SVEUILITE U ZAGREBU
SVEUILITE U ZAGREBUFAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKEV A R A D
I N
Darko Gazibara
PRIMJER IVOTNOGA VIJEKA ORGANIZACIJE
ZAVRNI rad
Varadin, 2011.
SVEUILITE U ZAGREBUFAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKEV A R A D
I N
Darko GazibaraRedoviti studentBroj indeksa: 39955/ 11-R.Smjer:
Informacijski i poslovni sustaviPreddiplomski studij
PRIMJER IVOTNOGA VIJEKA ORGANIZACIJE
ZAVRNI RAD
Mentor:univ. spec. oec. Ivan Malbai
Varadin, studeni 2011.
1.ivotni vijek organizacijeIII2.Modeli ivotnoga ciklusa
organizacijeIV3.1. Dawns, Lippit, Smith ( 1967. )IV3.2 M.
ZubrtbhlerV3.4 Lyden ( 1975. )VI3.5 R. E. Quinn, K. Cameron i L.
Greiner ( 1983. i 1992. )VI3.6 Greiner ( 1972. )VIII3.7 Kimberly (
1979. )VIII3.8 Adizes ( 1979. )IX4.Razdoblja ivotnoga vijeka
organizacijeIX4.1 Prvi stupanj: Plan / nastanakX4.2 Drugi stupanj:
OpstanakX4.3 Trei stupanj: rentabilnost / stabilizacijaXI4.4 etvrti
stupanj: Rentabilnost / rastXI4.5. Peti stupanj: UzletXII4.6 esti
stupanj: ZrelostXII5.Primjer ivotnoga ciklusa organizacijeXIII5.1
Povijest PodravkeXIII5.2. Politika PodravkeXV5.3 Vizija i misija
PodravkeXV5.4 Proizvodni asortiman PodravkeXVI6.Ostale faze
ivotnoga vijeka organizacijeXVI6.1 Sedma faza: Godine sutonaXVII6.2
Osma faza: Umirovljene poduzeaXVII6.3 Deveta faza: StarostXVIII6.4
Deseta faza: Smrt poduzeaXVIII6.5 Primjer za ostale faze ivotnoga
vijeka organizacijeXVIII7.ZakljuakXIX8.LiteraturaXX
1. UVOD
Predmet istraivanja ovoga seminarskoga rada je pokazati kroz
primjere ivotni vijek organizacije.
Svrha ovoga seminarskoga rada je da pokuamo kroz primjere iz
ivota te nekim teorijskim podlocima predoiti ivotni vijek
organizacija. Kroz primjer dvije organizacije od kojih je jedna
dobrostojea te jedna koja je u steaju pokuati emo odgovoriti na
pitanje: to je to ivotni vijek organizacije?. Razlog zbog ega
moramo odgovoriti na to pitanje lei u injenici da u dananjici veina
organizacija sa perspektivom propadaju zbog loe organiziranosti te
loega menadmenta. Stoga moramo kroz reprezentativne primjere dobre
i loe strane ivotnoga vijeka organizacije pokuati smanjiti te loe
statistike podatke koje su surova realnost u Republici
Hrvatskoj.
U uvodnom dijelu seminarskoga rada objasniti emo pojam ivotnoga
vijeka organizacije. Dalje emo spomenuti neke modele ivotnoga
vijeka organizacije, kako su se razvijali kroz povijest sa njihovim
zaetnicima. Opisati emo razdovlja organizacije koja je dobro stojea
te emo navesti primjer takve organizacije. Poslije toga emo navesto
ostale faze u ivotnome vijeku organizacije koji su loi po svaku
organizaciju i navesti primjer za takvu vrstu organizacije. Na
kraju emo izvesti zakljuak te navesti koju sam literaturu koristio
u izradi ovoga seminarskoga rada.
ivotni vijek organizacije
Svaka se organizacija razvija. Neka vie, neka manje, ali se
organizacije razvijaju. Kljuni elementi razvoja organizacije jesu:
starost, veliina, stanje evolucije i revolucije, te stopa rasta
gospodarske grane kojoj pripada konkretna organizacija [ ugaj,
ehanovi i Cingula, 2004. str. 163.]. Analogno ivotnome vijeku
organizacije moemo rei da se to isto odnosi i na bioloke organizme
koji imaju sliaj ivotni vijek. Tako se koncepcija ivotnoga ciklusa
primjenjuje ne samo na proizvod, s obzirom na njegov odnos spram
trita, ve i na cijelo poduzee ili, preciznije, na homogenu poslovnu
cijelinu kao strategijsko poslovno polje [ Bedenik, 1993., str.
44.]. Tu proizvod, kratkorono gledano, mogu donesti odreenu dobit
za odreeno poduzee, no ako trite i sami kupci ili platena mo i
prosjek primanja opada, tada i sama poduzea biljee gubitke jer je
potranja za njihovim proizvodom mala. Kao primjer dobro stojeeg
proizvoda bi naveo proizvod pod imenom Lino okolino. Taj se prozvod
koji se ve dugi niz godina proizvodi, simbol je zdrave hrane to za
djecu tako i za odrasle. Prije nekoliko godina kada sam ga uestalo
konzumirao, no samo reklamiranje proizvoda nije bilo tako izraeno
kao to to moemo vidjeti danas. Dosta se ulae u marketing samog
proizvoga, puno je nagradnih igara to putem drutvenih mrea, to
preko internet stranica. Mislim da samo uz te kvalitetne promocije
proizvoda se moe dugorono raunati na stabilnost profita. Tu bi jo
spomenuo Studena te Podravka pateta. Zato sam ba odabrao ove
proizvode? Razlog je tome to u na primjeru Podravke pokuati
objasniti dobar primjer ivotnoga vijeka organizacije.
U literaturi su poznati razliiti modeli ivotnoga ciklusa
organizacije ( engl. Organizational Life Cycle ). Dodue oni se
razlikuju prije svega s motrita naglaavanja vanosti odreenih
imbenika koji utjeu na promjene organizacije [ ugaj, ehanovi i
Cingula, 2004. str. 163.]. U sljedeemu dijelu rada objasniti u
pojedine modele ivotnoga ciklusa organizacije na primjerima osoba
koji su ga zaele te na grafikonu sve zajedno sistematizirati.
Modeli ivotnoga ciklusa organizacije
U ovome poglavlju seminarskoga rada obraditi emo 8 modela
ivotnoga ciklusa organizacije: 3.1 Dawns, Lippit, Smith ( 1967. )2.
