Fidelizarea Clientilor - Final

7/16/2019 Fidelizarea Clientilor - Final

http://slidepdf.com/reader/full/fidelizarea-clientilor-final 1/32

FIDELIZAREA CLIENTILOR

"Orice afacere trebuie privita din punctul de

vedere al rezultatului final, adica prin prisma

CLIENTULUI. Succesul unei afaceri nu este

determinat de firma, ci de CLIENT."

PETER DRUCKER

INTRODUCERE

Marketingul este legat de asigurarea produselor si serviciilor necesare clientilor.

Scopul principal al oricarei activitati economice este satisfacerea nevoilor clientilor.

Daca organizatiile nu au grija de proprii clienti, atunci o vor face concurentii lor. Banca

trebuie sa inteleaga necesitatile clientilor si procesul luarii deciziilor de catre acesta.

Clientii bancii sunt dornici de o calitate cat mai buna a serviciilor si o de gama

diversificata a produselor. De aceea competitia se intensifica odata cu dezvoltarea

continua a economiei. Pentru orice banca, este vital ca produsele si serviciile pe care le

ofera sa fie prezentate pe piata cu succes pentru obtinerea cresterii, dezvoltarii si puterii

in sectorul financiar-bancar.

Relatia dintre client si banca este foarte importanta si necesita sa fie intretinuta

pentru a asigura loialitatea clientilor si pentru a dezvolta cu acestia relatii pe termen

lung.

Atragerea de noi clienti poate fi mai costisitoare decat mentinerea celor existenti.

Este universal recunoscut ca, in economia de piata, pretul pentru atragerea de noi clienti

este de 4 sau 5 ori mai mare, in costuri financiare si efort, decat dezvoltarea si

mentinerea relatiilor cu clientii existenti. De aceea in orice banca, mentinerea fondului

de clienti existent este o parte cruciala a strategiei de marketing. Strategia trebuie sa

contina o componenta care este directionata in mentinerea si dezvoltarea acestui fond de

clienti, prin intampinarea necesitatilor lor.

Calitatea serviciilor si grija fata de client, raman inevitabil elementele cheie ale

ofertei totale de servicii, dar conditionate de constrangerile impuse de controlul

costurilor si mentinerea competitivitatii din punct de vedere al preturilor.

1



Cheia mentinerii fidelitatii clientilor este de a-i pastra multumiti. Daca un client

este multumit el va dori sa ramana in relatie cu banca, va folosii din ce in ce mai multe

servicii pentru a-si satisface necesitatile si va recomanda favorabil banca si altora.

Clientii fideli pe termen lung sunt cei care vor asigura venit bancii. Fidelitatea clientului

imbunatateste imaginea unei banci si poate fi o sursa excelenta de reclama.Clientii

bancii nu vor dori sa lucreze cu concurentii bancii, pentru servicii similare, chiar daca

uneori acestia vor oferii servicii mai ieftine sau pot oferii rate ale dobanzilor mai

atractive.

Clientii doresc consultanta in privinta numarului tot mai mare de servicii si a

celor mai bune solutii pentru obiectivele lor. Salariatii bancii au obligatia sa asigure

clientilor cea mai buna consultanta si informatii clare privind serviciile care se potrivesc

cel mai bine necesitatilor si cererilor lor.

Clientii persoane fizice si persoane juridice au necesitati si asteptari diferite din

partea bancii cu care lucreaza. Bancile trebuie sa acorde clientului persoana fizica,

consultatii pentru serviciile de care are nevoie si sa-l ajute in organizarea finantelor

proprii. Clientul persoana juridica va avea nevoie de consultanta in pregatirea

planurilor de afaceri, servicii potrivite pentru rezolvarea nevoilor de afaceri, servicii de

transmitere a banilor s.a.

Banca este interesata sa-si atraga clientii de pe piata si de a mentine o relatie de

colaborare pe termen lung cu acestia.In acest sens, prestarea serviciilor de consultanta

financiara (gratuita) trebuie sa: intareasca imaginea de profesionalism a bancii;

inlature barierele psihologice (sau ideile preconcepute) ale clientului; obtina cat mai

multe informatii despre client, intr-un mod gratuit.

In prezent, servirea clientului este punctul de plecare decisiv pentru multe

organizatii si va devenii vital pentru strategia sistemului bancar romanesc, pe masura

ce se intensifica competitia si sunt dezvoltate mai multe servicii.

Orice organizatie, care este constienta de calitatea serviciilor, aspira sa

depaseasca un nivel minim de satisfactie si sa asigure clientilor mai mult decat solicita

acestia. In ultimele decenii, calitatea serviciilor a devenit o problema atat de importanta

pentru banci, incat nici una nu poate neglija acest aspect, atata timp cat celelalte isi

imbunatatesc nivelul serviciilor.

2



Cresterea numarului clientilor va fi urmarita in paralel cu cresterea calitatii

serviciilor oferite astfel incat interesul clientului sa fie satisfacut de banca in conditii

reciproc avantajoase. Clientul va ocupa, si in continuare, locul central in activitatea

bancii, bucurandu-se de o atentie deosebita din partea acesteia, banca urmarind sa-si

pastreze baza de clienti profitabili si extinderea pe cat posibil a acesteia prin atragerea

altor mari agenti din zona.

Locul si rolul clientului vor fi pastrate in continuare in centrul atentiei bancii,

urmarind comportamentul acestuia in functie de care banca isi poate organiza mai bine

activitatea. Toate acestea vor fi realizate deoarece pentru salariatii bancii, clientii

reprezinta in permanenta o prioritate, ei fiind cea mai importanta parte a activitatii

bancare, cei ce pun si mentin in miscare resursele bancii si fara de care banca nu ar

exista.

3



1. MANAGEMENTUL FIDELIZARII CLIENTILOR

1.1. Definitie: Fidelizarea clientilor (dupa definitia data de Diller in 1996) cuprindeansamblul masurilor unei intreprinderi prin care se urmareste orientarea pozitiva aintentiilor comportamentale ale clientilor actuali si ale clientilor viitori fata de un ofertant

si/sau oferta, prestarile acestuia pentru a obtine o stabilizare, respectiv dezvoltare, arelatiilor cu acesti clienti. In acelasi timp, prin fidelitatea clientilor intelegem “aceacalitate a persoanelor care au gusturi stabile, o conduita regulata, atasamente afectivedurabile”.

Prin managementul fidelizarii clientilor se intelege analiza, planificarea, realizareasi controlul sistematic al ansamblului masurilor orientate spre clientii actuali aiinreprinderii, cu scopul mentinerii si dezvoltarii in viitor a relatiilor de afaceri aleintreprinderii cu acestia.(Homburg/Bruhn 1999).

Din sensul definitiilor formulate mai sus se pot deduce urmatoarele caracteristici:• Orientarea spre clientii actuali de baza.Fidelizarea clientilor se focalizeaza pe

construirea si derularea relatiilor de afaceri cu clientii actuali.

• Procesul de management. Fidelizarea clientilor este un proces de management incare relatiile cu clientii actuali trebuie sa fie analizate, planificate, realizate sicontrolate sistematic.

• Viziunea pe termen lung. Fidelizarea clientilor nu are in vedere afacerile punctuale, pe termen scurt ; ea se concentreaza pe relatiile de afaceri de durata.

• Considerarea proceselor componente.Fidelizarea clientilor serveste dezvoltariirelatiilor de afaceri in diferite directii/domenii (revenirea pentru cumparare,recomandarea ofertei altor clienti potentiali, cross-buying)

• Orientarea spre viitor. In cadrul managementului fidelizarii clientilor se are invedere valoarea viitoare (asteptata) a clientilor.

1.2. Etape necesare fidelizarii clientilor

Fidelizarea clientilor este un proces complex in care este necesara parcurgereamai multor faze (etape).Aceste etape se inscriu intr-un lant cauza-efect, care cuprinde procesele de la primul contact cu clientul pana la succesul economic al intreprinderii.

Prima faza a lantului cuprinde primul contact al clientului cu ofertantul princumpararea unui produs sau solicitarea unui serviciu. Calitatea relatiilor umane stabiliteintre client si vanzator este foarte importanta in procesul de fidelizare. Studii facute inSUA asupra cazurilor in care fidelizarea clientilor s-a fondat pe personalitateavanzatorilor au aratat ca o mare parte a lor ii urmau pe vanzatori atunci cand acestia semutau la alta firma, chiar daca vindeau cu totul alte produse decat inainte.

Dupa incheierea acestui prim contact urmeaza faza a doua, in care clientulevalueaza situatia, respectiv interactiunea, si judeca nivelul satisfactiei resimtite princomparare cu asteptarile anterioare deciziei de cumparare. Poate rezulta fie satisfacerea(intocmai), nesatisfacerea sau depasirea asteptarilor clientului.

Daca aprecierea este pozitiva sau daca asteptarile clientului au fost chiar depasitese poate dezvolta, in faza a treia, loialitatea clientului. Satisfactia clientilor este astfel unfactor decisiv pentru manifestarea fidelitatii clientilor. Loialitatea clientilor se manifesta printr-un comportament de incredere, favorabil intrepriderii. Un client loial dovedeste

4



deja o dispozitie scazuta de schimbare si intentioneaza sa aleaga, din nou, in urmatoareasituatie de cumparare, aceeasi marca, acelasi produs, acelasi serviciu sau aceeasi unitate.

Trecerea la fidelizarea clientului se desavarseste in faza a patra, cand aceastaconvingere se transforma in cumpararea repetata sau cross-buying, respectiv inrecomandarea produsului/serviciului/unitatii altor clienti potentiali. Un studiu efectuat

pentru firmele de consultanta din Franta, arata ca fostii clienti reprezinta una din principalele surse pentru noi vanzari, ei aducand aproape jumatate din noii clienti.Lantul se inchide in faza a cincea cu succesul economic al intreprinderii bazat pe

conditionarile evidentiate. Obiectivul urmarit de acest lant este de natura psihologica siare o influenta deosebita asupra succesului pe termen lung al intreprinderii. In ceea ce priveste volumul vanzarilor, s-a dovedit faptul ca acei clienti atasati de intreprindere au oanumita predispozitie de a accepta preturi mai ridicate decat ceilalti clienti si de aachizitiona cantitati mai mari. Prin aceste efecte se poate mari cifra de afaceri a uneiintreprinderi, ca si beneficiile realizate. Si costurile intreprinderii pot fi micsorate prinfidelizarea clientilor. Economistii americani Reichheld si Sasser, considera ca atragereaunui nou client poate fi de cinci ori mai costisitoare decat pastrarea unuia deja existent iar

reducerea cu 5% a pierderii clientilor poate duce la sporirea cu 25-85% a profiturilor uneifirme.

2. DIMENSIUNILE UNEI STRATEGII DE FIDELIZARE A

CLIENTILOR

2.1.Domeniul de referinta al fidelizarii clientilor

Fidelizarea clientilor se poate referi la producator, la produs sau marca si laintermediarii de distributie si are ca scop evitarea discrepantelor dintre diferitele masuride fidelizare a clientilor.

2.2.Grupurile tinta ale fidelizarii clientilor

Pentru a obtine rezultate optime trebuie identificate acele categorii de clienti profitabili. Firmele constata adesea ca o pondere cuprinsa intre 20 si 40% din clientela lor poate fi neprofitabila. Totusi, pentru a avea o imagine concludenta trebuie analizat portofoliul de clienti prin care se evalueaza, dupa anumite criterii, potentialul derentabilitate al clientilor. Pot fi avute in vedere urmatoarele criterii de evaluare :

• veniturile disponibile,• durata medie a relatiei cu clientul,• valoarea vanzarilor realizate pana in prezent catre clientul analizat,• utilitatea ofertelor de cross-selling,• eventuala functie de lider de opinie,• posibilitatile unei colaborari cu clientul.

Un concept esential in evaluarea rentabilitatii clientilor este reprezentat de «valoarea vietii clientului »(Customer-Lifetime-Value). Cu cat aceasta valoare individuala

5



este mai mare cu atat mai pretios este clientul pentru intreprindere si cu atat mai multtrebuie investit in intretinerea relatiei cu clientul respectiv.

