Fichamentos Estrategia Welton Fucape

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

ALUNO: WELTON STHEL DUQUE

FICHAMENTOS/RESENHAS CRÍTICAS DE ARTIGOS E LIVROS

SUMÁRIOEST Safári da Estratégia – Capítulo. 1........................................................................2EST O Que é Estratégia? – Cap. 1 e 2........................................................................4EST O Processo da Estratégia – Cap. 3, 4 e 5...........................................................6EST Safári da Estratégia – Cap. 2...............................................................................9EST O Que é Estratégia? – Cap. 3............................................................................11EST Planejamento Estratégico: Muito Criticado e Muito Usado................................13EST Strategy viewed from a management fashion perspective................................15EST Taking Strategy Seriously..................................................................................16GEP Gerência de Projetos — uma reflexão histórica................................................17GEP VIII Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos – SP....................19ADM Toward professionalism in business management...........................................20EST Governança e pensamento estratégico: uma crítica a Michael Porter..............21

ROTEIRO PARA O FICHAMENTO/RESENHA CRÍTICA Identificar o contexto: Do que se está falando? Organizações? Teoria? Qual o argumento? O que apresenta o texto? (contribuições, conteúdo, etc. - forma sintetizada) Como a abordagem se diferencia das outras? (baseado no que você já sabe) O que você acha? Qual a nova visão formada após ler o texto? Aspectos teóricos: para compreender a publicação, sem consultar o original; Aspectos metodológicos: para compreender a publicação, sem consultar o original; Aspectos específicos: para compreender a publicação, sem consultar o original; Citações diretas e indiretas: Bibliografias Referências relevantes: destacar as relevantes para o problema de pesquisa.

FUCAPE – FICHAMENTOS e RESENHAS CRÍTICAS – WELTON STHEL DUQUE

Instruções para fichamento de artigos (Leite-da-Silva, 2008)1. Fichar os primeiros artigos :

No início, ler publicações que tratam de diferentes aspectos.A ficha (arquivo) da publicação deve conter:

a. referência do texto lido;b. idéia central da publicação e aspectos (teóricos e metodológicos) necessários para compreendê-la

sem consultar o original;c. aspectos específicos relacionados com o seu trabalho (citações diretas e indiretas)?!?d. destacar referências citadas no material lido e que são relevantes de acordo com o problema de

pesquisa.2. Acessar novamente professores e bases de dados

a. buscar e fichar as referências destacadasb. destacar referências citadas no material lido e que são relevantes de acordo com o problema de

pesquisac. repetir “a” e “b” até obter a base para a etapa “6”

3. A partir das publicações fichadas:a. ajustar o problema e a estrutura prévia;b. definir metodologia;c. definir cronograma;d. definir referências.

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EST Safári da Estratégia – Capítulo. 1

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári da Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000. Capítulo 1

Este capítulo do livro faz um enunciado teórico do tema “Estratégia” e um resumo das suas 5 definições, suas 10 diferentes escolas atuais de pensamento, além de outras características. Cada escola é tratada individualmente nos capítulos seguintes do livro, como um processo de revisão de campo, que incluiu contribuições de diversas áreas da ciência. Nesta revisão, foram analisados algo em torno de 2.000 itens, que incluíram, mas não se limitaram a: publicações acadêmicas, revistas especializadas, livros, evidências práticas, etc.

As 10 escolas de pensamento:Escola Um processo... Natureza Definições

preferidas (5Ps)Mensagem pretendida

Design ...de concepção Prescritiva AjustarPlanejamento ...formal Prescritiva Plano FormalizarPosicionamento ...analítico Prescritiva Posição AnalisarEmpreendedora ...visionário Descritiva Perspectiva ImaginarCognitiva ...mental Descritiva EnfrentarAprendizado ...emergente Descritiva Padrão AprenderPoder ...de negociação Descritiva Pretexto PromoverCultural ...coletivo Descritiva UnirAmbiental ...reativo Descritiva ReagirConfiguração ...de transformação Prescritiva/Descritiva Integrar

O argumento explorado é o de que cada escola de pensamento possui sua contribuição exclusiva para o aprendizado do processo de formulação de estratégias. Todas elas são importantes para a compreensão do “todo” do conceito de Estratégia (o “elefante completo”), apesar de não ser possível delimitá-lo em sua totalidade, na prática.

É interessante a colocação do autor quando ele diz que cada uma das 10 perspectivas de formulação de estratégias é, ao mesmo tempo, estreita e exagerada, mas, também, interessante e criteriosa. Isto quer dizer que não dá para afirmar que “Estratégia” seja o que diz uma escola individualmente (estreita e exagerada), como também não dá para compreender o conceito de estratégia sem que esta mesma escola seja levada em consideração (interessante e criteriosa).

Não existe uma definição simples do conceito de estratégia, mas existem algumas concordâncias já admitidas entre autores e literaturas, conforme descrito abaixo:

Diz respeito tanto à organização quanto ao ambiente Essência complexa Afeta o bem estar geral da organização Envolve questões de conteúdo e de processo As pretendidas, deliberadas e emergentes diferem entre si Existem em níveis diferentes: Corporativo e Negócios Envolve vários processos de pensamento (conceito pelos líderes da ORG)

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Definições dos 5 P’s da Estratégia:Estratégia é um(a)...

Cuja característica pode ser resumida em...

