of 67 /67
ESENŢIAL Manualul virtual „Fundamentele managementului organizaţiei” prezentat în continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru însuşirea cunoştinţelor strict necesare promovării examenului este indispensabilă studierea integrală a manualului publicat: OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIEI

functiunile firmei

Embed Size (px)

DESCRIPTION

functiunile firmei

Citation preview

Page 1: functiunile firmei

ESENŢIAL

Manualul virtual „Fundamentele managementului organizaţiei” prezentat în continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru însuşirea cunoştinţelor strict necesare promovării examenului este indispensabilă studierea integrală a manualului publicat: OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

FFUUNNDDAAMMEENNTTEELLEE MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULLUUII

ORGANIZAŢIEI

Page 2: functiunile firmei

CCAAPPIITTOOLLUULL 44

SSIISSTTEEMMUULL DDEE MMAANNAAGGEEMMEENNTT AALL OORRGGAANNIIZZAAŢŢIIEEII

1. CUPRINS CAPITOL Sistemul managerial al organizaţiei Principalele aspecte abordate 4.1. Conceptul de sistem managerial al organizaţiei 44..22.. SSuubbssiisstteemmuull ddeecciizziioonnaall aall ffiirrmmeeii 4.2.1. Definirea şi structura sistemului decizional 44..22..22.. DDeecciizziiaa mmaannaaggeerriiaallăă -- pprriinncciippaallaa ccoommppoonneennttăă aa ssiisstteemmuulluuii ddeecciizziioonnaall 4.2.3. Riscurile şi decizia organizaţională 4.2.4. Decidentul – quasifactotum în organizaţie 4.2.5. Funcţiile sistemului decizional 4.3. Subsistemul metodologico-managerial al organizaţiei

4.3.1. Definirea şi principalele componente ale sistemului metodologico - managerial 4.3.2. Sistemele, metodele şi tehnicile manageriale

4.3.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial 4.3.4. Funcţiile sistemului metodologico-managerial 4.3.5. Extinderea utilizării sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale - condiţie a supravieţuirii şi dezvoltării firmelor 44..44..SSuubbssiisstteemmuull iinnffoorrmmaaţţiioonnaall

4.4.1. Definirea sistemului informaţional al organizaţiei 4.4.2. Componentele sistemului informaţional

4.4.2.1. Data şi informaţia 4.4.2.2. Circuitele şi fluxurile informaţionale 4.4.2.3. Procedurile informaţionale 4.4.2.4. Mijloacele de tratare a informaţiilor 4.4.3. Importanţa şi funcţiile sistemului informaţional al organizaţiei

4.5. Subsistemul organizatoric 4.5.1.Definirea şi componentele principale ale sistemului organizatoric 4.5.2.Definirea şi componentele organizării procesuale 4.5.3.Funcţiunile firmei

4.5.3.1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare 4.5.3.2. Funcţiunea comercială

44..55..33..33.. FFuunnccţţiiuunneeaa ddee pprroodduuccţţiiee 44..55..33..44.. FFuunnccţţiiuunneeaa ffiinnaanncciiaarr ccoonnttaabbiillăă 44..55..33..55.. FFuunnccţţiiuunneeaa ddee ppeerrssoonnaall

4.5.3.6. Interdependenţele funcţiunilor organizaţiei 44..55..44.. OOrrggaanniizzaarreeaa ssttrruuccttuurraallăă

Page 3: functiunile firmei

44..55..44..11 DDeeffiinniirreeaa şşii iimmppoorrttaannţţaa ssttrruuccttuurriiii oorrggaanniizzaattoorriiccee 44..55..44..22 CCoommppoonneenntteellee ssttrruuccttuurriiii oorrggaanniizzaattoorriiccee 44..55..44..33 CCllaassiiffiiccaarreeaa ssttrruuccttuurriilloorr oorrggaanniizzaattoorriiccee

4.5.4.4. Modalităţi de prezentare a structurii organizatorice a firmei

44..55..55.. IInntteerrddeeppeennddeennţţaa ddiinnttrree oorrggaanniizzaarreeaa ffoorrmmaallăă şşii oorrggaanniizzaarreeaa iinnffoorrmmaallăă

4.5.5.1. Conceptul de organizare informală 4.5.5.2 Interdependenţele între organizarea formală şi informală 4.5.6. Funcţiile subsistemului organizatoric

Bibliografie 3. TEXTUL CAPITOLULUI 4.1. Conceptul de sistem de management al organizaţiei

Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul fiecărei organizaţii se realizează prin sistemul de management.

La baza sistemului de management din organizaţia modernā, competitivă

pe plan naţional şi internaţional, se află un complex de principii, reguli, cerinţe care asigură modelarea sa, corespunzător preceptelor ştiinţei managementului. De reţinut că, în conceperea şi realizarea sistemului de management, trebuie luate în considerare elementele specifice fiecărei organizaţii, în special profilul, dimensiunea şi structura resurselor umane, materiale şi financiare, potenţialul şi mentalitatea personalului, poziţia firmei în contextul economic naţional şi - dacă este cazul - internaţional etc. Un rol determinant îl au, adesea, proprietarii sau reprezentanţii lor, fie că acţionează ca manageri executivi sau în calitate de componenţi ai organismelor manageriale participative.

Indiferent de caracteristicile organizaţiei, sistemul de management cuprinde mai multe componente (figura 1) ce se deosebesc în funcţie de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat şi anume:

- subsistemul organizatoric; - subsistemul informaţional; - subsistemul decizional; - subsistemul metode şi tehnici de management; - alte elemente de management.

Definiţie SSiisstteemmuull ddee mmaannaaggeemmeenntt aall oorrggaanniizzaaţţiieeii ppooaattee ffii ddeeffiinniitt ccaa aannssaammbblluull eelleemmeenntteelloorrccuu ccaarraacctteerr ddeecciizziioonnaall,, oorrggaanniizzaattoorriicc,, iinnffoorrmmaaţţiioonnaall,, mmoottiivvaaţţiioonnaall eettcc.. ddiinn ccaaddrruulloorrggaanniizzaaţţiieeii,, pprriinn iinntteerrmmeeddiiuull ccăărruuiiaa ssee eexxeerrcciittăă aannssaammbblluull pprroocceesseelloorr şşii rreellaaţţiiiilloorrddee mmaannaaggeemmeenntt,, îînn vveeddeerreeaa oobbţţiinneerriiii uunneeii eeffiiccaacciittăăţţii şşii eeffiicciieennţţee ccââtt mmaaii mmaarrii..

Subsisteme componente

Page 4: functiunile firmei

FFiigg.. 11.. SSiisstteemmuull ddee mmaannaaggeemmeenntt

Componenta sistemului de management al firmei cea mai concretă o constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explică de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii ale ştiinţei conducerii. Subsistemul organizatoric constituie armătura de rezistenţă a organizaţiei, prin caracteristicile sale constructive şi funcţionale condiţionând sensibil conţinutul şi eficacitatea activităţilor desfăşurate în cadrul său.

Între componentele sistemului de management al firmei, subsistemul informaţional frapează prin dinamism şi flexibilitate pronunţată, rezultat în principal al aplicării spectaculoaselor progrese din informatică. Subsistemul informaţional, prin funcţiile sale, are în cadrul organizaţiei acelaşi rol ca şi sistemul circulatoriu în cadrul corpului omenesc. Asigurarea informaţiei necesare tuturor componentelor organizaţiei este la fel de vitală ca şi irigarea cu sânge a fiecărui organ uman. Componente

FFiiiinndd iinntteeggrraall ssppeecciiffiicc mmaannaaggeemmeennttuulluuii,, ssuubbssiisstteemmuull ddeecciizziioonnaall ccoonnssttiittuuiiee uunn aaddeevvăărraatt ssiisstteemm ddee ccoommaannddăă,, ccee rreegglleeaazzăă aannssaammbblluull aaccttiivviittăăţţiilloorr iimmpplliiccaattee.. PPrriinn iinntteerrmmeeddiiuull ssiisstteemmuulluuii ddeecciizziioonnaall ssee eexxeerrcciittăă ttooaattee ffuunnccţţiiiillee mmaannaaggeemmeennttuulluuii,, oo ppoonnddeerree ssuuppeerriiooaarrăă îînnrreeggiissttrrâânndd--oo pprreevviizziiuunneeaa nneelliippssiittăă ddee nniiccii uunn aacctt ssaauu pprroocceess ddeecciizziioonnaall.. PPuutteerrnniicc ccoonnddiiţţiioonnaatt ddee ccaalliittaatteeaa cceelloorrllaallttee

Subsistemul organizatoric

Subsistemul informaţional

Subsistemul decizional

Page 5: functiunile firmei

ccoommppoonneennttee aallee mmaannaaggeemmeennttuulluuii,, ssuubbssiisstteemmuull ddeecciizziioonnaall rreepprreezziinnttăă ppaarrtteeaa cceeaa mmaaii aaccttiivvăă aa ssiisstteemmuulluuii ddee mmaannaaggeemmeenntt,, ffiiiinndd,, îînn uullttiimmăă iinnssttaannţţăă,, ddeetteerrmmiinnaanntt ppeennttrruu oobbţţiinneerreeaa uunnuuii pprrooffiitt rriiddiiccaatt.. ÎÎnn ccaaddrruull oorrggaanniizzaaţţiieeii,, ssuubbssiisstteemmuull ddeecciizziioonnaall îînnddeepplliinneeşşttee uunn rrooll ssiimmiillaarr ssiisstteemmuulluuii nneerrvvooss îînn ccoorrppuull oommeenneesscc.. AAşşaa ccuumm ffăărrăă uunn ssiisstteemm nneerrvvooss bbiinnee ppuuss llaa ppuunncctt oommuull mmooaarree ssaauu eessttee bboollnnaavv,, nneeppuuttâânndduu--şşii eexxeerrcciittaa ffuunnccţţiiiillee ssppeecciiffiiccee ddee ooddiihhnnăă,, mmuunnccăă,, ddiissttrraaccţţiiee eettcc..,, ttoott llaa ffeell şşii organizaţia,, ffăărrăă uunn ssiisstteemm ddeecciizziioonnaall aaddeeccvvaatt,, nnuu ppooaattee ssăă ffuunnccţţiioonneezzee eeffiicciieenntt.. DDee aaiiccii rreezzuullttăă iimmppoorrttaannţţaa ssaa ddeeoosseebbiittăă ppeennttrruu ssoocciieettăăţţii ccoommeerrcciiaallee şşii rreeggiiii nnaaţţiioonnaallee..

Subsistemul metodologico-managerial se caracterizează prin complexitate şi formalizare, participând la exercitarea fiecăreia din cele cinci funcţii de management. Având un puternic caracter metodologico-instrumental, subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raţionalităţii şi, implicit, a eficienţei fiecărui proces de management, la nivelul său fiind cel mai pregnant vizibil tendinţa de profesionalizare a managementului. Subsistemul metodologico-managerial din cadrul organizaţiei este analog sistemului de cunoştinţe posedat de fiecare fiinţă umană. Aşa cum cunoştinţele potenţează substanţial capacitatea omului de a decide şi acţiona, şi subsistemul metodologico-managerial amplifică semnificativ funcţionalitatea şi performanţele organizaţiei.

Fiecare dintre cele 4 subsisteme manageriale au un rol esenţial, cu o pronunţată specificitate în cadrul sistemului managerial al organizaţiei. Mai sugestiv rezultă contribuţia decisivă a fiecărui subsistem managerial la funcţionarea şi performanţele organizaţiei prin analogia cu fiinţa umană, aşa cum este ea schiţată în figura nr. 2.

SISTEMUL OM SISTEMUL MANAGERIAL

Fig. nr. 2. Corespondenţele de funcţii dintre subsistemele omului şi subsistemele manageriale ale organizaţiei

Între cele patru subsisteme manageriale există puternice

interdependenţe prin care se asigură de fapt funcţionalitatea normală a sistemului de management al organizaţiei. Calitatea fiecărui subsistem managerial şi relaţiile constructive şi funcţionale prin care se conectează cu celelalte subsisteme manageriale dau coeziune şi funcţionalitate sistemului managerial şi implicit capacitate competitivă organizaţiei respective.

Sistemul nervos

Sistemul osos

Sistemul de cunoştinţe

Sistemul circulatoriu

Sistemul metodologio-managerial

Sistemul informaţional

Sistemul organizatoric

Sistemul decizional

Subsistemul metodologic

Analogia sistem maangerial-om

Page 6: functiunile firmei

4.2. Subsistemul decizional

4.2.1. Definirea şi structura sistemului decizional Subsistemului decizional este componenta sistemului managerial cu cel mai pregnant specific managerial, a cărui calitate marchează determinant funcţionalitatea şi performanţele oricărei organizaţii.

Numărul, natura şi caracteristicile deciziilor incorporate în sistem prezintă o mare varietate. În vederea facilitării cunoaşterii acestora şi a raţionalizării lor cu ajutorul unui instrumentar adecvat este deosebit de utilă gruparea lor, în funcţie de anumite criterii, ce prezintă o importantă semnificaţie managerială teoretică şi pragmatică. În continuare, prezentăm tipologia deciziilor manageriale ale organizaţiei în funcţie de şase criterii, care exprimă, în fapt, variabile sau ipostaze manageriale majore, cu mare impact asupra raţionalităţii proceselor manageriale, în cadrul societăţilor comerciale - atât publice, cât şi private - şi regiilor naţionale sau locale.

Tabelul nr. 1 Structura subsistemului decizional

Nr. crt.

Criterii de clasificare

Tipuri de decizii

Caracteristici principale Exemple

0 1 2 3 4 1 Orizont şi

implicaţii, strategice se referă la o perioadă mai

mare de un an, de regulă 3-5 ani; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau derivate 1; - vizează fie ansamblul activităţilor firmei, fie principalele sale componente; - adesea se adoptă la nivelul managementului superior în grup; - se integrează în strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu

Aprobarea efectuării unei investiţii în societatea comercială „X”, în valoare de 50 milioane lei, în vederea construirii unei noi secţii de producţie în care se va realiza produsul „y”, asigurându-se o îmbunătăţire a structurii de producţie şi o creştere anuală a cifre de afaceri cu 200 mil. lei.

tactice - se referă de regulă la perioade cuprinse între 2-0,5 ani; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate 1 şi 2; -vizează fie ansamblul de

Stabilirea de către Directorul tehnic, cu avizul consiliului de administraţie, a introducerii unei noi tehnologii “α” în secţia y, în primul semestru al anului următor, ceea ce va determina o scădere a

Definiţie În esenţă, prin sistemul decizional al unei organizaţii desemnăm ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul său, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite şi configuraţiei ierarhiei manageriale.

Tipologia deciziilor

Page 7: functiunile firmei

Nr. crt.

Criterii de clasificare

Tipuri de decizii

Caracteristici principale Exemple

0 1 2 3 4 activităţi, fie câteva activităţi cu implicaţii apreciabile asupra celorlalte domenii; - se adoptă la nivelul managementului superior, în grup sau individual; - se integrează în politici, programe şi planuri anuale, şi semestriale

costurilor pe produs de 30%

curente se referă de regulă la perioade de maximum câteva luni; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice şi, mai rar, derivate 2; - predomină în exclusivitate la nivelul managementului inferior şi mediu

Repartizarea zilnică a sarcinilor de producţie „y”, pentru a fi realizate de membrii echipei „x”, de către şeful de echipă „z”.

2. Eşalonul managerial

superior - se adoptă de eşalonul superior al managementului (organismele de management participativ, managerul general); - o parte apreciabilă sunt decizii strategice şi tactice;

Aprobarea contractării de către directorul comercial a cantităţii „x”, din materia primă „y”, în vederea satisfacerii unei comenzi inedite a unui partener din Franţa.

mediu - se adoptă de eşalonul mediu al managementului alcătuit din şefii de servicii, secţii şi ateliere; - majoritatea sunt curente şi tactice;

Trecerea realizării sarcinii „x”, de la inginerul „y” la tehnicianul „z”, de către şeful secţiei A, în vederea accelerării realizării sarcinii “u” de către inginerul „y”.

inferior - se adoptă de către eşalonul inferior al managementului alcătuit din şefii de birouri şi echipe; - sunt numai decizii curente;

Trimiterea la bancă a eco-nomistului „x”, de către şeful de birou „y”, în vederea obţinerii de informaţii privind noua metodologie de obţinere a creditelor curente

3. Frecvenţa periodice - se adoptă la anumite in-tervale, reflectând ciclicitatea proceselor manageriale şi de producţie; - majoritatea se referă la activităţile de producţie; - este posibilă utilizarea pe scară largă de modele şi algoritmi în fundamentarea lor;

Elaborarea de către economistul „x” a necesarului de aprovizionat pentru materia primă „y”, în vederea întocmirii proiectului programului anual de aprovizionare tehnico - materială al societăţii comerciale.

aleatorii se adoptă la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat; - eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional al decidentului;

Aprobarea normelor de consum la noul produs X de către directorul tehnic.

unice - au un caracter excepţional, nerepetându-se într-un viitor previzibil;

Aprobarea de către consiliul de administraţie a consolidării fundaţiei secţiei I ce nu rezistă

Page 8: functiunile firmei

Nr. crt.

Criterii de clasificare

Tipuri de decizii

Caracteristici principale Exemple

0 1 2 3 4 - eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional al decidentului

trepidaţiilor noului utilaj „x” în curs de montare.

4. Posibilitatea anticipării

anticipate - perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp înainte; - predomină în firmele conduse ştiinţific; - sunt în cvasitotalitate periodice.

Idem de la decizia curentă

imprevizibile - perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc doar cu puţin timp înainte; - depind decisiv de intuiţia şi capacitatea decizională ale managerilor implicaţi

Aprobarea de către consiliul de administraţie a consolidării fundaţiei secţiei I ce nu rezistă trepidaţiilor noului utilaj „x” în curs de montare.