Daca se are in vedere suma vanzarilor catre un client pe toata durata vietiiacestuia in cazul unui supermagazin, de exemplu, valoarea vietii clientului se ridica la350.000 $ ; relatia cu o banca promite o valoare de 15.000 $ a unui client, in timp ce

pentru un producator de automobile valoarea unui client este estimata la 210.000 $. Customer Relationship Management- CRM (Managementul relatiilor cu clientii)

In era tehnologiei, a concurentei acerbe si al individualismului care isi puneamprenta din ce in ce mai simtitor, notiunea de marketing traditional dispare si apar noisolutii flexibile care au menirea de a satisface clientela pretentioasa si, totodata, de acontrola tendintele pietei. De la clasicul 4P - price(prêt), product(produs), promotion(publicitate), place(plasament-distributie ) se face trecerea la 3C, mai exact,Customer value, Customer satisfaction, Customer loyalty.

Secretul consta in administrarea relatiilor cu clientii pentru ca asteptarile si

cerintele lor se schimba foarte rapid, mai mult decat atat, clientul devine stapanul pieteideoarece el este care stie exact ce fel de produs doreste si are dreptul de a-si exprima parerea negativa ori pozitiva in aceasta privinta.

CRM nu este un proiect ( un proiect are un inceput si sfarsit, pe cand CRM necesitacontinuitate ), un produs, BPR, proiect IT, sau un program economic de lunga sau scurtadurata.

CRM este procesul de adaptare continua la cerintele pietei, imbunatatirea deciziilor de marketing, optimizarea procesului de vanzare, avand ca scop principal cunoastereamai amanuntita a clientelei si, implicit, satisfacerea ei prin livrarea de produse sauservicii calitativ superioare si la un prêt cat mai redus posibil.

Pentru ca CRM aiba un rezultat satisfacator la nivelul pietei si cerintelor

economice, este nevoie de implicarea totala a organizatiei, firmei sau companiei care arecurs la CRM. Clientela reprezinta cel mai mare dusman deoarece el se poate reorientacatre o alta piata de desfacere mai apropiata de gustul sau asteptarile ei in cazul in care nui se ofera ceea ce a dorit, de aceea esenta problemei consta in a sti exact ce sa-i oferi.De asemenea, CRM este un proces foarte costisitor si necesita aplicarea unei tehnologii

de inalta performanta, mai exact Business Intelligence. Ce este BI? Este solutia idealaconstand in capabilitatea de a oferi rapoarte, date, statistici, intr-un timp cat mai scurt posibil. Este ajutorul logistic si economic, are menirea de a gasi solutiile cele maieficiente la problemele cu care se confrunta firma, reprezinta un tot deoarece cuprindeinformatii exacte din departamentele de vanzari, productie, resurse umane, executiv,financiar, aprovizionare.

Procesul de CRM se desfasoara in 4 etape:1. selectarea clientilor 2. alegerea clientilor 3. protejarea clientilor prin a le oferi exact ceea ce ei cauta4. pastrarea clientilor existenti - cresterea profitului, expansiunea globala a pietei.CRM este o solutie strategica de management, in vederea optimizarii permanente

a relatiilor cu clientul sau cumparatorul, intr-o piata concurentiala unde succesul consta

6



nu numai in a oferi o multitudine de produse, dar in acelasi timp si o diferentiere deservicii oferite de acestea.

Pe baza intocmirii portofoliului se disting patru categorii de clienti:• clientii „star”,• clientii „productivi”,

• clientii „semn de intrebare”si,• clientii „problematici”.

Clientii „star” sunt cei care au un potential ridicat de profitabilitate si o valoarede viata ridicata.Fata de acest segment de clienti se va aplica o strategie focalizata defidelizare prin masuri individualizate(VIP-service, invitarea la evenimente).De exemplu,sunt clienti „star” ai unei banci acele persoane particulare foarte bogate care rezolva toate problemele lor bancare exclusiv la acea banca si despre care se poate previziona ca relatiava fi de lunga durata. S-a dovedit, insa, ca nu clientii cei mai mari sunt cei mai profitabili,intrucat ei beneficiaza de cele mai multe servicii si de cele mai mari rabaturi, reducandastfel profiturile firmei.

Clientii „productivi” au o valoare de viata ridicata insa o durata previzibil redusa

a relatiei de afaceri. Se recomanda masuri de atasare a acestor clienti pe cat mai multtimp, fara a face investitii prea mari (cluburi ale clientilor, carduri de client). De exemplu, pentru o banca, clienti „productivi” sunt considerate persoanele instarite in varsta si farafamilie cu un potential de profitabilitate ridicat, insa fara perspective de durata.

Clientii „problematici” sunt cei care nu dovedesc un potential previzibil pentruafaceri viitoare si raman neprofitabili. In acest caz, se poate vorbi despre relatiineinteresante pentru intreprindere. Oricum, se vor folosi masuri nediferentiate defidelizare (serviciu telefonic gratuit). De exemplu, pensionarii cu un venit redus si fara perspective de modificare favorabila a situatiei in anii urmatori.

Clientii „semn de intrebare” necesita masuri de fidelizare selective ca amploaresi intensitate (oferte speciale, carduri de client sau actiuni de direct-mailing) pentru a-i

integra in categoria „star”. Din aceasta categorie fac parte adesea studentii. UniversiDAR este un astfel de program care se adreseaza studentilor din principalele centre universitaredin tara, prin care s-a urmarit fidelizarea fata de marcile participante. In Romania programul se afla la cea de-a doua editie, in timp ce programe asemanatoare sedesfasoara in Statele Unite de mai bine de 30 de ani. Acolo, de exemplu, studentii sielevii primesc un astfel de pachet cand se inscriu la biblioteca.

2.3. Modalitatile de fidelizare a clientilor

Adevarata fidelitate asociaza recumpararea cu o atitudine favorabila despre produs.Aceasta din urma este fondata pe caracteristici percepute ale marcii (de exemplu,

calitate), pe ratiuni emotionale, pe experiente anterioare sau pe ideea pe careconsumatorul o are despre el insusi. Se pot identifica si alte modalitati de fidelizare:legarea economica, legarea contractuala, fidelizarea tehnico-functionala.

Fidelitatea conditionata economic (legarea economica) se bazeaza pe ideea ca prin migrarea la alt ofertant, clientul este dezavantajat din punct de vedere economic.Costurile migrarii sunt alcatuite din costurile de informare, costurile de initiere a unor noirelatii precum si pierderea unor avantaje.

7



Legarea contractuala presupune existenta unui contract prin care beneficiarul estelegat de producator, de marca sau de o unitate de desfacere.

Se poate vorbi de o atasare tehnic-functionala a clientilor, cand exista o anumitadependenta functionala intre serviciul/produsul de baza si cel complementar.De exemplu,cumpararea unui televizor si a unui videorecorder de aceeasi marca pentru a le putea

comanda pe ambele cu o singura telecomanda.In cazul fidelizarii clientilor prin metode economice, contractuale sau tehnic-functionale, libertatea de decizie a clientului este mai mult sau mai putin restransa. Dacain derularea relatiei de afaceri clientul este nemultumit, exista o mare probabilitate ca,dupa incheierea perioadei obligatorii pentru parti convenite, migrarea clientului sa nu mai poata fi evitata.

2.4. Intensitatea si programarea in timp a fidelizarii clientilor

Este foarte important sa se detemine cand si cu ce intensitate se vor aplicainstrumentele alese. Se va decide asupra momentului, duratei de aplicare si derularii

proceselor in cadrul strategiei de fidelizare.Acestea au ca scop evitarea unei suprasolicitari a clientilor si evitarea depasirii pragului normal de sensibilitate al clientului prin masurile de fidelizare.

De altfel compania institutiile de credit pot incerca sa extinda numarul clientilor astfel: sa-i converteasca pe neutilizatori, sa intre pe segmnete noi de piata sau sa-i castige pe clientii concurentilor.

In aplicarea strategiilor de fidelizare a clientilor, IC nu trebuie sa exagereze ci sastudieze mai intai comportamentul si mentalitatea consumatorilor ianinte de a insista saua persista in aplicarea unor metode considerate, poate, agresive de clienti.

3. INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI FIDELIZARIICLIENTILOR

3.1.Instrumente ale politicii de comunicare

Politica de comunicare urmareste doua obiective importante: construirea unuidialog permanent cu clientii pentru a contribui la atingerea asteptarilor acestora siacordarea unei atentii deosebite serviciilor de postcumparare.

Cele mai raspandite instrumente ale politicii de comunicare aplicate in fidelizareaclientilor sunt : direct-mail, reviste ale clientilor, carduri de client, cluburi ale clientilor,marketingul telefonic, online-marketing, event-marketing.

Direct-mail este o metoda care poate contine o scrisoare, cataloage, prospecte saualte obiecte care sa atraga atentia. Revistele clientilor sunt publicatii periodice ale producatorilor sau intreprinderilor

de comert, care se distribuie preponderent gratuit clientilor actuali. Acestea s-audezvoltat, in ultimii ani, ca un instrument important al managementului fidelizariiclientilor. Dupa unele aprecieri, in 1999 existau in Germania peste 600 de reviste aleclientilor.La noi sunt binecunoscute revistele Metro care prezinta clientilor fideli ultimeleoferte.

8



Cardurile de client prezinta pentru intreprindere doua mari avantaje: sansaconstruirii unui dialog individualizat si posibilitatea obtinerii de informatii asupracomportamentului de cumparare al clientilor. Primul si unul dintre cele mai cunoscutecarduri este cardul Diners Club International fondat in urma cu 50 de ani de catre Frank McNamara si acceptata pe plan international. Cardul ofera posibilitatea efectuarea

platilor pentru servicii dintre cele mai variate si acorda avantaje pentru cei care folosesccardurile de calatorie. Astfel, dupa acumularea unui anumit numar de mile parcurse pe baza biletelor de zbor achizitionate prin cardurile Diners Club calatorii pot obtine biletede calatorie gratuite, dar si alte produse : spre exemplu, cineva a schimbat acumularea de puncte din biletele de zbor cu proteze dentare pentru copii. Membrii clubului prezenti inRomania sunt ONT Carpati (din 1967), Banca Comerciala « Ion Tiriac » fiind operatorulexclusiv al activitatii cu cardul Diners Club pe piata romaneasca. Alte exemple de programe de fidelizare prin carduri sunt : Smart Miles ( Tarom), Miles&More(Lufthansa), Hhonors( Hilton – cele patru carduri Blue, Silver,Gold si Diamonds).

Cluburi de clienti infiintate denumeroase firme pornind de la unul din produselelor. Calitatea de membru se dobandeste fie automat, in momentul cumpararii produsului,

fie prin plata unei cotizatii. Marketingul telefonic este frecvent folosit. Studiile de piata la Volkswagen AGau aratat ca un marketing telefonic activ poate contribui la sporirea intentiei de revenire pentru cumparare. Distribuitorilor Volkswagen li se recomanda, de exemplu, sa verificetelefonic daca si in ce masura clientul este multumit dupa cumpararea unui automobil nousau dupa o prestare de serviciu. In cadrul unei asemenea actiuni telefonice s-au obtinuturmatoarele rezultate: comparativ cu un grup de control, care nu a fost contactattelefonic, s-a atins un nivel al intentiei de revenire pentru cumparare cu 23% mai maredecat nivelul inregistrat la grupul de control( Volkswagen Kundendienst Organisation1995).

Marketingul online ca urmare a dezvoltarii informatice se realizeaza prin

sistemele online, cele mai folosite fiind E-mail sau Internet. Avantajele acestuiinstrument constau in principal in accesibilitate si interactiune. Event marketing cuprinde planificarea, inscenarea si controlul unor manifestari si

evenimente la care sunt antrenati anumiti clienti. Formele posibile sunt manifestarilesportive sau culturale. Este cazul lantului de unitati de bijuterii Chris care a organizat pentru cateva sute de clienti un special event cu moto-ul „Spatiul cosmic”. Cu aceastaocazie, clientii au putut viziona, la sediul central al intreprinderii din Frankfurt, exponateale NASA si au putut adresa intrebari astronautilor NASA. Si gastronomia a fost specialadecvata acestui prilej (Space-food).

Acest instrument de fidelizare a clientilor are efecte pe termen scurt, dar esteesentiala in dialogul si interactiunea cu clientii, putand genera un entuziasm fata deintreprindere.

3.2. Instrumente ale politicii de pret

Urmatoarele masuri sunt esentiale in cadrul managementului fidelizarii clientilor:• Sistemele de rabaturi si bonusuri ;• Stimulente financiare ;• Strategii de diferentiere a preturilor.