Plano Uma direção, um curso de ação para o futuro, um caminho daqui até ali (pretendida)Padrão Uma consistência de comportamento ao longo do tempo (realizada)Posição Posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades (Porter, 1996)Perspectiva Maneira fundamental de a organização fazer as coisas, olhar para dentro.Pretexto Uma “manobra” para enganar o oponente.

Os estrategistas eficazes misturam as estratégias deliberadas e emergentes (quadro abaixo) de forma que reflitam as condições existentes (capacidade de prever vs. necessidade de reagir a imprevistos). Não se ignora casualmente uma perspectiva. Mudar de posição dentro de uma mesma perspectiva pode ser fácil, mas mudar a perspectiva mantendo uma posição é muito difícil.

Tipos de Estratégias:Pretendidas O mundo real exige pensar à frente, mas nem sempre são realizadasDeliberadas São as estratégias (intenções) plenamente realizadasRealizadas Podem ter sido pretendidas e deliberadas, ou surgidas das emergentesNão-realizadas Foram pretendidas, mas não realizadas. Podem ter sido emergentes tambémEmergentes Não eram pretendidas e podem se tornar realizadasGuarda-chuva Linhas gerais deliberadas, detalhes deixados para emergir no percurso

“Trade-offs” do uso de processos Estratégicos:Prós ContrasFixa a direção, mapeia o curso da ORG Inflexibilidade para mudar o rumo, se for precisoFocaliza o esforço na coordenação de atividades Surgimento de “pensamento grupal” inflexívelDefine e dá significado à organização Definições podem ser estereotipadas, simplistasProvê consistência e reduz ambigüidades Pode ter efeito de informação falsa ou distorcida

A abordagem feita pelos autores se diferencia das outras pelo fato deles não focarem o conteúdo do livro somente nas três primeiras escolas prescritivas (design, planejamento e posicionamento), que tanto têm dominado a literatura e a prática. Os autores, então, dedicam mais espaço às escolas descritivas as quais sinalizam outras formas de olhar para a administração estratégica.

Apesar do conceito de estratégia estar baseado em estabilidade, grande parte do seu estudo focaliza as mudanças, cujo gerenciamento é difícil e complexo. Mudar ferramentas é dispendioso, principalmente quando elas são mentes humanas. Ninguém jamais tocou ou viu uma estratégia, pois ela é somente uma abstração da realidade na mente das pessoas. A estratégia, como estado mental, pode cegar a organização, levando-a à obsolescência. Portanto, as estratégias podem ser vitais para a organização por existirem ou por não estarem presentes.

Após ler o texto, consegui montar uma estrutura cognitiva organizada através das escolas, definições, tipos e questões conceituais do tema Estratégia. Algo que era aberto e genérico em minha mente se tornou estruturado e palpável para ser estudado. Um fato interessante é que o texto me ajudou a delinear, ou escolher um foco, do tema da minha dissertação, que será relacionar Estratégia e Gerenciamento de Projetos. Já consigo perceber que trabalharei nas Escolas de Planejamento e Configuração, descrevendo Estratégia como um Plano de consecução de uma estratégia Pretendida, para ser expressamente deliberada, mas com técnicas de gerenciamento de riscos para tratamento de estratégias emergentes.

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EST O Que é Estratégia? – Cap. 1 e 2

WHITTINGTON, Richard. O Que é Estratégia. São Paulo; Thomson Learning, 2002.

O autor indica, através de perguntas desafiadoras e comparações do conceito de estratégia de diferentes autores, o quanto é difícil responder à pergunta: O que é estratégia? Não existe uma resposta fechada para o tema, contudo, o autor trata-o sob o enfoque de quatro abordagens genéricas, com características semelhantes e opostas quanto às abordagens e quanto aos resultados esperados. O texto é teórico e trata de organizações, mercados e comportamento das pessoas quanto ao entendimento do tema estratégia.

As 4 perspectivas e algumas características de Estratégia, por Richard Whittington (1958):Abordagem Características

Clássica

Analise, planeje e comande para o longo prazoA mais antiga e mais influente, conta com métodos de planejamento racionalProcesso de cálculos e análises deliberadas para maximizar vantagensO planejamento pode adaptar e antecipar as mudanças do mercadoA implementação é uma fase distinta e vem depois da formulação consciente

Evolucionária

Mantenha seus custos baixos e suas opções abertasApóia-se na metáfora fatalista da evolução biológicaO ambiente é muito dinâmico, hostil e competitivo, não dá para planejarEmpresas são como as espécies da evolução biológica, o mercado dita as regrasSejam quais forem os métodos, só os melhores jogadores sobrevivemSão os mercados e não os gerentes que escolhem as melhores estratégiasExperimentar o maior número possível de pequenas iniciativas

Processualista

Fique perto do chão e siga o fluxo, o planejamento de longo prazo é inútil e fútilA estratégia emerge com muita confusão e a passos pequenosA estratégia emerge do aprendizado e comprometimento, não do planejamentoEstratégia do “Artesão”: Formação e Implementação são inseparáveis (Mintzberg)O Planejamento será esquecido quando as circunstâncias mudaremPrincípios: Limites cognitivos à ação racional e micropolítica das organizaçõesÊnfase à natureza falível da vida humana, das organizações e dos mercadosPessoas são muito diferentes, limitadas na compreensão, descuidadas nas açõesComportamento estratégico preso às rotinas e procedimentos padrão de operaçãoOs mercados são tolerantes quanto a desempenhos abaixo da médiaLucros suficientes apenas para deixar todos felizes, em vez de maximizados“Ciência da confusão” de Lindblom e “Incrementalismo lógico” de QuinnConstrução e consolidação em longo prazo das competências distintivas internasA eficácia está no reconhecimento e adaptação às imperfeições do mundo real