5. Amploarea sferei deci-zionale a decidentului

integrale - se adoptă din iniţiativa decidentului, fără a fi necesar avizul eşalonului ierarhic superior; - de regulă sunt curente, periodice şi anticipate

Modificarea de către managerul general al societăţii comerciale „x” a sistemului de evidenţă a personalului utilizat în cadrul serviciului personal-învăţământ.

avizate - aplicarea lor este condiţionată de avizarea la nivelul eşalonului ierarhic superior; - sunt frecvent strategice şi tactice; - se adoptă mai frecvent în firmele mici şi în societăţile comerciale şi regiile puternic centralizate şi cu un stil managerial autoritar,

Eliberarea domnului P.A. din funcţia de ing. şef de către managerul general, în baza avizului Consiliului de administraţie al societăţii

6. Sfera de cuprindere a decidentului

participative - se adoptă de organisme de management participativ - majoritatea sunt decizii strategice şi tactice; - consum mare de timp, reflectat, de regulă, în gradul de fundamentare superior

Idem de la decizia strategică

individuale - se adoptă de către un cadru de conducere; - se bazează adesea în exclusivitate pe experienţa şi capacitatea decizională a managerului respectiv; - „costă” mai ieftin decât deciziile participative;

Idem de la decizii aleatorii

Fiecăreia din cele şase tipologii cuprinse în tabelul precedent îi

corespunde o anumită structură a sistemului decizional, a cărei cunoaştere este esenţială în proiectarea unui sistem managerial eficace al organizaţiei. De asemenea, cunoaşterea aprofundată a structurii deciziilor de către manageri

Page 9: functiunile firmei

facilitează apelarea la conceptele şi instrumentarul decizional şi utilizarea lor eficace. Structurarea sistemului decizional în funcţie de cele şase criterii, deşi esenţiale, nu reflectă integral structura şi funcţionalitatea sistemelor organizaţional-manageriale moderne. În ultimul deceniu s-au conturat anumite abordări manageriale, managerial-holonic18 şi virtual7, cu un conţinut decizional major, ce indică configuraţii şi funcţionalitate sensibil diferită comparativ cu sistemul decizional al organizaţiei. Concluzionând, sistemul decizional al organizaţiilor contemporane prezintă o complexitate deosebită, incorporând o varietate mare de decizii şi permiţând o diversitate apreciabilă de abordări. În ultimii ani se prefigurează o tendinţă de creştere a funcţionalităţii sale pe baza unor abordări inedite, cu un pronunţat caracter inovaţional, în cadrul cărora prioritară este asigurarea de performanţe competitive organizaţiilor.

4.2.2. Decizia managerială - principala componentă a sistemului decizional

Decizia, componentă primară a sistemului decizional, constituie un element esenţial al managementului, fiind, după numeroşi autori, instrumentul său specific de exprimare cel mai important. În fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizaţii se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate şi aplicate. Decizia constituie piesa de rezistenţă a managementului, expresia sa cea mai activă şi mai dinamică, prin care îşi exercită în mod plenar funcţiile. În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii pentru decizie, aparţinând atât unor specialişti autohtoni, cât şi unora străini. Pe baza datelor oferite de practica decizională, a analizei diverselor puncte de vedere ale specialiştilor, am formulat următoarea definiţia deciziei .

Din examinarea acestei definiţii rezultă că decizia implică în mod obligatoriu mai multe elemente (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4) Definiţia de mai sus este valabilă pentru orice decizie, indiferent de domeniul sau nivelul la care se ia. Evident, pentru organizaţii prezintă interes cu prioritate decizia managerială. Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale prezentăm principalele elemente, care o deosebesc de cotidiana decizie personală pe care o adoptă fiecare dintre noi de nenumărate ori zilnic (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

Definiţia deciziei

Decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.

Definiţia deciziei manageriale

Decizia managerială poate fi definită ca acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor şi acţiunilor a cel puţin unei alte persoane.

Page 10: functiunile firmei

O decizie ia forma unui act decizional, în sensul desfăşurării sale într-o perioadă foarte scurtă, de regulă câteva secunde sau minute (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4) Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implică un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul cărora se culege şi analizează o anumită cantitate de informaţii, se stabilesc contacte umane şi se consultă mai multe persoane în vederea conturării situaţiei decizionale.

Dată fiind varietatea situaţiilor decizionale şi procesele decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi şi funcţionali. Tocmai de aceea se impune o abordare mai analitică a principalelor elemente implicate. Investigaţiile întreprinse au relevat că elementele constitutive cheie ale situaţiei decizionale sunt factorii primari ai deciziei manageriale - ddecidentul şi mediul ambiant decizional.

Tendinţa dominantă la nivelul decidenţilor, atât în organizaţiile româneşti cât şi din alte ţări, este amplificarea capacităţii lor decizionale ca urmare a creşterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului.

În cadrul mediului ambiant decizional se constată o evoluţie

contradictorie (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4). În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în interdependenţe, care se reflectă în caracteristicile situaţiilor decizionale pe care le generează. În principal pot exista trei situaţii, după cum urmează:

- certitudine - incertitudine

- risc

Definiţia procesului decizional

În esenţă, procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială şi a căror derulare necesită o perioadă relativ îndelungată.

Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise, adoptă decizia în situaţia respectivă.

Definiţia decidentului

Definiţia mediului ambiantMediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene şi exogene organizaţiei, care alcătuiesc situaţia decizională, caracterizate prin manifestarea unor influenţe directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei manageriale

Tipurile de situaţii decizionale

Page 11: functiunile firmei

(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4). În societăţile comerciale şi regiile naţionale şi locale, se produc atât situaţii decizionale de certitudine, cât şi de incertitudine şi de risc. Apariţia situaţiilor de risc şi de incertitudine şi finalizarea lor în decizii este inevitabilă şi, în mare măsură, chiar necesară. Argumentele pe care se bazează afirmaţia de mai sus sunt mai multe (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4). În concluzie, factorii primari ai deciziei prezintă evoluţii complexe şi accelerate, generând o multitudine de situaţii decizionale, ce îmbracă forme specifice în cadrul fiecărei societăţi comerciale şi regii autonome ce se reflectă în varietatea deciziilor de adoptat. Ca urmare, este necesară cunoaşterea şi studierea factorilor decizionali specifici fiecărei situaţii decizionale, astfel încât să se asigure premisele adoptării unor decizii eficace, în consonanţă cu obiectivele strategice ale organizaţiei.

4.2.3. Riscurile şi decizia organizaţională Prin natura sa, decizia se referă la viitor, fiind predominant previzională. În orice proces decizional din organizaţii sunt implicate concomitent numeroase variabile de natură economică, tehnică, juridică, umană, managerială etc. Ca urmare, deciziei în general, şi deciziei manageriale în special -datorată complexităţii sale şi determinării contextuale crescânde- îi sunt asociate frecvent numeroase riscuri. Specific actului sau procesului decizional este inevitabilitatea apariţiei riscurilor. Asupra decidenţilor potenţiali, riscurile au, de regulă un efect inhibatoriu. Pentru a depăşi această reacţie - dat fiind că, aşa cum am arătat, supravieţuirea şi funcţionarea oricărei organizaţii necesită în mod obligatoriu adoptarea şi aplicarea de decizii de risc şi incertitudine - este necesară cunoaşterea riscurilor implicate în vederea diminuării lor la maximum. Dificultatea acestui proces rezidă din multitudinea riscurilor posibile şi din numărul şi complexitatea ridicată a variabilelor ce intervin. De un real ajutor pe acest plan este cunoaşterea principalelor forme de risc cu care firmele sunt confruntate. În figura nr. 3 este prezentat sintetic tabloul principalelor categorii de riscuri pe care managerii unei organizaţii trebuie să le ia în considerare. Fără a intra în detalii, în continuarea ne referim succint la cele mai importante categorii de riscuri pe care managerii profesionişti le evaluează şi le au în vedere în fundamentarea şi aplicarea deciziilor.

Inevitabilitatea riscurilor decizionale

Page 12: functiunile firmei

Fig. 3. Riscurile majore cu care se confruntă managementul firmei (adaptat după MM.. NNaassttoovviiccii-- PPrroobblleemmee aallee aabboorrddăărriiii rriissccuulluuii llaa nniivveell mmaaccrroo

şşii mmiiccrrooeeccoonnoommiicc,, tteezzaa ddee ddooccttoorraatt AASSEE,, BBuuccuurreeşşttii,, 11999966

Riscuri în plus - riscuri tehnologice - defecte de funcţionare -riscuri în -aprovizionare şi transport

Riscuri în plus - pierderi importante

Riscuri în plus - riscul de funcţionare

FIRMĂ

- riscuri potenţiale de bază - riscuri strategice

Riscuri în plus -dependenţa de filieră -riscuri valutare

Riscuri în plus

- pierderi interne, potenţiale Riscuri în plus

- riscul de faliment - fragilitatea echilibrului financiar

Riscuri politice

- echilibrul local - sindicate -exporturi

Riscuri sociale - accidente de lucru - servicii - salarii

Tehnologice Producţie de masă

Mijloace de producţie

Responsabilităţi

Economie

Dimensiune economică

Specializare a firmei

Produse noi, invenţii, know-how

Riscuri în plus

-riscul de funcţionare

Riscuri în plus

-riscul de funcţionare

Page 13: functiunile firmei

În funcţie de natura lor, riscurile pot fi grupate în şapte categorii:

a. Riscuri economice b. Riscuri financiare c. Riscuri comerciale d. Riscurile fabricaţiei e. Riscurile politice f. Riscuri sociale g. Riscuri juridice h. Riscuri naturale (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele

managementului organizaţiei, capitolul 4). În perioada actuală se manifestă o tendinţă de creştere a riscurilor datorită amplificării, diversificării, dinamizării şi inovării la intensităţi superioare a ansamblului activităţilor şi factorilor ce influenţează direct şi indirect firma şi contextul său. Pentru a contracara această tendinţă s-a conturat aşa numitul management al riscurilor cu un pronunţat conţinut decizional. În esenţă, această urmăreşte o micşorare a riscurilor, indiferent de natura lor, corelată cu îndeplinirea obiectivelor firmei, ceea ce presupune schimbări în optica şi structurarea deciziilor

4.2.4. Decidentul - quasifactotum decizional în organizaţie Asupra deciziei influenţa cea mai mare din toate punctele de vedere o are decidentul. Influenţa dominantă a managerului sau organismului decizional care decide asupra calităţii deciziei, rezidă în intervenţia sa decisivă în toate fazele procesului decizional, începând cu stabilirea obiectivului decizional şi delimitarea situaţiei decizionale, continuând cu identificarea, culegerea, prelucrarea, analiza informaţiilor, cu elaborarea alternativelor decizionale, deciderea propriu-zisă şi încheind cu pregătirea implementării deciziei şi aplicarea sa propriu-zisă (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4). În perioada actuală, tendinţa dominantă, datorită profesionalizării managementului, este amplificarea capacităţii lor decizionale ca urmare a creşterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului. Din ce în ce mai frecvent, deciziile elaborate de manageri profesionişti care, pentru a fi capabili să dirijeze cu succes activităţi economice complexe, au primit, pe lângă o formaţie de tip universitar şi o pregătire specială în domeniul managementului. În situaţiile ce implică cunoştinţe profunde din anumite domenii, se apelează la specialişti din cadrul organizaţiei sau din afara ei. La creşterea capacităţii decizionale a factorilor de decizie din organizaţie contribuie substanţial şi consultanţii în management ce lucrează

Definiţie Decidentul este reprezentat de persoana sau un grup de persoane care în virtutea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atribuite, adoptă decizii manageriale

Evoluţii la nivelul decidentului

Page 14: functiunile firmei

în firme specializate. Pe baza know-how-ului managerial posedat, a experienţei obţinute prin intervenţii repetate în soluţionarea aceloraşi tipuri de situaţii decizionale, consultanţii aduc, de regulă, un important plus de calitate în deciziile adoptate şi aplicate.

O tendinţă caracteristică managementului firmelor contemporane este proliferarea deciziilor de grup, în special la nivelul a deciziilor strategice. În România această tendinţă s-a reflectat în instituţionalizarea managementului participativ (adunarea acţionarilor, consiliul de administraţie etc.). Avantajele elaborării celor mai importante decizii în grup sunt multiple: fundamentarea mai riguroasă, facilitarea implementărilor ş.a.

Evident, toate elementele menţionate exprimă sporirea potenţialului decizional al personalului managerial, cu rezultate benefice pe planul rezultatelor. Relaţia de esenţă capacitatea managerilor-performanţele rezultatelor organizaţiei, este tot mai mult considerată la adevărata ei valoare. Cunoscutul specialist din SUA, Henry Mintzberg19 a delimitat rolurile principale pe care le îndeplineşte un manager într-o organizaţie, prezentate în figura nr. 4. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

Concluzionând, putem afirma că în organizaţii, managerii decidenţi, prin calităţile, pregătirea şi eforturile depuse îşi pun o amprentă decisivă asupra deciziilor.

Reprezentare

Leader

Contactor de persoane

Interpersonale

Monitor

Diseminator de informaţii

Purtător de cuvânt

Informaţionale

Întreprinzător

Mânuitor de disfuncţionalităţi

Alocator de resurse

Negociator

Decizionale

Rolurile managerilor

Fig. nr.4. Rolurile managerilor de firmă

Page 15: functiunile firmei

4.2.5. Funcţiile sistemului decizional

În sistemul reprezentat de firmă, subsistemul decizional deţine o poziţie prioritară, ce decurge din faptul că decizia reprezintă principalul instrument utilizat de manageri. Fără a intra în detalii, punctăm care sunt principalele funcţii specifice sistemului decizional al organizaţiei (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

a) Direcţionează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi componentelor sale.

b) Armonizarea activităţilor personalului organizaţiei este o altă funcţie majoră a sistemului decizional.

c) Declanşarea acţiunilor personalului la nivelul firmei şi al componentelor acestora. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

Fireşte, aceste funcţii se exercită nu individual, ci întrepătrunzându-se.

Separarea lor a avut la bază raţiunea educaţională, întrucât astfel individualizate sunt mai lesne percepute şi operaţionalizate de către manageri, diminuându-se sau chiar eliminându-se subevaluarea unora dintre ele, ceea ce se repercutează negativ asupra evoluţiei şi performanţelor organizaţiei.

4.3. Subsistemul metodologico-managerial

4.3.1 Definirea şi principalele componente ale subsistemului metodologico-managerial

Fără nici o îndoială, în ansamblul din ce în ce mai complex, sofisticat şi performant de elemente manageriale, ce caracterizează organizaţiile competitive în debutul mileniului al III-lea, sistemele, metodele şi tehnicile manageriale exercită un rol crescând. Amplificarea funcţionalităţii şi competitivităţii firmelor în contextul contradictoriu al internaţionalizării actuale este rezultanta progreselor sensibile în planul conceperii şi operaţionalizării instrumentarului managerial al organizaţiei. De aici, necesitatea cunoaşterii cât mai aprofundate a acestor elemente, în vederea operaţionalizării lor cu un plus de rapiditate şi eficacitate.

Referitor la conţinutul şi formulările încorporate în definiţia de mai sus

se impun două precizări noţionale pentru a evita orice confuzii sau neînţelegeri.

Definiţie

Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi tehnici manageriale poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode şi tehnici utilizate în conceperea şi exercitarea funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei organizaţii.

Page 16: functiunile firmei

Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul organizaţiei se utilizează două denumiri: sistemul metodologico-managerial, care, după opinia noastră, exprimă mai fidel şi complet conţinutul său real; sistemul de metode şi tehnici manageriale, mai uşor de reţinut şi utilizat pe scară largă, dar care, “stricto sensu”, nu reflectă decât parţial conţinutul său. Întrucât, în lucrările de specialitate, se folosesc frecvent ambele, procedăm şi noi în mod similar, cu menţiunea ce decurge logic din argumentaţia de mai sus că prima formulare - sistemul metodologio-managerial - o considerăm ca fiind mai riguroasă.

Sistemul metodologico-managerial cuprinde în principal trei categorii de elemente: sisteme sau metode complexe de management, metode şi

respectiv tehnici. Se apelează şi la termenul de metodă complexă de

management pentru un anumit sistem de management din cadrul organizaţiei, în vederea evitării confuziei cu sistemul de management al organizaţiei în ansamblul său. Termenul riguros, aşa cum vom demonstra pe parcursul acestui paragraf, care se recomandă să fie utilizat este, fireşte, cel de sistem de management. Pentru o mai deplină şi riguroasă edificare asupra conţinutului sistemului de management, considerăm oportun să punctăm tipologia componentelor sale (fig. nr. 5.), care, în esenţă, este alcătuită din două categorii:

Precizări noţionale

Metode şi tehnici economice

Metode şi tehnici matematice

Metode şi tehnici juridice

Metode şi tehnici statistice

Metode şi tehnici sociologice

Metode şi tehnici informatice

Metode şi tehnici psihologice

Metode şi tehnici tehnologice

Metode şi tehnici din alte ştiinţe

Sisteme manageriale

Metode manageriale

Tehnici manageriale

Tipic mana-geriale

Tipologia compo-nentelor

Asimi-

late mana-gerial

1 2

Fig. nr. 5.Tipologia componentelor subsistemului metodologico-managerial

Page 17: functiunile firmei

a) Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute

în mod special pentru a exercita funcţii şi relaţii manageriale din organizaţie. În această categorie se includ:

− sistemul managerial sau metoda managerială complexă; − metoda managerială; − tehnica managerială.

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

Sistemele de management se deosebesc de metodele de management în special în ceea ce priveşte sfera de cuprindere şi complexitatea. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

b) Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de

metode şi tehnici specifice altor ştiinţe (economie, matematică, statistică, drept, informatică, sociologie), care se utilizează de către manageri, dar fără a afecta nemijlocit conţinutul şi forma de manifestare a proceselor şi relaţiilor manageriale (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

Definiţie

Sistemul managerial (metoda managerială complexă) este o construcţie manageria-lă coerentă, riguroasă şi complexă, cu faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie sau o parte apreciabilă a acestora.

Definiţia metodei manageriale Metoda managerială este o construcţie managerială coerentă şi riguroasă, ce încor-porează faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia se exercită un segment restrâns al proceselor sau relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie, cu efecte localizate de regulă la nivelul unui număr redus de manageri şi compartimente din organizaţie. Metodele manageriale au o istorie îndelungată, unele dintre ele fiind utilizate încă din comuna primitivă

Definiţie

Tehnica managerială este o construcţie managerială relativ simplă, prin intermediul său exercitându-se o anumită sarcină de conducere, impactul său limitându-se la nivelul unui manager.

Elemente metodologice asimilate managerial

Page 18: functiunile firmei

4.3.2. Sistemele, metodele şi tehnicile manageriale

Aşa cum a rezultat parţial şi din elementele prezentate anterior, dezvoltarea intensă, din ultimele decenii, a ştiinţei şi practicii manageriale s-a reflectat în conturarea a numeroase sisteme, metode şi tehnici manageriale. În tabelul 2 prezentăm, selectiv, o listă cu cele mai cunoscute şi utilizate elemente metodologice manageriale, indicându-se pentru fiecare:

- funcţiile managementului în a căror exercitare se utilizează cu precădere;

- subsistemele managementului firmei în cadrul cărora se folosesc cu prioritate23

Prin indicarea acestor elemente se are în vedere în primul rând facilitarea utilizării instrumentarului managerial de către manageri şi - în al doilea rând - cunoaşterea naturii şi utilităţii sale de către cei se studiază, exercită sau sunt implicaţi în procesele şi relaţiile manageriale.

Sinoptic al principalelor sisteme, metode şi tehnici de management

Tabelul 2 Nr. crt.