9



Sistemele de rabaturi si bonusuri sunt intalnite frecvent la diverse firme si acordaclientilor inlesniri financiare in cazul indeplinirii anumitor conditii, cu scopul introduceriiunor obstacole in calea unei posibile migrari a clientilor.

Principalul dezavantaj al acestor sisteme de facilitati este ca sunt copiate de catreconcurenta.

Stimulente financiare sunt acordate de exemplu, clientilor USB (United Bank of Switzerland). Acestia au posibilitatea sa acumuleze puncte. Programul de bonusuri prevede ca un client beneficiaza de un anumit numar de puncte la fiecare operatiune bancara. La acumularea unui numar stabilit de puncte acestea pot fi convertite in premiiatractive ca de exemplu : bilete la concerte sau zboruri gratuite. Mai este cazul carduluiShell cu care beneficiezi de reduceri la anumite produse si chiar de premii de fidelitate.

Diferentierea preturilor presupune promovarea unor preturi diferentiate ca nivel pentru aceeasi oferta.

Instrumentele de pret duc la reducerea migratiei clientilor dar nu pot compensaeventualele deficiente ale prestarii principale si ici nu duce la obtinerea unui avantajcompetitive pe termen lung.

Premiile de fidelitate – sunt valori oferite sub forma de numerar sau sub alteforme, care sunt proportionale cu cu fidelitatea clientului fata de un anumit vanzator.Connex a initiat un program pentru clientii fideli oferindu-le minute gratuite si altefacilitati.

3.3.Instrumentele politicii de produs/prestare

Activitatea de marketing a unei firme nu este eficienta daca este lasata exclusiv inseama compartimentului de marketing. Cel mai bun compartiment de marketing din lumenu poate compensa deficientele pe care le inregistreaza produsele sau serviciile. Clientulcare nu reuseste sa inteleaga instructiunile de utilizare ale unui produs, care nu izbuteste

sa ia legatura cu persoana potrivita din cadrul firmei sau care primeste o factura gresita,isi va forma o impresie negativa despre respectiva organizatie. Imaginea firmei in ochiiclientului va fi degradata.

Astazi, conducatorii firmelor considera ca principalul lor obiectiv consta inimbunatatirea calitatii produsele si serviciilor. Afirmarea puternica pe piata a companiilor japoneze se datoreaza in mare masura calitatii exceptionale a produselor lor. JohnF.Welsh Jr., presedintele companiei General Electric, afirma : « Calitatea este cea mai

buna polita de asigurare a fidelitatii clientilor, cea mai eficace aparare impotriva

concurentei straine si singura cale de dezvoltare si obtinere a castigurilor ».Se remarca existenta unei stranse legaturi intre calitatea produsului si a serviciilor,

satisfactia clientului si profitabilitatea firmei, iar firma trebuie sa cunoasca modul in careconsumatorii percep calitatea si ce calitate se asteapta ei sa primeasca. In aceste conditii,respectiva firma trebuie sa incerce sa ofere mai mult din punct de vedere calitativ decatconcurentii sai. Acest lucru impune aplicarea unui management total si implicarea personalului firmei, precum si implementarea unor sisteme de evaluare si recompensare.

Totodata, pe langa imbunatatirea calitativa a unui produs sau serviciu, camodalitate de fidelizare mai pot fi folosite si programe speciale de insotire a produsuluicu accesorii, un design deosebit al produsului, oferte de produse personalizate ca sistandardele tehnice speciale.

10



4. FIDELIZAREA CLIENTILOR - ASPECT IMPORTANT AL PROFITABILITATII -

In perioadele de criza, dar nu numai, fidelizarea clientilor este un aspect cheie cetrebuie sa se regaseasca in strategiile de marketing ale IMM-urilor pentru a-si asigura profitabilitatea si implicit supravietuirea pe piata. Motivul pentru care IMM-urile ar trebui sa aloce resurse de timp si bani pentru fidelizarea clientilor este unul simplu:castigarea unui client nou costa mult mai mult decat pastrarea unui client vechi.

Fidelizarea presupune o strategie de marketing care are ca scop construirea uneirelatii durabile cu clientii, din care fiecare parte sa castige. Asadar aceasta relatie trebuiesa fie una de tipul win/win pentru ca clientii sa ramana fideli.

Strategia de fidelizarea poate avea obiective diferite, in functie de tipul deactivitate pe care compania il desfasoara. Asadar, se poate opta pentru fidelizareaclientilor strategici - acei clienti care reprezinta procentul majoritar din cifra de afaceri.O alta orientare a strategiei de fidelizare poate fi spre distribuitori, daca aveti o afacere detipul B2B, scopul in acest caz fiind reducerea riscului ca distribuitorii sa schimbefurnizorul. Clientii cu risc care ar putea fi tentati de oferta concurentei reprezinta o altacategorie spre care poate fi indreptata strategia de fidelizare. De cele mai multe ori,aceasta ultima categorie a clientilor cu risc reprezinta toti clientii. Deci daca activati pe o piata unde competitia este mare, iar concurenta ofera produse si servicii similare,strategia de fidelizare trebuie sa fie orientata spre toti clientii companiei.

Inainte de implementarea politicii de fidelizare este necesara realizarea unui

studiu de satisfactie, prin care sa se identifice asteptarile si nevoile clientilor si care saajute la conceperea celor mai bune strategii pentru a extinde campul de actiune si pentru afideliza publicul tinta.

Metodele de fidelizare ale clientilor sunt variate si depind de tipul de activitate pecare il desfasoara compania. Comunicarea cu clientul si modul in care este tratat esteesentiala. Aceste aspecte nu fac parte neaparat dintr-o campanie de fidelizare ci trebuie safie implementate in fiecare zi. Printre metodele cele mai cunoscute de fidelizare aclientilor se numara: bonusurile, reducerile, cardurile de fidelitate sau alte tipuri de bonificatii. Inovatia joaca insa un rol important in fidelizarea clientului, antreprenorultrebuie sa vina tot timpul cu lucruri noi care sa il diferentieze de competitie, astfel nunumai ca isi va pastra clientii existenti, dar va castiga si clienti noi.

Avantajele fidelizarii clientilor sunt multiple. Pe langa asigurarea unui volum devanzari constant, clientii fideli companiei au o frecventa mai mare de cumparare si au oanumita predispozitie de a accepta schimbarile de preturi in sus mai usor decat ceilalticlienti.

De asemenea, clientii fideli sunt cei mai buni ambasadori. Acestia le potrecomanda altora sa devina clienti ai companiei, iar puterea lor de convingere este multmai mare decat cea a unei campanii de promovare. Toate aceste avantaje si efecte duc lacresterea cifrei de afaceri.

11



4.1. 7 sfaturi pentru fidelizarea clientilor

Ai grija de loialitatea clientilor si ei iti vor intoarce favoarea. Clientii fideli pot fifoarte importanti in dezvoltarea unei afaceri durabile. De obicei, ei nu mai sunt asa

sensibili la preturi, pot fi aproape imuni la rugamintile competitorilor si pot fi si o arma puternica de marketing, promovand sau luand apararea companiei atat in online, cat si inoffline - pe gratis.1. Anticipeaza dorintele clientilor. Atunci cand una dintre nevoile clientilor estesatisfacuta chiar inainte de a fi exprimata, arata ca iti pasa de client ca si individ. Nu enevoie de abilitati telepatice, ci doar trebuie sa acorzi atentie clientilor si sa-i cunosti.Chiar merita efortul. Grija pentru clienti genereaza loialitate puternica.2. Angajeaza cu grija. Intr-o companie ce tinteste catre servicii ireprosabile, un singur membru al echipei, antipatic sau insensibil, poate dauna loialitatii clientilor si moraluluiechipei. De aceea poate fi mult mai bine sa lasi o pozitie neocupata, decat sa te grabestisa angajezi pe cineva nepotrivit. Mai mult, excelenta in relatii cu clientii este pe deplin

obtinuta atunci cand detinatorul companiei devine un expert in recrutare si in pregatirea personalului.3. Dezvolta un limbaj utilizat in relatiile cu clientii. Creeaza si repeta o lista de cuvintesi expresii care se potrivesc perfect cu produsul sau serviciile tale. Elimina orice limbajcare nu are legatura cu marca.

Mai mult, cauta si inlocuieste orice cuvinte care pot leza sentimentele clientilor.De exemplu, evita sa-i spui unui client “Ne sunteti dator”, in schimb incearca:“Inregistrarile noastre par sa arate ….”. Angajatii unor companii de succes poarta fise dedimensiunea buzunarului ca memento-uri cu fraze recomandate si nepotrivite/descurajatece pot fi folosite intr-o varietate de situatii.4. Dedica-te recunoasterii fiecarui client care cumpara din nou de la tine. Indiferent

de profilul afacerii tale sau de marimea ei, cunoaste-ti clientul asa cum o face un barman, portar sau o coafeza. De exemplu, genul de profesionist care ar cunoaste preferintelefiecarui client, numele animalului sau de companie, cand a venit ultima oara si altedetalii.

Sistemele pe computer cu ajutorul carora tii evidenta clientilor – si un personalatent – pot contribui la crearea sentimentului acela de “ca acasa” – indiferent de marimeasi pretul oferit de afacerea ta si indiferent daca e online sau in constructii.5. Ai grija ca atat momentul sosirii, cat si cel al plecarii sa fie perfecte. Studii psihologice au demonstrat cum clientii isi aduc aminte de primul si ultimul minut alservirii mult mai bine – si mult mai mult timp – in comparatie cu restul. Primele siultimele elemente ale interactiunii cu clientii trebuie foarte bine puse la punct, pentru caele raman in memoria acestora.6. Creste viteza livrarii serviciilor. Clientii moderni se asteapta la servicii rapide multmai mult decat orice generatie dinaintea lor. Nu doar mai rapide decat cele dorite de parintii lor, dar chiar mai rapide decat cele dorite de ei anul trecut.7. Arata-ti personalitatea. Atunci cand clientii aleg sa interactioneze cu o persoana dincompania ta, ei vor ca interactiunea sa fie, ei bine, umana – chiar si intr-o interactiuneonline.

12



4.2. Elementele unei strategii de loializare

Sa luam cazul unei institutii bancare. Ce ar trebui sa luam in considerare dacadorim sa ne fidelizam clientii? In primul rand ar trebui sa identificam care suntmomentele in care un client intra in contact cu organizatia noastra, ce categorii de clientifolosesc o anumita modalitate de contact, cand si cu ce frecventa fac asta si ce se poateinbunatati in acest sistem.

Daca la ghiseu principalul aspect care se poate imbunatati este atitudinea fata declient si modul de abordare a acestuia (spre exemplu, inaltimea prea mare a unui ghiseu poate crea de cele mai multe ori sentimentul de distantare intre client si reprezentantul bancii), in cazul unui seviciu de customer support conteaza intr-o prima etapa cat derepede raspunde un operator si cat de pertinenta este informatia pe care acesta o ofera.Bineinteles ca in cazul unui serviciu de customer support ar fi mult mai multe elementede luat in calcul dar este foarte important si modul in care se analizeaza informatiile carese colecteaza pe aceasta cale.

Adica este importanta frecventa apelurilor primite de la un client intr-un intervalde o luna. Ce se intampla in cazul in care un client are doua sesizari/nemultumiri intr-oluna; nu ar trebui oare analizat modul in care s-a rezolvat fiecare task? Si aici ma refer inspecial la modul in care aceasta rezolvare este perceputa de client. Orice evaluare deacest gen ar trebui sa fie foarte scurta adica sa nu rapeasca mai mult de un minut dintimpul clientului si ar trebui sa trateze doua aspecte: modul in care a fost rezolvat aceltask (cum a perceput clientul rezolvarea acelui task) si modul in care clientul perceperelatia de ansamblu cu institutia financiara in cauza. Daca aceasta evaluare va deveni oobisnuinta veti fi uimiti cat de multe informatii pertinente veti avea despre o persoana.

Poate ca va intrebati la ce bun atata bataie de cap, dar … marea majoritate a

greselilor de marketing se produc datorita faptului ca aproape nimeni nu analizeaza de ces-a pierdut un client, care au fost aspectele care l-au nemultumit etc.

