Generationswechsel in mittelständischen Unternehmen · Rechtliche und steuerliche Aspekte des Generationswechsels 5 1 Rechtliche und steuerliche Aspekte des Generationswechsels Prof

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In den nächsten acht Jahren stehen laut Schätzungen des Instituts für Mittelstandsforschung

in Bonn deutschlandweit zwischen 124.000 und 131.000 Unternehmensübergaben, meist

aus Altersgründen, an. Wie der »Generationswechsel in mittelständischen Unternehmen«

gelingt, war Thema beim 3. Mittelstandsforum Steuern, Recht & Bewertung. Da es sich bei

den zur Übergabe anstehenden Firmen vielfach um inhabergeführte Familienunternehmen

handelt, war die familieninterne Unternehmensnachfolge ein Schwerpunktthema des

Forums. Daneben wurde ergänzend auch die externe Unternehmensnachfolge durch Verkauf

erörtert.

Ziel des Mittelstandsforums Steuern, Recht & Bewertung, einem Kooperationsprojekt der

FOM Hochschule und der Beratungskanzlei Rotthege Wassermann, ist es, mit der Vortrags-

reihe zum Generationswechsel in mittelständischen Unternehmen über die Chancen und

Risiken der Unternehmensnachfolge in Deutschland, unter Berücksichtigung der aktuellen

steuerlichen und rechtlichen Entwicklung, zu informieren. Der Erfahrungsbericht eines erfolg-

reichen Nachfolgers sowie die Sensibilisierung für die »weichen Faktoren« der Übergabe

ergänzen die Darstellung.

Der vorliegende Tagungsband bildet den Diskussionsstand und die Ergebnisse der Fach-

tagung vom 13. Juni 2012 in Essen ab.

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Tagungsband

Wassermann, Bernd

3. FOM Mittelstandsforum Steuern, Recht & Bewertung Essen | 13. Juni 2012 Generationswechsel in mittelständischen Unternehmen

in Kooperation mit

© 2012 by

MA Akademie Verlags- und Druck-Gesellschaft mbH Leimkugelstraße 6, 45141 Essen Tel. 0201 81004-351 Fax 0201 81004-610

Das Werk einschließlich seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urhebergeset-zes ist ohne Zustimmung der MA Akademie Verlags- und Druck-Gesellschaft mbH unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Ein- speicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Die Wiedergabe von Gebrauchs-namen, Handelsnamen, Warenbe-zeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annah-me, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Marken-schutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen. Oft handelt es sich um gesetzlich geschützte eingetragene Waren- zeichen, auch wenn sie nicht als solche gekennzeichnet sind.

3. Mittelstandsforum Steuern, Recht & Bewertung 2012

Vorwort

Der Generationswechsel zählt für viele mittelständische Unternehmen zu den einmaligen Ereignissen im Unternehmerdasein. Mit Bezug auf eine Übergabe des Unternehmens treten neben unternehmerischen Überlegungen vielfach rechtliche, steuerliche und psychologische Fragestellungen auf, die einen interdisziplinären Ansatz zu Beschreibung, Erklärung und Optimierung mittelständischer Unternehmensübergaben zweckmäßig erscheinen lassen.

Das Mittelstandsforum Steuern, Recht & Bewertung ist ein im Jahre 2009 initiiertes Koopera-tionsprojekt zwischen der FOM Hochschule und der Beratungskanzlei Rotthege Wasser-mann, Essen/Düsseldorf. Die Kooperation hat sich zum Ziel gesetzt, betriebswirtschaftliche Fragen von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) mithilfe moderner betriebswirtschaftli-cher Erkenntnisse einer anwendungsorientierten Lösung zuzuführen.

Auf der 1.Tagung des Mittelstandsforums wurde im Jahre 2010 das Thema „Neue Finanzie-rungswege für kleine und mittlere Unternehmen“ in einzelnen Vorträgen behandelt. Dabei konnten die Bandbreite moderner Finanzierungsinstrumente für KMU aufgezeigt und die Anforderungen an den klassischen Hausbankkredit transparent gemacht werden.

Die 2.Tagung im Jahre 2011 hat sich in ihren Referaten mit der Anwendung moderner be-triebswirtschaftlicher Theorie auf die Bewertung mittelständischer Unternehmen und deren aktueller Marktbepreisung sowie der Transaktionsbeschreibung beschäftigt. Damit wurde eine an den Bedürfnissen der Praxis orientierte Darstellung gewählt, die in der betriebswirt-schaftlichen Theorie, die sich überwiegend mit kapitalmarktorientierten Unternehmen be-schäftigt, noch der Weiterentwicklung bedarf.

Im Mittelpunkt der mit diesem Tagungsband reflektierten 3. Tagung im Jahre 2012 stand die Behandlung des Generationswechsels aus unterschiedlichen Blickwinkeln. Wiederum hat sich gezeigt, dass ein an den Mittelstand gerichtetes Thema neben den rechtlichen und steuerlichen Aspekten erst durch die Einbeziehung der „weichen Fakten“ des Generations-wechsels umfassend dargestellt wird. Die referierenden Praktiker haben ihre Erfahrungen aus jeweils unterschiedlichem Blickwinkel den Teilnehmern vorgestellt und die vielfältigen Fragen, die sich mit diesem Thema ergeben, beantwortet.

Erneut hat das rege Teilnehmerinteresse gezeigt, dass die Themenstellung den Informati-ons- und Beratungsbedarf mittelständischer Unternehmen umfassend abdecken konnte. Wir freuen uns auf die Fortführung dieser Reihe und wünschen Ihnen eine informative Lektüre.

Prof. Dr. Bernd Wassermann Rotthege Wassermann, Essen/Düsseldorf Wissenschaftlicher Projektleiter des Mittelstandsforum Steuern, Recht & Bewertung


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Die Autoren des Tagungsbandes

Für das 3. Mittelstandsforum Steuern, Recht & Bewertung konnten erneut ausgewiesene Experten aus Wissenschaft und Praxis gewonnen werden, deren Beiträge eine fundierte Betrachtung der Thematik aus den verschiedenen Perspektiven ermöglichte.

Zu Beginn der Veranstaltung stellte der wissenschaftliche Leiter des Mittelstandsforums Steuern, Recht & Bewertung, Herr Prof. Dr. Bernd Wassermann, die rechtlichen und steu-erlichen Aspekte des Generationswechsels dar. Der Referent ist neben der Tätigkeit als Hochschullehrer geschäftsführender Gründungsgesellschafter der interdisziplinären Wirt-schaftsprüfer-, Rechtsanwalts- und Steuerberaterkanzlei Kanzlei Rotthege Wassermann, die an ihren Standorten Essen und Düsseldorf neben 10 Partnern weitere 40 Mitarbeiter be-schäftigt. Über den Prozess der Übergabe eines Unternehmens und deren kritische Punkte zur Bewer-tung informierte mit Herrn Claus Steinhoff, Executive Director Corporate Advisory Group UBS Deutschland AG, der Vertreter einer global ausgerichteten internationalen Großbank, die in Deutschland auch eine deutliche Ausrichtung auf den Mittelstand hat.

Veranstalter und Referenten des 3. Mittelstandsforum Steuern, Recht & Bewertung 2012

v.l.n.r.: Claus Steinhoff, Prof. Dr. Bernd Wassermann, Prof. Dr. Burghard Hermeier, Rektor der FOM, Dipl.-Kffr. Claudia Schulte, Dipl.-Ing. Jan Mach und Prof. Dr. Arnold Weissman


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Herr Prof. Dr. Arnold Weissman, Gründer des Beratungsunternehmens Weissman & Cie. Nürnberg, sensibilisierte die Teilnehmer des Mittelstandsforums für die Auswahl des Nach-folgers und die notwendige interne wie externe Kommunikation im Zuge einer Übergabe. Der Referent verfügt über langjährige Erfahrung als mittelständischer Unternehmer und ge-schäftsführender Gesellschafter eines mittelstandsorienterten Unternehmensberatungsun-ternehmens, das sich zunehmend international im europäischen Ausland aufstellt und somit auch die Auslandserfahrung in die Beratung einbringen kann. Als erfolgreicher Nachfolger referierte Herr Dipl.-Ing. Jan Mach, Geschäftsführer und Ge-sellschafter von Schotte Automotive GmbH & Co. KG Hattingen, in seinem Erfahrungsbericht über die Hürden des Kaufs und deren Bewältigung in einem schwierigen unternehmerischen Umfeld, das von hoher Wettbewerbsintensität sowie den Anforderungen internationaler Großkunden an ein relativ kleines Handelsunternehmen gekennzeichnet ist. Die aus Sicht der Handwerkskammern typischen Problemfelder bei der Unternehmens-übergabe schilderte abschließend Frau Dipl.-Kffr. Claudia Schulte, Leiterin der kaufmänni-schen Unternehmensberatung der Handwerkskammer Düsseldorf. Die Referentin entstammt einer mittelständischen Unternehmerfamilie und stellte in ihrem Referat ihre eigenen Erfah-rungen sowie ihre Kenntnisse aus der Beratungstätigkeit den Teilnehmern anschaulich vor.

