1

KOMPLEX GAZDASÁGI ZÁRÓVIZSGA TÉTELSOR

Műszaki menedzser BSC Alapszak

1 Vállalkozások, vállalatok vezetése(tulajdonosok, menedzserek, vezetési funkciók,

vezetői készségek, képességek, vezetési stílusok, szerepek, vezetői hatékonyság, vezetési

rendszerek)

Vállalkozás: egyéni illetve kollektív szükségletek kielégítése profitszerzés céljából.

Bármiféle munkavégzésre való törekvés végül is vállalkozásnak tekinthető. Ezek egy

része tőkeigényes, más része nem.,

Vezetési stílusok.

A stílusban mindig a hatékonynak tekintett munkavégzés tükröződik. Ilyen szempontból az

alábbi vezetési stílusok vannak:

Autokratikus

Megengedő (laisses faire)

Részvételen alapuló (demokratikus)

Porosz

Autokratikus vezetési stílus:

Alapelvük, hogy a vezetés a vezető tulajdonsága. Hatalom és pozíció a célelérés legfontosabb

eszköze.

Döntéseiken csak ritkán változtatnak.

Rugalmasságot, engedékenységet gyengeségnek tekintik.

Saját maguk szeretik meghatározni, hogy mások mit és hogyan tegyenek.

Magukat lojálisnak tartják, de nem szeretik a véleményeltérést.

Többnyire írásban kommunikálnak

Fékezik a beosztottak kreativitását.

Azokat szeretik, akik betartják merev utasításaikat.

Nem szeretik a csoportmegbeszéléseket.

Előnye:

A döntések gyorsan születnek (mert egy ember hozza azokat).

Magabiztosságot tükröz.

Erőteljesebbek a dicséretek (de csak a vezetők felé).

Az emberek csodálják az ilyen vezetőket (de nem mindenki).

Mikor jó az ilyen stílus?

Ha a vezető olyan emberekért felelős, akik nem szeretnek felelősséget vállalni.

Rutinmunkát végző csoport vezetőjének.

Változásokat nehezen viselő emberek szeretik az ilyen stílust.

Krízishelyzetben, mert az embereket megnyugtatja az a tény, hogy van vezetőjük.

Ha nem kreatív munkavégzésre van szükség (kreatív emberek nehezen viselik el az

ilyen vezetőt).

Negatív hatások:

Az emberek gyakran félelmükben teljesítenek.

2

A munkatársak úgy érzik, hogy nincs beleszólásuk semmibe, nincs a munkába önálló

beleszólási joguk.

A munkatársak gyakran elszabotálják a vezető intézkedéseit.

A dolgozók között lazábbak az emberi kapcsolatok.

Alacsony a teljesítmény szintje.

Megengedő (laisses faire) vezetési stílus:

Alapelve: élni és élni hagyni. Akkor megfelelő az ilyen vezető, ha megbízható

munkatársakkal veszi körbe magát. Egyébként sokszor a legfelületesebb vezetőknek tekintik

őket.

Tulajdonságai:

Általános utasításokat ad ki és tovább nem törődik semmivel.

A csoportját nem fegyelmezi.

Gyakran a csoport végez minden munkát, hozza a döntéseket (gyakran a vezető

megkérdezése nélkül).

Szemet huny a problémák felett.

Haszna ennek a stílusnak a vezető számára:

Nem kell vezetnie.

Nem kell utasításokat adni.

Nem kell döntéseket hozni.

Nincsenek konfliktusai.

Nincs felelőssége.

Csoporttagként dolgozik, de vezetőként veszi fel a fizetését.

Pozitív hatások:

Az emberek függetlennek érzik magukat.

Magasan kvalifikált emberek esetében nagyon jó.

Az emberektől nem kérik állandóan közvetlenül a hibáikat és hiányosságaikat

(hagyják őket békében dolgozni, ha fegyelmezettek és javítják hibáikat).

Negatív hatások:

Az ilyen stílus fellazíthatja a csoportot.

Az emberek sokszor tehernek érzik a munkát és a felelősséget, főleg akkor, ha kevés a

fizetésük.

A főnök és a beosztott között többször kialakul a konfliktus veszélye (főleg akkor, ha

a képzettségi szint eltérő).

Részvételen alapuló (demokratikus) vezetési stílus:

Alapelve a csoportmunka. Jellemzői:

A demokratikus vezető a csoport minden tagjának szakértelmére és munkájára számít.

Erős csoportszellem alakul ki, mert intenzív a főnök és a beosztottak közötti kapcsolat.

Nagyon sok a direkt (szóban és szemtől szemben) történő kommunikáció.

Sok a megbeszélés. (mindent meg kell beszélni)

Pozitív hatások:

Jó a csoportmunka.

Jók a munkakapcsolatok.

A feladat és a felelősség jól megosztott.

3

Jó a vezető és beosztott közötti kapcsolat (a csoport részt vesz a döntésekben, de nem

felelős értük).

A csoport elkötelezetté válik a feladatok megoldásában.

Negatív hatások:

Kölcsönös bizalomra épül, ez gyorsan felbomolhat.

Nagy a veszélye annak, hogy a csoport véleményét kikérik, de nem hallgatják meg.

A fölösleges megbeszélések hátráltathatják a munkavégzés hatékonyságát és a

munkavégzésre fordítható időt csökkentik.

Porosz vezetési stílus.

Előnye:

nagy feladatok megoldására jól tudja ösztönözni az embereket.

Hátránya:

Ha a vezető nem fogékony az újra, a szervezet konzerválódik és lemarad más

cégekkel szemben.

Ha nem történik munkamegosztás, a kisebb szinten dolgozó vezetők sokszor

fölöslegesnek érzik magukat.

Rendkívül hosszú a szolgálati út, emiatt az információáramlás lassú és torzulhat.

Az ilyen vezető alatt lévő szervezet (gazdálkodó egység, társadalmi rendszer) nagyon rövid

idő alatt összeomolhat.

A vezetési stílus megvalósulására ható tényezők:

1. Magának a vezetőnek a személyisége. Milyen kulturális háttérrel rendelkezik, milyen

morális adottságai vannak, milyen az egyénisége, milyenek az ambíciói, ezek mind

együttesen meghatároznak egy vezetési stílust.

2. Munkatársak tulajdonsága. Személyesítés, szükségletek, motiváció a munkára, a

vezetőről meghatároz egy stílust.

3. Külső hatások. Milyen adottságokkal rendelkezik hirtelen változások, pl.

válsághelyzet, katasztrófák kezelésére.

Menedzser: valamilyen cél elérése, eléretése érdekében tevékenykedik. A menedzselés

irányulhat személyre, csoportra, képzőművészeti alkotásra, tevékenységre, szervezetre

(vállalat). Az egyénre irányuló hatást inkább leadershipnek, a szervezetekre való hatást, pedig

menedzsmentnek nevezik. A menedzserek nagy többsége nem tulajdonos.

Szükséges menedzseri készségek, képességek: 1. Előrelátás.

2. Energia (kitartás)

3. Megbízhatóság.

4. Motiválni tudás.

5. Ambíció.

6. Elkötelezettség.

7. Objektivitás.

8. Együttműködési készség.

9. Döntéshozó képesség.

10. Képzelőerő.

11. Elemző képesség.

12. Empátia.

13. Konfliktuskezelés.

14. Kockázatvállalás.

15. Nyitottság.

16. Emberségesség. (humánum)

17. Szakmai felkészültség.

18. Okosság.

19. Megjelenés.

20. Intelligencia.

- 4 -

Ezek a jellemzők adják a vezetés predesztináltságát. NCM-mel rangsorolva a jellemzőket, (5,

4, 3, 2, 1,) a leggyakoribb eredmény a következő:

1. Intelligencia

2. Megbízhatóság

3. Ambíció

4. Döntéshozatali készség

5. Együttműködési készség.

6. Emberségesség.

Minek alapján történik a vezetők kiválasztása:

1. Milyen képességekkel rendelkezik, milyen képessége van ahhoz, hogy saját magából a

legtöbbet kihozza.

2. Mekkora kohéziót tud létrehozni a csoportban. (mennyire tudja összefogni,

összehangolni a csoport tagjait)

3. Mennyire stabil a jelleme, mentális állóképessége milyen. Milyen a tűrőképessége.

4. Viselkedése milyen, mennyire intelligens.

5. Krízishelyzetben hogyan viselkedik

Hogy mit kell tudni, illetve hogyan kell viselkedni egy vezetőnek, sok esetben az adott

szituációtól függ.

Vezetői képességek:

Technikai készség: az adott munkakörben előforduló szakmai jártasság.

Humán készség: az emberi viszonyokban való jártasság az emberekkel való

munkavégzés-irányítás feladatok megoldását jelenti.

Koncepcionális készség: a szervezet, mint egész működésének megértése, és az, hogy

a vezető saját egysége hogyan kapcsolódik az egészhez.

vezetői szerepek

2 Vállalatok irányítási és döntési rendszere, szervezeti felépítése(döntés, felelősség,

hatáskör, egyéni és csoportos döntések, konfliktus kezelése, döntés-előkészítés,

végrehajtás és ellenőrzés, motivációs elméletek és technikák, kreativitást serkentő

döntési technikák, szervezeti formák és jellemzőik)

A szellemi alkotó technikák Az alkotástechnikai módszerek, szellemi alkotó technikák használata jelentős mértékben elősegíti a menedzserek

munkáját. Alapfeltétele a csoportmunka alkalmazása. Az eredményes team munka három legfontosabb szabálya

a következő:

A team tagoknak állandóan kapcsolatban kell lenniük egymással és állandóan

tájékoztatniuk kell egymást.

Emberek közötti

szerepek

Információs

szerepek

Döntési szerepek

Nyilvános

megjelenések Főnöki szerep

Kapcsolatteremtő

és -ápoló szerep

Információgyűjtő

szerep Információosztó

szerep

Szóvivő szerep

Vállalkozói

szerep Zavarelhárító

szerep

Erőforrás- szétosztó szerep

Tárgyaló-

megegyező szerep

- 5 -

Késznek kell lenni mások véleményének elfogadására.

Az eltérő vélemények bővítik a megoldási lehetőségek repertoárját.

A kollektív, csoportos döntéseket elősegítő technikai eljárások. Alkalmazhatók döntések előkészítésénél,

folyamatok elemzésénél, veszteségfeltárásoknál többek között. Alkalmazásuk során mindig figyelembe kell

venni a csoportmunka szabályait.

A szellemi alkotó technikákat két fő csoportra osztják:

1. brainstorming típusú eljárások

2. kauzális típusú eljárásokra

1. Brainstorming típusú eljárások:

Brainstorming: A brainstorming módszer a csoportokban együttműködő ember sajátságos pszichológiai akcióit és reakcióit veszi

alapul, ily módon biztosítja az emberi agyakban rejlő ismeretek oly mértékű feltárását, ami egyéni munka

keretében szinte kizárt. A brainstorming megbeszélések során csak újabb és újabb ötletek merülhetnek fel,

kritika nem hangozhat el. Rövid, néhány szavas tippeket kell adni, magyarázat, indoklás nélkül.

A vitát vezető hosszabb felszólalást nem engedhet. Korántsem káros, ha a résztvevők egészen szélsőséges

ötleteket is mondanak, mert lehet, éppen serkentik a további ötletet szolgáltatókat a gyakorlatban is jól

használható ötletek kimondására.

A brainstorming tehát a korlátlan ötletfeltárásra, az ötletek asszociatív kapcsolatára épít. Oly gondolatok

összekötését indukálja, amelyek egy adott összefüggésben még soha nem jelentek meg. Ezt a célt csak úgy tudja

elérni, ha felszabadítja a csoport valamennyi tagjának gondolatát a különböző korlátozó kötöttségektől. Ezáltal

válik lehetővé a probléma sokoldalú megvilágítása, számtalan ötlet feltárása. Az ötletek spontán és

ellenőrizhetetlen kifejezésével a vizsgált problémához kapcsolódó és tudatalatti elemek kerülnek felszínre,

amelyek gondolattársítási folyamattal fejlődnek és kapcsolódnak össze a csoport munkájával.

635 módszer: Lényegében a brainstorming továbbfejlesztése, elnevezését onnan nyerte, hogy 6 fős csoport három problémával

kapcsolatos felvetést 5-ször továbbfejleszt.

Lényege: a feladat megfelelő differenciálása és elemzése után a résztvevők 3 gondolatot

felírnak egy lapra. Körülbelül 5-6 perc után lapját mindenki tovább adja szomszédjának. A

szomszéd vagy továbbfejleszti a három problémát, vagy azokat újabb 3-mal kiegészíti. 6

résztvevő esetén ezt a játékot addig célszerű folytatni, ameddig az első három felvetés minden

lapon további 5*3-mal kiegészül, vagy asszociatívan továbbfejlődik.

Ennél a módszernél is az egyik ötlet gerjeszti a másikat, amely a lépéstársítási láncolat nagyszámú alternatíváját

eredményezi. Itt is fontos az ötletek nagy száma, amelyet a brainstorminghoz hasonlóan rendezni kell.

Philips 66 módszer: 6 fős munkacsoportok a veszteségfeltárás megoldására 6 perces megbeszélést folytatnak. A feltárt ötletek

összegyűjtésre és értékelésre kerülnek. A kiértékelt javaslatokat minden csoport ismerteti a többi résztvevővel.

Ezután a csoportok eltérő összetételben ismét összeülnek és az ötleteket célszerűen továbbfejlesztik.

Delphi típusú módszer: A módszer lényege: egy adott probléma megoldására vegyes összetételű csoportot kérünk fel. Írásban elkészített

javaslataikat összegyűjtjük, összegezzük és értékeljük. Az eredményt a észtvevőkkel közöljük és őket újabb

vélemény kialakítására kérjük. Az eljárást a közös megoldás kialakításáig folytatjuk. A módszer alkalmazásának

gyakori formája a kérdőíves forma.

2. Kauzális típusú eljárások:

- 6 -

Alapelve a brainstorminggal teljesen ellentételesnek látszik, mert a gondolkodás szigorúan szabályozását

követeli meg, de csak meghatározott szintig. E módszer lényege az okozati összefüggések állandó és szinte

programvezérelten visszatérő kutatása.

A kauzális módszer szerepe a feltárt veszteségek rendezése. A módszer alkalmas arra, hogy ok-okozati

összefüggések szisztematikus kutatásán keresztül eljussunk a veszteségek forrásáig.

NCM azaz Nominális Csoport Módszer:

Valójában vegyes alkotótechnika, a módszer különböző szakaszaiban felváltva alkalmaz kötetlen, illetve

szabályozott technikákat.

Az NCM levezetésének folyamata:

Kérdésfeltétel.(pl. milyen veszteségek vannak egy adott folyamatban)

Az elgondolások szótlan jegyzése.(mindenki külön lapra)

Az elgondolások feljegyzése: táblára, körbejáró módon.

Összevonások. Az azonos jellegű felvetések kiszűrése.

Az elgondolások egyéni rangsorolása: Az adott halmaz alapján mindenki azonos

számú felvetést rangsorol.

Kollektív rangsor. Az egyéni rangsorok összegzése, kiértékelés, javaslattétel.

A szinektika módszere:

Lényege az előbbi módszertípusok differenciáltabb továbbfejlesztése. Jellegzetessége az új ötlet keresése. Ennek

elérése érdekében más és más területekről vett analógiák útján gondolattársításon keresztül jutnak el a

megoldáshoz. Alkalmazási területe korlátozott.

Döntési folyamat és elemei:

Döntés: Az akaratképzési folyamat végső fázisa, egy választás eredménye legalább két cselekvési

lehetőség között. Indulat, vagy ösztönszerű cselekvés esetén nem beszélhetünk döntésről.

Mivel a döntés kapcsán akaratképzésről beszélünk, a döntéshozatal tulajdonképpen egy

folyamat.

Akaratképzés folyamata:

1. A döntési helyzet felismerés

2. A döntés előkészítése

3. A döntési variánsok értékelése

4. A döntés

5. Utasítás a megvalósításra – Az akaratérvényesítés folyamata

6. Ellenőrzés – Az ellenőrzés folyamata

- 7 -

A probléma felismerése: egy adott folyamat (külső vagy belső) állapotának megfigyelését és

következtetések levonását jelenti.

A probléma megfogalmazása: akkor válik szükségessé, ha a megváltozott helyzet döntést

kíván. Ekkor meg kell határozni a döntés célját, és fel kell ismerni a tevékenység, a

beavatkozás alternatíváit.

A döntést hozó: lehet egy személy, vagy csoport. Az egyszemélyi döntés sok esetben függ a

döntést hozó személyiségétől. A csoportos döntések (döntés előkészítésre készített anyagok)

hatásfoka, színvonala általában jobb.

Alternatívák kidolgozása: (műszaki, szervezési, gazdasági és egyéb szempontok alapján)

különbséget kell tenni a problémát jelentő akció paraméterek ( a cég belső. adottságai, a

rendszer eredményét befolyásoló) és az állapotjelző paraméterek (külső szabályozók,

adóelőírások, stb.) között.

Bonyolult döntési helyzetekben előfordulhat, hogy a lehetséges alternatívák halmaza olyan

nagy, hogy nincs lehetőség, vagy nem gazdaságos az összes alternatíva kidolgozása. A

lehetséges alternatívák között adott korlátok, vagy tapasztalat alapján előzetes szelektálást

A probléma

(a döntési helyzet)

felismerése.

A döntési probléma megfogalmazása.

A döntés variánsok

értékelése

Cselekvési

változatok

Alternatívák

kidolgozása.

Választás (a

döntés)

meghozatala.

Intézkedési döntés

közlése.

Végrehajtás (folyamat).

Tényállapotok

Akcióparaméterek.

Külső

körülmények, állapotjelzők. paraméterek

.

- 8 -

végzünk, és csak ezeket dolgozzuk ki. részletesen. A probléma megoldásának ez a módszere

az ún. heurisztikus eljárás.

A választás. (A döntés meghozatala)

Az alternatívák közül ki kell választani a döntési paraméterek szerinti legjobb változatot. A

döntési folyamat illetve valamely mozzanata lehet:

Programozott

o az információk elegendőek a döntéshez

o a döntéshozatal kapcsán semmiféle kockázatot nem vállalunk

o a döntés rutinjellegű, meghatározott eljárás, algoritmus, szabályozás szerint

keletkezik

Programozatlan

o nem áll rendelkezésre elegendő információ

o ezért meghozatalához személyes alkotóképességre van szükség

o nem rutinjellegű, számítógéppel csak segíthető.

Döntéshozatal a vállalati szervezetekben számos szinten, jó néhány ún. döntési ponton

történik.

Döntési rendszer: a döntési pontok hálózata és azoknak a legfontosabb döntési jogköröknek

meghatározása, amelyek a vállalat egyes vezetőit megilletik. Az információs és a döntési

rendszerek egymástól elválaszthatatlanok. A döntésnek, mint vezetési funkciónak kiinduló

elemét az információk képezik. Ebből következik, hogy az információnak a döntést, az

információ rendszernek a döntési rendszert kell kiszolgálni.

A gazdálkodó szervezeteknél különböző döntési szinteket különböztetünk meg, amelyeket

döntési hierarchiának nevezünk.

Stratégiai döntések szintje.

o felső vezetés szintje

o hosszútávra kiható jelentőségű

o kockázatvállalással jár

o nem algoritmizálható.

Taktikai döntések szintje.

o középvezetők szintje

o már konkrétabb információk állnak rendelkezésre, végrehajtásuk kisebb

kockázattal jár

o a döntés előkészítés és hozatal részben algoritmizálható.

Operatív döntések szintje.

o közvetlen termelésirányítók szintje

o gyakran ismétlődő, rutinjellegű

o algoritmizálható.

A vezetői konfliktus kezelés szakaszai:

I. A tájékozódási szakasz

II. A tulajdonképpeni konfliktuskezelési szakasz

III. A konszolidációs szakasz

A tájékozódási szakaszban a vezető képet alkot magának a helyzetről, a feloldás

lehetőségeiről.

A konfliktusban részes felek megegyeznek a harmadik féllel a konfliktuskezelés

módjáról, megismerik azokat az intézkedéseket, melyeket tenniük kell.

- 9 -

Bár a tájékozódási szakaszban már megkezdődött a konfliktus feldolgozó munka, ez

igazából a tulajdonképpeni konfliktuskezelési szakaszban bontakozik ki.

Itt két irányt különböztethetünk meg:

- Fokozatos konfliktuskezelési stratégia

- Támogató konfliktuskezelési stratégia

Konszolidációs szakasz:

A konfliktus-feldolgozás minden lépése után konszolidálni kell az elért eredményeket.

Ez azt jelenti, hogy miután a harmadik fél elérte, hogy a konfliktus részesei újra együtt

tudnak működni, akkor gondoskodik arról, hogy az előrehaladás a jövőben már ne

legyen visszafordítható.

Az előrehaladás visszafordíthatatlansága végett olyan csoportot vagy személyt

alkalmaznak harmadik félnek, aki kísérő funkciót vállal és akihez fordulni lehet új

konfliktusok felszámolása miatt.

Elkerülhető lesz az újabb konfliktus, ha a konfliktuskezelés szervezet fejlesztésben

folytatódik.

Motivációs elméletek.

Maslow szükséglet-kielégítés motivációs elmélete. Ábrahám Maslow elmélete az egyik leghíresebb motivációs elmélet. Szerinte az embereket a

szükségletek öt kategóriája motiválja.

1. Fiziológiai szükségletek. Táplálkozás, víz, levegő, stb.

2. Biztonsági szükségletek. Biztonság, stabilitás, félelemmentesség, stb.

3. Szociális szükségletek. (emberi kapcsolatok szükséglete) Barátság, szerelem,

elfogadás, másokkal való kapcsolat, stb.

4. Az önértékelés szükséglete. Személyes teljesítés, sikerélmény, mások által való

elismerés, tisztelet, stb.

5. Önmegvalósítás szükséglete. Olyan igény, hogy az ember az összes benne rejlő

lehetőséget megvalósítsa.

A szükségletek hierarchiájából adódik, hogy amíg az alacsonyabb rendű szükségletek nem

valósulnak meg, addig a magasabb rendűek szóba sem jöhetnek.

1. ábra teljesítménymotiváció, Maslow-piramis

A Maslowi elmélet bírálata.

A valóság nem minden szempontból igazolja a Maslowi szükségletmodell működését.

Például:

Önmegvalósítás – pl. a munka jellege

Önértékelés – pl. vezetési stílus

Szociális szükséglet – pl. csoport

Biztonsági szükséglet – pl. bérezési

rendszer

Fiziológiai szükséglet – pl. munkafeltételek

- 10 -

Az alacsonyabb rendű szükségletek kielégítésére mindenki gondol (enni kell, levegő

kell, alvás kell).

De ha ez megvan, az emberek többsége nem követi a Maslowi hierarchiát. Ez főleg az

alacsonyabb képzettségű és a lusta emberekre jellemző. Így nem mindenki jut el az

önmegvalósításig. Sokszor a szorosan vett külső környezet is gátló hatással van az

emberekre, mert abból nehéz kitörni.

