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PROCESO DE INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD EMPRESARIAL DEFINA SU SUEÑO SUEÑO: Es un objetivo, una meta importante que se quiere alcanzar y por la cual uno está dispuesto a dar todo de sí hasta lograrlo. Aliciente para que la gente esté estimulada y haga un esfuerzo constante. ¿Qué queremos en el futuro? ¿Qué buscamos y deseamos? INNOVACIÓN CREATIVIDAD: Solamente un soñador puede hacer que un sueño se convierta en realidad. Walt Disney. Como no sabían que era imposible, lo hicieron. Más creatividad es el único camino para que el mañana sea mejor que hoy. Quien hace puede equivocarse. Quien nada hace, ya está equivocado. PENSAR No solo cuesta trabajo pensar, sino que muchas personas temen hacerlo. Algunos siguen fácilmente las sugerencias de los demás, porque les ahorra el trabajo de pensar. Complique los problemas y se saldrá siempre con la suya. ACTIVIDADES DEL MERCADEO Identificar necesidades, deseos, problemas, y expectativas de clientes. Diseñar productos satisfactorios. Entregar y comunicar información sobre bienes. Garantizar que los productos estén disponibles en los lugares adecuados. Fijar los precios convenientes. Proporcionar servicios, atención y seguimiento posteriores. INNOVACIÓN Es la acción de introducir o producir algo novedoso, alguna idea, método, instrumento, modos de pensar en: negocios, servicios, entradas al mercado, producir, formar u organizar, solucionar problemas, realizar adaptaciones y modificaciones de bienes y servicios destinados a solucionar necesidades o descubrimiento de necesidades. INNOVACIONES EFECTIVAS Analizar las oportunidades: Buscar fuentes para innovar. Mercado, procesos, cambios demográficos y nuevos conocimientos. Salir a observar: Salir a la calle, escuchar, preguntar, observar. Simplificar y enfocar: Simple y centrada. (¿Por qué no se me ocurrió a mí?) Empezar por pequeño: Debe empezar siendo pequeña. Más fácil, manejable, flexible, menos capital y recursos humanos. Buscar liderazgo: Apuntan a ser líderes, lo importante es llevarla a cabo, de otra manera son oportunidades para la competencia. LA INNOVACIÓN Y EL MERCADO Innovación debe estar cerca del mercado. Innovación debe estar enfocada en el mercado. Innovación debe estar dirigida hacia el mercado. Drucker. CREATIVIDAD: El ejecutivo promedio ha invertido entre 1.000 y 10.000 horas aprendiendo economía, historia, idiomas, literatura, matemáticas, computación, ciencia política. Pero él mismo ha dedicado menos de 10 al aprendizaje de pensamiento creativo.

Gastronomia 1er parcial

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PROCESO DE INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD EMPRESARIAL DEFINA SU SUEÑO SUEÑO: Es un objetivo, una meta importante que se quiere alcanzar y por la cual uno

está dispuesto a dar todo de sí hasta lograrlo. Aliciente para que la gente esté estimulada y haga un esfuerzo constante. ¿Qué queremos en el futuro? ¿Qué buscamos y deseamos? INNOVACIÓN CREATIVIDAD: Solamente un soñador puede hacer que un sueño se

convierta en realidad. Walt Disney. Como no sabían que era imposible, lo hicieron. Más creatividad es el único camino para que el mañana sea mejor que hoy. Quien hace puede equivocarse. Quien nada hace, ya está equivocado.

PENSAR No solo cuesta trabajo pensar, sino que muchas personas temen hacerlo. Algunos

siguen fácilmente las sugerencias de los demás, porque les ahorra el trabajo de pensar. Complique los problemas y se saldrá siempre con la suya. ACTIVIDADES DEL MERCADEO

Identificar necesidades, deseos, problemas, y expectativas de clientes.

Diseñar productos satisfactorios.

Entregar y comunicar información sobre bienes.

Garantizar que los productos estén disponibles en los lugares adecuados.

Fijar los precios convenientes.

Proporcionar servicios, atención y seguimiento posteriores. INNOVACIÓN Es la acción de introducir o producir algo novedoso, alguna idea, método, instrumento,

modos de pensar en: negocios, servicios, entradas al mercado, producir, formar u organizar, solucionar problemas, realizar adaptaciones y modificaciones de bienes y servicios destinados a solucionar necesidades o descubrimiento de necesidades.

INNOVACIONES EFECTIVAS Analizar las oportunidades: Buscar fuentes para innovar. Mercado, procesos,

cambios demográficos y nuevos conocimientos. Salir a observar: Salir a la calle, escuchar, preguntar, observar. Simplificar y enfocar: Simple y centrada. (¿Por qué no se me ocurrió a mí?) Empezar por pequeño: Debe empezar siendo pequeña. Más fácil, manejable, flexible,

menos capital y recursos humanos. Buscar liderazgo: Apuntan a ser líderes, lo importante es llevarla a cabo, de otra

manera son oportunidades para la competencia. LA INNOVACIÓN Y EL MERCADO

Innovación debe estar cerca del mercado.

Innovación debe estar enfocada en el mercado.

Innovación debe estar dirigida hacia el mercado. Drucker. CREATIVIDAD: El ejecutivo promedio ha invertido entre 1.000 y 10.000 horas

aprendiendo economía, historia, idiomas, literatura, matemáticas, computación, ciencia política. Pero él mismo ha dedicado menos de 10 al aprendizaje de pensamiento creativo.

II. CREATIVIDAD ¿QUÉ ES LA CREATIVIDAD?

Capacidad de crear.

Producir una cosa que no existía.

Engendrar.

Inventar.

Fundar.

Establecer. ¿QUÉ ES LA CREATIVIDAD? Es la producción de una idea, un concepto, una creación o un descubrimiento que es

nuevo, original, útil y que satisfaga tanto a su creador como a otros durante un periodo.

Es la habilidad para desarrollar e implementar nuevas y mejores soluciones.

Es la disposición que existe en estado potencial en todas las edades.

Ingenio es formula de creatividad.