Inhaltsverzeichnis

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Inhaltsverzeichnis

1 Rechtliche und steuerliche Aspekte des Generationswechsels Prof. Dr. Bernd Wassermann

5 2 Prozess der Übergabe / Kritische Punkte Claus Steinhoff

11 3 Auswahl des Nachfolgers und notwendige Kommunikation Prof. Dr. Arnold Weissman

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4 Erfahrungsbericht eines erfolgreichen Nachfolgers Dipl.-Ing Jan Mach

39 5 Problemfelder der Übergabe Dipl.-Kffr. Claudia Schulte

46 6 Zusammenfassung und Ergebnisse der Tagung Prof. Dr. Bernd Wassermann

56 7 Darstellung der Projektpartner - Rotthege Wassermann

- FOM Hochschule 57

Anhang: Auszug aus dem Tagungsprogramm

Rechtliche und steuerliche Aspekte des Generationswechsels

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1 Rechtliche und steuerliche Aspekte des Generationswechsels Prof. Dr. Bernd Wassermann

Zusammenfassung des Herausgebers

In der Vorbereitung der Unternehmensnachfolge sind widersprüchliche Regelungen in Ge-sellschaftsvertrag, Testament und Ehevertrag, die in der Praxis nicht selten zu finden sind, in eine rechtliche Übereinstimmung zu bringen. Privates Vermögen des Unternehmers bedarf im Hinblick auf etwaige Kreditsicherheiten der Abgrenzung vom Unternehmensvermögen. Bestehende steuerliche Risiken sind zu identifizieren und zu Gunsten des Unternehmens-nachfolgers abzusichern.

Der Generationswechsel kann neben der familiären Nachfolge auch die Übertragung außer-halb der Familie inkludieren. So ist neben der unentgeltlichen Übertragung durch Schenkung oder Erbeinsetzung auch die (teil-) entgeltliche Übertragung durch Zahlung eines Kaufprei-ses oder durch Verrentung in der Praxis vorzufinden.

Die Rechtsform der Personengesellschaft erweist sich steuerlich oftmals als vorteilhaft beim Generationswechsel. Bei unentgeltlichen Übertragungen fällt Schenkungs- oder Erbschafts-steuer an. Die Steuer kann derzeit aufgrund der sogenannten „Verschonungsabschläge“, die das Gesetz für unternehmerisches Vermögen – in Höhe von 85 Prozent bzw. 100 Pro-zent – vorsieht, gering gehalten werden, wenn es dem Erwerber gelingt, die gesetzlichen Voraussetzungen für mindestens fünf bzw. sieben Jahre zu erfüllen, nämlich insbesondere die Aufrechterhaltung einer bestimmten Lohnsumme und eines bestimmten Eigenkapitals im Anschluss an die Übertragung. Gelingt dies indes nicht, kann rückwirkend eine Steuerbelas-tung in existenzbeeinträchtigender Höhe entstehen, die den finanziellen Erfolg des Generati-onswechsels in Frage stellen kann.

Bei entgeltlicher Übertragung des Unternehmens ist die Ertragssteuerlast wesentlich von der gewählten Rechtsform abhängig: Einkommenssteuer- oder Körperschaftssteuerbelastungen sind je nach möglicher Gestaltung zwischen annähernd 50 Prozent auf den Veräußerungs-gewinn und nahe 1 Prozent denkbar. Damit kommt der steuerlichen Optimierung des Gene-rationswechsels eine wesentliche Bedeutung zu. Die derzeitig günstige Steuerrechtslage lässt für eine demnächst beabsichtigte schenkweise Nachfolge in der Unternehmerfamilie besonderen Handlungsbedarf für das Jahr 2012 erkennen, da von Experten eine Abschaf-fung der gesetzlichen „Verschonungsabschläge“ in den nächsten Monaten und damit eine empfindliche Steuerverschärfung nicht mehr ausgeschlossen wird.

Unter rechtlichem Aspekt hat die vertragliche Abgrenzung von Unternehmensrisiken zwi-schen Übergeber und Nachfolger in der Praxis besonderes Gewicht.

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3. Mittelstandsforum Steuern, Recht & Bewertung

„Generationswechsel in mittelständischen Unternehmen“

Mittwoch, 13. Juni 2012, 9.00 Uhr

Steuerliche und rechtliche Gesichtspunkte des Generations-wechsels - Fallstricke und vorteilhafte Gestaltungen

1. Vorbereitung der Nachfolge

1. 1 Gesellschaftsvertrag, Testament und EhevertragTestament und Gesellschaftsvertrag müssen übereinstimmen,Gesellschaftsvertrag „bricht“ Testament.

3. Mittelstandsforum 13.06.2012 – Professor Dr. Bernd Wassermann

1. 2 Geschäftsführungsvertrag und AltersvorsorgeKündigung steuerlich erforderlich,Finanzierung betrieblicher Altersvorsorge überprüfen.

Übertragungsbeschränkungen, Vor- und Nacherbschaft, Zustimmungdes Ehegatten, Pflichtteile

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1. 4 Wechsel der RechtsformGmbH & Co. KG – GmbH: i.d.R. steuerneutral möglich


1. 5 Identifizierung von SteuerrisikenVerdeckte Gewinnausschüttungen,Betriebsprüfungsrisiken nicht zu Lasten des Nachfolgers.

1. 3 Kreditverträge und -sicherheitenVermögensnachfolge und Kreditsicherheiten müssen abgestimmt sein.Privates Vermögen als Sicherheit transparent machen und möglichst vomUnternehmervermögen entkoppeln, Überleitung von Sicherheiten, Abstimmung mit der Hausbank.


2. Durchführung der Nachfolge

2.1 Schenkung oder VerkaufFamilie oder Fremdverkauf

2.2 Gestaltung des EntgeltsKaufpreis, Rente, Nießbrauch, Vermächtnis

2.3 Steuerbelastungen des Übergebers

Beispiel:Herr Müller schenkt sein Unternehmen der Tochter zwecks Nachfolge.Der Durchschnitt der Erträge der letzten 3 Jahre beträgt 220 T€. Nach dersteuerlichen Bewertung ergibt sich im Jahre 2012 ein Unternehmenswert

2.3.1 Schenkungsteuer bei unentgeltlicher Übertragung

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von 3,2 Mio. € (2011 : 2,6 Mio. €!) Nach Abzug des Kinderfreibetrages von400.000 € sind derzeit folgende Steuerbelastungen alternativ möglich:

1): 0 € 7-Jahresfrist für Entnahme + Lohnsumme2): 63.000 € 5-Jahresfrist für Entnahme + Lohnsumme3): 532.000 €

Ursache:Optionale Verschonungsabschläge (85 %/100 %). Option 2: kürzerer Zeitraumund weniger strenge Auflagen.

Bezahlung der Steuer: nur aus Privatvermögen, ansonsten ist die Steuer-ermäßigung gefährdet.