Előfordulhat az is, hogy a legmagasabb szükségleti szint elérése újabb motivációt szül.

Mit célszerű leszűrni a vezetőknek a Maslowi motivációs elméletből:

1. Szem előtt kell tartaniuk, hogy a motivációt mindig összetett szükségletek határozzák

meg.

2. A vezetőknek ismerniük kell a beosztottak legfontosabb szükségleteit és ezek

kielégítését össze kell kapcsolni a teljesítménnyel.

3. A vezetőknek tudniuk kell, hogy ami az egyik embert motiválja, az a másikat nem.

(nem minden ember egyforma)

Herzberg kétfaktoros elmélete.

Meginterjúvolt 203 mérnököt és megkérdezte tőlük, hogy miért tartják munkahelyüket jónak

vagy kevésbé jónak. A válaszok alapján a tényezőket két faktorba sorolta:

1. Motivátorok, mint például a teljesítmény, az elismerés, a munka maga, a felelősség,

előremenetel, fejlődés, stb.

2. A higiénés faktorok, mint az ellenőrzés, a munkakörülmények, megfelelő fizetés, a

cég vezetése, stb.

Ezen túlmenően a főnök megközelíthetősége, kompetenciája, a munkakapcsolatok főnökkel,

beosztottakkal, kollégákkal és más osztálybeliekkel. Szerepet játszott még a rang, cím, biztos

állás, stb.

Az elemzés során megállapította, hogy a munkával kapcsolatos megelégedettséget egészen

más tényezők okozzák, mint az elégedetlenséget. Például a kellemetlen munkahelyi környezet

megjelent az elégedetlenségi okok között, de az ellenkezője nem szerepelt az elégedettségi

okok között. Ez azt jelenti, hogy a munkával kapcsolatos elégedettség és elégedetlenség nem

egyszerű ellentétei egymásnak, mint ahogyan azt hitték.

Általánosítva: ami az embert motiválja vagy kielégíti, az nem ellentéte annak, ami elveszi

motivációját és elégedetlenségének forrása. Ebből következtetve: csak a motivátorok

okozhatnak elégedetlenséget a munkával kapcsolatban, a higiénés tényezők az

elégedetlenséget csupán megalapozzák.

Más szóval:

1. Amilyen mértékben tartalmaz a munka motivátorokat, olyan mértékben okoz

elégedettséget. Fordítva nem igaz, a motivátorok hiánya nem okoz elégedetlenséget

(pl. felelősség).

2. Amilyen mértékben hiányoznak a munkakörből a higiénés tényezők, olyan mértékben

okoznak elégedetlenséget. Fordítva nem igaz, ha jelen vannak, megalapozhatják az

elégedetlenség kialakulását, de nem vezetnek megelégedettséghez

Herzberg bírálata:

1. Sokak véleménye szerint nem lehet a dolgokat motivátorokra és higéniés tényezőkre

bontani. Ezek együtt hatnak az elégedettségre, vagy elégedetlenségre.

- 11 -

2. Az adott minta (Pittsburg környékén) reprezentatív volt e? Más helyeken volt, hogy

ugyanezt az eredményt kapták, de voltak eltérő eredményű felmérések is. De tény,

hogy más volt az eredmény kvalifikált és nem kvalifikált emberek között.

Következtetések a vezetésre nézve:

1. Az ember egyszerre lehet elégedetlen és elégedett a munkájával. (a mérnök nem

szereti a munkáját, de a problémát megoldja, amikor megkapja a fizetési borítékot)

2. A vezetők hirtelen reakciója. Ha a vezetés úgy érzi, hogy a dolgozók nem motiváltak,

az esetek 90%-ában megváltoztatják a munkakörülményeket.

3. A két faktoros elméletből adódik, hogy a motivációt lehet fokozni, jó teljesítmény, jó

elismerés, felelősségteljes munka, jó motiváció.

3 Vállalati tervezés és folyamat (vállalati folyamatok tervezése, stratégiai és

operatív tervezés, portfolióelemzés, alapvetődöntések a marketing-stratégia területén,

üzleti és marketingterv szerepe, valamint célszerű felépítése)

1. A vállalati stratégia fogalma, szintjei

A stratégia a jövőkép eszköze. Folyamatos tevékenység, amely mindig hosszabb távot fog át.

A stratégia a vállalkozó válasza a környezet nyújtotta lehetőségekre, kihívásokra és

fenyegetésekre, összhangban a szervezet erőforrásaival és képességeivel.

A stratégia formailag a kitűzött célhoz vezető utat jelenti, tartalmilag a környezethez való

aktív vagy passzív alkalmazkodást fogalmazza meg. Segít abban, hogy a piacon szereplő

versenytársak stratégiáját, azok egymásra hatását értékeljük, elemezzük és a vállalati céljaink

eléréséhez ennek alapján a legmegfelelőbb utat/utakat megtalálhassuk.

Vállalati szinten a stratégiák feladata a vállalati portfólió kiegyensúlyozása vagy átalakítása a

vállalati célok elérése érdekében.

A stratégiai terv segít abban, hogy:

Céljainkat, ambícióinkat ne a meglévő feltételek korlátozzák, hanem megtaláljuk a módját

annak, hogy a célok eléréséhez szükséges feltételeket megteremtsük.

Ne kelljen megelégednünk azokkal a piaci lehetőségekkel, amelyeket a versenytársaink a

számunkra hagynak, hanem aktív, kezdeményező stratégiával, információval, tudással

meghatározó szereplői lehessünk a piaci versenynek.

Olyan tevékenységi kört válasszunk, ahol versenyelőnyeinkre építve és a környezeti

lehetőségeket kihasználva növelhetjük tartós piaci sikerünk esélyeit.

A vállalkozási siker közös nyelvét a vállalat valamennyi részlege és dolgozója számára

megteremtsük és ezáltal elérjük azt, hogy mindenki a saját helyén meg tudja ítélni hogy

cselekedeteivel hozzájárul-e a stratégiai célok végrehajtásához.

Összefoglalóan a stratégia olyan összefüggő akciók együttese, amely a versenyelőny

megszerzésére irányul, javítja a cég pozícióját és gondoskodik az erőforrások elosztásáról.

A vállalati stratégia az a döntési rendszer, amely meghatározza a szervezet küldetését és

különböző céljait. Magába foglalja a célok megvalósításához szükséges politikákat és

terveket, körülhatárolja a vállalat működési körét.

- 12 -

Vállalati stratégiák lehetnek:

- meglévő tevékenységcsoport, üzletág megszüntetése, eladása,

- új tevékenységi terület kialakítása, új üzletág alapítása,

- új tevékenységet jelentő vállalkozás, profitbővítő üzlet megvásárlása,

- az egyes üzletágak fejlődési irányának kijelölése.

A stratégia szintjei a szervezeti felépítés határozza meg:

Összvállalati stratégia – felső vezetés

A vállalkozás jövőképét, misszióját, céljait és a célok eléréséhez szükséges stratégiai

akciókat tartalmazza. Összhangot teremt a profitszerzés lehetőségei között, a vállalkozás

kockázatát elfogadható mértékűvé mérsékli és az üzletágak közötti erőforrás-elosztást

szabályozza.

Üzleti egységek stratégiája – üzleti egységek

Az adott piacokon alkalmazott konkrét versenystratégiákat fogalmazza meg, megkeresve

a versenyelőnyök kihasználásának és folyamatos fenntartásának legjobb módszereit.

Elsősorban arra a kérdésre kell feleletet adnia, hogy mi garantálja az adott üzletág sikeres

működését, hogyan kell cselekedni egy meghatározott versenyhelyzetben.

Funkcionális stratégiák – funkcionális vezetés

Az egyes funkciókkal kapcsolatos konkrét, részletes tennivalókat foglalják össze. A

funkcionális stratégiák feladata az erőforrások hatékony felhasználásának és folyamatos

megújításának biztosítása.

Az összvállalati stratégia irányt és keretet ad az üzleti és funkcionális stratégiának. A

megvalósítás során az üzleti egység stratégia és a funkcionális stratégia szerepe jelentősen

megnő.

1.1. A vállalati stratégia tervezésének folyamata

A stratégiai terv legfontosabb jellemzői: jövőbe tekintő, kreatív, rugalmas, aktív, akciókra

épülő, változtatásorientált és tartós sikerre törekvő.

A stratégiai tervezés folyamata:

A folyamat elemei egymással kölcsönös összefüggésben vannak.

A folyamatban külső és belső elemek szerepelnek, amelyek egymást befolyásolják.

A stratégia-alkotás a jövőkép, a misszió és a stratégiai célok, valamint a környezeti és

társadalmi felelősség megfogalmazásával kezdődik.

A stratégia megvalósításában az erőforrások mellett a tudás játszik kiemelkedő

szerepet.

A stratégia akciókon keresztül valósul meg: a megvalósítást, amely a szervezet alsó

szintjein történik, a folyamatos vezetői támogatás viszi sikerre.

A stratégiai tervezési folyamatnak két szintje van, a kreatív és a technológiai szint.

- 13 -

Kreatív szint = mindazon elemek, amelyeknél a tudásnak, az eredeti gondolkodásnak , az új

ötleteknek van nagy jelentősége (pl. a jövőkép alkotása, stratégiai célok kijelölése, akciók

kidolgozása, akciók megvalósítása).

Technológiai szint = a tervezési, elemzési technikák, módszerek szerepe a mérvadó (pl.

környezetelemzés, belső adottságok értékelése, erőforrás-elemzés).

A két szint élesen nem választható el egymástól, hiszen a kreatív szinten is használhatunk

ismert módszereket, de a technológiai szinten is szükség van alkotó gondolkodásra.

A vállalati stratégiai tervezés során sokrétű feladatokat kell megoldani:

- a környezet vizsgálata a lehetőségek és a veszélyek felismerése céljából,

- a vállalat erős és gyenge pontjainak felderítése,

- a célok kitűzése,

- a lehetséges cselekvési alternatívák körének szűkítése,

- a legjobb variáns kiválasztása,

- a stratégiai terv megvalósításának figyelemmel kísérése (kontrolling),

- a megvalósítást elősegítő ösztönzők meghatározása.

A stratégiai tervezés folyamatában öt fázist különböztetünk meg:

1. Hová akarunk eljutni? Célok kitűzése

2. Hogyan juthatunk oda? Stratégia készítése

3. Hogyan hajtjuk végre elképzeléseinket? Operatív tervezés

4. Hogyan halad a terv megvalósítása? Megfigyelőrendszer kialakítása

5. Hogyan ösztönözhető a stratégia megvalósítása? Ösztönző-rendszer kialakítása.

Célkitűzési ciklus:

- A vállalat vezetője megfogalmazza a hosszabb távú vállalati célokat és belső

erőforrásokat.

- Az üzleti egységek vezetői meghatározzák működésük legfontosabb jellemzőit és

céljaikat.

- A vállalat vezetője körvonalazza a vállalati portfóliót és jóváhagyja az üzleti egységek

előzetes elképzeléseit.

Stratégiakészítési ciklus:

- A célok körvonalazása után megkezdődik a célok elérését biztosító stratégiák kidolgozása.

- Az üzleti egységek stratégiai alternatívákat készítenek.

- Az üzleti egységen belüli funkcionális egységek kidolgozzák a stratégiai változatokat és a

legjobbakat elfogadásra ajánlják.

- Az üzleti egység vezetője dönt a stratégiáról és azok erőforrásigényéről.

- A vállalat vezetője felülvizsgálja az üzleti egységek által összeállított stratégiacsomagokat

a vállalati portfólió tükrében, majd dönt a vállalati erőforrások előzetes elosztásáról.

Operatív tervezési ciklus:

- A vállalat vezetője utasítást ad a rövidtávú operatív tervek és az akcióprogramok

kidolgozásának megkezdésére.

- Az üzleti egység vezetője a funkcionális vezetőket az egységek operatív terveinek

kidolgozására szólítja fel.

- 14 -

- A funkcionális szervek vezetői a stratégiák megvalósítását célzó operatív terveket

jóváhagyásra benyújtják az üzleti egység vezetőjéhez.

- Az üzleti egység vezetője összeállítja az egység operatív tervét.

- A vállalat vezetője jóváhagyja a vállalati portfólió megvalósítását célzó, rövid távú

feladatokat tartalmazó vállalati operatív terveket és a vállalati erőforrások elosztása ebben

a fázisban befejeződik.

Megfigyelőrendszer kialakításának ciklusa:

- A vállalat vezetője meghatározza a megfigyelőrendszerrel kapcsolatos alapvető

követelményeket.

- Az üzleti egység vezetője kijelöli az egység céljait és stratégiáinak teljesülését nyomon

követő feladatokat, valamint a funkcionális szervezetek vezetőinek ez irányú feladatait.

- A funkcionális részleg vezetője figyelemmel kíséri a saját operatív tervének teljesülését,

valamint a funkcionális keresztkapcsolatok érvényesülését.

- Az üzleti egység vezetője az egység stratégiai feladatainak teljesítése érdekében irányítja

szervezeti egységének tervező munkáját.

- A vállalat vezetője a vállalati célok irányába való haladást, a vállalati portfólió és a

vállalati operatív tervek teljesülését kíséri figyelemmel, beavatkozásai is erre a területre

koncentrálódnak..

Ösztönzők kialakításának ciklusa:

- A felső vezetés egyénileg megfogalmazott célokat határoz meg az üzleti egységek vezetői

számára.

- Az üzleti egység vezetője egyénileg meghatározott célokat ír elő a funkcionális vezetők,

valamint a stratégiai programok élére állított vezetők számára.

- Az alsó szintű vezetők értékelik céljaik teljesítését .

- Az üzleti egység vezetője értékeli a részére kitűzött célok teljesülését, erről a vállalat

vezetőjének jelentést készít.

- A vállalat vezetője ösztönzőket határoz meg az irányítás különböző szintjein működő

vezetők számára.

1.2. A stratégiai tervezés módszerei

A tervezéshez az alábbiak ismerete szükséges:

1.2.1. A vállalat marketing környezete Azokat a külső tényezőket és erőket tartalmazza, amelyek befolyásolják a vállalat képességét

a sikeres piaci tranzakciókban, a megcélzott fogyasztókkal való kapcsolat fejlesztésében és

megőrzésében

A vállalat marketing szakembereinek feladata:

- fel kell ismerni a környezet legfontosabb változásait

- nyomon kell követni ezeket a változásokat és hatásaikat

1.2.2. A vállalat mikrokörnyezete Az a közvetlen környezet, amely meghatározza a vállalat piaci jelenlétét és magában foglalja

a vállalat képességét a piac kiszolgálására. Ide tartozik maga a vállalat is, amely különböző

szervezeti egységekből áll és mindegyike befolyásolja a marketing döntéseket. A vállalkozás

sikere függ még a szállítóktól, a piaci közvetítőktől (pl. kereskedelmi közvetítők,

szállítmányozók, stb.), a vevőktől, a versenytársaktól és a közvéleménytől is. Utóbbi a

- 15 -

vállalati célok elérését megkönnyítheti vagy akadályozhatja, attól függően, hogy a vállalat a

szélesebb nyilvánossággal hogyan tudta elfogadtatni magát

1.2.3. A vállalat makrokörnyezete Az a társadalmi erő, amely a mikrokörnyezet valamennyi tényezőjére hatással van, a hatóerői

és fejlődési irányai alakítják a vállalat lehetőségeit és az ellene irányuló fenyegetéseket. Ezek

az erők a vállalat számára ellenőrizhetetlenek, a vállalat csak megfigyelheti őket és

alkalmazkodhat hozzájuk. Tehát ezekhez a tényezőkhöz kell igazítani a marketing stratégiát.

Hatóerők:

- demográfiai,

- gazdasági,

- természeti,

- technológiai,

- politikai-jogi,

- társadalmi-kulturális.

A stratégia kialakítása tervezői megközelítésben lényegében tervezési folyamat, amelynek

során a vállalat részletesen elemzi jelenlegi helyzetét, meghatározza a jövőre vonatkozó

elképzelésit, céljait, áttekinti ezek megvalósításának módjait és kiválasztja közülük azt,

amelyet követni fog.

A stratégiai tervezés folyamata elemzésekkel kezdődik, amelyek lényegében a „Hol tartunk

most és hogyan jutottunk ide?” kérdésből kiindulva keresik a választ a jövőbeni

lehetőségekre, döntési alternatívákra.

Alkalmazott módszerek:

Erős és gyenge pontok, lehetőségek és fenyegetések elemzése (SWOT)

Amikor SWOT analízist végzünk a stratégia kielemzése céljából, akkor a hangsúlynak nem

azon kell lenni, hogy mindenféle erősséget, gyengeséget, lehetőséget és fenyegetettséget

felsoroljunk, hanem inkább azon, hogy felismerjük azokat, amelyek kapcsolatban állnak a

stratégiával. Ki kell értékelni a SWOT listát abból a szempontból, hogy milyen

következményei vannak a stratégiára nézve és a stratégia alkotásánál milyen területeket kell

még feltárni.

Erősségek Gyengeségek

Különleges versenyképesség? Nincs egyértelmű stratégiai irányvonal?

Megfelelőek a pénzügyi erőforrások? Romló piaci pozíció?

Versenyképes a szakértelem? Elavult létesítmények?

Vásárlók jó véleménye? Gyengébb nyereségesség, mert…?

Elismert piaci vezető szerep? Hiányzó szakértelem vagy versenyképesség?

Jól kidolgozott funkcionális stratégia? Belső működési problémák?

Méretgazdaságosság? Piaci nyomásra érzékeny?

Erős verseny ösztönző nyomása? Gyenge piaci imázs?

Fejlett technológia? Versenyhátrány?

Költségelőnyök? Az átlagosnál gyengébb piaci szakértelem?

- 16 -

Termékinnovációs képesség? Pénzügyi források hiánya a stratégiaváltáshoz?

Lehetőségek Fenyegetések

Más vásárlói csoportok kiszolgálása? Új versenytárs belépése?

Belépés új piacokra vagy szegmensekbe? Helyettesítő termékek növekvő értékesítése?

Termékvonal kiterjesztése a szélesebb Lassuló piaci növekedés?

vásárlói igények kielégítésére?

Diverzifikálás hasonló termékek irányába? Verseny fokozódó nyomása?

Lehetőség jobb stratégiai csoportba Sebezhetőség válság és üzleti ciklus esetén?

kerülésre? Vásárlói igény és ízlés változása?

Elégedettség a rivális vállalatok körében? Kedvezőtlen demográfiai változások?

Portfólióelemzés: a vállalat, ill. stratégiai üzleti egységei tevékenységi struktúrájának

értékelésére használt módszer. Kiemelt szerepe van a versenyhelyzetnek.

BCG mátrix (Boston Consulting Group)

Ez tekinthető az első portfóliómodellnek, amely a stratégiai üzletágakat piaci növekedésük és

piaci részesedésük alapján négy csoportba sorolja

Magas

„Kérdőjelek” „Sztárok”

„Döglött kutyák” „Fejős tehenek”

Alacsony Alacsony Magas

Az elvégzett elemzés és értékelés segít a vállalat követendő stratégiájának kialakításában.

A mátrix négy mezőre bontható, amelynek mindegyike más természetű stratégiát sugall:

1.2.4. Sztárok

A vállalat büszkeségei, a legjobb pozíciójú termékek, amelyek egy vonzó piacon nagy

relatív részesedéssel vannak jelen, a versenytársaikkal szemben nagy kompetitív

előnyökkel rendelkeznek. A bővülő piachoz való alkalmazkodás kapacitásbővítést

indokol, ami jelentősebb beruházási igényt jelent.

Szóba jöhető stratégiák:

*Minden beruházási, fejlesztési és marketingtámogatást meg kell adni a pozíció további

erősítésére.

*Az adott pozíció megtartására irányuló stratégia, ha már elegendő beruházás történt.

1.2.5. Fejős tehenek

A kiöregedett sztárok mezeje. A piacon hajdan vezető szerepük volt és nagy részesedést

értek el, amely már elvesztette vonzerejét.

- 17 -

Hanyatló, de még működő termékek, de amelyeknél már nem érdemes beruházni, profit

azonban még jelentkezik.

Követendő stratégiák:

*Az adott pozíció megtartására irányuló stratégia.

*Aratási stratégia: az elérhető előnyök maximális kihasználása a piaci pozíció várható

gyengülésének árán is.

1.2.6. Kérdőjelek

Ide kerülnek azok az ötletek, azok a teljesen új felfutás előtt álló termékek, amelyek

piaca ígéretes, de jelentős piaci részesedést még nem mondhatnak magukénak.

Piacuk megteremtése és a termelési kapacitások kiépítése nagy ráfordítást igényel,

ezért csak néhányuknak adatik meg a felemelkedés lehetősége. A döntés kockázatos és

tipikusan stratégiai természetű, a vállalat jövőjét érinti:

Választható stratégiák:

* Erőfeszítés a piaci részarány növelésére, jelentős beruházás a sztárrá válás érdekében

*További támogatások megszüntetése „Döglött kutyák”

*Felfedező stratégia: újabb ötletek felkutatása, majd kidolgozásuk megkezdése.

1.2.7. Döglött kutyák

Sikertelen termékek, alacsony piaci részesedés vonzerő nélkül, stagnáló ill.

visszafejlődő piacon. Ezektől a bukott kérdőjelektől, profitot nem termelő kiöregedett

fejős tehenektől jobb megszabadulni.

Ajánlható stratégia:

*Visszavonulás: ha már csak jelentéktelen eredményre van kilátás, vagy már

semmilyen stratégiai előny nem várható.

A sikeres termék élete során végigjárja az egyes mezőket. Kérdőjelként elnyerve a maximális

támogatást a sztárok sorába emelkedik, ahonnan a piac kifulladása után a fejős tehenek közé

kerül, majd a lecsúszási folyamat végén a döglött kutyák között köt ki.

A sikertelenek már az első fázisban elbuknak. Ha hibás volt a támogatott stratégia, akkor a

bukás a csúcson is bekövetkezhet.

Az üzleti terv nem más, mint a térkép, amely megmutatja az utat, hogy vállalkozásunkat

hogyan jutassuk el a sikerhez. Üzleti tervet többféle okból is szokás készíteni.

o pályázatíráshoz,

o befektetők bevonásához,

o banki hitel felvételéhez,

o a management számára,

o de leginkább akkor, amikor egy vállalkozást vagy egy projektet tervezünk elindítani.