Creativo es necesario ser un poco loco. Proceso mediante el cual se integran los conocimientos generales, las experiencias

prácticas, los datos aislados, la información sobre algún problema, las “corazonadas” e incluso las percepciones extrasensoriales orientadas hacia la generación de ideas y a la toma de decisiones.

La creatividad es un arma poderosa ante la ignorancia y el espíritu de aprendizaje su cura y es “Condición indispensable para llegar a ser exitoso y buen emprendedor”.

ELEMENTOS FUNDAMENTALES PARA SER CREATIVOS Imaginación: Personas puedan distinguir entre lo real y ficticio, lo imposible e

improbable y requiere de la capacidad de relación de objetos con realidades. Crítica: Capacidad de diferenciar los problemas reales (importantes y productivos) de

los irrelevantes y triviales, es la capacidad de identificar los elementos importantes, fallas aciertos en las acciones.

Comprensión: Para poder criticar, aplicar o investigar, es necesario comprender, la comprensión implica: descomponer los elementos para entenderlos en forma individual (análisis) y después reconstruir todo (síntesis). De este modo al reconstruir se ordenan los elementos con coherencia produciendo nuevos elementos y generando creatividad.

La comprensión exige la formación de una estructura de pensamiento en la que un problema pueda ser formulado en función de una teoría que cuente con los conceptos y leyes necesarias para construir una posible solución.

PROPONER Y PROPOSITIVO Proponer es plantear un posible escenario futuro, una línea de acción o un desarrollo a

largo plazo. La educación juega un papel fundamental. Implica crear y ésta se da en campos como: La investigación científica, la demostración, el descubrimiento, la creación artística, la conectividad.

La creatividad como actividad propositiva: El mundo cambiante, nos obliga a plantear soluciones, formular hipótesis, dar cuenta de algo nuevo, novedoso, es decir, la acción propositiva está íntimamente ligada con el proceso creativo.

LO NUEVO SUSTITUYE LO VIEJO Concepto de “destrucción creativa” (Joseph Schumpeter), la esencia del capitalismo es

crear de continuo nuevas y más eficientes estructuras económicas al precio de destruir las estructuras existentes.

LAS OPORTUNIDADES Y LOS VISIONARIOS Visión: todos veían un desierto, alguien vio las Vegas. Todos veían un cuarto de San

Alejo alguien vio subastas por Internet.

Cazar oportunidades: ¿por qué no se me ocurrió si yo paso por aquí cada rato? Las oportunidades suelen ser engañosas, se debe explorar en ellas, profundizar. III. IDEA Difícil identificar una fuente única debido a la imaginación de cada empresario para

convertirla en realidad.

Conocimiento del negocio clave del éxito.

Conocimiento del producto.

Plena satisfacción del cliente.

Cazadores de negocios.

Ideas ganadoras de dinero. GENERALIDADES

Conocimiento amplio de la realidad que nos rodea bien fundamentado.

Generación de necesidades saturadas “más de lo mismo”.

Congestión de iguales negocios, casi iguales en sus propuestas de bienes y servicios, con poca o ninguna ventaja que los diferencie de la competencia. IMAGINACIÓN ¿Qué ha sucedido en el segmento de los alimentos (u otro) en los últimos 10 años en

términos de nuevos productos, altamente innovadores, que hayan satisfecho verdaderas necesidades de la gente? Es la primera pero no la única pregunta. Se da inicio a un ejercicio que ha de conducirnos a nueva formas e innovadoras de satisfacer necesidades.

CONCEPTO “La imaginación es más importante que el conocimiento”. “Formular preguntas y lado

derecho del cerebro. Órgano del pensamiento centrado en la creatividad, el pensamiento no lineal, la intuición y la imaginación.

Pensadores como Tom Peters catalogan a la imaginación como la fuente de valor de la economía. Posibilidades nuevas, ver problemas antiguos desde un ángulo nuevo, requiere imaginación creativa y es lo que identifica el verdadero avance en la ciencia”.

SEGMENTOS NECESIDADES O AREAS DE OPORTUNIDADES Alimentos. 2. Vestidos 3. Vivienda. 4. Salud. 5. Seguridad. 6. Educación. 7. Recreación. 8. Comunicación. 9. Transporte. 10. Afecto o sentimiento OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO

1. CRECIMIENTO INTENSIVO:

A) Penetración de mercado: Mayores ventas para sus productos corrientes en

sus mercados corrientes. a) Estimular a los clientes actuales a comprar más. b) Quitar clientes a los competidores. c) Atraer no usuarios dentro de sus áreas actuales de mercado.

B) Creación de mercado: La compañía busca más ventas llevando sus

productos actuales a nuevos mercados. C) Creación de productos: Mayores ventas mediante la creación de nuevos o

mejorados productos.

2. CRECIMIENTO INTEGRADO:

A) INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS: Compañía busque la propiedad o un mayor control de sus sistemas de suministro.

B) INTEGRACION HACIA DELANTE: La propiedad o un mayor control de sus sistemas de distribución.

C) INTEGRACIÓN HORIZONTAL: Busque la compañía la propiedad o un mayor control sobre alguno de sus competidores.

3. CRECIMIENTO DE DIVERSIFICACIÓN:

A) DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA: Busca la compañía agregar nuevos productos que posean sinergias tecnológicas y/o mercadotecnia con la línea de producto existente y estos productos normalmente complacerán y atraerán a nuevas clases de clientes.

B) DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL: Busca la compañía agregar nuevos productos que agrandarán a sus clientes, aunque éstos no estuvieran tecnológicamente relacionados con la actual línea de productos.

C) DIVERSIFICACIÓN CONGLOMERADA: La compañía busca agregar nuevos productos para nuevas clases de clientes, bien sea debido a que tal medida promete compensar cierta deficiencia o porque representa una gran oportunidad ambiental, los nuevos productos no guardan relación alguna con la corriente de tecnología de la compañía, sus productos o mercados. ESTRATEGIAS DE MERCADEO MERCADEO INDIFERENCIADO: La empresa maneja una política de adición,

combinación, proponiendo un solo producto que responde al deseo de todo el mercado. Los puntos comunes son muy superiores a las diferencias existentes, lo que justifica claramente tal política.