Steuerbelastung und Steuervorteil bei Verkauf:

2.3.2 Ertragsteuern bei entgeltlicher ÜbertragungImmobilien und Betriebsaufspaltung

1): 36.000 € (doppelstöckige Kapitalgesellschaft)

2): 1.250.000 € (Personenunternehmen, Übergeber jünger als 56 Jahre)

Herr Müller verkauft sein Unternehmen an seine Tochter zum Preis von 3,5 Mio. € zwecks Nachfolge. Das Eigenkapital des Unternehmens beläuftsich auf 1 Mio. €. Die Steuerbelastung für Herrn Müller beträgt alternativ:

3): 750.000 € / 700.000 € (Personenunternehmen, Übergeber älter als 55Jahre)

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Nachfolger darf nicht mit Risiken des Vorgängers belastet werden.

2.4 Gewährleistungen und Konfliktklauseln:

Gewährleistungsklauseln im Übergabevertrag wie unter fremden Dritten.

Konfliktlösung durch Externe: Schiedsgericht, Beirat.

3. Empfehlungen

3.1 Steuervorteil für die GmbH & Co. KG

Schenkung und Verkauf: Abschreibungsvorteil für den Erwerber.

3.2 Geschwister als stille GesellschafterEinbindung in das Unternehmen ohne Mitspracherechte, Vermeidung vonPflichtteilsstreit


Bewertung des Unternehmens und des übrigen Familienvermögens zwecksVermeidung von Erbstreit.

3.3 Anpassung des Testamentes

3.4 Sicherung von Immobilienbesitz

Banksicherheiten: Sukzessive Haftentlassung vereinbaren

Vermeidung steuerlicher Entnahme: Betriebliche Immobilien absichern durch gewerbliche Prägung. Betrieblicher Grundbesitz muss im Schenkungs- und Erbfall auf eine Rechts-person übertragen werden.

3.5 Rentenregelungen innerhalb der Familie vermeidenSteuerliche Unsicherheit bei der Gestaltung – abzusichern über eine verbindliche Zusage des Finanzamtes, Inflationsschutz, Konfliktpotenzial.

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Es besteht aktueller Handlungsbedarf!

3.6 Derzeit günstiges Schenkungsteuerrecht nutzen

Eine Klage ist noch beim Bundesfinanzhof anhängig, die Stellungnahme desBMF sollte bis zum 31.05.2012 erfolgen (?).

Rücktrittsklausel oder Widerrufsvorbehalt als Schutz gegen Rückwirkung eines neuen Gesetzes.

Steuervorteil durch Verlagerung von Privatvermögen in das Unternehmens-vermögen.

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit


Prof. Dr. Bernd Wassermann

Wirtschaftsprüfer, Steuerberater

Kontakt: [email protected]

Prozess der Übergabe / Kritische Punkte

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2 Prozess der Übergabe / Kritische Punkte Claus Steinhoff


Der Generationswechsel in mittelständischen Familienunternehmen stellt eine komplexe Aufgabe dar. Neben den finanziellen Rahmenbedingungen der Bewertung des Unterneh-mens und der Sicherung des Familienvermögens ist sowohl der geeignete Zeitpunkt der Übergabe zu definieren als vor allem auch der Managementfaktor, nämlich mit der kritischen Frage, ob der familiäre Nachfolger auch der bestgeeignete Unternehmensnachfolger ist. Somit ist auch die Option zu prüfen, ob nicht eher ein Verkauf des Unternehmens in Frage kommt, als die Übergabe an Sohn oder Tochter.

Eine zentrale Frage ist die Bewertung des Unternehmens. Der Wert des Unternehmens ist nicht absolut zu sehen. Je nach Bewertungsanlass können verschiedene Methoden und Er-gebnisse zum Tragen kommen.

Für den Verkauf des Unternehmens stehen Marktbewertungsverfahren mittels Multiplikato-ren auf der Basis von EBIT oder EBITDA im Vordergrund, die auf Markdaten vergleichbarer Transaktionen in der Branche basieren. Solche Daten werden von Finanzdienstleistern er-mittelt und sind z.T. auch aus öffentlich zugänglichen Quellen abzuleiten. Die Bewertung ist relativ einfach durchzuführen und zeigt im Ergebnis eine gute Annäherung an tatsächlich erzielbare Kaufpreise.

Demgegenüber wird es z.B. für die Finanzierung, die Testamentsgestaltung unerlässlich sein, eine ausführliche Bewertung auf der Grundlage von künftig erzielbaren Cashflows durchzuführen. Dabei wird in der Praxis häufig die sogenannte WACC-Methode verwendet, die mit gewichteten Kapitalkosten auf der Grundlage empirischer Kapitalmarktdaten arbeitet und auf Planungsrechnungen künftiger Gewinne zurückgreift.

Die Wertvorstellungen der an der Unternehmensübergabe Beteiligten weichen häufig vonei-nander ab. Solche „Bewertungslücken“ können zum einen durch Teilhabe des Übergeben-den an den künftigen Chancen und Risiken des Unternehmens geschlossen werden (Earn–out-Klausel oder Verkäuferdarlehen) oder durch einen gestreckten Verkauf auf Raten- oder Rentenbasis.

Neben den erforderlichen Bewertungen sind auch nichtmonetäre Fragen zu beantworten, wie z.B. die Professionalisierung von Corporate Governance, Einbindung der Familie, Fallback-Strategie bei negativer postakquisitorischer Entwicklung innerhalb oder außerhalb des Unternehmens.

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Auswahl des Nachfolgers und notwendige Kommunikation

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3 Auswahl des Nachfolgers und notwendige Kommunikation Prof. Dr. Arnold Weissman


Die Unternehmensnachfolge wird von vielen mittelständischen Unternehmern als eine der größten Herausforderungen des Unternehmerdaseins gesehen. Sicherungsmechanismen im Falle von Krankheit oder Tod erstrecken sich häufig nur auf Stellvertretungsregelungen in der Geschäftsführung und weniger auf testamentarische Vorkehrung und finanzielle Vorsor-ge im Unternehmen.

Zur Vermeidung der Liquidation ist entweder der Verkauf an Familienfremde z.B. im Wege des Management-buy-out oder die (vorweggenommene) Erbfolge innerhalb der Familie ge-eignet. Dabei sind komplexe familiäre Beziehungsgeflechte mit den Erfordernissen der Un-ternehmensführung und -finanzierung in Einklang zu bringen.

Im Vorfeld des Generationswechsels ist der geeignete Nachfolger auszuwählen und auf die Nachfolge vorzubereiten. Hierzu gehört insbesondere die Entwicklung der Führungskompe-tenz. Die Konsultation familienfremder sachkundiger Berater erleichtert die Lösung rechtli-cher, steuerlicher und auch psychologischer Probleme, die mit der Nachfolge in Familienun-ternehmen verbunden sind.

Der Generationswechsel wird meist einer Übergangsphase bedürfen, in welcher das Ge-schäft vom Senior auf den Junior sukzessiv übergeleitet wird, Diese Phase bedarf besonde-rer Abstimmung der kommunikativen Prozesse auf der Führungsebene, im Verhältnis zu den Mitarbeitern und im Außenverhältnis.

Neben der erforderlichen Kontinuität in der Führung des Unternehmens bedarf der Nachfol-ger des Freiraumes, um auf der Grundlage einer eigenen Analyse des Unternehmens die strategische Ausrichtung zu definieren. Ein Berat kann in der Begleitung des Generations-wechsels unterstützend wirken.

Für den endgültigen Rückzug de Seniors sollten klare Vereinbarungen in zeitlicher Hinsicht erfolgen.

Insgesamt verdienen die emotionalen Gesichtspunkte der familiären Unternehmensnachfol-ge besondere Beachtung, um den Prozess der Übergabe zum Erfolg werden zu lassen.

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Hier bild einfügen

Auswahl des Nachfolgers und notwendige KommunikationProf. Dr. Arnold WeissmanEssen, den 13. Juni 2012

Die Inhalte des Vortrages

© Weissman & Cie.Seite 2

1) Einführung in das Thema Nachfolge

2) Die Nachfolge und deren Regelungsinhalte

3) Checkliste

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Einführung in das Thema Nachfolge

Größte Herausforderung


Als größte Herausforderung für Ihr Unternehmen in den nächsten 5 Jahren

erwähnten über 68% der über 100 befragten Unternehmer die

„Unternehmensnachfolge“.