3. 3.2 M. Zubrtbhler 3.3 Katz i Kahn ( 1978. )3.4 Lyden ( 1975. )
3.5 R. E. Quinn, K. Cameron i L. Greiner ( 1983. i 1992. )3.6
Greiner ( 1972. )3.7 Kimberly ( 1979. )3.8 Adizes ( 1979. )
3.1. Dawns, Lippit, Smith ( 1967. )
Tako je Dawns ispitivao ivotni ciklus dravnih ureda i sugerirao
da postoje tri temeljne faze rasta i razvoja ovih administrativnih
organizacija. Prvu fazu oznaava borba za odgovarajuu autonomiju i
zatim stabilizacija resursa, te ostvarivanje legitimnosti u odnosu
na vanjsku okolinu. U drugoj fazi dolazi do urnog rasta u kojoj je
naglasak na vanost inovacije i ekspanzije organizacije. Trea faza
je faza usporavanja. U njoj se javlja poveanje obujma i
kompleksnosti, smanjenje fleksibilnosti, formalizacija strukture i
dr.Lippit i Smith takoer piu o tri faze ivotnoga ciklusa
organizacije. To su raanje, maldost i zrelost. U fazi raanja glavnu
ulogu ima jedan ovjek, kratkorono planiranje, orijentacija na
opstanak, poveanje povjerenja meu zaposlenima i slino. Fazu
mladosti oznaava stabilnost, timsko odluivanje, pruanje usluga,
uspjenost i sustavna odreenih potreba trita i drutava i sl. (Quinn,
Cameron, 1983, 34-41) [ ugaj, ehanovi i Cingula, 2004. str. 163.].
Ovo su bili zaeci modlea ivotnoga vijeka organizacije kao to je
vidljivo iz promatranja Dawns-a. To je bilo u skladu sa biolokim
ciklusom kojega sam ranije naveo.
3.2 M. Zubrtbhler
Kod mnogih autora, kako pie M. Zubrtbhler ( 1983. 31), dominira
podjela faza razvoja poduzea u tri faze. I on se dri tog broja pa
razlikujemo:a) Fazu kada je poduzee malo, odnosno poduzetniku
fazu,b) Fazu kada je poduzee srednje, odnosno integriranoc) Fazu
kada je poduzee veliko i diverzificirano[footnoteRef:2] [ ugaj,
ehanovi i Cingula, 2004. str. 163.] [2: Diverzificirano - (engl.
diversification, njem. Verschiedenartigkeit, Diversifikation) je
openito svako proirenje u razliitim pravcima. U investicijama
oznaava investiranje sredstava u vrijednosne papire brojnih
razliitih kompanija i drugih pravnih osoba
[http://wmd.hr/rjecnik-pojmovi-d/web/diverzifikacija ].]
Sva su poduzea krenula od toga da su morali imati neki poetni
kapital s kojim su ulazili u poslovanje, morali su imati neki
prostor gdje e poeti te su morali imati radnu snagu odnosno svoje
prve zaposlenike, suradnike i nadreene. Kako se poduzee razvijali,
profit se poveavao tako se zapoljavalo vie radnika, izraivali su se
novi proizvodi te su se poele dogaati infrastrukturne promjene kao
naprimjer investiranje u infrastrukturu pogodna, izgradnja novih i
modernijih pogona te odvaranje pogona to u regionalnom to u drugih
zemljama i kontinentima. Kao primjer toga bi naveo Podravku o kojoj
emo detaljnije.
3.3 Katz i Kahn ( 1978. )
Po istome autoru; Katz i Kahn ( 1978. ) nude model ivotnoga
ciklusa organizacije s ovim fazama.a) Faza jednostavnoga sustavab)
Faza stabilne organizacijec) Faza potpomugnute strukture.U prvoj
fazi rije je o sustavu u kojem se ostvaruje kooperacija
odgovarajuih napora koja je temeljna na oekivanjima i zajednikim
potrebama lanova organizacije. U drugoj fazi organizacija je
orijentirana na sustav koordinacije i formalizacije, na autoritet,
neformalnu strukturu i odravanje sustava. U treoj fazi organizacija
stvara odreene adaptivne sustave i mehanizme koji joj omoguavaju da
usjeno djeluje u odreenoj okolini [ ugaj, ehanovi i Cingula, 2004.
str. 163.]. Ova princip odnosi se na to da u poetku se postavljaju
neki prvobitni uvijeti po kojima e organizacija kratkorono raditi u
suodnosu sa lanovima te iste organizacije. Dalje, organizacija se
polako poine formalitirati odnosno poinju se definirati pravila po
kojima e djelovati ta organizacija. Npr., mora se jasno postaviti
hijerarhija odgovornosti po kojoj ce djelovati, mora se postaviti
pravila oko investiranja i dovoena ulagaa ako je to potrebno,
potpisati kolektivni ugovori sa radnicima i dogovoriti se o
njihovim pravima te jop mnoga druga pravila. Na kraju tog procea se
finaliziraju sve te stvavke te se poinje sa ozbiljnjim radom.
3.4 Lyden ( 1975. )
Lyden ( 1975. ) pie o etiri faze razvoja organizacije. U fazi
jedan organizacija se nastoji adaptirati zahtjevima vanjskih
uvijeta. U fazi dva ona stavlja naglasak na potrebe za odgovarajuim
resursima. Vanost ostvarivanja planiranih ciljeva naglaava se u
fazi tri. U fazi etiri naglasak je na odravanju i
institucionalizaciji [ ugaj, ehanovi i Cingula, 2004. str. 163.-
164.]. Tu vidimo minimalnu razliku u odnosnu na prethodne autre po
tome to u prvoj fazi organizacija je podlona vanjskim utjecajima.
Mislim da se to odnosi na trite na koje pretendira oganizacija,
kako e njihov proizvod odreena skupina potroaa primiti i kakav
profiz i gubitke e imati u poetnoj fazi.
3.5 R. E. Quinn, K. Cameron i L. Greiner ( 1983. i 1992. ) R. E.
Quinn, K. Cameron, L. Greiner ( 1983. I 9992. ) autori su tzv.