Denumirea metodei

Funcţii ale managemen-tului în a căror exercitare se folosesc cu precădere

Subsisteme ale manage-mentului organizaţiei în

cadrul cărora se utilizează cu prioritate

0 1 2 3 1 ABC Previziune şi organizare Decizional şi

organizatoric 2 Algoritmul Deutsch-

Martin Previziune şi organizare Decizional

3 Alianţa strategică Previziune şi organizare Decizional şi organizatoric

4 ALSCAL Control-evaluare Ansamblul sistemului de management

5 Amprenta organizaţiei (organization print)

Previziune şi control evaluare

Decizional

6 Auditul culturii manageriale

Control-evaluare Ansamblul sistemului de management

7 Analiza morfologică Previziune şi organizare Ansamblul sistemului de management

8 Analiza postului Organizare şi antrenare Organizatoric 9 Analiza valorii Organizare Organizatoric 10 Analiza variabilelor

organizaţionale Organizare Organizatoric

11 Aprecierea (Rating) Procesul de management în ansamblul său

Organizatoric

12 Aprecierea funcţională

Organizare şi antrenare Organizatoric

13 Aprecierea globală Organizare şi antrenare Organizatoric 14 Arborele de luare a

deciziei Previziune Decizional

Prezentarea instrumentarului managerial

Page 19: functiunile firmei

Nr. crt.

Denumirea metodei

Funcţii ale managemen-tului în a căror exercitare se folosesc cu precădere

Subsisteme ale manage-mentului organizaţiei în

cadrul cărora se utilizează cu prioritate

0 1 2 3 15 Arborele de pertinenţă Previziune Decizional 16 Autofotografierea

zilei de muncă Organizare şi antrenare Organizatoric

17 Bedeaux Organizare şi antrenare Organizatoric 18 Benchmarking Control evaluare Decizional şi

informaţional 19 Brainstorming Ansamblul procesului de

management Ansamblul sistemului

de management 20 Brainwriting (635) Ansamblul procesului de

management Ansamblul sistemului

de management 21 Brish Organizare Organizatoric 22 Carnetul colectiv Previziune şi organizare Decizional-

organizatoric 23 CEGOS Organizare Organizatoric 24 Cercurile de calitate Organizare şi antrenare Organizatoric 25 Check-list (Lista de

control) Ansamblul procesului de

management Ansamblul sistemului

de management 26 Chestionarul Ansamblul procesului de

management Ansamblul sistemului

de management 27 5W 2H Previziune şi organizare Organizatoric 28 Coeficientul de

corelaţie Organizare şi previziune Organizatoric şi

informaţional 29 Coeficientul de

regresie Organizare şi previziune Organizatoric şi

informaţional 30 COM Organizare şi previziune Organizatoric şi

informaţional 31 Compararea în funcţie

de principalele ipostaze ale variabilelor

organizaţionale

Organizare Organizatoric

32 Compararea pe grupe de unităţi

Organizare Organizatoric

33 Costurile standard Previziune şi organizare Organizatoric 34 CPM Previziune - organizare,

control - evaluare Organizatoric şi informaţional

35 Cronometrarea Organizare şi antrenare control evaluare

Organizatoric

36 Cutia cu idei Previziune, organizare şi antrenare

Ansamblul sistemului de management

37 Delegarea Ansamblul procesului de management

Sistemul de management

38 Delbecq Previziune, organizare şi antrenare

Decizional şi organizatoric

Page 20: functiunile firmei

Nr. crt.

Denumirea metodei

Funcţii ale managemen-tului în a căror exercitare se folosesc cu precădere

Subsisteme ale manage-mentului organizaţiei în

cadrul cărora se utilizează cu prioritate

0 1 2 3 39 Delphi Previziune Organizatoric 40 Diagnosticarea Ansamblul procesului de

management Ansamblul sistemului

de management 41 Diagrama ASME Organizare Organizatoric 42 Diagrama complexă Organizare Organizatoric 43 Diagrama SCOM Organizare Organizatoric 44 Drumul critic Previziune, organizare şi

control-evaluare Organizatoric şi informaţional

45 ELECTRE Previziune Decizional şi organizatoric

46 Extrapolarea Previziune, organizare şi control-evaluare

Organizatoric şi informaţional

47 Filmarea zilei de muncă

Organizare, antrenare şi control-evaluare

Organizatoric şi informaţional

48 Fotografierea zilei de muncă

Organizare, antrenare şi control-evaluare

Organizatoric şi informaţional

49 Graficul de muncă al managerului

Previziune şi organizare Decizional şi organizatoric

50 Gant Previziune şi control-evaluare

Decizional şi organizatoric

51 Graficul lui Hyjmans Coordonare Organizatoric 52 Graficul lui Planus Coordonare Organizatoric 53 Graficul răspunderii

liniare Coordonare Organizatoric

54 Grila TEMPLATE Previziune Ansamblul sistemului de management

55 Îmbogăţirea postului Organizare şi antrenare Decizional 56 Intervievarea Ansamblul procesului de

management Ansamblul sistemului

de management 57 ISO 9000-14000 Previziune şi control-

evaluare Ansamblul sistemului

de management 58 Jocul managerial Previziune Decizional 59 Just in time (JIT) Previziune şi organizare Decizional şi

organizatoric 60 Kaizen Ansamblul procesului de

management Ansamblul sistemului

de management 61 Lanţul valorii Previziune şi organizare Decizional şi

organizatoric 62 Lărgirea postului Organizare şi antrenare Organizatoric 63 LIFO (orientarea

vieţii) Antrenare Ansamblul sistemului

de management 64 Lista atributelor

(Tehnica lui Crawford)

Organizare şi previziune Ansamblul sistemului de management

Page 21: functiunile firmei

Nr. crt.

Denumirea metodei

Funcţii ale managemen-tului în a căror exercitare se folosesc cu precădere

Subsisteme ale manage-mentului organizaţiei în

cadrul cărora se utilizează cu prioritate

0 1 2 3 65 Managementul

calităţii totale (TMQ) Ansamblul procesului de

management Ansamblul sistemului

de management 66 Management

matriceal Ansamblul procesului de

management Ansamblul sistemului

de management 67 Management

participativ Ansamblul procesului de

management Ansamblul sistemului

de management 68 Management prin

bugete Ansamblul procesului de

management Ansamblul sistemului

de management 69 Management prin

costuri Ansamblul procesului de

management Ansamblul sistemului

de management 70 Management prin

excepţii Ansamblul procesului de

management Ansamblul sistemului

de management 71 Management prin

obiective Ansamblul procesului de

management

Ansamblul sistemului de management

72 Management pe produs

Ansamblul procesului de management

Ansamblul sistemului de management

73 Management prin proiecte

Ansamblul procesului de management

Ansamblul sistemului de management

74 Matricea descoperirilor

Previziune şi organizare Ansamblul sistemului de management

75 Metoda distanţei tehnice

Previziune şi organizare Decizional şi organizatoric

76 Metoda potenţialelor Previziune şi organizare Organizatoric şi informaţional

77 Metoda Markowitz Previziune Decizional 78 Metoda valorii

actualizate Previziune Decizional

79 Metoda scenariului Previziune Decizional 80 Microobservări

instantanee Organizare, antrenare şi

control-evaluare Organizatoric

81 Modelul reţelei obiectivelor multiple

încorporate

Previziune, antrenare şi control-evaluare

Decizional şi organizatoric

82 Monte Carlo Organizare Ansamblul sistemului de management

83 Notaţia Control-evaluare Organizatoric 84 Observări instantanee Organizare Organizatoric 85 Orlograma Organizare Organizatoric 86 Organigrama Organizare Organizatoric 87 ORTID Previziune, organizare şi

antrenare Ansamblul sistemului

de management 88 PERT Organizare, coordonare,

control-evaluare Organizatoric şi informaţional

Page 22: functiunile firmei

Nr. crt.

Denumirea metodei

Funcţii ale managemen-tului în a căror exercitare se folosesc cu precădere

Subsisteme ale manage-mentului organizaţiei în

cadrul cărora se utilizează cu prioritate

0 1 2 3 89 Phill Carol Organizare Organizatoric 90 Planul de afaceri Previziune Decizional 91 Planul carierei Antrenare Decizional şi

organizatoric 92 Planul schemei

tehnologice Organizare Organizatoric

93 Programarea dinamică

Organizare Organizatoric

94 Programarea liniară Organizare Organizatoric 95 Propex Previziune Decizional 96 Punctul critic (break-

point) Previziune Decizional

97 Raportul de corelaţie Previziune Decizional 98 Reengineering Ansamblul procesului de

management Ansamblul sistemului

de management 99 Rotaţia pe post Organizare şi antrenare Organizatoric 100 Schema beneficiilor

flexibile Antrenare Decizional

101 Schema bloc Previziune şi control-evaluare

Ansamblul sistemului de management

102 Sesiunea Philips 66 Previziune Ansamblul sistemului de management

103 Sinetica Ansamblul procesului de management

Ansamblul sistemului de management

104 SCOP Ansamblul procesului de management

Ansamblul sistemului de management

105 Simularea decizională Previziune Ansamblul sistemului de management

106 Sistemul expert Previziune şi organizare Decizional şi informaţional

107 SSA Previziune Decizional şi organizatoric

108 Synaps Ansamblul procesului de management

Ansamblul sistemului de management

109 Şedinţa Ansamblul procesului de management

Ansamblul sistemului de management

110 SWOT Previziune şi control-evaluare

Ansamblul sistemului de management

111 Tabloul de bord Ansamblul procesului de management

Ansamblul sistemului de management

112 Tabelul de luare a deciziilor

Previziune Decizional

113 Teoria şirurilor de aşteptare

Previziune Organizatoric

Page 23: functiunile firmei

Nr. crt.

Denumirea metodei

Funcţii ale managemen-tului în a căror exercitare se folosesc cu precădere

Subsisteme ale manage-mentului organizaţiei în

cadrul cărora se utilizează cu prioritate

0 1 2 3 114 Tehnica Gordon Ansamblul procesului de

management Ansamblul sistemului

de management 115 Test de analiză a

personalităţii Control-evaluare Organizatoric

116 Timpi standard administrativi

Control-evaluare Organizatoric

117 Tarif-oră-maşină Antrenare Organizatoric 118 Work-factory Control-evaluare Organizatoric

4.3.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial

Sistemul metodologico-managerial prezintă, din punct de vedere constructiv şi funcţional, mai multe caracteristici ce-i conferă specificitate şi eficacitate. Dintre acestea, şase le apreciem ca importante (vezi figura 6) şi în continuare le prezentăm succint (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

Fig. nr. 6. Principalele caracteristici ale subsistemului metodologico-managerial al organizaţiei

Pluridisciplinitatea instrumentarului

Pronunţatul caracter formalizat

Eterogenitatea componentelor

sistemului

Caracteristici

Puternica specificitate organizaţională a

sistemului managerial

Caracter integrator la nivel organizaţional

Ritm alert de uzură morală a metodelor şi tehnicilor manageriale

Principalele caracteristici

Page 24: functiunile firmei

Între cele şase caracteristici menţionate există relaţii de complementaritate, uneori chiar de suprapunere parţială a căror luare în considerare este condiţionantă pentru reliefarea şi utilizarea de sisteme metodologico-manageriale funcţionale şi performante .

4.3.4. Funcţiile subsistemului metodologico-managerial al organizaţiei Elementele prezentate în paragrafele anterioare reprezintă fundalul necesar pentru punctarea, înţelegerea şi valorificarea funcţiilor specifice sistemului metodologico-managerial al organizaţiei (vezi figura 7) (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

Fig. nr. 7. Principalele funcţii ale subsistemului metodologico-managerial

4.3.5. Extinderea utilizării sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale - condiţie a supravieţuirii şi dezvoltării firmelor

Unora, titlul acestui paragraf poate să li se pară exagerat. Nu este însă absolut deloc supralicitare sau o forţare pe nici un plan. Iată argumentele pe care ne bazăm atunci când ne permitem formularea şi să o susţinem cu insistenţă. Performanţele organizaţiilor în epoca contemporană sunt puternic condiţionate de sfera de cuprindere şi modul de utilizare a sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale pe care le folosesc (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

Asigurarea suportului metodologic pentru exercitarea ansamblului

proceselor şi relaţiilor manageriale

Amplificarea funcţionalităţii şi competitivităţii

organizaţiei

Funcţii

Dezvoltarea potenţialului personalului managerial

şi de execuţie

Scientizarea activităţilor manageriale

Necesitatea extinderii utilizării instrumentarului managerial

Page 25: functiunile firmei

Majoritatea firmelor autohtone se află într-un stadiu incipient de utilizare judicioasă a fondului principal de elemente metodologico-manageriale profesioniste (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4). În contextul internaţionalizării crescânde a activităţilor economice, al integrării României în Uniunea Europeană, concurenţa pentru firmele autohtone, atât pe piaţa internaţională, cât şi pe cea internă, va creşte foarte mult în continuare (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4). Din cele prezentate rezultă cu pregnanţă că soluţia pentru sporirea substanţială a capacităţii competitive a firmelor româneşti, indiferent de mărime, profit sau zonă geografică, o constituie profesionalizarea managementului în cadrul căruia apelarea la sisteme, metode şi tehnici manageriale deţine o pondere centrală (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

După opinia noastră, punctul de plecare trebuie să-l constituie elaborarea unei strategii naţionale de promovare a managementului profesionist care să stabilească în mod realist obiectivele de realizat în concordanţă cu starea şi necesităţile economiei naţionale, modalităţile de realizare a acestora, alocând resursele necesare în vederea obţinerii de avantaje competitive în plan managerial şi - îndeosebi - economic. O astfel de strategie, judicios concepută şi consecvent implementată, poate şi trebuie să reprezinte unul din principalele resorturi de relansare a economiei şi societăţii româneşti, în contextul complex şi dur al tranziţiei la economia de piaţă şi al internaţionalizării activităţilor economice.

4.4. Subsistemul informaţional

4.4.1. Definirea sunsistemului informaţional al organizaţiei

De reţinut că o asemenea definire a sistemului informaţional are un

caracter cuprinzător, în sensul că include, spre deosebire de definiţiile date de alţi specialişti şi informaţiile, fluxurile informaţionale şi mijloacele de prelucrare a datelor. După opinia noastră, definirea sistemului informaţional pornind de la rolul său în ansamblul activităţii întreprinderii este o condiţie sine-qua-non pentru înţelegerea corectă, nu numai a problematicii informaţionale, ci şi în general, a problematicii manageriale.

Accentuăm asupra acestui aspect întrucât, nu de puţine ori, mai ales unii informaticieni, pun semnul egalităţii între sistemul informatic, care se rezumă în esenţă la culegerea, transimiterea şi prelucrarea cu mijloace automatizate a informaţiilor, şi sistemul informaţional care, conform definiţiei de mai sus, este sensibil mai cuprinzător.

Raporturile dintre sistemul informaţional şi cel informatic sunt de întreg-parte (vezi figura nr. 8).

Definiţie

Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaţiilor, fluxurilor şi circuitelor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei.

Raporturile sistem informaţional-sistem informatic

Page 26: functiunile firmei

SISTEM INFORMA|IONAL SISTEM INFORMATIC

MIJLOACE

Automatizate Mecanizate

Manuale

FFiigguurraa nnrr.. 88.. RRaappoorrttuull ddiinnttrree ssiisstteemmuull iinnffoorrmmaaţţiioonnaall şşii ssiisstteemmuull iinnffoorrmmaattiicc Tendinţa actuală, care se manifestă cu o intensitate progresivă, este de a amplifica utilizarea mijloacelor automatizate de tratare a informaţiilor, concomitent cu restrângerea celor manuale şi mecanizate. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4). Definiţia de mai sus a sistemului informaţional are şi un caracter realist, prin aceea că nu condiţionează ca ansamblul elementelor încorporate să fie riguros organizate şi integrate. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4). Creşterea dimensiunii, complexităţii şi importanţei sistemului informaţional din ultimele două decenii s-a reflectat şi în conturarea aşa numitului management al informaţiei.

Prelucrarea informaţiilor

Vehicularea informaţiilor

Culegerea şi înregistrarea informaţiilor

FAZE

Caracterul realist

Definiţia managementului informaţiei

Potrivit lui Larry English10, prin management al informaţiei desemnăm folosirea principiilor manageriale referitoare la previziune, organizare şi încadrare cu personal, coordonare şi

Page 27: functiunile firmei

Aceasta include trei componente majore – managementul resurselor de date, managementul proceselor informaţionale şi managementul tehnologiei informaţionale. O abordarea parţial diferită au Boaden şi Lockett4, aşa cum rezultă din figura nr. 9. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

Figura nr. 9. Relaţia dintre tehnologia informaţională, sistemul informaţional şi managementul informaţiei

La baza conceperii şi funcţionării sistemului informaţional al organizaţiei – ca şi a managementului informaţiei – se află o nouă paradigmă. Paradigma utilizată până acum câţiva ani se referea la focalizarea sistemului informaţional pe identificarea şi clasificarea informaţiilor ca bază a asigurării accesului la acestea.

Această paradigmă este o predicţie a evoluării spre firma bazată pe cunoştinţe, care, subliniază acelaşi autor, este tipul de organizaţie care se dezvoltă cel mai rapid într-o parte semnificativă a mapamondului. Abordarea definirii, a proiectării, funcţionării şi perfecţionării sistemului informaţional al organizaţiei pornind de la noua paradigmă, reprezintă premisa asigurării funcţionalităţii şi eficienţei sale.

4.4.2. Componentele sistemului informaţional Sistemul informaţional al firmelor este alcătuit, aşa cum se poate vedea

în figura nr. 10, din mai multe elemente strâns intercorelate.

Tehnologia informaţională

Sistem informaţional

Sistem informaţional

Managementul informaţiei

Noua paradigmă

Noua paradigmă a sistemului informaţional se referă la concentrarea asupra identificării necesităţilor de informaţii şi a modalităţilor de satisfacere a lor, concomitent cu abordarea utilizării informaţiilor într-o viziune concomitent strategică şi economică, centrată pe eficenţă13.

Page 28: functiunile firmei

SISTEMUL INFORMAŢIONAL

Figura nr. 10. Componentele sistemului informaţional

4.4.2.1. Data şi informaţia Datele şi informaţiile reprezintă componentele primare ale sistemului

informaţional, organic interdependente, ceea ce ne-a determinat să le abordăm împreună.

Unele date au caracter de informaţii, care sunt cele mai importante din

punct de vedere managerial. În virtutea acestei calităţi, informaţia reprezintă temeiul principal al

declanşării deciziilor şi acţiunilor în cadrul organizaţiei. Lucrările de specialitate privind managementul firmei fac frecvente referiri la informaţia economică (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

Informaţiile din cadrul organizaţiilor sunt deosebit de complexe. În vederea facilitării caracterizării lor le clasificăm în funcţie de mai multe criterii (vezi tabelul nr. 3), ce permit relevarea unor faţete semnificative pentru managementul organizaţiilor.

