Fusionen på Aarhus Universitet - OG HVAD DERAF FULGTE

7. APRIL 2011

FUSIONEN PÅ AARHUS UNIVERSITET- OG HVAD DERAF FULGTE

AARHUS UNIVERSITETAu

AEU CHEFKURSUS D. 7. APRIL 2011LAURITZ B. HOLM-NIELSEN, REKTOR

REKTOR LAURITZ B. HOLM-NIELSEN 7. APRIL 2011AARHUSUNIVERSITET

TEMAER

• HVORFOR GENNEMFØRE OMFATTENDE FORANDRINGER?

• AARHUS UNIVERSITETS UDGANGSPUNKT

• 3 PARALLELLE FORANDRINGSPROCESSER

• FREMTIDENS AARHUS UNIVERSITET

• LEDELSESMÆSSIGE UDFORDRINGER

7. APRIL 2011


TEMAER







GLOBALE UDFORDRINGERFOR UNIVERSITETERNE

• Stigende mobilitet og konkurrence om at tiltrække de bedste

• Stigende konvergens mellem de nationale videregående uddannelsessystemer (Bologna, ECTS, EULAC etc.)

• Stigende liberalisering og handel med uddannelser (WTO-GATS)

• Stigende national og international konkurrence om forskningsmidler


EUROPÆISKE AMBITIONER

• Lund-deklarationen

• Europæisk forskning skal fokusere på vor tids store udfordringer• Identifikation af og respons på de store udfordringer bør involvere

interessenter fra både den offentlige og private sektor i transparente processer der tager højde for den globale dimension

• 2030 milepæle for det europæiske forskningsrum

• 3,3 % af BNP til videregående uddannelse• 5 % af BNP til forskning og udvikling – heraf 2/3 fra den private sektor


STIGENDE STUDENTERMOBILITET


8

STIGENDE FORSKNINGSIMPACT (CITATIONER PER PUBLIKATION)

National Science Indicators 2009 (Thomson Reuter data)


DANSKE SVAR PÅ DE GLOBALE UDFORDRINGER

• Ny universitetslov i 2003

• Globaliseringsrådet anbefalinger i 2006

• Nyt universitetslandskab

• Barcelonamålet og ny finansieringsmodel



TEMAER







UDGANGSPUNKTET FOR AARHUS UNIVERSITET

• Grundlagt i 1928

• I 2006-2007 fusioner med:• Danmarks JordbrugsForskning• Danmarks Miljøundersøgelser• Handelshøjskolen i Århus• Danmarks Pædagogiske Universitet• Handels- og Ingeniørhøjskolen i Herning


AARHUS UNIVERSITET – ET UNIVERSITET I VÆKST

2006 2007 2008 2009 2010 20110

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

7,000

2,729

4,6514,933

5,2775,600

5,900

Omsætning (mio. kr. 2009-niveau)

40.500 studerende heraf 52% indskrevet på graduate niveau

3.000 ph.d.-studerende og “early career researchers”

4.000 internationale studerende

11.000 medarbejdere

11.331 publikationer i 2009

650.000 kvadratmeters bygningsvolumen, 1.300 hektar jord


ORGANISATION 2007-2010


15

STRATEGI 2008-2012 FOR AARHUS UNIVERSITET


Videnudveksling

UddannelseForskning

Talentudvikling

Humboldt-universitetetTriple-helix universitetetDet moderne universitet

Ph.d.’er

Postdocs Studerende

Studier

LifeLongLearning

Kontrakter

Forsknings-programmer

Forsknings-projekter

Professorer


DET MODERNE AARHUS UNIVERSITET

Talentudvikling24%

Uddannelse31%

Videnudveksling12%

Forskning32%

Videnudveksling

UddannelseForskning

Talentudvikling

Humboldt-universitetetTriple-helix universitetetDet moderne universitet

Ph.d.’er

Postdocs Studerende

Studier

LifeLongLearning

Kontrakter

Forsknings-programmer

Forsknings-projekter

Professorer

AU – Udgifter fordelt på kerneydelser


UDFORDRINGERNE FOR AARHUS UNIVERSITET

• Hvordan høstes de faglige og administrative gevinster ved fusionerne?