Apoi ar trebui sa luam in calcul ce comunicam cu acel client. In prezentinstitutiile bancare folosesc ca mijloace de comunicare aceleasi scrisori trimise prin postacatre persoanele din proximitatea unei sucursale combinate cu mass-marketingpentru a promova un nou produs si telefoane de notificare a clientilor in cazul in care apar anumite probleme sau fraude.

Din acest arsenal, doar acele scrisori trimise prin posta ar putea sa ne conduca cugandul la un instrument de loializare, dar cat din continutul acelor scrisori este adaptatintereselor reale, actuale ale clientilor?

Pentru dezvoltarea unei strategii care sa raspunda nevoilor consumatorilor ar trebui sa ne gandim caafacerile se adapteaza constant, reconfigurandu-se conformnevoilor clientilor si schimbarilor din piata. Exact ca in natura...lucrurile evoluteazaireversibil catre o ordine mai avansata.

De aceea, pentru a implementa o strategie de loializare trebuie sa dezvoltam unset de instrumente prin care putem obtine un feedback din partea clientilor si un

13



instrument de “targetare” axat exact pe ceea ce il intereseaza pe client, o targetare axata pe comportamentul fiecarui individ si interesele acestuia.

In acest moment, de foarte mare ajutor ne este un newsletter prin intermediul caruia putem sa dezvoltam o comunicare bidirectionala si in plus ne ajuta sa aflam multeinformatii despre interesele clientilor nostri si chiar o evaluare a gradului de interes alfiecarui individ in parte pentru un serviciu sau altul.

Pentru ca totul sa aiba insa efectul scontat, inainte de a lansa un newsletter trebuiefacuta o analiza foarte detaliata a informatiilor existente despre fiecare client, astfel incatsa existe o segmentare pertinenta... pentru ca afi nerelevant conduce la diminuareaincrederii si in cele din urma la ignorarea mesajului tau. A nu mentine un dialog conducela concluzia ca esti interesat doar de vanzarea produselor tale si ca nu iti pasa de fapt declientii tai.

Un alt pas spre cresterea gradului de loializare al clientilor este imbunatatireamodului de a relationa cu ei pentru serviciile pe care acestia le folosesc. De exemplu

multe firme sunt foarte interesate sa afle care este momentul in care o tranzactie esteconfirmata (mai ales in cazul in care participa la o licitatie) si de asemenea multe dorescsa stie care este soldul din conturile lor la sfarsitul fiecarei zile. Aici institutiile bancare pot veni foarte usor in intampinarea nevoilor clientilor dovedind ca sunt proactive. Nu poate fi atat de greu sa implementezi un sistem de notificari prin SMS sau/si chiar prin posta electronica - mult mai ieftine decat o convorbire telefonica.

A fi relevant, a avea permisiunea, a mentine un dialog sunt principalele elementede care este nevoie pentru a construi o relatie. Slabiciunea in oricare din cele treicomponente conduce la scaderea eficientei comunicarii si la privirea acesteia ca pe unelement negativ.

5. CUM POT FI FIDELIZATI CLIENTII?

Orice companie, indiferent de domeniul încare activează, trebuie să se gândească în primulrând la fidelizarea clien ilor existen i i mai apoi laț ț ș atragerea de noi clien i. Produsele i serviciileț ș financiare nu fac excep ie de la această regulă, iar ț institu iile financiare au adus pe pia ă, de-a lungulț ț timpului, metode interesante i de succes pe care leș

folosesc pentru clien ii lor posesori de carduri.țCele mai bune rezultate apar atunci când sunt folosite mai multe modalită i deț fidelizare. În privin a beneficiilor pe care institu ia financiară le poate oferi, acestea sunt,ț ț în cazul cardurilor de credit, o perioadă de gra ie mai mare, ce poate ajunge în cazulț României până la 60 de zile, sau o limită de credit mai mare. Parteneriatele cucomercian ii sunt, însă, piesa de rezisten ă a fidelizării posesorilor de carduri, iar ț ț rezultatele înregistrate peste tot în lume confirmă acest lucru. Turcia este cea maiavansată pia ă pe acest gen de produse.ț

14



În Europa, procentul de carduri cobranded i de afinitate ajunsese, încă din 2007,ș la 22% din procentul cardurilor de credit, în timp ce în SUA acesta era dublu: de 45%. Deasemenea, procentul de cre tere este mai mare în cazul cardurilor co-branded i deș ș afinitate, comparativ cu cele standard. Un studiu interna ional din 2007 arată că motiveleț principale pentru care consumatorii achizi ionează un card co-branded sunt programul deț

recompense permanente, beneficiile asociate statutului de membru i promo iile ini ialeș ț ț sau cu caracter temporar. În ceea ce prive te domeniile comercian ilor la careș ț consumatorii doresc să aibă un card co-branded, femeile i bărba ii plasează pe primeleș ț două locuri supermarket-urile i benzinăriile, iar pe locul al treilea, bărba ii preferăș ț magazinele cu produse electronice i femeile pe cele din domeniul modei.ș

Programe de succes în Europa, Turcia este un exemplu în materie de programeco-branded i multi-branded de succes. Primul card sub licen a MasterCard în cadrul unuiș ț program multibranded a fost emis în anul 2000. Denumit Bonus Card, acesta oferă atât posibilitatea de plată în rate, cât i cea de cash back.ș La fiecare achizi ie, posesorii potț câ tiga bonusuri, plus o parte din banii cheltui i la comercian ii parteneri. În prezent,ș ț ț programul din Turcia numără 10 milioane de carduri, dintre care 7 milioane emise de

GarantiBank, iar restul, de alte bănci, cărora Garanti le-a acordat franciza programului.Programul Flexi, tot de la Garanti este disponibil exclusiv pentru cardurile Visa, iar posesorii cardurilor î i pot personaliza pachetul (de exemplu Bonus plus, rate plus,ș dobânzi scăzute etc.)

Programul Garanti Bonus Gold, de asemenea disponibil exclusiv pe cardurileVisa, permite acumularea de puncte de loialitate în grame de aur (acest program a fostlansat în luna aprilie a acestui an). GarantiBank a adus Bonus Card i în România.ș Fiecare tranzac ie la orice comerciant din întreaga lume aduce posesorului înapoi 0,5%ț din valoarea acesteia.

De asemenea, în cadrul re elei de parteneri, posesorul de Bonus Card poateț câ tiga între 1% i 5% din valoarea tranzac iei, ca puncte bonus, pe care le poate folosiș ș ț

pentru tranzac ii efectuate la oricare dintre comercian ii din re ea. Banca a instalatț ț ț

terminale POS speciale, astfel că atunci când clien ii folosesc cardul la aceste POS-uri,ț numărul de puncte de loialitate acumulate este în mod automat citit din memoria cip-uluiEMV i este afi at astfel încât ace tia pot alege câte puncte vor să folosească pentruș ș ș respectiva tranzac ie. În România, există peste 800 de parteneri Bonus, cu peste 5.000 deț puncte de vânzare ale comercian ilor.ț

Programul Yapý Kredi World (n.r. UniCredit la noi), ini iat împreună cu Visa,ț presupune scheme de loialitate la o serie de comercian i, posibilitatea de a plăti în rate,ț bonus de fidelitate pentru utilizarea la POS etc. Este un exemplu de program de fidelizareclasic pentru pia a din Turcia unde atât băncile, cât i comercian ii, acordă puncteț ș ț clien ilor.ț

„În prezent, derulăm programe de loialitate în patru pie e – Italia, Spania, Suediaț i Marea Britanie – i avem în vedere extinderea lor la nivel de Europa. Visa Europeș ș

cercetează în continuu noi modele de programe de loialitate, în scopul de a dezvolta onouă «filozofie» a programelor de loialitate în Europa”, au declarat oficiali ai VisaEurope.

Germania. În Germania, BayernLB Bank, împreună cu MasterCard, au lansatcardul de credit Lufthansa Miles & More, care s-a bucurat de mare succes. Cu cheltuieli

15



făcute pe acest card de peste 5 ori mai mari decât media sumelor tranzac ionate laț comercian i pe carduri, Lufthansa Miles & More a devenit cel mai de succes card co-ț

branded din Germania. Pe cardul Lufthansa Miles & More a fost introdusă ulterior iș tehnologia PayPass, disponibilă pe aeroporturile din Frankfurt i Munchen, făcându-l iș ș mai comod de utilizat pentru posesorii de carduri. Programul Miles & More a fost lansat

anul trecut i în România, de către UniCredit iriac Bank, iar rata de utilizare, mai mareș ț decât media na ională, dovede te că i la noi produsul bazat pe această platformă seț ș ș bucură de succes.

Islanda. Programul din Islanda este un altul de tip multi-branded, bazat pesistemul cashback, ce cumulează o serie de beneficii pentru posesorii de carduri, oferiteatât de institu ia emitentă, cât i de comercian ii parteneri. Astfel, banca îi returneazăț ș ț posesorului de card 0,5% din cheltuielile făcute în ară, iar comercian ii plătesc întreț ț 0,65% i 15% pentru cumpărăturile în magazinele lor. În plus, ei oferă reduceri specialeș de până la 50% la anumite produsesau într-o anumită perioadă.

Metode de fidelizare asociate cardurilor premium Printre elementele cu un rol

important în fidelizarea clien ilor, pe care MasterCard i Visa le pun la dispozi iaț ș ț institu iilor partenere, se numără beneficiile speciale asociate cardurilor premium.ț Cardurile premium, indiferent dacă sunt de debit sau de credit, includ diferite tipuri deasigurări i servicii de asisten ă, banca selectând gama cea mai potrivită pentru clien iiș ț ț săi. Asigurările pot fi de călătorie, de via ă, dar i împotriva pierderii, a furtului bagajelor ț ș sau a întârzierii zborului. În plus, cardurile premium includ i servicii de asisten ăș ț personală, sub forma asisten ei juridice sau a asigurării unui traducător într-o ară străină.ț ț

MasterCard pune la dispozi ia partenerilor săi bancari, pentru clien ii lor ț ț premium, serviciul de Priority Pass, care presupune acces gratuit în business loungeurileaeroporturilor din toată lumea. Similar programelor multi-branded, clien ii de top auț acces la oferte VIP ale comercian ilor din afara ării, prin programul MasterCardț ț

Premium Collection, i, de curând, ale comercian ilor locali, prin MasterCard Elite.ș ț

MasterCard încheie parteneriatele cu comercian ii i negociază ofertele, iar băncileț ș selectează gama potrivită pentru clien ii săi.ț

Pentru World Signia, cele mai exclusiviste carduri lansate pe platformăMasterCard, există serviciul de concierge, menit să atragă loialitatea clien ilor cu venituriț foarte mari. Acest serviciu este pus la dispozi ia posesorilor prin intermediul Centrului deț Asisten ă World Signia, care func ionează non-stop i rezolvă solicitări dintre cele maiț ț ș diverse, cum ar fi rezervarea de bilete la concerte sau alte evenimente, cu o zi înainte sautrimiterea de cadouri costisitoare în altă parte a globului decât cea unde se află posesorulde card. Programul Crystal Club, disponibil pentru cardurile premium Visa Infinite iș lansat de către banca Yapi Kredi, oferă servicii de concierge i toată gama de facilită iș ț disponibile pentru cardurile Visa Infinite. Fidelizarea prin noi tehnologii Într-o lume încare fiecare minut „economisit” înseamnă mai mult timp pentru familie sau hobby-uri,consumatorii apreciază inova iile care le simplifică modul în care fac cumpărături.ț Pentruace tia, MasterCard a dezvoltat solu ia de plată contactless MasterCard PayPass. Aceastăș ț modalitate de plată este ideală pentru cumpărăturile de mică valoare, la comercian ii undeț viteza este o cerin ă esen ială: lan uri fast-food, farmacii, benzinării sau autostrăzi.ț ț ț

Studiul MasterCard PayPass Benchmark din 2008 arată că, dintre persoanele caretiu că pe unul dintre cardurile lor este disponibilă i facilitatea de plă i contactless prinș ș ț

16



PayPass, 77% spun că folosesc cu predilec ie acel card. În plus, dintre cei care folosescț PayPass, 14% spun că au cumpărat de la un nou comerciant pentru că exista op iunea deț a plăti contactless. În Italia, MasterCard i Intesa Sanpaolo Bank au lansat carduri iș ș terminale Pay-Pass în ora ul Milano, în noiembrie 2009. Până la sfâr itul anului, au fostș ș emise peste 80.000 de carduri PayPass i existau peste 800 de terminale PayPass laș

comercian i cum ar fi Esselunga – un lan de supermarket-uri care este lider în zonaț ț Milano, Zara (modă), Decathlon (echipament sportiv), Blockbuster (media), UCICinemas, Total (benzinării), Grupul Autogrill (lan uri de restaurante fast food), Chicco iț ș Prenatal (îmbrăcăminte pentru copii).