Ventajas: A) Disminución de costos por producciones de gran volumen. B) Los recursos necesarios para realizar estudios de mercadeo son menos

importantes. C) Los gastos publicitarios se encuentran mejor repartidos. Desventaja: El producto es agredido en cada segmento por otro producto de la

competencia más adaptado a este grupo. MERCADEO DIFERENCIADO. La empresa lleva una política basada en la gama de productos, para responder mejor a

los deseos de cada segmento del mercado. Existe una mayor penetración del mercado, las ventas aumentan los costos crecen.

MERCADEO CONCENTRADO: La empresa admite la segmentación pero decide atacar solamente a uno o algunos

segmentos del mercado. Los recursos y al situación de la empresa no le permite cubrir el conjunto del mercado.

Inconvenientes: El segmento al que la empresa se dirige puede desaparecer y puede

existir una competencia muy grande por el dominio de un segmento.

Definición de Calidad Total

Conjunto de condiciones que permiten asegurar la mejora continua de los procedimientos, procesos, actividades y manejo de recursos públicos por las dependencias y entidades del sector público presupuestario, con la finalidad de controlar, prevenir y eliminar cualquier tipo de deficiencia en la presentación o producción de los bienes y servicios que dan a sus clientes o usuarios, con el propósito de proporcionar la máxima satisfacción con la mayor eficacia y eficiencia.

Ventajas del Control de Calidad Total:

1. Establece el sistema de garantía de calidad y gana la confianza de clientes y consumidores. Se fabrican siempre productos acordes con las necesidades del cliente.

2. Alcanza la mejor calidad del mundo, a la vez que desarrollan nuevos productos.

3. Establece un sistema administrativo que asegura utilidades en momentos de crecimiento lento y que pueda afrontar diversas dificultades.

4. Muestra respeto por la humanidad, cuida los recursos humanos, considera la felicidad de los empleados y suministra lugares de trabajo agradables.

5. Da una verdadera garantía de calidad, logra una producción 100% libre de errores. Una de las aportaciones más importantes del control total de calidad, es el concepto de garantía de calidad.

Fases de la metodología para la calidad total

1. Organización: consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de estos últimos

2. Orden: consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos

3. Limpieza: consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado de salud

4. Control visual: consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos

5. Sostener: el sostenimiento consiste en establecer un nuevo estatus y una nueva serie de normas o estándares en la organización del área de trabajo

Ventajas Competitivas

Son las capacidades fundamentales que colocan a una organización por encima de los demás. Es aquello que la empresa hace mucho mejor que sus rivales, por lo que representa una fuerza para competir y una experiencia especializada que la competencia no puede igualar.

Es la habilidad que tiene la empresa para generar mayor valor económico que

la competencia

Debe de haber algo diferente de lo que ofrece una marca respecto a lo que ofrezca otra marca

Si las estrategias de todas la marcas fueran las misma, entonces no habría esa ventaja competitiva

La ventaja competitiva es el resultado de hacer algo distinto y/o mejor que la competencia

LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER

Las estrategias genéricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias competitivas que tienen como principal objetivo el desarrollo general de una empresa.

Estas estrategias propuestas por Michael Porter buscan obtener una ventaja competitiva para la empresa, ya sea a través del liderazgo en costos, la diferenciación o el enfoque.

Liderazgo en costos

Esta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos, a través de una reducción en los costos.

Se logra reducir costos, por ejemplo, a través de la fabricación de productos estándar, a través de la producción de grandes volúmenes, uso de economías de escala, uso de suministros eficientes de materia prima, uso de nuevas tecnologías, controles rigurosos en costos y gastos indirectos, creación de una cultura de reducción de costos en los trabajadores, reducción de costos en funciones de ventas, marketing y publicidad, etc.

A través de la estrategia de liderazgo en costos, la empresa busca obtener una mayor participación en el mercado y, por tanto, aumentar sus ventas; pudiendo incluso, al tener precios más bajos que la competencia, sacar algunos competidores del mercado.

La estrategia de liderazgo en costos se recomienda utilizar en mercados masivos, cuando el mercado está compuesto por consumidores que son sensibles a los precios, cuando hay pocas posibilidades de obtener diferencias entre los productos, cuando a los consumidores no les importa demasiado las diferencias entre una y otra marca.

Las desventajas de utilizar esta estrategia radican en que podría ser imitada por la competencia, o que el interés de los consumidores podría dirigirse hacia otras características del producto, y no sólo al precio.

Diferenciación

Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea único y original, que logre distinguirse de la competencia, y que no sea fácilmente imitable por ésta.

Puede haber diferenciación, por ejemplo, en el diseño del producto, en sus atributos o características, en la marca, en la calidad, en brindar un buen servicio o atención al cliente, en ofrecer servicios adicionales, en la rapidez en la entrega, etc.

A través de la estrategia de diferenciación, la empresa busca la preferencia de los consumidores; pudiendo incluso aumentar los precios, en caso de que éstos reconozcan las características diferenciadoras del producto.

La estrategia de diferenciación se recomienda utilizar cuando el mercado está compuesto por consumidores que son insensibles a los precios.

La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que la competencia puede llegar a copiar las características diferenciadoras del producto, por lo que para usar esta estrategia, dichas características diferenciadoras deben ser difícilmente imitables por competencia.

Enfoque

Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atención en un segmento específico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores.

La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un determinado tipo de consumidor y, por tanto, lograr ser más eficiente, por ejemplo, al ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o preferencias específicas, o al diseñar estrategias que aprovechen sus características.

La estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando el mercado es amplio, cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias distintas, cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de mercado.

La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que los competidores pueden identificar las ventajas del segmento al cual la empresa se está dirigiendo, y decidir imitarla; que las preferencias de los consumidor se dirijan a características del producto que desea el mercado en general, que se haya realizado una mala segmentación, y se esté desaprovechando la oportunidad de atender a otros mercados

El Modelo de las "Cinco Fuerzas" de Porter

Es muy popular el enfoque para la planificación de la estrategia corporativa, propuesto en 1980 por Michael Porter, en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Según Porter, existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste.

La corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: El atractivo del mercado o el segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2. Rivalidad entre los competidores: Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

4. Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación. Gracias a la protección que ésta ventaja competitiva le daba, podría obtener utilidades que luego invertiría en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

Porter señaló seis barreras de entrada que serían útiles para que la corporación se asegurara una ventaja competitiva:

1. Economías de Escala: Debido a que sus altos volúmenes permiten reducir costos, el que las posea le dificultará a un nuevo competidor entrar con precios bajos.

2. Diferenciación del Producto: Si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la precepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.

3. Inversiones de Capital: Si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, esto le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o

regiones donde operan. En la actualidad la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos.

4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cuál sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.

5. Acceso a los Canales de Distribución: En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.

6. Política Gubernamental: Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.

La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.

El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente.

Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal

Empresa Familiar

Entendemos por empresa familiar aquel negocio cuya propiedad pertenece –en su totalidad o en su mayoría- a miembros de una sola familia. Es importante señalar que en este tema, el concepto “familiar” se extiende más allá de la consanguinidad y aplica también a los cónyuges. Los integrantes de las familias se “ponen la camiseta” y adoptan una visión de largo plazo durante el arranque del negocio; sacrifican algunas comodidades durante los inicios, con la esperanza de obtener ganancias. De esta forma, la empresa puede capitalizarse y los recursos se reinvierten logrando crecimientos. La lealtad, el compromiso y la dedicación al negocio son mucho más profundos y están más arraigados en la empresa familiar que en la empresa tradicional. Esta realidad, por sí sola, debería darle a este tipo de negocios un éxito rotundo y desde luego, permanencia. Sin embargo, hoy por hoy, no es así.

Se conocen como negocios familiares aquellos emprendimientos manejados por el grupo familiar. Constituyen, según estudios realizados, entre un 80 y un 90 % del total de los negocios de un país.

Las empresas de familia tienen ventajas importantes cuando todo funciona correctamente. Hay más confianza entre los miembros que la integran y con los empleados externos muchas veces se establecen lazos afectivos. Esto contribuye a la armonía en la relación de trabajo.

Pero "no todas son rosas" en las empresas de familia, porque también se enfrentan a un conjunto de problemas, motivados por asuntos familiares que se trasladan a las operaciones del negocio. En general podemos señalar las fortalezas y debilidades que más se destacan en las empresas familiares:

Fortalezas

Confianza mutua

Intereses comunes por parte de los integrantes

Comunicación fluida

Tienen un ideal compartido

Sacrificio y gran dedicación personal para lograr el éxito

Autoridad reconocida

Intuición, liderazgo, voluntad e innovación

Alto nivel de exigencia

Debilidades

Intereses personales en conflicto

Manejo autocrático de la empresa donde se exige lealtad absoluta a las ideas y conceptos del dueño de la empresa y sus familiares

Odios y recelos entre los integrantes

Rigidez o poca disposición al cambio y a las críticas

Facciones divididas, donde se fomenta la murmuración y las relaciones informales

Se reivindican sacrificios anteriores como método de valoración

Refugio de incompetentes

El "hoy" es lo importante

Poca disposición para delegar autoridad y responsabilidad

Sobrevalúan la propia experiencia y se resisten a incorporar especialistas o profesionales

Si la empresa familiar cuenta con tantos atributos positivos, ¿por qué tan sólo 1 de cada 3 empresas logran pasar exitosamente a la siguiente generación? Factores de fracaso en una empresa familiar A continuación se enlistan algunos factores que suelen “matar” a la empresa familiar:

Falta de planeación. La falta de una planeación formal de largo plazo, con estrategias y objetivos claramente definidos en cuanto a tiempos, cantidades y personas responsables.

Resistencia al cambio. Los padres suelen resistirse a aceptar las críticas y cuestionamientos que los hijos realizan a los procesos que han funcionado por décadas, minimizando e incluso, anulando las aportaciones sobre innovación que éstos deseen activar. Por su parte, los hijos se sienten coartados al no poder llevar a cabo sus ideas o aportar su creatividad, pues esto tiene un “costo” para el negocio y no hay certeza o garantía alguna de que las iniciativas funcionen. A lo anterior, se le debe agregar la molestia de saberse preparados profesionalmente para iniciar nuevas fórmulas o metodologías de trabajo, lo cual hace que su frustración sea mayor por no contar con la confianza y el poder suficientes para tomar decisiones y asumir responsabilidades.

Solaridad. La delegación de autoridad, de responsabilidad y de manejo de los recursos, suele centralizarse en una persona hasta el último minuto, en vez de capacitar y entrenar al sucesor mediante una correcta delegación y la confianza de involucrarlo en la toma de decisiones cada vez más trascendentes para el negocio.

Mezcla de roles familiares y profesionales. Se trasladan los roles familiares al ámbito profesional, cerrando así la posibilidad de conocer a los miembros de la familia desde otro ángulo o perspectiva: el primogénito de la familia sigue siéndolo en el negocio, tenga o no, las cualidades y el liderazgo necesarios para manejarlo. Las mujeres ocupan puestos secundarios aun y cuando estén preparadas para asumir nuevos retos, responsabilidades mayores e incluso el liderazgo total. Lo anterior provoca que existan diferencias entre hijos e hijas, difíciles de enmendar más adelante.

Control inapropiado. En aras de conservar el control total de la empresa, no se invita a socios externos. Todos los puestos de trascendencia son ocupados por

miembros de la familia, aun y cuando éstos no estén del todo capacitados para ejercerlos.

Toma de decisiones inapropiadas. Se carece de un consejo o de una figura legal en donde se discutan formalmente asuntos importantes y se tomen decisiones grupales. Las decisiones generalmente son emocionales más que racionales, tienen poco sustento financiero, contable y carecen de conocimiento del mercado.

Carencias administrativas. En las micro y pequeñas empresas, la falta de sistemas administrativos estandarizados, de personal capacitado y una asignación ineficaz de los recursos, coadyuvan a su fracaso.

FRANQUICIAS

La franquicia es un modelo estratégico de negocio que permite el uso y transferencia de tecnología en los sistemas de producción y comercialización de bienes y servicios, además de que facilita al consumidor el acceso a productos de marca reconocidas a precios accesibles, con el fin de desarrollar y expandir empresas exitosas en los mercados mundiales.