• Hvordan opnås et større strategisk ledelsesrum?

• Hvordan håndteres de globale udfordringer?

• Hvordan kan AU bidrage til at opfylde de europæiske ambitioner på uddannelses- og forskningsområdet?


En kompleks verden med komplekse og sammensatte udfordringer, som i både årsag, konsekvens og løsning overskrider faglige skel

• Klimaforandringer• Fødevareforsyning• Folkevandringer• Sundhed• Sikkerhed• Energi• Globalisering osv.

”Vi skal indrette fremtidens Aarhus Universitet, så vi bidrager endnu mere til løsningen af samfundets

udfordringer”

MOTIVATION FOR FORANDRING


ANALYSE AF STRUKTURELLE BARRIERER

• Aarhus Universitet har for mange siloer med tætte skotter

• Interne strukturer er for forskellige og forhindrer optimal ressourceudnyttelse

• Geografiske, fysiske og kulturelle udfordringer

• Nytænkning, omprioritering og tværgående samarbejde er besværligt

• Beskeden plads til ledelse – centralt og decentralt

• Rammebetingelser (bl.a. det danske akkrediteringssystem) er for konserverende til, at AU kan opnå endnu større international gennemslagskraft


TEMAER







AARHUS UNIVERSITET PÅ VEJ MOD 2028 – TRE PARALLELLE PROCESSER

• faglig udvikling

• administrativ forandring

• fysisk planlægning

- og samtidig fastholde fokus på ”sikker drift” i hele forløbet


• Fusioner

2006 og 2007• AU’s fælles ”Strategi 2008-2012”

2007• Integration og administrative forandringsspor

2008-2010• Den Faglige Udviklingsproces

2010-2012• Fysisk udbygning

2010-2028

• Bestyrelsen: overordnet, faglig organisering og fysisk udbygning

17. juni 2010

• Ansættelse af dekaner

1. november 2010• Ansættelse af prodekaner

21. februar 2011• Bestyrelse: samlet plan for AU

8. marts 2011

• Implementering af ny organisation

2011-2012

TIDSPLAN


DEN FAGLIGE UDVIKLINGSPROCES

Hovedformål:• Forskning: Større, mere robuste og konkurrencedygtige faglige miljøer og

mere interdisciplinært samarbejde

• Talentudvikling: Stærkere ph.d.-skoler, post.doc.-program, rekruttering af internationale talenter og målrettede seed grants

• Videnudveksling: Forstærket videnudveksling med myndigheder, erhvervsliv, politikere og befolkning for at kvalificere grundlaget for beslutninger i alle samfundets sektorer

• Uddannelser: Fleksible uddannelser og forbedrede rammebetingelser, der sikrer bedre uddannede kandidater, der møder behovene på fremtidens arbejdsmarked

• Intern støtte: Effektiv og professionel administration

• Strategisk og økonomisk ledelsesrum til at realisere prioriteringerne


DEN ADMINISTRATIVE FORANDRINGSPROCES

Hovedformål:

• Forbedre den administrative støtte til universitetets kerneaktiviteter

• Skabe sammenhængende og moderne administration

• Digitalisering og effektivisering af administrative processer

• Implementere fusionen af administrative enheder


ADMINISTRATIVE INDSATSOMRÅDER

• Projektgrupper etableret og planlægningsarbejdet er afsluttet ultimo 2009

• Hovedresultater:• Fælles it-infrastruktur, fælles identitetsstyring • Fælles økonomisystem, kontoplan, rapporter og workflow• Fælles processer og snitflader mellem fællesadministration og

hovedområder på studieområdet, bygningsområdet, HR• Fælles tværgående strategier på en række områder, f.eks. kommunikation

og internationalisering

• Implementering gennemføres i driftsorganisationen efter ”front office-back office princippet”


DEN FYSISKE PLANLÆGNING

Hovedformål:

• Sikre at Aarhus Universitet kan levere de fysiske rammer til den forventede meget kraftige vækst i undervisnings- og forskningsaktiviteter

• Udbygge state-of-the-art laboratoriefaciliteter, der kan understøtte forskning i verdensklasse