Integrativnog modela ivotnoga ciklusa organizacije u etiri faze. To
su: a) poduzetnika faza ili faza izgradnje organizacije odnosno
poduzea,b) faza kolektivnoga duha ili faza rasta,c) faza
formalizacije ili faza diferencijacije[footnoteRef:3] [3:
Diferencijacija (engl. differentiation, njem. Differenzierung) je
skup mjera i napora proizvoaa da u procesu trine razmjene postigne
poeljni stupanj razlikovanja vlastitog proizvoda od slinih
proizvoda konkurentskih tvrtki
[http://wmd.hr/rjecnik-pojmovi-d/web/diferencijacija ]]
d) faza elaboracije ( usavravanja ) ( Daft, 1992; 164)Sve etiri
faze imaju svoje znaajke: U svakoj od njih prijeti opasnost od
krize. Poduzee mora prebroditi krize, jer ako to ne uspije, njegov
ivotni vijek zavrava. Dugovjena poduzea se razlikuju od onih
brojnih poduzea, iji je ivotni vijek bio veoma kratak, po tome to
su uspjeno izbjegavale krize, a ako su i zapala u krizu, bila su
sposobna da ih svladaju. ( Sikavica, Novak, 1993; 72). U prvoj
douzetnikoj fazi organizacijska struktura poduzea je, vie-manje,
neformalna i nebirokratska. Poduzee proizvodi, obino, jedan
proizvod ili prua jednu uslugu. Temeljni cilj je preivjeti. Osnivai
poduea su i poduzetnici koji snose svu pogibelju ( rizik ) tog
poslovnoga pothvata. Jako se puno radi, a kontrolu poslovanja
ostvaruje vlasnik. Kako raste broj zaposlenih, javljaju se i prve
krize. Naime, sve vei problemi onemoguuju uspjenim poduzetnicima,
osnivaima poduzea da vode poduzee istima metodama i tehnikama kao
to su to inili nakon osnivanja poduzea. Dakle, javlja se kriza
voenja. Uspjenim osnivaima sada je potreban sposoban menadment. Ako
je poduzee ne propadne, znai da je prebrodilo prvu krizu. Ono
postavlja sposoban menadment ( rukovodstvo ), koji pak zapoinje
redefiniranjem ciljeva i naina rada. Poslije toga poduzee ulazi u
drugu fazu, tj. fazu rasta ili kolektivnoga duha. Tu fazu
karakterizira visoka kohezija i sloenost u obavljanju zadanih
zadataka. U ovoj se fazi uvodi detaljna podjela rada, to ima za
posljedinu oblikovanje novih organizacijskih jedinica i radnih
mjesta. U poduzeu vlada zdrava klima i kolektivni duh.
Komuniciranje i kontrola u organizaciji jo uvijek je neformalna.
Kriza, koja se javlja, odnosi se na potrebu za delegiranjem.
Vrhovni menaderi nisu skloni delegirati poslove i odgovornost na
nie razine u organizaciji. Nie razine menadmenta ale se na to i tee
sve veoj samostalnosti. U fazi formalizacije ili fazi
diferencijacije organizacija uvodi pravila, procedure i kontrole
sustava. Formalizacijom organizacije se sve vie birokratizira.
Komuniciranje tee formalnim kanalima. Top menadment ( vrhovno
rukovodstvo ) sve vie se orijentira na strateka pitanja i
planiranje, dok sve operativne poslove obavljaju menaderi na
srednjoj razini menadmenta. Kriza koja se javlja u ovoj fazi vezana
je za guenje inicijative menadera na srednjoj razini. Iako u fazi
formalizacije do izraaja dolaze stabilnost i institucionalizacija,
organizacija se ini suvie birokratizirana, a i prevelika da bi se
mogla uspjeno voditi, strogo potivajui formalne procedure.U fazi
elaboracije razvija se novi tip suradnje i timskoga rada.
Birokracija u organizaciji dostie vrhunac. Menaderi ue raditi u
birokraskim uvijetima. Organizacija je podjeljena na vei broj
podruja ( engl. devisions ) kako bi se iskoristile prednosti malih
organizacija. Dolazi do prostorne ekspanzije i decentralizacije. U
ovoj fazi za organizaciju je neobino vaan njen status i njena
reputacija. Kriza koja se javlja iznaava se kao potreba za
revitalizacijom. Ona se javlja u poduzeima svakih 15-20 godina. U
procesu revitalizacije provodi se i proces inoviranja. Poduzea,
koja se ne uspiju revitalizirati, najee propadaju ( Silkavica,
Novak, 1993; 72-75 ) [ ugaj, Sehanovi i Cingula, 2004. str. 164.
165.]. Na ovome emo primjeru kasnije ispriati jedan ivotni vijek
organizacije.3.6 Greiner ( 1972. )
Greiner ( 1972. ) je promatrajui organizaciju ustanovio da se u
njoj dogaaju odreeni procesi u pet ivotnih faza. To su faze:
kreativnost, direktive, delegiranje, koordinacija i suradnja. U
fazi kreativnosti organizacija je orijentirana na proizvodnju
odgovarajuih proizvoda, neformalnu strukturu, neformalno
komuniciranje i primjereno plaanje rada. Usmjerenost na
ustanovljavanje funkcionalne strukture, na specijalizaciju zadataka
i odgovarajuu formalizaciju organizacijskih usluga i politika
pristuna je u fazi direktive.U fazi delegiranja organizacija je
objektivno prinuena da decentralizira strukturu, delegira
odgovarajue odluke niem menadmentu te pristupi rukovoenju putem
izuzetaka Managment by exception. Faza koordinacije je u znaku
pojave novih sustava planiranja, programa podjele profita i sl. U
fazi suranjde organizacija svoj rad oslanja na specifine timove,
spontanost u rokovoenju, konflikte u interpersonalnim odnosima,
samodisciplinu, sustav multiciljeva i dr. [ ugaj, ehanovi i
Cingula, 2004. str. 166.]. Mislim da je u ovoj metodi prvi put
spomenuta interpersonalna komunikacije ne dodue komunikacija nego
konflikti. Mislim da je u poslovnom okruenju najbitnija
komunikacija izmeu nadreenih i podreenih jer emo samo tako uspjeti
dovesti nau firmu do vrhunca te nesmijemo imati meusobne konflikte.
Ako imamo neke nesuglasice, njih trebamo rijeiti privatno, a ne da
se to odraava na na posao, a nikako se to nesmije odnositi na
poslovni uspjeh organizacije. Jo jedan mi se pojam svidjeo, a to je
pojam multiciljeva. Mislim isto da je to jedan od bitnijih faktora
ka uspjehu odreene organizacije jer vie ciljeva koji su nam zadani
iziskuje vie vremena provedenih na radu koje mogu razultirati samom
boljom produktivnou. Makar tu nailazimo na probleme u privatnomei
obiteljskome ivotu, no mislim ako stvarno elimo i hoemo uspjeti
posao bi nam trebao biti na prvome mjestu uz bok sa obitelji koja
nam isto pretendira kao primarnome cilju.3.7 Kimberly ( 1979. )
Kimberly ( 1979. ) takoer je govorio o etiri faze: Prva faza, po
njegovom miljenju, ima dvije temeljne znaajke: marshallijanske
resurse i stvaralaku ideologiju. U drugoj fazi organizacija nastoji
osigurati potporu vanjske okoline i donoenje diskretnih odluka. U
treoj fazi organizacija formulira identitet, razvija sustav
kolektivnog djelovanja, kolektivne odgovornosti i tei to uspjenije
ostvariti vlastitu misiju. Formaliziranu strukturu, definirana
pravila i poslovne politike, stabilizirane vanjske veze, internu
konkurenciju i konzervativne tedencije organizacija ima u etvrtoj
fazi.