- 18 -

Az üzleti terv részei: 1. Címlap

2. Tartalomjegyzék

3. Vezetői összefoglaló

4. A vállalkozás általános bemutatása

5. Marketing Terv

6. Működési terv

7. Vezetőség és szervezeti felépítés

8. Költségvetési terv

9. Kockázatelemzés

10. Pénzügyi terv

11. Mellékletek

A marketing terv ne egy különálló egység legyen. Illeszkedjen a vállalat stratégia tervébe, legyen

annak magja, ettől függjön a többi (értékesítési, pénzügyi, humán, egyéb) terv is

MARKETING TERV

1.) Ágazati áttekintés - az iparágat érintő társadalmi változások

- technológiai változások, újítások

- politikai környezet, jogszabályi keretek változása

- demográfiai változások

2.) Termékek, szolgáltatások - a vállalkozás által kínált termékek és szolgáltatások fő jellemzői

- milyen értéktöbblettel bír a termék / szolgáltatás a vásárló számára

- hová vannak a termékek / szolgáltatások pozícionálva a versenytársakéhoz képest

- miben különböznek a saját termékek / szolgáltatások a már piacon lévő hasonló termékékektől /

szolgáltatásoktól

3.) Piaci szegmentáció

2. Piacszegmentáció:

A piac egyedi keresleti sajátosságokkal rendelkező csoportjait szegmentumoknak, a piac megismerését

célzó, és azt homogén, a marketing akciók gazdaságos végrehajtását lehetővé tevő csoportokra osztó

eljárást szegmentálásnak nevezzük.

a) a célcsoport demográfiai jellemzői: - életkor

- anyagi helyzet / jövedelem

- nem

- családi állapot

- eltartottak száma

- foglalkozás

- lakóhely

b) a célcsoport pszichológiai jellemzői:

- a célcsoport által követett életmód rövid leírása

- milyen életmódbeli igényeket elégítenek ki a vállalkozás által kínált termékek /szolgáltatások

- mik a célcsoport vásárlási döntéseit legjobban befolyásoló tényezők

- a piacon növekedés, csökkenés vagy stagnálás tapasztalható-e

- mekkora a célpiac mérete

- a célpiac hány százalékát tudja megszerezni 4.) Versenytársak vizsgálata

- 19 -

A legnagyobb versenytársak elemzése a következő szempontok szerint:

- a versenytárs által kínált termékek / szolgáltatások leírása

- a versenytárs célcsoportjának körülírása, jellemzése

- a versenytárs célcsoportjának vásárlási szokásai

- a versenytárs árpolitikája, milyen árakkal dolgozik

- a versenytárs marketing, reklámtevékenysége

- a versenytárs erős és gyenge pontjai: miben jobbak ők és miben rosszabbak

5.) Marketing Mix

Amint az manapság már köztudott a marketing nem jelent egyet a reklámmal, vagy az értékesítéssel

(eladással). Mindezeket a funkciókat magába foglalja, illetve segíti, de alapjában véve más jelentéssel

bír.

A marketing ötvözi mindazokat az eszközöket, melyek segítségével

termékeinket illetve szolgáltatásainkat sikerrel kínálhatjuk fel a piacon,

melyek megkülönböztetik a vállalatunkat és a kínálatunkat a versenytársainktól,

melyek segítségével versenyelőnyre tehetünk szert úgy, hogy a megcélzott fogyasztóink minden

látens és már meglévő szükségletét kielégítjük.

a marketing célja a fogyasztói elégedettség és

a vállalati profit egyidejű maximalizálása a hosszútávú sikeres működés érdekében.

A sikeres vállalkozás titka a szerencsén kívül az átgondolt marketing tervben rejlik. Formalizált

módon választ kell tudni adni azokra a kérdésekre, hogy

mit,

hol,

kinek,

miért,

hogyan,

mennyiért,

hányszor,

milyen feltételek mellett,

meddig szeretnék értékesíteni.

4 Termelés termelésirányítási folyamatok (termelőfolyamatok jellege és tényező,

termelés előkészítése, szervezése, tárgyi és személyi feltételek biztosítása, a gyártás

típusa, jellege és a gyártási rendszer, a termelésirányítás eszközei és módszerei)

A termelésmenedzsment

A termelés az értékképző folyamatok talán leglényegesebb része. Fontos a jó szervezés, jó

vezetés. A verseny a vevők „kegyeiért” egyre nagyobb, ezért törekedni kell a maximumra.

Gyors, minőségi és olcsó szolgáltatást kell nyújtani, mely nem megy tervezés és irányítás

nélkül. A nagy cégek már világméretben szervezik a munkájukat, ez lesz a kisebbek feladata

is. Ehhez természetesen megfelelő technikai támogatás kell.

A számítástechnika fejlődésével egyre több, egyre jobb termelésirányítási szoftver készül. Az

elméleti alapok nálunk is elterjedtek, sajnos a megvalósításban szegények voltunk, így

többnyire külföldi programokat használunk.

Gyártási típusok: három fő típust különböztetünk meg

Egyedi gyártás: az egyes gyártmányfajtákból csak egyetlen darabot, vagy kis

mennyiséget állítanak elő, és a gyártmányok ismétlődése is rendszertelen. Pl. hidak,

hajók, nagyméretű gépipari berendezések. A termékek technológiája nincs is

részletesen kidolgozva, gyakran sok a kézi munka. A gyártás csak magas

- 20 -

szakképzettségű dolgozókkal bonyolítható le. (Ma már itt is gyakran használnak

számítógéppel támogatott tervező és gyártó rendszereket.)

Sorozatgyártás: Olyan termékek, amik iránt nem túl nagy, de rendszeresen ismétlődő

igény van, általában kisebb-nagyobb sorozatban készülnek. Pl. ilyenek a gépipar, a

bútoripar, a ruházati ipar és az építőanyag ipar gyártmányainak nagy része. Itt már

gazdaságos a részletes technológiai előkészítés, a pontos műszaki dokumentáció. A

berendezések időalapja jobban kihasználható, mert csökkennek az átállítási idők.

Szokás megkülönböztetni kis-, közép-, és nagysorozatgyártást.

Tömeggyártás: Állandó, tömeges szükségletre kevés fajtájú gyártmány állandó,

gyakorlatilag megszakítás nélküli előállítását jelenti. Pl. cementgyártás, textilipari

alapanyagok, vegyi üzemek. Kiforrott konstrukciók, tipizálással, szabványosítással. A

gyártmány teljesen kitölti a munkahelyek produktív időalapját. A technológiai

tervezés itt a legmélyebb.

Gyártási rendszerek:

Műhelyrendszerű gyártás: az üzemen belül minden munkahely az előállítandó

terméknek csak egyetlen technológiai fázisát végzi, pl. forgácsolás, szerelés, - egy-

egy műhelyben, pedig csak azonos, vagy hasonló technológiai műveletek elvégzésére

alkalmas gépek, pl. esztergák, marógépek dolgoznak. A műhelyrendszerű gyártás

előnyei, hogy a géppark jól áttekinthető, a gépek terhelése jó ütemezéssel kedvező

lehet, és ami a legfontosabb, kevésbé érzékeny a profilváltozásra. Hátrányai, hogy sok

az anyagmozgatás, ezért hosszúak az átfutási idők, a változó munkadarabok miatt a

szerszámozás költséges, és a termelés programozása és követése nem könnyű.

Csoportos rendszerű gyártás (ciklusos gyártás): Az azonos vagy hasonló

technológiával készülő alkatrészek előállítására alkalmas gépek egy közös

termelőegységbe vannak összevonva. Akkor szervezhető előnyösen, ha olyan

termékeket állítanak elő, amelyeknek minden művelete elvégezhető a csoporton belül.

A csoportos gyártási rendszer előnyei a rövid szállítási utak, a gazdaságos

szerszámozás és készülékezés, az egyszerű termelésirányítás és a magas

termelékenység. Hátrányai, hogy érzékeny a konstrukciós változásra, és a gépek jó

kihasználása nem mindig biztosítható.

Folyamatos rendszerű gyártás (futószalagos vagy vonali gyártás): a munkahelyek a

műveletek sorrendjében helyezkednek el, a munkadarabok folyamszerűen, egy

irányban, ütemesen áramlanak, az anyagmozgatás gépesített. A folyamatos gyártás

kialakításának sok feltétele van: a termelési feladatot hosszabb időtávra ismerni kell,

az alkatrészeket tipizálni, a kooperációkat és a kiszolgáló folyamatokat biztosítani

kell, részletes műszaki előkészítés kell, szigorú technológiai és munkafegyelem

mellett. Az ütemidő két terméknek - a vonal ugyanazon pontján való - áthaladása

között eltelt idő. Ez az idő adja a szalag vagy a vonal kibocsátási ütemét. (Amit a

mindenkori szűk keresztmetszet határoz meg). A termelési folyamat szervezésének

egyik fontos célkitűzése, hogy az egyes ciklushelyeken a műveleti idők kitöltsék az

ütemidőt.

A folyamatos gyártási rendszereknek többféle gépelrendezési változata van, az

egyszerű vonali elrendezésen kívül lehet komplex, összefutó, elágazó, és vegyes.

A folyamatos termelés a zavarokra rendkívül érzékeny, hiszen egy munkahely kiesése

az egész vonalat leállítja, ezért mérő, vizsgáló, ellenőrző berendezéseket kell

beállítani, és tartalékokat kell képezni abból, amiben zavar keletkezhet.

A folyamatos gyártási rendszer előnye, hogy növeli a hatékonyságot, a minőséget,

segíti új technológiák bevezetését, - hátránya, hogy beruházás-igényes és a

- 21 -

termékváltás szintén drága. (A monotónia megszüntetésére: feladatbővítés,

csoportmunka, feladatváltás, stb.)

A gépesített gyártás lehetőségei: Automatizált gyártási utak: A műszaki fejlődés lehetővé teszi olyan gyártási

rendszerek létrehozását, amelyek megszüntetik a tömegszerűség, a gazdaságosság és a

rugalmasság problémáit. Ez az út a számítástechnikán és az automatizáláson át vezet

az integrált gyártórendszerekig. Az automatizálás a gépi úton, korszerű

szállítóberendezésekkel kiegészített megmunkáló automatákkal végzett műveleteket

összekapcsolja azok ellenőrzésével és szabályozásával, amelyek biztosítják a gyártási

követelményeket, visszasorolva a hibás darabokat a megfelelő műveletre.

Az automatizálás költségei nagyok, maguknak az automatáknak az elkészítése is

hosszú időt vesz igénybe, és az automatizálás a termék konstrukcióját is érinti, ezért

csak kedvező műszaki paraméterek (pl átdolgozott technológia) és előnyös gazdasági

adottságok (állandó tömeges kereslet) mellett javasolt az áttérés.

Az automatizálás jelentős gazdasági előnyökkel járhat: a termelékenység ugrásszerűen

megnő, az átfutási idők lecsökkennek, az anyagválaszték szűkül, az anyagkészletek

csökkennek, a forgóeszközök forgási sebessége nő, a berendezések kapacitásterhelése

egyenletes, és mindezek következtében az önköltségek csökkennek.

Az automatikus gyártási utak ugyanakkor merev rendszernek tekinthetők, mert állandó

tömeges szükségletre épülnek.

Rugalmas gyártási rendszerek: a számítógépek megjelenése teszi lehetővé, hogy

viszonylag kis tömegszerűségi fokon is biztosítani lehet az automatizálás előnyeit,

mert a gyártási folyamatban könnyebb átállni az egyik munkáról a másikra, így

alkalmazkodni lehet a változó piaci igényekhez.

A rugalmas gyártó rendszer típusai: o rugalmas gyártócella, - a legkisebb önálló berendezés, kevés megmunkálási

fokozattal, de automatikus szerszám és munkadarab cserével,

folyamatellenőrzéssel, felügyelet nélkül is működik

o rugalmas gyártóhálózatok, - gyártócellák összekapcsolásával, egy-egy

alkatrész család megmunkálására, korszerű NC vezérléssel, palettás vagy

robotos anyagmozgatóval,

o rugalmas gyártóvonalak, - egymáshoz szervesen illeszkedő berendezések, az

anyagmozgatás és a kibocsátás ütemes, új termékre a vonal leállításával

állíthatók át.

Számítógéppel integrált gyártás, számítógéppel integrált automatikus gyár. A

számítógépes rendszer előkészíti a gyártási technológiát, a gyártási programokat, -

vezérli a gépeket, a szállító és adagoló berendezéseket, ellenőrzi a teljes termelési

folyamatot, és zavar esetén leállítja a gépet vagy az egész rendszert.

Piac és piaci viszonyok A piac fogalmát sokféle módon lehet meghatározni. A piac valamilyen termék, termékcsoport gyártóiból,

értékesítőiből és vevőiből tevődik össze. Ezek egy gyártói, értékesítői, felhasználói lánc tagjai, akik a folyamat

különböző pontjain csere céljából kerülnek kapcsolatba egymással.

Egy adott vállalkozás céljainak meghatározásakor már azokat a piacokat is kijelöli, ahol

tevékenykedni kíván. Eldönti, milyen termékekkel, szolgáltatásokkal jelenik meg, ehhez

milyen erőforrások kellenek, milyen vevőkört céloz meg. Mindezek vizsgálatakor figyelembe

veszi, milyen versenytársakkal áll szemben.

A piacra történő be és kilépés

- 22 -

A vállalkozás alapvető érdeke, hogy helyesen határozza meg az ún. releváns piacot. Minél

pontosabban fogalmazza meg a kielégítendő igényeket, határolja be térben és időben a

vevőkört. Ez határozza meg ugyanis a piac érintettjeit. Döntésünket az egyes piacok

jövedelmezőségi viszonyai befolyásolják. A mérlegelés tárgya mindig a hosszú távú

jövedelmezőség kell, hogy legyen.

A piacra lépés során az alábbi korlátokkal kell számolnunk:

állami szabályozás

méretgazdaságosság

termékdifferenciálás

tőkekorlátok

az elosztási csatornákhoz való hozzáférés lehetősége

a partnerváltás költségei

stb.

A kilépés indokai lehetnek többek között:

új, gazdaságosabb környezetbe való település

elképzeléseink nem váltak valóra

ízlésváltozás, eszközeink nem konvertálhatóak

erős konkurencia megjelenése

A piacról való kilépésnek jogi szabályai vannak. Lehetőleg kultúrált körülmények között,

gazdaságosan kell végbemennie.

Árupiac, erőforráspiac

Egy adott cég különböző piacokon jelenhet meg. Árupiac számára az, ahol termékeit

értékesíti, erőforrás-piac, pedig az, ahol a működéséhez szükséges tényezőket beszerzi. A piac

az áruk és szolgáltatások cseréje mellett az erőforrások elosztását és cseréjét is szabályozza.

A piaci szerkezetek: A kínálati oldal

szereplői

A keresleti oldal szereplői

Sok Kevés Egyetlen

Sok Szabad verseny (1) Korlátozott kereslet (2) Monopol kereslet (3)

Kevés Korlátozott kínálat (4) Kétoldalú oligopólium (5) Korlátozott keresleti

monopólium (6)

Egyetlen Monopol kínálat (7) Korlátozott kínálati

monopólium (8) Kétoldalú monopólium (9)

Jellemzők:

1. Tökéletes verseny

2. Erős verseny a vevők kegyeiért

3. Verseny a vevők kegyeiért

4. Erős törekvés az eladók megegyezésére

5. Piacmegosztás, versenykorlátozás

6. Vevő versenyeztetheti a szállítókat

7. A megszerveződés lehetőségének korlátozása

8. Az erőfölény kihasználásának korlátozása

9. Partnerverseny, vagy árkartell

A piacok földrajzi kiterjedése

- 23 -

Helyi piacok A kisvállalkozások jellemző területei. A piac szereplői közül a helyi közösségek jelennek

meg, mint fogyasztók. A vállalkozások élénkítésének alapvető feladata az erős helyi piac.

Számukra problémát jelentenek a nagy cégek (pl. bevásárlóközpontok) megjelenése.

Körzeti piacok Gazdaságfejlesztési szempontból alapvetők. Kialakulhatnak spontán, vagy különböző

szándékok alapján. Sok helyen átveszik a helyi piacok szerepét.

Nemzeti piac

Itt találkozik legjellemzőbben a piac és az állam gazdasági szabályozó szerepe. Pénzpiac

szempontjából ez minden gazdaságban döntő szereppel bír. A nemzeti piacok védelmét

különböző gazdasági szabályozó eszközökkel biztosítják.

Regionális piacok

Jelentőségük a gazdasági integráció elterjedésével megnőtt. A nemzeti piacok bizonyos

funkciói is ide kerülnek (lásd: EK).

Világpiac Kialakulásának oka a globalizáció. Következményei csak később kerülnek felszínre.

Közvetett hatása már érzékelhető: lásd távközlés. A folyamat gyorsuló ütemű.

A gyártás tervezése

A termelés folyamatosan ismétlődő és egyben fejlődő tevékenység. Ehhez folyamatosan

biztosítani kell a szükséges feltételeket és tényezőket, gondoskodni kell a felügyeletről és

irányításról, valamint a zavaró tényezők kiküszöböléséről. A termelési feladatok tervezése,

előkészítése, programozása, a végrehajtás előírása és ellenőrzése a termelésmenedzsment

feladata.

A gyártástervezés feladatai:

Olyan tevékenységek, amelyek a termékek gyártáshelyes és gazdaságos előállítását

biztosítják. Ide tartozik:

darabjegyzékek készítése

anyagtervezés

gyártási folyamattervezés

gyártóeszközök tervezése

időadatok meghatározása

CAD/CAM adatok

költségtervezés

új gyártási eljárások tervezése

A gyártásirányítás feladatai Olyan tevékenységek, amelyek biztosítják a rendelések átfutását, a termelési terveknek megfelelően.

beszerzések biztosítása

nettó szükségletek meghatározása

saját gyártás programozása

anyagdiszpozíció

terhelésvizsgálat

finomprogramozás

A gyártástervezés feladatai

1. terület 2. terület 3. terület 4. terület 5. terület 6. terület

Új módszerek és

Anyagok

Gyártmánycsaládfa

Egységenkénti

Beruházások

Új

- 24 -

gyártási eljárások

tervezése és

kidolgozása. (pl. új

technológiák,

gyártási eljárások,

stb.)

kiválasztása,

egységenkénti

anyagfelhasználás

tervezése,

(nyersméret, alak,

súly)

Anyagraktár

tervezé-se,

cikkcsoportosítás,

készletszintek,

tároló-helyek,

diszpozíció, stb.)

gyártáshelyes

kialakítása,

Gyártási

sorrendtervek,

művelettervek,

műveleti utasítások,

CNC, CAD-CAM

programok (utasok a

munka végzéséhez).

Művelet, mozdulat-

elemzések,

munkahelyek

kialakítása.

Normaidők

kialakítása.

Költségelemzések.

anyag-költség,

egységenkénti

gyártóeszköz-

költség.

Előkalkuláció,

közbe-eső

kalkuláció,

utókalkuláció

tervezése.

(termelőhelyek,

gépek,

berendezések,

szerszámok,

gyártóeszközök

stb.)

Ezek lehetnek:

kiegészítő

beruházások,

fejlesztés vagy

rekonstrukció,

termelékenység

növelő

beruházások, új

beruházás.

gyártóeszközök

tervezése és

fejlesztése.

(pl. különleges

gépek,

berendezések,

mérőeszközök

stb.)

Gyártóeszközök

készletezése,

ellenőrzése,

karbantartása.

Gyártási

módszer, gyártási

rendszerfejlesztés

Anyagtervezés

Gyártási folyamat,

idő és határidő

tervezés

Költségtervezés Beruházások

tervezése

Gyártóeszközök

tervezése

A termelés tervezése

A termelési terv összeállítása

Gyártási rendszerek: Gyártási típusok:

-műhely -egyedi

-zárt termelési csoport -sorozat

-folyamatos gyártás -tömeg

késztermékre, vagy alkatrészre vonatkozik

egyszerű gyártmányok esetén nem jó (pl. kötőelem)

többnyire több rendszer fut egymás mellett

További ismérvek: mi alapján dolgozik a gyár

1. Rendelésre való gyártás, (hengerművek, mozdonygyárak) jellemző a műhelyrendszerű

gyártás.

a gyártás a vevő igénye szerint folyik

a vállalat ajánlatkérés szerint dolgozik

a piac közvetett hatást gyakorol a vállalatra

2. Raktárra történő gyártás (tömegcikkek).

Prognosztizált termelési terv alapján dolgoznak, konkrét termelési terv nélkül termelési

tervet készítenek, ajánlattételt tesznek.

A piac igényei szabják meg a termelési feladatot.

A várható igények alapján értékesítési terv készül, amit egyeztetni kell a határ-

időtervezéssel és az anyagellátással.

Az ajánlattétel

Első feladat: az ajánlathoz szükséges adatok feldolgozása. Ezek alapján dönt a vezető.

Biztosítani kell a következőket: (közelítő számítással)

a megbízást én kapjam

a költségeim megtérüljenek, nyereség is legyen

átlagos munkafeltételek mellett lehessen dolgozni.

25

Kétféle formája van:

1. A rendelő kívánságára

2. Katalógus alapján

Raktárra történő gyártásra jellemző a második. Ebben az esetben az ajánlat tartalmazza:

műszaki leírás

ajánlati ár

szállítási határidő

jogi feltételek

Különleges esete: a vevő igényei szerint kidolgozott ajánlat.

Készítik:

műszaki osztály

programozók

kereskedelmi részleg

jogi osztály

A műszaki ajánlat feladata:

műszaki megoldás

előkalkuláció

határidőzés

A készítés nehézségei:

a vevő bizonytalan, általánosságokban fogalmaz

az eladó nem rendelkezik kellő adatokkal az ajánlattételhez.

Árajánlat (előkalkuláció): Rendelésre történő gyártásnál problémás. Ugyanis ebben az esetben nincs készen a megoldás, nem is érdemes

megvalósítani előre, hátha nem lesz belőle rendelés.

Ajánlati határidő: Becsléssel állapítják meg, ami hiba. Nem egyeztetnek a termelési programmal. Tartalmaznia kell:

szállítási határidő

a rendelés feladásának legkésőbbi időpontját

az egyes részlegek tevékenységének tájékoztató időpontjait

Itt sok bizonytalanság tapasztalható. A meghiúsult ajánlatok az összes ajánlat 5 - 20 % között

mozognak. Minimális biztonság kell a cég számára a kapacitások lekötése érdekében.

A bizonytalanság okai:

a végleges rendelés eltérhet az ajánlattól

a tervezéskor figyelemmel kell lenni a konkurencia helyzetére

nagy munkaráfordítás sokszor nem éri meg (nem lesz rendelés)

korlátozott a tervezési idő, ez a pontosságot befolyásolja

a már lekötött kapacitások terhelését nehéz módosítani.

Határidők betartásánál nem szabad csúszni, ez rontja a cég hírnevét.

A gyártás programozása raktárra való gyártás esetén:

Követelmény: maximális szállítási készség biztosítása, biztonságos raktárkészlet alapján. A

termelés a várható rendelések alapján történik, ehhez jó prognosztika kell (ismerve a

konkurensek helyzetét is).

26

Cél: készáru-, alapanyagraktár. Ütemes termelés, a szállítók pontosan, rövid határidőre

szállítsanak, hogy ne legyen nagy raktárkészlet. A gépek terhelését ismerjük, módosításra

csak jelentős eltérés esetén van szükség.

Kivitelezési határidő tervezése rendelésre való gyártás esetén:

Elsősorban rövid távú tervezésről van szó. Fontos a határidők betartása, ez új piac esetén

fontos, ill. megbízhatóságot jelent régi partnerekkel szemben.