• Styrke og videreudvikle universitetscampus i Aarhus som en af Europas førende

• Samle relevante aktiviteter omkring Emdrup


VIDENAKSEN I AARHUSUniversitetet er kernen i Aarhus’

nye videnakse – forskning, uddannelse og erhvervsliv:

• Bundet sammen af letbanen • Agro Food Park (1) • Aarhus Universitetshospital (2)• Aarhus Universitet (3)• Navitas Park på havnen (4)• Forskerparkmiljøer Katrinebjerg

og Skejby


AU Arts and Business Building

Universitets-parken Syd

Universitetsparken Nord

Nobelparken

Vennelystparken

Langelands-gade Vest

Katrinebjerg

Århus Sygehus

Trøjborg

Nørre Boulevard

Botanisk Have

Fuglesangs Allé

NAVITAS

REKTOR LAURITZ B. HOLM-NIELSEN 7. APRIL 2011AARHUSUNIVERSITET 30

30


TEMAER







BESLUTNINGEN

• ORGANISERING: Fra 9 til 4 hovedområder, fra 55 til 26 institutter, geografisk samling af faglige miljøer - ét samlet universitet med færre grænser

• LEDELSE: Fra 10 ledelser til én ledelse med tværgående ansvar, dedikeret ledelsesansvar for forskning, talentudvikling, videnudveksling og uddannelse- én samlet ledelse med fælles ansvar for hele universitetet

• ADMINISTRATION OG ØKONOMI: Én fælles økonomimodel, standardiseret service af høj kvalitet på hele universitetet, fra 3 til 2 administrative lag – ét universitet uden administrative grænser

• TVÆRGÅENDE HOVEDFORMÅL: 6 interdisciplinære forskningscentre, tværgående AU fora for hver af kerneaktiviteterne osv. - samarbejde på tværs fra dag 1


AFSÆT • Enhver leder fokuserer på sit ansvarsområde

MÅL • Vi sikrer et fælles fokus på den faglige kvalitet ved at skabe én

samlet ledelse med ansvar for hele universitetet

DEN NYE LEDELSE: • Den samlede universitetsledelse består fremover af rektor,

prorektor, universitetsdirektør og fire dekaner

DEKANERNES ROLLER • Fagligt og økonomisk ansvar for et hovedområde • Ansvar for ét af universitetets fire kerneområder forskning,

talentudvikling, videnudveksling og uddannelse• Ansvaret for kerneområderne skifter hvert år

ÉN SAMLET LEDELSE


• Fra generalister til specialiserede funktioner og medarbejdere

• Fra forskellige systemer og processer til vidtgående standardisering (90% standard, 10% fagligt begrundede variationer)

• Fra kulturbåret serviceniveau til klare aftaler om serviceniveau med afsæt i brugerens behov (et veldefineret aftager/leverandør-forhold)

• Fra lokal ledelse og lokal service til central ledelse og lokal service

• Fra sagsbehandling på mange niveauer til sagsbehandling på højst to niveauer

NYE PRINCIPPER


DEN NYE ORGANISATION


• Iværksættelse af en transparent udvælgelsesproces med identifikation og evaluering af nye potentielle, interdisciplinære forskningscentre• Proces: Beskrivelse – international evaluering – udvælgelse• Udvalgte centre opnår grundbevilling

• Seks interdisciplinære forskningscentre – inklusiv grundbevilling• Centre for Food, Nutrition and Health• Centre for Global Change and Development• Centre for iSequencing• Neurocampus• Centre for Integrated Register-based Research• Centre for Arctic Research

• Et AUFF-initiativ: AU IDEAS (visionære og originale projektideer)• Project Development (et-to år med ramme på op til 500.000 kr. pr. ansøger)• Pilot Centres (tre-fem år med ramme på op til 3-7,5 mio. kr.)