3.8 Adizes ( 1979. )
Adizes ( 1979. ) navodi est faza ivotnoga ciklusa organizacije.
To su faze udvaranja ( engl. Courtship ), djetinjstva, go-go faza,
adolescentnosti, napona i zrelosti. U prvoj fazi temeljna
organizacijska aktivnost odnosi se na potpunije angairanje
poduzetnika, na intenzivno razmiljanje to bi se moglo raditi. U
drgoj fazi organizacija je okrenuta prema proizvodnji, manjem
planiranju, odgovarajuim korisnim susretima i dr. U treoj fazi, tj.
go-go fazi, postavlja se rukovodstvo ( menadment ), uvodi se
detaljnija podjela rada, formiraju se nove organizacijske jedinice
i dr. Koordinacija i planiranje dobivaju na znaaju u etvrtoj fazi,
tj. Fazi adolescencije. Osim toga, poveavaju se administrativne
aktivnosti i formaliziraju odreene uloge i politike. U fazi napona
ili pune snage, tj. petoj fazi, organizacija je usmjerena prema
uspjenosti, stabilnosti i predvianju buduih dogaaja. Paternalistiku
strukturu, jednu vrstu konforizma, s manjim naglaskom na inovaciju
i proizvodnju ima organizacija u fazi zrelosti, tj. u estoj fazi (
Stefanovi, 1987; 157-160) [ugaj, ehanovi i Cingula, 2004. str.
163.]. Mislim da ona metoda podjele ivotnoga vijeka organizacije je
vidljiv i danas i mislim da sve organizacije primjenjuju ovaj
model.
4. Razdoblja ivotnoga vijeka organizacije
Svako poduzee ( kompanija ) ima razliita razdoblja i faze u
svome razvoju. Prema izvjetavanju iz asopisa Financial Times (
lanak je objavljen i u asopisu Harvard Business Review ), u razvoju
uspjene kompanije razlikuju se est razdoblja ( M. R., 1997; 32-33).
Svaku fazu karakterizira indeks poveanja dimenzija, sloenosti i
disperzije. Danjanji uspjeni poduzetnici i svjetnici,
vlasnici/menaderi poduzea smatraju da je korisno znati u kojoj
razvojnoj fazi poduzee radi procjene vjetina i sredstava potrebnih
za sadanjost i budunost poduzea. Pokazatelji rasta poduzea je
obnavljanje poduzea nakon svakod proizvodnog ciklusa. Faze, odnosno
stupnjeve razvoja poduzea moemo podjeliti na :4.1. Prvi stupanj:
Plan / nastanak4.2. Drugi stupanj: Opstanak4.3. Trei stupanj:
Rentabilnost / stabilizacija4.4. etvrti stupanj: Rentabilnost /
rast4.5. Peti stupanj: Uzlet4.6. esti stupanj: Zrelost
4.1 Prvi stupanj: Plan / nastanak
Kompanija zapravo jo ni ne postoji, tek se poinju nazirati neki
oblici svojstveni organizaciji-poduzeu. Organizacija je
jednostavna; vlasnik obavlja sve, pribavlja energiju i kapital,
nadzire podreene; strategija je jednostavna: opstanak; sustavi i
formalno planiranje su minimalniili uope ne postoje. Novonastalo
poduzee je u takvoj fazi u kojoj jo nisu rijeena pitanja
pridobivanja kupaca, isporuka u velikim koliinama, potreben
kvalitete, odnosno, moguli se ostvariti uvijeti i zahtjevi potroaa,
tj. trita i to na dovoljno visokoj kvalitativnoj i kvanititativnoj
razini da bi poduzee moglo opstati. Ako poduzee uspije rijeiti sva
pitanja i zadovoljiti uvijete, prelazi u poduzee 2. stupnja [ugaj,
ehanovi i Cingula, 2004. str. 167.].Kao to tu vidimo pitanje
egistencije je jako izraeno. Naime, svaki budui vlasnik nekog
poduzea je suoen sa pitanjima kao pto su: Kako u opstati? to u sa
radnom snagom? Kako da nabavim odreeni kapital? Kako rijeiti
pitanje transporta na udaljena podruja? to u sa plaama zaposlenih?
Kako rijeiti papirologiju kada nemam sredstava za raunovodstvo? I
jo mnoga druga. To sam naveo iz vlastitoga iskustva jer je moja
majka imala cvjearnu i tako e bilo i njoj samo to je ona imala
poetni kapital i samo je mislila kako e opstati barem 2. godine
iako je nakon 7. godina zatvorila jel vie fiziki nije mogla
raditi.4.2 Drugi stupanj: Opstanak
Poduzee iz faze kada je glavni problem bio egzistencija prelazi
u fazu u kojoj postaje bitan odnos dohodaka i trokova. Tei se
poslovanju na pozitivnoj nuli. Organizacija je i dalje jednostavna;
kompanija ima ogranien broj zaposlenika koje nadzire ef prodaje ili
predradnik; krupne odlike donosi samo vlasnik, ni ef prodaje ni
predradnik, oni samo preuzimaju dobro sroene naredbe vlasnika. U
fazi preivljavanja poduzee moe ostati dugo ili rasti u dimenzijama
i rentabilsnoti te prijei u treu fazu. [ugaj, ehanovi i Cingula,
2004. str. 167.].Pojam pozitivna nula mislim da se odnosi da
poslovanje poduzea ne pree minus nego da se mogu pokriti svi
trokovi nabave te da se mogu sva davanja isplatiti te da poslodavac
odnosno vlasnik budem na nuli te da nema gubitka. Mislim da su i tu
dalje izraena pitanja egzistencije te da vlasnika poduzea mue ista
pitanja kao i u prvome stupnju.