5.1. Fidelizarea prin carduri personalizate

Consumatorii sunt mai receptivi la acele produse care le reflectă personalitateasau stilul de via ă, iar cardurile nu fac excep ie. Posesorii de carduri doresc caț ț instrumentele de plată pe care le folosesc să fie unice prin design i să se diferen ieze.ș ț Cercetările făcute de MasterCard la nivel interna ional indică faptul că există un interesț

semnificativ din partea clien ilor persoane fizice i a micilor întreprinzători pentruț ș Serviciile de Personalizare a Cardurilor. Conform acestora, aproape 70% din de inătoriiț individuali i 85% din micii întreprinzători i-au exprimat dorin a de a ob ine un cardș ș ț ț personalizat. În ceea ce prive te persoanele fizice, 76% dintre cei care i-au exprimatș ș interesul au declarat că un astfel de produs ar fi cel mai utilizat card al lor. Dintre miciiîntreprinzători care s-au arătat foarte interesa i, 33% au spus că ar utiliza acest card maiț frecvent. În România, de i băncile au început să se orienteze către programe de loialitateș multi comerciant, iar succesul în rândul clien ilor nu s-a lăsat mult a teptat, mai este deț ș lucru pe acest segment. Atât băncile, cât i comercian ii, trebuie să gândească programeș ț win-win: câ tigătoare pentru fiecare din păr ile implicate – client, bancă, comerciant.ș ț (L.S.)

„Odată depă i i anii de pionierat pe pia a cardurilor din România, crearea deș ț ț

programe pentru grupuri de clien i cu un profil bine stabilit i fidelizarea acestora aț ș devenit foarte importantă. Acum, institu iile financiare aduc în portofoliile lor produse cuț beneficii suplimentare i adaptate la nevoile categoriei de clien i cărora li se adresează.ș ț De asemenea, î i concentrează eforturile înspre fidelizarea clien ilor existen i prinș ț ț dezvoltarea re elei de parteneri în cazul cardurilor co-branded sau introducerea de noiț tehnologii care să facă plă ile mai comode i mai sigure. Comparativ cu pie eleț ș ț interna ionale, România de ine toate instrumentele de loializare a posesorilor de carduri,ț ț dar unele dintre acestea – re elele de parteneri sau loca iile acceptatoare de PayPass, deț ț exemplu – nu sunt la fel de extinse ca pe pie ele mature. Este însă doar o chestiune deț timp până când vom ajunge i noi la performan ele din alte ări, în materie de fidelizare aș ț ț clien ilor”, spune Cosmin Vladimirescu, Account Manager pentru România, MasterCardț Europe.

„Suntem foarte la început. În România s-a pornit cu programele co-brand, care defoarte multe ori nu prea au func ionat la poten ialul pe care îl planificam.ț ț În ultimii doiani au apărut i schemele de loialitate cu comercian i multipli. Aici intervin diferen ele.ș ț ț Turcia, care este cea mai avansată pia ă pe genul acesta de produse, este mult înainte.ț Toate schemele se bazează pe pull-uri de comercian i, care numără mii i zeci de mii.ț ș Într-adevăr, po i să ai un card i tii că îl folose ti numai pe acela, în plus ai i rate iț ș ș ș ș ș

17



puncte, ai i posibilitatea de a plăti în rate, dar ai i posibilitatea de a primi discounturi, iș ș ș ai puncte de la to i comercian ii, nu numai de la cei care sunt în schema respectivă, ci iț ț ș de la orice comerciant. Chiar i atunci când cheltuie ti în afara ării strângi puncte. Acoloș ș ț se înregistrează, zic eu, maximum în Europa. i băncile mari din România încep să- iȘ ș construiască aceste grupuri de comercian i. Este important să ai comercian i ancoră, peț ț

mâncare, benzină, haine, farmacie i cosmetice, astfel încât omul să poată să- i acopereș ș toată zona de cumpărături cu un singur card i, de asemenea, beneficiile să fie relevante iș ș u or de ob inut înapoi”, spune Cătălin Cre u, General Manager România Visa Europe.ș ț ț

6. STRATEGII DE BANCI MARI PE TIMP DE CRIZA:revin ambiţiile de creştere a cotelor de piaţă

BCR se luptă să atragă clienţi cu conturi de salarii pentru a creşte stabilitatea portofoliului n BRD pariază pe inovarea de produse care să aducă un plus de comisioaneşi noi clienţi. Raiffeisen refinanţează datoriile clienţilor care au credite şi la alte bănci

pentru întărirea relaţiilor. UniCredit are obiective ambiţioase de creştere a cotei de piaţăla creditare, pe mai multe segmente. Care sunt principalele strategii "vizibile" adoptate de bănci puternice de pe piaţă?

Criza economică nu înseamnă pentru bancheri numai socoteli privind gradul deacoperire a pierderilor din credite cu provizioane şi executări silite ale clienţilor care numai plătesc, ci şi posibilităţi de creştere pe anumite segmente de piaţă, de fidelizare aclientelei atât timp cât slăbirea concurenţei lasă mai mult spaţiu de manevră.

Şi când se poate câştiga mai uşor cotă de piaţă dacă nu într-o perioadă în caremulţi jucători nu-şi mai permit să ţină motoarele turate?

Patru dintre cele mai puternice bănci de pe piaţă - BCR, BRD, UniCredit şiRaiffeisen - au reînceput să vorbească despre apărarea, câştigarea sau recâştigarea de cotă

de piaţă.BCR, cea mai mare bancă după active, a pierdut constant din cota de piaţă înultimii ani, aşa că acum se găseşte în postura de a recâştiga teren, mai ales pe segmentulcreditării pentru companii.

Cert este că austriecii de la Erste care controlează banca se declară hotărâţi săapere poziţia de lider a BCR, în replică la ambiţiile rivalilor francezi de la SociétéGénérale care ar vrea să vadă la un moment dat BRD pe primul loc pe piaţa locală. Maimodeşti, italienii de la UniCredit nu vorbesc despre locul unu, ci se mulţumesc săreclame o poziţie de top 3 în România până în 2015 chiar dacă la nivel internaţional suntun grup mult mai puternic decât Erste şi chiar decât Société Générale.

La jumătatea anului UniCredit era al unsprezecelea mare grup financiar european

după capitalizarea de piaţă, cu 35 mld. euro, în timp ce Société Générale era pe locul 18,cu 25 mld. euro.În schimb, Erste ca grup regional, are o capitalizare bursieră de numai 11 mld.

euro, dar şeful său, Andreas Treichl, nu-şi face probleme nici din cauza ambiţiilor SocGen, nici a planurilor de creştere a creditării anunţate de UniCredit.

Războiul declaraţiilor: BCR este mult mai importantă pentru noi decât e BRD pentru SocGen. Ambiţia SocGen va fi să devenim banca numărul 1 până în 2015.

18



"Nu vom pierde poziţia de lider deţinută în România prin BCR pentru că bancaeste mult mai importantă pentru noi decât este BRD pentru Société Générale, pentru căne-am implicat foarte mult şi vom continua să o susţinem. UniCredit este într-adevăr ungrup mare, însă cred că au multe alte priorităţi şi probleme decât să intre pe o strategieagresivă în România", comentează Treichl.

"Secundul" său Manfred Wimmer, CFO al Erste Group şi fost CEO interimar alBCR, întăreşte viziunea austriecilor privind poziţia BCR: "BCR este foarte solidă din punct de vedere operaţional, are capacitatea de a absorbi creşterea costurilor cu crediteleneperformante, iar de la un punct încolo îşi va apăra cota de piaţă, pentru că vrem sărămână cea mai mare bancă din România."

Şi totuşi, francezii au aruncat mănuşa: "Ambiţia noastră va fi să devenim bancanumărul 1 în România până în 2015 şi vom mai câştiga cotă de piaţă", declara la jumătatea lunii iunie Jean-Louis Mattei, şeful diviziei internaţionale de retail banking aSociété Générale la o conferinţă dedicată investitorilor.

Guy Poupet, preşedintele BRD-SocGen, moderează semnalul spunând cămajorarea cotei de piaţă nu reprezintă o "obsesie", dar este "o ambiţie". "Nu avem nevoie

de o creştere puternică, dar vrem să rămânem lideri pe segmentele de piaţă unde am atinsaceastă poziţie şi să devenim acolo unde încă nu suntem, să ne ameliorăm modeluloperaţional. Avem ambiţia de a mai creşte un pic."

Italienii de la UniCredit, care aveau în primăvară locul 5 după activele locale,avansează ca obiectiv strategic intrarea în top 3 tot până în 2015 - o bornă temporalăavută în vedere de mai multe grupuri financiare mari.

"Intrarea în top 3 în România constituie un obiectiv pe care ni-l putem asuma laorizontul anului 2015. În ultimele şase luni am crescut creditarea cu 10%, ceea ceînseamnă un volum important de finanţare şi cred că acesta este cel mai bun răspuns în privinţa orientării strategiei noastre pe termen mediu", declara în iulie la BucureştiAlessandro Profumo, CEO al UniCredit Group, unul dintre cei mai puternici bancheri din

Europa. În condiţiile în care creşterea organică este invocată drept opţiunea de bază,majorarea creditării reprezintă singura soluţie pentru a avansa în clasament. Teoretic, poziţia a treia ocupată de austriecii de la Volksbank ar fi mai uşor de atacat având învedere contexul financiar mai dificil cu care se confruntă banca-mamă, însă pentru loculdoi situaţia s-ar complica în absenţa unei achiziţii.

În discuţia despre cote de piaţă a reintrat recent şi Raiffeisen, dintr-o postură de"outsider" după ce în ultimii ani a tot alunecat în clasamentul activelor până pe locul 7 lasfârşitul lui 2009.

"Cu nivelul de profit pe care îl avem şi cu politica noastră de administrare ariscului aş vrea foarte mult să menţinem inversarea trendului de scădere a solduluicreditelor şi să ne majorăm cota de piaţă. Ceea ce vedem azi ca profit nu este de faptrezultatul pe semestrul I 2010, ci profitul generat de activitatea din urmă cu doi-trei ani,când Raiffeisen a fost mai puţin agresivă decât alte bănci şi pierdea cotă de piaţă. Ceea ceatunci era interpretat drept slăbiciune acum dă roade: sunt convins că avem o calitate a portofoliului mult mai bună decât media pieţei. Este un moment de oportunitate pentrunoi să ne uităm la posibilităţi de creştere a cotei de piaţă", afirma la jumătatea lunii augustSteven van Groningen, preşedintele Raiffeisen Bank.

Dar ce fac BCR, BRD, UniCredit şi Raiffeisen pentru a-şi susţine opţiunile strategice?

19



BCR, cea mai mare bancă, se concentrează de mai multe luni pe atragerea declienţi care să-şi încaseze salariile în conturi deschise la BCR, oferind în acest sensstimulente semnificative atât la nivelul dobânzilor acordate la depozite, care sunt maimari decât pentru clienţii standard, cât şi la cel al dobânzilor percepute la credite - care

sunt mai ieftine cu circa jumătate de punct procentual şi la lei, şi la euro.Manfred Wimmer, CFO al Erste Group, afirmă că întărirea clientelei cu salariireprezintă "coloana vertebrală" a strategiei de retail, austriecii mizând pe stabilitatea pecare o asigură acest tip de relaţie contractuală.

El spune că BCR poate continua să recâştige cotă de piaţă şi pe segmentulcorporate, unde a majorat constant soldul creditelor de anul trecut. Nu în ultimul rând, banca se arată gata să-şi mărească expunerea pe statul român, până la un nivelcorespunzător cotei de piaţă medii de 22% la creditul privat.

