. Um facilitadorusa um questionário para solicitar idéias sobre os riscos importantes do projeto. O consenso éconseguido através de algumas rodadas desse processo. Esta técnica ajuda a reduzir atendenciosidade nos dados e evita que uma pessoa específica tenha uma influência imprópria noresultado.Entrevistas – Identificação dos riscos por meio de entrevistas com gerentes de projetoexperientes ou especialistas.Análise de forças – fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT). Assegura a análise para oprojeto sob a perspectiva dos elementos SWOT aumentando a visibilidade dos riscosconsiderados.

3 – Checklist

Podem ser desenvolvidos Checklists para identificação dos riscos baseados em informaçõeshistóricas e conhecimentos de projetos anteriores. A vantagem do checklist é que a identificaçãodo risco é rápida e simples. A desvantagem é que ele vai ser incompleto.

4 – Análise de premissas

Técnica que explora a validade das premissas. Identifica riscos para o projeto oriundos de faltade exatidão, de consistência e de completude das premissas.

5 – Técnicas de diagramação

Diagramas de causa e efeitoFluxogramasDiagrama de influência – representação gráfica de um problema que apresenta as influênciascausais, seqüência de tempo dos eventos, e outras relações entre variáveis e resultados.

11.2.3. Saídas da Identificação dos riscos

1 – Riscos identificados

Um risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativoem um objetivo do projeto.

2 – Gatilhos

São indicações que ocorreu um risco ou que ele está prestes a acontecer.

3 – Entradas para outros processos

A identificação dos riscos pode identificar uma necessidade de ação adicional em outra área.

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11.3. Análise Qualitativa dos riscos

Processo de avaliar o impacto e probabilidade dos riscos identificados, priorizando os riscos deacordo com o seu efeito potencial nos objetivos do projeto.

11.3.1. Entradas para a Análise Qualitativa dos Riscos

1 – Plano de gerência de risco

Descreve como a identificação, a análise qualitativa e quantitativa, o planejamento de respostas,a monitoração e o controle do risco será estruturado e realizado durante o ciclo de vida doprojeto.

2 – Riscos identificados

Riscos descobertos durante o processo de identificação dos riscos.

3 – Situação do projeto

A incerteza de um risco depende da fase em que se encontra o projeto. Riscos podem aparecerdurante o andamento do projeto.

4 – Tipo do projeto

Os riscos são altamente dependentes do tipo do projeto. Projetos simples possuem riscosfacilmente entendidos, o mesmo não acontecendo para projetos complexos.

5 – Precisão de dados

Descreve até que ponto um risco é percebido e conhecido. Avalia a quantidade, confiabilidade ea fonte dos dados que foram usados.

6 – Escalas de probabilidade e impacto

São escalas usadas para avaliar as duas dimensões principais de risco, probabilidade e impacto.

7 – Premissas

As premissas identificadas durante o processo de identificação dos riscos serão avaliadas comoriscos potenciais

11.3.2. Ferramentas e Técnicas para a Análise Qualitativa dos Riscos

1 – Probabilidade de risco e impacto

Essas dimensões de risco são aplicadas a eventos de risco específicos e ajudam a identificaraqueles riscos que devem ser gerenciados com mais rigor.

2 – Matriz de graduação da probabilidade/impacto de risco

Matriz que relaciona a probabilidade de um risco ocorrer com o impacto que pode causar se esterisco ocorrer. Eventos com alta probabilidade de risco e com grande impacto devem sergerenciados com mais rigor.

3 – Testando as premissas do projeto

Teste das premissas sob dois critérios: estabilidade da premissa e as conseqüências no projetose a premissa for falsa.

4 – Classificação das precisão dos dados

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Técnica para avaliar em que medida um determinado dado sobre risco é útil para a gerência dorisco. Isso envolve examinar:A medida de entendimento do riscoOs dados disponíveis sobre o riscoA qualidade dos dadosA confiabilidade e integridade dos dados

11.3.3. Saídas da Análise Qualitativa dos Riscos

1 – Classificação do risco global para o projeto

Posição do risco global de um projeto em relação a outros projetos. Isso pode ser usado parafazer uma análise custo/benefício sobre o projeto, designar pessoal ou outros recursos, ouapoiar uma recomendação para iniciação, continuação ou cancelamento de um projeto.

2 – Lista de riscos prioritários

São os riscos que devem ser priorizados por vários critérios: alto, baixo, moderado, etc. Podemainda serem agrupados naqueles que requerem uma resposta imediata e nos que devem sertratados mais tarde.