Átfutási idő:

%100

1

vgimnI szha

...%

meoszáll

deb

átf ttp

ts

t

T

Az átfutási idő 20-30% - át lehet a gyártással befolyásolni. A normál termelésirányítás mellett célszerű egy

termelésirányító központot is bizonyos esetekben létrehozni.

Előnyei:

Már a tervezés stádiumában felismerhetők a problémák.

kapacitás-kihasználatlanság

átfutási idő problémák.

Nekik lehet teljes áttekintésük az egyes részlegek állapotáról.

5. Beruházás folyamata (beruházás fogalma, beruházási döntések, a beruházás

ráfordításai és hozama, gazdaságosság Vizsgálata, kockázat szerepe, a pénz időértéke:

jelenérték, jövőérték, pénzáramlás sorozatok, beruházások finanszírozása, üzembe

helyezés kérdései)

A beruházás fogalma, lényege, osztályozása, a ráfordítások és hozamok értelmezése, a

beruházási gazdaságossági számításoknál.

Beruházással kapcsolatos pénzáramok típusai:

2.1.1. Kezdő pénzáram Ez a beruházás érdekében a beruházás eldöntésétől a beruházás üzembe helyezéséig

felmerült kiadásokat foglalja magába.

Főbb elemei: - beszerzési ár, előállítási költség

tőkésíthető kiadások, ami a szállítási, szerelési és alapozási költség

nettó forgótőke szükséglet

meglévő erőforrások alternatíva költsége

B) Működési pénzáram Becslésekor azt számszerűsíti, hogy a beruházás üzembe helyezése után hogyan

változnak a vállalkozás pénzáramai, a beruházás tervezett, hasznos élettartama alatt.

Főbb elemei: - árbevétel

folyó működési költség

- 27 -

értékcsökkenési leírás

adózás előtti üzemi eredmény

társasági adó

adózott eredmény

értékcsökkenési leírás

forgótőke változás

periódus működési pénzárama

C) Végső pénzáram

Meghatározása során azt becsülik, hogy a beruházás működésének befejezése után

mekkora pénzösszeget nyerhetünk vissza az eredeti befektetésből.

Főbb elemei: - felszabaduló forgótőke

tárgyi eszköz értékesítéséből származó tényleges pénzbevétel

2.2. Pénzáramok becslésénél követendő elvek, szabályok A beruházásokat a működés során képződő nettó pénzáramokkal lehet becsülni. Ez az

adózott eredmény és az amortizáció összege.

A pénzáramokat növekményi alapon kell becsülni

Minden pénzáramlás, amely a beruházás elfogadtatásával változást eredményez a

vállalat árbevételében, költségeiben, adófizetésében be kell számítani az elemzésbe.

A pénzáramokat adózás utáni bázison kell mérni, mert az adó egyrészt tényleges

kifizetéseket jelent, másrészt a kezdő befektetés is adózott eredményből történik.

Az elsüllyedt költségeket nem kell figyelembe venni.

Ezek olyan kiadások, amelyek már korábban megtörténtek ill. olyan ráfordítások,

amelyekkel kapcsolatban vannak ugyan a beruházással, de megtérülésük nem attól függ.

Figyelemben kell venni a beruházáshoz felhasznált, meglévő erőforrások alternatíva

költségét

Valamilyen haszonról való lemondás, haszon feláldozása

A beruházási döntéseket megalapozó számításokban az inflációt konzisztensen kell

kezelni.

Azt jelenti, hogyha a diszkontáláshoz nominális kamatlábat használunk, akkor a

befektetésből származó pénzáramokat is nominális, azaz folyóáron kell számításba

venni.

A működési pénzáramok becslésekor a finanszírozással összefüggő pénzáramokat nem

kell figyelembe venni.

Pl. hitelek kamata, részvényesek osztaléka

A beruházási döntések gazdasági megalapozása statikus és dinamikus gazdasági

mutatókkal

A tárgyi eszközök bővítése és pótlása jelentősen befolyásolja a vállalat működő képességét és megvalósítása

általában nagy összegű befektetést igényel. A beruházási döntések meghozatala ezért emelkedik ki a

menedzsment döntései közül.

Beruházásokkal kapcsolatban többféle döntési probléma merül föl:

- pénzügyileg életképes-e a beruházási javaslat: azaz dönteni kell a beruházási javaslat

elfogadásáról vagy elutasításáról

- 28 -

- több azonos célt szolgáló és elfogadható beruházási javaslat közül melyik a legjobb,

melyiket célszerű megvalósítani. Vagyis rangsorolni kell a beruházási javaslatokat

- milyen az optimális beruházási terv, ha a vállalkozás több jó beruházási javaslattal

rendelkezik, mint amennyi megvalósításához rendelkezésre álló vagy megszerezhető a

tőke

Beruházási döntéseket megalapozó mutatószámok_

1. Statikus mutatók, módszerek: ezek nem veszik figyelembe a pénz időértékét.

Előnye, hogy a számítások egyszerűek és könnyen értelmezhetők

- Megtérülési idő: (beruházás egyszeri ráfordítása / beruházás évi átlagos hozama)

Kifejezi, hogy hány év jövedelme fedezi a beruházási ráfordítások értékét. Számolható

adózás előtti vagy adózás utáni eredménnyel. Minél rövidebb a megtérülési idő, annál

kedvezőbb a vállalkozásnak a befektetés.

- Beruházás átlagos jövedelmezősége: (évi átlagos hozama / egyszeri ráfordítás)

Beruházás évi átlagos hozamát viszonyítjuk az egyszeri ráfordításhoz. Minél nagyobb az

átlagos jövedelmezőség, annál kedvezőbb a vállalkozásnak.

- Beruházási pénzeszközök forgási sebessége (használati idő / átlagos megtérülési idő)

Kifejezi, hogy a beruházás üzemeltetési ideje alatt a nyereségből hányszor térül meg a

befektetés. Minél nagyobb a forgási sebesség, annál kedvezőbb a vállalkozásnak a

befektetés.

2. Dinamikus mutatók: Figyelembe veszi a pénz időértékét. A később jelentkező jövedelmeket pedig a

jelenre vetíti.

- Nettó jelenérték módszer: a mutató egy különbség jellegű mutató. A befektetés végén keletkező

jövedelmek és ráfordítások diszkontált értéke közötti különbséget jelenti.

NPV = - Co + C1 {1/(1+r)} + C2 {1/(1+r)}2+………+ Cn{1/(1+r)}

n

NPV> 0 -> elfogadható a beruházás, érdemes megvalósítani

NPV = 0 -> megvalósítható a beruházás

NPV <0 -> nem szabad megvalósítani a beruházást

- Beruházás jövedelmezősége. Jövedelmezőségi index

PI = Cn {1/(1+r)}n

C0

PI> 0 -> elfogadható, érdemes megvalósítani a beruházást

PI = 1 -> 1x térül meg a beruházás hozamaiból a ráfordítás

PI <0 -> nem szabad megvalósítani a beruházást

- Belső megtérülési ráta (belső kamatláb)

Belső kamatláb az a kamatláb, amellyel a beruházás révén keletkező pénzáramokat diszkontálva azok

együttes összege éppen egyenlő a beruházás ráfordításával, azaz amely mellett a nettó jelenérték 0

IRR > r -> elfogadható a beruházási javaslat

- Diszkontált megtérülési idő (ráfordítás / átlagos hozam)

Megmutatja, hogy a beruházás pénzáramainak jelenérték összege mennyi idő múlva éri el a beruházás

pénzkiadását. Vagyis hogy hány év diszkontált év jövedelméből térül meg a kezdeti beruházás összege.

6. Projektek menedzselése (műszaki-fejlesztés, innováció szerepe, projekt értelmezése,

típusai, életciklusa, munkafázisai, módszertan, kialakulása, működése, siker-kudarc

tényezői, hálótervezés a projektmenedzselésben)

- 29 -

Valamennyi projekt jól definiált, előre meghatározott lépésekből áll, bármilyen feladatról

legyen szó. Ezek sorrendje általában kötött, a hozzá kapcsolható résztechnikákat a feladatnak

megfelelően értelemszerűen kell alkalmazni. A projektek általában a következő fázisokból

állnak:

Projektkezdeményezés. (ötletfelmerülés)

Célmeghatározás.

Projekttervezés.

Projekt végrehajtás.

A projekt lezárása.

A projekt értékelése.

A projektkezdeményezés fázisa.

Egy adott szervezet működése során számos megoldásra váró feladattal találkozik. Ezekkel

kapcsolatban a következő döntéseket kell meghozni ebben a fázisban:

Reálisan érzékelem a problémát?

A mi szervezetünket érinti a probléma?

Kapcsolható-e a megoldás szervezetünk céljaihoz?

Szeretnénk ezzel a problémával foglalkozni?

Készítsünk-e megvalósíthatósági tanulmányt, célszerű-e alternatív megoldásokat

kidolgozni? (ennek elkészítése több pénzbe kerülhet, de még mindig kevesebbe, mint egy

rossz megoldás megvalósítása)

A probléma megoldására milyen szervezeti szintű választ akarunk adni (átszervezés, a

szervezet átalakítása, a feladat megoldását meglévő szervezeti egységgel oldjuk meg,

vagy projekt teamot hozunk létre)

A projekt kezdeményezés általános lépései:

A probléma felismerése:

Nagyon fontos a helyes helyzetértékelés, ez minden további munka alapja.

Vezetői döntések a kezdeményezés fázisában:

Akarunk-e, illetve tudunk-e ezzel a problémával foglalkozni?

Tisztázandó, hogy a megoldandó probléma

Stratégiából következik.

Működés eredménye.

Külső hatás eredménye.

Készítünk-e a megvalósításról tanulmányokat?

Megbízunk-e valakit, hogy legyen a probléma felelőse?

Rendelünk-e szakértői csapatot a probléma körüljárásához?

Álljuk-e a tanulmányok és a szakértői munkák költségeit?

Szervezeti szintű elvárások pontosítása.

A tulajdonos, fenntartó, a szervezet tagja és/vagy a vezetés kinyilvánítja elképzeléseit az

eredménnyel kapcsolatban. (mit vár a projekttől?)

- 30 -

Megvalósíthatósági tanulmányok készítése.

Az elvárt eredmény eléréséhez szükséges megoldási ötleteket gyűjtsék össze, (NCM) a

legígéretesebbekre megvalósíthatósági tanulmányt kell készíteni. Ezek a tanulmányok

tartalmazzák:

A megoldási alternatívák módozatait,

A hozzávetőleges költségeket,

A megvalósítás időtervét.

Minősítések, döntés.

A megvalósíthatósági tanulmányok, valamint a szervezet céljainak megfelelő elvek alapján

hoznak döntést a megoldás módjáról, valamint a megvalósítandó variánsról. Amennyiben a

döntés projekt indítását jelenti, tömören kell megfogalmazni az elérendő célt, valamint

minden esetben hozzá kell rendelni a szükséges költség, idő és teljesítmény adatokat. Ismerni

kell a vonatkozó törvényi kereteket, szabályokat, amelyek meghatározzák az indítandó projekt

sikerét, tisztázni kell a termék, illetve a folyamatsikerességével kapcsolatos igényeket.

A várható elvárások felmérése. (Megelőző tájékozódás)

Meg kell ismerni az induló projektre vonatkozó törvényi kereteket, szabályokat, a termékkel

illetve szolgáltatás sikerességével kapcsolatos elvárásokat. A felmérés ne reprezentatív,

hanem teljes körű legyen, valamennyi, a projekttel kapcsolatba kerülő személyre, szervezetre

terjedjen ki.

A projekt célok meghatározása.

Konkrét, mérhető célokról legyen szó

Szükséges megadni a projekt határait. (pl. a tanfolyam célja adott szakképzettség

megszerzése, és nem ezzel együtt állás biztosítása)

A projekt részei (részfeladatai) is mérhetőek legyenek. A definíciók nem

tartalmazhatnak általánosságokat. Ezeket meg kell hagyni a politikusoknak. (pl. nem

lehet az meghatározás, hogy célunk a helyi cigányság felemelkedésének biztosítása.

Hogyan, hová, mennyire)

A projekttel kapcsolatban feltétlenül meg kell határozni a következőket:

1. Végeredmények és részeredmények

2. Fő és résztevékenységek.

3. Az előbbiekhez határidőket.

4. Meghatározni a várható költségigényeket és a szükséges erőforrás adatokat.

A feladatok elvégzéséhez ütemterv készítése.

Ez a fő és résztevékenységre, valamint a megvalósíthatósági tanulmányra alapozva a

következőkre terjedjen ki: Sorrendiség megállapítása., Emberi erőforrások számbavétele.,

Infrastruktúra, közlekedés, energiaellátás., Szükséges eszközök, berendezések., Alap és

segédanyagok., Különleges igények., Pénzügyi források és ütemezésük.

Működési szabályok, pozíciók és csoportszerepek.

Működési szabályok.

- 31 -

A csoport saját belső működését tudatosan, vagy normák szerint szabályozza. Erre fontos

figyelni már a csoport létrehozásakor, a szabályokat a teljes csoport bevonásával kell

megalkotni. Ennek elfogadása szükséges a csoport részéről, mert ez a végső értékelés, a

jutalmazás alapja. Vigyázni kell arra, hogy a szabályok betarthatóak legyenek, ezek elősegítik

az eredményes munkát. Az állandó módosítások a folyamat menetében zavarokat okoznak.

Pozíciók.

Általában a megbízó igénye, vagy a szokásjog határozza meg a pozíciókat, a megbízó bízza

meg a vezetőt. A pozíciók azonban gyakran nem fedik le a valódi, a feladatokból adódó

szereposztást. Ennek következménye a projekttagok egyenlőtlen leterhelése.

Csoportszerepek.

A feladat elvégzéséhez szükséges szerepeket (melyik személy mit csinál) meg kell határozni,

ennek során az egyéni képességeket, készségeket, tapasztalatot, személyes érdeklődést

figyelembe véve egy személyhez kell kapcsolni. Fontos tisztázni az elvárásokat, milyen

feladatok tartoznak egy adott személyhez. Ezt a munkaköri leírásban meg kell fogalmazni.

A cél, a célrendszer jellemzői.

A projekt céljainak a szervezet stratégiájából kell kiindulnia, vagy ahhoz szervesen

kapcsolódnia kell. Projekt esetén az alábbi célokat kell mindenképpen figyelembe venni:

A megbízó céljait, elvárásait.

A projekt célját (tartalmi elvárás)

A projektet alkotó csoport célját

A résztvevő személyek a projekthez kapcsolódó személyes céljait, ambícióit.

A projekt célok az alábbi követelményeknek feleljenek meg:

Mindenki által ismert, azonosan értelmezett, érthető és hozzáférhető legyen.

A megbízó és az érintettek valós igényein alapuljon. Ez az elv gyakran sérül, mert az

adományozók a pályázatok kiírásakor nem végeznek előzetes igényfelméréseket.

(vagy a szerepeket előre leosztják)

A célkitűzés nem lehet kevesebb, mint a megbízó és az érintettek minimális igénye.

Ne pályázzunk olyan projektre, amely nem szolgálja szervezetünk céljait.

A projekt konkrét, tömör, egyszerűen, érthetően megfogalmazott legyen.

Jól mérhető, egyértelmű, tételesen megfogalmazott kritériumok kapcsolódjanak hozzá.

Tartalmazza a projekt pontos határait, paramétereit.

A célok mérhetősége.

A megbízóval a projekt elfogadásakor a mérhetőséget is jóvá kell hagyatni. Ez a megvalósító

érdeke. Ugyanis a teljesítés igazolása, a kifizetés az esetek döntő többségénél ennek alapján

történik. Ajánlott ezt a megbízóval, az alvállalkozókkal és a beszállítókkal kötött szerződés

részévé kell tenni. (hogy őket is érdekeltté tegyük a megállapodás pontos teljesítésében.

A projekttermék leírása.

A projekt termékét (részletes műszaki terv, vagy egyéb dokumentáció) akkor szabad

elkészíteni, ha a rendelést már megkaptuk. Ekkor viszont a megbízóval el kell fogadtatnunk.

(ha az ajánlatkérés időszakában elkészítjük egy motorvonat részletes dokumentációját és a

rendelést más kapja, rengeteg, másra használható energiát pocsékolt el a cég)

- 32 -

A projektek menedzseléséhez szükséges technikákat és módszereket célszerű a projektek

lefolyása szerint rendezni. Ezt az időbeli lefolyást nevezzük életciklusnak, a cikluson belül

pedig projekt fázisokról beszélünk.

Projekt életciklus

Általánosan a projekt kiindulópontja a koncepció, ötlet, amely egy megbízáshoz, vevői igény

kielégítéséhez, esetleg önálló kezdeményezéshez fűződik. Zárópontja a széles körben

értelmezett produktum, amely a projekt végrehajtása után létrejön, s – remélhetőleg – mind a

megbízó, mind a projektmenedzser számára gazdasági haszonnal jár.

A legáltalánosabb projekt

életciklus a termék

életciklusához hasonlítható.

Az ábra vízszintes tengelyén

a projekt időbeli lefutása, a

fázisok láthatóak

(idődimenzió). A függőleges

tengely az egyes fázisok

munkaráfordításával ará-

nyos (munkaóra, embernap,

néha pénz), tehát a

projektbe invesztált munka-

mennyiséget mutatja.

Hálótervezés és –elemzés

A projekt-ütemezési technikákat tradicionális (Gantt-diagram, ciklogram és egyensúlyi vonal)

és háló alapú módszerekre lehet bontani. A hálótervezés segítségével a következő alapvető

kérdéseket tudjuk megválaszolni:

- Mennyi ideig tart a terv megvalósítása a kezdettől a végéig?

- Melyik tevékenységet mikor lehet elkezdeni és az mikor fejeződik be?

- Melyek azok a tevékenységek, amelyek kezdésével és befejezésével nem lehet késni, ha a

terv átfutási idejét be kell tartani?

- Melyek azok a tevékenységek, amelyek az időben csúszhatnak, anélkül, hogy a terv

befejezésének időpontja megváltozna, és mekkora lehet ez a csúszás?

Egy hálóterv elkészítése és elemzése általánosan az alábbi fő lépésekre bontható:

- munkalebontási szerkezet, tevékenységjegyzék előállítása;

- a tevékenységek közötti kapcsolatok feltárása (logika), követési vagy megelőzési lista

készítése;

- az időadatok becslése;

- háló szerkesztése;

- a háló időelemzése, a fontos információk kinyerése;

- az eredmények kiértékelése;

Gantt diagram.

Az időrendi tervezési módszerek egyszerű, áttekinthető eszköze, amelyet kidolgozójáról

neveztek el. Az eljárás lényege, hogy a folyamatot kéttengelyű koordináta rendszerben

ábrázolja a következő módon:

Idő

Ráfo

rdítá

s

Koncepció

(Megvalósít-

hatóság)

Tervezés Végrehajtás Lezárás

- 33 -

- az „x” tengely a tervezési folyamat időléptékét ábrázolja,

- az „y” tengely pedig a folyamathoz tartozó tevékenységeket.

A sávos diagram szerkesztésének lépései a következők:

- célmeghatározás

- a cél eléréséhez szükséges folyamatok meghatározása

- a folyamatok bontása tevékenységekre, résztevékenységekre

- a sorrendiség megállapítása (rendező elv általában a technológia, vagy a végrehajtás

logikai sorrendje). Melyek azok a tevékenységek, amelyek párhuzamosan mehetnek, és

melyek azok, amelyek a technológiából adódóan csak egymás után következhetnek

- a tevékenységek végrehajtásához szükséges időadatok meghatározása (az időadatok

általában arányosak a vonalak hosszúságával)

- a diagram megszerkesztése

- az átfutási idő meghatározása

- összevetés az eredeti elképzelésekkel, véghatáridővel, esetleges korrekciók, optimalizálás.

7. Vállalati pénzügyek (a pénzügyi döntések célja, fajtái, a pénzügyi szerkezet, a vállalat

pénzügyi mutatói, likviditási mutatók, a rentabilitás mutatói, az eladósodás mutatói,

pénzügyi tervezés, forgótőke menedzsment, piaci mutatók, pénzügyi kontrolling)

A pénzügyi döntések csoportosítása:

3 csoportra osztjuk: Befektetési döntések, Finanszírozási döntések, Osztalékfizetési döntések

1./ A befektetési döntések keretében azt kell elhatározni, hogy a vállalatnak milyen összetételű

és mennyiségű eszközállományra a termelési (szolgáltatási) célkitűzéseinek megvalósítása

érdekében. A befektetés történhet reáleszközökbe és pénzügyi eszközökbe egyaránt.

2./ A már eldöntött befektetésekhez és a működéshez szükséges pénzügyi források

meghatározása –hozzáférhetőség, költségvonzat stb. figyelembevételével- a finanszírozási

döntések keretében történik.

3./ Az osztalékfizetéssel kapcsolatos döntés arra irányul, hogy az adózott eredményből milyen

arányú legyen az újrabefektetés és a tulajdonosok részére kifizetésre kerülő összeg.

A pénzügyi döntések egyes területei között kölcsönhatás érvényesül.

A pénzügyi döntések fő célja a profitmaximalizálás, a vállalat piaci értékének növelése és a

folyamatos, kiegyensúlyozott működés feltételeinek biztosítása.

Vállalati pénzügyi mutatók

A vállalatokra vonatkozó információk ismerete fontos úgy a vállalati vezetőknek, mind a

részvényeseknek. Utóbbiak lehetnek intézményi befektetők vagy kisbefektetők. Mindkét fél

számára fontos információkat hordoznak arra tekintve, hogy a vállalat milyen eredményeket

ért el egy bizonyos időszakban. Ezeket a mutatókat a vállalati mérlegből,

eredménykimutatásból számoljuk, ugyanakkor a könnyebb átláthatóság érdekében ezeket

osztályoznunk kell.

Megkülönböztetünk abszolút és relatív mutatószámokat. (Jacobs – Oestreicher, 2000) Az

abszolút mutatószámokat közvetlenül a vállalat éves jelentéseiből olvashatjuk ki, illetve

különböző részértékekből rakjuk össze őket. Ilyen például a cash flow. Az abszolút

mutatószámok csak részben hordoznak fontos információkat, nem mutatnak teljes rálátást arra

a területre amit éppen vizsgálni szeretnénk, ezért is alkalmazzák ezeket elemzések

kiindulópontjaként, ahhoz, hogy meghatározzuk a relatív vagy viszonyszámokat.

- 34 -

A mutatókat az elemzés szempontja szerint csoportosítva, megkülönböztetünk (Fazakas-Gáspár-Soós,

2003):

jövedelmezőségi mutatókat

likviditási mutatókat

tőkeáttételi mutatókat

piaci mutatókat.

11.. JJöövveeddeellmmeezzőőssééggii mmuuttaattóókk

A jövedelmezőségi mutatók segítségével választ kapunk arra, hogy egy időszak során a szóban forgó

vállalat hogyan, milyen hatékonysággal használta eszközeit. Ezek a mutatók használata abban segít,

hogy olyan kérdéseket tudjunk feltenni, amelyek a megválaszolásában segítenek.