Besonders bei den jüngeren Unternehmen, die keinen oder nur einen

Generationswechsel im Unternehmen hinter sich haben, wurde diese

Herausforderung am Häufigsten geäußert.

* Unternehmerbefragung „Familienunternehmen: Nachahmer oder Innovatoren?“, 2010.

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Jährliche Unternehmensübertragungen im Zeitraum 2010 bis 2014

22.000 Unternehmen mit ca. 287.000 Beschäftigten(gesamt ca. 110.000 Unternehmen)

Übergabegrund

Alter:18.900 Unternehmen

mit ca. 247.000 Beschäftigten

Tod:2.200 Unternehmen


Krankheit:900 Untenehmen



Anzahl Familienunternehmen sowie Unternehmensübertragungen 2005 – 2009

Insgesamt ca. 2 Mio. Familienunternehmenmit Jahresumsatz > 50.000 €

Übergabegrund

darunter übergabereife Unternehmen (2005 – 2009):

ca. 345.000

Unternehmensübertragungen pro Jahr:

ca. 71.000

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Vorkehrungen für den Fall unvorhergesehener Ereignisse in der Geschäftsleitung

53,8%

35,0%

32,5%

27,6%

18,8%

17,7%

3,7%

16,0%

Geregelte Stellvertretung

Lebensversicherung

Testament

Geregelte Nachfolge

Ehevertrag

Finanzielle Rücklagen

VorweggenommeneErbfolge

Keine Vorkehrungen


Grundsätzliche Möglichkeiten einer Unternehmensnachfolge

Keine FortführungFortführung

Familiennachfolge Fremdmanagement Verkauf Stilllegung

Angehörige Management-Buy-Out

Management-Buy-In Stiftung

Familien-unternehmen

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Das Nachfolgedreieck

Nachfolger

Unternehmer

UnternehmenManagement


Liebe

MachtGeld

Geschwister-rivalitäten

Rivalitäten zwischentätigen und nichttätigen

Gesellschaftern

Generations-rivalitäten

9. Ausscheiden(Kündigung,

Veräußerung)

7. Entnahmen,Ausschüttungen

8. Beteiligungs-übergang

(Vererbung)4. Mitarbeit

3. Kontrolle

2. Führung

5. Information

6. Vergütung

Konfliktäre Situationen in einem Familienunternehmen

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Die Nachfolge und deren Inhalte

Relevante Aspekte


Rollendefinition Jun. / Sen.

Einsatz vonExperten

Definition desÜbernahmeplans

QualifizierungJunior

Rechtliche &steuerliche Aspekte

AuswahlNachfolger

Familien-verfassung

LebenskonzeptUnternehmertum

FamilieIST-Analyse

Unternehmen

EntwicklungStrategie

Organisations-check

KommunikationNachfolge

Leitbild

ImplementierungKontrollorgan

Notfallplan

Rückzug desSeniors Clanning

Unternehmen

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Relevante Aspekte


• Betrachtung des Lebenskonzeptes Unternehmertum in der Familie

• Bewusstwerden über den Begriff Unternehmertum für die Familie

• Aktives Auseinandersetzen mit den Kindern

• Vorleben des Konzeptes

• Definition der Unternehmergeschichte der Familie


Einsatz vonExperten



AuswahlNachfolger

Familien-verfassung


Familie



Relevante Aspekte• Zieldiskussion: Erhalt des Unternehmens als

Familienunternehmen

• Festlegung des möglichen Kreises der Gesellschafter

• Übereinstimmung der letztwilligen Verfügungen der Eigentümer

• Vermeidung von ungewollten Abfindungsansprüchen gegenüber der Gesellschaft

• Kündigungsrechte von Gesellschaftern

• Regelungen bezüglich Abfindungs- und Auszahlungsansprüche von Gesellschaftern

• Eskalations- und Konfliktregelungen

• Formulierung Umgangsregeln

• Aufbau Kommunikationsregeln

• Entnahmeregelungen

• Definition Mitwirkungsrechte der Gesellschafter

• Unternehmensinteresse vor persönlichem Interesse

• Gemeinsame Aktivitäten/Familientage


Einsatz vonExperten



AuswahlNachfolger

Familien-verfassung


Familie


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Relevante Aspekte

• Rollendefinition des Juniors und Seniors vor, während und nach der Nachfolge

• Beschreibung und Erklärung der Rollenerwartungen und –festlegungen

• Kompetenzverteilung vor, während und nach der Nachfolge

• Definition der Handlungsfreiräume der einzelnen Spieler

• Definition von Spielregeln zwischen Junior und Senior

• Nachschärfen der Rollendefinitionen im Übergabeprozess = Anpassung an Fakten


Einsatz vonExperten



AuswahlNachfolger

Familien-verfassung


Familie



Relevante Aspekte

• Entwicklung eines Kompetenzprofils für einen Nachfolger (Fähigkeiten: fachlich und menschlich)

• Anforderungsdefinition gleich einer externen Stellenbeschreibung

• Prüfung von Alternativen zur familieninternen Nachfolge


Einsatz vonExperten



AuswahlNachfolger

Familien-verfassung


Familie


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Relevante Aspekte

• Erarbeitung des persönlichen Stärken und Schwächen-Profils

• Entwicklung Kompetenzportfolio Junior• Aufbau Branchenkompetenz (Kenntnisse

von Markt, Wettbewerb und Wettbewerbsposition)

• Aufbau Führungskompetenz (vor Leitung des Unternehmens)

• Aufbau Funktionskompetenz (Instrumente für die Führung des Unternehmens)

• Verhaltensanalyse (z.B. Insights, HDI etc.)

• Aufbau Leistungsdiagnostik• Karriereplanung (extern/intern)• Aus-/Weiterbildungsplan


Einsatz vonExperten



AuswahlNachfolger

Familien-verfassung


Familie



Relevante Aspekte

• Unterstützung des Gesamtprozesses aufgrund hoher Konfliktpotentiale durch neutralen „Dritten“

• Heranziehen von fachlichen Experten• im Bereich Steuern• im Bereich Recht• im Bereich Psychologie


Einsatz vonExperten



AuswahlNachfolger

Familien-verfassung


Familie


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Relevante Aspekte

• Rechtsformüberlegungen Unternehmen (Trennung von Familien- und Unternehmensvermögen)

• Familienrechtliche Vorsorge

• Erbrechtliche Regelungen

• Eheverträge/Ausgleichszahlungen

• Steuerliche Gestaltungskonstruktionen


Einsatz vonExperten



AuswahlNachfolger

Familien-verfassung


Familie



Relevante Aspekte

• Zeitliche Abfolge der Nachfolge mit

Einstiegs-, Übergabe- und

Ausstiegszeitpunkt

• Initiierung durch Senior

• Definition der Parallelzeit Junior/Senior

• Bestimmung der Einstiegsebene des

Juniors/Büroräumlichkeiten

• Übergabe von Kontakten/Aufgaben und

Verantwortung

• Einstieg ins operative Geschäft

• Kompetenzverteilung

• Definition von Abstimmungsgesprächen


Einsatz vonExperten




AuswahlNachfolger

Familien-verfassung


Familie

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Relevante Aspekte

• Aufzeigen der IST Mission, Vision und der

aktuellen Unternehmenskultur

• Aufzeigen von Stärken und Schwächen

des Unternehmens

• Durchführung einer Jahresabschluss-

analyse der letzten 3 bis 5 Jahre

• Analyse des aktuellen Geschäftsmodells

• Umfeldanalyse mit Trends, Kunden,

Wettbewerbern

• Bewertung der Marktattraktivität

• Situation der Wettbewerbsfähigkeit

IST-AnalyseUnternehmen


Organisations-check


Leitbild


Notfallplan


Unternehmen


Relevante Aspekte

• Definition der SOLL Mission, Vision und der Unternehmenskultur abgestimmt auf den Junior