BRD, a doua bancă de pe piaţă, a început anul prin lansarea mai multor produsede tipul "gadget", în principal în domeniul instrumentelor de plată. Inovarea este unadintre liniile strategice ale BRD, miza noilor produse fiind obţinerea de comisioane

suplimentare, atragerea de noi clienţi din segmente-ţintă şi fidelizarea celor existenţi. GuyPoupet spune că strategia generală pe termen mediu este ca BRD să se poziţioneze drept banca universală care acoperă toate sectoarele şi toate regiunile. Reţeaua teritorială este prevăzută să se oprească la circa 1.000 de unităţi în următorii ani, trecându-se de la ocreştere extensivă la una bazată pe inovaţie.

De asemenea, BRD se arată gata să participe la toate proiectele mari care ar puteafi lansate în infrastructură sau în energie.

Italienii de la UniCredit presează pentru creşterea creditării pe piaţa locală,aceasta fiind considerată calea principală de atingere a obiectivului strategic deascensiune până la nivelul unei poziţii de top 3 în România.

Încă de la începutul lunii iunie oficialii de la cartierul general din Milano vorbeau

despre îndemnurile adresate bancherilor din toate filialele din regiune şi din România înspecial pentru majorarea volumului creditelor acordate.Italienii nu vorbesc însă despre varianta unei achiziţii nici măcar la nivelul

formulărilor standard de tipul "evaluăm oportunităţile de pe piaţă". Una dintre ţinteleavute în vedere ar putea fi totuşi Banca Transilvania, care a fost evaluată la un momentdat şi de Société Générale.

"Operaţiunile din România sunt foarte importante pentru noi. Concluzia este căavem aici o bancă puternică. Am arătat că putem deschide 100 de unităţi într-un an, ceeace poate echivala cu preluarea unei bănci, aşa că pentru noi esenţial este să putem creşteorganic", afirma în iulie la Bucureşti Alessandro Profumo, CEO al UniCredit Group.

Austriecii de la Raiffeisen au prins curaj odată cu rezultatele financiareînregistrate în prima jumătate a anului, afirmând că "slăbiciunea" de care fuseseră acuzaţiîn ultimii ani când au pierdut cotă de piaţă îşi arată acum roadele. Aşa că încep săvorbească despre recâştigarea de cotă de piaţă la creditare. Poziţionarea strategică este"dezvoltarea de relaţii complete, pe termen lung cu clienţii".

"Noi vrem de mult clienţi cu conturi de salarii şi avem deja o bază solidă. Acumvrem în principal relaţii pe termen lung cu clienţii şi relaţii complete. Vedem oportunităţila nivelul clienţilor care au credite şi conturi la 2-4 bănci. Suntem dispuşi să preluăm la

20



noi toate creditele pentru consolidarea datoriilor şi întărirea relaţiilor cu clienţiirespectivi", spune Steven van Groningen, preşedintele Raiffeisen Bank.

El susţine că banca sa are pe segmentul clienţilor cu cont de salariu o cotă de piaţămai mare decât cota pe active. "Ne uităm constant la această categorie de clienţi şi este bine că şi la nivelul pieţei există un focus în această direcţie pentru că înseamnă că aceşti

clienţi vor putea obţine condiţii mai bune. Noi le dăm ca avantaj reduceri de dobândă lacredite cu un punct procentual sau mai mult pentru că având istoricul lor financiar,cunoscându-i mai bine, discutăm altfel decât cu un client intrat prima dată pe uşă, iar costul riscului este mai mic."

Priorităţi BCR: clienţi cu salarii, finanţări pentru stat şi firme

De mai multe luni, cea mai mare bancă de pe piaţă se concentrează pe atragereade clienţi care să-şi încaseze salariile în conturi deschise la BCR. Banca oferă stimulenteatât la nivelul dobânzilor acordate la depozite, care sunt mai mari decât pentru clienţiistandard, cât şi la cel al dobânzilor percepute la credite - care sunt mai ieftine cu circa

jumătate de punct procentual şi la lei, şi la euro.Austriecii continuă eforturile de a încuraja folosirea canalelor alternative dedistribuţie, de tipul internet banking şi phone banking, oferind de exemplu bonusuri dedobândă la depozitele constituite prin canelele respective.BCR se luptă să recâştige cotă de piaţă şi pe segmentul corporate, unde a majoratconstant soldul creditelor de anul trecut. Nu în ultimul rând, banca se arată gata să-şimărească expunerea pe statul român.

BRD: Continuăm să imaginăm noi produse şi servicii

BRD încearcă să susţină veniturile din comisioane prin introducerea de noi

produse şi servicii, aşa cum au fost în primul semestru cardurile personalizate cufotografia preferată a posesorului sau dispozitivele de plată rapidă fără cod PIN.Strategia generală pe termen mediu este ca BRD să se poziţioneze drept banca universalăcare acoperă toate sectoarele şi toate regiunile.

Reţeaua teritorială este prevăzută să se oprească la circa 1.000 de unităţi înurmătorii ani, trecându-se de la o creştere extensivă la una bazată pe inovaţie.Planurile strategice ale BRD mai vizează creşterea vânzărilor încrucişate de produse şiservicii, asigurări şi produse de consumer finance, optimizarea canalelor de operaţiuni ladistanţă.

BRD se arată gata să participe la toate proiectele mari care ar putea fi lansate îninfrastructură sau în energie.

UniCredit: Mai multe credite pentru un loc în top 3 până în 2015

Italienii de la UniCredit presează pentru creşterea creditării pe piaţa locală,aceasta fiind considerată calea principală de atingere a obiectivului strategic deascensiune până la nivelul unei poziţii de top 3 în România.

UniCredit nu vorbeşte despre varianta unei achiziţii nici măcar la nivelulformulărilor standard de tipul "evaluăm oportunităţile de pe piaţă." Opţiunea de bază

21



rămâne creşterea organică, după ce banca a demonstrat că poate deschide şi 100 de unităţiîntr-un an.

Italienii se luptă pentru poziţia de lider pe segmentul finanţărilor pentru companii,dar continuă şi abordarea pieţei de consumer finance printr-o firmă de specialitate.Asemenea tuturor băncilor mari, aşteaptă proiecte mari de investiţii la care să participe cu

finanţare, pe baza expertizei şi a resurselor de care dispune. Raiffeisen: Preluăm credite pe care clienţii le au la alte bănci

Rezultatele financiare bune de la jumătatea anului îi încurajează pe austriecii de laRaiffeisen să reintre în lupta pentru cotă de piaţă la creditare. Banca încearcă să preiacreditele pe care unii clienţi ai săi le au şi la alte bănci pentru consolidarea datoriilor şiîntărirea relaţiilor cu clienţii respectivi.

Şi Raiffeisen caută clienţi cu conturi de salarii, susţinând că are deja o cotă de piaţă mai mare decât cea deţinută la active, adică aproximativ 6%, oferind dobânzi lacredite reduse cu un punct procentual sau chiar mai mult.

Pe segmentul corporate, austriecii ţintesc poziţia de "bancă de casă" a cât maimultor companii, poziţie care înseamnă nu doar un contract de finanţare, ci şi plăţi, cashmanagement sau alte servicii care pot aduce comisioane importante.

7. FIDELIZAREA CLIENTILOR PE TIMP DE CRIZA

Se pare ca in perioada de criza singura solutie pentru a supravietui sunt reducerilede pret si discounturile. In fond cumparatorii sunt tot mai sensibili la pret si batalia se da pentru a veni cu oferte cat mai tentante pe piata, right?

Problema este ca in momentul in care clientii se obisnuiesc cu reducerile ei vor

aplica mereu aceeasi strategie de cumparare – pretul cel mai mic. Azi cumpara dintr-unhypermarket, maine din altul, poimane cauta alta oferta killer. In perioada actualacumparatorii ajung sa mearga in 5-6 magazine pana sa cumpere un produs. E evident canici un magazin sau firma nu poate avea mereu cea mai buna oferta, iar pe termen lungstrategia preturilor mici nu ajuta.

Clientii sunt invatati sa caute cele mai bune oferte chiar de catre cei care le vand produsele, insa nimeni nu se gandeste ca pretul nu este mereu solutia cea mai buna.Desigur ca un pret bun va fi tentant pentru client, dar si mai tentant ar fi ca lumea sacumpere de la tine pentru ca oferi servicii impecabile, pentru ca te diferentiezi de ceilalti prin atitudinea fata de client. Clientul nu este doar un individ cu niste bani in buzunar, eldoreste sa fie servit cu amabilitate, sa i se zambeasca, sa gaseasca produsele cu usurinta

in magazin, sa i se multumeasca pentru ca venit la cumparaturi. Sunt importante sireducerile, promotiile, dar nu acestea asigura supravietuirea pe termen lung. In plus, unclient fidel este dispus si sa plateasca

Se spune ca 20% dintre clienti iti genereaza 80% din venituri. Nu cred ca regulase aplica cu strictete peste tot, dar e mult mai util sa ai 20% clienti fideli decat 80%cumparatori de ocazie, care a doua oara nu mai vin. Programele de marketing ar trebuicentrate in jurul serviciilor impecabile si a fidelizarii clientilor, nu in jurul reducerilor de pret, care ar trebui sa fie mijloace de promovare folosite doar ocazional. Oferirea unor

22



avantaje pentru clientii fideli, cardurile de fidelitate, servicii de top, astea sunt motivele pentru care clientii revin. Clientii inca sunt dispusi sa plateasca putin mai mult pentru produs, daca li se ofera ceva in plus.

Obiceiurile de cumparare nu se schimba chiar asa de usor. Un client nu renunta laun magazin pe care il frecventeaza de ani de zile cu placere doar pentru ca a gasit in alta

parte o oferta mai buna. Clientul va pleca insa daca va gasi in alta parte oferte mai bune sidaca va fi tratat acolo mai bine decat in magazinul de unde cumpara de obicei.

8. BANCILE SE LUPTA SA-SI FIDELIZEZE CLIENTII

Majoritatea românilor lucrează cu mai multe bănci, potrivit unui sondaj realizat deIRES. Ei utilizează în medie 1,6 produse bancare, în timp ce în ţările dezvoltate dinEuropa acest indicator este aproape dublu: 3.

Campaniile prin care instituţiile de credit ţintesc vânzarea unui număr mai marede produse sau utilizarea mai frecventă a celor vândute sunt în plină desfăşurare pe piaţa bancară. Odată cu fidelizarea clienţilor, băncile ţintesc creşterea veniturilor pe care le

obţin de la un singur client.Una dintre cele mai complexe campanii derulate de o bancă este cea prin careBancpost îi premiază cu o excursie la Paris, Roma sau Londra pe clienţii careachiziţionează trei produse până la mijlocul lunii iunie. Produsele şi serviciile participantela campanie acoperă toată gama de servicii adresate populaţiei: conturi curente sau deeconomii, depozite, carduri de debit şi credit, debit direct, Internet banking, credite deconsum sau garantate cu ipotecă, overdraft-uri.

„Conceptul «Tu alegi serviciile, tu alegi vacanţa!», sugerat chiar de titlulcampaniei, îi dă clientului oportunitatea să opteze pentru minimum trei produse carecorespund nevoilor sale curente, oferind totodată câştigătorului posibilitatea de a alegelocul unde vrea să-şi petreacă vacanţa. Ne axăm din ce în ce mai mult pe furnizarea unor

servicii complete, care-i aduc clientului beneficii majore: economia de timp şi bani”,explică directorul coordonator al Direcţiei Persoane Fizice a Bancpost, Liviu Fierăstrău.De exemplu, activarea serviciului de debitare directă a contului curent îi scuteşte

pe clienţii băncilor de grija plăţii facturilor. În acelaşi timp, utilizarea serviciilor deInternet banking aduce reduceri ale comisioanelor plătite pentru operaţiunile efectuate.Bancpost percepe comisioane cu 40% mai mici decât cele la ghişeu, Alpha Bank - cu35% mai reduse, în timp ce BCR practică un discount de 75%.

Şi strategia altor bănci este de a avea o relaţie cât mai activă cu clienţii lor, prinvânzarea a cât mai multe produse unui client. „Numărul mediu de produse bancareutilizate în România e mult sub nivelul european şi de fapt clienţii au nevoie de aceste produse”, afirmă Oana Petrescu, vicepreşedinte executiv responsabil cu activitatea de

retail la BCR. Potrivit acesteia, românii utilizează în medie 1,6 produse bancare, în timpce în ţările dezvoltate din Europa acest indicator este aproape dublu: 3.Mişcarea băncilor are loc în contextul în care 54% din români lucrează cu mai

multe bănci, potrivit unui sondaj realizat de IRES în luna ianuarie a acestui an. O ponderesemnificativă, 35% din total, o au persoanele care utilizează serviciile a două instituţii decredit. Concomitent, 15% din clienţii bancarizaţi lucrează cu trei bănci.