Eszközarányos árbevétel arra ad választ, hogy egy termelő szervezet, vállalat milyen mértékben

használja ki eszközeit.

mányeszközálloÁtlagos

Árbevétel

A mutató magas értéke azt mutatja, hogy a vállalat közel teljes kapacitással dolgozik, ahhoz, hogy

termelését tovább növelje pótlólagos tőkebevonásra van szüksége. Azt is figyelembe kell venni, hogy

az eszközök értéke egy időszak során változik, ezért alkalmazzuk az év eleji és év végi eszközök

átlagát.1

Árbevétel arányos nyereség (Return on sales) a vállalat nettó nyereségét viszonyítja az árbevétel

nagyságához.

Árbevétel

jövedelemNettó=ROS

Figyelembe kell vennünk azt, hogy a jövedelmezőség iparáganként változik, valamint függ attól, hogy

az illető vállalat milyen versenykörnyezetben tevékenykedik. (Harrington, 1995) Azt is figyelembe

kell venni, hogy a vállalat gazdasági ciklusok esetben hol helyezkedik el. Szükséges azon tényezők

vizsgálata is, amelyek az befolyásolhatják az árbevétel arányos nyereséget.

Forgótőke arányos árbevétel

1 Az átlagok használata általában akkor szükséges, amikor egy folytonosan értelmezhető értéket

összehasonlítunk egy statikus értékkel.

- 35 -

A forgótőkét könnyebb számolni, ugyanakkor modosítani is könnyebb, hogy jobban lássuk az

értékesítési forgalomban bekövetkező átmeneti ingadozást.

forgótőornettóÁtlagos

Árbevétel

Nettó haszonkulcs-ot akkor használjuk, amikor meg szeretnénk tudni, hogy árbevételünk mekkora

része válik nyereségessé.

Árbevétel

AdófizetésEBIT

A nettó haszonkulcs adózás utáni eredményének és az értékesítés nettó árbevételének hányados

számítása esetében figyelmen kívül hagyjuk a nyereségnek azt a részét, amelyet a vállalat a

hitelezőknek fizet ki mint kamatot, ezért ez a mutató nem alkalmazható eltérő tőkeszerkezetű

vállalatok esetében.

Amikor vállalatokat hasonlítunk össze érdemes arra is figyelni, hogy mennyi kamatot fizetnek, mert

magas kamatfizetés esetében alacsonyabb a kifizetésre kerülő adó nagysága. Ezért érdemes

figyelembe venni a kamatokból származó adómegtakarítást (kamatfizetés ∙ adókulcs).

Árbevétel

rítás)adómegtaka+(adóEBIT

Készletek forgási sebessége-nek számítása fontos, amikor arra vagyunk kíváncsiak, hogy a vállalatnál

milyen gyorsan fordul meg a készlet. Az eredmény azt mutatja, hogy a vizsgált időszak alatt a

készletek mekkora százalékát adták el és pótolták.

értékekészletekÁtlagos

költségeiközvetlensÉrtékesíté=sebességeforgásiKészletek

A magas készletek forgási sebességének értéke azt jelenti, hogy a vállalat hatékonyan használja

készleteit, alacsony készletértékekkel dolgozik, azonban figyelembe kell venni azt is, hogy milyen

iparágban tevékenykedik (pl. ha repülőgépeket gyárt akkor valószínű, hogy nem tud magas értéket

elérni).

Átlagos beszedési idő azt mutatja meg, hogy a vevők, milyen gyorsan egyenlítik ki a számláikat. Az

alacsony érték a követelések behajtásának hatékonyságát jelzi, azonban ez lehet egy túl szigorú

hitelezési politika is. Figyelembe kell venni azt, hogy a versenytársak milyen hitelezési politikát

folytatnak.

- 36 -

árbevételnapiÁtlagos

nyvevőevőállÁtlagos

Eszközarányos nyereség

A vállalatok pénzügyi vizsgálata esetében azt is megvizsgálhatjuk, hogy mekkora eredményt ért el az

összes eszköz viszonylatában. Az eredményt.

mányeszközálloösszesÁtlagos

AdófizetésEBIT

=ROA

Érdemes az adómegtakarítással korrigálni az eredményt (kamatfizetés ∙ adókulcs).

22.. LLiikkvviiddiittáássii mmuuttaattóókk

Hitel felvétele esetében vagy hitel nyújtáskor arra vagyunk kíváncsiak, hogy a vállalatnak lesz-e elég

pénze, hogy a hitelt visszafizesse. Figyelembe kell vennünk azonban, hogy a likvid eszközök értéke

gyorsan változik, ezért a mutatók elavulnak rövid idő alatt.

Likviditási ráta

ségekkötelezettlejáratúRövid

zökForgóeszkö

A magas érték azt mutatja, hogy a vállalat jóval nagyobb pénzügyi szabadsággal rendelkeznek, mint

azok amelyeknek a mutatója alacsonyabb.

Likviditási gyorsráta vagy savpróba akkor alkalmazható amikor arra vagyunk kíváncsiak, hogy a

vállalat eszközei között a gyorsabban pénzzé tehetők mennyire fedik a rövid lejáratú kötelezettségeit.

ségekkötelezettlejáratúRövid

Vevő+okértékpapír Likvid+Pénz

33.. TTőőkkeeááttttéétteellii mmuuttaattóókk

A vállalatok gyakran vesznek fel hiteleket tevékenységük finanszírozására, a hitel felvétele esetén a

részvényesek a hitelezők után jutnak pénzhez, a hitelfelvétel pénzügyi tőkeáttételt hoz létre. Ezért

fontos, hogy a tőkeáttétel mértékét mérjük.

Eladósodottsági mutató a hosszú lejáratú kölcsönök és a hosszú lejáratú források arányával mérik.

tőőkSaját+klezettségeLízingköte+hiteleklejáratúHosszú

klezettségeLízingköte+hiteleklejáratúHosszú

- 37 -

44.. PPiiaaccii mmuuttaattóókk

A tőzsdén befektető vállalatok, egyének, gyakran számolnak egy befektetési döntés előtt piaci

arányszámokat a cég éves, féléves, negyedéves kimutatásaiból.

Árfolyam / nyereség ráta (P/E)

nyereségjutórészvényreEgy

folyamRészvényár

A magas érték jelzi, hogy a befektetők nagy növekedést várnak a vállalattól, azonban azt is jelentheti,

hogy rövid időre a vállalatnak nagyon alacsony az eredménye. Az elemzők szerint a mutató arra is

választ ad, hogy a befektetők mennyit hajlandók fizetni a vállalat nyereségének egy pénzegységéért.

Piaci érték/könyv szerinti érték. Egy részvény könyv szerinti értékét úgy kapjuk meg, hogy a saját

tőkéjét a vállalatnak elosszuk a forgalomban levő összes részvények számával.

értékeszerintikönyvrészvényEgy

folyamRészvényár=

értékszerintiKönyv

értékPiaci

Pénzügyi kontrolling:

A jövedelmezőség mellett a likviditás és vagyonalakulás áll a kontrolling központjában.

Folyamatos pénzügyi számításokra van szükség, pl. napi pü-i helyzet, tőkelekötési tervek

készítése. Fizetési eszköz többlet/hiány derülhet ki.

Feladatai:

Likviditásra irányítsa a figyelmet, híd a vezetői és pénzügyi számvitel között, költségvetés

elkészítése, mutatószámok, illeszkedjen az egységes kontrolling koncepcióba

Módszerei:

Cash-flow elemzés, likviditás elemzés, pü-i háló, pü-i terv, mozgásmérleg, költségvetés

készítés

Cash-flow elemzés:

A vállalat eszközeinek nettó változását mutatja be egy adott időszak alatt A pénz be-, és

kiáramlás különbözetét jelenti, fő-, és másodlagos üzleti tevékenység a befektetési

tevékenység és pénzügyi műveletek hatását mutatja a pénzforgalom, pénzáramlás. A cashflow

elemzéshez készülő kimutatások lehetnek nagyon részletesek, vagy összevontak. Adózott

eredmény + nyugdíjtartalékok nettó növekedése + más hosszúlejáratú tartalékok növekedése

+ écs és tárgyi eszköz értékvesztés. A cashflow elemzésnél fontos, hogy a likviditási

időhorizontok, lépcsők konzekvensek követhetők legyenek.

Likviditás Elemzés:

working capital: A működő tőke a forgóeszközök és a rövidlejáratú kötelezettségek különbözete,

- 38 -

megmutatja, hogy a forgóeszközök mekkora hányadát nem kell a rövidlejáratú

kötelezettségek fedezetére fordítani

likviditási mutatók: Pénzzé tehető eszközök és a folyó kötelezettségek arányát vizsgálja. Pénzeszközök,

likvid értékpapírok és követelésállomány.

Likviditási ráta= forgóeszközök/rövid lejáratú kötelezettségek (pü-i pozíciót mutatja

meg)

Likviditási gyorsráta=(forgóeszközök-készletek)/rövid lejáratú kötelezettségek. A

gyorsráta rövid távú likviditást mér, azzal a különbséggel, hogy kimaradnak a

forgóeszközökből a részletek.

Pénzügyi terv alapja:

a teljesítményekből kiinduló költségvetés.

a teljesítményeket → bevételekké

a költségeket → kiadásokká alakítjuk (nem minden ktg. kiadás pl.écs

A tervezés jelenti tehát :a bevételek pü-i vizsgálatát, a kiadások tervezését, a kettő

különbözeteként a likviditási egyenleg megállapítását.

A pü-i tervezés fontosabb elemei, eszközei:

cash-flow elemzés

likviditási vizsgálatok

a likviditás megvalósításának alapszabályai és alapelvei

8. A szolgáltatások sajátosságai és menedzselése (szolgáltatás-jellegzetességek,

tárgyiasítás, frontvonal és back-office, sorban állási modellek,érkezési/kiszolgálási ütem,

szolgáltatás-optimalizálás, folyamatmenedzsment, vevőszolgálat )

Szolgáltatásmarketing

1. A szolgáltatások sajátosságai:

Szolgáltatásnak minősül az emberi munka olyan hasznos eredménye, amely

rendszerint nem ölt tárgyi formát, hanem közvetlenül elégíti ki a társadalom gazdasági

vagy személyes szükségleteit. A szolgáltatás az a munkafolyamat vagy teljesítmény,

amely lényegét tekintve nem tárgyiasult, s közvetlenül elégíti ki személyes vagy

közösségi igényeket. A szolgáltatások egy része termékekkel kapcsolatos, pl. termékek

szállítása, javítása. Más részük közvetlenül az emberek egyéni vagy közös

szükségleteit elégíti ki, pl. oktatás, gyógyítás, jogvédelem.

A szolgáltatások nem tárolhatók és láthatatlanok. Nem tudjuk megnézni, megízlelni,

tapintani, megszagolni és hallgatni őket. Kirakatba sem rakhatók, reklámon sem

mutogathatók. A birtoklásukból származó érték nagyságára csak következtetni tudunk.

A szolgáltatásokat nem lehet jogi védelemmel elzárni a konkurencia elől.

A szolgáltató csak úgy erősítheti versenypozícióját, ha a cégről kedvező képet alakít

ki, és bizalmat ébreszt cége iránt a vásárlók körében. Az árképzés meglehetősen

- 39 -

bonyolult. Meg kell becsülni a szolgáltatás során elhasznált anyagok, munka

költségeit, és rá kell terhelni az általános költség megfelelő részarányát.

A fogyasztás és termelés egyidejűsége miatt a szolgáltatás folyamata

elválaszthatatlan a fogyasztótól. A szolgáltatások iránti kereslet: ingadozó, a

kibocsátás nem standardizált, kapacitás-kihasználtsági gondok fordulhatnak elő. Ezért

differenciált árazást kell megállapítani (pl. telefondíjak), részmunkaidős dolgozókat

kell alkalmazni vagy magát, a vevőt kell aktivizálni.

A szolgáltatások sajátságos jellemzői nélkülözhetetlenné a keletkező sorokat a

megfelelő kezelését:

Pszichológiailag: A sorban állóknak nyugodt környezetet kell biztosítani, a

várakozási időt célszerű valamivel kitölteni (pl. zenével), lehetőleg előre kell

közölni a várokozási időt, és fenn kell tartani a sorfegyelmet és a biztonságot.

Gazdasági jellemzők figyelembevételével:

Népesség: lehet véges (a potenciális fogyasztók száma), és lehet végtelen (a

potenciális fogyasztók száma jóval nagyobb, mint a kapacitás)

Szerverek száma: egyszerveres (pl. fodrász), egyszerveres, több szolgáltatás (pl.

autómosás), többszerveres, azonos szolgáltatások (pl. benzinkút, posta),

többszerveres, különböző szolgáltatások és lehet kevert.

A rendszerbe érkezés és a kiszolgálás módja:

Érkezés: ütem: , érkezések közötti átlagos idő: 1/

Kiszolgálás: ütem: , kiszolgálások között eltelt átlagos idő: 1/

Kiszolgálásban részesülők száma (kihasználtság): = /

Sorban állók száma: Lq = 2/(1-) = Wq

Rendszerben lévők száma (sorban állók + kiszolgálás alatt lévők): Ls =

/(1-) = Ws

Átlagos sorban állási idő: Wq = /((-))

Átlagos várakozási idő (sorban állva és kiszolgálásban részesülve): Ws =

1/(-)

Valószínűségek (üresjáratok, n fogyasztó, foglalt egység): P0 = 1-, Pw = 1-

P0

Sorban állási fegyelem: prioritásos, sürgősségi, LIFO, FIFO.

A fogyasztók viselkedése: elutasítás, belefáradás, ugrálás, összeolvadás-

szétválás, körkörös vagy visszatéréses.

A szolgáltatás különleges áru, melyre jellemző:

- az elválaszthatatlanság

A szolgáltatások termelése és fogyasztása azonos időben történik, a

szolgáltatóvállalatok nyitott rendszerként működnek, ahol a keresletingadozások

hatása csillapítás mentesen jut be a rendszerbe. A szolgáltatási folyamat inputjai a

fogyasztók.

- Romlékonyság

A szolgáltatások romlékonysága a rendelkezésre álló kapacitások nem megfelelõ

kihasználtságában mutatkozik meg, és a szolgáltatástnyújtók számára a mûködés és

a mûködtetés legkritikusabb eleme.

- Nem fizikai jelleg

- 40 -

Érzékszervi úton nem tudunk információt szerezni róla. A tárgyiasítás a

bizonyítékképzés folyamata, melynek során a szolgáltató fizikai jelzéseket és

nyomokat biztosít a vevõk számára, hogy csökkentse a szolgáltatásvásárlás érzékelt

kockázatait. (pl.: bank, fodrász, meki…)

- Változékonyság

A szolgáltatás változékony. Attól függõen, hogy ki, kinek, hol és mikor teljesíti, a

szolgáltatás minõsége rendkívül ingadozó. Az ingadozás mértéke a

szolgáltatásnyújtás személyi feltételeihez kötõdik, az emberi tényezõ befolyásolja.

A standardizálás intenzív oktatás révén csökkenti a szolgáltatások

változékonyságát, illetve úgy, hogy gépekkel váltja ki az emberi munkát

2. Szolgáltatási folyamatábra

A szolgáltatási folyamatábra vagy folyamatterv olyan grafikon, amelyen egyidejûleg

ábrázoljuk a szolgáltatás mûveleteit, résztvevõit s egymással való kapcsolatukat. Fõbb

mezõik:

- Igénybe vevõk akciótere: a fogyasztók mozgásterét megjelenítõ terület

- Frontszemélyzet akciótere: egyrészt a vevõk kiszolgálásához szükséges látható,

másrészt a vevõk számára láthatatlan tevékenységek helyszíne.

- Háttérmûveletek akciótere: a frontszemélyzet munkáját elõkészítõ és biztosító, a

vevõ számára ugyancsak láthatatlan feladatokat végzik itt.

3. Yiedmenedzsment

A yieldmenedzsment azon eljárások összessége, amelyekkel meghatározható, hogy a

legnagyobb megtérülés eléréséhez milyen kombinációban, hogy a legnagyobb

megtérüléshez milyen kombinációban és milyen áron adhatóak el a korlátozottan

rendelkezére álló kapacitások az egyes piaci szegmenseknek.

- matematikai prognózis

- ökonómiai modellek

- küszöbgörbe módszer: lényege, hogy a foglalási limiteket és a rejtett kapacitásokat

folyamatosan hozzáigazítják a pillanatnyi kereslethez

A sorban állási rendszerek felépítése, típusai és menedzselésük

a marketingben

A sorban állási jelenségek vizsgálatánál két alapvető kérdést kell megválaszolnunk:

mikor következik be és milyen időtartalmú a várakozás; ill., hogy ennek mérsékelése

(kiküszöbölése) miként, milyen beruházásokkal oldható meg? A kiszolgálóhelyek

optimális számát akarjuk meghatározni, oly módon, hogy az ügyfelek –ill. a

kiszolgálóhelyek-várakozásaiból eredő összes költség minimális legyen.

A kiszolgálóhelyre bizonyos egységek szabályos v szabálytalan időközönként

érkeznek be. Ezeket beérkezésnek nevezzük.

A kiszolgálóhelyeken az igényelt tevékenység végrehajtására egy v több un.

kiszolgálási csatorna áll rendelkezésre.

A soroknak vannak forrásai, a kiszolgálási csatornákra várakozók sorokat alkotnak.

A sorok és a csatornák együtt alkotják a sorbanállási rendszert, amelynek a

- 41 -

beérkezések közötti időtartam és a kiszolgálás időtartama a leglényegesebbb

jellemzője.

A beérkezések közötti időtartam és a kiszolgálás időtartama lehet:

állandó

determinisztikusan változó

sztochasztikusan változó (ismert valószínűség-eloszlással rendelkező

valószínűségi változó).

Sorok keletkeznek, ha a beérkezések időtartama rövidebb, mint a kiszlgálás

időtartama.

Megkülönböztetünk korlátos forrású és nem korlátos forrású rendszereket. Ha a

kiszolgálása az érkezések sorrendjében történik szigorú prioritásról beszélünk. Ha a

kiszolgálásban részesülő egységek visszakerülnek a forrásokhoz, s újra bekerülnek

valamelyik sorba, akkor a sorbanállási rendszer zárt. Amikor a kiszolgálást követően

nem jön létre körfolyamat, nyílt sorbaállási rendszerről beszélünk.

A sorbanállási modell jól hasznosítható a marketingben. A modell a várakozási

helyzeteket írja le. A következő kérdésekre adja meg a választ. Mennyi a várakozási

idő egy konkrét rendszerben, hogyan változik ez, ha a rendszert megváltoztatják? Ahol

a fogyasztónak várni kell félő, hogy a túl hosszú várakozási idő miatt egyesek a

versenytársakhoz pártolnak.

Amikor a szolgáltatóvállalat megtervezi, működteti és ellenőrzi sorban állási

rendszerét, az egyes műveleteket elemezve az alábbi kérdésekre keres választ:

- Kikből áll a sor? Hasonlítanak egymáshoz a sorban állók? Egyedül vagy

csoportosan érkeznek be a rendszerbe az ügyfelek?

A sor tagjai mindazok, akiknek szükségük van a szolgáltatásra

- Milyen a beérkezés folyamat? Hogyanalakul a beérkezések időbeni és térbeni

megoszlása?

A leggyakrabban a sorhoz való csatlakozások között eltelt idő vagy a sorhoz

csatlakozók száma véletlenszerűen változik

- Milyen a kiszolgálási folyamat? Hány szerver áll rendelkezésre? Mennyi ideig tart

a kiszolgálás?

1. véges, vagy végtelen

2. meghatározza a szerverek száma

3. vásárlók (?)

4. sorkezelési módszer, 1/ beérkezések közötti idő : átlagos

beérkezési ütem

5. kiszolgálási idő: 1/

- Hogyan választ a szolgáltatást nyújtó a sorban állók közül a kiszolgálásra?

Megengedi az előzést? Mit csinál az ügyfél, ha elhúzódik a kiszolgálás?

A fogyasztói szolgáltatásoklegfontosabb része a sorban állás menedzselése.

- 42 -

SORBAN ÁLLÁSI RENDSZEREK ÉS KEZELÉSÜK MARKETINGMÓDSZEREI

Belefáradás

Kiszolgálási elv

Beérkezés

Elutasítás

A sor tagjai mindazok, akiknek szükségük van a szolgáltatásra. A fogyasztói

szolgáltatások legfontosabb része a sorban állás menedzselése.

Sorkezelési technikák

- folyamatmenedzsmenttel való ésszerûsítés: kiszolgálóegység (szerver) költsége,

várakozás költsége (sorban állót terheli ), szolgáltatás színvonala.

- helyfoglalási rendszer

- fogyasztók differenciálása: ügyfél jelentõsége, szolgáltatás sürgõssége, idõtartama,

aktivitási hajlandósága, extra fizetés alapján történhet

- szórakoztató várakozás: ügyfél figyelmének lekötése (újság), megnyugtató

környezet, ügyfelek informálása

- ne hagyjuk, hogy valaki a sorban állók elé vágjon.

Népesség Sor Szerver

Nincs igény a

szolgáltatásra

- 43 -

9. Árképzés a szegmentált piacokon

ármunka, listaár-típusok, referenciaár és referenciatermék, ár-vizsgálatok,

rugalmasságok,tapasztalati görbe és hatása az árra, kedvezményfajták, termékcsaládok

és csomagok (tiszta és vegyes csomag) árképzése

A tapasztalati görbe az egységnyi termékköltség és a termelési tapasztalat

kapcsolatának grafikus megjelenítése.

A kibocsátás teljes költségszintjének csökkenését változatlan áron kiszámítva,

hiperbolára emlékeztető függvényt kapunk, amit tapasztalati vagy tanulási görbének

neveznek (függőleges tengely: egységköltség, vízszintes tengely: kumulált kibocsátás).

Kisebb a tapasztalati görbéből származó hatás azokban az ágazatokban, ahol termelés

a tőkeigényesebb technológiákon alapul, s nagyobb a hatás a munkaintenzívebb

ágazatoknál (a tanulási folyamat során az egyén egyre ügyesebb lesz).

Csoportdinamika az árképzésben A termékkínálatot összefüggõ egésznek fogja fel, s az árak olyan halmazát keresi, amely a

termékcsoport egészének nyereségét maximalizálja.

- termékcsaládok árképzése (pl.: telefon - Ericsson)

- 44 -

A termékcsaládok szélső értékeinek kijelölése és beárazása

A termékcsalád tagjainak beárazása (mekkorák legyenek az ugrások)

A termékcsaládok tagjainak árazásakor az egyes tagok közti árugrások nagyságának,

azaz a vevők által észlelt hasznosságkülönbségeknek a megállapítása lesz az árazás

kulcspontja.

- termékcsomagok árképzése:

Az összecsomagolás vagy termékcsomagképzés két vagy több elkülönült, önálló piaccal

rendelkezõ termék együttes értékesítése. Termékcsomagképzésnél az eladó különféle

termékkombinációt (csomagot) eltérõ áron kínál megvételre az egyes szegmenseknek.