La Franquicia es un formato de negocio dirigido a la comercialización de bienes y servicios según el cual, una persona física o moral (Franquiciante) concede a otra (Franquiciatario) por un tiempo determinado, el derecho de usar una marca o nombre comercial, transmitiéndole asimismo los conocimientos técnicos necesarios que le permitan comercializar determinados bienes y servicios con métodos comerciales y administrativos uniformes.

Es una relación jurídica y comercial entre el propietario de una marca comercial, marca de servicio, nombre comercial o símbolo publicitario y un individuo o grupo que desea utilizar esa identificación en un negocio.

Es un negocio previamente rentable y probado como exitoso por una persona denominada "Franquiciante", basado en una estructura, la cual es operada a través de establecimientos de comercio.

Por lo general, una franquicia vende bienes o servicios que son suministrados por el dueño de la marca o que cumplen sus estándares de calidad.

Está basada en la confianza mutua entre el dueño de la marca y quien adquiere la franquicia.

Al pagar una cuota de franquicia, se obtiene un formato o sistema desarrollado por la compañía dueña de la marca, el derecho de usar el nombre del franquiciador por un tiempo limitado y asistencia. Comprar una franquicia puede reducir el riesgo de inversión permitiendo asociarse con una compañía establecida.

ELEMENTOS PARA EL MANEJO DE UNA FRANQUICIA

Franquiciante o franquiciador: Es el empresario y/o la empresa que cede los derechos, directa o indirectamente a otros para explotar y comercializar productos y servicios, durante un período de tiempo determinado, recibe contraprestación financiera por ello y adquiere una serie de obligaciones con el franquiciado en cuanto apoyo y asistencia para el desarrollo del negocio.

El Franquiciado: Es la persona o empresario independiente que adquiere los derechos cedidos por el franquiciante y contrae ciertas obligaciones con este para la explotación de un negocio propio a través de una o más unidades franquiciadas

El Know How y la asistencia técnica: Es la transmisión del modelo de gestión que se ha desarrollado durante la evolución del sistema de franquicias o de la operación de unidades propias. Es la forma de hacer las cosas, es cómo ha funcionado el negocio en otras unidades, incluye los procesos necesarios para la operación del establecimiento.

Contraprestaciones financieras: Son los pagos que el franquiciado realiza en retribución al uso de los derechos cedidos por el franquiciante, estos son principalmente: Derechos de entrada o "Franchise fee" Pago por el uso continuado de rótulos, marcas, patentes y conocimiento, denominado regalías o "royalties" Aporte a fondos comunes de la cadena. Las marcas: Son los nombres, signos o imágenes comerciales que usan los productores o distribuidores para diferenciar sus productos o servicios de los demás y por los cuales son distinguidos.

VENTAJAS DEL FRANQUICIANTE

Fortalecimiento y preservación de la marca.

Baja inversión de capital en la expansión del negocio.

Incremento en la cobertura y desarrollo de mercados

Cobro de un derecho de entrada por el uso de la marca, recuperando en el mediano plazo la inversión del desarrollo del sistema de franquicia.

Cobro de regalías mensuales con base en las ventas.

VENTAJAS DE FRANQUICIADO

Reducción de riesgos e incertidumbres al invertir en un negocio probado.

Innovación permanente en aspectos metodológicos y tecnológicos

Capacitación, documentada en los manuales de operación.

Se le garantiza un retorno de la inversión en plazos determinados

Sentido de pertenencia a una red consolidada de franquiciados.

TIPOS DE FRANQUICIAS Franquicia Comercial: Es aquella en la cual el franquiciador cede a sus franquiciados,

todos los elementos necesarios que le permitan la venta de productos o servicios al consumidor final.

Franquicia Industrial : Es cuando el franquiciador cede al franquiciado el derecho de

fabricación, la tecnología, la comercialización de los productos, la marca, los procedimientos administrativos y de gestión y las técnicas de venta.

Franquicia de distribución o de producto :Es aquella franquicia que tiene como

objeto la distribución de producto o productos tanto para cuando el franquiciador es el fabricante como para cuando este actúa como central de compras.

Franquicia de producto o marca comercial: El franquiciador es dueño de los derechos de un nombre o marca comercial y vende

estos derechos al franquiciado. Franquicia de formato de negocio: La manera más compleja; implica una relación más amplia entre las dos partes. En

este modelo se provee un amplio rango de servicios, los que incluyen la selección de la ubicación, entrenamiento, suministro de productos, planes de marketing e incluso asistencia para obtener financiamiento.

ADMINISTACIÓN DE CENTROS DE CONSUMO: RESTAURANTES, HOTELES, HOSPITALES, ESCUELAS.

ADIMINISTRACION HOTELERA ¿QUE ES? Se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la

organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz.

El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde

los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización --La división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación-- tienen una larga tradición en la historia del ejercicio de la administración.

Es muy importante contar con un plan de organización de las distintas actividades departamentales junto con las diferentes responsabilidades de los diferentes miembros de la organización hotelera. Esta estructura es fundamental para establecer el orden de la operación hotelera. Esto va desde las tareas más básicas como la limpieza y la atención al cliente como las de máxima responsabilidad a nivel gerencial. Si comienzas a poner en práctica un plan de Organización de hotel notarás como tu hotel comenzará a funcionar en forma más eficiente y organizada.

Objetivos

El objetivo debe abordar los asuntos internos y externos del hotel. Por ejemplo, uno de los objetivos internos del hotel puede ser las reuniones semanales entre los jefes de los distintos departamentos. Y un objetivo externo puede ser metas de reclutamiento de personal en temporada. Muchas veces hay empresas que se dedican a la consultoría hotelera que le pueden facilitar el trabajo y guiar hacia los objetivos más claros de su organización.

Alcance de Control

Cuando hablamos de “alcance de control” nos referimos al alcance que tienen las diferentes autoridades dentro de la estructura hotelera. Por ejemplo, un hotel con un amplio espectro de control necesitará que cada departamento informe al gerente general sobre el funcionamiento de cada área. Y a su vez los gerentes cuentan con asistentes o jefes que serán a quienes delegan distintas responsabilidades. Pero en los hoteles pequeños es probable que el alcance de control sea más amplio, porque generalmente el dueño es quien toma las mayores decisiones sobre el funcionamiento diario.