Alta ţintă: utilizarea frecventă a produselor

23



Alte campanii derulate de bănci în prezent vizează o mai mare utilizare a produselor pe care clienţii persoane fizice le-au achiziţionat deja. Una dintre acestecampanii este cea derulată de 24 de bănci împreună cu Visa. Posesorii de carduri emisesub sigla organizaţiei internaţionale, care fac cel puţin o plată în lunile aprilie şi mai, pot

câştiga zilnic cinci premii sau săptămânal o excursie la Londra.În paralel, utilizarea frecventă a cardurilor este stimulată prin oferirea şi de alterecompense. BCR acordă de cinci ori mai multe puncte de loialitate utilizatorilor decarduri pentru plăţile efectuate la hipermarketurile Real până pe 10 aprilie. În acelaşitimp, Garanti acordă un bonus de 0,5% pentru toate sumele plătite direct cu cardurile dedebit Maestro în acest an.

BRD pune accentul în prezent pe utilizarea serviciului de ecommerce, caresporeşte gradul de securitate a plăţilor online. Activarea acestui serviciu până pe 10 maişi efectuarea a cel puţin o tranzacţie se răsplătesc, prin tragere la sorţi, cu cinci iPad-uri şiun număr egal de iPhone-uri. În acelaşi timp, Raiffeisen îşi stimulează clienţii să-şiactiveze serviciul de Internet banking punând la bătaie un premiu de 5.000 de euro pentru

cei care fac acest lucru până la sfârşitul lunii mai. Pachetele de servicii

O altă mişcare strategică a băncilor pentru a mări numărul de produse utilizate declienţi a fost construirea pachetelor bazate pe contul curent. Majoritatea băncilor au înofertă astfel de pachete, care cuprind de obicei trei produse: cont curent, card de debit şiserviciul de Internet banking. De cele mai multe ori, tarifele lunare aferente pachetelor sunt mai mici decât cele care ar fi plătite pentru achiziţia separată a fiecărui produs pecare-l conţin.

De altfel, adaptarea pachetelor de produse pentru a fideliza clientela este în atenţia

tuturor instituţiilor de credit. Iar campaniile pot fi un instrument de sondare a pieţei. Deexemplu, Bancpost are un pachet de produse pentru clienţii persoane fizice, însăcampania prin care răsplăteşte clienţii care optează pentru trei produse este şi uninstrument de sondare a preferinţelor acestora. „Dorim să testăm reacţia şidisponibilitatea clienţilor pentru a răspunde aşteptărilor şi exigenţelor lor cu pacheteintegrate de produse şi servicii, cât mai bine adaptate nevoilor lor, care să îi surprindă plăcut şi în acelaşi timp să ţină pasul cu ritmul vieţii lor”, spune Liviu Fierăstrău.

Cuvântul de ordine pe piaţa bancarã este concurenţa: competitorii îşi ascut sãbiileşi nu se dau în lãturi de la nicio practicã: se furã clienţi, se furã personal, nici informaţiilenu mai sunt la adãpost întotdeauna. În încercarea lor de poziţionare cât mai în faţã înainteca piaţa sã atingã maturitatea, toţi competitorii fac tot ce le stã în putinţã, în funcţie de bugetele pe care le au la dispoziţie. Mai nou, în plin iureş al concurenţei, bãncileromâneşti se vãd în situaţia de a accelera procesul de fidelizare a clientelei. Aceastãtendinţã este accentuatã şi datoritã implicãrii din ce în ce mai agresive în procesul decreditare a instituţiilor financiare nebancare şi, pe viitor, de creşterea importanţei brokerilor de servicii financiare, care au posibilitatea sã jongleze cu clienţii într-o direcţiesau alta.

24



Dacã eforturile bancherilor se bucurã de succes, rãmâne sã decidã fiecare în parte.Traseismul bancar rãmâne un proces extrem de dezvoltat în România şi, mai rãu, devineo practicã şi la nivel internaţional. Iar odatã cu noile norme adoptate recent deParlamentul European, care dau voie, mãcar teoretic, oricãrui cetãţean comunitar sã seîmprumute oriunde pe teritoriul Uniunii Europene, procesul cãpãtã o dinamicã şi mai

accentuatã.Eforturile bancherilor de fidelizare a clienţilor nu trebuie sã se limiteze doar la omanierã de acţiune în registru clasic, ci trebuie sã coboare şi la ghişeu, acolo undeclientul trebuie sã simtã cã vorbeşte cu un consilier financiar competent, care ştie sã-iapere interesele, nu cu un funcţionar cu o mentalitate depãşitã, de tipul „timpul trece,leafa merge“!

Raiffesen premiazã clienţii bun-platnici

Alţi austrieci, cei de la Raiffesen, au speculat primii o metodã mult uzitatã înSUA, dar şi în state membre UE: rãsplãtirea clientelei cu un comportament de platã bun.

Raiffeisen acordã credite preaprobate acestui tip de clienţi, ei putând obţine sumesuplimentare plãtind aceeaşi ratã lunarã: „E timpul sã-i recompensãm pe cei mai buni şifideli dintre clienţii noştri. Ei vor putea obţine credite mai mari, mai rapid şi mai uşor“,afirmat, la lansarea facilitãţii, vicepreşedintele bãncii, Rãzvan Munteanu.Existã şi posibilitatea ca, în cazul în care clientul doreşte, sã poatã obţine un împrumutmai mare prin majorarea ratei lunare, nivelul fiind stabilit în funcţie de capacitatea derestituire a sumei. Banca stabileşte valoarea care poate fi obţinutã, termenul derambursare, valuta creditului, costul acestuia şi trimite beneficiarului un cec de fidelitateîmpreunã cu toate informaţiile despre împrumutul preaprobat. Solicitantul beneficiazã deaceastã sumã preaprobatã în maximum 24 de ore. De facilitãţile Raiffeisen beneficiazãcei care au un istoric relevant şi comportament exemplar de platã. „fratele mai mic“,

Raiffeisen Banca pentru Locuinţe, a luat în calcul fidelizarea clienţilor. Ionuţ Costea, preşedintele RBL, ne-a declarat cã, deşi specificul instituţei pe care o conduce(economie-creditare) este unul de nişã, latura pãstrãrii clientelei nu este deloc omisã:„Produsele financiar-bancare sunt relativ identice şi foarte uşor de imitat/reprodus/copiat.O metodã ar fi fidelizarea prin servicii conexe. Încercãm sã venim în întâmpinareanevoilor individuale ale clienţilor printr-o abordare directã, scopul nostru fiindcomunicarea eficientã bidirecţionalã (call center specializat, direct mailing, site cuinformaţii actualizate, newsletter)“, spune acesta.

În momentul de faţã, RBL mai dispune şi de alte instrumente de fidelizare, precum dezvoltarea gamei de servicii (produse adresate anumitor categorii de clienţi:taximetrişti, persoane cu venituri realizate în strãinãtate, notari, medici etc.), premiereaclienţilor ce recomandã alţi clienţi, oferirea de informaţii complete. Mai mult, pentru a promova unele facilitãţi, banca are deja parteneriate cu Uniunea Naţionalã a Agenţiilor Imobiliare şi cu Agenţia Naţionalã pentru Locuinţe.

Nici cei de la UniCredit Þiriac Bank nu au lãsat la voia întâmplãrii migrareaclienţilor. Banca are în portofoliu o serie de produse care grupeazã conturi curente,carduri Visa sau MasterCard, carduri-partener, Online B@nking şi serviciu de asistenţãmenit sã satisfacã într-un grad cât mai ridicat nevoile unui potenţial beneficiar. Cei carecumpãrã aceste produse la pachet beneficiazã de un preţ mult mai redus, costurile putând

25



fi de 2-3 ori mai mici decât în cazul în care s-ar opta pentru achiziţionarea separatã a produselor şi serviciilor.

Pionieratul Alpha Bank

Printre primii actori ai pieţei care au sesizat pericolul translaţiei clienţilor cãtrealte instituţii de credit, într-un moment în care oferta se diversificã vizibil şi consistent aufost cei de la Alpha Bank România.

Pentru a se proteja, beneficiind de experienţa elenã de multe decenii, banca alansat programul Alpha Club, ce constã în oferirea în mod gratuit clienţilor a unui produscu valoare adãugatã ce le asigurã acestora multiple beneficii prin intermediul partenerilor.„Prin Alpha Club, primul program de fidelizare a clienţilor bancari lansat în România,suntem deschizãtori de drumuri pe piaţa româneascã. Alpha Club este un produs inovator,

ce susţine viziunea noastrã de a construi o relaţie de parteneriat pe termen lung cu clienţii.Acest program a fost de la început gândit cu o dublã valenţã – ca o modalitate de a lemulţumi clienţilor noştri, dar şi ca un rãspuns la nevoile lor“, precizeazã preşedinteleexecutiv al Alpha Bank România, Sergiu Bogdan Oprescu.

Potrivit acestuia, Alpha Club a fost construit în jurul nevoilor beneficiarilor produselor bãncii. „Punctul de pornire în alegerea partenerilor comerciali a fostidentificarea bunurilor şi serviciilor necesare unei noi locuinţe – servicii de relocare, produse şi instalaţii sanitare, mobilã şi decoraţiuni, produse electrocasnice şi electronice.Pentru urmãtorul pas, am ţinut cont de dorinţele clienţilor de a-şi asigura un confort şi,astfel, am adãugat categoria Luxury, în care am inclus autoturisme, bijuterii şi ceasuri,ochelari de soare şi servicii de opticã, produse IT şi multimedia. A treia categorie de

parteneri este Relax, pentru care am avut în vedere hoteluri, restaurante şi pacheteturistice. Beneficiarii programului sunt clienţii persoane fizice, a cãror valoare cumulatã acreditelor contractate este de peste 30.000 de euro sau echivalent. Aceştia primesc uncard netranzacţional, nominal, cu valabilitate de 2 ani, ce poate fi utilizat în reţeaua partenerilor Alpha Club“, completeazã oficialul Alpha Bank.

Odatã încheiat procesul de restructurare şi intrarea pe fazã de dezvoltare,Bancpost nu putea nici ea sã îşi permitã scurgeri de clientelã cãtre concurenţã, motiv pentru care a fost creat produsul Favorit: „Pentru clienţii care au încheiate convenţii de platã a salariilor pe card a fost dezvoltat programul Favorit, prin care aceştia se pot bucura de un pachet de produse şi servicii oferite în condiţii de reducere de dobândãşi/sau reduceri sau eliminãri de taxe“, ne-au declarat oficialii bãncii.De asemenea, Bancpost a lansat oferte speciale şi pentru cei care au avut contractatecredite de consum şi/sau credite ipotecare şi care au putut lua noi împrumuturi sau au putut sã şi le mãreascã pe cele existente în condiţii preferenţiale.

Credit Europe Bank mizeazã pe relaţia cu clienţii

Instituţia financiarã implicatã cel mai mult în parteneriate cu retaileri (prinemitere de carduri cobranded), Credit Europe Bank, se concentreazã pe o bunã gestionare

26



a relaţiei cu proprii clienţi. „Într-o perioadã cu o competiţie acerbã, faptul cã oferim un produs sau un serviciu bun nu mai este obligatoriu sã aducã şi venituri“, spunreprezentanţii bãncii. „Este foarte important sã cunoaştem modul în care ne percep beneficiarii, atât cei externi, cât şi cei interni. Pentru a înţelege mai bine, primii paşi aufost mãsurarea gradului de loialitate, precum şi segmentarea targetului nostru. Odatã ce

aceste lucruri au fost înţelese şi stabilite, ne-a fost foarte uşor sã dezvoltãm programe deloializare şi reţinere a clienţilor. Printre acestea se numãrã oferirea de bonusuri pentrucardurile de credit CardAvantaj, chiar şi la retragerile de numerar de la ATM“, a subliniatAltay Aysegul, PR Senior Manager în cadrul instituţiei.