4.3 Trei stupanj: rentabilnost / stabilizacija
Kada poduzee dostigne ovaj stupanj, postiglo je ekonomsko
zdravlje, dovoljne dimenzije i trite prodor proizvoda ime si je
osiguralo gospodarski uspjeh i profit; tako da poduzea nastavljaju
kroz dugo razdoblje stabilnosti i mogu u njemu ostati beskonano, uz
uvjet da joj promjene okoline ne unite trinu niu ili joj nesposobna
uprava ne smanji konkurentsku sposobnost. Nekim poduzeima trine nie
ne doputaju rast, pa njihov daljni napredak ili nazadovanje ovisi o
sposobnosti prilagodbe. Poduzee je organizacijski dovoljno naraslo;
funkcionalni menaderi preuzimaju neke dunosti od vlasnika;
strategija: odrava se status quo; funkcioniraju temeljni
financijski, marketinki i proizvodni sustavi; a u upravni
odbor/upravu ulaze lanovi iz redova profesionalnog osoblja [ugaj,
ehanovi i Cingula, 2004. str. 167.].Tu moemo zamijetiti da
organizacija poinje polako funkcionirati. Stabilnost je vidljiva,
menaderi poinju sa vlasnicima osmiljaavati konkurentne proizvode
koje e plasirati na trite. Svakako na elu organizacije moraju
stajati invoativni i sposobni ljudi koji e organizaciju kasnije
donesti do zadnjeg stupnja i tu postati jaku konkurenti ako se
smijem izraziti spram monopolistima koji imaju neke od najjaih
brandova u podruju u kojem se organizacija odluila da e
djelovati.
4.4 etvrti stupanj: Rentabilnost / rast
etvrti stupanj esto je prvi pokuaj rasta prije potpunoga
podreivanja rastu. Vlasnik ima ulogu vlasnika/menadera, koji uvruje
kompaniju i prikuplja novac za porast, a menader mora biti vie
kvalitete jer cilj kompanije nije stabilnost, ve djelotvnornost.
Menader mora ostvariti viu razinu aktivnosti i uspjeno upravljati
poduzeem. Operativno planiranje prenosi se na duge; strateko
planiranje dijeli se s glavnim menaderima. Ako je poduzee uspjeno,
moe prijei u stupanj uzleta, ako je neuspjeno vraa se u prethodnu
fazu. [ugaj, ehanovi i Cingula, 2004. str. 167.-168.].Tu vidimo
moju konstataciju da na elu kompanije moraju biti sposobni menaderi
jer samo tako mogu ostavriti efikasnost poduzea plasiranjem
konkuretnog proizvoda na trite. Nadalje, susreemo po prvi put pojam
planiranja u organizaciji. Kvalitetno isplaniran poslonvi plan te
strateko planiranje klju su svake uspjene organizacije jer bez toga
nebi se znalo tko to mora raditi te koji su zadani ciljevi koji se
trebaju ispuniti.4.5. Peti stupanj: Uzlet
Ovo je najvaniji stupanj u ivotu organizacije. U ovoj fazi s
jedne strane javljaju se problemi ostvarenja brzog rasta i
financiranja rasta, problemi ovlatenja, upravljanja novcem i
kontrole trokova; a s druge strane pitanja preuzimanja odgovornosti
brzo-rastueg i sve sloenijeg poduzea te dodatnog financiranja.
Dogaa se to da je rast poduzea bri od rjeavanja problema.
Organizacija je decentralizirana i podijeljena; glavni menaderi
moraju biti vrlo sposobni da bi upravljali rastuim i sloenim
biznisom. Moe se dogoditi da vlasnik, koji je proveo poduzee kroz
sve faze, postane rtva sindroma svemoi ili sindroma sveznanja u oba
sluaja rezultat je neuspjeh poduzea. [ugaj, ehanovi i Cingula,
2004. str. 168.].Vidimo da je u ovoj fazi jako izraeni problemi
trokova, preuzimanja odgovornosti te rastui problemi same
organizacije. Kao to znamo to su i danas jako aktualna pitanja koja
moe sve vee kompanije koje su napravile pozitivan rast u odnosu na
druge. No, to je to jo jedan problem ako vlasnik organizacije nije
vie sposoban racionalno voditi kompanije nego dolazi do nerazumih i
nerezonshik rjeenja pod izlikom Ja sve znam koje organizaciju mogu
donesti do propasti. Mislim da rjeenje tog problema lei u injenici
ako je netko sam osnovao organizaciju nikako nee dopustiti nekome
da mu pomogne ako je nerazumna osoba, no sve je vie organizacija
gdje je vie ljudi u upravi te iste organizacije zadueno za donoenje
rizinijih odlika koje mogu ili dobro ili loe utjecati na
organizaciju.
4.6 esti stupanj: Zrelost
Poduzee sada ima prednosti dimenzija, financijskih resursa i
upravljakoga talenta. Za operativno i strateko planiranje postoji
osoblje i novac, menadment je decentraliziran, ekipiran i iskusan;
sustavi su ekstenzivni i dobro razvijeni; vlasnik i kompanija se
odvojeni, financijsko i operativno. Korporacija mora iriti snagu
menadmenta, potrebno je profesionalizirati kompaniju bez ugroavanja
nezinih poduzetnikih kvaliteta. Ali rat izaziva i nedjelotvornost,
pa se javljaju brige konsolidacije i kontrole financijske dobiti
postignute brzim rastom. Ako poduzee uspije sauvati poduzetniki
duh, bit e golema snaga na tritu, a ako ne, ulazi u fazu
okoptavanja ( sedmi stupanj ).Ovako se opisane faze razvoja
uspjenog poduzea. Uspjeni menaderi pridravaju se ovog modela i iz
njega ue kako izbjegavati prepreke i krize. Financijski uinak
organizacije vezan je i uz imbenike kao to su razina
lidersko-menaderskih sposobnosti glavnog izvrnog direktora,
funkcioniranje timskog upravljanja i organizacijska kultura, ali i
uz sposobnost viije, vodstva, komuniciranja i ovlatenja, i na njih
se menadment mora usredotoiti. Uspjenost poduzea uvelike ovisi i o
mogunosti prilagodbe uvijetima [ugaj, ehanovi i Cingula, 2004. str.
168.].