3 – Lista de riscos para análise e gerenciamento adicionais

Os riscos classificados como alto ou moderados são os principais candidatos para análisessubseqüentes e para as ações de gerência de risco.

4 – Tendência em resultados da análise qualitativa dos riscos

Na medida em que a análise é repetida, pode ficar aparente uma tendência nos resultados,provocando uma resposta ao risco, ou uma análise adicional, mais ou menos urgente eimportante.

11.4. Análise Quantitativa dos riscos

Processo de analisar numericamente a probabilidade de cada risco e sua conseqüência nosobjetivos do projeto, bem como a extensão do risco global do projeto. Este processo usatécnicas de análise e simulação para: Determinar a probabilidade de alcançar um objetivo específico do projeto

Quantificar a exposição de risco para o projeto e dimensionar o custo e reservas decontingência de cronograma que possam ser necessárias.

Identificar riscos que requerem uma maior atenção através da quantificação da suacontribuição relativa no risco do projeto.

Identificar custos, cronogramas e objetivos do escopo realistas e factíveis

11.4.1. Entradas para a Análise Quantitativa dos Riscos

1 – Plano de gerência de risco

Descreve como a identificação, a análise qualitativa e quantitativa, o planejamento de respostas,a monitoração e o controle do risco será estruturado e realizado durante o ciclo de vida doprojeto.

2 – Riscos identificados

Riscos descobertos durante o processo de identificação dos riscos.

3 – Lista de riscos prioritários

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São os riscos que devem ser priorizados por vários critérios: alto, baixo, moderado, etc. Podemainda serem agrupados naqueles que requerem uma resposta imediata e nos que devem sertratados mais tarde.

4 – Lista de riscos para análise e gerenciamento adicionais

Os riscos classificados como alto ou moderados são os principais candidatos para análisessubseqüentes e para as ações de gerência de risco.

5 – Informações históricas

São as informações sobre projetos anteriores já concluídos, os estudos de projetos similareselaborados por especialistas de risco e os bancos de dados de risco.

6 – Avaliação especializada

Podem vir da equipe do projeto ou de outros consultores internos ou externos à organização.

7 – Outras saídas de planejamento

As saídas mais úteis de outros planejamentos são:O projeto lógicoAs estimativas de duração para determinar o cronogramaA WBSAs estimativas de custoModelos dos objetivos técnicos do projeto

11.4.2. Ferramentas e Técnicas para a Análise Quantitativa dos Riscos

1 – Entrevistas

Usadas para quantificar a probabilidade e a conseqüência dos riscos nos objetivos de projeto.Pode ser usada como primeiro passo para quantificar os riscos.

Em análises quantitativas dos riscos são usadas distribuições de probabilidade e representam aprobabilidade e as conseqüências do componente do projeto. Os tipos de distribuição maiscomuns são:UniformeNormalTriangularBetaNormal logarítmica

2 – Análise de sensibilidade

Ajuda a determinar quais riscos têm o maior impacto potencial no projeto. Examina até queponto a incerteza de cada elemento afeta o objetivo que está sendo examinado.

3 – Análise de árvore de decisão

Diagrama que descreve uma decisão sob consideração e as implicações de escolher um ou outradas alternativas disponíveis. A resolução da árvore de decisão indica qual decisão produz omaior valor esperado para o tomador de decisão, quando são quantificadas todas as implicaçõesincertas, custos, ganhos e decisões subseqüentes.

4 – Simulação

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Uma simulação usa um modelo que traduz as incertezas no seu impacto potencial nos objetivos,que são expressas ao nível do projeto detalhado. A técnica de monte Carlo é um exemplo desimulação.

Para análise de risco de custo, uma simulação pode usar a WBS, para risco cronograma pode seusa o PDM.

11.4.3. Saídas da Análise Quantitativa dos Riscos

1 – Lista priorizada dos riscos quantificados

Esta lista inclui os riscos que representam maior ameaça ou oportunidade para o projeto, juntocom uma medida de seus impactos.

2 – Análise probabilística do projeto

São as previsões dos cronogramas e resultados de custo prováveis do projeto, com os níveis deconfiança associados.

3 – Probabilidade de alcançar os objetivos de custo e de tempo

Essa probabilidade pode ser calculada de acordo com o plano vigente e com o nível deconhecimento atual sobre os riscos que afetam o projeto.