• Soll- und Ist-Abgleich der Werte

• Miteinbezug der Führungskräfte des Unternehmens

• Kommunikation und Leben im Unternehmen



Organisations-check


Leitbild


Notfallplan


Unternehmen

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Relevante Aspekte

• Strategische Ausrichtung des Unternehmens

• Arbeit am Geschäftsmodell des Unternehmens und der Veränderungen

• Projekte und Maßnahmen auf den Ebenen Rendite, Wachstum, Risiko



Organisations-check


Leitbild


Notfallplan


Unternehmen


Relevante Aspekte

• Festlegung der Informationskaskade

• Information über zeitliche, inhaltliche und strukturelle Veränderungen

• Stufengerechte Kommunikation der Nachfolge

• Kommunikation der Nachfolge nach außen

• Kontinuität kommunizieren



Organisations-check


Leitbild


Notfallplan


Unternehmen

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Relevante Aspekte

• Schaffung einer nachfolgefähigen Organisation

• Aufbau Geschäftsverteilungsplan• Organisationsentwicklung/-struktur• Vorbereitung/Beschlussfassung über die

Entlastung der Geschäftsführung• Einbezug der Gesellschafter in die

wesentlichen Entscheidungen der Geschäftsführung

• Überwachung des Erfolgs der Geschäftsführung

• Kompetenzportfolio Unternehmen• Vergütungssysteme• Dokumentation Managementstrukturen• Entscheidungsmechanismen



Organisations-check


Leitbild


Notfallplan


Unternehmen


Relevante Aspekte

• Einrichtung eines Beirates (professionelle Besetzung)

• Einbeziehung externer Experten

• Definition von Aufgaben, Rechten und Pflichten

• Festlegung der Kommunikation zwischen Geschäftsführung und Beirat

• Fixierung einer Beiratsordnung

• Regelung der Sitzungen (mind. 4 x p.a.)



Organisations-check


Leitbild


Notfallplan


Unternehmen

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Relevante Aspekte

• Klar definierter (zeitlich) Rückzug des Seniors

• Umsetzung des Rückzuges

• Besetzung neuer unternehmerischer Aufgabengebiete



Organisations-check


Leitbild


Notfallplan


Unternehmen


Relevante Aspekte

• Die Nachfolge scheitert oft an Emotionen

• Pflegen des Clans der Mitarbeiter im Unternehmen mit gleichen Werten und Überzeugungen

• Überprüfung der Rituale und Symbolik

• Einführung des Nachfolgers in den Clan



Organisations-check


Leitbild


Notfallplan


Unternehmen

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Relevante Aspekte• Vollmachten (Handlungs- und

Vorsorgevollmacht, privat/beruflich): z.B. Patientenverfügung, Bankvollmacht(en), Postvollmacht

• Testament• Versicherungspolicen (Lebensversicherungen,

Berufsunfähigkeitsversicherung)• Schlüssel/Zugangscodes (Passwörter, PINs

und TANs)• Kerninformationen (Status der aktuellen

Projekte, Vertretungsplan mit persönlichen Daten der Vertreter, Liste der Schlüsselkunden und Schlüssellieferanten, Liste der bestehenden Bankverbindungen, Vermögensaufstellung, aktuelle BWA, Bilanzen der letzten drei Jahre)

• Verträge (Gesellschafterverträge, Handelsregisterauszüge, Grundbuchauszüge, Ehevertrag, Kreditverträge)



Organisations-check


Leitbild


Notfallplan


Unternehmen


NACHder Nachfolge

Checkliste

Integrations- / Beteiligungs- & Übergabephase Überleitungsphase

VORder Nachfolge

1

Vorphase

Fam

ilie

Unt

erne

hmen

Aufbau einer FamilienverfassungDefinition von rechtlichen und steuerlichen Aspekten

Definition Übernameplan/-ablaufRollendefinitionen Junior/SeniorLebenskonzept UnternehmertumQualifizierung des NachfolgerDefinition des Übernahmezeitpunktes

Auswahl des NachfolgersIst-Analyse des Unternehmens inkl. Feststellung des Unternehmenswertes

Einsatz von ExpertenClanning

Definition von rechtlichen und steuerlichen AspektenVermögensplanung

Kommunikation Nachfolge und -ablauf

LeitbilddefinitionEntwicklung Strategie (mit Senior, Junior und GF)

Organisationscheck

Einjustierung Rollen Junior/SeniorUmsetzung Übernahmeplan inkl. Erwerb von Beteiligung

Implementierung KontrollorganRückzug des SeniorsLebenskonzept Unternehmertum

Entwicklung Notfallplan

WÄHRENDder Nachfolge

2 3

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Weiterführende Informationen

Publikationen• „Clanning – Unternehmensnachfolge einmal anders!“(Swiss Equity Guide, 2009)

• Strategische Aspekte der Nachfolge - Schriftlicher Management-Lehrgang "Unternehmensnachfolge“ (EUROFORUM Verlag GmbH, Düsseldorf, Januar 2007)

• „Die Bürde des Erbens – Das Drama der verstrickten Systeme“(Die NEWS – Dr. BreitsohlVerlagsgesellschaft mbH, Juli 2007)

• „Studie Regelwerk für den Erfolg – Was haben Familienunternehmen in Österreich geregelt?“ (WirtschaftsBlatt Verlag Aktiengesellschaft, Wien, 2004)

• „Studie Regelwerk für den Erfolg – Was haben Familienunternehmen in Südtirol geregelt?“ (WIKU – Wirtschaftskurier der Dolomiten Südtirol, 2005)


Es gibt nichts GUTES,außer man TUT es.

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Erfahrungsbericht eines erfolgreichen Nachfolgers

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4 Erfahrungsbericht eines erfolgreichen Nachfolgers Dipl.-Ing. Jan Mach


Der familienfremde Generationswechsel in einem kleineren Handelsunternehmen der Auto-motive-Branche mit ca.25 Mitarbeitern erfolgte aufgrund der gesundheitlichen Situation des Vorgängers. Der erfolgreichen Nachfolge waren zwei „Fehlversuche“ vorangegangen, näm-lich zum einen eine missglückte familieninterne Nachfolge und zum anderen ein nicht zu-stande gekommener Verkauf an einen Großkonzern.

Nach der Kontaktaufnahme wurde zwischen dem Übergeber und dem vorgesehenen Nach-folger zunächst eine sechs-monatige – gering vergütete – Tätigkeit des Nachfolgers ohne Information der übrigen Mitarbeiter vereinbart. Dies ermöglichte dem Nachfolger, detaillierte Kenntnisse über das Unternehmen, dessen Stärken und Schwächen, zu gewinnen.

Die Finanzierung des Kaufpreises erfolgte einerseits durch Bankdarlehen und andererseits durch ein Verkäuferdarlehn in nennenswerter Höhe, sodass der Verkäufer an den künftigen Risiken des übergebenen Unternehmens beteiligt wurde. Der strukturelle Einbruch in der Automobilbranche im Jahre 2008 führte zu einem erheblichen Geschäftseinbruch, der die vereinbarte Höhe des Kaufpreises nicht mehr rechtfertigte. Im Unternehmenskaufvertrag war vereinbart, dass das Verkäuferdarlehn hinsichtlich Zins und Tilgung nur nachrangig, d.h. bei entsprechender Gewinnlage zu bedienen war. Demzufolge ist der Verkäufer abweichend zu seiner ursprünglichen Intention wesentlich als Risikokapitalgeber beteiligt. Die aus den un-vorhergesehenen wirtschaftlichen Schwierigkeiten resultierenden Interessengegensätze zwi-schen Käufer und Verkäufer wurden mit anwaltlicher Hilfe bewältigt und sind inzwischen auf-grund des verbesserten Umfeldes und innerbetrieblicher Anpassungsprozesse nicht mehr von großem Gewicht.

Nach der Übergabe hat sich gezeigt, dass Schwachstellen im Unternehmen einer vollständig neuen Struktur der betrieblichen Prozesse und einer neuen IT-Struktur bedurften, um weiter-hin im Geschäft mit Großkunden bestehen zu können.

Die anfänglichen Schwierigkeiten nach der Übergabe wurden rechtzeitig im Verhältnis zur Hausbank und zu den öffentlichen Kreditgebern kommuniziert. Damit war eine positive Be-gleitung des Unternehmens ermöglicht worden.