Definir las Responsabilidades de cada Departamento

Los 5 distintos departamentos que se muestran en la estructura hotelera son: Alimentos y Bebidas, Recursos Humanos, Marketing, Contabilidad y Mantenimiento. Y dentro de cada área se encargará de diferentes partes, como Mantenimiento de habitaciones, lavandería, etc. Marketing de atención al cliente, reservas, etc. Alimentos y Bebidas de restaurant, bar y su funcionamiento. Y así cada área va definiendo su pirámide de responsabilidades y trabajo.

Definición de Trabajo y Responsabilidades

Una vez completado el organigrama de trabajo es importante delegar cada puesto con responsabilidad. Y junto a la delegación tiene que venir un resumen con las responsabilidades del trabajo y el título de la posición. Esto es fundamental que sea utilizado por los administradores de recursos humanos para los anuncios de reclutamiento y para su evaluación del personal.

Y con ésta planificación verá como le dará forma a su hotel y la organización será más eficiente y a la vez cada empleado conocerá bien su puesto y sus tareas.

Administración de la empresa restaurantera

Administración Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de una organización, y de utilizar todos los demás recursos para alcanzar metas declaradas (Stoner 1984) Planeación Es la etapa del proceso administrativo en la que el restaurantera visualizará y determinará con toda claridad que decisiones debe tomar, cómo y cuándo ejecutarlas y cuánto va a costar realizarlas, para alcanzar la optimización en la distribución y combinación de los recursos de que dispone. Asimismo, es la selección responsable de alguna línea de acción, a diferencia de las decisiones adoptadas por costumbre, impulsos irracionales, y seleccionar entre diversas posibilidades a que más convenga de acuerdo con la situación. Se planea con el fin de que el restaurantero disponga, distribuya y controle los recursos

financieros, humanos, materiales Y técnicos adecuados para cada área en el restaurante y obtener el mayor rendimiento de los mismos. Objetivos más importantes: -Organizar los recursos disponibles -Crear una operación eficaz - Predecir acciones Planeación estratégica La planeación estratégica ayuda a tomar decisiones, a planear las necesidades, la mejor distribución y control de los recursos del restaurante en periodos mayores de un año, es una herramienta que busca disminuir la incertidumbre, y de manera sistemática auxilia a los miembros de la organización a prever el futuro y calcular los resultados esperados. Planeación táctica También llamada a corto plazo al proceso de toma de decisiones detalladas acerca de qué hacer, quién lo hará y cómo se hará, en un periodo de una año o menor,difiere de la planeación estratégica, fundamentalmente en términos de tiempo y nivel de detalle. Planeación de recursos Todos aquellos elementos necesarios para llevar a cabo las actividades en la planeación (como recursos financieros, humanos, materiales y técnicos) La estructura organizacional Esta se expresa por medio de un conjunto de puestos y actividades tanto administrativas como operativas, que se representan gráficamente en un organigrama, donde se detalla la división del trabajo y los mecanismos coordinadores entre los diferentes niveles de autoridad y comunicación formal, las características de cada estructura organizacional estarán de acuerdo con el tamaño del restaurante. La innovación de servicios Es una acción orientada a mejorar e innovar los procedimientos para proporcionar servicios diferenciados, así como para desarrollar una organización que propicie la creación de valor para el cliente y, como resultado lograr ventajas competitivas diferenciadas. Planeación de los recursos 1.1 Planeación de los recursos financieros Se refiere a los recursos de carácter económico que necesita el restaurante para el desarrollo de sus actividades. Por medio de los presupuestos puede usarse un modelo financiero para hacer las proyecciones de la calidad de dinero disponible y cuánto requerirán para llevarse a cabo los planes formulados para cada una de las áreas. Las estimaciones para estos presupuestos se preparan una vez que se han determinado otras estimaciones, como: presupuesto de compras, presupuesto de producción, presupuesto de ventas, presupuesto de mano de obra, entre otras. El principal propósito del presupuesto financiero es estimar de manera anticipada los ingresos y egresos del restaurante por cada área en un periodo determinado. Además, auxilia para determinar la cantidad de capital de trabajo necesario para diversas actividades. Con ello, podrá precisarse el grado de apoyo financiero externo, el tiempo y método de pago de las obligaciones en que se incurra. Lo anterior se considera entre los

principales beneficios que puede obtenerse de las estimaciones y del presupuesto financiero. 1.2 Planeación de recursos humanos Esta planeación debe llevarse a cabo de tal manera que, al determinar el numero de personas necesarias y el momento en que deben reclutarse, pueda reflejarse también en el incremento de los ingresos y, desde luego, el efecto que este reclutamiento tenga en los costos. Para establecer la función del personal, es necesario conocer a fondo el trabajo y cuantificar su desempeño, hasta donde sea posible. Tratándose de actividades rutinarias y mecanizadas, es relativamente sencillo relacionar con la productividad con las horas-hombre invertidas; en este caso, pueden ser suficientes los datos que resulten de analizar la producción y ventas por turnos (desayunos, comida, cenas) en periodos inmediatos anteriores. En la medida en que el trabajo tiene mayor carácter cualitativo.

Área administrativa: -Gerente general -contador público -gerente de alimentos y bebidas -encargado de compras, etc. Área operativa Cocina: -chef -souschef -encargado de banquetes -carnicero -pastelero, etc. Comedor: -maître -hostess -capitán de meseros -barman -meseros -ayudante de meseros 1.3 Planeación de los recursos materiales

La planeación de los recursos materiales en el restaurante, nos ayuda a establecer cursos de acción en los siguientes rubros: *Instalaciones: tipo de edificio, distribución de la planta física de acuerdo con las áreas de operación que se requieran. * Mobiliario y equipo: tanto del área administrativa, como de la operativa (desde el almacén hasta la cocina y el salón comedor). * Materiales de producción: materias primas (perecederas y no perecederas), materiales directos e indirectos en la operación del restaurante. 2.1 Innovación de servicios en el restaurante El área de innovación de servicios analiza la información generada por el restaurante durante un periodo determinado, para identificar las características de los clientes y de ahí derivar a un mayor conocimiento, tanto de lo que hacemos o dejamos de hacer en la calidad de nuestros servicios, como de los clientes que no están satisfechos. Esta información nos permitirá saber donde

estamos y a donde queremos llegar. El área de innovación de servicios estudia los procesos relacionados con el servicio al cliente, promoviendo el cambio constante bajo la idea de que siempre hay una mejor forma de será de hacer la cosa. Para cristalizar esta parte, se debe capacitar al personal en el desarrollo de su creatividad e innovación.