Date şi informaţii

Circuite şi fluxuri informaţionale

Proceduri

informaţionale

Mijloace de

tratare a informaţiilor

Definiţia datei Data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni, procese, fapte,

fenomene, referitoare la organizaţie sau la procese din afara sa, care interesează managementul acesteia.

Definiţia informaţiei

Prin informaţie, din punct de vedere al managementului, desemnăm acele date care aduc adresantului un spor de cunoaştere privind direct şi indirect organizaţia respectivă, ce îi furnizează elemente noi, utilizabile în realizarea sarcinilor ce-i revin în cadrul respectivei organizaţiei.

Page 29: functiunile firmei

Tabelul nr. 3

Tipologia informaţiilor

Nr. crt.

Criterii de clasificare

Categorii de informaţii Caracteristici principale

0 1 2 3

Orale

- expuse prin viu grai - nu implică investiţii în mijloace de

tratare a informaţiilor - nuanţate - viteză mare de circulaţie - nu sunt controlabile - lasă loc de interpretări 1

Mod de exprimare

Scrise

- consemnate de regulă pe hârtie - pot fi păstrate nealterate timp

îndelungat - implică cheltuieli moderate - consemnarea lor necesită un consum

de timp apreciabil

Audiovizuale

- se adresează concomitent văzului şi auzului

- implică aparatură specială (calculatoare, terminale, circuit de televiziune local, tablouri de comandă speciale ş.a.)

- viteză mare de circulaţie (indiferent de distanţe)

- capacitate de sugestie şi nuanţare ridicată

- pot fi consemnate integral şi rapid - costisitoare

Primare (de bază)

- sunt rezultatul unui proces de prelucrare informaţională

- caracter analitic - pronunţat informative - foarte diverse - cele mai răspândite la nivelul

executanţilor

2 Grad de prelucrare

Intermediare

- se află în diferite faze de prelucrare informaţională

- cele mai răspândite la nivelul personalului funcţionăresc şi al managerilor de nivel inferior

Page 30: functiunile firmei

Finale

- au trecut prin întreg şirul de prelucrări informaţionale prevăzute

- caracter sintetic - caracter decizional - se adresează, de regulă,

managerilor, îndeosebi de la eşaloanele superior şi mediu

3 Direcţie a vehiculării Ascendente

- se transmit de la eşaloanele ierarhice inferioare la cele superioare de management

- reflectă cu prioritate modul de realizare a obiectivelor şi deciziilor manageriale

Orizontale

- se transmit între titulari de posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic

- au caracter funcţional şi de cooperare, servind la integrarea pe orizontală a activităţilor organizaţiei

Tehnico-operative

- localizează în timp şi spaţiu procesele din cadrul organizaţiei

- utilizate cu preponderenţă de managementul de nivel inferior pentru a controla munca executanţilor 4

Mod de organizare a înregistrării

şi prelucrării

De evidenţă

- se referă în special la aspectele economice ale activităţilor organizaţiei

- folosite îndeosebi pentru fundamentarea şi evaluarea deciziilor pe termen scurt

Statistice

- reflectă sintetic, sub formă preponderent numerică, principalele activităţi ale firmei, corespunzător unor standarde prestabilite

- caracter postoperativ - caracter sintetic, în sensul că sunt

folosite cu prioritate pentru evaluarea rezultatelor organizaţiei pentru previzionarea de noi obiective

Page 31: functiunile firmei

5 Provenienţă Exogene

- provin din suprasistemele din care face parte organizaţia

- alcătuite preponderent din legi, ordonanţe, decizii, instrucţiuni, indicaţii etc.

- o apreciabilă parte sunt obligatorii

Endogene

- sunt generate în cadrul organizaţiei - caracter atotcuprinzător, întrucât se

referă la toate activităţile organizaţiei

- caracter eterogen, reflectând diversitatea proceselor din cadrul organizaţiei

Interne

- beneficiarii de informaţii sunt manageri şi executanţi din organizaţie

- caracter atotcuprinzător - niveluri de agregare diferite - grad de formalizare redus

6 Destinaţie

Externe

- beneficiarii de informaţii sunt clienţii, furnizorii sau suprasistemele din care face organizaţia

- caracter selectiv, întrucât se referă la aspectele esenţiale ale activităţilor organizaţiei

- grad de agregare ridicat - grad de formalizare mare

7 Obligativi-tatea pentru

adresant Imperative

- emise de conducători, fiind destinate nivelurilor ierarhice inferioare

- caracter decizional pronunţat; - luarea în considerarea a mesajului

informaţional este obligatorie

Nonimpera- tive

- emise de executanţi şi manageri, fiind destinate preponderent colegilor sau superiorilor

- caracter pronunţat informativ - luarea în considerare a mesajului

informaţional nu este obligatorie

8 Natura proceselor

Cercetare-dezvoltare

- reflectă sau au în vedere activităţi de cercetare-dezvoltare

Page 32: functiunile firmei

Comerciale - reflectă sau în vedere activităţi comerciale

Producţie - reflectă sau în vedere activităţi de producţie

Financiar-contabile

- reflectă sau în vedere activităţi financiar-contabile

Personal - reflectă sau în vedere activităţi de personal

reflectate

Complexe - reflectă sau în vedere activităţi care

se încadrează în cel puţin 2 din domeniile anterioare

Din examinarea multiplelor şi variatelor caracteristici pe care le

prezintă diversele tipuri de informaţii, putem desprinde anumite elemente deosebit de importante din punct de vedere managerial şi organizaţional. Astfel, informaţia este o materie primă implicată în toate activităţile organizaţiei. Orice proces de muncă, indiferent de natura sa, se bazează pe informaţii.

Concomitent, informaţia reprezintă şi un produs inevitabil al oricărui proces de muncă - de producţie, comercial, tehnic, financiar sau de personal. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

În virtutea tuturor acestor elemente, informaţia conferă celui care o posedă putere20. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

Un ultim aspect pe care dorim să-l evidenţiem se referă la faptul că informaţia are valoare economică, valoare de piaţă. Există trei teorii care abordează sensibil diferit conţinutul şi determinarea valorii de piaţă a informaţiei (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

Fără a intra în conţinutul lor, subliniem concluzia comună la care au ajuns specialiştii– informaţiile au valoare şi generează eficienţă la un nivel care depinde de complexitatea şi caracterul concurenţial al mediului implicat. În contextul dezvoltării organizaţiilor bazate pe cunoştiinţe, valoarea şi puterea informaţiilor – fundamentul apariţiei, construirii şi utilizării cunoştiinţelor - se amplifică.

4.4.2.2. Circuitele şi fluxurile informaţionale

Utilizarea informaţiilor în procesele decizionale şi de execuţie din cadrul organizaţiei implică ajungerea lor la adresant sau la beneficiarul de informaţii, adică este necesar un circuit informaţional.

De reţinut că circuitele informaţionale, prin lungime şi debit

Definiţia circuitului informaţionalPrin circuit informaţional desemnăm traiectul pe care îl parcurge o informaţie sau o categorie de informaţii între emiţător şi destinatar.

Page 33: functiunile firmei

informaţional*, condiţionează între-o proporţie semnificativă funcţionalitatea sistemului informaţional al firmei.

Caracteristic organizaţiei moderne este marea varietate de circuite şi

fluxuri informaţionale, aşa cum rezultă şi din clasificarea lor în funcţie de principalele criterii considerate de specialişti, prezentate în tabelul nr. 4.

Tabelul nr. 4

Tipologia circuitelor informaţionale

Nr. crt.

Criterii de clasificare

Tip de flux informaţion

al Principale caracteristici Exemple

0 1 2 3 4

Vertical

- se stabileşte între posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite, între care există relaţii de subordonare nemijlocită

- vehiculează informaţii ascendente şi descendente

- fundamentul organizatoric este reprezentat de relaţiile ierarhice

Transmiterea rapoartelor zilnice privind prezenţa la lucru, între un funcţionar al compartimentului comercial şi şeful acestuia

1

Direcţia de vehiculare

şi caracteris-

ticile organizato-

rice ale extremită-

ţilor

Orizontal

- se stabileşte între posturi şi compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic

- vehiculează infor-maţii orizontale

- fundamentul organizatoric este reprezentat de relaţiile de cooperare sau funcţionale

Transmiterea informaţiilor privind situaţia forţei de muncă, de către şeful serviciului personal-retribuire şefu-lui serviciului plan- dezvoltare cu ocazia unei analize a sta-diului realizării strategiei organizaţiei

** DDeebbiittuull iinnffoorrmmaaţţiioonnaall rreepprreezziinnttăă ccaannttiittaatteeaa ddee iinnffoorrmmaaţţiiii ccee ppooaattee ffii ttrraassppoorrttaattăă îînnttrr--oo

uunniittaattee ddee ttiimmpp pprriinnttrr--uunn cciirrccuuiitt iinnffoorrmmaa ţţiioonnaall..

Definiţia fluxului informaţional Fluxul informaţional reprezintă cantitatea de informaţii care este vehiculată între emiţătorul şi beneficiarul pe circuitul informaţional, caracterizat prin anumite caracteristici - lungime, viteză de deplasare, fiabilitate, cost etc.

Tipologia circuitelor informaţionale

Page 34: functiunile firmei

Oblic

- se stabileşte între posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite, între care nu există relaţii de subordonare nemijlocită

- vehiculează informaţii ascendente şi descendente

- fundamentul organizatoric este reprezentat de relaţii funcţionale, de stat major sau control

Transmiterea documentaţiilor tehnologice de către şeful atelierului de proiectări tehnologice, şefului echipei de sculeri în vederea realizării SDV-urilor

2 Frecvenţa producerii Periodic

- se repetă la anumite intervale- trimestru, lună etc.

- fundamentul producerii lor îl reprezintă caracterul secvenţial al proceselor de muncă

Transmiterea săptămânală de către şefii secţiilor de producţie inginerului şef, a situaţiei realizării programelor de producţie

- predomină în cadrul organizaţiilor ca urmare a caracterului ciclic al proceselor de execuţie şi manageriale

Ocazional

- se stabileşte cu o frecvenţă aleatorie

- fundamentul producerii lor îl reprezintă situaţiile inedite, endogene sau exogene firmei

Transmiterea de către managerul economic a informaţiilor privind blocarea contului curent la bancă, managerului general

Indiferent de tip, este necesar ca circuitele informaţionale să fie cât mai directe, în sensul evitării la maximum a punctelor intermediare de trecere, ceea ce determină atât creşterea vitezei de vehiculare a informaţiilor, cât şi diminuarea apariţiei deficienţelor informaţionale. De asemenea, este recomandabil ca circuitele informaţionale să fie cât mai scurte, evitând prelungirea în aval şi în amonte de beneficiarii infomaţionali vizaţi. Caracteristic organizaţiilor moderne este folosirea într-o proporţie din ce în ce mai mare a circuitelor informaţionale electronice, bazate pe computere şi telecomunicaţii. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

Page 35: functiunile firmei

În plan informaţional-managerial aceasta se reflectă în apariţia aşa numitei scanări contextuale2 (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4). 4.4.2.3. Proceduri informaţionale O componentă a sistemului informaţional ce tinde să dobândească un rol preponderent în organizaţiile moderne o reprezintă procedurile informaţionale.

La nivelul acestora se reflectă de o manieră edificatoare progresele

înregistrate în conceperea şi funcţionarea sistemului informaţional al organizaţiei. Procedurile informaţionale din organizaţiile moderne prezintă un set de caracteristici (vezi figura nr. 11) care le conferă o utilitate şi importanţă decisivă în cadrul sistemului său informaţional (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

Figura nr. 11. Principalele caracteristici ale procedurilor informaţionale

4.4.2.4. Mijloace de tratare a informaţiilor

Caracteristici

Detaliate

Informatizate Formalizate

Sofisticate Operaţionale

Economice 1

2

3 4

5

6

Definiţie

În esenţă, prin proceduri informaţionale desemnăm ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalităţi de culegere, înregistrare, transmitere, prelucrare şi arhivare a unei categorii de informaţii, cu precizarea operaţiilor de efectuat şi succesiunea lor, a suporţilor, formulelor, modelelor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor folosite.

Definiţie Totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea, înregistrarea, transmiterea, prelucrarea, interpretarea şi stocarea datelor şi informaţiilor reprezintă mijloacele de tratare a informaţiilor, (de la cele mai simple (creion), la cele mai complexe (computer)

Page 36: functiunile firmei

Pentru sistemul informaţional mijloacele de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor reprezintă suportul său tehnic. Numărul, structura şi performanţele tehnice şi funcţionale ale mijloacelor de tratare a informaţiilor condiţionează într-o măsură apreciabilă performanţele sistemului informaţional şi implicit performanţele organizaţiei.

Caracteristic organizaţiilor contemporane este utilizarea unei game largi de mijloace de tratare a informaţiilor, care, în funcţie de performanţele tehnice şi de gradul de intervenţie a omului, se împart, aşa cum rezultă din tabelul nr. 5, în trei categorii.

Tabelul nr. 5 Clasificarea mijloacelor de tratare a informaţiilor

Nr. crt.

Categoria de mijloace

Sfera de cuprindere Principalele caracteristici

0 1 2 3

1 Manuale

- instrumente clasice (stilou, pix, creion etc.)

- maşină de dactilografiat

- maşină de calcul manual

- intrarea manuală a informaţiilor directă sau cu ajutorul claviaturii

- absenţa memoriei interne sau memoriei foarte limitată

- ieşirea informaţiilor pe hârtie în una sau mai multe exemplare

- posibilităţi de programare foarte reduse sau absenţa lor

- producerea a numeroase greşeli - viteză redusă de tratare a

informaţiilor - uşurinţa identificării greşelilor - cost relativ scăzut.

2 Mecanizate (pe cale de dispariţie)

- echipamente mecanografice (maşina cu cartele perforate etc.)

- utilizarea cartelei ca suport material pentru informaţii

- existenţa unei memorii interne limitate

- ieşirea informaţiilor consemnate pe hârtie în unul sau mai multe exemplare

- viteză de prelucrare mai mare decât la mijloacele manuale, dar totuşi redusă

- imposibilitatea utilizării de modele complexe, cu un mare număr de variabile

- costuri mai reduse decât la precedentele, mijloace de tratare a informaţiilor, dar relativ modeste

3 Automatizate

- computere, - servere etc.

- purtători de informaţii evoluaţi (dischete etc.)

- colectarea şi transmiterea automată a datelor

Clasificarea mijloacelor de tratare a informaţiilor

Page 37: functiunile firmei

- memorie internă puternică - posibilităţi de stocare a datelor

în memoria auxiliară nelimitate - viteză de prelucrare foarte mare - siguranţă în calcule - posibilităţi de utilizare a unor

modele complexe, cu un număr mare de variabile

- programe evoluate - forţă de muncă înalt

specializată, cu pregătire continuu actualizată

- cost apreciabil, dar în continuă scădere

Referitor la categoriile de mijloace de tratare a informaţiei prezentate în tabel, precizăm că, cele mecanizate sunt pe cale de dispariţie. Progresele formidabile înregistrate de mijloacele automatizate, în condiţiile diminuării substanţiale a costurilor, au făcut caduce mijloacele mecanizate.

Pe planul managementului organizaţiei, utilizarea calculatorului electronic implică integrarea sa organică în sistemul managerial, ţinând cont de necesităţile specifice fiecărei organizaţii (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

O altă preocupare majoră a managementului în utilizarea computerului este păstrarea secretului de serviciu şi apărarea patrimoniului economico-financiar al firmei. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

Din ce în ce mai actuală este şi problema protejării mijloacelor automatizate de calcul de viruşi informatici. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4). Pentru managerii de organizaţii, una din problemele cele mai dificile în plan informaţional este asigurarea în permanenţă de mijloace de tratare a informaţiei cu parametri tehnici şi economici la nivelul ultimelor produse ale tehnicii electronice de calcul. Ritmul de înnoire în acest domeniu este deosebit de alert, apariţia de noi produse producându-se uneori la intervale de câteva luni, ridicând serioase probleme de cunoaştere, decizie şi costuri pentru managerii de organizaţii.

Într-o măsură crescândă, capacitatea managerilor de a asigura accesul la cele mai recente şi perferomante produse de hard şi soft, condiţionează capacitatea competitivă a organizaţiei.

4.4.3.4. Importanţa şi funcţiile subsistemului informaţional al organizaţiei În vederea realizării obiectivelor fundamentale ale organizaţiei în legătură cu furnizarea de produse şi servicii, în anumite condiţii de performanţă economică, nu sunt suficiente doar resursele umane, materiale şi tehnice stabilite ca necesare de specialişti. Combinarea raţională a acestora, ca şi obţinerea lor, de altfel, implică o permanentă cunoaştere a cerinţelor mediului

Evoluţii actuale

Funcţiile subsistemului informaţionale

Page 38: functiunile firmei

din care organizaţia face parte şi a stării resurselor proprii. În consecinţă, este necesar ca sistemul informaţional al organizaţiei să îndeplinească cumulativ trei funcţii (vezi figura nr. 12).

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

Figura nr. 12. Principalele funcţii ale sistemului informaţional

În realizarea acestor funcţii, sistemul informaţional este confruntat cu

probleme foarte complexe, dată fiind tripla dimensiune a informaţiilor. Informaţiile au o dimensiune individuală, în sensul că ele condiţionează într-o proporţie apreciabilă potenţialul şi realizarea aspiraţiilor personale ale salariaţilor. Informaţiile au o dimensiune organizaţională, în sensul că reprezintă o premisă indispensabilă pentru stabilirea şi finalizarea obiectivelor organizaţiei de către acţionari şi manageri. În sfârşit, informaţiile au o dimensiune socială ce decurge din rolul lor în exercitarea drepturilor şi responsabilităţilor salariaţilor din cadrul organizaţiei în calitate de cetăţeni.

Cunoaşterea şi luarea în considerare a multidimensionalităţii informaţiilor este esenţială pentru realizarea la un nivel corespunzător a celor patru funcţii ale sistemului informaţional. Neglijarea, fie şi parţială, a uneia din cele trei dimensiuni ale informaţiei se reflectă mai devreme sau mai târziu în diminuarea performanţelor organizaţiei, concomitent cu neasigurarea unui climat de muncă necorespunzător.

Concluzionând, sistemul informaţional constituie un subsistem de bază al managementului organizaţiei, ce realizează multiple funcţii, prezentând o dinamică accentuată. În condiţiile trecerii la economia bazată pe cunoştinţe şi continuării schimbărilor revoluţionare în domeniul informaticii, sistemul informaţional devine din ce în ce mai important şi condiţionant pentru supravieţuirea şi performanţele organizaţiilor în toate domeniile.

Decizională

Documentare Funcţii

Operaţională

Educaţională

Dimensiunile informaţiei

Page 39: functiunile firmei

4.5. Subsistemul organizatoric

44..55..11.. DDeeffiinniirreeaa şşii ccoommppoonneenntteellee pprriinncciippaallee aallee ssuubbssiisstteemmuulluuii oorrggaanniizzaattoorriicc

CCoommppoonneennttaa ssiisstteemmuulluuii ddee mmaannaaggeemmeenntt aall oorrggaanniizzaaţţiieeii cceeaa mmaaii

ccoonnccrreettăă oo ccoonnssttiittuuiiee ssuubbssiisstteemmuull oorrggaanniizzaattoorriicc,, cceeeeaa ccee eexxpplliiccăă ddee ccee ii--aauu ffoosstt ccoonnssaaccrraattee mmaajjoorriittaatteeaa ssttuuddiiiilloorr îînn pprriimmeellee ddeecceenniiii aallee ddeezzvvoollttăărriiii şşttiiiinnţţeeii mmaannaaggeemmeennttuulluuii..

În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite, de fapt, cele

două principale categorii de organizare existente în orice firmă: organizarea formală şi cea informală.

Din punct de vedere procesual, organizarea formală are drept conţinut

principal funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile. Cvasitotalitatea specialiştilor consideră că în cadrul firmelor există, de regulă, cinci funcţiuni: cercetare-dezvoltare, comercială, producţie, financiar-contabilă şi de personal.

Structural, conţinutul funcţiunilor organizaţiei este modelat în structura organizatorică, armătura sa de rezistenţă.

Întotdeauna, organizării formale îi este asociată organizarea informală, cu care se află în raporturi de intensă intercondiţionare.

4.5.2. Definirea şi componentele organizării procesuale

După cum rezultă din paragraful precedent, organizarea este nemijlocit subordonată atingerii obiectivelor previzionate, circumscrise firmei, constituind un mijloc esenţial pentru realizarea lor. În consecinţă, conţinutul organizării şi modul său de manifestare sunt condiţionate de caracteristicile obiectivelor pe termen lung, mediu şi scurt. Datorită acestui fapt, însăşi denumirea conţinutului organizării implică referiri la sistemul de obiective din cadrul organizaţiei.

Definiţia sistemului organizatoric

SSiisstteemmuull oorrggaanniizzaattoorriicc aall ffiirrmmeeii ccoonnssttăă îînn aannssaammbblluull eelleemmeenntteelloorr ddee nnaattuurrăăoorrggaanniizzaattoorriiccăă ccee aassiigguurrăă ccaaddrruull,, ddiivviizzaarreeaa,, ccoommbbiinnaarreeaa şşii ffuunnccţţiioonnaalliittaatteeaa pprroocceesseelloorr ddeemmuunnccăă îînn vveeddeerreeaa rreeaalliizzăărriiii oobbiieeccttiivveelloorr pprreevviizziioonnaattee..

Definiţia organizării formale

Prin organizarea formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei, stabilite de către management prin regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrame, descrieri de funcţii şi posturi etc.

Definiţia organizării informale

Organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu caracter organizatoric, care se manifestă în mod spontan şi natural între componenţii organizaţiei.

Page 40: functiunile firmei

Ca urmare a procesului de previziune se stabileşte un sistem de obiective, care se referă atât la ansamblul activităţilor firmei, cât şi la componentele sale.

Ele se pot împărţi, în funcţie de sfera de cuprindere şi de importanţă, în mai multe categorii: - Obiective fundamentale - Obiective derivate de gradul I - Obiective derivate de gradul II - Obiective specifice - Obiective individuale (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

Ansamblul acestor obiective, ce se regăsesc sau ar trebui să se regăsească în orice întreprindere de dimensiuni mari şi mijlocii, constituie un sistem ce poate fi reprezentat sub forma unei piramide (vezi fig.13). Pentru realizarea acestora se iniţiază şi se integrează un ansamblu de procese şi acţiuni, intervine deci organizarea de ansamblu a firmei.

FFiigg.. 1133.. PPiirraammiiddaa oobbiieeccttiivveelloorr oorrggaanniizzaaţţiieeii

În funcţie de conţinut, organizarea firmei îmbracă două forme principale:

organizarea procesuală şi organizarea structurală.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Definiţia obiectivelor

Obiectivele reprezintă caracterizări calitative şi/sau cantitative ale scopurilor urmărite de organizaţie.

Tipuri de obiective

Page 41: functiunile firmei

Rezultatul organizării îl reprezintă, potrivit opiniei noastre, în principal funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile.

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

În cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari şi mijlocii există 5 funcţiuni principale: cercetare-dezvoltare, comercială, producţie, financiar–contabilă şi personal. LLaa rrâânndduull eeii,, ffiieeccaarree ffuunnccţţiiuunnee ssee ddiivviiddee îînn mmaaii mmuullttee aaccttiivviittăăţţii..

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4). ÎÎnn ccaaddrruull aaccttiivviittăăţţiiii ddeeoosseebbiimm aattrriibbuuţţiiii..

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

O atribuţie se poate divide în mai multe sarcini.

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele

managementului organizaţiei, capitolul 4).

Organizarea procesuală are în bună măsură un caracter general, în sensul că este aceeaşi în elementele sale esenţiale în toate organizaţiile din aceeaşi categorie. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

Definiţia organizării procesuale

Organizarea procesuală constă, în esenţă, în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.

Definiţia funcţiunii

Funcţiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective derivate de gradul I.

Definiţia activităţii

În esenţă, prin activitate desemnăm ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce concură nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul II.

Definiţia atribuţiei

Prin atribuţie desemnăm un proces de muncă precis conturat, care se execută periodic şi uneori continuu, ce implică cunoştinţe specializate şi concură la realizarea unui obiectiv specific.

SSaarrcciinnaa rreepprreezziinnttăă oo ccoommppoonneennttăă ddee bbaazzăă aa uunnuuii pprroocceess ddee mmuunnccăă ccoommpplleexx ssaauu uunnpprroocceess ddee mmuunnccăă ssiimmpplluu ccee ccoonnttrriibbuuiiee llaa rreeaalliizzaarreeaa uunnuuii oobbiieeccttiivv iinnddiivviidduuaall,, ccaarree,, ddeerreegguullăă,, ssee aattrriibbuuiiee sspprree rreeaalliizzaarree uunneeii ssiinngguurree ppeerrssooaannee..

Definiţia sarcinii

Caracterizarea organizării procesuale

Page 42: functiunile firmei

Funcţiunile, activităţile, atribuţiile au un caracter dinamic.

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

4.5.3. Funcţiunile firmei

În continuare, prezentăm succint conţinutul funcţiunilor unei firme industriale, cea mai complexă din punct de vedere organizatoric.

4.5.3.1. Funcţiunea de cercetare - dezvoltare

Caracteristica esenţială a organizaţiilor moderne o reprezintă amploarea

fără precedent a proceselor consacrate creării şi implementării noului în tehnică, economie şi management. Principala cauză a acestei adevărate mutaţii o constituie progresul ştiinţifico-tehnic contemporan. În fapt, amploarea şi rolul crescând pe care îl au activităţile de cercetare-dezvoltare în organizaţiile moderne reprezintă principala reflectare la nivel microeconomic a transformării ştiinţei într-un vector al dezvoltării economice.

În acest context, ansamblul problemelor privitoare la activităţile de cercetare-dezvoltare dobândesc noi dimensiuni şi implicaţii, atât teoretice, cât şi practice. Fireşte, în abordarea lor punctul de plecare îl constituie însăşi definirea funcţiunii de cercetare-dezvoltare.

De reţinut că progresul ştiinţifico-tehnic este abordat în sens larg, considerându-se că se referă la toate tipurile de procese din organizaţie. Ca urmare, în cadrul funcţiunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activităţi principale: previzionare, concepţie tehnică şi organizare.

A. Activitatea de previzionare a funcţionării şi dezvoltării firmei AAccttiivviittaatteeaa ddee pprreevviizziioonnaarree ccoonnssttăă îînn eellaabboorraarreeaa pprrooiieecctteelloorr

ssttrraatteeggiiiilloorr şşii ppoolliittiicciilloorr ffiirrmmeeii,, ccoonnccrreettiizzaattee îînn pprrooggnnoozzee şşii ppllaannuurrii,, îînn ddeeffaallccaarreeaa ppee ppeerriiooaaddee şşii pprriinncciippaalleellee ssuubbddiivviizziiuunnii oorrggaanniizzaattoorriiccee şşii îînn uurrmmăărriirreeaa rreeaalliizzăărriiii lloorr..

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

B. Activitatea de concepţie tehnică

ÎÎnn ccaaddrruull aacceesstteeii aaccttiivviittăăţţii ssee iinncclluuddee aannssaammbblluull cceerrcceettăărriilloorr aapplliiccaattiivvee şşii ddeezzvvoollttăărriilloorr ccuu ccaarraacctteerr tteehhnniicc eeffeeccttuuaattee îînn ccaaddrruull ffiirrmmeeii..

Amplificarea progresului ştiinţifico-tehnic

Definiţia funcţiunii de cercetare-dezvoltare Potrivit concepţiei noastre, prin funcţiunea de cercetare-dezvoltare se desemnează ansamblul activităţilor desfăşurate în organizaţie prin care se concepe şi se implementează progresul ştiinţifico-tehnic

Principalele activităţi componente

Page 43: functiunile firmei

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

C. Organizarea

ÎÎnn ccaalliittaatteeaa ssaa ddee aaccttiivviittaattee pprriinncciippaallăă aa ffiirrmmeeii,, oorrggaanniizzaarreeaa rreeuunneeşşttee aannssaammbblluull pprroocceesseelloorr ddee eellaabboorraarree,, aaddaappttaarree şşii iinnttrroodduucceerree ddee nnooii ccoonncceeppttee şşii tteehhnniiccii ccuu ccaarraacctteerr oorrggaanniizzaattoorriicc..

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

4.5.3.2.Funcţiunea comercială

A. Aprovizionarea tehnico-materială

AAccttiivviittaatteeaa ddee aapprroovviizziioonnaarree aa ffiirrmmeeii rreeuunneeşşttee aannssaammbblluull aattrriibbuuţţiiiilloorr pprriinn ccaarree ssee aassiigguurrăă pprrooccuurraarreeaa mmaatteerriiiilloorr pprriimmee,, mmaatteerriiaalleelloorr,, ccoommbbuussttiibbiilluulluuii,, eecchhiippaammeenntteelloorr ddee pprroodduuccţţiiee şşii aa aallttoorr ffaaccttoorrii mmaatteerriiaallii ddee pprroodduuccţţiiee nneecceessaarrii rreeaalliizzăărriiii oobbiieeccttiivveelloorr ssoocciieettăăţţiiii ccoommeerrcciiaallee ssaauu rreeggiieeii aauuttoonnoommee..

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

B. Vânzarea

AAccttiivviittaatteeaa ddee vvâânnzzaarree rreeuunneeşşttee aannssaammbblluull aattrriibbuuţţiiiilloorr pprriinn ccaarree ssee aassiigguurrăă nneemmiijjlloocciitt ttrreecceerreeaa pprroodduusseelloorr şşii sseerrvviicciiiilloorr ddiinn ssffeerraa pprroodduuccţţiieeii îînn ssffeerraa cciirrccuullaaţţiieeii..

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

CC.. MMaarrkkeettiinngg

AAccttiivviittaatteeaa ddee mmaarrkkeettiinngg ccuupprriinnddee aannssaammbblluull aattrriibbuuţţiiiilloorr pprriinn ccaarree ssee aassiigguurrăă ssttuuddiieerreeaa ppiieeţţeeii iinntteerrnnee şşii eexxtteerrnnee,, ccuunnooaaşştteerreeaa nneecceessiittăăţţiilloorr şşii ccoommppoorrttaammeennttuulluuii ccoonnssuummaattoorriilloorr îînn vveeddeerreeaa ssttaabbiilliirriiii cceelloorr mmaaii aaddeeccvvaattee mmooddaalliittăăţţii ddee oorriieennttaarree aa pprroodduuccţţiieeii şşii ddee ccrreeşştteerree aa vvâânnzzăărriiii pprroodduusseelloorr ffiinniittee,, sseemmiiffaabbrriiccaatteelloorr şşii lluuccrrăărriilloorr ccuu ccaarraacctteerr iinndduussttrriiaall ffuurrnniizzaattee ddee ssoocciieettaatteeaa ccoommeerrcciiaallăă ssaauu rreeggiiaa aauuttoonnoommăă şşii aa ssaattiissffaacceerriiii cceerriinnţţeelloorr aacceessttoorraa..

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

Definiţie FFuunnccţţiiuunneeaa ccoommeerrcciiaallăă îînnccoorrppoorreeaazzăă aannssaammbblluull pprroocceesseelloorr ddee ccuunnooaaşştteerree aa cceerreerriiii şşiiooffeerrtteeii ppiieeţţeeii,, ddee pprrooccuurraarree nneemmiijjlloocciittăă aa mmaatteerriiiilloorr pprriimmee,, mmaatteerriiaalleelloorr,,eecchhiippaammeenntteelloorr ddee pprroodduuccţţiiee eettcc.. nneecceessaarree ddeessffăăşşuurrăărriiii pprroodduuccţţiieeii ffiirrmmeeii şşii ddee vvâânnzzaarreeaa pprroodduusseelloorr,, sseemmiiffaabbrriiccaatteelloorr şşii sseevviicciiiilloorr aacceesstteeiiaa..

Activităţi componente

Page 44: functiunile firmei

4.5.3.3. Funcţiunea de producţie

Procesele de producţie ce se desfăşoară în cazul firmelor industriale se

pot clasifica în funcţie de mai multe criterii. Din punctul de vedere al participării la transformarea obiectelor muncii în produse finite, semifabricate şi servicii procesele de producţie se clasifică în procese de bază, auxiliare şi deservire. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4). Din punct de vedere organizatoric, adică al naturii obiectivelor urmărite şi al proceselor care o alcătuiesc, funcţiunea de producţie din firma industrială se poate grupa în cinci activităţi principale:

- programarea, lansarea şi urmărirea producţiei; - fabricaţia sau exploatarea; - controlul tehnic de calitate; - întreţinerea şi repararea utilajelor; - producţia auxiliară de energie, aburi etc. În afara acestora, în cadrul funcţiunii de producţie există şi un grup de

atribuţii cu caracter general, exprimări organizatorice ale unor procese de muncă ce vizează două sau mai multe din activităţile enumerate. Între acestea menţionăm organizarea utilizării într-o măsură cât mai mare a capacităţii de producţie, reducerea consumurilor specifice, aplicarea normelor de protecţie a muncii etc.

A. Programarea, pregătirea, lansarea şi urmărirea producţiei ÎÎnn ccaaddrruull aacceesstteeii aaccttiivviittăăţţ ii ssuunntt rreeuunniittee aattrriibbuuţţiiiillee pprriinn ccaarree ssee ddeetteerrmmiinnăă

ccaannttiittăăţţiillee ddee pprroodduussee şşii sseerrvviicciiii ccee ttrreebbuuiiee rreeaalliizzaattee îînn ppeerriiooaaddee rreedduussee,, ppee llooccuurrii ddee mmuunnccăă,, ccuu rreessppeeccttaarreeaa aannuummiittoorr ccoonnddiiţţiiii ddee ccaalliittaattee şşii ccoonnssuumm ddee mmuunnccăă vviiee şşii mmaatteerriiaalliizzaattăă,, pprreeccuumm şşii ccoommuunniiccaarreeaa lloorr eexxeeccuuttaannţţiilloorr şşii vveerriiffiiccaarreeaa oobbţţiinneerriiii aacceessttoorraa..

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

B. Fabricaţia Componentă principală a funcţiunii de producţie, în cadrul căreia se

utilizează masa principală a resurselor unităţii industriale - în medie între 80-90% - este fabricaţia. ÎÎnn ffaapptt,, ffaabbrriiccaaţţiiaa iimmpplliiccăă oo ssiinngguurrăă aattrriibbuuţţiiee pprriinncciippaallăă -- eexxeeccuuttaarreeaa

pprroodduusseelloorr şşii sseerrvviicciiiilloorr pprrooggrraammaattee ddiinn oobbiieecctteellee mmuunncciiii aassiigguurraattee pprriinn aaccttiivviittaatteeaa ddee aapprroovviizziioonnaarree,, ccoonnffoorrmm cceerriinnţţeelloorr ddee ccaalliittaattee,, ddee ccaannttiittaattee şşii tteerrmmeenneelloorr ssttaabbiilliittee aanntteerriioorr..

Definiţie AAcceeaassttăă ffuunnccţţiiuunnee ppooaattee ffii ddeeffiinniittăă ccaa aannssaammbblluull pprroocceesseelloorr ddee mmuunnccăă ddiinn ccaaddrruullîînnttrreepprriinnddeerriiii pprriinn ccaarree ssee ttrraannssffoorrmmăă oobbiieecctteellee mmuunncciiii îînn pprroodduussee ffiinniittee,,sseemmiiffaabbrriiccaattee şşii sseerrvviicciiii şşii ssee ccrreeeeaazzăă nneemmiijjlloocciitt ccoonnddiiţţiiiillee tteehhnniiccoo--mmaatteerriiaallee,,oorrggaanniizzaattoorriiccee şşii ddee ddeesseerrvviirree nneecceessaarree ddeessffăăşşuurrăărriiii ffaabbrriiccaaţţiieeii îînn bbuunnee ccoonnddiiţţiiii..

Activităţile componente

Prezentarea activităţilor componente

Page 45: functiunile firmei

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

C. Controlul tehnic de calitate

AAccttiivviittaatteeaa ddee ccoonnttrrooll tteehhnniicc ddee ccaalliittaattee rreeuunneeşşttee aannssaammbblluull pprroocceesseelloorr pprriinn ccaarree ssee ccoommppaarrăă ccaarraacctteerriissttiicciillee ccaalliittaattiivvee aallee rreessuurrsseelloorr mmaatteerriiaallee aallee oorrggaanniizzaaţţiieeii iinndduussttrriiaallee şşii aallee pprroodduusseelloorr eexxeeccuuttaattee îînn ccaaddrruull eeii ccuu ssttaannddaarrddeellee şşii nnoorrmmeellee ddee ccaalliittaattee,, aassiigguurrâânndduu--ssee ppee aacceeaassttăă bbaazzăă îînnccaaddrraarreeaa îînn pprreevveeddeerriillee uullttiimmeelloorr..

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

D. Întreţinerea şi repararea utilajelor şi a celorlalte mijloace fixe AAccttiivviittaatteeaa ddee îînnttrreeţţiinneerree şşii rreeppaarraarree aa uuttiillaajjeelloorr rreeuunneeşşttee aannssaammbblluull

pprroocceesseelloorr ddee mmuunnccăă ddiinn ccaaddrruull oorrggaanniizzaaţţiieeii mmeenniittee ssăă aassiigguurree mmeennţţiinneerreeaa eecchhiippaammeenntteelloorr ddee pprroodduuccţţiiee şşii aa cceelloorrllaallttee ddoottăărrii îînn ssttaarree ddee ffuunnccţţiioonnaarree nnoorrmmaallăă,, pprriinn pprreeîînnttââmmppiinnaarreeaa şşii eelliimmiinnaarreeaa eeffeecctteelloorr uuzzuurriiii ffiizziiccee şşii,, îînn mmăăssuurraa ppoossiibbiilluulluuii,, mmoorraallee..

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

E. Producţia auxiliară ÎÎnn ccaaddrruull aacceesstteeii aaccttiivviittăăţţii ssuunntt rreeuunniittee pprroocceesseellee ddee mmuunnccăă pprriinn

ccaarree ssee aassiigguurrăă,, ddiinn ssuurrssee iinntteerrnnee aallee îînnttrreepprriinnddeerriiii,, eenneerrggiiaa eelleeccttrriiccăă,, tteerrmmiiccăă,, aabbuurruull,, aappaa eettcc.. nneecceessaarree ddeessffăăşşuurrăărriiii îînn bbuunnee ccoonnddiiţţiiii aa pprroocceesseelloorr pprroodduuccţţiieeii ddee bbaazzăă şşii aa cceelloorrllaallttee pprroocceessee ddee mmuunnccăă ddiinn ccaaddrruull oorrggaanniizzaaţţiieeii..

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

4.5.3.4.Funcţiunea financiar-contabilă

Întrucât reflectă din punct de vedere economic toate celelalte activităţi ce se desfăşoară în societăţi comerciale şi regii autonome prin prisma unor elemente valorice integrative, funcţiunea financiar-contabilă are un pronunţat caracter sintetic.

În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă, ale situării în prim plan a factorilor economici, activităţile financiar-contabile îşi modifică substanţial conţinutul şi devin din ce în ce mai importante.

În cadrul funcţiunii financiar-contabile deosebim trei activităţi principale: financiară, contabilitatea şi controlul financiar de gestiune.

Definiţie Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizaţiei, precum şi evidenţa valorică a mişcării întregului său patrimoniu.

Page 46: functiunile firmei

A. Activitatea financiară

AAnnssaammbblluull pprroocceesseelloorr pprriinn ccaarree ssee ddeetteerrmmiinnăă şşii ssee oobbţţiinn rreessuurrsseellee ffiinnaanncciiaarree nneecceessaarree aattiinnggeerriiii oobbiieeccttiivveelloorr îînnttrreepprriinnddeerriiii rreepprreezziinnttăă aaccttiivviittaatteeaa ffiinnaanncciiaarrăă..

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

B. Contabilitatea CCoonnttaabbiilliittaatteeaa,, aa ddoouuaa ccoommppoonneennttăă aa ffuunnccţţiiuunniiii aannaalliizzaattee,,

rreeuunneeşşttee aannssaammbblluull pprroocceesseelloorr pprriinn ccaarree ssee îînnrreeggiissttrreeaazzăă şşii ssee eevviiddeennţţiiaazzăă vvaalloorriicc rreessuurrsseellee mmaatteerriiaallee şşii ffiinnaanncciiaarree aallee aaggeennttuulluuii eeccoonnoommiicc.. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele

managementului organizaţiei, capitolul 4).

C. Controlul financiar de gestiune ÎÎnn ccaaddrruull aacceesstteeii aaccttiivviittăăţţii -- ppee ccaarree uunniiii ssppeecciiaalliişşttii oo ccoonnssiiddeerrăă ccaa oo

ccoommppoonneennttăă aa aaccttiivviittăăţţiiii ffiinnaanncciiaarree -- ssee iinncclluudd aannssaammbblluull pprroocceesseelloorr pprriinn ccaarree ssee vveerriiffiiccăă rreessppeeccttaarreeaa nnoorrmmeelloorr lleeggaallee ccuu pprriivviirree llaa eexxiisstteennţţaa,, iinntteeggrriittaatteeaa,, uuttiilliizzaarreeaa şşii ppăăssttrraarreeaa vvaalloorriilloorr mmaatteerriiaallee şşii bbăănneeşşttii ccuu ccaarree ffiirrmmaa eessttee ddoottaattăă.. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele

managementului organizaţiei, capitolul 4). 4.5.3.5. Funcţiunea de personal

În cadrul funcţiunii de personal se pot delimita mai multe activităţi: - previzionarea necesarului de personal; - formarea personalului; - selecţionarea personalului; - încadrarea personalului; - evaluarea personalului; - motivarea personalului; - perfecţionarea personalului; - promovarea personalului; - protecţia salariaţilor (protecţia muncii şi protecţia socială). Activităţile de personal se realizează printr-un sumum de atribuţii, cum

ar fi: participarea la elaborarea strategiei şi politicii generale a firmei; elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei; stabilirea necesarului de personal în perspectivă pe specialităţi; întocmirea planurilor de pregătire a personalului; organizarea orientării profesionale a personalului; organizarea selecţionării personalului; efectuarea selecţionării personalului;

Activităţi componente

Definiţie Ansamblul proceselor din cadrul organizaţiei prin care se asigură resursele umane necesare, precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora constituie conţinutul funcţiunii de personal.

Enumerarea activităţilor

Atribuţii

Page 47: functiunile firmei

organizarea încadrării personalului; efectuarea încadrării personalului; organizarea evaluării personalului; evaluarea personalului; organizarea perfecţionării personalului managerial şi de execuţie etc.

4.5.3.6. Interdependenţele funcţiunilor organizaţiei

Tratarea separată a funcţiunilor organizaţiei s-a efectuat din raţiuni pedagogice. În practică se constată că între acestea există o foarte strânsă interdependenţă, că se întrepătrund şi se completează, formând împreună sistemul organizării procesuale, în fapt fundamentul organizatoric al constituirii şi funcţionării societăţilor comerciale şi regiilor.

Referindu-ne strict la situaţia firmelor româneşti, trebuie precizat că în raporturile dintre funcţiuni se constată o situaţie tranzitorie. Se trece de la faza în care funcţiunea de producţie avea rolul predominant, la faza în care toate funcţiunile au o pondere relativ egală. O atare tendinţă se reflectă prin trecerea de la o succesiune a funcţiunilor de tipul A (vezi fig. 14) la o succesiune de tipul B (vezi fig. 15). (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

FFiigg.. 1144.. SSuucccceessiiuunneeaa ffuunnccţţiiuunniilloorr îînn îînnttrreepprriinnddeerreeaa ccllaassiiccăă2288

FFiigg.. 1155.. SSuucccceessiiuunneeaa ffuunnccţţiiuunniilloorr îînn îînnttrreepprriinnddeerreeaa mmooddeerrnnăă2288

Prezentarea interdepen-denţelor

Page 48: functiunile firmei

4.5.4. Organizarea structurală

RReezzuullttaattuull oorrggaanniizzăărriiii ssttrruuccttuurraallee îîll rreepprreezziinnttăă ssttrruuccttuurraa oorrggaanniizzaattoorriiccăă..

4.5.4.1. Definirea şi importanţa structurii organizatorice

Deşi noţiunea de structură organizatorică a fost abordată în numeroase

lucrări, asupra sa nu s-a ajuns la o definire riguros ştiinţifică, în măsură să întrunească consensul specialiştilor. Cea mai mare parte din abordările consacrate o definesc de o manieră destul de generală, ceea ce lasă, mai ales când se trece la analiza concretă în organizaţii, o uşă larg deschisă impreciziunilor şi confuziilor. Definiţia propusă este următoarea:

În cadrul structurii organizatorice a organizaţiei deosebim două componente principale:

- structura managerială - structura de producţie

Structura managerială este deci alcătuită, în principal, din organismele de

management participativ, managerul general şi adjuncţii săi, compartimentele funcţionale şi de concepţie constructivă şi tehnologică.

Specifică firmelor moderne este creşterea dimensiunii şi rolului structurii manageriale concomitent cu amplificarea integrării structurii de producţie în structura organizatorică de ansamblu, prin elemente organizatorice, informaţionale, economice ş.a.

Definiţie OOrrggaanniizzaarreeaa ssttrruuccttuurraallăă ccoonnssttăă îînn ggrruuppaarreeaa ffuunnccţţiiuunniilloorr,, aaccttiivviittăăţţiilloorr,, aattrriibbuuţţiiiilloorr şşiissaarrcciinniilloorr,, îînn ffuunnccţţiiee ddee aannuummiittee ccrriitteerriiii,, şşii rreeppaarrttiizzaarreeaa aacceessttoorraa,, îînn ssccooppuull rreeaalliizzăărriiiilloorr,, îînn ssuubbddiivviizziiuunnii oorrggaanniizzaattoorriiccee ppee ggrruuppuurrii şşii ppeerrssooaannee îînn vveeddeerreeaa aassiigguurrăărriiii uunnoorrccoonnddiiţţiiii ccââtt mmaaii bbuunnee ppeennttrruu îînnddeepplliinniirreeaa oobbiieeccttiivveelloorr ffiirrmmeeii..

Definiţia structurii organizatorice

Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor şi subdivi-ziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor previzionate.

Definiţia structurii manageriale

SSttrruuccttuurraa mmaannaaggeerriiaallăă ppooaattee ffii ddeeffiinniittăă ccaa aannssaammbblluull mmaannaaggeerriilloorr ddee nniivveell ssuuppeerriioorr şşii aallssuubbddiivviizziiuunniilloorr oorrggaanniizzaattoorriiccee pprriinn aallee ccăărroorr ddeecciizziiii şşii aaccţţiiuunnii ssee aassiigguurrăă ccoonnddiiţţiiiilleemmaannaaggeerriiaallee,, eeccoonnoommiiccee,, tteehhnniiccee şşii ddee ppeerrssoonnaall nneecceessaarree ddeessffăăşşuurrăărriiii aaccttiivviittăăţţiiiiccoommppaarrttiimmeenntteelloorr ddee pprroodduuccţţiiee..

Definiţia structurii de producţie

SSttrruuccttuurraa ddee pprroodduuccţţiiee,, eessttee aallccăăttuuiittăă ddiinn ttoottaalliittaatteeaa ssuubbddiivviizziiuunniilloorr oorrggaanniizzaattoorriiccee aalleeffiirrmmeeii,, îînn ccaaddrruull ccăărroorraa ssee ddeessffăăşşooaarrăă aaccttiivviittăăţţiillee ooppeerraaţţiioonnaallee,, îînn pprriinncciippaall ddeepprroodduuccţţiiee..

Page 49: functiunile firmei

Structura organizatorică a organizaţiei este o expresie atât a resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale încorporate, cât şi a caracteristicilor mediului în care acestea îşi desfăşoară activităţile. Analitic, elementele endogene şi exogene firmei, care-şi pun amprenta asupra caracteristicilor organizării structurale, pot fi individualizate sub forma variabilelor organizaţionale.

. Între principalele variabile organizaţionale privind societatea comercială

sau regie menţionăm: statutul juridic al firmei: natura proprietăţii organizaţiei, dimensiunea organizaţiei, complexitatea producţiei; caracteristicile procesului tehnologic; nivelul dotării tehnice; gradul de specializare şi cooperare în producţie; dispersia teritorială a subdiviziunilor firmei; caracteristicile procesului de aprovizionare; caracteristicile vânzării produselor şi serviciilor, parametrii organizării informale din cadrul firmei; gradul de mecanizare şi automatizare a înregistrării, transmiterii şi prelucrării informaţiilor; potenţialul uman, concepţia managerilor asupra organizării; legislaţia care reglementează organizarea structurală a societăţilor comerciale şi regiilor, situaţia economică a ţării etc.

Importanţa structurii organizatorice rezidă, în primul rând, în condiţionarea obţinerii unei profitabilităţi ridicate în firme, întrucât este o componentă de bază a sistemului de management, a cărui funcţionalitate o determină în bună măsură.

Structura organizatorică asigură osatura sistemului managerial, de raţionalitatea sa depinzând într-o proporţie apreciabilă conţinutul şi îmbinarea sistemului de obiective, configuraţia şi funcţionalitatea subsistemelor informaţional şi decizional, gama metodelor şi tehnicilor de management utilizate etc. Evident, toate acestea determină modul de folosire a resurselor, condiţiile de vânzare a produselor şi, implicit, volumul cheltuielilor, mărimea profitului etc.

Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat însă doar la efectele strict economice. Implicaţii dintre cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice asupra satisfacţiilor obţinute de salariaţii organizaţiei în procesul muncii, asupra climatului de muncă.

În fapt, între implicaţiile „strict economice” şi cele „strict umane” ale structurii organizatorice există o legătură organică, ele întrepătrunzându-se şi determinând ceea ce numim eficienţa social-umană a organizării structurale a organizaţiei.

4.5.4.2. Componentele structurii organizatorice

Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regăsesc în orice organizaţie, indiferent dacă au sau nu caracter industrial, sunt următoarele: postul, funcţia, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice.

Definiţia variabilei organizaţionale

Variabila organizaţională reprezintă un factor intern sau extern firmei, care-i condiţionează într-o anumită măsură caracteristicile organizării, astfel încât modificarea unora din parametrii săi necesită schimbări în structura organizatorică a unităţii respective21

Enumerarea variabilelor

Importanţa structurii

Page 50: functiunile firmei

Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezintă, aşa cum se ştie, definirea calitativă şi, dacă este posibil, cantitativă, a scopurilor avute în vedere prin crearea sa. Obiectivele individuale constituie caracterizări sintetice ale utilităţii postului, ce exprimă raţiunea creării sale, precum şi criterii de evaluare a muncii salariatului căruia îi este atribuit.

Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor. Reamintim că sarcina este un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă complex, care prezintă autonomie operaţională, fiind efectuată, de regulă, de o singură persoană. Sarcinile constituie componentele cele mai dinamice ale postului, la nivelul lor manifestându-se cu prioritate schimbările calitative ce impun modificări în structura organizatorică.

Limitele decizionale şi acţionale în cadrul cărora titularii de posturi pot să acţioneze în vederea realizării obiectivelor individuale constituie competenţa sau autoritatea formală asociată postului. Cu alte cuvinte, prin competenţa formală se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor în vederea îndeplinirii sarcinilor ce le revin.

Ultima componentă organizatorică a postului de care ne ocupăm este responsabilitatea, adică obligaţia ce revine titularului postului pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor aferente. În sens organizatoric, responsabilitatea înseamnă şi răspunderea pentru utilizarea competenţei formale asociate unui post, care se reflectă în prevederile ansamblului de recompense şi penalizări pentru fiecare post.

Raţionalitatea unui post şi, implicit, eficacitatea muncii depuse de titularul său sunt condiţionate într-o măsură hotărâtoare de corelarea judicioasă a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor. Este ceea ce numim „triunghiul de aur” al organizării (vezi fig.16). Cercetările întreprinse de numeroşi specialişti din ţară şi de peste hotare au evidenţiat că o bună parte din dificultăţile cu care sunt confruntate numeroase firme sunt generate, în ultimă instanţă, de nesincronizarea integrală a sarcinilor, ca expresii operaţionale ale obiectivelor individuale, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise posturilor. Supra sau subdimensionarea unei componente organizatorice determină ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflectă în nerealizări sau îndepliniri parţiale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situaţii conflictuale ş.a.

Definiţia postului PPoossttuull rreepprreezziinnttăă cceeaa mmaaii ssiimmppllăă ssuubbddiivviizziiuunnee oorrggaanniizzaattoorriiccăă aa oorrggaanniizzaaţţiieeii ccee ppooaattee ffiiddeeffiinniitt ccaa aannssaammbblluull oobbiieeccttiivveelloorr,, ssaarrcciinniilloorr,, ccoommppeetteennţţeelloorr şşii rreessppoonnssaabbiilliittăăţţiilloorr ccaarree,, îînnmmoodd rreegguullaatt,, rreevviinn sspprree eexxeerrcciittaarree uunnuuii ssaallaarriiaatt aall ssoocciieettăăţţiiii ccoommeerrcciiaallee ssaauu rreeggiieeii..

Componentele postului

Triunghiul de aur al organizării

Page 51: functiunile firmei

FFiigg.. 1166.. ““TTrriiuunngghhiiuull ddee aauurr”” aall oorrggaanniizzăărriiii

Spre exemplu, funcţiei de inginer–şef de secţie poate să-i corespundă

într-o firmă 3, 4 sau chiar mai multe posturi de şefi de secţie. Postul reprezintă o adaptare a principalelor elemente care definesc funcţia la condiţiile specifice fiecărui loc de muncă şi la caracteristicile titularului care-l ocupă.

În funcţie de natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor se deosebesc două tipuri principale de funcţii: manageriale şi de execuţie.

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenţate de natura lucrărilor efectuate de subordonaţi, nivelul de pregătire şi gradul lor de motivare, frecvenţa şi amploarea legăturilor dintre ei, experienţa, capacitatea şi prestigiul managerului. Numeroşi specialişti apreciază că mărimea optimă a ponderii ierarhice pentru un manager de întreprindere mare sau mijlocie este de 4 - 8 subalterni, crescând pe măsura apropierii de baza piramidei organizaţionale până la 20 - 30 muncitori pentru un şef de echipă. Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularităţilor situaţiilor din fiecare organizaţie, evitând mai ales frecventa tendinţă de subdimensionare, care generează serioase inconveniente referitoare la sporirea costurilor aparatului managerial, la subîncărcarea managerului etc.

Definiţia funcţiei TToottaalliittaatteeaa ppoossttuurriilloorr ccaarree pprreezziinnttăă aacceelleeaaşşii ccaarraacctteerriissttiiccii pprriinncciippaallee ffoorrmmeeaazzăă oo ffuunnccţţiiee..

Definiţia ponderii ierarhice

Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager.

Factori de influenţă

Page 52: functiunile firmei

În societăţile comerciale şi regiile naţionale această subdiviziune organizatorică ia forma unor ateliere, laboratoare, secţii, servicii, birouri etc.

Compartimentele sunt operaţionale şi funcţionale, în funcţie de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de componentele şi responsabilităţile circumscrise şi de modul exercitării lor.

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele

managementului organizaţiei, capitolul 4).

Astfel, managerul economic din figura 17 este situat pe al patrulea nivel

ierarhic, precedentele niveluri ierarhice fiind: adunarea generală a acţionarilor, consiliul de administraţie, managerul general. Pe acelaşi nivel ierarhic este situat managerul tehnic şi managerul comercial.

Numărul nivelurilor ierarhice prezintă o importanţă deosebită pentru buna desfăşurare a activităţii manageriale, întrucât reducerea lor înseamnă scurtarea circuitelor informaţionale, creşterea operativităţii, diminuarea posibilităţilor de deformare a informaţiilor etc.

Organizaţiilor industriale moderne le este specifică tendinţa de asigurare a unui echilibru între numărul nivelurilor ierarhice şi mărimea ponderilor ierarhice. Sunt din ce în ce mai puţine firmele care sunt structurate pe un mare număr de niveluri ierarhice însoţite de ponderi ierarhice mici şi viceversa.

Ultima componentă a structurii o constituie relaţiile organizatorice formale, cu rol major în asigurarea funcţionalităţii organizaţiei.

În funcţie de caracteristicile lor şi, îndeosebi, de natura şi modul de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor, relaţiile organizaţionale din

Definiţia comparti-mentului

CCoommppaarrttiimmeennttuull rreepprreezziinnttăă aannssaammbblluull ppeerrssooaanneelloorr ccee eeffeeccttuueeaazzăă mmuunnccii oommooggeennee şşii//ssaauuccoommpplleemmeennttaarree,, ddee rreegguullăă ppee aacceellaaşşii aammppllaassaammeenntt,, ccaarree ccoonnttrriibbuuiiee llaa rreeaalliizzaarreeaaaacceelloorraaşşii oobbiieeccttiivvee ddeerriivvaattee şşii ssuunntt ssuubboorrddoonnaattee nneemmiijjlloocciitt aacceelluuiiaaşşii mmaannaaggeerr..

Definiţia ponde-rii ierarhice

Nivelul ierarhic - o altă componentă principală a structurii organizatorice - este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de adunarea generală a acţionarilor sau de proprietarul unic al firmei.

Definiţia relaţiilor organizatorice Relaţiile organizatorice formale pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementări organizatorice oficiale.

Page 53: functiunile firmei

cadrul organizaţiei se pot divide în trei categorii: relaţii de autoritate, de cooperare şi de control.

A. Relaţiile de autoritate (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele

managementului organizaţiei, capitolul 4). Relaţii ierarhice (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele

managementului organizaţiei, capitolul 4). Relaţii funcţionale (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele

managementului organizaţiei, capitolul 4). Relaţii de stat major (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele

managementului organizaţiei, capitolul 4). B. Relaţiile de cooperare (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele

managementului organizaţiei, capitolul 4). C. Relaţiile de control (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele

managementului organizaţiei, capitolul 4).

Tipurile de relaţii organizatorice

Page 54: functiunile firmei

4.5.4.3. Clasificarea structurilor organizatorice

Analiza elementelor componente ale structurii organizatorice, a modului

de îmbinare a lor şi, în special, a raporturilor dintre elementele funcţionale şi operaţionale a permis specialiştilor identificarea a trei tipuri de structuri organizatorice ale căror caracteristici principale sunt prezentate succint în tabelul nr.6.

Adu

nare

a ge

nera

lă a

acţ

iona

rilor

Con

siliu

l de

adm

inis

traţie

Man

ager

ul g

ener

al

Fig.

nr.

25. O

rgan

igra

ma

unei

soci

etăţ

i com

erci

ale

mar

i

Serviciul programare-

pregătire producţie

Compartimentul tehnic

Tipuri de structuri organizatorice

Page 55: functiunile firmei

4.5.4.4. Modalităţi de prezentare a structurii organizatorice a firmei

Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice implică folosirea unor modalităţi adecvate pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat în acest scop.

Organigrama este formată, de regulă, din căsuţe dreptunghiulare, reprezentând posturi de management sau compartimente şi linii, de diferite forme, care redau raporturile ierarhice, funcţionale etc., ce sunt stabilite între toate celelalte componente ale structurii organizatorice. În cazurile în care organigrama redă structura organizatorică a întregii organizaţii se numeşte organigramă generală sau de ansamblu.

Pentru studierea organizării secţiilor sau serviciilor se elaborează şi organigrame parţiale, reprezentând în detaliu componenţa organizatorică a compartimentelor respective.

Organigramele parţiale şi generale se pot construi în mai multe feluri. Cea mai frecvent întâlnită este organigrama piramidală, ordonată de sus în jos (vezi fig.17). (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

În vederea elaborării unor organigrame corecte şi sugestive este necesar să se aibă în vedere mai multe reguli:

- mărimea patrulaterelor şi grosimea liniilor trebuie corelate cu amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor implicate. Cu alte cuvinte, patrulaterele pentru servicii să fie mai mari decât cele pentru birouri, dreptunghiurile pentru compartimente similare - de exemplu secţii - să fie egale etc.;

- plasarea pe planşă a căsuţelor şi liniilor trebuie să reflecte raporturile de subordonare ierarhică existente în unitate. În acest scop, toate posturile şi compartimentele care alcătuiesc un nivel ierarhic este necesar să fie situate în acelaşi plan şi în acelaşi plan şi distanţă ierarhică de adunarea generală a acţionarilor;

- pentru fiecare compartiment este recomandabil să se indice numărul total al personalului, din care manageri şi cadre de execuţie;

- în cazul organigramelor complexe, îndeosebi al celor care exprimă mai multe tipuri de relaţii organizaţionale, este indicată întocmirea unei legende cu semnificaţia simbolurilor utilizate;

- formatul suportului informaţional utilizat pentru desenarea organigramei trebuie să fie suficient de mare pentru a asigura o prezentare clară şi estetică a structurii organizatorice a firmei.

Cu toate avantajele lor certe, de neînlocuit, prezentarea sugestivă, sintetică şi sistematizată a structurii organizatorice, organigramele incumbă şi un dezavantaj major – nu exprimă decât componentele principale ale organizării structurale a firmei.

O reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice se realizează prin utilizarea regulamentului de organizare şi funcţionare sau a manualului organizării.

Definiţia organigramei

SSiinntteettiicc,, oorrggaanniiggrraammaa ppooaattee ffii ddeeffiinniittăă ccaa rreepprreezzeennttaarreeaa ggrraaffiiccăă aa ssttrruuccttuurriiiioorrggaanniizzaattoorriiccee ccuu aajjuuttoorruull aannuummiittoorr ssiimmbboolluurrii şşii ppee bbaazzaa uunnoorr rreegguullii ssppeecciiffiiccee..

Reguli, avantaje, limite

Regulamentul de organizare şi funcţionare

Page 56: functiunile firmei

Nu există un consens asupra a ceea ce trebuie să cuprindă un regulament de organizare şi funcţionare. Majoritatea specialiştilor consideră însă că regulamentul de organizare şi funcţionare sau manualul organizării trebuie să includă, cu prioritate, următoarele elemente:

TTaabbeelluull 77 OOrrggaanniiggrraammaa oorrddoonnaattăă ddee llaa ssttâânnggaa llaa ddrreeaappttaa

AADDUUNNAARREEAA GGEENNEERRAALLĂĂ AA AACCŢŢIIOONNAARRIILLOORR CCOONNSSIILLIIUULL DDEE AADDMMIINNIISSTTRRAAŢŢIIEE MMAANNAAGGEERRUULL GGEENNEERRAALL

Serviciul previziune Serviciul management Serviciul personal-învăţământ Biroul de asigurare a calităţii

MANAGER TEHNIC Atelier proiectare Atelierul tehnologie Laborator

Serviciul programare-urmărire a producţiei Secţia I

Atelier A Atelier B Atelier C

Secţia II Atelier A Atelier B

Secţia III Atelier A Atelier B

MANAGER COMERCIAL Biroul de transport depozite

Serviciul marketing Serviciul de aprovizionare Serviciul de desfacere

MANAGER ECONOMIC Serviciul contabilitate Serviciul financiar Serviciul analiza economică

Biroul administrativ-social. În prima parte a regulamentului se inserează date privind baza legală a

constituirii şi funcţionării societăţii comerciale sau regiei naţionale (statutul, contractul de societate etc.) şi o succintă prezentare a obiectului său de activitate. În continuare, se include organigrama generală a organizaţiei, dacă nivelul de complexitate o reclamă, organigrame parţiale ale principalelor componente ale organizării structurale ; se realizează, totodată, o prezentare detaliată a principalelor caracteristici organizaţionale - obiective specifice, sarcini, competenţe şi responsabilităţi - ale managementului de nivel superior.

Page 57: functiunile firmei

O atenţie deosebită se impune prezentării organismelor de management participativ.

Partea a doua a regulamentului de organizare şi funcţionare este consacrată prezentării în detaliu a compartimentelor organizaţiei, a funcţiilor şi posturilor incorporate de fiecare dintre ele.

Regulamentul de organizare şi funcţionare - ca şi organigrama de altfel - se elaborează de către compartimentul de management sau de organizare cu participarea managementului superior al firmei.

Descrierile de funcţii se elaborează de către specialiştii compartimentului specializat (management sau organizare) pentru fiecare funcţie din organizaţie. De regulă ele se includ în regulamentul de organizare şi funcţionare. Structura unei descrieri de funcţii este în esenţă la fel ca şi cea a postului, cu excepţia caracteristicilor titularului de post.

Un alt document organizatoric care înregistrează o utilizare din ce în ce mai frecventă în firmele de dimensiuni mari şi mijlocii de pretutindeni este descrierea postului. Aşa cum arată şi numele, în descrierea postului se înscriu, în detaliu, toate elementele necesare unei persoane pentru a-l putea exercita în bune condiţii. De regulă, descrierea postului cuprinde: denumirea postului, obiectivele individuale, sarcinile, competenţele, responsabilităţile, relaţiile postului cu alte posturi, cerinţele specifice în ceea ce priveşte calităţile, cunoştinţele, aptitudinile, deprinderile şi comportamentele necesare atingerii obiectivelor individuale circumscrise respectivului post.

Descrierile de posturi se întocmesc - spre deosebire de precedentele documente organizatorice - de către şefii compartimentelor, cu asistenţa de specialitate a serviciului sau biroului de management sau organizare. Foarte important este ca descrierile să fie ţinute la zi prin operarea promptă a modificărilor impuse de dinamismul firmei şi mediul în care-şi desfăşoară activităţile, mai ales în condiţiile fluide ale tranziţiei la economia de piaţă.

44..55..55.. IInntteerrddeeppeennddeennţţaa ddiinnttrree oorrggaanniizzaarreeaa ffoorrmmaallăă sii oorrggaanniizzaarreeaa iinnffoorrmmaallăă

4.5.5.1. Conceptul de organizare informală

Ceea ce desemnăm în mod obişnuit prin termenul de organizare

structurală reprezintă, de fapt, organizarea formală. În cadrul organizaţiei însă apare în procesul muncii un întreg sistem de elemente şi relaţii, distincte de cele formale, care reprezintă organizarea informală, pe care am definit-o anterior. Apariţia organizării informale este determinată de acţiunea unei serii de factori printre care: interesele comune, apartenenţa organizatorică, nivelul pregătirii şi calificării, vechimea în muncă etc. Elementul de bază al organizării informale îl reprezintă grupa informală

Descrierea de funcţii

Descrierea de posturi

Analiza organizării informale

Definiţia grupei informale

Grupa informalặ poate fi definită ca un grup de persoane conturat în mod spontan, care urmăresc un scop comun.

Page 58: functiunile firmei

Modul de a se comporta şi de a acţiona al membrilor unei grupe, obligatoriu pentru componenţii ei, constituie norma de conduită a grupei. Conformitatea în atitudine, de îmbrăcăminte, de coafură etc., des întâlnită la diferitele grupuri de oameni, este rezultatul adoptării anumitor norme de conduită de către grupul respectiv.

În cadrul grupei informale fiecare component îndeplineşte un anumit rol. Rolul informal al oricărui individ în cadrul grupei este determinat de autoritatea informală, prin care se înţelege influenţa pe care un component al întreprinderii o are asupra colaboratorilor, subordonaţilor sau şefilor săi, datorită cunoştinţelor, aptitudinilor şi experienţei know-howul informaţiilor şi resurselor pe care le posedă. Aceasta se manifestă prin sugestiile, sfaturile, remarcile, informaţiile pe care persoana respectivă le furnizează. Din studierea caracteristicilor pe care le prezintă grupele informale, a rezultat că, în funcţie de distribuţia şi modul de exercitare a autorităţii neformale, se pot distinge trei tipuri principale: coerente, coerente-organizate şi necoerente.

Între grupele neformale, ca şi în cadrul lor, se formează o reţea de relaţii care reprezintă sistemul relaţiilor informale, ce constituie elementul dinamic prin care se manifestă acţiunile şi influenţa grupelor. În cadrul lor se pot delimita, potrivit opiniei profesorului Keith Davis, mai multe tipuri de legături informale:a) legături şuviţă, care implică trecerea informaţiilor între membrii grupului succesiv, de la prima până la ultima persoană (vezi figura 18); b) legături margaretă, în care o persoană foarte activă - în fapt conducătorul grupului informal - comunică cu fiecare dintre membrii săi (vezi figura 19); c) legături necoerente, întâlnite arareori, caracterizate prin aceea că informaţiile circulă între membrii grupului potrivit teoriei probabilităţilor (vezi figura 20); d) legături ciorchine, prin care conducătorul grupei comunică cu anumite persoane selectate, care, la rândul lor, transmit informaţii altor indivizi selectaţi şi ei (vezi figura 21). Ultimul tip de legături informale este predominant, îndeosebi în cadrul grupelor informale alcătuite din personalul managerial al organizaţiei. Legăturile dintre diferitele grupe informale, care compun personalul unei firme, se caracterizează fie prin cooperare, fie prin rivalitate. Dacă predomină cooperarea, se întăreşte organizarea lor, în sensul că grupele şi relaţiile informale contribuie la desfăşurarea unor activităţi eficiente.

Norma de conduită

Rolul şi autoritatea informale

Relaţiile informale

Page 59: functiunile firmei

Fig. 18. Relaţii informale tip şuviţă

Fig. 19. Relaţii informale tip margaretă

Fig. 20. Relaţii informale necoerente

Fig. 21. Relaţii informale tip şciorchine

Page 60: functiunile firmei

4.5.5.2. Interdependenţele între organizarea formală si informală

Între organizarea formală şi cea informală ale unei organizaţii există o strânsă interdependenţă. Pe de o parte, organizarea formală, prin încadrarea personalului în compartimente şi stabilirea relaţiilor în cadrul lor şi între ele ş.a.m.d. creează canavaua pentru cristalizarea ansamblului organizării informale.

Pe de altă parte, organizarea informală influenţează asupra elementelor organizării formale, determinând apariţia unor abateri care pot fi evidenţiate prin cercetări sociometrice. Spre exemplu, în organigrama din figura 22 sunt reprezentate cele două structuri: cea formală (cu linii continue) şi cea neformală dintr-un compartiment al unei societăţi comerciale.

Cunoscând faptul că în orice firmă organizării formale îi este asociată una informală, sarcina principală a managerilor şi organizatorilor este de a găsi mijloace pentru a integra obiectivele organizării informale cu obiectivele organizării formale. În acest scop, încadrarea personalului în diferite compartimente sau introducerea unor noi metode de muncă este necesar să ia în considerare caracteristicile organizării informale, astfel încât să evite apariţia unor tensiuni şi să faciliteze creşterea coeziunii grupelor de muncă, scurtarea fluxurilor de comunicaţii etc. Pentru aceasta este necesar să se cunoască bine situaţia şi necesităţile personalului, managerii să fie accesibili executanţilor, iar repartizarea sarcinilor, competenţelor, sancţiunilor şi recompenselor să fie judicioasă.

FFiigg.. 2222.. OOrrggaanniiggrraammăă ccuupprriinnzzâânndd eelleemmeennttee oorrggaanniizzaattoorriiccee iinnffoorrmmaallee ddiinn ccaaddrruull uunnuuii sseeccttoorr aall oorrggaanniizzaaţţiieeii

Conţinutul interdepen-denţelor

Page 61: functiunile firmei

4.5.6. Funcţiile subsistemului organizatoric În cadrul organizaţiei, subsistemul organizatoric îndeplineşte anumite

funcţii care exprimă specificitatea sa şi îi dau utilitate şi importanţă. Sintetic, aceste funcţii sunt următoarele:

a) Stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei, indispensabile funcţionării eficace şi eficiente a organizaţiei. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

. b) Interconectează subdiviziunile organizatorice ale organizaţiei.

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

c) Combină resursele organizaţiei. Deşi mai puţin sesizată, această funcţie a subsistemului organizatoric este deosebit de importantă şi cu mari repercursiuni funcţionale şi economice asupra organizaţiei. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

d) Asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea activităţilor organizaţiei. Pe lângă precedentele funcţii ale subsistemului organizatoric, care vizează anumite laturi ale organizaţiei, acesta are şi o funcţie globală, ce se referă la organizaţie în întregul său. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).

44.. RREEZZUUMMAATTUULL CCAAPPIITTOOLLUULLUUII ÎÎnnttrruuccââtt aa mmaannuuaalluull vviirrttuuaall ccoonnssttiittuuiiee oo pprreezzeennttaarree rreezzuummaattiivvăă

aa ccuurrssuulluuii ssccrriiss,, nnuu mmaaii eessttee nniiccii nneevvooiiee şşii nniiccii ppoossiibbiill ssăă ffaacceemm rreezzuummaatt llaa rreezzuummaatt..

55.. CCUUVVIINNTTEE CCHHEEIIEE

- Sistem de management al organizaţiei - Subsisteme manageriale - Subsistem decizional al organizaţiei - Decizie - Decizie managerială - Act decizional - Proces decizional - Factorii primari ai deciziei - Situaţii decizionale - Risc decizional - Decident - Rolul managerului - Subsistem metodologico-managerial al organizaţiei - Metoda managerială complexă sau sistemul managerial - Metodă managerială

Page 62: functiunile firmei

- Tehnică managerială - Instrumentar managerial - Subsistem informaţional al organizaţiei - Sistem informatic - Management al informaţiilor - Dată - Informaţie - Informaţie economică - Circuit informaţional - Flux informaţional - Circuit informaţional - Scanare informaţională - Procedură informaţională - Mijloace de tratare a informaţiilor - Dimensiune a informaţiilor - Subsistem organizatoric al organizaţiei - Organizare formale - Obiectiv organizaţional - Organizare procesuală - Funcţiune a organizaţiei - Activitate - Atribuţie - Sarcină - Funcţiune de cercetare-dezvoltare - Funcţiune comercială - Funcţiune de producţie - Funcţiunii financiar-contabile a organizaţiei - Funcţiune de personal a organizaţiei - Organizare structurală a firmei - Structura organizatorică - Structură managerială - Structură de producţie - Variabilă organizaţională - Post - “Triunghiul de aur” al organizării - Funcţie organizatorică - Pondere ierarhică - Compartiment - Nivelul ierarhic - Relaţii organizatorice - Relaţii ierarhice - Relaţii funcţionale - Relaţiil de stat-major - Organigramă - Regulament de organizare şi funcţionare a firmei - Descrierea funcţiei - Organizare informală - Grup informal - Normă de conduită informală - Rol informal

Page 63: functiunile firmei

- Autoritate inofrmală - Relaţii informale

-- ŞŞttiiiinnţţaa mmaannaaggeemmeennttuulluuii -- PPrroocceesseellee ddee eexxeeccuuţţiiee

66.. BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIIEE 66..11.. BBiibblliiooggrraaffiiee oobblliiggaattoorriiee

11.. OO.. NNiiccoolleessccuu,, II.. VVeerrbboonnccuu,, FFuunnddaammeenntteellee mmaannaaggeemmeennttuulluuii oorrggaanniizzaaţţiieeii,, EEddiittuurraa TTrriibbuunnaa EEccoonnoommiiccăă,, BBuuccuurreeşşttii,, 22000022,, ccaappiittoolluull 11

66..22.. BBiibblliiooggrraaffiiee ssuupplliimmeennttaarrăă

11.. CC.. BBaarrnnaatttt,, VViirrttuuaall OOrrggaanniizzaattiioonn iinn tthhee SSmmaallll BBuussiinneessss SSeeccttoorr:: TThhee CCaassee ooff CCaavveeddiisshh MMaannaaggeemmeenntt RReessoouurrcceess,, 11999900..

22.. MMaarriiaa BBaarrrruullaass,, TThhee RRoollee ooff EExxtteerrnnaall SSoouurrcceess ooff IInnffoorrmmaattiioonn aass aa DDyynnaammiicc FFaaccttoorr ooff CCoommppeettiittiivveenneessss aanndd PPeerrffoorrmmaannccee ffoorr SSMMEE’’ss,, îînn FFIIDD NNeewwss BBuulllleettiinn,, nnrr.. 4477,, 11999977..

33.. DD.. BBiirrcchhaallll,, LL.. LLyyoonnss,, CCrreeaattiinngg TToommoorrooww’’ss OOrrggaanniizzaattiioonn:: UUnnlloocckkiinngg tthhee BBeenneeffiittss ooff FFuuttuurree WWoorrkk,, PPiittmmaann PPuubblliisshhiinngg HHoouussee,, 11999977..

44.. RR.. BBooaaddeenn,, GG.. LLoocckkeetttt,, IInnffoorrmmaattiioonn TTeecchhnnoollooggyy,, IInnffoorrmmaattiioonn SSyysstteemmss aanndd IInnffoorrmmaattiioonn MMaannaaggeemmeenntt:: DDeeffiinniittiioonn aanndd DDeevveellooppmmeenntt,, îînn IInnffoorrmmaattiioonn SSyysstteemmss,, vvooll.. 11,, nnrr.. 11,, 11999911..

55.. DDee BBrreessoonn,, XX.. HHuu,, II.. DDrreeyyeerr,, BB.. AA.. LLuunnddvvaallll,, IInnnnoovvaattiivvee AAccttiivviittyy iinn tthhee LLeeaarrnniinngg EEccoonnoommyy,, OOCCDDEE,, PPaarriiss,, 11999977

66.. MM.. CCaattiinnaatt,, EEnnttrreerr ddaannss llaa SSoocciieettéé ddee ll''IInnffoorrmmaattiioonn,, iinn FFuuttuurraabblleess,, nnrr.. 55,, 11999999

77.. CChheesshhrroouugghh.. HH.. && TTeeeeccee,, DD..,,WWhheenn iiss VViirrttuuaall vviirrttoouuss,, iinn BBuussiinneessss RReevviieeww,, nnrr.. 11,, 11999966

88.. TThh.. CCooppeellaanndd,, DD.. FFrriieeddmmaann,, TThhee MMaarrkkeett VVaalluuee ooff IInnffoorrmmaattiioonn:: SSoommee EExxppeerriimmeennttaall RReessuullttss,, îînn TThhee JJoouurrnnaall ooff BBuussiinneessss,, vvooll.. 6655,, nnrr.. 22,, 11999922..

99.. RR.. LL.. DDaafftt,, DD.. PPaarrkkss,, CChhiieeff EExxeeccuuttiivvee SSccaannnniinngg,, EEnnvviirroonnmmeennttaall CChhaarraacctteerriissttiiccss aanndd CCoommppaannyy PPeerrffoorrmmaannccee:: aann EEmmppiirriiccaall SSttuuddyy,, îînn SSttrraatteeggiicc MMaannaaggeemmeenntt JJoouurrnnaall,, nnrr.. 99,, 11998888..

1100.. BB.. DDeewwaann,, PP.. BBhhaakkttaa,, QQuuaalliittyy TThhrroouugghh IInnffoorrmmaattiioonn MMaannaaggeemmeenntt,, îînn IITT VViissiioonn,, nnrr.. 22,, 11999999..

1111.. PP.. DDrruucckkeerr,, TThhee FFuuttuurree tthhaatt HHaass aallrreeaaddyy HHaappppeenneedd,, îînn HHaarrvvaarrdd BBuussiinneessss RReevviieeww,, nnrr.. 55,, 11999977

1122.. LL.. EEnngglliisshh,, TTuurrnniinngg IInnffoorrmmaattiioonn MMaannaaggeemmeenntt IInnttoo aann EEffffeeccttiivvee BBuussiinneessss EEnnaabblleerr,, îînn IInnffoorrmmaattiioonn SSttrraatteeggyy,, vvooll.. 1122,, nnrr.. 66,, 11999966..

1133.. HHaammbbrriicckk DD..,, MMaassoonn PP..,, UUppppeerr EEcchheelloonnss,, TThhee OOrrggaanniizzaattiioonn aass aa RReefflleeccttiioonn ooff iittss TToopp MMaannaaggeerrss,, iinn AAccaaddeemmyy ooff MMaannaaggeemmeenntt RReevviieeww,, nnrr.. 11,, 11999944

Page 64: functiunile firmei

1144.. AA.. BB.. JJoonneess,, KKnnoowwlleeddggee CCaappiittaalliissmm -- BBuussiinneessss,, WWoorrkk aanndd LLeeaarrnniinngg,, iinn TThhee NNeeww EEccoonnoommyy,, OOxxffoorrdd UUnniivveerrssiittyy PPrreessss,, OOxxffoorrdd,,11999999

1155.. KK.. KKaallsseetthh,, RRee--iinnvveennttiinngg IInnffoorrmmaattiioonn MMaannaaggeemmeenntt:: BBrriiddggiinngg tthhee GGaapp BBeettwweeeenn IInnffoorrmmaattiioonn NNeeeeddss aanndd KKnnoowwlleeddggee SSoouurrcceess,, îînn FFIIDD BBuulllleettiinn,, nnrr.. 4488,, 11999988..

1166.. DD.. KKlleeiinn,, TThhee SSttrraatteeggiicc MMaannaaggeemmeenntt ooff IInntteelleeccttuuaall CCaappiittaall,, BBuutttteerr WWoorrtthh –– HHeeiinneemmaann BBoossttoonn,, OOxxffoorrdd,, 11999988..

1177.. MM.. LLaauurreenntt.. HH.. RRaaiimmoonndd,, GG.. VVaalleenndduucc,, PP.. VVeennddrraammiinn,, LLeess TTeecchhnnoollooggiieess aavvaannccééeess ddee ccoommmmuunniiccaattiioonn eett lleeuurr uussaaggeess pprrooffeessssiioonnnneellss,, îînn xxxxxx FFTTUU ,, NNaammuurr,, 11999988..

1188.. JJ.. LLoonnggeenneecckkeerr,, CChh.. PPrriinnggllee,, MMaannaaggeemmeenntt,, CChhaarrlleess MMeerrrriillll PPuubblliisshhiinngg LLiimmiitteedd,, AAllddeerrsshhoott,, 11998899

1199.. JJ.. MMaatthheewwss,, HHoolloonniicc OOrrggaanniizzaattiioonnaall AArrcchhiitteeccttuurree,, iinn HHuummaann SSyysstteemm MMaannaaggeemmeenntt,, nnrr.. 1155,, 11999966

2200.. HH.. MMiinnttzzbbeerrgg,, SSttrruuccttuurree eett ddyynnaammiicc ddeess oorrggaanniissttiioonnss,, LLeess EEddiittiioonnss dd''oorrggaanniissaattiioonn,, PPaarriiss,, 11998822

2211.. OO.. NNaacchhmmoonnii,, IInnffoorrmmaattiioonn iiss PPoowweerr,, îînn CCoommmmuunniiccaattiioonnss,, nnrr.. 22,, 22000000.. 2222.. OO NNiiccoolleessccuu,, II.. VVeerrbboonnccuu,, MMaannaaggeemmeenntt,, EEddiittuurraa EEccoonnoommiiccăă,,

BBuuccuurreeşşttii,, 11999999.. 2233.. OO.. NNiiccoolleessccuu ((ccoooorrdd..)),, SSiisstteemmuull ddeecciizziioonnaall aall oorrggaanniizzaaţţiieeii,, EEddiittuurraa

EEccoonnoommiiccăă,, BBuuccuurreeşşttii,, 11999988.. 2244.. OO,, NNiiccoolleessccuu,, ((ccoooorrdd..)),, SSiisstteemmee,, mmeettooddee şşii tteehhnniiccii mmaannaaggeerriiaallee,, EEddiittuurraa

EEccoonnoommiiccăă,, BBuuccuurreeşşttii,, 22000000.. 2255.. OO.. NNiiccoolleessccuu ((ccoooorrdd..)),, SSttrraatteeggiiii mmaannaaggeerriiaallee ddee ffiirrmmăă,, EEddiittuurraa

EEccoonnoommiiccăă,, BBuuccuurreeşşttii,, 11999966.. 2266.. OO.. NNiiccoolleessccuu,, MMaannaaggeemmeenntt ccoommppaarraatt,, EEddiittuurraa EEccoonnoommiiccăă,, BBuuccuurreeşşttii,,

11999999 2277.. OO NNiiccoolleessccuu,, II VVeerrbboonnccuu,, MMaannaaggeemmeennttuull ppee bbaazzaa cceennttrreelloorr ddee pprrooffiitt,,

EEddiittuurraa EEccoonnoommiiccăă,, BBuuccuurreeşşttii,, 11999988.. 2288.. OO.. NNiiccoolleessccuu,, II.. VVeerrbboonnccuu,, PPrrooffiittuull şşii ddeecciizziiaa mmaannaaggeerriiaallăă,, EEddiittuurraa

TTrriibbuunnaa EEccoonnoommiiccăă,, BBuuccuurreeşşttii,, 11999988 2299.. MM.. PPoorrtteerr,, CCoommppeettiittiivvee AAddvvaannttaaggee.. CCrreeaattiinngg aanndd SSuussttaaiinniinngg SSuuppeerriioorr

PPeerrffoorrmmaannccee,, TThhee FFrreeee PPrreessss,, NNeeww YYoorrkk,, 11998855 3300.. CC.. RRuussssuu,, FFuunnccţţiiuunniillee îînnttrreepprriinnddeerriiii şşii cceennttrraalleeii iinndduussttrriiaallee,, EEddiittuurraa

PPoolliittiiccăă,, BBuuccuurreeşşttii,, 11997733,, 3311.. CC.. SSaauunnddeerrss,, MMaarryy GGeebbeetttt,, QQ.. HHuu.. AAcchhiieevviinngg SSuucccceess iinn IInnffoorrmmaattiioonn

SSyysstteemm OOuuttssoouurrcciinngg,, îînn CCaalliiffoorrnniiaa MMaannaaggeemmeenntt RReevviieeww,, vvooll.. 3399,, nnrr.. 22,, 11999977..

3322.. JJ.. SSmmiitt,, MM.. SScchhaabbrrooccqq,, SSttrreessss,, PPeerrffoorrmmaannccee aanndd OOrrggaanniizzaattiioonnaall CCuullttuurreess,, iinn IInntteerrnnaattiioonnaall JJoouurrnnaall ooff SSttrreessss MMaannaaggeemmeenntt,, vvooll.. 22,, nnrr.. 44,, 11997777

3333.. JJ.. CC.. UUssuunniieerr,, AAttoommiissttiicc vveerrssuuss OOrrggaanniicc AApprrooaacchheess,, iinn SSttuuddiieess ooff MMaarrkkeettiinngg,, vvooll.. 2266,, nnoo.. 44,, 11999966--11999977

3344.. 1122.. VVeerrbboonnccuu II..,, CCuumm ccoonndduucceemm??,, EEddiittuurraa TTeehhnniiccăă,, BBuuccuurreeşşttii,, 11999999 3355.. JJ.. WWoommaacckk,, PP.. JJoonneess,, FFrroomm LLeeaarrnn PPrroodduuccttiioonn ttoo tthhee LLeeaarrnn EEnnttrreepprriissee,,

iinn HHaarrvvaarrdd BBuussiinneessss RReevviieeww,, nnrr.. 22,, 11999944..

Page 65: functiunile firmei

3366.. xx xx xx CCoonnssttrruuccttiinngg tthhee EEuurrooppeeaann IInnffoorrmmaattiioonn SSoocciieettyy,, FFAAIIRR,, DDGG,,XXIIIIII,, BB,, BBrruuxxeelllleess,, 22000000..

3377.. xx xx xx LLeess IInncciiddeenncceess ÉÉccoonnoommiiqquueess eett SSoocciiaalleess dduu CCoommmmeerrccee ÉÉlleeccttrroonniiqquuee,, OOCCDDEE,, PPaarriiss,, 11999988..

3388.. xx xx xx MMaannaaggiinngg NNaattiioonnaall IInnnnoovvaattiioonn SSyysstteemmss,, OOCCDDEE,, PPaarriiss,, 22000000 7. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1. Definiţi sistemul de management al organizaţiei 2. Enumeraţi subsistemele care compun sistemul managerial al

organizaţiei 3. Evidenţiaţi corespondenţele dintre sistemul organizaţiei şi „sistemul

om” 4. Cum poate fi definit subsistemul decizional? 5. Caracterizaţi categoriile de decizii delimitate în funcţie de orizont şi

implicaţii 6. Care sunt tipurile de decizii în funcţie de eşalonul la care se adoptă? 7. Caracterizaţi deciziile în funcţie de frecvenţa adoptării lor 8. Care sunt tipurile de decizii clasificate în funcţie de posibilitatea

anticipării lor? 9. Ce înţelegem prin structura subsistemului decizional? 10. Definiţi decizia 11. Prin ce se deosebeşte decizia managerială de decizia personală? 12. În ce constă procesul decizional? 13. Ce desemnăm prin act decizional? 14. Definiţi decidentul 15. Ce este mediul ambiant decizional? 16. Caracterizaţi cele trei tipuri de situaţii decizionale 17. Care sunt principalele forme de risc decizional? 18. Indicaţi principalele evoluţii la nivelul decidentului 19. Menţionaţi rolurile managerului stabilite de H. Mintzberg 20. Care sunt funcţiile subsistemului decizional? 21. Definiţi subsistemul metodologico-managerial 22. Enumeraţi şi caracterizaţi componentele subsistemului metodologico-

managerial 23. În ce constă sistemul managerial sau metoda managerială complexă? 24. Care sunt principalele deosebiri între sistemul managerial şi metoda

managerială? 25. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc

predominant în cadrul funcţiei de previziune 26. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc

predominant în cadrul funcţiei de organizare 27. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc

predominant în cadrul funcţiei de antrenare 28. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc

predominant în cadrul funcţiei de coordonare 29. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc

predominant în cadrul funcţiei de control-evaluare

Page 66: functiunile firmei

30. Care sunt principalele caracteristici ale subsistemului metodologico-managerial?

31. În ce constau funcţiile subsistemului metodologico-managerial? 32. De ce este necesară extinderea utilizării sistemelor, metodelor şi

tehnicilor manageriale? 33. Definiţi subsistemul informaţional 34. Care sunt principalele diferenţe între sistemul informaţional şi sistemul

informatic? 35. Definiţi managementul informatic 36. În ce constă noua paradigmă a sistemului informaţional? 37. Enunţaţi componentele subsistemului informaţional 38. Definiţi data 39. Ce este informaţia? 40. Care sunt principalele tipuri de informaţii? 41. Indicaţi care sunt rolurile informaţiei în firmă 42. Ce se înţelege prin circuit informaţional? 43. Definiţi fluxul informaţional 44. Caracterizaţi principalele tipuri de circuite informaţionale 45. În ce constă procedura informaţională? 46. Enunţaţi şi comentaţi principalele caracteristici ale procedurile

informaţionale moderne 47. Definiţi mijloacele de tratare a informaţiilor 48. Care sunt principalele tipuri de mijloace de tratare a informaţiilor? 49. Indicaţi care sunt funcţiile subsistemului informaţional al organizaţiei 50. Comentaţi tripla dimensiune a informaţiilor 51. În ce constă sistemul organizatoric al firmei? 52. Definiţi organizarea formală 53. Care ste conţinutul organizării informale? 54. Ce este un obiectiv organizaţional? 55. Caracterizaţi principalele categorii de obiective 56. În ce constă organizarea procesuală? 57. Care sunt principalele componente ale organizării procesuale? 58. Ce este funcţiunea? 59. Definiţi activitatea 60. În ce constă atribuţia? 61. Definiţi sarcina 62. Care sunt caracteristicile generale ale organizării procesuale? 63. În ce constă funcţiunea de cercetare-dezvoltare? 64. Caracterizaţi activităţile care compun funcţiunea de cercetare-

dezvoltare 65. Definiţi funcţiunea comercială 66. Caracterizaţi activităţile care compun funcţiunea comercială 67. În ce constă funcţiunea de producţie? 68. Ce activităţi compun funcţiunea de producţie şi prin ce se

caracterizează? 69. Definiţi funcţiunea financiar-contabilă 70. Caracterizaţi activităţile care compun funcţiunea financiar-contabilă 71. În ce constă funcţiunea de personal? 72. Ce activităţi compun funcţiunea de personal? 73. Caracterizaţi principalele interdependenţe dintre funcţiunile organizaţiei

Page 67: functiunile firmei

74. Definiţi organizarea structurală 75. În ce constă structura organizatorică? 76. Prin ce se caracterizează structura managerială? 77. În ce constă importanţa structurii organizatorice? 78. Care sunt componentele structurii organizatorice? 79. Definiţi postul 80. În ce constă „triunghiul de aur” al organizării? 81. Ce este o funcţie? 82. Definiţi ponderea ierarhică 83. Care este definirea compartimentului? 84. Ce este nivelul ierarhic? 85. Definiţi relaţiile organizatorice 86. Prin ce se caracterizează tipurile de relaţii organizatorice? 87. Ce este o organigramă? 88. Care sunt regulile de elaborare a unei organigrame? 89. Indicaţi tipurile de organigrame 90. În ce constă regulamentul de organizare şi funcţionare al firmei? 91. Ce este descrierea de funcţii? 92. Ce cuprinde descrierea de funcţii? 93. Care sunt componentele organizării informale? 94. Definiţi grupul informal 95. Ce este relaţia informală? 96. Care sunt principalele tipuri de relaţii informale? 97. În ce constă interdependenţele dintre organizarea formală şi organizarea

informală? 98. Care sunt funcţiile subsistemului organizatoric?