FINALE Subota

Diplomski rad VPTŠ, Užice Jelena Dejanović PM29/03

I UPRAVLJANJE PROJEKTOM

Moderno upravljanje projektom predstavlja naučno zasnovan i u praksi proveren koncept kojim se uz pomoć odgovarajućih metoda organizacije, planiranja i kontrole vrši racionalno usklađivanje svih potrebnih resursa i koordinacija potrebnih aktivnosti da bi se određeni posao realizovao na najefikasniji način.

Primena koncepta upravljanja projektima u realizaciji investicija, donosi višestruke efekte koji se ogledaju u značajnim uštedama i racionalizacijama. Na primer: skraćenje vremenskog perioda izgradnje, ili makar smanjenje mogućeg vremenskog prekoračenja, kod većih investicija, donosi ogromne novčane uštede. Slične uštede se postižu i kod korišćenja finansijskih sredstava iz kredita. Treba takođe pomenuti i pozitivne efekte koji se postižu ranijim završetkom objekata i početkom stvaranja profita.

1.1. Definisanje projekta

Pojam ”projekat” najčešce se definiše kao složeni poslovni poduhvat koji se preduzima u budućnosti da bi se dostigli ciljevi u predviđenom vremenu i sa predviđenim troškovima.

Pojam projekta obuhvata veliki broj različitih aktivnosti, poslova i zadataka. To su znači složeni i neponovljivi poslovni poduhvati, koji su usmereni konačnim ciljevima, a izvode se sa ograničenim ljudskim i matrijalnim resursima u ograničenom vremenu.

Da bi se projekat realizovao i dostigli postavljeni ciljevi, odnosno da bi projekat prošao svoj put od ideje do konačnog završetka, neophodno je da prođe određeni broj faza i aktivnosti.

1.2. Razvoj i definisanje koncepta upravljanja projektima

Upravljanje složenim i skupim projektima pomoću klasičnih metoda i koncepata organizacije je bilo otežano, jer oni nisu omogućavali da se usklade mnogobrojne aktivnosti, koje u okviru projekta obavlja veliki broj učesnika. Zbog toga su razvijene nove metode planiranja i kontrole i odgovarajuća projektna organizacija.

Koncept upravljanja projektom se bazira na uspostavljanju i korišćenju takve organizacione forme koja omogućava najefikasniju realizaciju projekta, odnosno najefikasnije korišćenje raspoloživih metoda, resursa i ljudi za postizanje optimalnih rezultata. Na taj način se upravljanje projektom iskazuje kao kompletna koncepcija, koja obuhvata interdisciplinarnu primenu više metoda i tehnika organizacije, planiranja i kontrole u cilju što efikasnije realizacije.

Svi pristupi konceptu upravljanja projektom, naglašavaju neophodnost formiranja i korišćenja odgovarajućeg informacionog sistema zasnovanog na računaru.

Strana 1 od 40


Bez informacionog sistema, koji sadrži podatke o planiranim veličinama u realizaciji projekta i pravovremene informacije o stanju projekta, nije uopšte moguće pokretati potrebne upravljačke akcije. Ovo znači da nije moguće vršiti kontrolu i upravljati projektom. U tom smislu, moderno poimanje upravljanja projektima, podrazumeva primenu softverskih računarskih paketa.

Koncept Project management-a je široko razvijen u svetu i nezamenjiv je kod složenih i skupih razvojnih i investicionih projekata.

Svi pristupi upravljanju projektom predlažu i koriste:

- tehniku mrežnog planiranja i

- Gantt-ove karte

Primena tehnike mrežnog planiranja u upravljanju realizacijom projekta je nezamenjiva, jer mrežna tehnika omogućava, pored grafičkog predstavljanja i praćenja projekta, pribavljanje velikog broja potrebnih informacija za upravljanje projekom.

Pored neophodne organizacije i odgovarajuće računarske podrške, koncept definiše osnovne faza upravljanja, a to su:

- planiranje, - praćenje i - kontrola realizacije.

Pri tome se posebno izdvajaju osnovni elementi koje treba planirati, pratiti i kontrolisati a to su: vreme, resursi i troškovi.

Na taj način može se reći da moderni koncept upravljanja projektima sadrži tri osnovna modula:

- upravljanje vremenom,

- upravljanje resursima i

- upravljanje troškovima realizacije projekta (sl.1).

Planiranjem, praćenjem i kontrolom vremena, resursa i troškova realizacije projekata ostvaruju se osnovni ciljevi upravljanja, a to je dostizanje planiranih rokova završetka projekta sa planiranim troškovima.

Faze i moduli koncepta upravljanja projektima detaljnije su opisani u odeljcima 1.5 i 1.6

Strana 2 od 40


VREME RESURSI TROŠKOVIP

RO

JET

TN

I T

IM

-WBS tehnika -Procena materijala -Procena troškova aktivnosti-Ključni dogadaji -Procena radne

snage -Procena vremena aktivnosti

-Plan ukupnih troškova projekta -Raspoređivanje

radne snage -Vremenski plan

-Izveštaj o napre-

dovanju radova-Izvestaj o stanju zaliha

-Izvestaj o troško-vima aktivnosti

-Izveštaj o ključnim događajima

-Zbirni izveštaj o troškovima

INVESTICIONI PROJEKAT

Sl. 1. Strukturni prikaz koncepta upravljanja projketima [4]

1.3. Organizacija za upravljanje projektima

Polazni korak u primeni Koncepta upravljanja projektima predstavlja definisanje odgovarajuće organizacione stukture, koja preuzima upravljanje projekatom. Pri tome treba, zavisno od specifičnosti odnosnog preduzeća i projekta koji se realizuje, definisati odgovarajuću organizacionu formu, sa svim potrebnim izvršiocima i rukovodiocima. Takođe, potrebno je odrediti njihove zadatke, prava i odgovornosti, zatim način njihove koordinacije, korišćenje potrebnih metoda i tehnika, itd. U postupku definisanja organizacije za upravljanje projektima, osnovno je pitanje za koji tip organizacije se opredeliti.

U teoriji postoje dva osnovna pristupa. Prvi je klasičan pristup koji predlaže tri organizacione forme: funkcionalnu, projektnu i matričnu. Drugi je kontigencijski pristup, koji je savremeniji i moderniji i on predlaže četiri organizacione forme: projektni ekspeditor, projektni koordinator, matrična i čista projektna forma.Specifičnosti pojedinih organizacionih formi dati su u literaturi [5] i njihov prikaz nije predmet analize u okviru ovog rada.

Strana 3 od 40

PRAĆENJE REALIZACIJE

KONTROLA REALIZACIJE

PLANIRANJE

REALIZACIJE


1.4. Rukovodilac projekta

Veoma značajno mesto u organizaciji upravljanja projektima ima rukovodilac projekta, koji rukovodi radom tima zaduženog za upravljanje projektom. Mesto i uloga rukovodioca projekta su veoma značajni tako da se, često kaže da od njegove pozicije, odnosno od njegovih ovlašćenja i odgovornosti, zavisi i sama organizacija upravljanja projektom.

Za rukovodioca projekta se obično bira ličnost sa dovoljno iskustva u rukovođenju i u realizaciji odgovarajućih projekata. Uobičajeno je da rukovodilac projekta obavlja poslove kao svoju stalnu dužnost mada ima slučajeva da se za rukovodioca projekta postavi i neko od postojećih rukovodilaca sektora koji istovremeno obavlja obe dužnosti. Preovladava mišljenje, naročito kod krupnih i složenih projekata, da rukovodilac projekta treba da bude posebno i stalno radno mesto.

Od rukovodioca projekta se, pre svega, traži veoma dobro poznavanje svih oblasti neophodnih za realizaciju projekta. Međutim, njegovo znanje ne mora biti na nivou specijalističkih znanja saradnika na projektu, ali mora da bude šire i da obuhvata celokupan dijapazon poslova. On treba da prati razvoj novih metoda planiranja i kontrole i da svoja znanja u toj oblasti stalno obnavlja i upotpunjuje odgovarajućom periodičnom obukom i inovacijom znanja.

Rukovodilac projekta treba da poseduje dobre organizatorske sposobnosti kako bi koordinirao i uskladio rad svih učesnika u realizaciji projekta. Posebno je bitan autoritet koji rukovodilac ima u odnosu na članove projektnog tima kao i stil njegovog ophođenja prema njima. Njegove rukovodilačke i ljudske osobine treba da mu omoguće da uspešno rešava sve konflikte koji se neizbežno javljaju u projektnom timu. Takođe, potrebno je da rukovodilac ličnim entuzijazmom mobiliše sve učesnike ka postizanju definisanih ciljeva.

1.5. Planiranje realizacije projekta

U sprovođenju i implementaciji projekata, neophodna je faza planiranja.

Potrebno je planirati kako projekat u celini (globalno), tako i projekat na nivou detalja i pojedinačnih aktivnosti.

Za svaku aktivnost u projektu, treba proceniti potrebno vreme za izvršenje, i na osnovu tih podataka izračunati potrebno vreme za završetak pojedinih faza (delova) i za završetak projekta u celini.

Takođe treba odrediti potrebne resurse i njih vezati za izvršenje pojedinih aktivnosti. Na osnovu toga mogu se proceniti troškovi kako aktivnosti tako i čitavog projekta.

Ovo znači da planiranje realizacije projekta može biti:

- globalno i

- detaljno (operativno).