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www.schotteautomotive.de 1

Erfahrungsbericht eines erfolgreichen Nachfolgers Jan M. Mach

Generationswechsel in mittelständischen Unternehmen FOM Hochschule Essen 13. Juni 2012


Agenda

• Ausgangslage• Kontaktphase• Phase der Einarbeitung• Vertragsphase• Abgrenzung von Risiken, Garantien des Übergebers, Finanzierung,

generationsbedingte Zusatzinvestitionen (EDV)• Perspektive

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Ausgangslage

„ Zwei Dinge sollen Kinder von ihren Eltern bekommen:

Wurzeln und Flügel. „

Johann W. von Goethe zugeschrieben


Ausgangslage Vita

Name Jan M. MachGeburtsdatum 1. Februar 1974

.

.

.

.

Schotte Automotive GmbH & Co. KG 1. Januar 2007 – dato

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Ausgangslage Vita

1991 High School Abschluss in USA1993 Abitur1994 Grundwehrdienst2001 Studium des Maschinenbau2003 INSEAD Grundlagen Management 1M

1996 – 2000 QM Beauftragter im elterlichen Betrieb 35 MA Meß- und Regelungstechnik für die Stahlindustrie

2001 – 2005 GF Assistent und Betriebsleitung Grundstoffindustrie

2005 – 2006 Unternehmenssuche über privates Netzwerk, Berater, IHKWeinhandel

Mai 2006 Praktikum Schotte Automotive GmbH & Co. KG

…


Ausgangslage/Kontaktphase

April 2006

„…warum melden Sie sich denn nicht bei Herrn Schotte? „

„…bei der Besetzung der Stelle als Sachbearbeiterin kann ich Ihnen leider nicht helfen!“

„ - - - oh, dann habe ich Ihnen wohl die falsche E-Mail gesendet!“

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Schotte Automotive GmbH & Co. KG

1949 Gründung durch Werner Schotte (Jahrgang 1908) als Ein-Mann-Betrieb in Wuppertal-Elberfeld. Handel mit Verbindungselementen für die Textilmaschinenindustrie.

1960er Die Textilmaschinenindustrie geht zurück. Die aufstrebende Fahrzeugindustrie mit zahlreichen Automobilzulieferern wird neuer Markt.

1970er Nach dem Tod von Werner Schotte übernimmt sein Sohn Hans-Werner Schotte (Jahrgang 1949) das Unternehmen. Automotive-Fokus bleibt.

1980er Das Unternehmen wächst mit der Automobilindustrie. Hans-Werner Schotte gründet eine Dreherei und übernimmt eine Schrauben-Fabrik in Ennepetal. Das Unternehmen nimmt erste Kontakte zum asiatischen Markt auf.

1990er Aufgrund des neuen Wachstums wird der Geschäftsbetrieb von Wuppertal in die heutigen Räume nach Hattingen verlegt. Die Internationalisierung des Geschäftes wird vorangetrieben.

2000er Dipl.-Ing. Jan M. Mach (Jahrgang 1974) übernimmt das Unternehmen undmeistert erfolgreich die Krise der Automobilindustrie. Schotte baut sein international agierendes Netzwerk weiter aus und folgt damit den globalen Anforderungen und Ansprüchen seiner Kunden.

2010er Das Unternehmen erweitert sein Angebot auf alle Industrien. Eine Sparte für technische Beratung sowie die Bolcon GmbH als Joint Venture wird gegründet.


Vertragsphase

Mai 2006 PraktikumJuni befristeter Arbeitsvertrag für 6 MonateJuni – Sept. „Due Diligence” incl. externer Analyse

(Businessplan 5 Jahre, SWAT, Gesellschaftsform, Mannschaft, Arbeitsverträge, Kunden-, Lieferantenpotentiale, Exitstrategie)

Sept.- Juni 2007 VertragsverhandlungFinanzierungsgespräche

01.01.2007 Unternehmensübernahme

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Vertragsphase

Preisfindung

Kaufvertrag mit AlteigentümerNachrangvereinbarung mit Alteigentümer über VerkäuferdarlehenMietvertrag

Verträge mit 2 HausbankenVerträge mit KfW-Bank und NRW-BankVerträge mit Versicherungen zur Risikoabsicherung

…über einen Zeitraum von 9 Monaten sind über 60 Unterschriften geleistet worden!


Der Weg – Die Perspektive

• 2006 - 2008Schnelles Umsatzwachstum von 100%Gefangen zwischen Rating, Wachstumsfinanzierung und„weichen Erfolgsfaktoren“Notwendigkeit die Organisationsstruktur anzupassenSchwerpunkt Prozessoptimierung, Schnittstellenintegration und IT-Struktur (250.000 EUR Invest), Professionalisierung

• 2009 Automobilkrise, Vertrauenskriseinnerhalb des OPEX - Programms, Projekt Dagobertzur Fixkostenreduktion (110 Maßnahmen, abgeleitet aus 53 Mitarbeitervorschlägen inkl. Kurzarbeit) turnaround in Q1

• 2010 radikale Marktwende ungeplantes Wachstum, Kampf mit Großkunden, Gründung JV

• 2011 Liquidität, Liquidität, Liquidität• 2012 endlich etwas Stabilität, ……………..Währungsabsicherung

• 2013 Kombilösung für Kundenanforderung, Flexibilisierung der Wachstumsfinanzierung

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Basis-Gedanken - “Softfacts”

DisziplinEhrgeizLeistungFleißVerantwortungRisikobereitschaftEinsamkeitFreiheitLoyalitätToleranzEhrlichkeitMenschlichkeitVertrauenLeidenschaftZufriedenheitErfolgGlückLiebe


www.schotteautomotive.de

Schotte Automotive Fasteners GmbH & Co. KG

Heiskampstr. 31

45527 Hattingen

Tel: 02324 – 93405

Problemfelder der Übergabe aus Sicht der Handwerkskammer

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5 Problemfelder der Übergabe aus Sicht der Handwerkskammer Dipl.-Kffr. Claudia Schulte


Die Notwendigkeit einer Nachfolgelösung im Bereich des mittelständischen Handwerks ergibt sich einerseits aus den bekannten Altersstrukturen mit etwa 8.000 Betrieben in den nächsten fünf Jahren sowie andererseits aus gesundheitlichen und persönlichen Gründen.

Nachfolger sind indes „Mangelware“, weil die Risikoneigung potenzieller Nachfolger ab-nimmt. Dies gilt insbesondere für wettbewerbsintensive Branchen sowie für immobilienlastige Unternehmen.

In diesem Umfeld richten sich die Anstrengungen der Handwerkskammern auf die Sensibili-sierung geeigneter Nachfolger sowie deren Begleitung als „Lotse“, während und nach der Übergabe. Dabei sind neben der Finanzierungsberatung auch die steuerlichen und rechtli-chen Fragen zu behandeln.

Die üblichen Problemfelder sind wie folgt zu skizzieren:

- Zu langes Aufschieben der Nachfolge und damit oft verbundener Investitionsstau

- Zu hohe Ansprüche an die Person des Nachfolgers und die Höhe des Kaufpreises

- Informationsblockade und Beratungsresistenz

- Fehlender Lebensinhalt des Übergebers außerhalb des Betriebes

- Mangelnde Kapitalausstattung des Nachfolgers und mangelnder familiärer Rück-halt mit Bezug auf Zeiteinsatz und zu übernehmendes Risiko.

Wesentliche Fehler beim Generationswechsel in Handwerksunternehmen sind nach den Beobachtungen der Betriebsberater von Handwerkskammern demgegenüber die oft vor-kommende Verankerung der Altersvorsorge in dem zu übergebenden Betrieb, die Unter-schätzung des Zeitbedarfs einer erfolgreichen Übergabe, die oftmals fehlende steuerliche und rechtliche Vorbereitung des Generationswechsels, mangelhafte Übergabeverträge mit Konfliktpotenzial.

Im familiären Bereich kommen als häufige Fehler die Überlagerung familieninterner Konflikt-felder sowie die vermeintliche Notwendigkeit der gerechten Erbverteilung unter mehreren Nachkommen hinzu.