4 – Tendência em resultados da análise quantitativa dos riscos

Na medida em que a análise é repetida, pode ficar aparente uma tendência nos resultados,provocando uma resposta ao risco, ou uma análise adicional, mais ou menos urgente.

11.5. Planejamento de Resposta aos Riscos

Processo de desenvolver opções e determinar ações para ampliar oportunidades e reduzirameaças aos objetivos do projeto.

Entradas para o Planejamento de Resposta aos Riscos

1 – Plano de gerência de risco

Descreve como a identificação, a análise qualitativa e quantitativa, o planejamento de respostas,a monitoração e o controle do risco será estruturado e realizado durante o ciclo de vida doprojeto.

2 – Lista de riscos prioritários

São os riscos que devem ser priorizados por vários critérios: alto, baixo, moderado, etc. Podemainda serem agrupados naqueles que requerem uma resposta imediata e nos que devem sertratados mais tarde.

3 – Classificação do risco global para o projeto

Posição do risco global de um projeto em relação a outros projetos. Isso pode ser usado parafazer uma análise custo/benefício sobre o projeto, designar pessoal ou outros recursos, ouapoiar uma recomendação para iniciação, continuação ou cancelamento de um projeto.

4 – Lista priorizada dos riscos quantificados

Esta lista inclui os riscos que representam maior ameaça ou oportunidade para o projeto, juntocom uma medida de seus impactos.

5 – Análise probabilística do projeto

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São as previsões dos cronogramas e resultados de custo prováveis do projeto, com os níveis deconfiança associados.

6 – Probabilidade de alcançar os objetivos de custo e de tempo

Essa probabilidade pode ser calculada de acordo com o plano vigente e com o nível deconhecimento atual sobre os riscos que afetam o projeto.

7 – Lista de respostas potenciais

Ações identificadas para responder a riscos individuais ou categorias de riscos.

8 – Tolerância a risco

É o nível de risco aceitável pela organização.

9 – Responsáveis pelos riscos

São as partes do projeto capazes de atuar como responsáveis pelas respostas aos riscos.

10 – Causas comuns de risco

Vários riscos podem estar relacionados a uma causa comum. Uma única ação pode mitigar maisde um risco do projeto.

11 – Tendências nos resultados da análise qualitativa e quantitativa de risco

Uma tendência nos resultados dessas análises pode classificar uma resposta como mais oumenos urgente.

11.5.1. Ferramentas e Técnicas para o Planejamento de Resposta aos Riscos

1 – Evitar o risco

É mudar o plano do projeto para eliminar o risco ou condição, ou para proteger os objetivos doprojeto de seu impacto.

Exemplos de como evitar risco:Reduzir o escopo para evitar atividades de alto riscoAdicionar recursos ou aumentar o prazo do projetoAdotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora

2 – Transferência

É a tentativa de passar as conseqüências de um risco assim como a responsabilidade deresposta para uma terceira parte.

3 – Mitigação

Busca reduzir as conseqüências e/ou probabilidade de um evento de risco adverso para umatolerância aceitável.

4 – Aceitação

Indica que a equipe de projeto aceitou o risco, pois não foi possível desenvolver uma respostaao risco. Na aceitação ativa são desenvolvidos planos de contingência e na aceitação passivanada é feito.

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A resposta de aceitação de risco mais habitual é estabelecer uma margem de reserva decontingência, incluindo aspectos de prazo, dinheiro ou recursos para responder a riscosconhecidos.

11.5.2. Saídas do Planejamento de Resposta aos Riscos

1 – Plano de respostas aos riscos

O plano de resposta aos riscos deve incluir alguns ou até todos dos seguintes itens:Riscos identificados, suas descrições, as áreas do projeto afetadas, suas causas e como elaspodem afetar os objetivos do projetoOs responsáveis pelos riscos e as responsabilidades designadasResultados dos processos de análise qualitativa e quantitativa de riscoRespostas acordadas para cada riscoO nível de risco residual esperado após a implementação da estratégiaAções específicas para implementar a estratégia de resposta escolhidaOrçamento e prazo para as respostasPlanos de contingência e planos de reserva.

2 – Riscos residuais

São aqueles riscos que permanecem após a resposta aos riscos terem sido tomadas. Elestambém incluem riscos menores que foram aceitos e tratados.

3 – Riscos secundários

São os riscos que surgem como um resultado direto da implementação de uma resposta a umrisco. Devem ser identificados e suas respostas planejadas.

4 – Acordos contratuais

São acordos que podem ser criados para especificar a responsabilidade de cada parte no caso deocorrência de riscos específicos, para evitar ou mitigar ameaças.