Globalno planiranje obuhvata grubu razradu realizacije projekta, dok detaljno planiranje precizno definiše sve elemente realizacije projekta. Globalno planiranje daje planove koji služe višem rukovodstvu za sagledavanje i upravljanje projektom,

Strana 4 od 40


dok detaljno planiranje omogućava rukovodiocu projekta i projektnom timu da operativno prate i kontrolišu realizaciju svih delova i projekta u celini.

Kao što je već rečeno, u postupku planiranja mogu se koristiti različite metode planiranja.

U praksi se najčešće koriste Gantt-ove karte i metode mrežnog planiranja. Uz pomoć ovih metoda određuje se redosled i vreme izvršenja pojedinih aktivnosti u projektu, tako da nam ovi planovi daju grafičku sliku odvijanja projekta.

Kao što je navedeno u odeljku 1.2. (Razvoj i definisanje koncepta upravljanja projektima) moderni koncept upravljanja projektima sa aspekta planiranja sadrži tri osnovna modula: planiranje vremena, planiranje resursa i planiranje troškova.

1.5.1. Planiranje vremena realizacije projekta

Planiranje vremena obuhvata:

- definisanje redosleda aktivnosti u projektu,

- procenu vremena izvršenja pojedinih aktivnosti i

- proračun vremena završetka celokupnog projekta.

U ovom postupku radi se veći broj vremenskih planova tehnikom mrežnog planiranja i Gantt-ogramima, i to kako globalnih, tako i detaljnih. Pre svega radi se:

- globalni (master) plan projekta, zatim

- mrežni plan i Gantt-ogrami ključnih događaja (milestone), i

- razne vrste operativnih mrežnih planova i Gantt-ograma koji se odnose na deo projekta, fazu rada na projektu, pojedinačnog izvođača, itd.

Obično se najpre definiše globalni mrežni plan realizacije celokupnog projekta (globalni mrežni plan), koji prikazuje realizaciju projekta kroz manji broj faza, odnosno globalnih ili ukrupnjenih aktivnosti. Globalni mrežni plan ne bi smeo imati više od pedesetak faza i može se ručno obrađivati. On se grafički lako predstavlja i vizuelno se može dosta realno sagledati. On uglavnom služi za planiranje i kontrolu projekta od strane najvišeg rukovodstva izvođača, a takođe i za prikaz napredovanja radova na realizaciji projekta koji se prezentira investitoru. Globalni vremenski plan projekta može se predstaviti i odgovarajućim Gantt-ogramom.

Vremensko planiranje projekta obuhvata, pored globalnog mrežnog plana ključnih događaja, i izradu operativnih (detaljnih) mrežnih planova.

Kao detaljni vremenski planovi često se rade i mrežni planovi po vrstama radova i po izvođačima. Da bi se izadio detaljni mrežni plan potrebno je raspolagati detaljnim informacijama o svim aktivnostima u vezi planiranja vremena realizacije aktivnosti.

Izrada mrežnih planova može se vršiti, kako je već pomenuto, i uz pomoć Gantt-ograma. Gantt-ogrami se obično koriste kod izrade onih planova koji imaju manji broj aktivnosti, jer su takvi Gantt-ogramski planovi pogodni za korišćenje. Za veće i složenije planove Gantt-ogrami nisu pogodni, pa je bolje koristiti mrežne dijagrame.

Strana 5 od 40


Gantt-ogrami se koriste i za operativne planove za kraće vremenske periode. Na primer, u slučaju izrade nedeljnih i mesečnih planova za neposredno praćenje realizacije projekta - koristi se kratkoročni Gantt-ogramski plan projekta.

Treba reći, da su ovi planovi od posebnog značaja za dalji proces planiranja projekta, posebno za planiranje troškova projekta, te najčešće spadaju u planove koji se obavezno rade.

Obrada vremenskih planova projekta

Izradom odgovarajućih mrežnih dijagrama i unošenjem potrebnih polaznih podataka, završava se prvi deo procesa izrade vremenskih planova. Sada sledi analiza vremena, odnosno proračun svih vremenskih rokova i termina koje je moguće izračunati. To su najranija i najkasnija vremena početka i završetka pojedinih aktivnosti, zatim kalendarsko trajanje, razne vrste vremenskih zazora, itd. Ovi vremenski proračuni se, izuzev manjih mrežnih planova (ispod 50 aktivnosti), danas obavljaju isključivo uz pomoc računara preko standardnih programskih paketa za mrežno planiranje ili za celovito upravljanje projektima.

U računar se najpre unose, svi podaci vezani za pojedine aktivnosti i njihova vremensko trajanje Na osnovu ovih podataka vrši se prva vremenska analiza. Računar izračunava najranija i najkasnija vremena pojedinih aktivnosti i vremenske rezerve, i određuje kritičan put realizacije projekta. Takođe se vrši terminiranje mrežnog dijagrama i izračunata vremena pretvaraju u kalendarske datume. Na kraju se daju i planirani troškovi aktivnosti, dela projekta i projekta u celini.

Aktuelizacija vremenskih planova projekta

U procesu praćenja i kontrole realizacije projekta dolazi do izmena i zastoja, i to pre svega izmena u trajanju pojedinih aktivnosti, koje su najčešće izazvane određenim teškoćama (nedostatak pojedinih vrsta resursa ili opreme, nepredviđene situacije itd.). U skladu sa realnim promenama potrebno je izvršiti novu obradu mrežnog dijagrama i novi proračun vremena. Procedura se ponavlja, unošenjem najpre novih podataka dobijenih sa terena, i dalje novom obradom mrežnog plana.

Postupak unošenja novih podataka i odgovarajućeg inoviranja mrežnog plana, naziva se aktuelizacija mrežnog plana. Računar prihvata izmene u mrežnom planu, i više puta u toku realizacije projekta vrši aktuelizaciju mrežnih planova, unoseći izmene koje nastaju u toku realizacije. Nakon svake nove obrade treba štampati i prezentirati rezultate obrade u obliku odgovarajućih kontrolnih izveštaja.

1.5.2. Planiranje resursa

Planiranje resursa obuhvata:

o planiranje materijala,

o planiranje potrebne radne snage, itd. [sl.2]

U okviru ovog planiranja vrši se definisanje potrebnih količina i vrsta materijala, planiranje potrebnih radnika različitih profila, optimizacija rasporeda radnika na pojedine poslove, itd. Odgovarajući planovi prate ove procese planiranja.

Strana 6 od 40

PLANIRANJE RESURSA

Sl.2. Resursi pri upravljanju projektima

FINANSIJSKA SREDSTVA

MATERIJAL I

DELOVI

RADNICI


Na primer: Planiranje materijala je proces koji obuhvata obezbeđenje potrebnog materijala i delova pre početka realizacije projekta, uključujući i potrebne intervencije u toku realizacije projekta. To je proces utvrđivanja potrebnih količina pojedinih materijala i delova, zatim naručivanja i nabavke i na kraju preuzimanja i skladištenja. Za planiranje navedenih resursa potrebni su podaci o: količinama materijala po aktivnosti, raspoloživim količinama i utrošcima.

Finansijski resursi su poseban vid resursa, iskazani kao visina finansijskih sredstava za pribavljanje potrebnih resursa na aktivnostima, a time i na projektu, u zahtevanom vremenu.

Planiranje svake od navedenih vrsta resursa je veoma složen proces, i ove pojedinačne procese treba sinhronizovati i uklopiti u celovit proces planiranja realizacije investicionog projekta.

1.5.3. Planiranje troškova realizacije projekta

Planiranje troškova obuhvata

procenu troškova pojedinih aktivnosti

definisanje trškova pojedinih delova projekta ili faza rada

definisanje troškova projekta u celini.

Ovakav pristup planiranju troškova definisan je takođe odgovarajućim planovima i planskim izveštajima.

Osnovni cilj upravljanja projektima je da se projekat realizuje u najkraćem vremenu i sa najmanjim troškovima što ukazuje na povezanost planiranja troškova realizacije projekta sa vremenom trajanja projekta i angažovanim resursima

Planiranje troškova u sklopu koncepta planiranja i kontrole realizacije projekta, obuhvata, pre svega, dve osnovne vrste direktnih troškova, a to su:

- troškovi materijala koji je neophodan za izgradnju investicionog objekta i

Strana 7 od 40


- troškovi rada, odnosno troškovi izvođenja potrebnih radova (troškovi radne snage).

Da bi se obuhvatili troškovi projekta u celini i dobila neka ukupna suma planiranih troškova projekta (ukupna cena projekta), neophodno je da se planiranjem obuhvate i druge stavke troškova (indirektni troškovi) kao što su: energija, korišćenje opreme, troškovi režije, troškovi nabavke i ugradnje tehnološke opreme.

Indrirektni troškovi za opremu najčešće, pored građevinskog dela i instalacija, čine najveću stavku u ukupnim troškovima realizacije projekta.

Znači da ukupni plan troškova realizacije projekta treba da obuhvati sve stavke direktnih i indirektnih troškova kako bi imali mogućnosti da ih kasnije pratimo i vršimo kontrolu ostvarenih troškova.

1.6. Pracenje i kontrola realizacije projekta

Cilj praćenja i kontrole realizacije projekta je da se realizacija na terenu odvija u skladu sa planiranom realizacijom, i da se na osnovu tih podataka definišu i lansiraju upravljačke akcije koje bi izvršile korekciju odstupanja, i vratile tok realizacije projekta u planirane okvire. Ovo upoređenje ostvarenih i planiranih radova na projektu može se odvijati u redovnim vremenskim presecima (npr. jednom mesečno).