Sistêmica

Jogue pelas regras locais, não há um melhor caminho para as estratégiasRelativista, fins e meios ligados às culturas e poderes dos sistemas sociaisMenos pessimistas que os processualistas, mais otimistas que os evolucionáriosObjetivos e práticas da estratégia dependem do sistema social de inserçãoSistemas sociais e econômicos de inserção diferem as organizaçõesAs variáveis incluem: classe e profissões, nações e estados, famílias e gêneroEconomias multinacionais ainda são muito influenciadas pelo sistema localQuestões de Governança Corporativa começam a ser levadas em consideraçãoMetas e processos estratégicos refletem os sistemas sociais de inserçãoA vantagem dos gerentes está em sua sensibilidade sociológicaA perspectiva sistêmica desafia a universalidade de qualquer modelo estratégico

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AbordagemEstratégica

Eixo Horizontal:

Processos

EixoVertical:

Resultados

Foco noAmbiente Autores

Clássica(1960)

DeliberadosMaximizar

LucrosInterno

(Planejamento)

Ansoff (1965, 1991a); Porter (1985, 1996); Chandler (1962); Sloan (1963); Grant (1991a)

Processual(1970)

EmergentesOutros

diversosInterno

(Competências)

Cyert e March (1963); Mintzberg (1994); Nelson e Winter (1982); Weich (1990); March (1976); Lindblom (1959); Quinn (1980)

Evolucionária(1980)

EmergentesMaximizar

LucrosExterno

(Eficiência)

Hannan e Freeman (1988); Williamson (1991); Henderson (1989); Einhorn e Hogarth (1988); Alchian (1950); Pelikan (1989)

Sistêmica(1990)

DeliberadosOutros

diversosExterno

(Sociológico)Granovetter (1985); Whitley (1999); Whittington (1992)

O argumento apresentado é o de que cada abordagem apresentada possui suas particularidades e diferenças em relação às outras. Também, o texto convida o leitor a analisar cada abordagem e escolher aquela que mais se ajusta à sua experiência individual para, então, o leitor ter condições de escolher e criar sua própria filosofia estratégica.

O texto confronta os problemas inerentes de cada abordagem e demonstra os diversos meios para resolvê-los, porém, em nenhuma das questões o debate é resolvido e forma inequívoca e imparcial. Daí a complexidade da resposta às questões fundamentais: Para que serve a estratégia; e como ela é resolvida?

Em relação à abordagem feita por Mintzberg em o Safári da Estratégia, o autor Whittington demonstrou, a meu ver, ter uma visão mais crítica e objetiva para explicar o conceito de estratégia. Enquanto os primeiros autores apresentam 10 escolas e pensamento e 5 definições, o último apresenta somente 4 abordagens e descreve vários exemplos de aplicação ou ocorrência destas abordagens em diferentes organizações e culturas mundiais. As quatro abordagens genéricas apresentadas diferem amplamente em seu conselho de gerenciamento

Gostei bastante do texto, o conteúdo apresentado foi complementar aos conceitos das 10 escolas de posicionamento de Mintzberg. Em verdade, a forma de hierarquizar ou subdividir um conceito inteiro (um “elefante”) em partes separadas, seguindo a maneira cartesiano-newtoniana do pensamento racional humano, ajudou a sintetizar ainda mais meu conhecimento sobre estratégia. O texto do Safári da Estratégia contribuiu para que eu pudesse posicionar o tema da minha dissertação em uma das escolas de pensamento estratégico, enquanto que o texto do Whittington me ajudou a identificar que “personalidade de interpretação estratégica” eu tenho do mundo para desenvolver uma visão crítica do assunto. Para mim, ficou claro que minha linha pessoal de pensamento, neste momento em que construo o conhecimento sobre estratégia, é predominantemente Processual, mas com alguma tendência em desenvolver planos e analisar o mundo sob a ótica Clássica. A linha Evolucionista, a meu ver, é totalmente abrangida pelas atuais disciplinas que tratam da Gestão de Riscos, vindas da análise Clássica. E a linha Sistêmica, para mim, é somente um conceito utópico, uma visão sem aplicação prática e real, mas que, mesmo assim, denota ser mesmo onde se concentrará os futuros estudos e pesquisas sobre estratégia no mundo, nas organizações e nas culturas de hoje.

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EST O Processo da Estratégia – Cap. 3, 4 e 5

MINTZBERG, Henry; LAMPEL, Joseph; QUINN, James Brian; GOSHAL, Sumantra. O Processo da Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2006.

Os capítulos 3, 4 e 5 do livro acima tratam da Formulação, Análise e Formação da Estratégia, respectivamente. Os textos trazem um enfoque dedicado aos conceitos de Estratégia Empresarial e exploram fundamentos da Teoria Geral das Organizações, relacionando-os com os aspectos de estratégia desempenhados por estas organizações, incluindo, mas não se limitando: ao ambiente interno e externo; aos recursos e capacidades distintivas; à essência competitiva e a terceirização; e aos riscos e abordagens da nova administração.