FUNCIONAMIENDO DE COMEDOR ESCOLAR

El "COMEDOR ESCOLAR" es un servicio complementario de carácter educativo y social que está regulado por la Administración Educativa.

La existencia de este servicio permite al Centro planificar educativamente actividades relacionadas con la alimentación (Educación para la Salud).

Los acuerdos consensuados entre profesores y padres deben recogerse en el PROYECTO EDUCATIVO DE CENTRO, donde se reflejarán:

Los Valores prioritarios que se pretenden transmitir.

La Organización de que se dispone para conseguirlos.

Los Objetivos de aprendizaje que se derivan de esos Valores que se pretenden transmitir.

Igualmente debe hacerse referencia al tratamiento que se le dará al tema de la alimentación y el Comedor escolar. Se debería considerar:

Adecuación de los objetivos de Etapa al Contexto Escolar (necesidades de alimentación)

Análisis y secuenciación de dichos objetivos a los diferentes ciclos.

II) CRITERIOS PARA ORGANIZAR EL COMEDOR ESCOLAR.

La planificación y el desarrollo de los aprendizajes requiere el empleo de una metodología acordada por todos, que haga referencia prioritariamente a la forma de organización y a las normas de funcionamiento del Comedor en función de unos criterios y en relación con una serie de aspectos, entre los que podemos destacar los siguientes :

Número de alumnos que asisten al Comedor.

Recursos con los que se cuenta para poner en funcionamiento el Comedor

Recursos Humanos. (Cocineros, ayudantes, docentes, padres de familia)

Recursos Materiales.

Horario de comidas.

Contratación de una empresa de Catering .

1. Características del alumnado que asiste al Comedor Escolar:

Edades.

Historia personal en materia de alimentación.

Capacidad de ingestión y ritmo de cada alumno

Estado de salud diario en el que se encuentra el niño

Hábitos adquiridos a la hora de ponerse a la mesa.

Hábitos alimentarios de las familias.

2. Funciones del profesorado responsable del Comedor:

Presencia física durante la prestación del servicio de Comedor y los recreos.

Orientar a los alumnos/as em materia de educación para la salud.

Proporcionar a los alumnos/as la adquisición de hábitos sociales de correcta utilización y conservación de los enseres del comedor.

Organizar los turnos de comida.

LLevar a los niños/as al comedor.

Fomentar la educación en el tiempo libre bajo los principios de actividad, juego y creatividad.

Hacer que los/as niños/as dediquen, antes y después de las comidas, un tiempo al aseo personal.

Crear y mantener un ambiente agradable tanto durante el periodo de la comida como del tiempo libre.

Velar por una ambientación cuidada y esmerada del local del comedor.(Paredes, disposición de las mesas, música, etc...

Establecer un clima agradable y de confianza ante las diferentes necesidades y gustos del alumnado.

Inculcar al alumnado que asiste al comedor la necesidad de respetar el horario y las normas de convivencia establecidas.

Velar por el cumplimiento de las normas de Salud e Higiene.

3. Espacio o ambiente donde se realiza la comida: Cocina 4. Lugar donde comerán los niños. Comedor

Ambientación del lugar destinado a comedor:

Luminosidad, ventilación acústica.

Cómo acceden los alumnos/as de las distintas edades al comedor.

Organización del alumnado dentro del comedor

Estética del espacio del comedor (Hogareño, cálido, carteles atractivos, etc...)

Turnos de comida: número de niños en cada turno,... 5. Organización del tiempo libre:

Información de las familias

Datos aportados por las familias a los responsables de comedor y viceversa.

Plan de información entre todas las personas implicadas en el servicio de Comedor.

6. Evaluación del programa del Servicio de Comedor:

Progresos realizados.

Análisis del funcionamiento global del comedor a lo largo del curso.

Aspectos a mejorar.

FUNCIONAMIENTO DEL COMEDOR DE HOSPITAL.

Se distinguirá entre cuatro tipos de servicios:

a) “Servicio a cama”: la empresa adjudicataria deberá tener preparados, a la hora convenida, los diferentes platos elaborados para que sea su propio personal de servicio el encargado de servir al paciente en las habitaciones. El emplatado tendrá lugar en la cocina y será servido al paciente en bandejas isotérmicas. Se tendrán encuentra los siguientes horarios:

Desayuno: 09.00 horas.

Almuerzo: 13.30 horas.

Merienda: 17.30 horas

Cena: 20.00 horas. b) Servicio de comedor (selfservice): la empresa adjudicataria se compromete

a tener preparados a la hora convenida los diferentes platos elaborados expuestos en un mostrador, al objeto de que el propio personal y pacientes autorizados elijan personalmente el menú. Se tendrán en cuenta los siguientes horarios:

De Lunes a Domingo de 13.30 horas a 16.00 horas y de 20.30 horas a 21.30 horas.

Cada comensal deberá acreditar al personal del comedor su derecho a recibir la prestación del servicio mediante su firma en el momento de recibir la prestación.

c) Servicio de cafetería: la empresa adjudicataria gestionará el buen funcionamiento del servicio de cafetería, según los precios reflejados en el Anexo I del presente Pliego de Prescripciones Técnicas. Dichos precios no se consideran incluidos en el Presupuesto de licitación, facturándose de forma independiente por la empresa adjudicataria. El horario de prestación de este servicio será el comprendido:

De Lunes a viernes de 07.30 horas a 18.30 horas ininterrumpidamente.

Sábados, Domingos y Festivos de 07.30 horas a 11.00 horas d) Servicios especiales: servicios especiales se considerarán aquellos

destinados a eventos especiales. El servicio será realizado por personal preparado y con el uniforme adecuado a la ocasión de que se trate.