Praćenje i kontrola realizacije, kao i planiranje, podrazumeva upotrebu računara, koji je sposoban da obradi veliku količinu podataka dobijenih sistemom izveštavanja. Program upoređuje realne podatke sa memorisani planiranim veličinama, i prezentira moguća odstupanja neophodna za definisanje daljih upravljačkih akcija.

To pokazuje potrebu formiranja jednog jedinstvenog informacionog sistema za upravljanje projektima, koji obuhvata :

- banku podataka o polaznim planiranim veličinama projekta,

- kontinuirani priliv informacija sa terena,

- obradu informacija i

- ažuriranje mrežnih dijagrama i drugih planova.

Na ovaj način koncipiran informacioni sistem za upravljanje realizacijom projekata je osnovno sredstvo kojim se služi rukovodilac projekta i projektni tim. Oni stalno:

- prate i obrađuju podatke o izvođenju projekta koji se dobijaju sa terena,

- rrazmatraju odvijanje radova na terenu, i

- izveštavaju o stanju i napredovanju radova i o učinjenim troškovima uz sugestije koje akcije valja preduzeti da bi se realizacija projekta odvijala što efikasnije ili

- preduzimaju odgovarajuće upravljačke akcije.

1.6.1. Praćenje i kontrola vremena

Na osnovu podataka sa terena vrši se:

-ažuriranje i nova obrada mrežnih planova i Gantt-ograma i

Strana 8 od 40


-vrše nove procene o odvijanja radova na projektu i

-nove procene o mogućnostima završetka pojedinih faza projekta i projekta u celini.

Tada se pristupa izradi odgovarajućih kontrolnih izveštaja o vremenskim rokovima odvijanja realizacije projekta i o napredovanju radova na projektu.

1.6.2. Praćenje i kontrola materijala

U Okviru praćenja i kontrole materijala treba:

- vršiti praćenje utrošenog materijala i delova,

- procenjivati eventualne nedostatke i potrebe za pojedinim matrijalima i delovima, i

-odmah organizovati novo naručivanje i nabavku nedostajućeg materijala.

1.6.3. Praćenje i kontrola troškova

Osnovni cilj praćenja i kontrole troškova realizacije projekta je da se:-ažurno prati dinamika trošenja planiranih finansijskih sredstava,-da se pravovremeno uoče i utvrde odstupanja učinjenih troškova u odnosu na

planirane,-da se prati i utvrdi da li je napredovanje radova u skladu sa učinjenim troškovima i-da se eventualna odstupanja od planiranih troškova svedu na minimum.

Praćenje i kontrola troškova realizacije projekta obavlja se prema prethodno utvrđenim planovima za sve osnovne, odnosno najznačajnije stavke troškova, a to su pre svega materijal, rad, korišćenje opreme, itd.

1.7. Sistem izveštavanja o realizaciji projektaDa bi se izvršila dobra kontrola realizacije projekta neophodno je da se formira i organizuje efikasan sistem izveštavanja koji će da pruža pravovremene i realne podatke o stvarnom stanju realizacije projekta, u pogledu:

- vremena obavljanja radova,- utrošenih resursa i- učinjenih troškova realizacije projekta.

Poređenjem informacija koje pruža sistem izveštavanja o stvarnom stanju realizacije projekta i planiranih veličina, dobijaju se osnovni elementi za upravljanje projektom, odnosno za preduzimanje odgovarajućih upravljačkih akcija koje omogućavaju da se stvarna realizacija na terenu odvija u skladu sa prethodno utvrđenim planovima.

2. Osnovne metode tehnike mrežnog planiranja

Problemi planiranja, upravljanja i optimalnog iskorišćavanja raspoloživih snaga i sredstava pri realizaciji određenih poduhvata zaslužuju posebnu pažnju jer se u njima traže izvori racionalnog poslovanja. Postoji potreba za primenom metoda, pomoću kojih će se moći naučno obrazložiti svaki složeniji plan istraživanja i realizacije na nivou preduzeća, organizacije, institucije, sve do države, pa čak i na nivou međunarodne saradnje. Takvoj proceduri podvrgnuta je svaka odluka koja za sobom povlači posledice u vezi s iskorišćenjem raspoloživih kapaciteta, jer je osnovna

Strana 9 od 40


težnja da to iskorišćenje bude optimalno. Otuda je bilo opravdano traženje metode, čijom će se primenom obezbediti svođenje svakog rizika na minimum.

Razvijene su metode planiranja koje se jednim imenom zovu - tehnike mrežnog planiranja (TMP). One se zasnivaju na primeni moderne algebre, teorije grafova i matematičke statistike.

Strana 10 od 40


TMP se sastoji iz zasebnih faza rada:-crtanje strukture (crtanje i numerisanje), -analize vremena,-analize troškova i-raspodele resursa.

Najpoznatije su i najviše su u primeni dve metode mrežnog planiranja :1) CPM (Critical Parth Method - Metoda kritičnog puta) i 2) PERT (Program Evalution and Review Technige - Metode ocene i revizije

programa).

Pojam aktivnosti i dogadjajaOve metode se primenjuju kod:

-programiranja naučno-istraživačkog rada,-programiranja projektantsko-konstruktivnih aktivnosti,-razvoja i osvajanja novih proizvoda,-projektovanja i izgradnje proizvodnih kapaciteta i velikih sistema, -rekonstrukcije i remonta postrojenja,-programiranja kompleksnih poslovnih zadataka (izrada predloga i usvajanje

plana proizvodnje i prodaje u preduzeću, uvođenje nove tehhologije, reorgarnzacije preduzeća, itd.)

Osnovu mrežnog dijagrama čine aktivnosti i događaji.Mrežni dijagram pregledno odražava redosled izvršenja pojedinih aktivnosti na projektu.

Aktivnost kao elemenat mrežnog dijagrama, može predstavljati: a) jasno određenu etapu radnog procesa koja zahteva vreme i sredstva,b) čekanje (proces koji traži samo utrošak vremena) ic) zavisnost koja ne traži vreme ni sredstva (fiktivna aktivnost).

Aktivnost se predstavlja pomoću duži orijentisane strelicom.

Događjaj se definiše kao trenutak početka ili završetka jedne ili više aktivnosti, ili celog projekta. On ne troši vreme i sredstva. Kada se odredi vremenski termin zbivanja, onda on predstavlja rok. Za razliku od aktivnosti, događaj se odigrava trenutno i odražava stanje u kome nema nikakve aktivnosti. Početni događaj predstavlja stanje u kome neka aktivnost može otpočeti, a završni događaj je trenutak koji odražava njen završetak.Događaji se grafički predstavljaju krugovima.

Konačan graf sa dužima orijentisanim strelicama naziva se mrežom.Mrežni dijagram (MD) je grafička predstava odvijanja projekta i služi kao

njegov model1. MD odražava u jednom jedinstvenom dokumentu međusobnu povezanost svih aktivnosti i događaja određenog projekta.

Skup aktivnosti u mreži kod kojih se završni događaj svake aktivnosti poklapa s početnim događajem njene naredne aktivnosti naziva se putem.

1 Pod pojmom projekat podrazumeva se sveukupnost ekonomskih, organizacionih i tehničkih mera usmerenih na izradu novog objekta, konstrukcije sistema, uređaja, obradu naučno-istraživačke teme, ili izvršavanje drugih sličnih zadataka

Strana 11 od 40


Svaki MD određenog projekta ima samo jedan početni i jedan završni događaj. Ako dve ili više aktivnosti imaju zajednički početni i završni događaj uvodi se prividna aktivnost (npr.fiktivne aktivnosti (0) na sl.5). Jedna aktivnost se može samo jednom odigrati.

CPM (Critical Path Method)Niz međusobno povezanih aktivnosti koje se protežu između početnog i

završnog događaja, određenog MD, a imaju zbirno najduže vreme trajanja, nazivaju se kritičnim putem. Metoda kritičnog puta CPM omogućuje otkrivanje tzv. "kritičnih" aktivnosti od kojih zavisi uspeh celog projekta. Kako svaki celokupan projekat treba završiti što je moguće ranije, to se postavlja da najraniji završetak zadnje aktivnosti u celom projektu predstavlja, takođe, najkasniji završetak, prema tome u zadnjoj su aktivnosti najraniji i najkasniji završetak jednaki.

U mrežnom planu postoji bar jedan deo aktivnosti u kome nema vremenskih rezervi između najranijih i najkasnijih trenutaka.

Ovaj se deo aktivnosti naziva kritičnim putem.Kritični put predstavlja vremenski najduži put u mrežnom planu od prvog do

poslednjeg događaja i određuje ukupno trajanje projekta. Duž ovog puta vremensko zakašnjenje bilo kog događaja prouzrokuje zakašnjenje završnog događaja, odnosno čitavog projekta. Sve aktivnosti i događaji koji leže na tom putu kritične su aktivnosti, odnosno kritični događaji.

Značenje pomenutih pojmova, vezanih za događaje je:-najraniji početak aktivnosti je trenutak kada su završene sve prethodne

aktivnosti koje vode početnom događaju nove aktivnosti, -najraniji završetak aktivnosti dobija se od najranijeg početka plus trajanje

aktivnosti, i -najkasniji završetak aktivnosti jednak je trenutku kada se aktivnost

najkasnije može završiti.)

Na MD treba naznačiti važnije spoljašnje faktore od kojih zavisi početak neke aktivnosti (na primer dobijanje kredita u određeno vreme, ili neke važne saglasnosti ili odluke, itd.).

Trajanje svake aktivnosti jednog određenog projekta izražava se u vremenskim jedinicama koje mogu da budu: časovi, dani, nedelje, dekade, pa čak i godine ako se radi o velikim i dugoročnim projektima.

PERT metodaU metodi PERT radi se o trima procenjenim vrednostima i za svaku aktivnost se utvrđuju tri sledeća vremena:

a - optimističko vreme, najkraće moguće vreme trajanja neke aktivnosti pod uslovom da se sve željeno ostvari,

m - verovatno vreme, najbolja procena vremenskog perioda u kome se aktivnosti mogu ostvariti i

b - pesimističko vreme, najduže procenjeno vreme trajanja neke aktivnosti pod uslovom da se desi sve neželjeno.

Strana 12 od 40


Iz ovih triju vremena se izračunava približno srednje očekivano vreme prema formuli:

to = pri čemu je

to m

Primer: Ako je a = 5 nedelja, b = 12 nedelja, a m = 8 nedelja, srednje očekivano vreme biće:

to = = = 8.1 nedelja

Kreiranje mrežnog dijagramaCrtanje mrežnog dijagrama predstavlja pretvaranje spiska aktivnosti, pomoću

utvrđenih pravila u mrežu. Osnova za crtanje je:-spisak aktivnosti, -tehnološka uslovljenost, -utvrđena pravila, -hronološka povezanost i -način obeležavanja.

Polazna osnova za konstruisanje mrežnog dijagrama je spisak aktivnosti (sl.3.):Oznaka događaja

Opis aktivnostiTrajanje aktivnosti

Odgovorni nosilacI J

1 2 A (1-2) 4 dana1 3 B (1-3) 3 dana1 4 C (1-4) 2 dana2 5 D (2-5) 8 dana3 5 E (3-5) 6 dana4 5 F (4-5) 5 dana5 6 G (5-6) 4 dana

Sl.3. Standardni formular spiska aktivnosti(i-početni događaj aktivnosti, j-završni događaj aktivnosti.)

Po završetku crtanja mrežnog dijagrama vrši se proračun “napred-nazad” najranijih početaka aktivnosti i najkasnijih završetaka aktivnosti. Na primer proračunom “napred” izračunavaju se najraniji počeci aktivnosti tako što se najranijem vremenu prethodnog događaja doda vreme trajanja prethodne aktivnosti. Tamo gde se više prethodnih aktivnosti sliva u događaj kao vreme najranijeg početka uzima se najveći zbir, čime se označava da naredna aktivnost ne može započeti dok se ne završe sve prethodne aktivnosti. Na sl.4. vreme najranijeg početka događaja 5 biće 12, a ne 9 ili 7.

Proračunom “unazad” dobijaju se najkasnija vremena odigravanja događaja na taj način što se od najkasnijeg vremena narednog događaja oduzme vreme trajanja aktivnosti, omeđeno sa ova dva događaja. U slučaju da više aktivnosti polaze iz događaja kome sračunavamo najkasnije vreme kao meritorna uzeće se minimalna razlika.

Strana 13 od 40


Sl.4. Numerisanje mrežnog dijagrama prema spisku aktivnosti sa sl.3.n-broj događaja, i-najranije vreme odigravanja događaja,

j-najkasnije vreme odigravanja događaja

Analizom prethodnog primera može se zaključiti da PERT dijagram ima sledeće prednosti:

-jasan redosled za svaku aktivnost,-jasan prikaz međuzavisnosti aktivnosti,-pogodnost za računarsku obradu i-lakoća definisanja “kritičnog puta”, koji predstavlja minimalno vreme za

realizaciju projekta (put 1-2-5-6 na sl.4.).

U modernoj primeni tehnika CPM i PERT, koriste se razni softver-ski paketi za izradu PERT dijagrama ili Gantt-ograma. Naravno, svaki kompjuterski softver je samo alat koji menadžeru projekta pomaže da vodi projekat.

Kompjuter neće i ne može voditi projekat. To je posao projekt menadžera.

2.1.Primer planskog koncepta prodaje novog proizvoda u grosističkoj firmi2

Svaki značajniji i složeniji prodajni nastup mora se pažljivo isplanirati u svim detaljima. Takvim ponašanjem izgledni rizici svode se na minimum. Npr. trgovinsko preduzeće na veliko, sprovedi veliku prodajnu kampanju za novi proizvod– sirovu kafu, koju nabavlja iz uvoza. Proizvod stiže u rasutom stanju u velikim vrećama, pa se mora naknadno ambalažirati u male kesice određene gramaže. Potrebno je takođe organizoavti prodaju preko maloprodajne mreže i drugih distributera. Zadatak je da se organizuje i glavni prihvatni i prodajni punkt; da se angažuje i obuči određeni broj trgovačkih agenata (trgovačkih putnika), koji će na širem nacionalnom prostoru plasirati proizvod. U određenom programu radnih zadataka, nalazi se i ekonomska propaganda firme i proizvoda (kafe), a i drugi poslovi.

2 Primer uzet iz knjige profesora dr Draga Kotnika pod nazivom “Prodajna politika”

Strana 14 od 40

5 1212

3 3

6

n I j

4 2 7

1 0

0

2 4 4

6 1616

G 4

D 8

A 4

B 3 E 6

C 2 F 5


Na osnovu prethodnog, pri definisanju mrežnog dijagrama potrebno je u mrežnom planu utvrditi sve potrebne zadatke i aktivnosti koje treba obaviti, da bi plasman kafe bio profitabilan i zadovoljavajući.

Početak projekta je istraživanje tržišta i naručivanje robe iz Brazila, a kraj će nastupiti onda, kada celokupna nabavljena roba bude prodata tj. otpremljena kupcima i naplaćena. Za izvođenje planiranog projekta potrebno je obaviti sledeće zadatke i aktivnosti: a) naručivanje robe b) priprema ambalaže-kesica za kafu c) priprema uređaja za ambalažiranje d) ambalažiranje robe e) dostava robe maloprodajnim objektima i drugim kupcima -npr. hotelima i restoranima f) organizovanje prihvatnog (skladišnog) i otpremnog punkta g) pronalaženje odgovarajućih trgovačkih agenata, h) obuka agenata i) izbor maloprodajnih objekata i drugih kupaca j) prodaja robe trgovcima i drugim kupcima k) izrada programa ekonomske propagande i drugi poslovi.

Pošto se izvrši popis delatnosti, potrebno je izračunati vreme trajanja pojedih aktivnosti u okviru tih delatnosti, na bazi sopstvenog poslovnog iskustva ili na bazi stručne ocene kvalifikovanih eksperata. Nakon toga treba konstruisati mrežu plana i izračunati vreme trajanja pojedinih dalatnosti i celog projekta.

Projekat može započeti s tri delatnosti istovremeno, a to su: naručivanje robe, priprema ambalaže i organizovanje prodajne kancelarije. Roba se, međutim, ne može ambalažirati pre nego sto su pripremljeni tj. nabavljeni i montirani uređaji za ambalažiranje. Priprema urađaja zavisi još i od prispeća ambalaže (kesica za kafu). Nakon organizovanja prodajne kancelarije, firma pronalazi i angažuje prodajne agente, bira trgovce distributere, odabira agenciju za propagandu i počinje uhodavati posao. Već je ukazano na činjenicu da se projekat u jednom ciklusu završava, onda kada se izvrše isporuke kupcima i isporučena roba naplati. U nastavku je dat prikaz delatnosti odnosno zadataka i aktivnosti projekta, prikaz mrežnog dijagrama plana, izračunavanje mreže i kalendar planiranih događaja.

Primer mrežnog planiranja pripreme prodaje kafe u trgovačkom preduzeću na veliko:Zadaci Vreme u nedeljama

to tv Tp ts1) Naručiti robu 10 12 20 13,02) Pipremiti ambalažu 2 2 3 2,23) Pipremiti uređaje za ambalažiranje 7 11 15 11,04) Ambalažiranje 3 6 7 5,75) Dostaviti robu kupcima odnosno trgovcima 2 7 7 6,36) Organizovati prodajnu kancelariju 4 5 10 5,77) Izabrati trgovce 7 8 14 8,88) Prodavati trgovcima 2 7 8 6,39) Uzeti putnike (agente) 2 2 3 2,110) Uvežbati putnike 5 6 6 5,811) Izabrati reklamnu agenciju 3 4 4 3,812) Planirati reklamnu delatnost 2 5 5 4,513) Realizovati reklamu 5 7 9 7,0

Strana 15 od 40


Sl.5. Navedeni zadaci mogu se prikazati u mrežnom dijagramu:

(0) (0) (0) trgovcima (6,3)

(0) Pipremiti Prodavati

Naručiti uređaje za trgovcima robu (11,0) ambalažiranje (6,3)

(13,0) (0)

Pipremiti (0) ambalažu (2,2) (0)

Realizovati Putnike reklamu (7,0)

Organizovati Izabrati (5,8) prodajnu trgovce Uzeti

kancelariju (5,7) (8,8) (2,1) putnike Planirati reklamu (4,5)

Izračunava se najranije i najkasnije moguće vreme za svaki događaj kao i kritični put koji teče između događaja: 1-6, 11-13, 15-16, 17-18

15,1 13,2 (5,7)

18,9

(00)