O capítulo 3 faz a seguinte pergunta: Como a estratégia deve ser desenvolvida ou conscientemente formulada? Duas ondas surgem para responder isto: A 1ª onda, na década de 60, foi definida pelos trabalhos de Bill Newman, Igor Ansoff e Kenneth Andrews. A 2ª onda, complementar à primeira, surge com os trabalhos de Porter (1980), Andrews (1980), Rumelt (1980) e Mintzberg (1980).

Andrews (1980) indica que a Estratégia define o encaixe entre o ambiente externo (oportunidades e ameaças) e o interno (forças e fraquezas). Ela deve ser explícita, vem antes da estrutura e emana da liderança formal da organização. O autor ainda estabelece a separação das etapas de formulação (pensar) e de implementação (agir) de estratégia. Na formulação, a escolha de alternativas pode ser baseada no grau de risco que encerram. Na implementação, a coordenação de atividades é feita pelo uso de sistemas de informação e de relacionamentos, sendo estes garantidos pela estrutura organizacional, pelos sistemas de remuneração e desempenho, e pelas táticas de controle e desenvolvimento gerencial.

O ambiente é o padrão de todas as condições e influências externas que afetam a empresa e suas decisões estratégicas. Assim, a formulação da estratégia é realizada com o futuro em mente, devendo abordar os aspectos abaixo:

Aspectos do Ambiente Externo considerados na formulação de Estratégias EmpresariaisTECNOLOGIA Preferir os avanços que oferecem oportunidades (contratos) de longo prazoECOLOGIA A empresa afeta o ar, a água, o ambiente e a qualidade vida de modo geralECONOMIA Monitorar as conseqüências das tendências econômicas mundiais em detalhesINDÚSTRIA Conhecer melhor os riscos e oportunidades relativos aos concorrentesSOCIEDADE Igualdade para os grupos minoritários, trabalho e lazer, diminuição do crimePOLÍTICA Forças extensas, complexas e volúveis entre países, governos, ideologias, etc.

Segundo Kenneth Andrews (1980), estratégia empresarial é, na essência, um padrão de decisões que revela os objetivos ou metas, produz políticas ou planos, define a escala de negócios e a natureza econômica e não-econômica, da organização. O padrão permite a especificação de objetivos a serem alcançados, com investimentos e alocação de recursos programados. É um processo inseparável da estrutura, comportamento e cultura da organização que a realiza.

Rumelt (1980), por sua vez, indica que a estratégia não pode ser formulada nem ajustada para circunstâncias em mutação, sem que haja um processo de avaliação estratégica ocorrendo em paralelo, pois este encerra um passo essencial no processo de orientação da empresa. Para o autor, “estratégia é um conjunto de objetivos, de políticas e de planos que, reunidos, definem o escopo do empreendimento e sua abordagem, visando sobrevivência e sucesso.”

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Critérios gerais para avaliar a legitimidade da Estratégia (Rumelt, 1980) – Escola de DesignCONSISTÊNCIA Metas mutuamente consistentes entre diferentes políticas e departamentosCONSONÂNCIA Reação adaptável às mudanças críticas do ambiente externo (estrat. genéricas)VANTAGEM Vantagem competitiva durável e inimitável (posicionamento) na área de atuaçãoVIABILIDADE Uso dos recursos disponíveis sem sobrecarga e problemas que sejam solúveis

Quinn e Hilmer (1994) exploram a questão da combinação entre “terceirização estratégica” e “essência competitiva”. Os autores descrevem alguns pontos críticos, até chamados de “espinhosos”, sobre as atividades que a empresa deve fazer internamente, aproveitando o que há de melhor em seus recursos; e as atividades que a empresa deve terceirizar, usufruindo competências de fornecedores externos, que a própria empresa não possua ou não seja capaz de criar e sustentar internamente, de forma competitiva e em longo prazo.

No capítulo 4 são descritos os conceitos das estratégias de Porter (1980), Ansoff (1965), Mintzberg (1980) e Gilbert e Strebel (1997). Mintzberg (1988) faz uma análise completa de sintetização dos diversos conceitos de estratégia publicados pelos autores acima, até então, e mostra a sua peça chamada “Um Guia para o Posicionamento Estratégico”. Este modelo proporcionou uma junção das partes de um todo do assunto e definiu um glossário. O modelo de Mintzberg é visual (uma figura vale mais que 1.000 palavras) e usa de forma metafórica o processo de lançamento de foguetes, associando cada uma das etapas e componentes do lançamento ao processo de análise estratégica, organizações e mercados.

Algumas terminologias criadas por importantes autores de Estratégia

ANSOFF (1965)Extensões de estratégia de negócios; Matriz de quatro estratégias: Penetração de

mercado; Desenvolvimento de produto; Desenvolvimento de mercado; Diversificação.

PORTER (1980)Identificação de estratégias de negócio; Estratégias genéricas: liderança de custos,

diferenciação, foco; Cadeia de valor; Grupos estratégicos; Ambientes industriais genéricos: fragmentados ou amadurecidos;

MINTZBERG (1980)

Famílias de estratégias (5 grupos): Localizando a essência do negócio; Distinguindo a essência do negócio; Desenvolvendo a essência do negócio; Reconfigurando a essência do negócio.