Tiszta csomag esetén az eladó kizárólag a csomagot értékesíti, a terméket nem lehet

külön-külön megvenni.

Vegyes termékcsomag esetén az eladó a termékeket külön és csomagban is értékesítheti

(happy meal).

Általában annál hatékonyabb árképzési módszer a csomagár, minél nagyob az eltérés

apreferált és a kevésbé preferált termékek vásárlási hajlandósága között.

Akkor érdemes termékcsomagba vonni a terméket, ha a fogyasztók fizetési

hajlandóságukat tekintve heterogének.

Mindig a konkrét piaci helyzet és a fogyasztói csoportok értékelése alapján döntsünk az

alkalmazott csomag fajtájáról, a leggyakoribb a vegyes csomag

Az árkommunikációban ne a csomagelemek árait, hanem a csomag árát közöljük!

Az árengedményeknél részletes listát adjunk minden csomagelemrõl, 20%-os szabály

(minimum ennyi engedményt kell adni, hogy a vásárlói magatartást intenzíven be tudjuk

folyásolni), egy csomag max. 5 elemet tartalmazzon, tiszta csomag elõnyösebb,

funkcionális kapcsolat legyen a csomag tartalmában.

- aukciós árképzés:

Árverésnél a potenciális vevõk versenyeznek egy termék vagy szolgáltatás, illetve

bármilyen értékkel bíró dolog tulajdonlásáért.

Az árverés olyan piac, amelyen az árak folyamatosan alkalmazkodnak a kínálat és a

kereslet eltolódásaihoz, változásaihoz.

Az aukció résztvevői licitálnak a meghírdetett tárgyra, ajánlatuk (licitjük) egy összegben,

amelyet a jószág (szolgáltatás) tulajdonlásáért vagy ellenőrzéséért felkínálunk.

Fajtái: hagyományos, zárt licites, második legjobb áras, árcsökkentéses árverés.

Hagyományos: a résztvevők a kikiáltási árnál magasabb összeget ajánlanak fel az

áruért, s az egyre nagyobb árakon folyó licitálás addig folytatódik, amíg csak egy vevő

marad

Zárt licites: a lepecsételt árverésnél minden ajánlattevő egyszeri, titkos ajánlatot tesz,

amelyből a legmagasabb összeget ígérő nyer, aki saját licitjének kifizetése után

mrgkapja az árut

Második legjobb áras: a győzet ajánlattevő az utána következő ajánlatát fizeti a

termékért

Árcsökkentéses árverés: az árverés során folyamatosan csökkentik az árat, egészen

addig, míg el nem érik azt a szintet, amelynél vételi szándékkal jeletkezik egy

ajánlattevő.

10. Értékesítési és logisztikai rendszer

(a termékáramlás útja, az értékesítési rendszerek, az értékestés funkciói és szereplői,

koordináció az értékesítési rendszerben, pull és push stratégia, direkt értékesítés és

formái, logisztika szerepe és feladatai, logisztikai filozófiák)

- 45 -

Értékesítési rendszer: a termékek a gyártótól a fogyasztóhoz való eljutását biztosító

szerezetek és funkciók összessége (ugyanis az idõ és a tér eltér az elõállítás és az

eladás között!). Az értékesítési csatornákon egyrészt a termékek, ezek tulajdonjogai

(és pénz), másrészt információcserék (tárgyalások, rendelés lebonyolítása,

szervizelés) áramlása zajlik. Az ellátandó feladatok sokrétûsége a vállalati értékesítési

rendszer aprólékos megtervezését és mûködésének folyamatos ellenõrzését igényli.

Az értékesítés során érdemes közvetítõket beiktatni: hatékonyabbá teszi a

disztribúciós tevékenységeket, csökken az értékesítésben lekötött tõke nagysága, nõ a

tõke forgási sebessége, és a közvetítõk tevékenységei speciálisan erre a területre

koncentrálódnak. Az értékesítõk (közvetítõk) lehetnek:

Kereskedõk, akik tevékenységeiket saját a számlájukra és kockázatukra folytatják,

lehetnek nagy- és kiskereskedõk.

Közvetítõk, akik tevékenységeiket megbízásból, a megbízó számlájára és

kockázatára folytatják, lehetnek bizományosok (szerzõdéskötésre is jogosult,

bizományosi díjat kap), vagy ügynökök, brókerek (csak összehozzák a vevõt és az

eladót).

A marketingrendszerek (az értékesítések) lehetnek direktek (0 csatornás, TF), vagy

indirektek (1, 2, vagy 3 csatornás, TNKF), ahol a termelõ és a fogyasztó közé

közvetítõk ékelõdnek. Az utóbbi idõben a hagyományos értékesítési rendszerek mellett

gyors ütemben fejlõdnek az ún. vertikális marketingrendszerek. Ezek egy

értékesítési hálózatba szervezõdött, egymással funkcionális kapcsolatot tartó

vállalatok.

Push- stratégia esetén a terméket úgy tolják végig az értékesítési rendszerben, hogy a

gyártóhoz közvetlenül kapcsolódó partnereket (nagyker., közvetíttõk) gyõzik meg a

közremûködésrõl.

Pull- stratégia esetén az eladók az értékesítési csatorna végsõ láncszemére, a

fogyasztóra koncentrálnak, s bennük keltik fel a termék iránti igényt, hogy aztán a

fogyasztói szükséglet végigmozgassa a kereskedelmi lánc minden elemét.

Az értékesítési rendszer funkciói 1. Üzletkötés

Az üzletkötés olyan operatív tevékenység, aminek folyamán az áru tulajdonjogát

átruházzák az eladóról a vevõre. A szervezeti piacon négy szakaszra bontható:

felkészülés (információgyûjtés), nyitás (a tárgyalás kezdete, jó benyomást kell kelteni),

eladási prezentáció (a termék bemutatása), ellenvetések kezelése, és zárás (a tárgyalás

utolsó szakasza). A vevõ és az eladó megállapodását rendszerint szállítási

szerzõdésben rögzítik.

2. Logisztika

A termék feldolgozásának mûveletei és a fogyasztás nem csak idõben, de térben is

elkülönülnek egymástól, így szükség van a távolság áthidalására a fizikai áruszállítás

segítségével. Szállításnak nevezzük a személyek és a dolgok eszközökkel

megvalósított tömeges helyváltoztatását. A szállítás rengeteg feladatot foglal magába,

több helyrõl több helyre kerülhet áru, mire elér a fogyasztóhoz, ezért a szállítási

feladatokat gondosan kell megtervezni és ütemezni, valamint megfelelõen kell

készletezni.

- 46 -

A logisztika a termék fizikai áruszállításához kapcsolódó tevékenységek

összehangolása. Feladata: az áruszállítás optimalizálása, célja: a megfelelõ áru a

megfelelõ helyre való juttatása a megfelelõ idõben, és mindezt a lehetõ legolcsóbban.

Szervezeten belüli logisztikai tevékenység

Speciális terület, az ütemezéssel biztosítani kell a folyamatosságot, a megfelelõ

anyagmennyiséget (elemzés vagy becslés alapján), a veszteségek figyelembevételével.

Ha kevés a készlet, akkor félbeszakadhat a munka, idõ-csúszások léphetnek fel, ha sok

a készlet, akkor pedig többletköltségek jelentkeznek (pl. a raktárköltség). A

készletgazdálkodás az optimum megvalósítására törekszik.

A fûrészfog modell segítségével megállapíthatjuk a készlet fogyását, a rendelési

pontoknál újrarendelésre van szükség (ennek hosszú átfutási ideje van), ebben a

pontban még van tartalék.

A költségek számolására a következõ képletet használják (teljes raktározási költség,

egy idõszakra vonatkozóan (1év)):

TC = UcD + Hc(Q/2) + Rc(D/Q) (Uc: darabköltség, D: a termék éves

kereslete, Hc: raktározási költség, Q: rendelt darabszám, Rc: újrarendelési

költség, UcD: éves egységköltség, Q/2: átlag készletállomány)

Ezeken a költségeken kívül még figyelembe kell venni a raktárhiány költségeit (Sc) is.

A gazdaságos rendelés nagysága: EOQ (Economic Order Quantity) = (2RcD/Hc)

A kereslet véletlenszerû ingadozásának kiküszöbölésére az alábbi módszereket

használják:

Folyamatos utánrendelés: a készletállomány szintjének megfigyelésén

alapszik, ha a készlet elér egy bizonyos pontot, akkor egy fix volumenû

rendelést küldenek az ellátóhoz (drága áruknál).

Periodikus utánrendelés: meghatározott idõközönként ellenõrzik a

készletmennyiséget, és annyit rendelnek, amennyi az elvárt és a tényleges

mennyiség különbsége (olcsóbb, mindennapi termékeknél).

Just in time: csak akkor rendelnek, ha szükség van rá, de akkor pontosan.

Szállítási tevékenységek

Biztosítani kell (többek között): rövid és megbízható szállítási határidõt, a biztonságot,

valamint a sérült áruk gyors cseréjét. Választhatunk (lehet kombinált szállítás is):

Vasúti szállítás: olcsó, nagy tömegû áruknál gazdaságos, de kiépített pályát

igényel, s ha nincs kihasználva, akkor költségnövekedést okoz.

Közúti fuvarozás: az áru gyakorlatilag házhoz szállítható, rövid a szállítási

határidõ, de a közutak zsúfoltsága egyre nagyobb, és egyre több a korlátozó

elõírás (pl. kamionstop).

Vízi szállítás: olcsó, nagytömegû áruknál, de lassú, és erõsen függ a természeti

tényezõktõl.

Légi szállítás: rendkívül rövid szállítási idõ, az áru kevésbé van kitéve az

idõjárásnak, a lopásnak, de drága.

Csõvezetékes szállítás: speciális termékeknél használható csak, de ezeknél

olcsó és gyors.

A fogyasztóig terjedõ logisztikai tevékenységek

- 47 -

Ide tartozik az üzletek területi elhelyezése és megfelelõ kialakítása: az üzlet a

központban van, vagy ott, ahol szükség van rá. Bejárási útvonalakat vesznek

figyelembe a termékek elhelyezésekor, valamint pl. a szemmagasságot.

3. Vevőszolgálat

Mindazon szolgáltatások, amelyeket az eladó vállalat nyújt a vevõ vállalatnak a termék

értékesítése elõtt, alatt és után, a vevõszolgálat részét képezik. Van eladás elõtti

(bemutatók), és vannak eladás utáni tevékenységek (szakszerû mûködtetés, beszerelés,

problémák menedzselése, garancia).

Panaszparadoxonnak hívják azt az ellentmondást, hogy a vevõ jobb minõségûnek érzi

az elromlott és kijavított szolgáltatást, mint ha elsõ próbálkozásra hibátlanul kapta

volna meg.

Az értékesítési rendszer szerepelõi 1. Nagykereskedelem

Mindazok a tevékenységek a nagykereskedelem körébe tartoznak, amelyek áruk vagy

szolgáltatások eladását jelentik olyan vevõknek, akik viszonteladásra vagy üzleti

felhasználásra vásárolnak. A nagykereskedõk csoportjai:

Nagykereskedõk: önálló, saját tõke felhasználásával saját kockázatára dolgozó

vállalkozók.

Brókerek és ügynökök: az általuk értékesített termék nem kerül a tulajdonukba,

másrészt a kereskedelmi folyamatból kevesebb részt vállalnak.

A termelõk saját értékesítési szervezetei és irodái.

Egyéb nagykereskedõk.

2. Kiskereskedelem

A kiskereskedõ a végsõ fogyasztók számára értékesítõ vállalkozó. A bolti

kiskereskedelem leggyakoribb szervezetei: a szaküzletek, az áruházak, a

szupermarketek, és a diszkontok.

Hatékonyságnövelõ eszközök és eljárások a kiskereskedelemben:

- mûszaki és informatikai háttér fejlesztése ( vonalkódok, informatikai eszközök

alkalmazása, elektronikus adatcsere)

- eladótér hatékony kialakítása: a termék bemutatására szolgáló terület.

- merchandising (eladáshelyi szolgáltatás és forgalomnövelés) : agyártó

termékgondozása az eladóhelyen

- kategóriamenedzsment: az értékesítés. Illetve a profit maximalizálását célzó

optimalizálási folyamat, amely az eyedi cikkelemek vagy márkák helyett a

márkák egy csoportjára, az ún. kategóriára fókuszál.

11. Készletgazdálkodás

(készletezési politika, a készlet szerepe, funkciója, csoportosítása, a készletek nagysága,

szabályozása, abc-analízis, determinisztikus és sztochasztikus készletgazdálkodási

modellek, JIT éppen időben, Kanban rendszer, anyagszükséglet tervezése-MRP)

- 48 -

A kanban a „Just In Time” nevű vezetéselméleti gyártási rendszerben használatos japán

fogalom, melynek szószerinti jelentése „jel”, vagy „utasítás kártya”.

A rendszer sarkallatos pontja a kanbanban tárolt mennyiség meghatározása. Ezzel biztosítható

az alacsony készletek mellett is a maximális rendelkezésre állás.

A kanban tehát egy gyár termelőegységében alkalmazott kézi jelzés-rendszer, mely kártyákat

használ valami szükség látható jelzésére. Más eszközök is használatosak erre a célra: vannak

akik műanyag jelzőzászlókat (amit kanban kockának hívnak), vagy labdákat (gyakran golf-,

vagy pingponglabdákat) használnak valamilyen gyártási mozgás kiváltására. Ilyen mozgás

lehet egy gyárban egy segéd-, vagy nyersanyag igénylése, vagy egy félkész termék

továbbítása.

Például, mondjuk egy termelési egységben lévő munkapadon két polc van a munkasztal két

oldalán. A nyersanyagokat az egyik (bejövő) polcra helyezik, a készterméket pedig a másikra

(kimenő). Ezek a polcok ebben az esetben kanban-ként szerepelnek. A kimenő-polcra

helyezett kis zászlócska például jelezheti, hogy a polcon lévő késztermékeket el lehet vinni,

vagy a bejövő polcon lévő zászlócska újabb nyersanyagot igényelhet…stb.

A kanban általában valamilyen mértékegységet jelöl, például egy doboznyi készterméket, és

ha több doboznyi készült el, akkor a jelek száma jelezheti azt. Ez előnyös lehet az

anyagmozgatók számára munkájuk ütemezése szempontjából

Anyagszükséglet tervezése

Az anyagszükséglet-tervezés során meghatározzuk, hogy adott mennyiségű végtermék

előállításához mekkora mennyiségre van szükség alapanyagokból, illetve saját vagy külső

forrásokból (beszállító) származó idegen alkatrészekből. Az adott mennyiség meghatározható

előrejelzési modell segítségével, vagy visszaigazolt megrendelésekből, esetleg egy termelési

program alapján (függetlenül az esetleges konkrét vevői igényektől, pl. bánya). Az

értékesítési piacunkra előre meghatározott végtermék-mennyiséget primer igénynek

nevezzük, míg az ebből levezetett (származtatott) igények a különböző alapanyagok, illetve

részegységek, alkatrészek iránt a szekunder igényt jelentik. Gyakran alkatrész, illetve

részegységből is lehet primer igényről szó, pl. amikor egy autóhoz tartalék alkatrészeket is

gyártani kell.

- 49 -

A szekunder igényt a végtermék darabjegyzékéből határozzuk meg. A darabjegyzék

tartalmazza ugyanis a végtermék egy darabjának elkészítéséhez szükséges összes

részegység, alkatrész, alapanyag, stb. típusát, és az egyes típusból szükséges mennyiséget. Ezt

valójában programvezérelt diszpozíciós eljárásnak nevezik, mert adott termelési program

esetén, amikor az egyes végtermékekből gyártandó mennyiségek már ismertek (pl. adott egy

értékesítési terv a következő fél vagy egy évre), akkor ezzel implicite meg van adva az is,

hogy az egyes alkatrészekből összesen hány darabra lesz szükségünk. Amennyiben a múltbeli

adatok alapján egy előrejelzési modell felhasználásával határozzuk meg a végtermékek és az

alkatrészek szükséges mennyiségét, akkor azt felhasználás-vezérelt diszpozíciós eljárásnak

nevezzük. Maga az MRP eljárás ugyanúgy működik mindkét esetben, csak az adatok

megbízhatósága és a lehetséges hibák becslése vagy számítása, illetve ezek következménye

lesz más.

Az MRP folyamata

Az MRP (Material Requirements Planning) egy számítógéppel támogatott eljárás, mely

elsődlegesen az anyaggazdálkodást van hivatva elősegíteni az alábbiak szerint:

Anyagszükséglet meghatározása,

Alkatrész diszpozíció,

Raktárkészlet nyilvántartás.

Mindez többlépcsős gyártásnál fontos, ahol félkész termékek részbeni gyártása, részbeni

beszerzése és végtermékké összeszerelése folyik. Nagyon fontos feltétele egy MRP

rendszer alkalmazásának, hogy a termékstruktúrát leíró gráf ciklusmentes legyen. Ez a

gépiparban gyakorlatilag teljesül, de pl. nem minden vegyipari folyamat ciklusmentes, ott

ez nem használható. Az MRP minden áru vagy alkatrészféleségre (pl. cikkszámra) egy

előre megadott időtartamon belül meghatározza az egyes periódusokban gyártandó, vagy

rendelendő mennyiségeket. A gyakorlatban ez az előre megadott időtartam általában egy

hét. Egy MRP rendszer működtetéséhez az alábbi adatok szükségesek:

Összeállítási rajz vagy darabjegyzék és az egyes elemek átfutási ideje az egyes

gyártási fokozatokban (Bill of Materials, BOM Files).

Az ún. elsődleges, vagy primer igény minden alkatrésztípusra (cikkszámra)

vonatkoztatva, mely vagy az előrejelzések alapján a végtermék iránti igényt adja

meg az egyes periódusokra, vagy már egy adott termelési program alapján ismert

(Master Production Schedule, MPS).

A rendelkezésre álló raktárkészlet minden termékre, minden alkatrésztípusra

(cikkszámra), a tervezési időszak (pl. hét) minden periódusára (pl. nap)

vonatkozóan. Itt nemcsak a tényleges raktárkészletet kell figyelembe venni, hanem

a már megrendelt anyag (ezt hozzáadjuk a készlethez), illetve a már lekötött

rendelések (ezeket levonjuk a készletből) is számítanak, illetve korrigálhatjuk még

az esetleges utánrendelésekkel, ha pl. az előző alkalommal nem szállítottak le

maradék nélkül mindent. Mindezek a raktárkészlet nyilvántartásból gyűjthetők ki

(Inventory Records File, IR File).

- 50 -

Minden alkatrészre meg kell adni az átfutási időt, ami a tényleges megmunkálási időt, és a

befogási időket jelenti – ezeket a technológusok meghatározzák –, valamint

hozzászámítjuk az ún. átviteli időt, mely a várakozási (pl. esztergálás után köszörülésre vár

a munkadarab) illetve szállítási időt jelenti (míg az esztergától a köszörűig eljut). Mivel az

MRP rendszer egy nagyvonalú (nagyléptékű) tervezési eszköz, ezért az esetek többségében

megelégszünk az átfutási idő becslésével. Külső beszerzésű termékek esetén (pl.

nyersanyagok, alkatrész beszállítások esetén) az átfutási idő a tényleges beszerzési időt

(utánrendelési idő) jelenti.

Egy MRP rendszer működtetése során minden gyártási szinten és minden periódusra az alábbi

lépéseket végezzük el:

Darabjegyzék kibontása (bruttó igény meghatározása),

Ebből derül ki, hogy egy adott alkatrészből hány darabra van szükség az adott végtermék

előállításához.

Nettó igény meghatározása,

Az előbb meghatározott alkatrészmennyiségből levonjuk a raktáron lévő rendelkezésre álló

készletet.

Tételnagyság meghatározása,

A nettó igény ismeretében kiszámítjuk, hogy mikor és mennyit gyártsunk (vagy

rendeljünk) az adott alkatrésztípusból.

Időbeli eltolás.

A gyártási illetve rendelési tételnagyság és az átfutási idő (gyártás esetén) vagy a szállítási

idő (külső beszerzés esetén) ismeretében meghatározzuk, hogy mikor is kell az alkatrészek

legyártását (vagy megrendelését) elkezdeni, hogy a kívánt időre rendelkezésünkre álljon.

- 51 -

12. Piac-és marketingkutatás

(marketing információs rendszer szerepe, kiépítése, marketing kutatás területei és

módszerei,kutatás eszköze, kvantitatív és kvalitatív eljárások, motivációkutatás, a

kutatás folyamata,kutatási terv, mintavételi terv, mintavételi eljárások)

- 52 -

- 53 -

13.Vállalati termékpolitika

(Termékszortiment alakítása, márkázás, termék-életciklus és életgörbe-menedzsment

termék,termékmenedzser,termék-kannibalizmus, termékfejlesztési folyamat,

fedezetszámítás,piactesztelés, teaser-kampány, márka, márkalojalitási minták, márka-

személyiség,márkaérték, vásárlási minta, márkakiterjesztés, Markov-elemzés, átváltási

(átmenet) mátrix)

Teaser kampány: figyelemfelkeltést célzó nem teljes üzenetet kommunikáló reklám

- 54 -

főátlója a márkahűség és azon kívül a márkaelhagyás.

A termékek már nyilvánosságra kerülésük előtt léteznek. Az innovációs ötlettől a

termékfejlesztésig sok akadályon kell átkelniük, amíg bevezetik őket a piacra. A termékek a

piacon való megjelenésétől a piacról történő kivonás időpontjáig terjedő szakaszt a termék

életciklusának nevezzük. Ha az életciklus alatti forgalmi mutatókat ábrázoljuk, megkapjuk a

termék életgörbéjét. A termék életgörbéje egy termék piaci pályájának volumenfüggvénye, amely az egyes években értékesített

termékmennyiség alakulását mutatja. A klasszikus életgörbe:

I. Bevezetés: Piacra kerül a termék (csak kis mennyiségben), és egy ideig stagnál a termék értékesítése. A kereslet alacsony,

magas a termék fajlagos költsége (kis széria, a termék még kiforratlan), magas a marketing költség (masszív

reklám és ösztönzés, a terméket nem ismerik), a termék veszteséges. Bevezető árakat használnak (behatolásos:

alacsony ár, lefölözéses: magas ár, extra profit). A piac monopol jellegű, telítetlen. Az innovátorok vásárolnak (a

korszerű termék használatából származó előnyöket várják).

II. Növekedés: Meredek emelkedés, a költségek visszaesnek, nagyobb a szériaszám, intenzív értékesítés több csatornán

keresztül. Intenzív reklám leállítása, mindenki a terméket veszi. Megjelenik profit (abszolút ráta:, relatív

ráta:), a régi termékek kiszorulnak a piacról. Megjelennek a versenytársak, oligopol jellegű lesz piac. A korai

felhasználók vásárolnak.