NYE TVÆRGÅENDE INITIATIVERFORSKNING


• Fire nye ph.d.-skoler – understøttet af én fælles ph.d.-administration• Graduate School of Arts• Graduate School of Science and Technology• Graduate School of Health Sciences• Graduate School of Business and Social Sciences

• Et AUFF-initiativ: Aarhus Institute of Advanced Studies• Målrettet særligt talentfulde yngre forskere fra hele verden• Mulighed for at forske i et internationalt og interdisciplinært stimulerende miljø• Mulighed for at forfølge egne forskningsmål i en to-tre års periode• Mulighed for at skabe nye internationale stærke forskningsvækstpunkter (rugekasse)• Selvstændig ledelsesstruktur, tilknyttede internationale kapaciteter og Advisory Board• Seed Grant på 10 mio. kr. pr. år i fem år

NYE TVÆRGÅENDE INITIATIVERTALENTUDVIKLING


• Fire nye nationale centre – inklusiv grundbevilling• Nationalt Center for Miljø og Energi• Nationalt Center for Fødevarer og Jordbrug• Nationalt Center for Kultur og Læring• Nationalt Center for Partikelterapi

• Prioriteret og styrket teknologioverførsel og kommercialisering• Ny strategi og strategisk partnerskabsaftale med MedTech Innovation Center• Strategiske samarbejdsaftaler på blandt andet jordbrugs-, fødevare- og miljøområdet• Initiativet understøttes finansielt for at fremme strategien og samarbejdet

• Samling af biblioteksområdet i Aarhus University Library

NYE TVÆRGÅENDE INITIATIVERVIDENUDVEKSLING


• ”AU Educational IT”• Fremme de studerendes og undervisernes kompetenceudvikling

• ”Interdisciplinary Centre for Entrepreneurship and Innovation”• Samle og udvikle en række uddannelsesmæssige aktiviteter• Udvikle entrepreneurshipundervisning og -efteruddannelse, kompetenceudvikling mv.• I tæt samspil med de relevante forskningsfaglige miljøer

• Forbedring af studiemiljøet• Ombygge Studenterhus Århus• Oprette flere læsepladser i forbindelse med reorganiseringen af biblioteksområdet• Studiemiljøet skal understøttes i forbindelse med hele udviklingsprocessen

NYE TVÆRGÅENDE INITIATIVERUDDANNELSE


Bestyrelsen besluttede den 17. juni 2010 at etablere et strategisk, økonomisk ledelsesrum på 200 mio. kr. pr. år i perioden 2011-2016:

• 380 mio. kr. til faglige udviklingsplaner på de 4 hovedområder• 305 mio. kr. til ledelsespuljen• 465 mio. kr. til interdisciplinære og integrationsorienterede initiativer• 100 mio. kr. fra Aarhus Universitets Forskningsfond

• I alt afsættes 1.250 mio. kr. til strategiske satsninger i 2011-2016

MIDLER TILSTRATEGISKE SATSNINGER


DET DER IKKE ÆNDRER SIG• Alle Aarhus Universitets stærke kerneaktiviteter indenfor forskning,

talentudvikling, videnudveksling og uddannelse fortsætter. Fx udbydes alle uddannelser helt normalt

2011 – ET OVERGANGSÅR• Resterende prodekaner og de kommende institutledere forventes ansat

senest 1. juli• Nye institutter etableres hurtigt derefter• Ny studienævnsstruktur på plads til efteråret – nyvalg 1. november• Budget for 2012 vil følge den fremtidige struktur• Ny økonomistyringsmodel vil have virkning fra 2013

FYSISKE OMFLYTNINGER• Omflytninger mellem eksisterende bygninger (primært Arts og Business and

Social Sciences) forventes gennemført i løbet af 2011 og 2012• Flytninger til nybyggeri (primært Health og Science and Technology) inden

for fem år• På kort og mellemlang sigt flyttes udvalgte aktiviteter fra Emdrup til Aarhus,

der vil blive grundigt orienteret om de detaljerede planer, så snart de foreligger

VIDERE PROCES



TEMAER







• Skabe nye fælles kulturer

• Sikre akademisk medindflydelse

• Sikre at studerende inddrages

• Håndtere medarbejderes usikkerhed

• Gennemføre vellykkede ønskerunder og personaleflytninger

• Sætte fokus på efteruddannelse

• Undgå opbygningen af nye siloer

• Skabe ledelsesrum

LEDELSESMÆSSIGE UDFORDRINGER


TAK FOR OPMÆRKSOMHEDEN

Rektor Lauritz B. [email protected]

Documents

Fusionen på Aarhus Universitet - OG HVAD DERAF FULGTE