20,820,8 20,8

(6,3)

(0) (0) 27,1 27,1

(0) 20,8 20,8 (0)

13,2 15,1

15,1 13,0 (6,3)

27,1 27,1 (11,0) 14,5 14,5

(13,0) 2,2 4,1

(2,2) (0) (0)

(0) 13,6 14,5 21,0 27,1

0 0

14,5 14,5 (5,8) (7,0)

8,7 7,8 14,020,1 (5,7)

(8,8)

(4,5) (2,1)

5,7 5,7 (3,8) 9,5 15,6

Strana 16 od 40

2

1

5

3

4

6 7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

Ambalažirati robu (5,7)

Izabrati reklamnu

agenciju (3,8)

2

1

5

3

4

6 7

8

9

10 11

12

13

14

15

16

17

18

Uvežbati

Dostaviti robu

(0)


Sledi da je tok događaja sledeći:

DogađajPOČETAK POČETAKnajra-nije

najka-snije

zrač-nost

najranije najkasnije

1) Započeti naručivanje robe, pipremu ambalaže, organizovanje prodajne kancelarije

0 0 0 07/05/06 07/05/06

2) Završiti naručivanje robe 13,0 15,1 2,1 06/08/06 20/08/063) Započeti pipremu uređaja za

ambalažiranje2,2 4,1 1,9 22/05/06 05/06/03

4) Dovršiti pipremu za ambalažiranje

13,2 15,1 1,9 07/08/06 20/08/06

5) Započeti ambalažiranje robe 13,2 15,1 1,9 07/08/06 20/08/066) Započeti izbor trgovaca, uzimanje

putnika, organizovanje prodajne kancelarije

5,7 5,7 0 14/06/06 14/06/06

7) Započeti planiranje reklame 9,5 15,6 6,1 11/07/06 22/08/068) Započeti izvođenje ekonomske

propagande14,0 20,1 6,1 13/08/06 24/09/06

9) Završiti propagandu 21,0 27,1 6,1 01/10/06 12/11/0610) Započeti uvežbavanje putnika 7,8 8,7 0,9 29/06/06 05/07/0611) Završiti izbor trgovaca 14,5 14,5 0 15/08/06 15/08/0612) Završiti vežbanje putnika 13,6 14,5 0,9 09/08/06 15/08/0613) Započeti prodaju trgovcima 14.5 14,5 0 15/08/06 15/08/0614) Završiti ambalažiranje robe 18,9 20,8 1,9 14/09/06 28/09/0615) Završiti prodaju trgovcima 20,8 20,8 0 28/09/06 28/09/0616) Započeti isporuku robe 20,8 20,8 0 28/09/06 28/09/0617) Završiti isporuku robe 27,1 27,1 0 12/11/06 12/11/0618) Kraj projekta 27,1 27,1 0 12/11/06 12/11/06

3. Gantt-ove karte

Jedno od najranije razvijenih sredstava za planiranje, praćenje i regulisanje proizvodnje su Gantt-ove karte (Gantt-ogrami). Njihov je tvorac Henry L. Gantt (1861 - 1919), jedan od učenika i sledbenika Frederica Taylora, američkog naučnika i pionira naučne misli u oblasti organizacije.

Osnovna ideja Gantt-ovih karti je u vizuelnom prikazivanju planiranih i ostvarenih rokova za proizvodne i druge aktivnosti, odnosno njihove nosioce. Razrada osnovne ideje na složene uslove planiranja, praćenja i regulisanja proizvodnje donela je dve vrste Gantt-ovih karata.

Na sl.6 prikazana je dobro poznata Gantt-ova karta, koja se veoma mnogo koristila u orginalnom vidu, a i u izmenjenom, za svrhe planiranja i praćenja izvršenja proizvodnih zadataka.

Strana 17 od 40


Po horizontali nanete su vremenske jedinice (dani ili terminske jedinice sa unapred usvojenim trajanjem, koje u skladu sa potrebama mogu biti 2 ili 3 dana, ili pak, kraće od 1 dana). U zaglavlju redova su označeni:

-nosioci aktivnosti (mašina, radnik, i s1.), ili-aktivnosti (radni nalog, proizvodni ili bilo koji drugi zadatak).

Nosilac aktivnosti

V R E M E1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011121314 15161718192021222324252627282930

R M 1

R M 2

R M 3

Sl. 6 Gantt-ova karta

Bez obzira da li je u pitanju nosilac aktivnosti ili sama aktivnost definisana u zaglavlju redova, u svakom redu se pomoću posebnih simbola obeležava sledeće:

- početak obavljanja aktivnosti,- završetak neke aktivnosti,- linija koja povezuje simbole početka i završetka na prikazani način označava

predviđeno vreme trajanja odgovarajuće aktivnosti,- donja linija od simbola početka na desno označava koliko je od planiranog

ostvareno, - ovaj simbol se koristi da se na vremenskoj liniji definiše sadašnji trenutak, odnosno trenutak posmatranja.

Na sl.7 prikazana je druga varijanta Gantt-ove karte gde su za primenu iste osnovne ideje korišćene linije i brojevi da bi se prikazalo planirano i izvršeno u odnosu na neku aktivnost. Tako broj u gornjem levom uglu predstavlja planirani obim u odgovarajućim jedinicama za datu nedelju npr., dok broj u gomjem desnom uglu označava planirani ukupni (kumulativni) obim od početka za odnosni zadatak. Tanja linija predstavlja ostvareni zadatak, a puna linija kumulativno izvršenje u odnosu na posmatrani trenutak, koji je na vremenskoj skali definisan na uobičajeni način.

Strana 18 od 40


Nosilac aktivnosti

V R E M E1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

Radni nalogRM 1

Radni nalog RM 2

sl. 7

Pored navedene dve varijante Gantt-ovih kalata, svaka od njih može se koristiti uz neznatna prilagođavanja za brojne specifične svrhe, što se u nizu slučajeva pokazuje kao veoma korisno i predstavlja nesumljiv kvalitet ideje ugrađene u Gantt-ove karte. Svaka izmena u smislu unošenja novih zadataka, pored predviđenih, već ucrtanih na odgovarajući način, ostvaruje se veoma jednostavno, što je takođe dodatna prednost. Ako se uzme u obzir vizuelna očiglednost i preglednost, onda bi to bila upotpunjena slika prednosti upotrebe Gantt-ovih karata.

Međutim, u primeni Gantt-ove karte ispoljavaju se i dve osnovne slabosti:1) Uzajamna zavisnost i uslovljenost pojedinih aktivnosti, što je u savremenim

proizvodnim procesima veoma prisutno, ne otkriva se primenom uobičajenog postupka za primenu elemenata i izradu Gantt -ovih karata.

2) Odstupanje u toku izvršenja planiranih zadataka, naročito kašnjenja, iziskuju delimičnu, kad-kada potpunu rekonstrukciju izrađene karte, što je kod većeg broja aktivnosti dodatni napor.

Ipak, danas postoje specijalizovani softveri (namenski pravljeni za upravljanje projektima) koji potiru navedene nedostatke i u velikoj meri olakšavaju rad. Primeri takvih programskih paketa su: MS Project, Primavera, CA-Super Project i mnogi drugi. Takođe, profesionalnija primena aplikativnih programa opšte namene omogućuje kreiranje veoma korisnih programskih rešenja koja svoju izvornu snagu nalaze u ideji Gantt-ovih karata (Gantt-ove karte u Excel-u)

♦

U drugom delu rada daje se analiza tehnika, prednosti i mana razvijenih Gantt-ovih karata u Excel-u i CA-Super Project-u na odabranom primeru.

Strana 19 od 40


II PRIMENA EXCELA ZA PRAVLJENJE GANTT-OVIH DIJAGRAMA

Excel je primenljiv u svakoj oblasti poslovanja, od marketinga do finansija i proizvodnje. Pored poslovne primene ovaj savremeni program nalazi svoju primenu i u nauci.

Dinamički Gantt-ovi dijagrami

U tekstu koji sledi biće prikazana primena Excel-a u upravljanju projektima u formi dinamički-automatizovane Gantt-ove karte.

U pitanju je realizacija projekta, koji ima za cilj da u okviru nekoliko faza sprovede informatičku obuku (organizacione pripreme, formiranje nadzornog i stručnog tima, marketinške aktivnosti, kontrola...).

Da bi se obezbedio zadovoljavajući uspeh; delovi procesa, koji su povezani (međusobno zavisni) moraju se skladno ukomponovati i funkcionalno i vremenski.Kao što je naznačeno, izvođenje projekta podeljeno je na više faza (8 faza). Planirano je da celokupni projekat traje 112 dana. Realizacija zadatka podrazumeva određivanje vremena trajanja, tj. izračunavanje ”očekivanih vremena” pojedinih aktivnosti (na temlju tri ocene-optimističke, verovatne i pesimističke) i utvrđivanje „kritičnog puta”:Red.br. Zadaci Vreme u danima

To Tv tp ts1. Organizacione pripreme 8 14 15 13

2.Formiranje Nadzornog tima i Stručnog tima

3 12 15 11

3. Medijska kampanja 1 8 10 74. Prikupljanje kandidata 5 13 15 125. Testiranje kandidata 2 5 9 56. Informatička obuka 53 68 83 687. Kontrola i nadzor projekta 85 90 95 908. Izveštaj o projektu 1 3 4 3

j. tj-najranije vreme i. ti-najkasnije vreme zračnost kritičnost1 0 1 0 0 DA2 13 2 13 0 DA3 24 3 24 0 DA4 20 4 109 895 36 5 36 0 DA6 41 6 41 0 DA7 109 7 109 0 DA8 103 8 109 69 112 9 112 0 DA

Sl. 8 - Kritični put teče između događaja: 1-2-3-5-6-7-9.

Pored funkcionalne i tehnološke, bitna je i ekonomska komponenta izvođenja projekta.

Strana 20 od 40


Shodno tome neophodno je kreiranje kalkulacija dnevnih i kumulativnih troškova (na osnovu vremena trajanja, normi, cena po jedinici mere i cena etape) i vizuelno prikazivanje ovih troškova putem dijagrama.Cela karta treba da bude prilagodljiva promenama i problemima koji mogu nastati u vremenskoj dimenziji. U cilju olakšavanja sinhronizacije, primenjene su formule i kontrole obrazaca. Glavne „upravljačke” odrednice odnose se na sledeće:

Početni datum projekta unosi se u ćeliju C7. Pomoću kontrolnog objekta sa palete ToolBox (u ovom slučaju–Button) omogućava se biranje dva datuma za započinjanje projekta (C2 ili C3), u zavisnosti od važnosti projekta. Datum početka pokreće sve faze, jer su one međusobno zavisne.

Formule izračunavaju datum kraja faze nakon unošenja vremena trajanja. Primer: ćelija D7 sadrži formulu =C7+G7-1. Svaki put kada se promeni datum početka projekta, svi ostali datumi će dinamički reagovati.

U ćelijama vremenske linije generisana je datumska skala sa prirastom od jednog, dva, odnosno tri dana (u zavisnosti od ćelije O2 koja je vezana za kontrolni objekat Option Button koji pokazuje broj vezan za ovo dugme). Na primer, formula u ćeliji P5 glasi =O5+$O2 i kopirana je udesno, sve do poslednjeg datuma u vremenskoj liniji.

Strana 21 od 40

Nastupajuće faze vezane su za neku od prethodnih faza preko datuma njihovih završetaka i procenjenog „praznog hoda”.


Unete su ključne informacije. Red 6 sadrži naslove. Kolona B sadrži faze. Kolona A prikazuje planirano i ostvareno.

Definisano je trajanje faza (kolona G) preko brojača – Spinner-a (Spinner- omogućava podešavanje vrednosti iz zadatog opsega, inkrementno odnosno sa priraštajem u oba smera).

Kolone J i K predstavljaju jedinične mere i cene po jedinici mere. U koloni I izračunate su ili inete norme (jedinica mere/trajanje).

U kolonu L postavljena su polja za potvrdu, pomoću kojih se određena faza eliminiše, ako je to potrebno. Ovaj efekat je realizovan pomoću kontrolnog objekta CeckBox. Vizuelni efekti generisani su primenom Conditional Formatting-a da bi se formatirale ćelije (C, D, G, H, I, J, K i N). Akoje uslov ($M7:$M21=0) ispunjen odgovarajuće ćelije su nevidljive. Ćelija vezana za polje za potvrdu je odgovarajuća ćelija iz kolone M. Kada je ovo polje za potvrdu potvrđeno, ćelija vezana za kontrolu sadrži vrednost TRUE ili FALSE, odnosno 1 ili 0 (pomoću funkcije IF).

U koloni N upotrebljena je funkcija IF radi izračunavanja cene etape. Ukoliko je vrednost u ćeliji vezanoj za kontrolu jedinica (=1), onda se vrši množenje-trajanja (dani), norme i cene/JM. Na dnu kolone izračunva se ukupna planska i ukupna stvarna cena svih etapa projekta.

Ključni deo Gantt-ove karte prikazuje planske i ostvarene norme za određenu etapu (fazu) u određenom vremenskom intervalu (u ovom slučaju jedan, dva ili tri dana). Formula koja je upisana u ćeliju O7, glasi :

=IF(AND(O$5>=$C7,O$5<=$D7,$M7=1),$I7,0) Formula zapravo „kaže”: ukoliko je datum posmatranja veći ili jednak datumu početku, a manji od datuma završetka, i u ćeliji vezanoj za kontrolu (M7) je vrednost 1, za izračunavanje upotrebiti vrednost u ćeliji I7, a ako uslovi nisu ispunjenji prikazati 0. Apsolutne adrese formule omogućuju kopiranje udesno i nadole i obezbeđuju automatizam u generisanju Gantt-ovog dijagrama u smislu „popune” norma vrednosti.

Strana 22 od 40


U cilju kompletiranja automatizovanog Gantt-ovog dijagrama, primenjeno je i uslovno formatiranje (dva uslova).

Strana 23 od 40

Pri uslovnom formatiranju Gantt-ovog dijagrama, redovi su adresirani relativno ($I7) da bi se formula mogla kopirati nadole. „Planske ćelije” su formatirane kao na slici levo.

Takođe, u cilju vizuelizacije „ćelije stvarne realizacije” su formatirane u tonu bledo žuta – crvena.


Sledeći korak je prikazivanje planskih dnevnih troškova i stvarnih dnevnih troškova sumiranjem istih (Funkcija SUMPRODUCT).

Zatim se prikazuju kumulativni stvarni troškovi (zbir tekućih dnevnih troškova i kumulativnih iz predhodne ćelije), čime se dobija pregled ukupnih troškova za projekat.

Kumulativni prikaz planiranih troškova, omogućuje analizu razlika planiranih i stvarnih novčanih resursa. Ovo je vizuelno ilustrovano linijskim dijagramima napravljenim na osnovu tabela troškova. Dijagram jasno pikazuje razliku između stvarnih i planskih troškova tokom vremena.

Realno odvijanje procesa i poremećaji u realnom okruženju direktno utiču na Gantt-ov dijagram. Promene u realizaciji faza, odražavaju se „dinamički” na dijagramima dnevnih i kumulativnih planskih i ostvarenih troškova. Ovo je osnova za praćenje i upravljanje u realnom vremenu tokom čitavog perioda realizacije projekta.

Upravljanje važnim datumima (jedan događaj)

Upravljanje važnim datumima (eng. milestone management) se koristi za praćenje „važnih datuma”. Može se, na primer, napraviti Gantt-ogram kao podsetnik na datume početka pojedinih faza. Da bi se napravio raspored važnih datuma, treba:

Vezati formule za vremensku liniju i datume početka određenih faza. Kreirati odgovarajuću formulu koja na primer za ćeliju O7 će glasi:

=IF(AND($C7>=O$5,$C7<P$5,$M7=1),O$5,0). Primeniti uslovno formatiranje (Format, Conditional Formating; uslov

formatiranje Cell Value=O$5). Obratiti pažnju da formula uslovnog formatiranja koristi apsolutnu adresu za red ($5), čime će se sve kopirane formule adresirati na peti red, odnosno na vremensku liniju.

Prikazati datum sa vremenske linije pomoću dijaloga Format Cell (Na kartici Namber izabrati Custom iz liste Category. U polje Type upisati d kako bi se prikazao

Strana 24 od 40


datum, inače može biti i tekst, imena ili bilo koji tip informacije za koju se pravi raspored).

Kopirati formulu nadesno i nadole.

Upravljanje važnim datumima (više događaja)

Gantt-ov dijagram u formi podsetnika za važne događaje može se upotrebiti i kada ima više događaja koj se dešavaju u istom redu (fazi).Pretpostavljajući da su za projekat važna tri datuma:

početni, datum početka kreiranja izveštaja i krajnji datum,

primenom uslovnog iskaza, (ćeliju P7):=IF(AND($C7>=Q$5,$C7<R$5),$C$5,IF(AND($D7>=Q$5,$D7<R$5),$D$5,IF(AND($E7>=Q$5,$E7<R$5),$E$5,""))), za isti vremensku liniju može se vezati više datuma.

Strana 25 od 40

Upravljanje ključnim datumima na bazi prethodno opisane procedure rezultira Gantt-ovim dijagramom kao na slici.


Upotrebom trostrukog uslovnog formatiranja dobijaju se vizuelni efekti.

Ovde su prikazane samo neke, od širokog spektra mogućnosti Excel-a, prvenstveno sa stanovišta korišćenja, upravljanja projektima i praćenja realizacije projekata.

U narednom poglavlju biće, na istom primeru, prikazana primena CA-Super Project-a, koji zauzma visoku poziciju u klasi najefikasnijih softvera sa stanovišta korisničkih performansi.

Strana 26 od 40

Primenom iskaza IF(AND može se istovremeno pratiti više važnih datuma (događaja).


III KREIRANJE GANTT-ovih DIJAGRAMA PRIMENOM CA-SUPERPROJECT-a

3.1 Unošenje podataka u CA-SuperProject

3.1.1. Generalna podešavanja Prvo je potrebno definisati naziv projekta kao i osnovne detalje vezane za projekat, a to su datum početka projekta, dužina standardnog radnog dana, broj radnih dana u nedelji, broj radnih dana u mesecu.Ovi parametri se definišu preko opcija Edit/Project Details.

Sl. 9 - Project Details

Za ovaj projekat je definisan standardni radni dan od 8h, broj radnih dana u nedelji je pet, a mesečno se radi 22 dana.

U padajućem meniju Preferences / Date Format & International Preferences potrebno je definisati u kom vremenskom formatu će se prikazivati datumi relevantni za projekat, simbole kojima će se odvajati dani, meseci i godine u poljima, kao i simbol za valutu.

Sl. 10 – Date Format & International Preferences

Strana 27 od 40


U istom meniju je potrebno Expert Mode podesiti na Advanced Planning. Ova opcija nam pruža dodatne kolone za praćenje projekta kao što su kolone za dodatne časove, troškove, najkasnije i najranije datume, vremenske rezerve i odlaganja.

Calculation option (Expert Mode) nam obezbeđuje fleksibilnost i kontrolu nad kalkulacijama uključujući nivelisanje resursa i praćenje progresa. U cilju boljeg sagledavanja projekta opcije za nivelisanje resursa na početku treba isključiti. Treba isključiti i opcije vezane za aktualizaciju plana sadržane u setu Progress.

Sl. 11 – Calculation Option

3.1.2 Unošenje aktivnosti i njihovih zavisnostiNa osnovu tabele aktivnosti za odabrni primer (sl.8), pristupa se unošenju aktivnosti, njihovog trajanja i međuzavisnosti. To se sve vrši iz View / Task outline, a procenjena dužina trajanja aktivnosti (koja je takođe data tabelarno) unosi se u kolonu Estimated Duration. Zavisnosti se unose tako što se klikne na aktivnost koja je u zavisnosti sa nekom drugom aktivnosti , a zatim se iz padajućeg menija izabere opcija Edit / Link Task nakon čega se dobija dijalog prikazan na slici 12.

Sl. 12 – Povezivanje aktivnosti

Posle unošenja međuzavisnosti aktivira se aktualizacija (Calculation option uključiti opcije Feedback Current Date i opciju Auto Actuals) na osnovu koje se određuju stvarni počeci i završeci odnosnih aktivnosti. Treba reći da ukoliko nije uključena opcija Auto calculation, proračun se mora izvršiti manuelno ( File / Calculate Shedule ili pritiskom na taster ”F9” ili ”!”). Posle ovoga realizacija projekta se može grafički sagledati na Gantt-ogramu kao i iz raznih drugih pogleda (Pert Chart, Calendars).

Strana 28 od 40


sl. 13 – Gantogram

Potrebno je naglasiti da su crvenom bojom na Gantt-ogramu i PERT–u označeni kritični putevi, dok su crnom bojom na Gantt-ogramu označene ukupne vremenske rezerve.

Sl. 14 – PERT dijagram

3.1.3 Unošenje resursa

Da bi se kreirali različiti tipovi resursa (radnici, materijal, itd.) potrebno je preći u View / Resource Outline i komandom Edit / Create Resource (F3) kreirati novi tip resursa. Kada se kreira novi tip resursa prelazi se u View / Resource Details gde se u polju RSCR Name definiše naziv resursa (u ovom slučaju radnici), tip resursa (Labor) i maksimalna količina resursa (R1=5jed./res.). Posle ovoga se vrši dodeljivanje resursa aktivnostima. Potrebne količine resursa po aktivnostima su date tabelarno, a njihovo dodeljivanje se vrši komandom Edit / Add Assignment, posle čega se u kolonu Units Assign upisuju potrebne količine reursa. Isti postupak se koristi ako je u pitanji neki drugi tip resurasa.Kada su unešeni i dodeljeni svi tipovi resursa po aktivnostima, klikom na ikonu Toolbar-a dobija se histogram resursa. Sa histograma se mogu sagledati raspoloživi radni sati, normalni radni sati, prekovremeni rad i konfliktni sati, odnosno vremenski periodi u kojima postoji nedostatak resursa. Svi ovi elementi se mogu prikazati sumarno (ukupno u toku dana), prosečno ili sa aspekta maksimuma.

Strana 29 od 40


Na ovaj način mogu se grafički prikazati nedostajući tipovi resursa u vremenskim jedinicama za svaki resurs.

Sl. 15 – Histogram resursa

Ako u pojedinim vremenskim jedinicama postoje konfliktni sati tj. vremenski periodi u kojima nedostaju resursi potrebno je izvršiti nivelaciju resursa odnosno odložiti izvršavanje onih aktivnosti za koje postoje nedostatci resursa. To se vrši u okviru dijaloga Calculation Option / Resouce Leveling. Koristeći Full Leveling opciju nivelisanje se vrši na taj način što će aktivnosti (čak i kritične) za koje postoje resursni manjci biti odložene bez obzira što to dovodi do odlaganja završetka samog projekta. Kriterijum za odlaganje aktivnosti je vremenska rezerva, tako da izborom opcije Leveling Delays / By Float postižemo odlaganje najpre onih aktivnosti koje imaju najveću vremensku rezervu u cilju postizanja najranijeg završetka. Pošto je u Project Details definisano da ne postoji prekovremeni rad opcija Use Overtime treba da bude podešena na None. Kada se ovako podese parametri za nivelaciju potrebno je ručno izvršiti kalkulaciju projekta ukoliko nije uključena opcija Autocalculation.

3.2. Analiza troškova

Za analizu troškova potrebno je projekat sagledati iz Account outline–a. Tu su po Default–u unešeni troškovi po aktivnostima i resursima po času i oni iznose 25.00 novčanih jedinica. Pošto su jedinični troškovi po aktivnostima različiti kako za pojedine aktivnosti, tako i za određeni tip radnika, ove vrednosti je potrebno izmeniti. Prvo je potrebno prikazati kolone za troškove. To se radi iz Layout / Column Layout izborom opcije Show Fields For / Cost čime se otvaraju nove kolone za praćenje troškova kao što je prikazano na slici 16.

Strana 30 od 40


Sl. 16 – Column Layout

Na slici je dat pregled planiranih varijabilnih, fiksnih, standardnih troškova (Regular Cost), troškova prekovremenog rada i ukupnih troškova. Ukupni fiksni troškovi i ukupni troškovi prekovremenog rada iznose 0 n.j. tako da su planirani ukupni troškovi jednaki varijabilnim i iznose 7655.20 n.j., dok se pojedinačni troškovi po radnicima i aktivnostima mogu sagledati iz tabele.

Sl. 17 – Account Outline

3.3. Prebacivanje podataka u bazni plan

Proračunati datumi najranijih i najkasnijih početaka aktivnosti, ukupne i slobodne vremenske rezerve, planirani i stvarni počeci i završeci aktivnosti mogu biti snimljeni u baznom planu (Baseline) i kasnije biti korišćeni za komparaciju. Ovo se realizuje kada smo zadovoljni planiranjem a postiže se komandom Edit / Transfer to Baseline.

Proračunati datumi najranijih i najkasnijih početaka aktivnosti, ukupne i slobodne vremenske rezerve, planirani i stvarni počeci i završeci aktivnosti mogu biti snimljeni u baznom planu (Baseline) i kasnije biti korišćeni za komparaciju. Ovo se realizuje kada smo zadovoljni planiranjem a postiže se komandom Edit / Transfer to Baseline.

Strana 31 od 40


Sl. 18 – Prenošenje u bazni plan

Na raspolaganju su nam tri seta Baseline–a. Koji će set biti aktivan zavisi od toga kako je definisano u Edit / Project Details / Defaults / Show Baseline. Komparacija se vrši izborom opcije Preferences / Expert Mode / Baseline Compare pomoću koje se otvaraju dodatne kolone za Baseline bilo da se nalazimo u Task Outline, Resource Outline ili Account Outline.

Sl. 19 – Task Outline (Baseline)

Ukupni planirani troškovi za grupu aktivnosti Radnici iznosi 2255.20 n.j. Oprema 3600 n.j., Papir 1800 n.j. što sve ukupno iznosi 7655.20 n.j. koliko iznose ukupni planirani troškovi projekta.

Strana 32 od 40


Sl. 20 – Resource Outline (Baseline)

Sl. 21 – Account Outline (Baseline)

3.4. Aktualizacija plana

Ukoliko želimo da pogledamo tok realizacije projekta do određenog datuma potrebno je u Preferences meniju izabrati Calculation option i čekirati Feedback Current Date. U polju Current date se upisuje željeni datum. Uključivanjem ove opcije postiže se sledeće:

One aktivnosti koje kasne u otpočinjanju (planirani početak aktivnosti je pre željenog datuma) se pomeraju unapred prema izabranom datumu.

Za aktivnosti koje su prekinute procentualno se računa u kom su stepenu realizovane, njihovo stvarno trajanje i stvarni troškovi.

Pored ove opcije na raspolaganju nam je i opcija Auto Actuals pomoću koje se automatski određuju stvarni počeci i završeci aktivnosti. Kada je opcija Auto Actuals uključena, izabrani datum je iskorišćen da bi se utvrdilo kojim aktivnostima će automatski biti dodeljeni datumi stvarnih početaka ili završetaka aktivnosti.

Posle ovih podešavanja, pritiskom na taster F9 se vrši re-planiranje projekta nakon čega projekat izgleda ovako:

Strana 33 od 40


Sl. 22 – Actual Layout

Crnom bojom na Gantt-ogramu su označene one aktivnosti ili delovi aktivnosti koji su završeni. Aktivnosti Organizacione pripreme, Medijska kampanja, Formiranje Nadzornog tima i Stručnog tima, Prikupljanje kandidata i Testiranje kandidata su u potpunosti realizovane do 20.04.2006.god. Aktivnost Kontrola i nadzor projekta realizovana 57.77 %, a Informatička obuka realizovana 9%,dok aktivnost Izvestaj o projektu nije otpočeo. Stvarni datumi početaka i završetaka aktivnosti mogu se uporediti sa planiranim datumima kao i sa datumima iz Baseline-a. Osim toga moguće je uporediti stvarne troškove sa troškovima iz Baseline-a. Ukoliko želimo projekat možemo razmotriti i sa stanovišta resursa. Prelaskom u Resource Outline može se dobiti pregled iskorišćenja resursa do zadatog datuma. Ukoliko u kolone ubacimo i stvarne troškove onada raspolažemo sa svim podacima neophodnim za upoređivanje sa Baseline vrednostima.

Sl. 23 – Task Form

Svaku aktivnost je moguće sagledati i iz Task Form–a. Tu su prikazani svi podaci o aktivnosti, počev od stvarnih, planiranih i Baseline vrednosti kako vremena, tako i resursa, procenti realizovanosti, ID aktivnosti, WBS kod, itd. Pored toga tu su uvršćene i kartice za troškove, update vrednosti, različite zabeleške i kartice namenjene za različite korisnike (maksimalno dva korisnika).

Strana 34 od 40


Sl. 24 – Resource Outline ( Actual)

Iz ovog Layouta pored svih prethodno navedenih podataka moguće je sagledati i aktuelno korišćenje resursa.

Sivi pravougaonici predstavljaju Baseline vrednosti, plavi su nekritične aktivnosti, crvenom bojom su obeležene kritične aktivnosti. Aktivnost Informatička obuka ima negativnu vremensku rezervu, za onoliki vrmenski period za koliko je aktivnost bila prekinuta.

Sivom bojom na dijagramima su grafički prikazane aktivnosti po Baseline-u. Sa slike se vidi da je aktivnost Informatička obuka počela po Baseline-u odmah posle završetaka aktivnosti Testiranje kandidata, međutim prekinuta je i odložena što je prouzrokovalo produžetak trajanja celokupnog projekta. Stvarni troškovi do preseka stanja pod ovim uslovima iznose 6554,40 n.j.

Komparacija nivelisanog aktuelnog stanja sa podacima iz Baseline-a izgleda ovako: Ukupni časovi i ukupni troškovi po danu

Actual BaselineSl. 25 – Ukupni časovi i ukupni troškovi po mesecu

Histogram resursa radnici

Actual BaselineSl. 26 – Histogram resursa radnici

Na kraju treba reći da će zbog prekida otpočete aktivnosti Informatička obuka doći do pomeranja roka završetka projekta za 18 dana, pa će ukupno vreme trajanja projekta umesto planiranih 112 dana biti 130 dana.

Strana 35 od 40


3.5. Analiza projekta

Ukoliko uključimo opciju Earned Value Analysis na raspolaganju su nam dodatne kolone pomoću kojih još bolje možemo sagledati tok projekta. To su u stvari različiti ekonomski pokazatelji i kriterijumi zasnovani na kalkulacijama poznatih podataka kao što su planirana i stvarna vremena aktivnosti, planirani i stvarni troškovi, procenti realizacije pojedinih aktivnosti itd.

Sl. 27 - Earned Value AnalysysTi pokazatelji između ostalih mogu biti: Cost Pct C ( Cost Percent Complete ) – Procentualno izražena kalkulacija

realizacije aktivnosti zasnovana na troškovima aktivnosti a ne na njihovom vremenskom trajanju. Računa se po obrascu:

Cost Pct C = [%]

BCWP ( Budgeted Cost of Work Performed ) –Iznos troškova preuzetih iz plana budžeta stvorenih realizacijom pojedinih aktivnosti ili celog projekta. Predstavlja sumu ostvarenih troškova za odnosnu aktivnost.

Sl. 28 - BCWP ( Budgeted Cost of Work Performed ) za aktivnost Kontrola i nadzor projekta

BCWS ( Budgeted Cost of Work Scheduled ) – Iznos troškova (ukupni planski troškovi ) koji su trebali da se ostvare do preseka stanja zasnovani na originalnim (Baseline) datumima i trajanjima aktivnosti. To su one vrednosti troškova za koje se očekivalo da će se ostvariti.

Strana 36 od 40


Sl. 29 - BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) za aktivnost Kontrola i nadzor projekta

SV ( Schedule Variance ) – Neslaganje u realizaciji onoga što je trebalo biti realizovano do preseka stanja i onoga što je stvarno realizovano. To su prekoračenja iznad ili ispod budžeta kao i ispred ili iza plana, a takođe i razlike između BCWP i BCWS. Negativne vrednosti nam ukazuju na prekoračenje budžeta ili zaostatak za planom.

Sl. 30 - SV ( Schedule Variance ) na nivou projekta

SV% ( Schedule Variance Percent ) – Procentualno izražen SV. Računa se po obrascu:

SV = [%]

Sl. 31 - SV% ( Schedule Variance Percent ) na nivou projekta

Cost Variance – Iznos troškova iznad ili ispod budžeta. Tekuća razlika između stvarnih troškova i troškova preuzetih iz plana budžeta.

Sl. 32 - Cost Variance – Iznos troškova iznad ili ispod budžeta na nivou projekta

CV[%] ( Cost Variance Percent ) – Troškovno neslaganje kao procenat BCWP. Procenat iznad ili ispod budžeta. Negativna vrednost ukazuje na procenat iznad budžeta.

SPI ( Schedule Performance Index Percent ) – Procenat BCWS u BCWP. Realizovana vrednost kao procenat BCWS. Vrednosti ispod 100% ukazuju na probijanje budžeta ili zaostajanje za planom.

Strana 37 od 40


Sl. 33 - SPI ( Schedule Performance Index Percent )na nivou projekta

API (Actual Performance Index Percent ) – Stvarni troškovi kao procenat BCWS. Vrednosti iznad 100% ukazuje na probijanje budžeta.

Sl. 34 - API (Actual Performance Index Percent )

CPI ( Cost Performance Index Percent ) – Realizovani troškovi kao procenat stvarnih troškova. Vrednosti iznad 100% ukazuje na probijanje budžeta.

Sl. 35 - CPI ( Cost Performance Index Percent )

Calculated EAC ( Calculated Estimate at Completion ) – Projektovani, procenjeni troškovi završetka projekta zasnovani na Baseline troškovima i analizi planiranih troškova. Procena konačnih troškova na osnovu tekuće dinamike.

Prilikom sprovođenja metode planirani su ukupni troškovi od 7655,20 n.j. Aktuelni troškovi (troškovi do preseka stanja) iznose 6554,40 n.j. Planirani ukupni troškovi po pojedinim vrstama resursa iznose: radnici 2255,20 n.j., oprema 3600,00 n.j.,. i papir1800,00 n.j. Pošto sprovođenje projekta nije išlo po planu (aktivnost Informatička obuka je otpočela, ali je prekinuta), ostvareni su sledeći troškovi po vrstama resursa do preseka stanja: radnici 1154,40 n.j., oprema 3600,00 n.j. i papir1800,00 n.j., što ukupno iznosi 6554,40 n.j.Prekidanje pomenute aktivnosti prouzrokovalo je produžetak trajanja projekta sa 112 v.j. na 132 v.j.Ukupno je ostvareno 39% celokupnog projekta dok su na osnovu tekuće dinamike procenjeni ukupni troškovi projekta (Calculated EAC) od 7655,20 n.j.

CA-Super Project spada u klasu najefikasnijih softvera za upravljanje projektima, posmatrajući proizvode ove namene u svetskim razmerama

Strana 38 od 40


ZAKLJUČAK

Od davnina, preko prvog IBM kompjutera do danas, neprestano se usavršavaju principi i metodi projektovanja. Danas je lakše projektovati i upravljati projektima nego ikada ranije. Tehnologija savremenog društva ne prestaje da nam otvara mogućnosti globalne komunikacije sa drugim upravljačkim sistemima na području menadžmenta.

U tom smislu, rad je obuhvatio pregled, komparativnu analizu i prikaz modernih tehnika i metoda u domenu upravaljanja projektima.

Prvi deo rada obuhvatio je teorijske postavke i prikaz ključnih koncepata, termina i metoda modernog poimanja menadžmenta sa aspekta teorije sitema.

U drugom delu pokazana je primena Excel-a u upravljanju projektima i dinamizaciji klasičnih upravljačkih alata (Gantt-ove karte).

U trećem delu, data je detaljna analiza primera primene profesionalnog paketa CA-SuperProject i njegovih mogućnosti.

Rad daje podlogu za komparativni pregled različitih računarskih tehnika u području Project Management-a. Naravno, analiza pokazuje da je, moderno upravljanje projektima bez računara je nezamislivo i nije interesantno u smislu konkurentnosti.

Prevazilazimo stare oblike i usvajamo nove, bolje i efikasnije.

Sistemskim pristupom, uz puno odgovornosti, sa alatima koji nam se

nude, postajemo svesniji činjenice da ne tapkamo u mestu.

Jelena

Užice, 2006

Strana 39 od 40


Literatura:

1) Specijalno izdanje, Vodič kroz Microsof Excel, P. Blattner, L. Ulrich, K. Cook, T. Dyck, CET, Beograd, 2000.

2) Đurićić R. Milutin, Menadzment investicija, IR-MIR, Užice, 2002.3) Jovanović Petar, Upravljanje investicijama, GRAFOSLOG, Beograd,

2000.4) Jokić Dragoslav, Preduzatništvo, NIC, Užice, 2004.5) Martinović Milan, Organizacija proizvodnje, VPTŠ, Užice, 2002.

Strana 40 od 40

Documents

FINALE Subota