De asemenea, banca a lansat CardAvantaj, primul card de credit de pe piaţã cucare se poate face plata în rate cu dobândã de 0%. Tot ca program de fidelizare, CreditEurope Bank a dezvoltat campanii prin care oferã posibilitatea achitãrii cumpãrãturilor printr-un numãr extins de rate, în funcţie de numãrul agreat cu fiecare comerciant în parte. „Programe de acest gen au fost dezvoltate şi pentru alte produse şi servicii de retail,dintre care vom menţiona doar campaniile de vânzare în sistem cross-sell, precum şi celede oferire de discounturi pentru anumite taxe sau comisioane – pentru produsele de

creditare – sau plusuri de dobândã – la produsele de economisire“, a conchis managerulCredit Europe Bank.

Romexterra: costã mai mult atragerea decât pãstrarea clientului

Intratã în familia Bayern LB, MKB Romexterra a pus costurile în balanţã şi arealizat cã e mai rentabil sã pãstrezi un client decât sã atragi unul nou. Ajunşi la aceastãconcluzie, oficialii au implementat câteva programe eficiente de fidelizare. „MKBRomexterra pune accent pe informarea clientelei prin toate canalele de informareexistente: consilieri segregaţi pe retail, IMM-uri şi corporaţii, TelVerde, website, plianteşi prezentãri ale produselor etc., ştiut fiind faptul cã un client bine informat are toate

şansele sã facã o alegere bunã“, au punctat oficialii bãncii.Întrucât un important criteriu de alegere a instituţiei bancare de cãtre potenţialii clienţieste costul, Romexterra Bank a plusat la acest capitol, oferind produse şi servicii lacosturi competitive: gradul maxim de îndatorare a urcat la 70%, iar perioada de acordarea creditului a sãrit la 40 de ani. Flexibilitatea produselor este încã un argument cu careinstituţia tenteazã clienţii.

De asemenea, dupã schimbarea acţionarului majoritar, banca a implementat unnou model de business, care presupune unitãţi distincte pentru retail şi clienţi corporate,coordonate de centre regionale.

„Pentru anul 2008, vizãm în continuare segmentele retail, microîntreprinderi şiIMM, pentru care vom lansa noi produse şi servicii cu valoare adãugatã, în vreme ce pe pentru corporaţii vom oferi soluţii complete de finanţare“, au completat reprezentanţii bãncii.

Argumentele privind costul sunt susţinute şi de poziţia Asociaţiei Române aBãncilor, al cãrui preşedinte, Radu Graţian Gheţea, declara recent: „E normal ca româniisã lucreze cu mai multe bãnci în acelaşi timp, având în vedere cã activitatea de creditareşi piaţa cardurilor au început sã se dezvolte abia cu câţiva ani în urmã. Clienţii au optatmereu pentru instituţia care le oferea cel mai bun preţ la un moment dat“.

27



Firenze – o abordare personalizatã

Cei de la Firenze au abordat pentru fidelizare o tacticã de abordare individualã.„Politica de retenţie a clienţilor bãncii noastre implicã o abordare personalizatã afiecãruia dintre aceştia. Ne bazãm, în primul rând, pe relaţia de încredere ce se dezvoltã

între consilierul bancar şi client, scopul fiind acela de a pune bazele parteneriatelor deduratã şi de a crea acele soluţii personalizate, pânã la identificarea cu necesitãţile reale ale beneficiarului. Fiecare relationship manager are propriul sãu portofoliu de clienţi pe careîi contacteazã periodic pentru a le oferi produse conexe. Oferta este realizatã pe baza produselor achiziţionate anterior, a evoluţiei ulterioare a situaţiei clientului, precum şi aevoluţiei necesitãţilor financiare ale acestuia“, au descris pentru e-Finance propriul modelde loializare reprezentanţii bãncii C. R. Firenze România.

Potrivit acestora, periodic se realizeazã prezentãri ale produselor bãncii la sediileclienţilor, în scopul informãrii asupra noilor produse din portofoliu, precum şi în scopulinformãrii relationship managerului asupra apariţiei de noi cerinţe şi necesitãţi din parteaclienţilor. Nu lipsesc ofertele speciale pentru cei cu o anumitã vechime sau care au un

rulaj prin Firenze mai mare de un anumit prag. „Se fac şi reduceri substanţiale de costuri pentru clienţii fideli la achiziţionarea altor produse, existând şi posibilitatea negocieriiserviciilor ataşate acestora“, spun oficialii bãncii.

Ca o concluzie, trebuie sã spunem cã, potrivit studiilor BNR, serviciile sunt celecare loializeazã clienţii, în timp ce produsele atrag şi dezvoltã relaţiile de afaceri. Clienţiicorporate doresc sã gãseascã în cadrul bãncilor partenere un manager de relaţii, unmanager de cont, o persoanã care sã asigure atât activitatea de client service, cât şi pe ceade customer care.

Clienţii UniCredit primesc reducere de 8% la CMU dacă plătesc cu cardul de credit

Clienţii UniCredit Ţiriac Bank primesc o reducere de 8% din preţul serviciilor de policlinică oferite de Centrul Medical Unirea (CMU) dacă plătesc cu cardul de credit.Acordul încheiat de UniCredit cu CMU face parte dintr-un program de fidelizaredesfăşurat de bancă, prin intermediul căruia clienţii beneficiază de reduceri de până la20% în aproape 320 de locaţii. La jumătatea anului trecut, UniCredit avea în portofoliu peste 33.000 de carduri de credit.

Program de fidelizare pentru posesorii de carduri de credit Banca Transilvania

Banca Transilvania lanseaza programul Star BT, prin care clientii persoane fizice beneficiaza, pentru orice plata cu un card de credit BT, de puncte de loialitate care seacumuleaza, dar si de rate fara dobanda. Mai mult decat atat, cumparaturile lacomerciantii parteneri aduc puncte suplimentare.

Gabriela Nistor, Director Executiv Retail Banking in cadrul BT, declara: “Pelanga avantajele foarte cunoscute pe care le au deja cardurile de credit, ne-am propus saaducem clientilor nostri de retail beneficii suplimentare, prin programul Star BT, pentru ale rasplati fidelitatea fata de produsele Bancii Transilvania.

Cardurile noastre de credit aduc acum inclusiv cumparaturi castigatoare tocmai pentru ca punctele de loialitate acumulate inseamna bani. Cu siguranta, acest proiect ne

28



va ajuta sa tintim obiectivele mari pe care ni le-am propus in acest an, ca emitent decarduri: o cota de piata de 15% si 2 milioane de carduri emise”.

Punctele Star BT se acumuleaza pentru fiecare tranzactie efectuata de client, intara sau in strainatate, cu unul dintre cardurile de credit de la Banca Transilvania:MasterCard Forte, MasterCard Forte pentru Medici, Visa Gold, Visa Gold BT – Rotary si

Visa Platinum. Valoarea unui punct este de 1 leu, iar punctele acumulate pot fi ulterior utilizate pentru plata cumparaturilor la comerciantii parteneri inscrisi in program. Ratelefara dobanda, aferente platilor facute la partenerii Bancii Transilvania, in cadrul programului Star BT, sunt un alt beneficiu adus clientilor.

In plus, Banca Transilvania pune in joc, in cadrul acestui program, 3 premii a cate5.000 euro, premii care pot fi castigate, prin tragere la sorti, pentru cumparaturi cu uncard de credit BT, in perioada 21 mai – 31 august a.c. Clientii care efectueaza cel putin 3cumparaturi, in valoare de minim 10 lei fiecare, sunt inscrisi automat in tragerea la sorti.

BT a lansat si un site al programului Star BT, www.starbt.ro, care contineinformatii despre aceasta initiativa a bancii, despre reteaua de magazine partenere etc. Deasemenea, detalii pot fi aflate si prin intermediul site-ului bancii, accesand

www.bancatransilvania.ro. Clientii detinatori ai unui card de credit vor recunoaste siglaStar BT la comerciantii parteneri, alaturi de tipul de beneficiu cu care acestia participa in program: puncte Star BT sau/si cumparaturi in rate.

Cardurile de credit BT au o serie de avantaje si servesc foarte bine nevoilor clientilor care doresc sa aiba la dispozitie o “extra-limita” de cumparaturi, fara a solicitade fiecare data un credit. Plata cumparaturilor la comercianti – in tara sau in strainatate -este necomisionata, iar in plus exista perioada de gratie de pana la 56 de zile, in care nuse plateste dobanda aferenta creditului pe card. Cardurile inscrise in Programul Star BT pot servi inclusiv la plata majoritatii facturilor la utilitati, direct de la bancomat, faracomision. Programul Star BT aduce clientilor cumparaturi castigatoare, prin puncteacumulate si rate fara dobanda.

29



CONCLUZII

La baza oricarei afaceri de succes sta numarul de clienti si gradul de fidelizare al

acestora. In ultima vreme majoritatea firmelor au inceput sa constientizeze faptul ca

pastrarea clientilor deja existenti este la fel de importanta, poate chiar mai importanta,

decat atragerea noilor clienti. Aceasta datorita costurilor enorme necesare atragerii

clientilor care pot fi de cinci ori mai mari decat costurile fidelizarii. Totodata,

profitabilitatea vechilor clienti se dovedeste a fi mai mare decat cea a noilor clienti.

Consumatorii dispun de o mare diversitate de produse si servicii pe care le pot

achizitiona, iar alegerea lor se bazeaza pe modul in care percep notiunile de calitate,

valoare, servicii. Ei evalueaza performanta prin prisma asteptarilor lor, ei fiind

satisfacuti atunci cand asteptarile le sunt implinite si incantati atunci cand acestea sunt

depasite.De exemplu conducerea unui spital poate considera pacientii nemultumiti de

mancarea din spital in schimb acestia pot fi nemultumiti de receptivitatea asistentelor.

Clientii satisfacuti raman fideli mai mult timp, cumpara in cantitate mai mare, sunt mai

putin influentati de pret si prezinta altor persoane firma intr-o lumina favorabila.

Reiese, prin urmare, ca satisfactia clientului este foarte importanta pentru firma si

pentru profitabilitatea acesteia. Insa, firma trebuie sa-si cunoasca foarte bine clientii,

nevoile, preferintele, asteptarile si sa fie mereu cu un pas inaintea concurentei. Este

foarte util de stiut asupra carei categorii de clienti sa se concentreze eforturile firmei

cunoscand faptul ca exista clienti neprofitabili pe care firma ii poate chiar indeparta.

Promotia trebuie realizata pentru a rezolva una din urmatoarele probleme:

fidelizarea consumatorilor proprii, testarea sa de catre noi consumatori sau sustinerea

in extrasezon: iarna, de exemplu. Promotiile trebuie sa corespunda personalitatii marcii

in cauza. Avand obiectivele amintite si respectand personalitatea marcii, promotiile aduc

avantaje. In general, promotiile influenteaza volumul vanzarilor cu 20%.

Participarea la promotiile lansate pe piata romaneasca este mare datorita

deschiderii consumatorului roman fata de ideile noi, precum si faptului ca in acest

30



moment nu avem in urma o istorie indelungata a acestor activitati. Promotiile se

adreseaza consumatorului care nu este inca fidel unei marci.

Dar in lipsa construirii unei pozitionari si imagini de marca clare pe termen lung,

promotiile slabesc si erodeaza marca, inlocuind-o de fapt cu un pret care, in momentul

cand nu va mai putea fi sustinut, va conduce la o cadere libera a produsului respectiv.

Asadar in elaborarea procesului de fidelizare,pentru obtinerea unor rezultate cat

mai optime sunt necesare cunostintele despre comportamentul consumatorilor.

31



BIBLIOGRAFIE

1.Manfred, Bruhn – Orientarea spre clienti, Ed. Economica, Bucuresti, 20012.Kotler, Philip – Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 2005

3.Frone, Florin – Dictionar de marketing, Ed. Oscar Print, Bucuresti, 1999

4.Balaure, Virgil – Tehnici promotionale, Ed. Uranus, Bucuresti, 1999

5.*** - Revista de comert, Numarul 8, August 2001

6.*** - Capital, Numarul 38, Septembrie 2002

7.*** - Media & Advertising, Numarul 28, Iulie 20028. www.zfin.ro

9. www.capital.ro

10.www.sfin.ro

11. www.bankwatch.ro

12. www.ideideafaceri.manager.ro

http://www.zfin.ro/

http://www.capital.ro/

http://www.zfin.ro/

http://www.capital.ro/

Documents

Fidelizarea Clientilor - Final