5. Primjer ivotnoga ciklusa organizacije
U ovome cemo poglavlju obraditi jedan primjer dobro stojee
organizacije pod naziovd Podravka. Poeti emo sa povijeu same
organizacije, spomenuti emo politiku te same kompanije i
zaposlenike koji rade u njoj, nadalje spomenuti cemo viziju i
misiju te na kraju emo spomenuti proizvode po kojima su poznati te
rasprostranjenoti kompanije u regiji te ire. 5.1 Povijest
Podravke
1934. godine koprivniki poduzetnici, braa Marijan i Matija Wolf,
osnivaju radionicu za preradu voa, preteu Podravke. 1947. godine
radionica brae Wolf prelazi u drutveno vlasnitvo i Podravka dobiva
ime koje nosi i danas. 1949. godine poinje proizvodnja konfitura
(fine marmelade). 1952. godine pojavljuju se novi proizvodi -
kandirano voe, ele bomboni, voni sirup, senf, keap, vona vina,
sueno povre, sterilizirane mahune i graak, mesne konzerve. 1957.
godine podravkine juhe izlaze na trite. 1958. godine poinje
proizvodnja klasine kokoje i govee juhe. Pijetao na Podravkinoj
kokojoj juhi postaje simbol dobre domae juhe u vreici koja se kuha
samo pet minuta i izvanredna je pomo zaposlenoj domaici. Te su
godine kokoja i govea juha prvi put izloene na Zagrebakom
velesajmu. 1959. godine na trite je lansirana Vegeta, univerzalni
dodatak jelima koji se danas prodaje u vie od 40 zemalja na svim
kontinentima. 1964. godine na tritu se javlja 10 novih juha u
vreicama. 1967. godine prve suradnje s inozemnim partnerima. Vegeta
se otisnula u svijet - prvi izvoz u Maarsku i Rusiju. 1970. Poinje
proizvodnja okolina, kasnije i drugih okusa djeje hrane sa zatitnim
znakom medvjedia nazvanog Lino. Punionica mineralne vode u Lipiku
ulazi u sastav Podravke. Voda je tada bila poznata kao "Prirodna
mineralna voda", dok svoj naziv "Lipiki studenac" dobiva 1973.
godine. Inae, prvi pisani trag o mineralnoj vodi i njenom koritenju
pojavio se 1708. godine kada su postojala etiri izvora mineralne
vode. 1972. godine u Ludbregu kraj Koprivnice osnovana je tvrtka
Belupo te poinje proizvodnja lijekova. 1973. godine u sklopu
industrijske zone na Danici gradi se Podravkin mesni kompleks -
danas Danica mesna industrija d.o.o. 1974. godine "Male tajne
velikih majstora kuhinje" prvi se put emitiraju na televiziji.
1981. godine Belupo, tvornica lijekova i kozmetike, izgraen je u
sklopu industrijske zone Danica u Koprivnici. 1993. godine podravka
je privatizirana i registrirana kao dioniko drutvo. 1996. godine
poeo je proces restrukturiranja Podravke prema profitabilnom rastu.
1997. godine zapoinje snaan inovacijski i investicijski ciklus,
vrijedan 130 milijuna eura, koji je ukljuio izgradnju triju novih
tvornica i uvoenje novog integralnog poslovno-informacijskog
sustava. 1998. godine dionice Podravke d.d. kotiraju u I. kotaciji
Zagrebake burze. Mineralna voda dobiva naziv "Studenac", koji
zadrava do danas. 1999. godine u Koprivnici je otvoren novi
farmaceutski kompleks Belupa za proizvodnju humanih lijekova. Puna
poslovna integracija suvremenim informacijskim sustavom SAP R/3.
2000. godine otvorena je nova tvornica Vegete u Koprivnici te
tvornica Vegete, juha i prakastih proizvoda u Poljskoj. Na trite
izlazi i ista izvorska voda Studena. 2001. godine Podravka postaje
ekskluzivni distributer Kraa za trite Maarske. Podravkina Vegeta
dobiva certifikat za sustav upravljanja kvalitetom ISO 9001:2000.
2002. godine sustav upravljanja kvalitetom ISO 9001:2000 proiren je
i na Podravka jela, Lino, Dolcelu i Kviki. Podravka je preuzela
poreku tvrtku Ital-Ice, proizvoaa kvalitetnog sladoleda, slastica i
distributera smrznute hrane. Potpisan je i ugovor izmeu Podravke i
Nestl World Trade Corporation o prodaji, logistici i distribuciji
pojedinih proizvoda Nestle grupe. Podravka je preuzela i eku tvrtku
Lagris. 2003. godine u suradnji sa zagrebakim Ekonomskim fakultetom
Podravka osniva POMAK - Podravkinu menadersku akademiju. Podravka
postaje distributer asortimana proizvoaa ribljih konzervi Adrie
d.d. iz Zadra. U industrijskoj zoni Danica otvorena nova Tvornica
Podravka jela. 2004. godine vegeta je u Poljskoj dobila nagradu
"Superbrand Polska" koju joj je dodijelilo "Vijee marki" kao jednoj
od najjaih marki na poljskom tritu. Po prvi puta objavljen natjeaj
Zaklade "prof. Zlata Bartl" kojom se potie stvaralaki i inovativni
rad studenata dodiplomskih i poslijediplomskih studija. 2005.
godine Euromoney, jedan od najutjecajnijih europskih financijskih
asopisa, dodijelio je Podravki Nagradu za izvrsnost u poslovanju.
Podravkina najpoznatija marka Vegeta dobitnik je jo jednog
vrijednog inozemnog priznanja - Superbrand 2005. u Rusiji. [1]
5.2. Politika Podravke
Osnovni cilj Podravke je uz proizvodnju visokokvalitetnih
proizvoda, konkurentnost na tritu, lojalnost njenih potroaa i
poslovanje prema etikim naelima. Podravkina je Uprava tako
prihvatila i podupire smjernice etikog ponaanja definirane Kodeksom
etike u poslovanju, Skuptine Hrvatske gospodarske komore. U svom
poslovanju Podravka se pridrava brojnih normi i politika meu kojima
istiemo: korporativnu politiku, politiku kvalitete i politiku
zadovoljstva klijenata i potroaa. Kooperativna politika Podravke
lei u injenici da Podravka je internacionalna, u osnovi prehrambena
kompanija, lider svoje regije. Naa inovativnost omoguuje nam
stvaranje novih, kvalitetnih proizvoda koji osvajaju povjerenje
potroaa. Zaposlenici Podravke njezina su najvea snaga, a njihova
lojalnost temeljna je vrijednost kompanije. Podravkino temeljno
usmjerenje je proizvodnja visokokvalitetnih i zdravstveno ispravnih
proizvoda temeljenih na dobroj proizvoakoj praksi i na naelima
upravljanja kvalitetom i sigurnosti hrane. Uz jasnu strategiju i
dobru organizaciju, za ostvarenje poslovnih ciljeva od presudnog su
znaaja dobri strunjaci. Klju uspjeha Podravke su dinamini,
kreativni i uspjeni ljudi i njihova znanja. Zaposlenici se u
Podravki osjeaju "kao kod kue", ali ih se istovremeno suoava s
izazovima i poticajima. Kreativnim pojedincima nastoje se osigurati
uvjeti rada u kojima e njihove sposobnosti doi do izraaja i u
kojima e moi kreativnost dalje razvijati. Kreativnost, uinkovitost
i profesionalnost se u Podravki nagrauje. Inovativnost, poduzetnost
i elja za pobjedom kljune su vrijednosti Podravke, ugraene u svaki
njezin poslovni proces. Podravka cijeni rad svakoga zaposlenika.
[2]
5.3 Vizija i misija Podravke
Vizija podravke je Biti vodea prehrambena kompanija po znanju,
odnosu s potroaima i prihodima meu kompanijama sa sjeditem u regiji
jugoistone, srednje i istone Europe te farmaceutska kua koja
prepoznatljivim partnerskim pristupom ostvaruje vie.[3] Tu vidimo
jasno odreene stavove i jasno izraene ciljeve kao jedna vodea
organizacija u regiji po pitanju prehrambenih proizvoda. Vidimo
dalje da je jako rairena to nam govori kako ima jaki brend te to
ima dobar marketing to joj je omoguilo tako dobar rejting na
europskim tritima. Njihvoa tena za neim vie govori kako su
perspektivna kompanija koja pretendira uvrstiti sovje mjesto u
drugim dravama ne samo u prehrambenoj industriji nego i farmaciji.
Misija Podravke je: Stvaranje visokokvalitetnih proizvoda s markom
koji osvajaju povjerenje klijenata i potroaa. [4] Znai kvaliteta u
organizaciji kao pto sam prije govorio jako je bitna za nas
potroae. Meni osobno nije svejedno koji u proizvode konzumirati jer
svi znamo da se danas jako esto upotrebljavaju GMO koji su jako
tetni za na organizam te su dosta primjedbe usmjerene ka samo
specifikaciji sastojaka u proizvodu. Iz osobnoga iskustva mogu rei
da kvaliteta samoga proizvoda koju su dio podravkinog asortimana sa
zadovoljstvom kupujem jer imam povjerenje u njihov brend kojega
konzumiram ve dugi niz godina.
5.4 Proizvodni asortiman Podravke
Kako prozivodni asortiman Podravke potrebno je istaknuti
proizvode koje su obiljeile samu organizaciju te ju po njiha
prepoznajemo, a to su: Vegeta, Lino, okolenik, Eva, Dolcela, Fant,
Studena, Studenac, Kviki i jo mnogi drugi. Zato je vano spomenuti
proizvode u odreenoj kompaniji? Pa to je bio klju uspjeha same
Podravke. Kao to smo vidjeli u teorijskom dijelu seminarskoga rada,
svi su morali krenuti od poetaka sa nejasnom vizijom onoga to e
raditi u budunosti. Kako je vrijeme prolazilo, inovativni menaderi
i vlasnici su zajednikim naporima stvorili profitablnu viziju onoga
to u budunosti moe ba njih svrstati u najjae brendove po pitanju
prehrambenih artikala. Jedini artikl koji je hrvatski izvorni brend
je Vegeta. Znamo svi da danas njena upotreba je univerzalna i to je
bilo ono po emu se Podravka istaknula od ostalih. Inovativnim
proizvodom pridobila je povjerenje kupaca, zauzela vodee mjesto po
pitanju sastojaka za jelo jer danas dobro jelo je nezamislivo bez
dodatka nekih od vrsta Vegete.Tu jo moemo spomenuti dijeiju hranu
Lino koju dosta djece u razvoju koristi zbog svojih sastojaka i
dodataka kao to su vitamini. Studena je danas jako poznati brend to
se tie sportaa i kao sponzor vrhunskim sportaima kao naprimjer
Blanka Vlai, naa najistaknutija spotraica poznata diljem svijeta.
Kako zakljuak ovog dijela seminara bi rekao da dobar proizvod, sa
dobrim marketingom i dobrim vodstvom organizacije moemo jako puno
postii te tako se pozicionirati kako jaki brend na hrvatskome tritu
a i ire.
6. Ostale faze ivotnoga vijeka organizacije
Ovdje u spomenuti faze u ivotnome vijeku organizacije koje se
odnose na propast odnoso od sedme do desete faze samoga vijeka.
Krenuti u sa sedmom fazom koja obuhvaa godine sutona, osma faza
koja obuhvaa umirovljenje organizacije, deveta faza koja obuhvaa
starost te zadnja faza odnosno deseta koja obuhvaa kraj poduzea
odnosno njzinu smrt.
6.1 Sedma faza: Godine sutona
Sedma faza obuhvaa godine sutona. U toj fazi premona je
upravljaka funkcija. Autor veli da organizacija poduzea podsjea na
aristokraciju. Takvu vrstu organizacije moe se prepoznati i po
vanjtini menadera, koji se u odijevanju nameu tko e vie potroiti na
odijela. U oslovljavanju menaderi se koriste iskljuivo prezimenima.
Oni govore u zamrenim fazama s puno aluzija, insinuacija i uvijenih
prijedloga. Poduzee ima reprezentativne prostore za sastnake, a
predsjednik krasan ured. Ulaz u glavnu zgradu je prostran, hodnici
su iroki, a debeli tepisi posvuda [ ugaj, ehanovi i Cingula, 2004.
str. 170.]. Mislim da u ovoj fazi kada je organizacija dosegla svoj
maksimum i nema kuda dalje je vidljivo da neznaju to bi radili i
gdje bi potroili zaraeni novac. Mislim da takvo rasipanje je samo
dozvoljeno kada vidimo da organizacija ima presprekivu i da
perspektivni menaderi ju zastupaju, a ne samo minkeri koji neznaju
obavljati svoj posao.
6.2 Osma faza: Umirovljene poduzea
Umirovljene poduzea je osma faza. Ona nastupa kad organizacija
na dulji rok nestane prizvodna i poduzetnika funkcija. Organizacija
poduzea podsjea na birokratsku u ranom razdoblju. Rezultati poduzea
su loi, a menaderi vode borbu za osobni opstanak uklanjanjem i
ozloglaavanjem drugih. [ ugaj, ehanovi i Cingula, 2004. str. 170.].
Mislim da ova faza je pretea samom bankrotu ili steaju odreene
organizacije. Mislim da lo menadment se moe prepoznati u ranijim
fazama jer se pokuavaju okoristit odreenim elementima koje vidimo u
organizaciji poput radnom mjesta i poloaja, plaa, benificija koje
dobivaju, te odreene usluge koje imao kao menaderi odreenih
organizacija. Kao to je vidljivo danas u Hrvatskoj jako veliki broj
menadera ima jako dobre statuse u organizacijama usprkos tome to su
poslovanja u gubitku, ali oni samo gledaju svoje interese te ne
mare za organizaciju. To bi zakonski trebalo rjeiti i ukloniti
takve ljude sa upravljake dunosti, a ne da perspektivne
organizacije propadaju dok drava nee poduzeti nista u vezi sa
time.
6.3 Deveta faza: Starost
Deveta faza je starost. Ona je organizacijski praena
biorkacijom. U toj fazi nuni su kiruki zahvati uvoenjem
svojevrsnoga bajpasa, tj. dodavanjem poduzetnitva i poduzetnika
koji bi se morali nametnuti tom poduzeu. Razdoblje rehabilitacije
je dugotrajno [ ugaj, ehanovi i Cingula, 2004. str. 170.].
6.4 Deseta faza: Smrt poduzea
Deseta faza je kraj poduzea, smrt, odnosno bankrot. Smrt,
odnosno propadanje odnosi se na ona poduzea koja ne uspjevaju
svladati krize. Poduzea, koja uspjeno svladavaju krizna stanja,
ulaze u fazu ponovnoga oivljavanja [ ugaj, ehanovi i Cingula, 2004.
str. 170.].
6.5 Primjer za ostale faze ivotnoga vijeka organizacije
Kako primjer za ove faze ivotnoga vijeka organizacije naveo bi
organizaciju koja je prestala postojati ove ili prole godine pod
nazivo Segestica. Ta organizacija koja se nalazila sa sjeditem u
Sisku imala je jake brendove poput popularne Vodka Trojka, Rum te
jo mnoga alkoholna pia koja su bili jaki brendovi na hrvatskome
tritu. No, kako sam imao saznanja, uprava same Segestice koja jo
nije bila u steaju i nije ju preuzeo Badel, imala je jako loe
nemadere na vodeim pozicijama te sam saznao informaciju da se je
jako kralo to za privatnu upotrebu to se ilegalno prodavalo odreeni
asortiman. Ta organizacija je bila na vrhuncu, no kako sam naveo sa
loim vodstvom te loim stratekim i financijskim planom je propala.
Osobno za mene je ta organizacija imala jaki utjecaj u samome sisku
jer smo kupovali od njih proizvode za kolae te za razna jela. Jako
mi je ao to se to dogodilo te mislim da dijelim takvo miljenje sa
jako velikim dijelom graana koji ive u Sisku. to sam elio rei ovim
primjerom? Nije samo krivo loe vodstvo fire, nego dana jedan od
goruih problema u dravi je mito i korupcija. Afere koje su krenule
od biveg premjera pa se nastavljaju na ostale dunosnike samo nam
govori koliko smo podloni novcu i koliko se elimo okorisiti neime
to smo stvorili koje e naposlijetu propasti. Stoga mislim da je
potrebno ukloniti takve ljude te postaviti savjesne i odgovorne
menadere koji se nee okoristiti resursima organizacije te e ju
pokuati postaviti na vrh trita kako to sam naveo primjer
Podravke.
7. Zakljuak
U ovome seminarskome radu pokuao sam predoiti kako se odvijaju
pojedine faze ivotnoga vijeka organizacije i pokuao sam na
primjerima objasniti pojedine faze. Kroz cijeli seminarski rad
osvrtao sam se na tri injenice koje smatram da bi trebalo upamtiti
i pokuati primjeniti u organizaciji: inovativnost, perspektiva i
brend. Inovativnost po meni je kljuan imbenik koji organizaciju moe
odrati u fazi zrelosti. Tu moramo spomenuti da samo sposoban i
perspektivan menadment moe to ostvariti te svojim invotaivnim
idejama izdignuti organizaciju od ostalih i prikazati ju zato ba
njihov brend trebamo kao potroai kupovati. Mislim da sam kroz
primjer Podravke prikazao kako potivanje kupca i gledanje potreba
trita uz definirane financijske, kapitale i ustrojen forme moemo
postii ono maksimalno to nam jedna organizacija moe dati kao
cijelina. Perspektiva je jo jedan od vanijih aspekata uspjenosti
organizacije. Ako su voditelji, menaderi i vlasnici perspektivni,
imaju viziju i ciljeve onoga to ele postoi, neminovno je da je
uspijeh zagarantiran. Mislim da tako svaki proizvod moe postati
traen jer bitna stavka reklamiranja i promocije proizvoda kod
kupaca stvara neto pozitivno orijentirano prema tome proizvodu. Pod
time mislim ako se dobije reklamni primjerak te ga krajni kupac
odnosno potroac konzumira te mu se svidi u jako velikom postotku bi
se moglo ostvariti kupnja tog samoga proizvoda. Te kako zadnja
stavka u mome zakljuku bi bio brend. Pojam brenda prema mome vienju
bi bio jedinstveni proizvod odreene kompanije koji je prepoznatljiv
na tritu na kojem je organizacija pristuna. Kroz primjer Vegete
koja nije samo u hrvatskoj nego i ire popularna nam govori da
Hrvati su jako inovativni ljudi i mogu stvoriti brend koji e biti
prepoznat irom svijeta. Ali naravno tu je faktor platene moi koja
je jako mala u hrvatskoj te samim time potranja za brendiraim
stvarima koji nisu u prehrambenoj industriji je jako mala. Stoga
mislim da mi moemo jako puno toga proizvesti to bi moglo
konkurirati van nae drave i biti prepoznati kako autonomni proizvod
koje bi odlikovalo samo nas Hrvate. Jo bi za kraj dodao kako razna
jela koja bi mogli mi brendirati i postaviti kao naa autonomna jela
bi isto tako imala jako veliki uspjeh to na regionalnom trito to na
europskom te i ire.
8. Literatura
Mirosla ugaj, Jusuf ehanovi, Marija Cingula : Organizacija, TIVA
Tiskara Varadin, Varadin 2004.
[1] http://www.podravka.hr/kompanija/povijest - povijest
Podravke
[2] http://www.podravka.hr/kompanija/politike - politika
Podravke
[3] http://www.podravka.hr/kompanija/vizija-i-misija - vizija
Podravke
[4] http://www.podravka.hr/kompanija/vizija-i-misija - misija
Podravke
XX