GILBERT e STREBEL (1997)

Estratégia Passo a Passo: Começa com uma estratégia de baixo custo para conseguir mercados e, depois, captura segmentos do mercado com manobras de diferenciação.

Metáfora do lançamento de foguetes de Mintzberg (1996)

BASE DE LANÇAMENTO (TGO)

Produção competências essenciais, recursos valiosos, integração vertical, curva de aprendizado, alianças estratégicasDesign

TORRES DE LANÇAMENTO (TGO)

Suporte e Administração relações públicas, relações industriais, financiamento, etc.Fornecimento de Procura

FOGUETES DE PROPULSÃO (TGO)

Vendas e Marketing Logística, estratégias de diferenciação, canais de distribuição, concorrência, etc.Distribuição Física

PROJÉTIL(Adm. Estratégica) Produtos e Serviços

Diferenciação de preço, baixo custo, suporte, qualidade, design e penetração de mercados

ALVOS (Marketing) MercadosTamanho, divisibilidade, local, estágio de evolução e mudança: dos mercados e da concorrência

O capítulo 5 – Formação da Estratégia – concentra-se no caráter descritivo das estratégias, ou seja, como as estratégias realmente parecem ser elaboradas. Destaque especial é dado ao trabalho de Quinn e John Voyer (1980) titulado “Strategies for Change: Logical Incrementalism”, que foi baseado em entrevistas intensas em algumas das mais conhecidas organizações da América e da Europa.

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Os autores retratam a formação de estratégia como um processo interativo de aprendizado, onde o estrategista desenvolve a estratégia de forma gradativa em sua mente e testa sua aceitação dentro da organização. Para eles, o planejamento não capta a essência da formação da estratégia, mas exerce papel importante no desenvolvimento de novos dados e nas estratégias confirmatórias derivadas de outros meios (estratégias emergentes).

Aspectos da Formação de Estratégias (forma descritiva) por alguns autoresQuinn e Voyer As estratégias emergem de um “processo incremental” e interativo de

aprendizado, de forma gradativa.Andrews Enfatiza o papel do estrategista central ou pequenos grupos administrando

“subsistemas de estratégia”.Wrapp Gerentes não tomam decisões de estratégiaMintzberg “Estratégia Artesanal”, moldada assim como um artesão molda sua argilaPascale A Incrementação e a formulação de estratégia são como um processo de

artesanato e aprendizagem.

Quinn e Voyer (1994), em seu texto do Incrementalismo Lógico, descobrem que a abordagem da Escola de Planejamento pode contribuir, mas de forma limitada, no fluxo contínuo de eventos que criam a estratégia organizacional. Já a Escola do Poder é tão carente de estudos e literatura, que suas considerações foram removidas da elaboração da estratégia, pois esta escola ignora a contribuição das abordagens analíticas e oferece poucas recomendações práticas para o estrategista. Por fim, estes autores, ao analisarem as descobertas no estudo dos processos reais de mudança estratégica, concluem que nenhum processo analítico formal (escola do planejamento) é capaz de lidar com todas as variáveis estratégicas simultaneamente. A lógica dita que se proceda de forma flexível e experimental, de idéias gerais a comprometimentos específicos. O incrementalismo lógico significa boa administração, consciente e ativa, onde a formulação e a implementação da estratégia não podem ser separados, pois interagem de forma simultânea no fluxo dos eventos organizacionais.

Após ler o texto dos três capítulos, me chamou a atenção a limitada importância, ou mesmo eficácia, que os métodos analíticos da escola de planejamento possuem sobre o ato de se fazer estratégia nas organizações. Mas, esta limitação, na verdade, percebo estar sendo afirmada por autores evolucionários e processualistas (Whittington, 2002), que, por motivos óbvios, preferem não dar ênfase aos aspectos da abordagem clássica em suas produções científicas. A grande maioria dos autores citados nos textos destes três capítulos, seguindo a lógica (viés) processualista dos autores que escreveram o livro (Mintzberg e Quinn) demonstram, contudo, através do “incrementalismo lógico” da formulação real de estratégias, que uma abordagem é complementar à outra, e que nenhuma das duas abordagens funciona de forma totalmente independente. Ao reconhecer o meu viés pessoal clássico, com algumas nuances processualistas, penso ser possível usar a abordagem clássica como o corpo teórico e a processualista como o aspecto delimitador da minha dissertação.

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EST Safári da Estratégia – Cap. 2

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári da Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000.

O capítulo 2 deste livro, de título “A Escola do Design: A Formação de Estratégia como um processo de Concepção” trata especificamente de uma das dez escolas de planejamento estratégico. A escola de design surge com a publicação das influentes obras de Selznick (1957) e Chandler (1962), além da obra “Business Policy: Text and Cases”, da Harvard Business School, em 1965.

O argumento principal é o de que a escola do design representa a visão mais influente do processo de formação em estratégia, cujos conceitos continuam sendo a base dos cursos superiores e de mestrado em estratégia.

A maior contribuição da escola de design se prova pelo amplo uso da matriz SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), por consultores e professores de estratégia. Este modelo de estratégia busca “estabelecer uma adequação” (este é o lema!) entre as capacidades internas e externas da organização.

Contribuições de autores da Escola de DesignChristensen et. Al (1982)

“A estratégia econômica será vista como a união entre qualificações e oportunidades que posicionam uma empresa em seu ambiente.”