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Problemfelder Übergabe Handwerk Seite 1

Problemfelder der Übergabe aus Sicht der

Handwerkskammer

3. Mittelstandsforum Steuern, Recht & BewertungMittwoch, 13. Juni 2012


Betriebsberatung der Handwerkskammer Düsseldorf

Insgesamt 23 geförderte Betriebsberaterinnen und Betriebsberater:

10 Betriebswirtschaft + 1 Gründungslotse

2 Außenwirtschaft

1 Marketing

4 Technik, Technologie, Umwelt und Energie

1 Standortfragen

1 Formgebung und Design

1 Demographie

1 Integrationsberater

Außerdem 2 Rechts-, 6 Aus- und 3 Weiterbildungsberater

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Standorte: Düsseldorf, Oberhausen, Goch

Gebiet: Kammerbezirk = Regierungsbezirk Düsseldorf

56.000 Mitgliedsbetriebe, 299.000 Arbeitsplätze 25.000 Auszubildende


Betriebswirtschaft81%

Personal-management und

Integration2%

Außen-wirtschaft

4%

Technik und Technologie

7%

Standort2%

Form-gebung

4%


Jährliches Beratungsvolumen:

- 20.000 bis 25.000 Beratungskontakte (Telefon, E-Mail)

- 3.500 bis 4.000 persönliche Beratungen ab 3 Stunden

- 65 - 70 % Beratungen in bestehenden Betrieben

- 30 - 35 % Beratungen für Existenzgründer

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Betriebswirtschaftliche Beratung

Existenzgründung

Unternehmens-nachfolge

Unternehmens-führung

Controlling Strategie

MarketingMitarbeiter-

führung

Finanzierung

Unternehmens-planung

Krise und Sanierung



1 - 4 Mitarbeiter69%

20 und mehr Mitarbeiter

5%10 - 19 Mitarbeiter9%

5 - 9 Mitarbeiter17%

nach Betriebsgröße

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nach Branchen

Bau und Ausbau22%

Elektro und Metall

36%Holz9%

Bekleidung4%

Nahrung4%

Gesundheit21%

Sonstige4%


Nachfolge im Handwerk - Volumen

Rund 8.000 Betriebe im Kammerbezirk,

deren Inhaber mindestens 60 Jahre alt sind,

die also in den nächsten 5 Jahren zu Übergabe anstehen.

Zudem: Übergaben aus gesundheitlichen oder persönlichen Gründen.

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Problemquelle Übergeber

Zu langes Aufschieben (Tabuthema, Warten auf die Kinder, …) bei gleichzeitigem Hang zum Investitionsstau

Ansprüche an den Nachfolger („Mindestens ein Klon von mir“ vs. „Ich dulde keinen anderen Gott neben mir“)

Ansprüche an den Kaufpreis (Lebenswerk, Entschuldung, Erhalt des Lebensstandards,…)

Mangelndes Verständnis für objektive Übernahmereife

„Mauern“ bei notwendigen Informationen

Beratungsresistenz

Fehlender sonstiger Lebensinhalt, den Gedanken akzeptieren, nicht mehr Chef zu sein


Mangelware Nachfolger

Potentielle Nachfolger finden sich in der Familie, in der Belegschaft oder im Branchenumfeld, seltener Quereinsteiger.

Aber: für 1/3 der Betriebe ist kein Nachfolger in Sicht.

Auch weil die Risikoneigung potentieller Nachfolger abnimmt.

Besonders betroffen:

- Branchen mit starker Wettbewerbssituation

- Branchen mit mangelndem Meister-, Führungskräftenachwuchs

- Immobilienlastige Betriebe

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Mangelware Nachfolger – Wie reagieren wir?

Erweiterung Konzept Nachfolgeberatung (1)

- Aufbau eines Nachfolgelotse/einer Nachfolgelotsin - Unterstützung der Betriebe bei der Nachfolgersuche- Erstinformation über den Nachfolgeprozess- Vermittlung der richtigen Ansprechpartner und Berater- Nachfolgerentwicklung

-Sensibilisierung von „Hoffnungsträgern“ - Gesellen mit besonders guten Prüfungsergebnissen- Meisterschüler- LehrgangsTN „Betriebswirt des Handwerks“- Gezieltes Netzwerken, u.a. mit Fachhochschulen


Mangelware Nachfolger – Wie reagieren wir?

Erweiterung Konzept Nachfolgeberatung (2)

- Umstellung der Betriebsbörse auf nutzerfreundlicheres System

- Veranstaltungen, Module kombinierbar

- Nachfolger finden- Der Nachfolgeprozess- familieninterne Nachfolge- erbrechtliche Fragen der Unternehmensnachfolge- steuerrechtliche Fragen der Unternehmensnachfolge- Finanzierungsmöglichkeiten bei der

Unternehmensnachfolge- Notfallmanagement

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Problemquelle Übernehmer

Auf der Suche nach dem perfekten Unternehmen (Katalogdenken, Garantiedenken)

Blauäugigkeit bei

- der Einschätzung des Übernahmeobjekts und dessen Baustellen (Informationsasymmetrie Übergeber/externer Übernehmer)

- der Einschätzung der eigenen persönlichen Eignung und des Wissensvorsprungs des Seniorpartners bzgl. des Marktes

Mangelnde Kapitalausstattung

Suchen eher bestätigende als kritische Beratung

Mangelnder Rückhalt im sozialen Umfeld (Zeit, Risiko)

…


Kardinalfehler

Altersversorgung ist vom Unternehmen abhängig

Zu später Beginn mit Vorbereitung

- Nachfolgersuche

- Attraktivität des Übergabeobjekts

Fehlende Berücksichtigung bei vorgelagerten (erb-)rechtlichen oder steuerlichen Maßnahmen

Verzicht auf eigenen juristischen, steuerlichen, betriebswirtschaftlichen Expertenrat

Mangelnde Vertragsgestaltung, mangelnde Rollenklarheit

Verdrängen von familieninternen Konfliktfeldern, Streben nach absoluter Gerechtigkeit bei der Verteilung des Erbes

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Unsere Rolle als Kammerberater

- Sensibilisierung und Information

- Plattform für Matching von Übergeber und Übernehmer

- Beratung: Unterstützung bei der Einschätzung und Gestaltung des Unternehmenskonzepts, des Unternehmenswertes bzw. dessen Finanzierbarkeit, bei der Aufbereitung der Unterlagen zur Finanzierung, Klarheit bei den Parteien schaffen über Objekt und Ziele.

- Moderation des Nachfolgeprozesses

WICHTIG: Beim Kaufpreis nur Bewusstseinsprozess anschieben!


Unsere Vorgehensweise

ZIEL: Win-Win-Situation für Übergeber und Übernehmer

Unser Interesse:Funktionsfähige Unternehmen sollen weiter existieren.

(Nachfolgersuche,Unternehmensprofil)

Konzeptphase Unternehmer

Vorbereitung einer Verhandlungsgrundlage

Verhandlungsprozess⋅Unternehmensanalyse/Due Diligence⋅Übernahmekonzept/Businessplan⋅Finanzierungsplan⋅Vertragsverhandlungen⋅Finanzierungsgespräche

Unternehmer spricht über Nachfolgekonzeption mit identifizierten Nachfolgeinteressenten (interne/externe)

(Unternehmenssuche)

Vorbereitung/Qualifizierung Nachfolger

⋅fachlich⋅betriebswirtschaftlich⋅persönlich

Übernehmerseite

Übergabe/Übernahme

⋅Zeitverlauf ⋅Meilensteine

Übernahmeinteressierter spricht mit Unternehmer über Nachfolgevorstellungen des Übergebers

Kontaktphase

⋅ Zeitliche Vorstellungen⋅ Steuerliche / Rechtliche

Aspekte der Nachfolge⋅ Betriebswirtschaftliche

Ausgangsdaten⋅ Unternehmenswertabschä

tzung

(Nachfolgersuche,Unternehmensprofil)

Konzeptphase Unternehmer

Vorbereitung einer Verhandlungsgrundlage

Verhandlungsprozess⋅Unternehmensanalyse/Due Diligence⋅Übernahmekonzept/Businessplan⋅Finanzierungsplan⋅Vertragsverhandlungen⋅Finanzierungsgespräche

Unternehmer spricht über Nachfolgekonzeption mit identifizierten Nachfolgeinteressenten (interne/externe)

(Unternehmenssuche)

Vorbereitung/Qualifizierung Nachfolger

⋅fachlich⋅betriebswirtschaftlich⋅persönlich

Übernehmerseite

Übergabe/Übernahme

⋅Zeitverlauf ⋅Meilensteine

Übernahmeinteressierter spricht mit Unternehmer über Nachfolgevorstellungen des Übergebers

Kontaktphase

⋅ Zeitliche Vorstellungen⋅ Steuerliche / Rechtliche

Aspekte der Nachfolge⋅ Betriebswirtschaftliche

Ausgangsdaten⋅ Unternehmenswertabschä

tzung

Übergeberseite

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

Claudia Schulte, Dipl.-Kffr.Leitung Unternehmensberatung

Handwerkskammer DüsseldorfHA-III-2 Betriebswirtschaftliche Beratung, Unternehmensfinanzierung

Geschäftsführerin Junioren des Handwerks NRW

Georg-Schulhoff-Platz 140221 Düsseldorf

Telefon: 0211 8795-330Telefax: 0211 8795-324E-Mail: [email protected]: www.hwk-duesseldorf.de

Zusammenfassung und Ergebnisse der Tagung

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6 Zusammenfassung und Ergebnisse der Tagung Prof. Dr. Bernd Wassermann

Der Generationswechsel in mittelständischen Unternehmen weist eine Reihe unterschiedli-cher Gesichtspunkte auf, die ganzheitlich zu bedenken sind.

Zum einen geht es um die finanziellen Aspekte der notwendigen Bewertung des Unterneh-mens, der Finanzierung der Übergabe sowie der steuerlichen Vorbereitung. Daneben be-steht die Notwendigkeit, intensiver rechtlicher Begleitung des Generationswechsels von der Vorbereitung der Transaktion, der Wahl der zweckmäßigen Rechtsform bis zur vertraglichen Umsetzung und Abgrenzung der Unternehmensrisiken.

Zum anderen haben die Referate gezeigt, dass den nichtmonetären Aspekten der familiären Überlegungen, der notwendigen Kommunikationsregelungen und Führungsaspekten eine nicht zu unterschätzende Bedeutung zukommt.

Der erfolgreiche Genrerationswechsel im mittelständischen Unternehmen ist demzufolge eine komplexe Aufgabenstellung, die fachkundiger und interdisziplinärer Unterstützung be-darf.

Das Thema dieser Tagung behält angesichts zahlreicher anstehender Unternehmensnach-folgen seine Aktualität.

Darstellung der Projektpartner

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7 Darstellung der Projektpartner

- Rotthege Wassermann

Die von Wirtschaftsprüfern, Steuerberatern und Rechtsanwälten im Jahre 1993 gegründete Beratungsgruppe Rotthege Wassermann wird derzeit von zehn Partnern und etwa 40 Mitar-beitern getragen. Der ausgewogene interdisziplinäre Ansatz der Kanzlei führte zu den Schwerpunkten der praktischen Beratung, der sowohl der rechtlichen als auch der betriebs-wirtschaftlichen sowie steuerlichen Betrachtung ganzheitlich bedarf. Hierzu gehören die Spezialgebiete der Kanzlei zu den Themen Unternehmensnachfolge, Finanzierung, Immobi-lien und Sanierung und Krisenmanagement.

Die Kanzlei arbeitet national und international mit mittelstandsorientierten Kanzleien koope-rativ zusammen und ist in Netzwerke eingebunden.

Weitere Informationen finden Sie unter: http://www.rotthege.de

Darstellung der Projektpartner

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- FOM Hochschule

Die 1993 von Verbänden der Wirtschaft gegründete staatlich anerkannte gemeinnützige FOM Hochschule ist eine von Deutschlands führenden Hochschulen der Wirtschaft. Sie ver-fügt über mehr als 20 Standorte in Deutschland und weitere im Ausland.

An der FOM studieren ausschließlich Berufstätige mit Hochschulberechtigung sowie Auszu-bildende, die nach dem Abitur parallel zum Studium eine betriebliche Ausbildung absolvie-ren. Großunternehmen wie 3M, Aldi, Bayer, Daimler, Deutsche Bank, Deutsche BP, E.ON, RWE und Siemens, aber auch viele mittelständische Betriebe kooperieren bei der Ausbil-dung von Führungsnachwuchs mit der FOM.

Die FOM legt großen Wert auf die Profilbildung in Lehre und Forschung. Die inhaltliche Pro-filbildung der Studiengänge konnte erfolgreich vorangetrieben, Forschungs- und Entwick-lungsprojekte konnten initiiert und internationale Kooperationen realisiert werden. Als private Hochschule wirbt die FOM bei der Finanzierung der Forschung und Entwicklung auch Dritt-mittel ein und führt F&E-Projekte mit Drittmitteln sowie maßgeblichen Eigenanteilen durch.

Angewandte Forschung an der FOM ist darüber hinaus typischerweise auch Forschung für die Lehre. Zum einen können Forschungsergebnisse in die zielgruppenorientierte Anpas-sung und Weiterentwicklung berufs- und ausbildungsbegleitender Curricula führen. Zum an-deren fließen Forschungsergebnisse in den Lehrbetrieb ein und werden im Rahmen von Praxisprojekten oder Abschlussarbeiten aufgegriffen.

Die FOM setzt ihren Schwerpunkt in der Forschung und Entwicklung u.a. auf Karriere- und Bildungsforschung, Beiträge zur Kompetenzentwicklung in KMU, steuerrechtliche Frage-stellungen sowie institutionenökonomische Analysen.

Weitere Informationen finden Sie unter: http://www.fom.de

Anhang – Auszug aus dem Tagungsprogramm

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Aachen | Berlin | Bonn | Bremen | Dortmund | Duisburg | Düsseldorf | Essen | Frankfurt a. M. | Freiburg | Gütersloh | Hamburg | Hannover | Köln | Leipzig | Mannheim | Marl | München | Neuss | Nürnberg | Siegen | Stuttgart | Wesel | Wuppertal

In den nächsten acht Jahren stehen laut Schätzungen des Instituts für Mittelstandsforschung

in Bonn deutschlandweit zwischen 124.000 und 131.000 Unternehmensübergaben, meist

aus Altersgründen, an. Wie der »Generationswechsel in mittelständischen Unternehmen«

gelingt, war Thema beim 3. Mittelstandsforum Steuern, Recht & Bewertung. Da es sich bei

den zur Übergabe anstehenden Firmen vielfach um inhabergeführte Familienunternehmen

handelt, war die familieninterne Unternehmensnachfolge ein Schwerpunktthema des

Forums. Daneben wurde ergänzend auch die externe Unternehmensnachfolge durch Verkauf

erörtert.

Ziel des Mittelstandsforums Steuern, Recht & Bewertung, einem Kooperationsprojekt der

FOM Hochschule und der Beratungskanzlei Rotthege Wassermann, ist es, mit der Vortrags-

reihe zum Generationswechsel in mittelständischen Unternehmen über die Chancen und

Risiken der Unternehmensnachfolge in Deutschland, unter Berücksichtigung der aktuellen

steuerlichen und rechtlichen Entwicklung, zu informieren. Der Erfahrungsbericht eines erfolg-

reichen Nachfolgers sowie die Sensibilisierung für die »weichen Faktoren« der Übergabe

ergänzen die Darstellung.

Der vorliegende Tagungsband bildet den Diskussionsstand und die Ergebnisse der Fach-

tagung vom 13. Juni 2012 in Essen ab.

3.

FOM

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Tagungsband

Wassermann, Bernd

3. FOM Mittelstandsforum Steuern, Recht & Bewertung Essen | 13. Juni 2012 Generationswechsel in mittelständischen Unternehmen

in Kooperation mit

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Generationswechsel in mittelständischen Unternehmen · Rechtliche und steuerliche Aspekte des Generationswechsels 5 1 Rechtliche und steuerliche Aspekte des Generationswechsels Prof