III. Érettség:

- 55 -

Nehéz behatárolni, eladások a maximumon vannak, intenzív értékesítés van minden

csatornán. Homogenizálódnak a termékek, árak a minimumon vannak, magas a profit, de a

profitráta visszaesik (profit/beruházás). Itt a legintenzívebb a verseny. A nagytöbbség vásárol.

IV. Hanyatlás:

Telítődik a piac, az eladási volumen visszaesik, a vállalat kivonul a piacról, előkészítik a

gyártás megszüntetését, új termékre kifejlesztésére törekszenek. Alacsonyak a költségek,

kevés a reklám, akciókkal és alacsony árakkal adják a terméket. A késlekedők vásárolnak.

Egyéb görbék: divat (hirtelen fel, hirtelen le), stabil (hosszú) érettség, hullámos, állandó.

Új termék fejlesztése és piaci bevezetése Az új termékek bevezetése jelentős versenyelőnyhöz juttatja a vállalatot. Az így megszerzett

előny nemcsak jó vállalati jövedelmezőséggel jár együtt, hanem szinte rögzíti a vásárlókban,

illetve a potenciális fogyasztókban az úttörő vállalat nevét (pl. Xerox, Jeep, Frigidaire,

Gilette). Az új termék bevezetése ugyanakkor kockázattal is jár. Soha nem tudjuk előre,

melyik termék lesz majd sikeres, vagy mennyi idő telik el a bevezetéstől a tényleges

elfogadásig.

Termékfejlesztés folyamatán az új ötletek keresésétől a termékek piaci bevezetéséig tartó

tevékenységek összességét értjük. A fejlesztés folyamata több szakaszra bontható:

1. Termékötletek szelektálása: Ki kell választani az alkalmas termékeket, figyelembe véve a következőket: kifejleszthető-e,

gyártható-e, kell-e beruházni, van-e vagy lesz-e piaca? Két hibát kell elkerülni: “jó” terméket

ne dobjanak el, “rossz” terméket ne fejlesszenek ki!

2. Gazdaságossági számítások Összegzik az új termék várható költségeit, majd felmérik, hogy a feltételezhető kereslet piaci

árakon milyen árbevételt tesz lehetővé.

Költségek csoportosítása:

Állandó (fix) költségek: a kibocsátási volumentől független (rezsi, bérleti díj, amortizáció,

stb.).

Változó költségek: a termelés nagyságával együtt változik (munkabér, anyagköltség,

csomagolás, stb.).

Együtt adják a teljes termelési költséget vagy összköltséget. Számolhatjuk ezeket egy darabra

vonatkozóan is, ezek az átlagköltségek.

Fedezetszámítás segítségével meghatározzák azt a kibocsátási volument, aminek

elérésekor a termék előállítási költségeit már fedezi a termékértékesítésből származó

árbevétel. A fedezet vagy kritikus mennyiség az értékesítésnek az a volumene, amely

mellett az üzlet még nem termel nyereséget, de nem is veszteséges.

BEQ = FC/(p-AVC) (BEQ: fedezeti mennyiség, FC: állandó költség, AVC: átlagos

változó költség, p: az ár)

BES = FC/PM (BES: fedezeti ár, FC: állandó költség, PM: fedezeti ráta (megmutatja,

hogy az árbevételből mekkora a fedezet nagysága), PM=(p-AVC)/p

- 56 -

14. Humánerőforrás gazdálkodás (emberi erőforrás menedzsment alapfeladata,

tervezés, felvétel, pályázatok, képzés és továbbképzés, motiváció, karrierépítés,

teljesítménytől függőjavadalmazások)

Emberi erőforrás menedzsment: Azoknak a funkcióknak a komplex rendszere, amelyek az emberi erőforrás eredményes

alkalmazását biztosítják a vállalat alapvető céljainak elérése érdekében.

Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment vezetési funkciójának olyan működése,

amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető erőforrásával foglalkozik.

Célja, hogy biztosítsa az alkalmazottak leghatékonyabb felhasználását a szervezeti és az

egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében.

A személyügyi menedzsment-támogatást nyújt a menedzsmentnek a megfelelő munkaerő

biztosításával a szervezeti célok eléréséhez. Tevékenységét, pedig a hatékonyság és humánum

jellemzi.

Az EEM alapfeladata a munkakör és a munkavállaló közötti összhang megteremtése.

Az EEM tevékenységei:

Az emberi erőforrások tervezése

Munkakörelemzés és értékelés

Toborzás és kiválasztás

Teljesítményértékelés

Munkaerő-fejlesztés, karriertervezés

Bérezés, jutalmazás

Fegyelem, kiválás, leépítés

Munkakapcsolatok kezelése

Funkciói:

Emberi erőforrás menedzsment stratégia és tervezés

Vezetési kultúra és szervezet

Munkakörtervezés

Munkakör értékelés

Ösztönzés menedzsment

Munkaerő-ellátás, toborzás, kiválasztás

Teljesítményértékelés

Munkaügyi kapcsolatok

Alkalmazottakról való gondoskodás (jogi, szociális…

- 57 -

Az EEM egyik legfontosabb feladata a munkaerő motiválása. Értékelés terén megkülönböztetünk

ellenszolgáltatásokat, valamint a javadalmakat.

Az ellenszolgáltatás a vállalatnál végzett munkáért járó bármilyen értékes jutalmakat foglalja

magában (juttatások, munkatársak elismerése, megélhetés biztonságának biztosítása).

A javadalmakra a következők a jellemzők: anyagi javadalmazás, szolgáltatások, kedvezmények,

amelyeket a dolgozók a vállalattól kaphatnak.

Ösztönzésmenedzsment

Célja, olyan ösztönzési politika, stratégia és eljárások kidolgozása, amelyek elősegítik:

A szervezet céljainak megvalósulását

A megfelelő emberek megszerzését és megtartását

A munkaidő kihasználását

A szaktudás és képesség fejlesztését

Rugalmas alkalmazás lehetőségét

Az ösztönzésnek elsődleges formája a javadalmazásokban testesül meg, amelyet a bér, annak

különböző kiegészítései valamint a juttatások jelentenek. A bérrel szemben a következő

követelmények támaszthatók; egyrészt, legyen versenyképes a munkapiacon, másrészt legyen

méltányos a szervezeten belüli más munkakörökhöz képest, valamint legyen összhangban az

elvégzett munkával.

A javadalmak szerkezete

A javadalmakat alapvetően két nagy csoportra bonthatjuk, egyrészt a közvetett, másrészt, pedig a

közvetlen javadalmakra.

A közvetett javadalmak: érdekvédelmi programok, fizetés a le nem dolgozott időre,

szolgáltatások és előjogok.

A közvetlen javadalmak: alapbér, teljesítmény pótlék, bonuszok, költségtérítés.

A bérrendszer kialakításának lépései:

Bérszínvonal meghatározása

Bérszerkezet kialakítása

Bérmegállapítás

Bérszint – a munkakörökhöz kapcsolódó fizetések átlagos mértéke.

A bérszint meghatározása

A bérszint befolyásoló hatása a dolgozók viselkedésére:

Belépnek a céghez

A vállalatnál maradnak

Kifejezik elégedettségüket a bérezéssel

A megfelelő bérszint meghatározása

Azonosítjuk a versenytársakat és a munkaköröket

Felderítjük a bérszintet

Meghatározzuk a vállalati bérszintet

A bérszerkezet meghatározása

A bérszerkezet: a munkakörök egymáshoz viszonyított bérszínvonala a vállalaton belül

A bérszerkezet hatása a dolgozókra:

Mobilitás

Kézségek fejlesztése

Elégedettség kifejezése

- 58 -

Kialakítása:

Eldöntjük, hogy mely tényezőkért fizetünk

Mérjük a tényezőket

Összehasonlítjuk

Dolgozók motiválása a jelenlegi munkakörükben való nagyobb teljesítményre

A munkakörben tanúsított tényezők:

Erőfeszítés

Teljesítmény

Rangidősség

Készségek

Csoportteljesítmény

2. ábra az emberi erőforrás modellje

a munkaerő szükséglet tervezésének folyamata

Létszámigény biztosítása

A vállalat jövőbeni

feladatainak elemzése

A jövőbeni feladatok ellátásához

szükséges munkaerőigény

meghatározása

Leépítés, új munkaerő

felvétele A jelenlegi létszám

Döntés a megoldásról

Gazdasági folyamatok Munkaerőpiac Jogrend és szolgáltatás Munkavállalói

szervezetek

Az emberi erőforrás menedzsmentjének

Tevékenységei

Emberi erőforrás tervezése

- munkakörelemzés - toborzás és kiválasztás

- teljesítményértékelés,

- munkaerő-fejlesztés, karriertervezés - bérezés, jutalmazás

- fegyelem

- munkakapcsolatok

Alapfeladata

- munkavállalók

- képességek - motivációk

- munkakörök

- követelmények

- ellenszolgáltatások

Eredményei

- munkaerő-állomány

- teljesítmény - megtartás

- jelenlét

- elégedettség

- egyéb

Belső környezet hatásai

Jellemző folyamatok Szervezeti piacon

belüli szabályozás Stratégia Alkalmazottak

kapcsolata

- 59 -

15. Marketingkommunikáció és a reklámfolyamat menedzselése

marketingkommunikációs folyamat, reklámformák fajtái és

jellegzetességei,reklámköltségvetés, médiatervezési mutatók, reklámtesztek, profilozás,

kampányfajták

Kommunikációs folyamat

Forrás üzenet kódolás átvitel zaj befogadó dekódolás válasz visszacsatolás

Hatékony kommunikáció kidolgozása

Célközönség meghatározása (imázs elemzés)

Kommunikációs célok meghatározása: - 3 szakasz: kognitív, affektív, magatartási

- 2 elmélet:- AIDA modell (érdeklődés, vágy,

cselekvés)

- hatáshierarchia modell ( tájékozottság,

tudás, kedvtelés,

preferencia, meggyőződés, vásárlás)

Üzenet megtervezése

Kommunikációs csatornák kiválasztása

Költségvetés

Promóciós mix

Promóciós mix

Hirdetés/ reklám

Eladásösztönzés

Személyes eladás

Direkt marketing- adatbázis marketing, CMR

PR: - belső

- külső

Reklám

Nyomtatott és elektronikus reklámok

Külső csomagolás

Csomagolt melléklet

Reklámfilmek

Prospektusok

- 60 -

Telefonkönyvek, szaknévsorok

Plakátok

Szórólapok

Reklámok utánnyomása, elektronikusan letölthető verziók (gerilla reklám)

Óriásplakátok

Árutartó állvány, polcjelzés

Eladóhelyi reklám- POP

Audoivizuáélis anyagok

Kirakat

Logók

Internet

Videófilmek, Cd-k

- 61 -

- 62 -

- 63 -

16. Minőségirányítás

(A minőség fogalma és értelmezése, minőségrendszerek fejlődése. A TQM lényege, alapelvei

és megvalósításának feltételei. Az IS0 9000:2000 Minőségirányítási rendszer jellemzői

kiépítése és auditálása.)

a) Crosby: megfelelés a szabványnak (előírásnak)

b) Juran: megfelelés a használatra való alkalmasságnak

c) Deming: egyenletesség, megbízhatóság folyamatosan, a piac által elfogadott áron

d) Feigenbaum: a termék és szolgáltatás mindazon értékesítési, tervezési, gyártási és karbantartási

jellemzőinek összessége, amely által a termék vagy szolgáltatás a használat során kielégíti a vevő

elvárásait. TQC - Total Quality Controll alulról kiindulva, TQM – felülről indul.

e) Ishikawa: „megfelelés a vevő kinyilvánított igényeinek”

f) Shoji Sviba: ÁMR program - Átfogó Minőség Rendszer „megfelelés a vevő látens, ki nem

mondott igényeinek”

Szabvány rögzíti a minőséget: ISO 9000:2000 szabvány szerint a minőség annak mértéke, hogy

mennyire teljesíti a saját jellemzők egy csoportja a követelményeket.

Minőség=a vevő igényeinek való megfelelés

Minőségrendszerek fejlődése:

a) Minőségellenőrzés: - kisipari ellenőrzés

- művezetői ellenőrzés

- MEO minőség ellenőrző osztályok (100%-os ellenőrzés, véletlenszerű

ellenőrzés, statisztikai mintavételes ellenőrzés)

b) Minőségszabályozás – SPC

c) Minőségbiztosítás (ISO 9000 1987) 9001, 9002, 9003, 9004

d) Minőségirányítás

e) TQM – Total Quality Management, teljes körű minőségirányítás

A minőség-ellenőrzés célja a termékek megfelelősségének vizsgálata. A termékek megfelelősség

az a tulajdonság, hogy jellemzőik mennyire felelnek meg a vonatkozó szabványok, szerződések,

ellenőrzési utasítások követelményeinek.

- kisipari ellenőrzés, - művezetői ellenőrzés, - MEO minőség ellenőrző osztályok (100%-os

ellenőrzés, véletlenszerű ellenőrzés, statisztikai mintavételes ellenőrzés)

Minőségszabályozás: Azon alkalmazott operatív eljárások és tevékenységek összessége,

amelyek célja egy folyamat figyelemmel kísérése és a nem megfelelő eredmények kiküszöbölése.

A minőségszabályozás felöleli azt a széles adminisztratív és műszaki tevékenységi kört, amely

magában foglalja a termékek és szolgáltatások minőségének fejlesztését, fenntartását, javítását.

Kiterjed a gyártási folyamat minden lényeges szakaszára. A megelőzést tartja szem előtt, nem

pedig az utólagos javítást.

Feladatai: 1. új termék minőségszabályozása, 2. idegenáru-ellenőrzés, 3. termék

minőségszabályozása, 4. speciális folyamatelemzés.

Mit értünk minőségbiztosítás alatt?

Az összes olyan tervezett és rendszerezett tevékenységet, amelyet a minőségirányítási rendszeren

belül végrehajtanak, és szükség esetén igazolnak annak érdekében, hogy megfelelő biztosítékot

nyújtsanak arra, hogy a termék vagy szolgáltatás teljesíteni fogja a minőség-követelményeket.

Olyan tevékenységeket értünk ezen, mint pl.:

- a vevő igényeinek alapos felmérése

- ezen igények maradéktalan kielégíthetőségének előzetes biztosítását

- a vevő igényeinek teljesítését és annak vizsgálatát

- és amennyiben a vevő igényeihez képest eltérések jelentkeznek, akkor ezek elemzését és

megelőző korrekciós intézkedések kidolgozását, amelyek kizárják ilyen eltérések fellépését a

jövőben. A minőségbiztosítás különösen ott hatékony, ahol rendszerszerűen alkalmazzák.

Melyek a minőségirányítás jellemzői?

A szervezet minőségközpontú irányítási eljárása. Feigenbaum szerint hét tényező jellemzi:

- 64 -

1. a minőség az egész vállalatra kiterjedő tevékenység

2. mindenki feladata meg legyen határozva

3. a minőségjavítás a termelésen kívül vonatkozik más területekre is ( pl. marketing, fejlesztés,

szolgáltatás)

4. a minőségi követelmények a vevő kívánságait tartalmazzák, nem pedig a gyártóét.

5. a minőségjavításban korszerű technikát kell alkalmazni

6. kiterjedt minőségjavítást csak valamennyi munkatárs részvételével lehet elérni

7. ez akkor valósul meg, ha a vállalat egy felhasználó centrikus minőségirányítási rendszert alakít

ki

A minőségirányítási rendszer tehát azon szervezetek, felelősségek, eljárások, folyamatok és

erőforrások összessége, amely a minőségirányítás megvalósításához szükséges.

A minőségirányítási rendszer célja, és a legfontosabb elemei:

- Meghatározott minőségügyi politikát

- Ennek az eléréséhez szükséges összes tevékenységet

- A tevékenységnek az egész vállalatra kiterjedő összehangolását

- A minőség eléréséhez szükséges személyi feladatok kijelölését

- A szükséges szállítási ellenőrzési tevékenységeket

- Hatékony minőségügyi információ-áramlást, -feldolgozást, -ellenőrzést

- Az egész vállalatra kiterjedő minőségügyi képzést

- Hatékony, pozitív helyesbítő tevékenységet

- A rendszer folyamatos szabályozását

- A rendszerbeli tevékenységek időszakos felülvizsgálatát

A minőségirányítási rendszernek négy fő eleme van (PDCA)

1. Tervezzük meg /Plan/ 2. Csináljuk meg /Do/ 3. Ellenőrizzük /Check/ 4. Intézkedjünk /Act/

Mi a célja az ISO 9000-es szabványsorozatnak?

Egy dokumentált minőségirányítási rendszer biztosítja a két legfontosabb igény teljesülését:

- A vevők igényeinek teljesülését, - A szervezet igényeinek teljesülését

Az ilyen minőségirányítási rendszer kifejlesztéséhez, bevezetéséhez és működtetéséhez ad mintát

az ISO 9000-es szabványsorozat.

Felépítése:

ISO 9000:2000 – alapok és szótár: a minőségirányítási rendszerek alapelveit és a minőségüggyel

kapcsolatos fő fogalmakat definiálja

ISO 9001:2000 – minőségirányítási rendszer követelmények: a rendszert meghatározó

legfontosabb követelményeket tartalmazza

ISO 9004:2000 – útmutató a minőségirányítási rendszerek fejlesztéséhez.

Az ISO 9000:2000-es szabvány tartalmazza a legfontosabb fogalom meghatározásokat, és az

alapvető elgondolásokat a minőségirányítási rendszerekre vonatkozóan. Az irányítási rendszerek

nyolc alapelve a következő:

1. Folyamatszemléletű megközelítés, 2. Rendszerszemlélet az irányításban, 3. Tényeken alapuló

döntéshozatal, 4. Vezetés, 5. Vevőközpontúság, 6. Folyamatos fejlesztés, 7. A munkatársak

bevonása, 8. Kölcsönösen előnyös kapcsolatok a beszállítókkal

Az ISO 9000:2004-es szabvány arra ad tanácsokat, hogy miképpen lehet a már működő rendszert

továbbfejleszteni. Mindenhol az eredményesség és hatékonyság kettős szempontját említi. A

- 65 -

vevőközpontúság helyett mindenütt az összes érdekelt fél igényeinek kielégítését tartja a

követendő célnak, tehát nagy fontosságot tulajdonít a munkatársak, a tulajdonosok, a beszállítók

és a társadalom igényeinek figyelembevételének.

A minőségirányítási rendszer bevezetése:

1. A rendszer bevezetés céljainak meghatározása, ismertetése.

2. Minőségirányítási szervezet létrehozása, - a minőségirányítási vezető és a rendszer-kiépítésben

résztvevő munkatársak felkészítése, oktatása.

3. Helyzetfelmérés, önértékelés.

4. Minőségpolitika és minőségcélok megfogalmazása.

5. A minőségirányítási rendszer bevezetése.

6. A rendszer kiépítése és bevezetése.

7. Tanúsítás.

TQM=teljes körű minőségirányítás – nem szabványban rögzített minőségügyi tevékenység,

hanem minőségirányítási filozófia. A szervezet olyan irányítási koncepciója, amely központjában

a minőség áll, a szervezet összes tagjának részvételén alapszik, azt célozza meg, hogy hosszú

távon sikert érjen el a vevő megelégedettsége révén, hasznára legyen a szervezet összes tagjának

és a társadalomnak.

Minőségkultúra, mely különböző eszközöket használ ennek a kultúrának a kifejlesztésére és

folyamatos javítására. Attól teljes körű, hogy mindenki részt vesz benne, a szervezet minden

tevékenységére, minden szervezetére kiterjed.

A TQM alapelvei:

a.)vevőközpontúság:

a vevő igényeit kell felmérni és annak megfelelni – kik a vevők?- melyek az igényeik? – mit

várnak el tőlünk? – hogyan ítélik meg a teljesítményünket?

Kétféleképpen szerezhet a szervezet infót a vevői követelményekről és az elégedettség fokáról:

reaktív és proaktív módon

1 szint: Beérkező reklamációk – ebből nem lehet magas szintű vevőismeretre szert tenni, csak

reaktív megközelítés

2 szint: vevőszolgálat (aktív visszacsatolás kezdeményezése) – több ismeretet lehet megszerezni –

ez már proaktív módszer

3 szint: vevői eljárások teljes megismerése (személyes interjú, speciális módszerek) – ez a

legteljesebb körű megismerés

b.) folyamatok folyamatos fejlesztése

PDCA ciklus szerint bármely folyamat 4 lépésre bontható – így érvényesül az ismétlés elve a

problémamegoldásban. Az ismétlődő javítások mindig egy magasabb szintre, egy jobb

minőséghez juttatnak.

A folyamatirányítás alapciklusa leggyakrabban az SCDA ciklus (szabvány – folyamat –

ellenőrzés, akció). Ha az eredmény pozitív, lehet ismételni, ha nem, akkor javítani kell, jön a

PDCA ciklus.

A javítás lépései:

1.probléma meghatározása

2.adatgyűjtés

3.adatok elemzése

4.okok elemzése

5.javító tevékenység megtervezése – megoldás bevezetése

6.elért hatások értékelése

7.szabványosítás

c.) teljes körű részvétel: a szervezet összes tagjának képességét és tudását fel kell használni a

folyamatos javítás érdekében és a vevők igényeinek kielégítéséhez

d.)részvétel a társadalmi méretű tanulásban: többi vállalattal történő közös tanulást jelent azért,

hogy elkerüljük a módszerek újra kitalálását, a minőség gyakorlatát gyorsabban tudjuk alklamazni

és minőségkultúrát teremtsünk az üzleti élet számára.

A TQM bevezetését segítő tényezők:

- 66 -

1. megvalósítása lelkes és odaadó munkát igényel

2. kihívásai elsősorban emberi kihívások

3. megvalósítása kulturális változás: a folyamatok javításának együtt kell járnia az emberi

tényezők javításával, az emberi kapcsolatok megváltozásával a szervezeten belül

4. bevezetésének sikere vagy bukása a párhuzamos struktúrán belül dőle el

5. nincs bevált módszer a TQM bevezetésére – mindenhol egyedi

6. bevezetése olyan befektetést igényel, aminek hosszútávon mutatkoznak meg az eredményei

7. ha nem őszintén csinálják, sok kárt okozhat

Mik hátráltatják a TQM bevezetését?

1. A koncepció és az elvek tekintetében található sokféleség

2. Megfelelő TQM technikák kiválasztásának, elsajátításának és alkalmazásának nehézsége

3. Túlbonyolítás vagy túlzott leegyszerűsítés veszélye

4. Képesség hiánya

5. Képzettség hiánya

6. Motiválás hiánya

7. Elkötelezettség hiánya

- 67 -

17. Szervezeti információs rendszer

(vállalatok informatikai stratégiája, IT szerepe a vállalti stratégiában, információs

rendszerekfejlesztése, alkalmazásának elıkészítése, kiválasztása, üzemeltetése, üzleti

folyamatoktámogatási lehetıségei)

A vállalati informatikai rendszer: elsősorban módszer vagy eljárás-modell és a számítógép

kombinációja – új felfogás – a középpontba az ember kerül.