El número de comensales dependerá de las necesidades del hospital y deberá ser pre avisado a la empresa adjudicataria con 24 horas de antelación.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL El desarrollo organizacional, al que con frecuencia se le denomina como DO, no es un

concepto que se pueda definir con facilidad, ya que es un término que involucra un grupo de intervenciones para el cambio planeado, basado en valores humanísticos y democráticos, que pretenden mejorar la eficacia de las organizaciones y el bienestar de los empleados.

En otras palabras, el desarrollo organizacional se refiere a cambios planificados en la organización que se concentran en la calidad de las relaciones humanas. En el Desarrollo Organizacional, el agente de cambio puede ser directivo, pero usualmente recibe orientación o ayuda por parte de expertos y especialistas externos.

Valores del desarrollo organizacional

Los agentes de cambio en el desarrollo organizacional conceden poco valor a conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coacción y, por el contrario, enfatizan valores básicos como:

Respeto por las personas. Se piensa que las personas son responsables, conscientes y dedicadas y que deben recibir un trato digno y respetuoso.

Confianza y apoyo. La organización sana y eficaz se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y un clima solidario.

Igualdad de poder. Las organizaciones eficaces restan importancia al control y la autoridad jerárquica.

Confrontación. Los problemas no se deben ocultar, se deben enfrentar abiertamente.

Participación. Cuanta más participación tengan en las decisiones de un cambio las personas que se verán afectadas por él, tanto mayor su compromiso para poner en práctica esas decisiones.

Etapas del desarrollo organizacional

Las tres etapas principales del desarrollo organizacional son:

Diagnóstico inicial

Recopilación de datos

Intervención

Diagnóstico inicial

La primera etapa de diagnóstico ocurre cuando losconsultores en desarrollo organizacional trabajan con los gerentes para determinar por qué la productividad es baja o por qué los empleados están insatisfechos. Las reuniones con la alta gerencia y las entrevistas con los gerentes de nivel medio ayudan a definir la situación actual de la organización. Una vez que los consultores de desarrollo organizacional identifican el tipo general de problema, puede diseñarse un proceso más formal para la recopilación de datos.

Recopilación de datos

Con frecuencia, la etapa de recopilación formal incluye encuestas mediante cuestionarios y discusiones en grupo. Estas encuestas incluyen características organizacionales específicas, tales como la satisfacción en el puesto, el estilo de liderazgo, el ambiente, la descentralización y la participación de los empleados en la toma de decisiones.

Las discusiones en grupo también pueden formar parte de la fase de recopilación formal de datos. Los datos se analizan y se llega a conclusiones específicas basadas en comparaciones contra las normas organizacionales. Pueden identificarse las áreas problema en departamentos específicos. La recopilación y el análisis de los datos se utilizan para guiar la intervención formal de desarrollo organizacional.

Intervención

La etapa de intervención requiere la capacitación necesaria para resolver los problemas identificados por los consultores. La intervención puede incluir un retiro que dura de tres a cinco días durante el cual los empleados pueden analizar cómo crear un mejor ambiente.

La intervención puede requerir la retroinformación a un departamento específico en relación con la satisfacción en los puestos, o puede incluir una capacitación específica en áreas de motivación de liderazgo que fueron identificadas como problemáticas.

La intervención también incluye el mantenimiento de las nuevas conductas deseadas, el cual puede lograrse a través del establecimiento de un grupo de trabajo interno para controlar el desempeño y realizar encuestas de seguimiento. Pueden realizarse intervenciones adicionales según se necesite para mantener la satisfacción en el trabajo y la sensación de que se realiza un trabajo interesante, así como permitir una mayor intervención de los empleados.

Técnicas de desarrollo organizacional

Los consultores e investigadores en desarrollo organizacional han creado una serie de técnicas basadas en las ciencias de la conducta para diagnosticar estos problemas y provocar cambios en la conducta de las organizaciones. Tres de las técnicas más importantes son:

La retroinformación con base en una encuesta

La formación de grupos

Los círculos de calidad

Retroinformación con base en una encuesta.

La retroinformación con base en una encuesta se inicia conun cuestionario que se entrega a los empleados, en el que se les inquiere acerca de los valores, el clima, la participación y la innovación dentro dela Organización.

El cuestionario suele preguntar a los miembros cosas sobre sus percepciones y actitudes en cuanto a una amplia gama de temas, inclusive las prácticas para tomar decisiones, la eficacia de la comunicación, la coordinación de unidades y la satisfacción con la organización, el trabajo, los compañeros y el supervisor inmediato.

Los datos de este cuestionario se tabulan y se convierten en un trampolín para identificar problemas y aclarar cuestiones que pueden estar creándole problemas a las personas. Se atiende en especial la importancia que tiene fomentar la discusión y asegurar que las discusiones se centren en temas e ideas, y no en atacar a las personas.

Por último, con la retroalimentación de la encuesta, la discusión de grupo debe llevar a los miembros a identificar las posibles implicaciones de los resultados del cuestionario. ¿Está escuchando la gente? ¿Se están generando ideas nuevas? ¿Se pueden mejorar la toma de decisiones, las relaciones interpersonales o las asignaciones laborales? Podemos esperar que las respuestas a este tipo de preguntas lleven al grupo a ponerse de acuerdo en cuanto al compromiso con diversas acciones que remediarán los problemas que se identifican.

Formación de grupos

Las organizaciones están compuestas por personas que trabajan juntas para alcanzar una meta común y el desarrollo organizacional le prestado bastante atención a la creación de equipos.

La creación de equipos se puede aplicar en grupos o entre grupos cuyas actividades son interdependientes. En este caso, se subrayará el nivel intergrupal y se dejará el desarrollo intergrupal para la siguiente sección. En consecuencia, el interés girará en torno a su aplicación a familias de la organización (grupos de mando), así como a comunidades, equipos de proyecto y grupos de actividades.

Las actividades que se consideran en la creación de equipos suelen incluir el establecimiento de metas, el desarrollo de relaciones interpersonales de los miembros del equipo, el análisis de roles para aclarar el rol y las responsabilidades de cada miembro y el análisis de procesos del equipo.

Círculos de calidad

Permite que los propios trabajadores puedan compartir con la administración la responsabilidad de solucionar problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad.