FORTA DE VANZARE

1. FORTA DE VANZARE

1.1. Importanta fortei de vanzare in intreprinderi

1.2. Organizarea fortei de vanzare

1.2.1.Obiectivele si misiunile stabilite vanzatorilor

1.2.2.Talia fortei de vanzare

1.2.3. Structura fortei de vanzare

1.2.3.1. Specializarea profesionistilor de vanzari dupa natura

misiunilor indeplinite

1.2.3.2. Structura fortei de vanzare dupa sectoarele geografice

1.2.3.3. Structura fortei de vanzare pe produse

1.2.3.4. Structura fortei de vanzare pe clienti

1.2.4. Remunerarea personalului

1.3. Gestiunea fortei de vanzare

1.3.1. Recrutarea fortei de vanzare

1.3.2. Formarea fortei de vanzare

1.3.3. Motivarea fortei de vanzare

1.3.4. Controlul si evaluarea fortei de vanzare

2. Negocierea vnzrii

1. Importanta fortei de vanzare in intreprinderi

Vanzarea reprezinta o tranzactie umana care leaga doua persoane avand fiecare un obiectiv precis:

rentabilitate si supravietuire, pentru intreprinderea vanzatoare si satisfacere a nevoilor, pentru cumparator.

Rolul vanzatorilor evolueaza rapid sub presiunea mutatiilor ce intervin in macromediul intreprinderilor, acest rol fiind vital pentru supravietuirea intreprinderilor. Vanzatorul este actorul principal al unei tranzactii, bazata pe o negociere, in care fiecare parte trebuie sa convinga pe cealalta de propuneri bine justificate. In perioada actuala, vanzatorul trebuie sa detecteze dorintele si asteptarile clientilor, sa ii ajute pe acestia sa cumpere bunurile si/sau serviciile intreprinderii sale si sa mentina cu ei o buna relatie postvanzare. Alaturi de calitatea sa de tehnician al produsului sau, vanzatorul este si un om de marketing care cauta motivatiile de cumparare ale clientilor, franele care ii impiedica sa ia decizia de a cumpara. Totodata, este un om de comunicare si de organizare care vehiculeaza informatiile intreprinderii spre consumator si invers.

Pentru ca activitatea de vanzare sa fie rentabila si eficace, intreprinderea trebuie sa dispuna de doua instrumenteprincipale:(1) Forta de vanzare: ansamblul actorilor care intervin pentru a juca rolul de intermediari intre intreprindere, produsele sale si consumatori. In acest scop:

au ca sarcina sa viziteze si sa contacteze clientii actuali si/sau potentiali de o maniera individuala sau colectiva; formeaza o echipa solidara actionand in consens total si durabil;

munca lor cere o anumita forta si o mare energie, de unde si denumirea de forta de vanzare sau retea de vanzare.

(2) Tehnicile de vanzare: metodele, formele si stilurile de vanzare pe care forta de vanzare le utilizeaza pentru a-si exercita functiile sale.

Forta de vanzare exercita misiuni multiple si complexe care depasesc functia propriu-zisa de vanzare. Astfel, sub denumirea de forta de vanzare se regasesc si alti profesionisti care exercita anumite functii legate de actul de vanzare: reprezentanti comerciali, ingineri comerciali, animatori, etc. Eterogenitatea situatiilor regasite in sfera larga a sintagmei forta de vanzare este generata si de statutul pe care il au diferitele tipuri de personal incadrate sub aceasta denumire. Astfel, daca cea mai mare parte a vanzatorilor sunt interni in intreprindere, altii lucreaza in paralel pentru mai multe societati comerciale (curtieri, voiajori si reprezentanti remunerati prin comision). Altii sunt salariati in intreprinderi subcontractante si pusi la dispozitia clientului pentru prestari specializate, punctuale sau durabile (Sony, Nokia, Danone fac apel la subcontractarea comerciala).2. Organizarea fortei de vanzare

Organizarea fortei de vanzare priveste succesiv o serie de pasi:

1) stabilirea obiectivelor si misiunilor pentru forta de vanzare;

2) determinarea taliei fortei de vanzare;

3) alegerea structurii fortei de vanzare;

4) alegerea modului de remunerare a vanzatorilor.2.1. Obiectivele si misiunile stabilite vanzatorilor

Obiectivele fixate fortei de vanzare trebuie sa ia in considerare natura pietelor vizate de intreprindere si pozitionarea cautata pe fiecare piata. Pornind de la aceste elemente, intreprinderea defineste rolul fortei de vanzare in cadrul mixului de marketing. Relatia vanzarii personale (prin vanzator) cu mixul de comunicare unul din vectorii mixului de marketing este pusa in evidenta de comparatia intre activitatile marketerului si cele ale profesionistului de vanzari (tabelul 1.).Tabelul 1. Comparaie ntre activitile marketerului i cele ale profesionistului de vnzri

Activitatile marketeruluiActivitatile profesionistului de vanzari

Cercetarea nevoilor consumatorilor

Analiza decalajelor

Dezvoltarea produselor noi, destinate s satisfac nevoile consumatorilorStabilirea preului: alegerea unui pre care s satisfac att nevoile i ateptrile clientului, ct i pe cele ale firmei

Promovarea: alctuirea unei strategii de promovare adecvate, care s rspund caracteristicilor psihologice i comportamentale ale consumatorilor

Deciziile referitoare la distribuie: plasarea produsului n locuri de unde consumatorului s-i fie comod s-l cumpere

Analiza nevoilor, pe baza situaiei i a ntrebrilor despre client

Analiza nevoilor n vederea identificrii problemelor

Alegerea, din cadrul gamei produselor existente, a produsului care se apropie cel mai mult de cerinele clientului potenialNegocierea preului: negocierea unui pre care s satisfac att nevoile i ateptrile clientului, ct i pe cele ale firmeiPromovarea: explicarea elementelor particulare i a avantajelor produsului, n termeni compatibili cu nevoile, psihologia i caracteristicile comportamentale ale clientuluiNegocieri referitoare la distribuie: luarea msurilor pentru ca produsul s ajung la client n cantitile potrivite i momentul potrivit

Sursa: Jim Blythe 2005, p.15.

Comparatia intre activitatile profesionistului de vanzari si cele ale marketerului indica foarte multe aspecte comune, principala diferenta dintre vanzare si marketing este ca vanzarea are ca obiect indivizii si relatiile individuale, pe cand marketingul are ca obiect segmente de piata. Daca forta de vanzare localizeaza clientii potentiali, le afla nevoile, le arata posibile solutii, negociaza conditiile vanzarii, departamentul de marketing furnizeaza informatii si material pentru agentul mut, ii incalzeste pe clienti cu reclama si materiale de relatii publice. Prin urmare, marketerii folosesc mixul promotional pentru a elabora un program integrat de comunicare, cuprinzand si vanzarea personala, care in continuare este executat in fata clientilor. Comunicarea inversa din partea clientilor se culege prin cercetare de marketing si prin feedback transmis de forta de vanzare.

Necesitatea pentru intreprinderi de a se apropia de client a antrenat, pentru echipa de vanzare misiuni nelegate direct de vanzarea in sensul strict. Din simplu vanzator, profesionistul de vanzari devine responsabil al dezvoltarii si al conservarii clientelei sale (tabelul 3).Tabelul 3. Misiunile vanzatorului

Inaintea vanzariiA prevedea

A analiza

A decide

A planifica

A pregatiPreviziuni ale vanzarilor pe tipuri de clienti.

Studiu al clientelei si al prospectilor, evaluare a potentialului fiecaruia, segmentare.

Alegere a unei strategii de acces la clienti pe segment

Determinarea efortului de vanzare total necesar, comparare cu timpul disponibil pentru vanzare.

Planificarea si gestiunea traseelor.

Realizare de argumentare si instrumente de sprijin a vanzarii.

In timpul vanzariiA prospectaA vinde

A administraActiuni de prospectare de noi clienti(ex:telefon)Actiuni de vanzare: televanzare, vanzare prin

corespondenta, vanzare in magazine.Actiune de administrare a vanzarilor: curier, deviz sau oferte, comenzi.

Dupa vanzare

A continuaA asista

A controla

A informaReceptia comenzilor, livrari, transporturi, facturare si plati, garantie, service postvanzare.

Consumabile, asistenta, formare, fidelizare.

Control al costurilor, al obiectivelor, al performantelor

Procurare de informatii: rapoarte periodice, dari de seama, reuniuni.

Sursa: T. Lefeuvre (2001, p.247).

2.2. Talia fortei de vanzare

Cea mai mare parte dintre intreprinderi fixeaza numarul de vanzatori de care are nevoie pornind de la o analiza a volumului de munca. Metoda comporta cinci etape (Ph. Kotler, 2006, p. 612): 1) Se clasifica clientii pe categorii de volum corespunzator cumparaturilor lor anuale (reale sau estimate).

2) Se determina frecventa de vizita dorita pentru fiecare categorie (numar de vizite pe client pe an).

3) Se calculeaza volumul de munca global, exprimat in numar de vizite de efectuat pe an (multiplicandu-se numarul de clienti din fiecare categorie cu frecventa de vizita corespunzatoare).

4) Se fixeaza numarul mediu de vizite pe care un reprezentant poate sa le efectueze intr-un an.

5) Se obtine numarul de reprezentanti impartind numarul total de vizite de facut intr-un an la numarul anual de vizite ce pot fi efectuate de catre un reprezentant.

O alta metoda se bazeaza pe corelatia dintre efortul de vanzare total (tabelul 4), necesar pentru a vizita clientela si a asigura prospectarea si timpul disponibil pentru vanzare de fiecare membru al echipei comerciale (T. Lefeuvre, 2001, pp. 254-255).

Tabelul 4. Efortul de vanzare personal (date conventionale)Categorie de clientiNumar de clientiNumar de vizite anualeDurate unei viziteTimp necesar

A

B

C200

400

70012

6

32 h

1 h

30 min4800 h

2400 h

1050 h

Total8250 h

Timpul disponibil pentru vanzare pentru fiecare membru al echipei comerciale se calculeaza in functie de numarul de zile lucratoare dintr-un an, din care se scad timpii alocati unor alte sarcini in afara deplasarilor la clienti, precum si unor evenimente neprevazute (concedii medicale). Astfel, presupunand ca o persoana din cadrul serviciului comercial beneficiaza de:

5 saptamani de concediu de odihna pe an,

2 saptamani de formare profesionala,

1 saptamana participare la un salon anual,

2 saptamani, estimate in medie pentru concedii medicale,

Se obtine numarul de 42 de saptamani de lucru (52 5 2 1 2 = 42).

Se consacra cate 4 ore in doua zile din fiecare saptamana (luni dimineata si vineri dupa amiaza) diferitelor reuniuni de lucru, ceea ce inseamna ca raman 4 zile lucratoare pe saptamana. Se estimeaza la 8 ore timpul destinat in fiecare zi pentru vizite la clienti sau prospecti.

Deci, numarul de zile lucratoare dintr-un an va fi de: 42 x 4 = 168 de zile.

Numarul de ore de munca pentru o persoana pe un an: 168 x 8 = 1344 h.

Numarul de vanzatori necesari = 8250 : 1344 = 6,1. 2.3. Structura fortei de vanzare

Repartizarea sarcinilor intre vanzatorii echipei comerciale poate sa se faca dupa patru criterii principale (J. Lendrevie, J.Levy si D. Lindon, 2006, p.453): natura misiunilor, sectoarele geografice, categoriile de produse si categoriile de clienti.2.3.1. Specializarea profesionistilor de vanzari dupa natura misiunilor indeplinite

In marile structuri de intreprinderi, o singura persoana nu poate sa-si asume ansamblul misiunilor comerciale. Au aparut, astfel, meserii specializate pentru vanzari. Profesionistii de vanzari se pot clasifica dupa mai multe criterii: rolul lor comercial, statutul lor juridic, natura sarcinilor pe care le indeplinesc, metodele de vanzare pe care le utilizeaza, responsabilitatile (interne sau externe) pe care le au in intreprindere. Fata de aceasta multitudine de criterii, am retinut structura urmatoare:1) responsabilitatile de vanzare sau de sustinere a vanzarii;

2) natura sarcinilor indeplinitede o meserie sau o functie (tabelul 5).Tabelul 5. Meserii ale vanzarii

MeseriiFunctie

POSTURI IERARHICE

Director vanzariDirect legat de directia comerciala, el asigura punerea in practica a politicii comerciale a intreprinderii (obiective, buget, control, procurare de informatii). Este o functie de conducere.

Manager de vanzariEl incadreaza o echipa de vanzatori, pe care ii recruteaza, formeaza, antreneaza si controleaza; aplica politica comerciala a intreprinderii referitoare la sectorul pe care il are in responsabilitate. Este o functie de animare. Deseori el insusi vanzator, are responsabilitatea clientilor importanti (marile companii).

POSTURI FUNCTIONALE

Animator de vanzariEste insarcinat de a sustine logistic activitatea comerciala in materie de cunoastere a produselor sau tehnicilor de vanzare.

Merchandiser si promotor de vanzariAsistent al serviciului comercial in marea distributie, asigura consultanta in domeniul merchandisingului sau animarii in punctele de vanzare.

Demonstrator Mai orientat spre o competenta tehnica, realizeaza demonstratia produselor.

Prospector Asigura functiile de prospectare pentru serviciul commercial al sectorului.

Persoana care preia comenziInregistreaza comenzile pregatite de serviciul comercial.

Televanzator Vanzator prin telefon. Poate sa lucreze emitand apeluri in cadrul unei operatiuni de prospectare sau sa receptioneze apeluri de la prospectii spontani.

Asistent comercialAre in sarcina functiile de secretariat comercial (curier, deviz, agenda etc.) .

POSTURI OPERATIONALE

Vanzator sedentarVanzatorul din magazin.

Vanzator itinerant sau responsabil de sectorVanzator clasic, el prospecteaza, vinde, administreaza timpul sau si clientela sa din sector. Trebuie sa-si atinga obiectivele ce i se stabilesc si furnizeaza informatii despre acestea.

Delegat comercialPrezinta produsele sale in randul prescriptorilor (medici, invatatori etc.). Nu vinde direct.

Inginer comercial sau inginer de afaceriRealizeaza urmarirea afacerilor in cazul in care definirea solutiei vandute necesita o colaborare lunga si stransa cu clientul (bunuri de investitii).

Tehnico-comercialDispune de competente suficiente pentru a vinde produse de inalta tehnologie.

Sursa: T. Lefeuvre (2001, p. 249).

2.3.2. Structura fortei de vanzare dupa sectoarele geografice

Structura pe sectoare geografice este cea mai simpla. Ea consta in a incredinta fiecarui reprezentant o zona bine delimitata: unul sau mai multe judete, un ansamblu de zone urbane etc. In interiorul acestor sectoare geografice, reprezentantul este insarcinat cu vanzarea tuturor produselor intreprinderii, tuturor clientilor sau prospectilor. Decupajul sectoarelor geografice se face de maniera a asigura un volum de munca sau un potential de vanzare rezonabil fiecarui reprezentant si minimizarii cheltuielilor lor de deplasare.

Pentru fiecare regiune se numeste un sef de vanzari, iar in cadrul acesteia se stabileste un numar de vanzatori, pe sectoare geografice.

Acest tip de structura prezinta, atat avantaje, cat si unele limite. Avantaje Vanzatorul are o zona de actiune bine delimitata.

Aceasta permite sa se evalueze facil rezultatele sale.

Vanzatorul locuind deseori in zona, cheltuielile de deplasare sunt reduse.

Urmarirea clientelei este mai regulata.

Limite Un acelasi vanzator nu poate avea aceeasi competenta de a vinde intreaga gama de produse a intreprinderii.

Sectoarele sunt deseori inegale ca suprafata teritorial-administrativa datorita constrangerilor geo-economice.

2.3.3. Structura fortei de vanzare pe produse

Cand produsele intreprinderii sunt eterogene sau foarte numeroase si cand vanzarea fiecaruia dintre ele necesita competente tehnice diferite, este deseori necasara specializarea vanzatorilor pe un tip de produse. O asemenea specializare este oportuna si in situatia in care interlocutorii sunt diferiti sau au comportamente de cumparare diferite.Specializarea pe un tip de produse prezinta: Avantaje

Specializat, vanzatorul este mai bine armat pentru a realiza vanzarea. Nu este tentat de a alege intre produse.

Instrument de promovare prin vanzatori.

Limite

Cheltuieli de deplasare importante.

Fiecare vanzator risca de a avea impresia ca munceste pentru o intreprindere diferita.

Uneori, cumparatorii nu agreaza sa aiba interlocutori diferiti de la acelasi furnizor.

2.3.4. Structura fortei de vanzare pe clienti

Atunci cand clientii intreprinderii prezinta o mare eterogenitate, din punctul de vedere al nevoilor lor, al comportamentelor lor de cumparare etc., poate sa fie avantajos sa se specializeze reprezentantii pe clienti, dupa natura lor. De exemplu, anumite laboratoare farmaceutice isi creaza trei echipe de reprezentanti pe trei tipuri de clentela: o echipa de vizitatori medicali pentru medici, o echipa de persoane care iau comenzi pentru grosistii de produse farmaceutice si o echipa de promotori-merchandisieri pentru farmacii.

Structura fortei de vanzare pe clienti are ca:

Avantaje

Mai buna cunoastere a comportamentului de cumparare al clientelei apartinand aceleasi piete.

Posibilitate de a articula vanzarea si marketingul pe segmente de piata.

Instrument de promovare.

Limite

Anumiti clienti au activitati multipiete, de unde riscul de conflict intre vanzatori.

Suprapunere geografica.

2.4. Remunerarea personalului

Fiind vorba de vanzatori exclusivi ai intreprinderii, remunerarea reprezinta un factor esential pentru a atrage candidati de calitate, pentru a-i conserva si stimula (J. Lendrevie, J. Lvy si D. Lindon, 2006, pp. 458-459).

Din punctul de vedere al vanzatorului, remunerarea ideala trebuie: sa-i asigure un salariu regulat dandu-i acestuia o anumita securitate;

sa recompenseze in totalitate rezultatele exceptionale, fiecare vanzator urmand sa fie retribuit dupa adevaratele lui merite.

Pentru intreprindere, un plan de remunerare trebuie:

sa suscite o emulatie in randul vanzatorilor; sa fie suplu si usor de administrat;

sa ofere un nivel normal de salarizare, respectiv competitiv in raport cu alte intreprinderi;

sa fie economic pentru societate, permitand sa orienteze eforturile vanzatorilor in directia atingerii obiectivelor sale.

Nivelul remunerarii se stabileste pe baza luarii in calcul a patru elemente care-l pot influenta (Ph. Kotler si colaboratorii, 2006, p.613): partea fixa, avand ca scop asigurarea unei anumite stabilitati a veniturilor vanzatorului;

partea variabila, care poate sa ia forma unui comision din cifra de afaceri sau unei prime, recompensand o crestere de activitate;

rambursari de cheltuieli, destinate a permite vanzatorului sa dozeze eforturile pe care el le considera necesare;

avantaje anexe, cum ar fi autoturism sau asigurare pe viata, oferind o securitate materiala si cresterea atractivitatii postului.

Remunerarea fixa si remunerarea variabila dau nastere la trei mari sisteme de retribuire a fortei de vanzare: salariu fix;

comisionul;

combinare a primelor doua.

3. Gestiunea fortei de vanzare

Dupa ce au fost stabilite obiectivele si misiunile diferitelor categorii de profesionisti de vanzari, talia si structura fortei de vanzare, precum si sistemul de remunerarea al acesteia, intreprinderea va proceda la alegerea modului de gestiune al fortei de vanzare, respectiv la:

recrutarea,

formarea,

controlul,

motivarea,

evaluarea vanzatorilor.

3.1. Recrutarea fortei de vanzare

Buna alegere a vanzatorilor sai este cruciala pentru reusita unei intreprinderi. Selectia vanzatorilor ar fi relativ usoara daca s-ar putea identifica unele calitati ale vanzatorului perfect. Pentru oamenii de vanzari, insa, exista mult prea multi alti factori care influenteaza performanta. Cei mai importanti sunt prezentati in tabelul 6.Tabelul 6. Factori de influen asupra performanei personalului de vnzareFactorulExplicatie

Motivatia

Instruirea profesionala

Produsul

Firma

Clientii

In cea mai mare parte a timpului, oamenii de vnzri muncesc pe cont propriu. Le este foarte uor s-i piard iluziile i s nu se mai simt motivai, deci s nu mai fie n stare s vnd. Dat fiind c nu pe toi i motiveaz aceleai lucruri, performana poate fi extraordinar de mult influenat att de tipul factorului motivaional, ct i de intensitatea lui.

Oamenii au metode diferite de a nva, deci programele de formare i instruire profesional trebuie s fie flexibile; pe de alt parte, dat fiind c agenii de vnzri i desfoar activitatea mai mult pe teren, fr un contact permanent cu colegii din firm, e mai puin probabil ca noiunile greit nelese s fie abordate n etapele timpurii ale carierei, ceea ce face ca o nenelegere fundamental s se poat perpetua cu anii.

Dac agentul de vnzri nu crede n calitatea i n avantajele produsului, acest lucru va avea grave repercusiuni asupra credibilitii sale n faa potenialilor clieni. Pentru un contabil de firm sau pentru muncitorul din fabric, aceast problem nu va conta prea mult, chiar dac e posibil s le afecteze moralul.

Agenii de vnzri nu-i pot permite s aib ndoieli cu privire la compania pentru care lucreaz. Din nou, contabilul sau muncitorul care se simte dezamgit de angajatorul lui poate risca doar o scdere a productivitii, pe cnd pentru un agent de vnzri acest lucru ar fi dezastruos!

Agenii de vnzri i petrec majoritatea timpului cu clienii. Dac, de exemplu, reprezentantului unei companii farmaceutice medicii i se par arogani sau "prea intelectuali", acest lucru va avea grave repercusiuni asupra vnzrilor. In aceeasi msur, agenii de vnzri constat adeseori c se identific mai degrab cu interesele clienilor lor, dect cu cele ale firmei pentru care lucreaz.

Sursa: Jim Blythe 2005, p.160.

Numeroase studii, mai mult sau mai putin stiintifice, au fost intreprinse in vederea identificarii trasaturilor de personalitate si a calitatilor unui bun vanzator. Astfel, Heinz Goldman (citat in Ph. Kotler si colaboratorii, 2006, p. 615) a realizat o ancheta in randul a 850 de sefi de vanzari privind 10.000 de vanzatori. El a ajuns in Franta, Marea Britanie si SUA la urmatorul clasament de atribute pentru un bun vanzator:

1. Empatie, psihologie

2. Sens al afacerilor

3. Stapanirea tehnicilor de vanzare

4. Dinamism, sens al initiativei

5. Ambitie, motivare pentru a vinde

6. Capacitate retorica

7. Capacitate de organizare

8. Capacitate de contact

9. Echilibru emotiv

10. Disciplina de munca

11. Cunoastere a produsului

12. Aspect general, prezentare

Caracteristicile managerilor de vanzari

In cadrul fortei de vanzare un loc deosebit de important ii revine managerului de vanzari. Menirea acestuia nu este de a face el insusi vanzare, ci de a crea conditiile necesare si adecvate pentru ca forta de vanzare sa poata desfasura o activitate eficace.Responsabilitatile managerilor de vanzari sunt indicate in tabelele 7 si 8.

Pentru a-si putea face bine treaba, managerii de vanzari trebuie sa aiba urmatoarele caracteristici, fie majoritatea daca nu pe toate, (J. Blythe, 2005, p. 22):

motivatie si entuziasm;

deprinderi de relatii umane;

energie peste medie;

ambitie;

placerea de a interactiona cu oamenii;

talent persuasiv si carisma;

flexibilitate;

sensibilitate;

capacitate intelectuala.

Tabelul 7. Rolul managerului de vnzriActivitateaExplicaie

RecrutareAlegerea oamenilor potrivii s se alture forei de vnzare.

FormareAjutarea oamenilor s deprind aptitudinile de munc potrivite.

MotivareOptimizarea dorinei forei de vnzare de a-i face datoria.

PlanificareStabilirea obiectivelor pentru fora de vnzare i monitorizarea abordrilor

tactice folosite.

OrganizareLuarea msurilor pentru a se adopta procedurile corecte i a se disponibiliza

resursele de care are nevoie fora de vnzare ca s-i fac datoria.

MonitorizarePunerea n aplicare a sistemelor i a procedurilor de verificare a rezultatelor

obinute de fora de vnzare.

ControlComunicarea invers a rezultatelor monitorizrii, pentru ca fora de vnzare

S rmn pe direcia cea bun la nivel tactic.

Sursa: Jim Blythe 2005, p.22.

Tabelul 8. Diferene ntre munca de vnzare i cea de management al vnzrii

ActivitateaAgentul de vnzriManagerul de vnzri

PPrincipala responsabilitate de muncDezvolt afaceri cu clieniiDezvolt oameni

Relaiile de muncLucreaz singurLucreaz prin alii

RolulJuctorAntrenor

Face parte din Conducerea managerial?NuDa: are sarcina de a-i convinge pe membriiforei de vnzare s aplice planurile firmei

Atribuii detaliate Face vizite de vnzare, vinde, presteaz serviciul post-vnzare Recruteaz, selecteaz, instruiete, motiveaz, remunereaz, discut cu clienii mari, corespondeaz i conlucreaz cu alte departamente din firm

Sursa: Jim Blythe 2005, p.23.

Pentru a avea garantia ca persoanele recrutate detin capacitatea de a indeplini sarcinile de munca pe care le presupune desfasurarea activitatii de pe un anumit post, trebuie sa se adanceasca analiza prin culegerea datelor prin completarea unor chestionare sau a unor formulare de analiza a timpului de munca - despre ce anume fac efectiv angajatii existenti. In tabelul 9 se poate vedea o lista de control pentru sarcini si responsabilitati.Tabelul 9. List de control pentru o fi a postuluiFactori de luat in considerareDescriere si exemple

Sarcini de vanzare

Sarcini de servire

Sarcini de management

Alte sarcini

Autoritatea

Evaluarea performanteiSarcini care tin de activitatea de vnzare propriu-zisa, cum ar fi: identificarea unor posibili clieni, efectuarea vizitelor de vnzare, vnzarea de produse, negocierea specificaiilor i a termenelor de livrare, ncheierea tranzaciilor, completarea documentelor.

Sarcini care tin de prestarea unui serviciu ctre client, cum ar fi: activitatea de mercantizare (defalcarea aprovizionrii pe categorii de produse), instruirea personalului de vnzare al detailistului, verificarea respectrii condiiilor de livrare, urmrirea modului n care respect graficul de livrri, rezolvarea reclamafiilor.

Sarcinile descrise n capitolul 3, cum ar fi: planificarea traseului, culegerea i transmiterea informaiilor relevante despre pia, completarea datelor statistice de vnzri, planificarea strategic i gestionarea teritoriului.

Probleme conexe activitii de vnzare, cum ar fi: participarea la edinele cu personalul de vnzri, reprezentarea firmei, prezena activ n standul firmei la trguri i expoziii, ntreinerea dotrilor asigurate de firm (echipamentul de vnzri, automobilul etc.), participarea cnd este nevoie la instruirea noilor angajai.

Limitele ntre care profesionistul de vnzri are voie s angajeze firma. De exemplu: aprobarea creditului pentru clieni, negocierea preului i a altor condiii, nivelul de decontare pentru cheltuielile de deplasare i de protocol. Fia postului trebuie s conin limite orientative pentru autoritatea profesionistului de vnzri n privina acestor chestiuni, dar uneori regulile respective sunt menionate n regulamentul de personal al firmei.

Metoda prin care se va aprecia ct de eficace este titularul n a-i ndeplini sarcinile postului. De exemplu, agenii de vnzri pot fi evaluai din punctul de vedere al realizrii obiectivelor de vnzri, al ndeplinirii indicatorilor de profitabilitate sau de satisfacie a clienilor, sau din punctul de vedere al nivelurilor de activitate.

Sursa: Jim Blythe 2005, p.166.

3.2. Formarea fortei de vanzare

Formarea va completa calitatile vanzatorului si ii va permite sa se dezvolte prin munca sa. Un program de formare trebuie sa ia in considerare necesitate acoperirii prin cunoastere a diferitelor aspecte legate de intreprindere si mediul sau de afaceri: 1. Cunoasterea intreprinderii si a pietei sale:

istoria si vocatia intreprinderii;

performantele si modul sau de organizare;

concurentii: politicile comerciale si de marketing;

clientii: tipuri, nevoi, motivatii si obiceiuri de cumparare 2. Cunoasterea produselor intreprinderii:

gama;

slabiciuni.

caracteristici;

atuuri;3. Stapanirea tehnicilor de vanzare experienta vechilor vanzatori;

urmarirea noilor vanzatori;

gestiunea timpului de munca; proiectarea itinerariilor de vizite;

intelegerea propriilor responsabilitati.

Programele de formare utilizeaza ca metode principale (J. Lendrevie, J. Lvy si D. Lindon, 2006, p. 456):

seminarii de formare: interpretare pe roluri, filme, videocasete, pentru dobandirea aptitudinilor de vanzare; studiu individual, vizite pe teren: cunostinte despre clientele, piata ;

demonstratii in fabrica, experienta directa in utilizarea produsului: pentru cunoasterea produsului.

3.3. Motivarea fortei de vanzare

Motivarea apare ca indispensabila in functionarea unei forte de vanzare. Un vanzator nemotivat nu va putea sa vanda, si un vanzator motivat va avea uneori nevoia de o stimulare temporala pentru a dinamiza vanzarile sale.

Motivarea este permanenta, ea este o implicare a vanzatorului in sanul intreprinderii.

Stimularea este pe termen scurt, ea implica ansamblul echipei comerciale.

Piramida lui Maslow constituie fundamentul motivarii. Nevoile ierarhice motiveaza individul in cautarea sa de raspuns, de la nevoia cea mai primara la cea mai ridicata. Astfel (Marie-Camille Debourg, J. Clavelin si O. Perrier, 2002, pp. 207):

Nevoia de securitate este motivata prin: remunerarea de baza si delegare de competente(autonomie, responsabilitati intr-un cadru definit).

Nevoia de realizare de sine si nevoia de recunoastere este motivata prin: cresterea sarcinilor (plan de cariera), cautare de dezvoltare personala, implicare in intreprindere.

3.4. Controlul si evaluarea fortei de vanzare

Pentru a urmari munca vanzatorului, intreprinderea va realiza un control strict. Acesta se va traduce prin fixarea de obiective de munca si de evaluari periodice. Obiective de munca normele de vizita

obiectiv de marja

obiectiv de cifra de afaceri

Aceste obiective cantitative pe care vanzatorul trebuie sa le atinga in cursul unei perioade determinate (saptamana, luna, an) sunt stabilite in functie de obiectivele genarale ale intreprinderii si de performantele fiecarui vanzator (tabelul 10)Tabelul 1.10. Principalii indicatori utilizati in controlul activitatii vanzatorului Cifra de afaceri

Cifra de afaceri medie pe un client, pe comanda, pe vizita Marja bruta sau neta

Numar de clienti vechi, noi, pierduti

Pierdere de clientela = Numar (sau CA) de clienti pierduti / Numar (sau CA) de clienti noi

Numar de comenzi total, pe client

Numar de vizite total, pe client

Rata de prospectare = Numar de prospecti / numar de clienti

sau Numar de vizite de prospectare / numar de vizite total

Eficacitatea vizitelor = Numar de comenzi / Numar de vizite Numar mediu de vizite pe zi = Numar de vizite / numar de zile lucrate Importanta neplatilor = Numar de incidente de plata / numar total de comenzi

Costul mediu al vizitei = Cheltuieli totale / Numar de vizite

Productivitatea vizitelor = Numar de afaceri in pozitie de cumparare / Numar de vizite

Eficacitatea unei prospectari = Numar de comenzi / Numar de adrese utilizabile in fisier

Sursa: Marie-Camille Debourg, J. Clavelin si O. Perrier (2002, pp. 205-206).

Acesti indicatori pot sa fie analizati prin comparatie cu: cotele stabilite

aceiasi indicatori din perioadele precedente

indicatorii altor vanzatori

4. Negocierea vnzrii

Procesul de vnzare-cumprare, respectiv negocierea vnzrii, se bazeaz pe relaia ce se stabilete ntre vnztor i cumprtor n fiecare etap a acestei aciuni, primirea cumprtorului, informarea lui, prezentarea mrfurilor i argumentarea n sprijinul cumprrii acestora, perfectarea vnzrii, eventuala vnzare a unor mrfuri complementare, conducerea respectuoas a clientului la plecare etc.

Vnztorii sunt obligai s ajute clienii s ia cele mai bune decizii de cumprare, n funcie de necesitile i resursele lor economice. Din aceast perspectiv, n literatura de specialitate cele mai cunoscute teorii care abordeaz principiile vnzrii cu amnuntul sunt (Morgenstein By Melvin; Strongin Harriet - Modern retailing", Edited by John Wiley & Sons, New York, 1983): Teoria stimuli-rspuns". Pornind de la teoria reflexului condiionat a savantului rus Pavlov, se accept ideea c pentru un rspuns pozitiv din partea clienilor, vnztorii trebuie s gseasc stimulii coreci care motiveaz comportamentul diferitelor tipuri de clieni. Teoria problem-rezolvare". n acord cu aceast teorie, vnztorii trebuie s descopere i s neleag nevoia de cumprare a clientului cutnd s rezolve aceast problem prin prezentarea mrfii potrivite. n acest caz cheia succesului este abilitatea vnztorului pentru selectarea mrfii potrivite. Teoria pailor. Cunoscut i ca o formul (tehnic) de vnzare, aceast teorie se bazeaz pe identificarea pailor pe care clientul i face n decizia de a cumpra sau nu un produs. Paii n acest proces se confund cu succesiunea a patru etape de analiz a deciziei clientului: atragerea ateniei; suscitarea interesului; provocarea dorinei; declanarea aciunii de cumprare. n literatura de specialitate aceastr succesiune de etape este cunoscut ca formula de vnzare AIDA.

Aplicarea A.I.D.A. implic urmtorii pai:

abordarea clientului;

determinarea nevoilor clientului;

prezentarea produsului;

argumentarea vnzrii;

ncheierea actului de vnzare-cumprare;

sugerarea unor produse suplimentare.

Agentul mut este un dosar cu documente pe care agentul de vanzari il foloseste in timpul prezentarii. El cuprinde lucruri cum ar fi: articole din presa despre firma, fotografii ale produsului in timpul utilizarii, scrisori de recomandare din partea clientilor multumiti, tabele cu date tehnice etc. (J. Blyth, 2005, p.77).

Termenul de meserie desemneaza o activitate profesionala al carui exercitiu necesita o invatare specifica, scolara, universitara si/sau de teren, si in care este posibil de a evolua favorabil in timp. O functie este definita ca o activitate profesionala al carui exercitiu necesita o adaptare specifica pentru a conduce la bun sfarsit ansamblul misiunilor incredintate. De maniera generala, trecerea intr-o functie data permite accederea la alte functii cu mai multa responsabilitate (Ph. Kotler si colaboratorii, 2006, p. 606)

PAGE 15