Az információs rendszerek szervezésének közege, a szervezet

A vállalat szervezetétől függően alakítható ki az információs rendszer

Az elemek megszabják, hogy közöttük milyen kölcsönhatások lehetségesek

Minden szervezet egyedi

S szervezet egyéni törekvések és érdekek szövevénye is

Információs rendszer: Technikai-módszertani kategória.(a vizsgálatot végző ember a vizsgálat

tárgyát az elemeknek és azok összefüggéseinek együtteseként, azaz rendszerként értékeli.)

Elemekből és/vagy gépekből és/vagy anyagokból és/vagy energiákból álló elemek

olyan speciális kombinációja, amely az infók felhasználásával valamely cél elérésére

alkalmas.

Célja: cél elérése érdekében hozzuk létre a rendszert.

Környezete: vizsgált rendszerbe nem tartozó elemek csoportja, amelyek

megváltozásakor a rendszer is megvált.

Erőforrásai: természeti és humán.

Funkciója: célok elérése.

Terjedelme: összetettsége.

Állapota: adott ip-ban meglevő tul-ai hat.meg.

Anyagi mozgás szerint csop-va:

mechanikai,

fizikai,

kémiai,

biológiai,

társd-i rendszer.

Vannak

nem működő és működő ->

passzívan és aktívan működő ->

nem célratörően és célratörően működő rendszerek.

Kölcsönhatás: célratörően működő rendszerek a cél elérése érdekében

kölcsönhatásba kerülnek egymással. Ezek lehetnek

előre meghatározottak -> rendezett rendszerek, vagy

változóak -> szervezett rendszerek.

Szervezeti rendszernek emberi összetevői is vannak. Rendszerbe kiinduló állapotban

anyagok és energiák érkeznek be, ezek a rendszeren belül állapotvált-ok sorozatán

mennek keresztül, más anyagokká, energiákká alakulnak, végállapotukban elhagyják

a rendszert.

Folyamat: a rendszerben végbemenő anyag- és energiaátalakulás.

Állapot koordináták: folyamat állapotváltozásait paraméterek jellemzik.

2.3. Vállalati információs rendszer főbb összetevői

ember (döntés-előkészítő és döntéshozó)

külső és belső információ

IT eszközök (hardver, szoftver és távközlési elemek)

szervezeti megoldások (orgver)

- 68 -

Információ Technológia (IT)

Információt feldolgozó számítástechnika

Információt továbbító távközlés

(esetleg irodatechnika, tartalom-szolgáltatás és média…)

Az IT (információs technológia) és a vállalati információs rendszerek fejlődése

elektronikus adatfeldolgozó rendszerek (EDP) (1950-…)

tranzakció feldolgozó rendszerek (TPS) (1960-…)

vezetői információs rendszerek (MIS)

döntéstámogató rendszerek (DSS, GDSS) (1970-…)

irodaautomatizálás

felsővezetői információs rendszerek (EIS) (1980-…)

szakértői rendszerek (ES)

vállalatirányítási információs rendszerek (ERP)

stratégiai információs rendszerek (1990-…)

üzleti intelligencia (BIS)

e-business (2000-…)

Információs rendszerek fejlesztése:

1. Stratégiai szakasz megvalósíthatósági vizsgálat

rendszerelemzés

2. Módszertani szakasz rendszerelemzés,

rendszertervezés,

bevezetés a gyakorlati alkalmazásba)

3. (Számítógéppel segített rendszerfejlesztés (CASE))

1. Stratégiai szakasz

helyzetfelmérés (kritikus sikertényezők és kulcs teljesítményindikátorok),

projektterv (felelősök, tevékenységek, idő- és erőforrás korlá-tok),

stratégia részletes kidolgozása (beszállítók kiválasztása),

rendszerfejlesztés indítása.

2. Módszertani szakasz

rendszerelemzés (üzleti modell, megvalósítási terv, folyamat-, adat- és

funkciómodellezés),

rendszertervezés (logikai- és fizikai tervezés),

implementáció és tesztelés (paraméterezés ill. konfigurálás),

üzembe helyezés,

fejlesztés lezárása (projekt zárása és üzemszerű működtetés).

Az IT szerepe a vállalati stratégiában

Vállalatok viszonya az információs rendszerek tervezéséhez és fejlesztéséhez:

• Az informatikai fejlesztésekkel a felsővezetők foglalkoznak informális jelleggel. Tervezés

nincs.

• A hagyományos üzleti tervezés és az információs rendszerek fejlesztése egymástól

független.

• A vállalati információs rendszerrel kapcsolatos igények az üzleti tervek alapján kerülnek

meghatározásra.

felhasznál

ó

adatbázis interfész kivitelezés interfész

- 69 -

• A vállalati stratégia az IT lehetőségek és az üzleti elképzelések kölcsönhatásaként alakul

ki.

Az IT stratégiai fontossága:

• Az IT rendszer létesítése, fenntartása nagy költségekkel jár.

• Az IT „hibátlan” működése kritikus számos szervezet számára.

• Az IT stratégiai fegyver lehet.

• Az IT alkalmazását a gazdasági környezet igényli.

• Az IT befolyásolja vezetést. A vezetői munka átalakul.

• Az IT fejlesztését számos külső érdekelt befolyásolja.

• Az IT-vel kapcsolatos problémák egyre fontosabbak a szervezet számára.

Információs rendszerek fejlesztését, alkalmazását kiváltó tényezők:

• a meglévő információs rendszer nem megfelelően működik,

• megváltoznak a vállalati célok,

• az IT fejlődik,

• működési zavarok és rossz vezetői munka,

• versenytársak példája,

• vállalati stratégiával összehangolt fejlesztési terv,

• igény az eredmény növelésére, ill. a költségek csökkentésére,

• pénzügyi, jogi, adózási szabályok változása.

• erősödő tulajdonosi szemlélet és állandó ellenőrzés,

• a tartós piaci verseny igényli a gyors és megbízható információkat,

• a tőzsdén megjelenő vállalatoknak periodikus jelentési kötelezettségük van,

• vállalatcsoportok alakulnak konszolidált mérlegkészítési kötelezettséggel,

• új technológiák jelennek meg és nem ritka a fél évnél rövidebb termék-életciklus,

• a vevői megkereséseknél rövidül az átlagos vállalati reakcióidő,

• a vezetői döntéseknek nagy a kockázata és ehhez naprakész információk szükségesek.

Információs rendszerek fejlesztése

Projekt indítás

• helyzetfelmérés (kritikus sikertényezők),

• projektterv (felelősök, tevékenységek, idő- és erőforrás korlátok, stratégia részletes

kidolgozása és „beszállítók” kiválasztása

Elemzés

• üzleti modell, megvalósítási terv, folyamat-, adat- és funkciómodellezés,

Tervezés

• logikai és fizikai rendszertervezés,

Megvalósítás, kivitelezés

• implementáció (paraméterezés, ill. konfigurálás), tesztelés

• üzembe helyezés

Üzemeltetés

• fejlesztés lezárása (projekt-zárás és üzemszerű működtetés).

ÜZLETI FOLYAMATOK TÁMOGATÁSI LEHETŐSÉGEI

Ellátási láncok menedzsmentje

Az ellátási lánc:

• értékteremtő folyamatok és erőforrások összehangolt rendszere,

• több, közös érdekekkel rendelkező vállalatot érint,

• az alapanyagok beszerzésével kezdődik,

• a végtermék fogyasztóhoz történő eljuttatásával fejeződik be,

• működését a a végső fogyasztók igényei határozzák meg.

- 70 -

Az ellátási láncot meghatározó 5 fő folyamat:

1. Tervezés (termék-előállítás minőségi, mennyiségi és időrendi meghatározása),

2. Beszerzés (alapanyag, alkatrész, kooperáció)

3. Gyártás (alkatrészgyártás és szerelés)

4. Kiszállítás (készletezés, rendelés feldolgozás, elosztás…)

5. Visszaszállítás (hibás, felesleges, karbantartandó termékek kezelése…)

Informatikai stratégia felépítése

• Bevezetés

• Informatikai helyzetértékelés (jelenlegi helyzet, igények, SWOT analízis)

• Stratégiai informatikai célkitűzések (információrendszer, szakmai szervezet)

• Informatikai rendszer elemei (funkcionális megoldások)

• Informatikai szervezet

• Stratégiai célok időbeli megvalósítása, ütemezés

• Az informatikai rendszer kialakításának alapelvei, technológiája és szervezési kérdései

• Összefoglalás

18. Tárgyi eszközök gazdálkodás (tárgyi eszközök fogalma, fajtái, a tárgyi eszközök

nyilvántartása, könyvelése, az értékcsökkenés elszámolása, teljes életciklusának-beszerzéstől

az értékesítésig-ellenőrzése és kezelése, valamint elemzése, megjelenés a mérlegben,

állományba vétel, felújítások, eszközmenedzserek szerepe)

Fogalmak:

I. Befektetett eszközök

I. Immateriális javak

II. Tárgyi eszközök: azok az anyagi eszközök, amelyek közvetlenül vagy közvetve,

tartósan (l évnél hosszabb ideig) szolgálják a vállalkozás tevékenységét, céljait

függetlenül attól, hogy üzembe helyezésre kerültek-e vagy sem

1. Ingatlanok és kapcsolódó vagyoni értékű jogok: a. ingatlanok: a földterület, illetve minden olyan eszköz, amely a földdel szoros

kapcsolatban áll, attól nem választható el

– földterület

– telek

– telkesítés

– épület

– épületrész

– egyéb építmény

– az üzemkörön kívüli ingatlan

– erdő

– ültetvény

– ingatlanokon végzett és aktivált beruházás, felújítás

b. ingatlanokhoz kapcsolódó vagyoni értékű jogok:

– földhasználati jog – haszonélvezeti és használati jog – bérleti jog – szolgalmi jog – az ingatlanok rendeltetésszerű használatának előfeltételét jelentő, jog-

szabályban nevesített hozzájárulások megfizetése alapján szerzett használati jog

– ingatlanhoz kapcsolódó egyéb jog 2. Műszaki berendezések, gépek, járművek: azok az eszközök, amelyek a

vállalkozási tevékenységet közvetlenül és tartósan szolgálják; pl.: az erőgépek, az

erőművi berendezések, műszerek, szerszámok, szállítóeszközök, hírközlő

berendezések stb.

- 71 -

3. Egyéb berendezések, felszerelések, járművek: a vállalkozási tevékenységhez

közvetett módon kapcsolható tárgyi eszközök; pl.: egyéb üzemi gépek,

berendezések, felszerelések, járművek; irodai, igazgatási berendezések,

felszerelések; üzemkörön kívüli berendezések, felszerelések, járművek, valamint

az itt felsorolt, bérbe vett eszközökön végzett és aktivált beruházás, felújítás

4. Tenyészállatok: azok az állatok, amelyek a tenyésztés, a tartás során leválasztható

terméket termelnek, és ezen termékek értékesítése vagy az egyéb hasznosítás

biztosítja a tartási költségek megtérülését, függetlenül attól, hogy azok meddig

szolgálják a vállalkozási tevékenységet;

pl.: tyúk → tojás / kiscsibe; tehén → tej

5. Beruházások, felújítások: a rendeltetésszerű használatba nem vett, üzembe nem

helyezett eszközök bekerülési értékét, valamint a már használatba vett tárgyi

eszközökön végzett bővítéssel, rendeltetésváltozással, átalakítással, élettartam-

növeléssel, felújítással összefüggő munkák még nem aktivált bekerülési értékét

a. beruházás: a tárgyi eszköz beszerzése, létesítése, saját vállalkozásban történő

előállítása, a beszerzett tárgyi eszköz üzembe helyezése, rendeltetésszerű

használatba vétele érdekében az üzembe helyezésig, a rendeltetésszerű

használatba vételig végzett tevékenység; pl.: szállítás, a vámkezelés,

közvetítés, alapozás, üzembe helyezés, valamint mindazon tevékenység, amely

a tárgyi eszköz beszerzéséhez hozzákapcsolható, ideértve a tervezést, az

előkészítést, a lebonyolítást, a hitel-igénybevételt, a biztosítást

Továbbá a meglévő tárgyi eszköz bővítése, rendeltetésének megváltoztatása,

átalakítása, élettartamának, teljesítőképességének közvetlen növelését

eredményező tevékenység is stb.

b. felújítás: az elhasználódott tárgyi eszköz eredeti állaga helyreállítását szolgáló,

időszakonként visszatérő olyan tevékenység, amely mindenképpen azzal jár,

hogy az adott eszköz élettartama megnövekszik, eredeti műszaki állapota,

teljesítőképessége megközelítően vagy teljesen helyreáll, az előállított

termékek minősége vagy az adott eszköz használata jelentősen javul és így a

felújítás pótlólagos ráfordításából a jövőben gazdasági előnyök származnak;

valamint a korszerűsítés is

6. Beruházásokra adott előlegek: a beruházási szállítónak, az ingatlanhoz

kapcsolódó vagyoni értékű jog eladójának ilyen címen átutalt, a levonható elő-

zetesen felszámított általános forgalmi adót nem tartalmazó összeget

7. Tárgyi eszközök értékhelyesbítése: az ingatlanok és kapcsolódó vagyoni értékű

jogok, a műszaki és egyéb tárgyi eszközök, tenyészállatok értékhelyesbítése

mutatható ki

Csoportosítások:

a) a vállalkozási tevékenységet közvetlenül vagy közvetetten szolgáló tárgyi eszközök

üzembe helyezett vagy üzembe nem helyezett tárgyi eszközök

ÉCS,értékcsökkenés (terv szerinti értékcsökkenés, terven felüli értékcsökkenés) Az

immateriális javak és a tárgyi eszközök fizikai elhasználódásának és erkölcsi avulásának

pénzben kifejezett értéke. A hasznos élettartam végén várható maradványértékkel csökkentett

bekerülési értéket kell azokra az évekre felosztani, amelyekben az eszközöket előreláthatóan

használni fogják. Az értékcsökkenés (terv szerinti értékcsökkenés) az üzembe helyezéstől

számolható el: bruttó értékkel arányosan (lineáris leírás szerint), bruttó ill. nettó értékkel

arányosan (degresszív, esetleg progresszív leírás szerint), a teljesítménnyel arányosan,

meghatározható abszolút összegen is.,

2. Bekerülési érték

I. kívülről → beszerzési ár

1. a beszerzési árat növeli:

- 72 -

I. vételár

– felár

– szállítási és rakodási tevékenység ellenértéke, díjai, közvetlen önköltsége

– alapozási tevékenység ellenértéke, díjai, közvetlen önköltsége

– szerelési tevékenység ellenértéke, díjai, közvetlen önköltsége

– üzembe helyezési tevékenység ellenértéke, díjai, közvetlen önköltsége

– közvetítői tevékenység ellenértéke, díjai, közvetlen önköltsége

– bizományi díj

– beszerzéshez kapcsolódó adók és adójellegű tételek

– vámterhek

– illeték

– az előzetesen felszámított, de le nem vonható általános forgalmi adó

– a jogszabályon alapuló hatósági igazgatási, szolgáltatási díj

– az egyéb hatósági igazgatási, szolgáltatási eljárási díj

– az eszköz beszerzéséhez, előállításához közvetlenül kapcsolódóan igénybe vett

hitel, kölcsön

bankgarancia díja

felszámolt rendelkezésre tartási jutalék

szerződés közjegyzői hitelesítésének díja

a felvétele után az eszköz üzembe helyezéséig, raktárba szállításáig terjedő

időszakra elszámolt (időszakot terhelő) kamat

– a beruházáshoz kötődő - az eszköz üzembe helyezéséig - a biztosítási díj

– a beruházáshoz, a vagyoni értékű joghoz közvetlenül kapcsolódó - devizaszámlán

meglévő devizakészlettel nem fedezett - devizakötelezettségnek az eszköz

üzembe helyezéséig terjedő időszakra elszámolt árfolyamvesztesége

– a beruházás tervezés, a beruházás előkészítés, a beruházás lebonyolítás, az új

technológia elsajátítás (betanítás) díjai, közvetlen költségei

– a tárgyi eszköz biztonságos üzemeltetéséhez, rendeltetésszerű használatához

szükséges - és a tárgyi eszköz beszerzésével egy időben vagy annak üzembe

helyezéséig beszerzett - tartozékok, tartalék alkatrészek beszerzési értéke

II. az eszköz használati értékét növelő munkafolyamatok, illetve megmunkálás

ellenértékét jelentő bérmunkadíj

2. a beszerzési árat csökkenti:

– kapott árengedmény

– a próbaüzemeltetés során előállított, raktárra vett, értékesített termék, teljesített

szolgáltatás előállítási költsége

– a beruházásra adott előlegre járó kamat összege

– árfolyamnyereség

– a finanszírozásra elkülönített pénzösszegre kapott kamat

3. nem eleme a beszerzési árnak:

– levonható ÁFA

– karbantartási költségek

– kapott kölcsön, hitel

4. speciális bekerülési értékek:

– térítés nélküli átvételnél: az átadónál szereplő nyilvántartási érték, de max. a

piaci érték

– apport átvétel: társasági szerződés szerinti érték

– csere esetén: csereszerződés szerinti érték

– követelés miatti átvétel esetén: a követelés értékének megfelelő értékű eszköz,

tárgy

– barter-ügylet: az importbeszerzés ellenértéke kiegyenlíthető exportáruval,

exportszolgáltatással is. Ilyen esetben az importból beszerzett tárgyi eszköz

forintértékét az importbeszerzés szerződés szerinti devizaértékének az első teljesí-

- 73 -

tés napján érvényes, a vállalkozás által választott értékelési módszer szerinti

devizaárfolyamon átszámított forintértéken kell meghatározni

b. belülről → önköltség

Tárgyi eszközök esetén az előállítási költségek között kell szerepeltetni az idegen

vállalkozás által megvalósított beruházáshoz a beruházó által biztosított, az idegen

vállalkozó felé nem számlázott, vásárolt anyag bekerülési értékét, a saját előállítású

tem1ék, nyújtott szolgáltatás közvetlen önköltségét a vásárolt anyag, a saját előállítású

tem1ék tényleges beépítésekor, a szolgáltatásnyújtással egyidejűleg

3. Mérlegérték:

I. Értékcsökkenés elszámolás:

I. Terv szerinti értékcsökkenés: a hasznos élettartam végén várható maradványértékkel

csökkentett bekerülési (beszerzési, illetve előállítási) érték alapján azokra az évekre

kell felosztani, amelyekben ezeket, az eszközöket előreláthatóan használni fogják

– az értékcsökkenési leírás nem más, mint az értékcsökkenés költségként való

elszámolása

– a számviteli törvény lehetőséget ad arra, hogy a vállalkozó a 100000 forint egyedi

beszerzési, illetve előállítási költség alatti tárgyi eszközeinek bekerülési értékét a

használatba vételkor egy összegben értékcsökkenési leírásként elszámolja. A kis

értékű eszközökre vonatkozó szabályokat a vállalkozás a számviteli politikában

rögzíti

– fajtái:

a. az elhasználódás üteme szerint:

– lineáris

– degresszív

– progresszív

– vegyes

b. a számítás módszere szerint

– bruttó értékre fix kulccsal

– nettó értékre fix kulccsal

– teljesítmény arányos

– évek száma arányában

– szorzószámos

– a terv szerinti értékcsökkenés adatai

bruttó érték – halmozott bekerülési érték

maradványérték – használati idő végén várható piaci érték

tervezett használati idő vagy teljesítmény

leírás módszere

nettó érték – a halmozott értékcsökkenésekkel csökkentett bruttó érték

– a terv szerinti értékcsökkenés számítása (ld. tavalyi anyag)

– a számviteli törvény kiemeli azokat az eszközöket, amelyek után nem szabad terv

szerinti értékcsökkenést és értékcsökkenési leírást elszámolni:

földterületre, telekre (bányaművelésre, veszélyes hulladék tárolására igénybe

vett földterület, telek kivételével)

erdő bekerülési (beszerzési) értékére

üzembe nem helyezett beruházásra

képzőművészeti alkotásra

régészeti leletre

kép- és hangarchívumra, egyéb gyűjteményre

műemléki védettségű épületre

egyéb más eszközre, amely értékéből a használat során sem veszít, illetve

amelynek értéke évről-évre nő

- 74 -

II. Terven felüli értékcsökkenés: a könyv szerinti érték mérleg fordulónapon tartósan és

jelentősen magasabb, mint ezen eszköz piaci értéke a mérlegkészítés napján;

elszámolása kötelező

II. Felértékelés:

I. Visszaírás: könyv szerinti érték a mérleg fordulónapon tartósan és jelentősen

alacsonyabb, mint ezen eszköz piaci értéke a mérlegkészítés napján, és korábban volt

leértékelése; elszámolása kötelező

II. Értékhelyesbítés: visszaírások után, ha a könyv szerinti érték mérleg fordulónapon

tartósan és jelentősen alacsonyabb, mint ezen eszköz piaci értéke a mérlegkészítés

napján:

– ingatlanok és kapcsolódó vagyoni értékű jogok

– műszaki berendezések, gépek, járművek

– egyéb berendezések, felszerelések, járművek

– tenyészállatok

4. Analitika:

I. a tárgyi eszközök azonosításához szükséges adatok:

– tárgyi eszköz megnevezése

– azonosító adatok

– beszerzés időpontja

– használatba vétel időpontja

– tárgyi eszközt létesítő cég, szállító pontos megnevezése, címe

– egyéb adatok

II. állományi és értékadatok, ezek változásai:

– aktiváláskori érték

– választott értékcsökkenési leírási módszer

– várható, tervezett használati idő

– ténylegesen elszámolt terv szerinti értékcsökkenés összege, ennek változása

– elszámolt terven felüli értékcsökkenés és ennek változása

– a terven felüli értékcsökkenés visszaírt összege

– társasági adóról és osztalékadóról szóló törvény szerinti értékcsökkenés összege

– értékhelyesbítésre vonatkozó adatok

III. leltári, leltározási feljegyzések

IV. a tárgyi eszközhöz kapcsolódó tartozékok felsorolása

V. minden olyan egyéb információ, amelyet a vállalkozás fontosnak tart

5. Állományváltozás – eredményre gyakorolt hatás:

a. tárgyi eszközök állománynövekedései:

– beszerzés

– saját előállítás

– alapításkor, jegyzett tőke emelésekor nem pénzbeli vagyoni betétként átvétel

– aktiválás

– térítés nélküli átvett, ajándékként, hagyatékként kapott, többletként fellelt, átvett tárgyi

eszközök

– átsorolás,

– értékhelyesbítés (csak értékbeli változást jelent), terven felüli értékcsökkenés

visszaírása

b. tárgyi eszközök állománycsökkenései:

– terv szerinti értékcsökkenés (csak értékbeli változást jelent)

– terven felüli értékcsökkenés (csak értékbeli változást jelent)

– értékesítés

– alapításkor, jegyzett tőke emelésekor nem pénzbeli vagyoni betétként átadás

– térítés nélkül átadott tárgyi eszközök

– hiány, selejtezés, megsemmisülés

– átsorolás,

- 75 -

– értékhelyesbítés csökkentése (csak értékbeli változást jelent)