Selznick (1957) competência distintiva; embutir política na estrutura social da organização; compromissos com a maneira de agir e reagir estão internalizados na organização e são intrínsecos ao seu caráter.

Chandler (1962) a estrutura deve seguir a estratégia e é por ela determinadaAndrews (1982) avaliação interna e externa; ato criativo; 12 passos prescritivos de

implementação de estratégias; manter as estratégias claras, simples e específicas

Rumelt (1997) Testes de consistência, consonância, vantagem e viabilidade das estratégias.

Premissas da escola de design:

A formação de estratégia é um processo deliberado de pensamento consciente A responsabilidade pela percepção consciente é do executivo principal O modelo de formulação deve ser simples e informal As estratégias devem ser únicas e resultam de um design individual O processo está completo quando as estratégias formularem perspectivas As estratégias devem ser explícitas e mantidas simples Formulação e implementação são separadas: pensar antes, agir depois A estrutura vem depois da estratégia

Limitações da escola de design:

Negação do aspecto incremental e das estratégias emergentes Descarta outros estrategistas importantes e a estrutura atual A maioria de seus autores não dedicam muita atenção a valores e ética Separação do trabalho entre pensadores e executores A inflexibilidade das estratégias explícitas bloqueia a visão periférica

A abordagem da escola de design se diferencia das outras nove escolas em função de ter sido uma das primeiras a explicar os conceitos de planejamento estratégico, usando como argumento a adequação das oportunidades externas às capacidades internas da organização. Esta escola, apesar de suas diversas limitações, foi

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importante na expressão das “idéias informativas”, pois desenvolveu um importante vocabulário para se discutir grandes estratégias e embasar as prescrições feitas por autores e consultores de administração estratégica.

Um ponto interessante da crítica que é feita à escola de design, e sobre a qual concordo plenamente, já que a racionalidade limitada do ser humano existe e está provada por outras teorias das áreas de administração e psicologia, discorre sobre a afirmação de James Quinn: “é praticamente impossível, para um executivo, orquestrar todas as decisões internas, todos os eventos ambientais externos, os relacionamentos comportamentais e de poder, as necessidades técnicas e informacionais e ações de oponentes inteligentes de forma que eles se juntem no momento preciso”.

A meu ver, a escola de design esbarra em algumas limitações ao tentar simplificar demasiadamente o modelo de formulação e implementação de estratégias. No entanto, creio que é somente através da simplificação das coisas que elas se tornam factíveis de serem compreensíveis pela mente humana, que é, por natureza, limitada em sua racionalidade. Não estou, com isto, dizendo que a escola de design é a única forma de nós entendermos e podermos executar tacitamente o processo da estratégia. Concordo com as críticas feitas pelo autores (que são processualistas e evolucionistas por natureza!), mas acho que elas foram exageradas, pois eles atacam os limites extremos dos “tradeoffs” que a própria escola de design teve que assumir para ter condições de apresentar a ciência da estratégia ao mundo, através da simplificação, dos estudos de casos, da análise por decomposição, etc., cujo berço se deu em uma das mais conceituadas escolas de administração dos EUA, a Harvard Business School.

Acredito que a escola de design foi um trampolim para todas as demais escolas do pensamento estratégico se desenvolverem. Não fosse aquela, não teria sido fácil o caminho de desenvolvimento destas. Os aspectos positivos da escola de design continuam a ser usados pelas escolas subseqüentes e seus aspectos negativos serviram de referência para as evoluções que as novas escolas disseminaram.

Concluindo, também achei que os autores do livro exploraram pouco as contribuições da escola de design, no item final do capítulo 2 do livro. Tive a percepção de que eles deram uma ênfase elevada às críticas e exploraram pouco as contribuições da escola em epígrafe. Talvez, seria interessante lermos críticas e contribuições da escola de design, escritas por autores clássicos, contrapondo estas com as críticas e contribuições que foram feitas pelos autores processualistas deste livro.

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EST O Que é Estratégia? – Cap. 3

WHITTINGTON, Richard. O Que é Estratégia. São Paulo; Thomson Learning, 2002.

O texto trata do contexto de Liderança estratégica nas organizações, dedicando explicações sobre a postura dos estrategistas enquanto administradores profissionais que ocupam cargos de alta importância nas organizações e tomam decisões baseadas em seus julgamentos próprios. O texto confronta duas abordagens antagônicas do pensamento estratégico: a clássica, que foi a primeira a surgir nos estudos da estratégia; e a sistêmica, o pensamento que mais se desenvolve nas pesquisas atuais. O enfoque sobre como os líderes alcançam posições da alta gerência estratégica está relacionado a características específicas destas duas abordagens:

ABORDAGEN CLÁSSICA VERSUS SISTÊMICA SOBRE A DEFINIÇÃO DE “LIDERANÇA”PERSPECTIVA CLÁSSICA PERSPECTIVA SISTÊMICA- Modelo heróico de liderança: visões inspiradas transcendem os cálculos secos da rotina profissional (viés Americano)- Gerenciar é dar as ordens e ditar os procedimentos necessários para lidar com a mudança- Ênfase na direção clara, no individualismo e no desempenho- Há defasagem entre a decisão estratégica e a ação (Cohen et al., 1976)- A estratégia real emerge de uma combinação de casualidade e rotinas que mudam lentamente no seio da organização- Conceito “masculino”, com retórica da liderança altamente vinculada ao sexo.- O viés individualista da liderança subjuga os esforços coletivos da abordagem sistêmica

- Acusações de interesse gerencial próprio e privilégio social na abordagem clássica- Chegar à direção não depende de mérito nem de heroísmo, mas cuidadosa conformidade social- O conceito de “liderança” é inerentemente ligado à cultura. O fascínio por líderes empresariais não é o mesmo em todo lugar do mundo.- Rompe com as suposições individualistas da tradição clássica de liderança para enfatizar o caráter social das elites gerenciais- O gerenciamento moderno não está profissionalizando e aperfeiçoando a elaboração de estratégias capitalistas; está pervertendo-a no próprio interesse.- Liderar nos negócios não é uma questão de “heroísmo”, mas de progresso coletivo de grupos sociais com interesses próprios.