5 – Quantias de reserva de contingência necessária

Quantidade de reserva ou contingência necessária para reduzir o risco de estouro nos objetivosdo projeto a um nível aceitável para a organização.

6 – Entradas para outros processos

A maioria das respostas aos riscos envolve gastos adicionais de tempo, custo ou recursos erequer mudanças no plano do projeto. As estratégias adotadas devem ser realimentadas nosprocessos apropriados em outras áreas de conhecimento.

7 – Entradas para um plano revisado do projeto

Os resultados dos processos de planejamento de resposta devem ser incorporados no plano doprojeto para assegurar que as ações combinadas sejam implementadas e monitoradas comoparte contínua do projeto.

11.6. Controle e Monitoração dos Riscos

Processo de manter a rastreabilidade dos riscos identificados, monitorar riscos residuais eidentificar novos riscos, assegurar a execução dos planos de risco e avaliar a sua efetividade naredução dos riscos.

A monitoração e controle dos riscos registram as métricas de riscos que são associadas com aimplementação dos planos de contingência.

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O propósito de monitoração dos riscos é determinar se:As respostas aos riscos estão sendo implementadas como planejadasAs ações de respostas aos riscos são tão efetivas quanto esperadas ou se deveriam serdesenvolvidas novas respostasAs premissas do projeto ainda são válidasA exposição ao risco mudou frente ao seu estado anterior, com a análise de tendênciasUm gatilho de risco ocorreuPolíticas e procedimentos adequados estão sendo seguidosTem ocorrido ou surgido riscos que não estavam identificados previamente

11.6.1. Entradas para o Controle e Monitoração dos Riscos

1 – Plano de gerência de risco

Descreve como a identificação, a análise qualitativa e quantitativa, o planejamento de respostas,a monitoração e o controle do risco será estruturado e realizado durante o ciclo de vida doprojeto.

2 – Plano de respostas aos riscos

O plano de resposta aos riscos deve ser escrito no nível de detalhe no qual as ações serãotomadas.

3 – Comunicação do projeto

Os resultados do trabalho e outros registros de projeto descritos no plano do projeto provêeminformações sobre o desempenho do projeto e dos riscos.

4 – Análise e identificação de riscos adicionais

Quando o desempenho do projeto é medido e informado, potenciais riscos não previamenteidentificados podem aparecer.

5 – Mudanças de escopo

Mudanças de escopo requerem freqüentemente nova análise de riscos e plano de respostas.

11.6.2. Ferramentas e Técnicas para o Controle e Monitoração dos Riscos

1 – Auditorias de respostas aos riscos do projeto

Os auditores de risco examinam e documentam a efetividade da resposta ao risco em evitar,transferir ou mitigar as ocorrências de risco como também a efetividade do responsável pelorisco.

2 – Revisões periódicas dos riscos do projeto

Devem ser programadas revisões de risco do projeto regularmente. Qualquer mudança nagraduação e priorização do risco pode exigir uma análise adicional qualitativa ou quantitativa.

3 – Análise de valor agregado

O valor agregado é usado para monitorar o desempenho global do projeto contra o baseline doplano. Os resultados de uma análise de valor agregado podem projetar um desvio potencial, aotérmino do projeto, de seus objetivos de custo e cronograma. Quando um projeto desviasignificativamente do baseline, devem ser executadas atualizações na análise e identificação dosriscos.

4 – Medida de desempenho técnico

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Compara as realizações técnicas durante execução do projeto para aqueles empreendimentostécnicos. A ocorrência de um desvio pode significar um risco para a realização do escopo doprojeto.

5 – Planejamento adicional de resposta ao risco

Se surge um risco que não foi antecipado, ou seu impacto nos objetivos é maior que o esperado,a resposta planejada pode não ser adequada. Será necessário executar um planejamento deresposta adicional para controlar o risco.

11.6.3. Saídas do Controle e Monitoração dos Riscos

1 – Planos de Workaround

São respostas não planejadas para riscos que anteriormente haviam sido aceitos ou que nãoforam identificados previamente.

2 – Ações corretivas

Ação corretiva consiste em executar o plano de contingência ou workaround.

3 – Solicitação de mudanças no projeto

A implementação de planos de contingência ou workaround, freqüentemente, resulta em umarequisição de mudança no plano do projeto para responder aos riscos.

4 – Atualizações no plano de resposta aos riscos

As classificações dos riscos devem ser reavaliadas de forma que os aparecimentos de novos eimportantes riscos possam ser corretamente controlados. Os riscos que não vierem a ocorrerdevem ser documentados e encerrados no plano de resposta aos riscos.

5 – Banco de dados de risco

Repositório que provê a coleção, manutenção e análise dos dados reunidos e usados nosprocessos de gerenciamento de riscos.

6 – Atualizações no checklist de identificação de risco

Os checklists atualizados a partir da experiência, ajudarão o gerenciamento dos riscos deprojetos futuros.

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12.Gerenciamento das Aquisições do Projeto

O Gerenciamento das aquisições do Projeto inclui os processos necessários à obtenção de bens eserviços externos à organização executora.

12.1. Planejamento das aquisições

Determinar o que contratar e quando.Análise de make or buySeleção do tipo de contratoCR (CPFF, CPPC, CPIF)T&MFP (FPIF, FPEPA)Ordem de compraEscopo do trabalho rascunhadoDesempenhoDesign

12.2. Planejamento das Solicitações

Documentar os requerimentos do produto e identificar os fornecedores potenciais.Criação da RFP contendo:Escopo do trabalhoTermos propostos e condições do contratoGuidelines para preparação da propostaCritérios de avaliaçãoFormulários de preço

12.3. Solicitação

Divulgação da RFP por propagandaQuestões e respostas (conferências ou escritas)Listas de fornecedores pré-qualificadosObtenção de propostas

12.4. Seleção do Fornecedor

Negociações com fornecedoresApresentações dos fornecedoresEscolher um entre os possíveis fornecedores.Assinatura do contrato.

12.5. Administração de Contrato

Gerenciar os relacionamentos com os fornecedores.Mudanças no contrato (sistema de controle de mudanças no contrato)

12.6. Encerramento de Contrato

Completar e liquidar o contrato incluindo a resolução de qualquer item pendente.Atualização dos registrosArquivamento dos registrosDocumentação (arquivos, cartas, correspondências)Lições aprendidas – criado junto com o fornecedor.Aceitação formal.Auditorias de aquisiçãoVerificação do produtoFechamento administrativo.

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13.Responsabilidade profissional

Project Management Professional Code of Professional Conduct – Código de Conduta Profissionaldo Profissional de Gerenciamento de Projetos.

O código de ética deve levar em consideração as necessidades legítimas dos demais, bem comoidentificar todos os compromissos assumidos pelo profissional.

13.1. CÓDIGO DE ÉTICA

Preâmbulo: No exercício da profissão, aos gerentes de projetos afetam a qualidade de vida detodas as pessoas em nossa sociedade. Portanto, é fundamental que eles conduzam seu trabalhode maneira ética a fim de ganharem e manterem a confiança dos membros da equipe, colegas,empregados, empregadores, clientes e público.

Artigo I: Os gerentes de projeto deverão manter altos padrões de conduta pessoal eprofissional, e também:

Assumir responsabilidade por suas açõesQualificados por treinamento ou experiênciaManter atualizadas as habilidades profissionaisMelhorar a integridade e prestígio da profissão, praticando-a de maneira dignaApoiar o código de ética encorajando outrosApoiar a sociedade profissional encorajando outrosObedecer as leis do país onde o projeto está sendo aplicado

Artigo II: Em seu trabalho, os gerentes de projeto deverão:

Exercer a liderança - > produtividade e < custoAplicar FT recentes para garantir qualidade e os objetivos de custo e tempoTratar de maneira eqüitativa todos da equipeProteger físico e mental os membros da equipeOferecer condições e oportunidades adequadas de trabalho aos membros da equipeBuscar, aceitar e oferecer críticas honestas de trabalho e receonhecer de maneira adequada ascondições dos demaisDar assistência aos membros das equipes em seu desenvolvimento profissional

Artigo III: Nas relações com seus empregadores ou clientes, os GP deverão:

Agir como fiéis stakeholders ou agentesConfidencialidade das informaçõesInformar, a quem for necessário, sobre qualquer circunstância de conflito de interessesNão dar ou aceitar, direta ou indiretamente, presente, pagamento ou serviço, que esteja acimado valor nominalSer honesto e realista ao prestar informações sobre qualidade, custos ou do tempo de umprojeto

Artigo IV: No cumprimento de suas responsabilidades para com a comunidade, os GPdeverão:

Defender a segurança, a saúde e o bem estar do público, falando abertamente contra os abusosque afetem o interesse públicoBuscar estender ao público o conhecimento e a apreciação de projetos e suas consecuções.

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