Segundo o estudo de Alfred Chandler (1990); sobre a evolução das grandes empresas dos Estados Unidos, Alemanha e Reino Unido; ocorreu, no período entre 1880 a 1940, uma transição da liderança gerencial em que esta migrou do modelo empresarial familiar, considerado ineficiente e idiossincrático, para o modelo do controle feito por gerentes profissionais, capazes de coordenar projetos de grande porte. O estudo do gerenciamento profissional de Chandler representa a base da abordagem clássica do pensamento estratégico.

Sobre a influência do gênero entre líderes organizacionais, a elite empresarial americana ainda é quase totalmente composta por homens brancos e de famílias protestantes nascidas nos Estados Unidos. Roesner (1990) indica que as mulheres em posições de gerenciamento sênior evitam estilos de liderança masculinos, abrasivos e autoritários. Elas lideram de forma mais participativa, informal, sutil e através de redes de delegação de poder.

Em relação às elites empresariais, Miles e Snow (1978) demonstram que os processos políticos internos podem levar à dominação da alta gerência da empresa por grupos funcionais específicos (contabilidade, operações, marketing, pesquisa e desenvolvimento, etc.), pois os gerentes empregam suas qualificações funcionais ao lidarem com problemas, causando um viés profundo na estratégia corporativa. E mudar este viés não é fácil, porque, assim que uma profissão ganha vantagem, o

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processo tende a ser auto-reforçador. Na Inglaterra, por exemplo, os contadores e financistas têm grande prestígio social.

Visões clássicas de alguns autores e administradores, sobre LiderançaNonaka (1988) Gerenciamento do “meio para cima e do maio para baixo”Kotter (1990) “A maioria das corporações norte-americanas de hoje é gerenciada demais e

muito pouco liderada.”Steve Jobs da Apple, 1980

“Dar uma contribuição ao mundo, fabricando as ferramentas para a mente que ajudam a humanidade a avançar”

Dunlap, 1994 “Quando você entra, as pessoas estão ávidas de liderança. Você tem uma janela de um ano, e eu acredito sinceramente que, no final de um ano, essa janela se fecha como uma porta de aço.”

Kets de Vries (1988)

“O poder dos líderes vem de sua capacidade de satisfazer as necessidades psicológicas do homem (teoria freudiana da transferência). A relutância humana em enfrentar responsabilidades individuais promove a busca por líderes e a autoridade deles”

Bass (1990) “O uso original de “carisma” implica qualidades dadas por Deus, algo que vai além do escopo da teoria comum do gerenciamento. No entanto, todos podem desenvolver qualidades de liderança, se submetidos a treinamento adequado.”

Barndard (1938) “Liderança é a essência social indispensável, sem a qual a colaboração é impossível.”

Diferentemente da abordagem clássica, os pensadores “sistêmicos” indicam que ser um bom estrategista não é o bastante. Liderança, para eles, é mais que inserção de estratégias no ambiente de mercado; ela trata da inserção no ambiente social. Apesar de a liderança ser uma competência que possa ser desenvolvida, as melhores escolas de gerenciamento estão disponíveis apenas a pequenos grupos de elite da sociedade.

O texto, concluindo, confronta as abordagens: “clássica” e “sistêmica”; do pensamento estratégico (Whittington, 2002) e explica como o processo de determinação dos líderes das altas gerências estratégicas está relacionado às características inerentes a cada uma destas duas abordagens. A contribuição dada pelo texto vem no sentido de derrubar aquele pensamento clássico de que, para ser um bom líder, basta ter um bom MBA e ser um “visionário heróico”. Na verdade, isto não é suficiente, pois, segundo os “sistêmicos” um líder pode se tornar como tal apenas por estar em posição privilegiada na sua empresa familiar, ou em elites da sociedade, ou em grupos de profissões dominantes, ou seja, o acesso à liderança é estruturado por características sociais coletivas.

A minha visão de liderança estratégica se aproxima bem da abordagem sistêmica e acredito que liderança, para quem já tem certo “dom de berço”, pode ser desenvolvida e melhorada. Mas não acredito que ela possa ser construída a partir do zero, em pessoas que não tenham nenhum potencial latente para desenvolvê-la. Também, acho imprescindível que todo e qualquer gestor deva ter sólidas formações gerenciais e técnicas para ocuparem cargos de alta gerência, conforme aponta a abordagem “clássica”. Como um gestor da alta gerência pode tomar decisões se não souber do que se trata o assunto? Ter apenas “Poder” não enseja ter o “Saber”. O gestor pode até alcançar e se manter em posições privilegiadas, conforme os “sistêmicos” indicam, mas, certamente, eles tornam os custos de transação organizacionais muito mais elevados. Será que os sistêmicos medem estes custos?

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EST Planejamento Estratégico: Muito Criticado e Muito Usado.

HUBNER, Rodrigo M.; BINDER, Marcelo; PRADO JUNIOR, Sérvio T. Planejamento Estratégico: Muito Criticado e Muito Usado. Por Quais Razões? Anais do XXX Enanpad, 2006. 15 p

O artigo analisa, através de um estudo qualitativo, de caráter exploratório e baseado em um estudo de caso múltiplo, as razões da adoção e do uso do planejamento estratégico pelas organizações, apesar das duras críticas feitas por alguns autores da academia (Ex. Mintzberg) e pelas próprias empresas. O planejamento, apesar de criticado, continua sendo aceito pelo mundo empresarial devido a outras funções que desempenha, como: ferramenta de informação e articulação entre os executivos e acionistas; coleta de idéias dos gestores sobre novos projetos; integração de esforços e redução de custos e agilidade, e; argumento neo-institucional de legitimização racional interna e externa da organização (Meyer e Rowman, 1977).

O argumento dos autores da pesquisa é explicitar a importância de se identificar os fatores que exemplifiquem a continuidade do uso e a importância conferida ao processo de planejamento estratégico, apesar das críticas sobre a sua efetividade, pelas empresas, a partir da década de 80.

Para Mintzberg (1994), as deficiências da escola de Design de Ansoff (1965) são explicadas por algumas “falácias”, como: é impossível confirmar a validade dos pontos fortes e fracos da empresa, sem antes testá-los; não se pode ignorar a relação entre o passado (estrutura e ambiente) e a estratégia; o ambiente é de mudanças e, portanto, a estratégia pretendida perde o sentido de ser, e; a formulação e a implementação da estratégia são inseparáveis. Miller e Cardinall (1994) argumentam que o processo de planejamento estratégico é disfuncional e irrelevante, devido à rigidez que impõe às organizações, o que prejudica o pensamento criativo e o surgimento de inovações.

Ansoff (1991), em contrapartida, se defende dos ataques narrando que Mintzberg (1994) sofre de inconsistência metodológica, que suas provas de sustentação teórica são falhas e imprecisas, o autor desconhece o assunto no business sector e insiste na aplicabilidade universal do seu “novo” modelo. Para Ansoff, as afirmações de Mintzberg contradizem a realidade observável e são inaplicáveis. Segundo Ansoff (1965), o planejamento estratégico desenvolve uma atitude analítica das variáveis estratégicas da firma, fornecendo elementos para a racionalização de processos, ganho de eficiência e tomada de decisão. Também, o processo formal determina a estrutura de autoridade, as responsabilidades, os fluxos de trabalho e de informação, necessários para tornar a empresa capaz de responder ao seu ambiente de atuação.

A abordagem apresentada pelos autores do artigo não se diferencia das outras já li até aqui, sobre assunto Estratégia, mas contribui na solidificação do conceito que tenho do assunto ao confrontar as duas abordagens divergentes (clássica de Ansoff e processualista de Mintzberg), demonstrando que o planejamento ainda continua sendo usado nas empresas, apesar das duras críticas feitas à escola de design, pois algumas características idiossincráticas suportadas por ambas as escolas são relevantes para as organizações (informação, racionalização e formalização neo-institucional).

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Um fato que me chamou a atenção no texto foi o 2º parágrafo da página 4, onde percebo uma contradição, talvez um erro de referência bibliográfica cometido pelos autores, quando estes indicam que Mintzberg (1998), através do seu livro “Safári da Estratégia”, decompõe o processo de formulação de implementação da estratégia em etapas bem distintas, separadas, pré-definidas e de caráter prescritivo. Mintzberg, um autor de abordagem conceitual claramente “processualista”, é contundentemente contra a idéia “clássica” de separação entre pensamento e ação, apesar do final do parágrafo fazer uma alusão de que o autor seja a favor desta idéia.

De modo geral, o texto proporcionou boas referências bibliográficas a serem usadas em minha dissertação de mestrado, que tratará do alinhamento entre e Estratégia e Gerenciamento de Projetos sob a ótica do PMI. Destacadamente, os seguintes trabalhos serão utilizados: Ansoff (1965, 1970 e 1991), Bertero et al. (2003), Eisenhardt (1989), Meyer e Rowman (1977), Miller e Cardinal (1994), Mintzberg (1978, 1985, 1987, 1990, 1994, 1998), Powell (1992), Quinn (1980), Reid (1989) e Whittington (1996, 2002).

Como sugestões para pesquisas futuras, os autores sugerem a realização de uma pesquisa de campo orientada para a adoção do planejamento estratégico dentro da perspectiva de estratégia como prática e da perspectiva neo-institucional, com uma amostra significativa de empresas que considerem as diferenças entre diferentes setores da economia e diferentes graus de competição.

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EST Strategy viewed from a management fashion perspective

CLARK, Timothy. Strategy viewed from a management fashion perspective. European Management Journal, v. 1 -1, nov. 2004, 15 p

Timothy Clarck (2004) trata do assunto “modismos de gerenciamento” de modo geral e descreve os agentes externos que operam dentro do que ele denominou “arena dos modismos gerenciais”. O autor analisa como esta “arena” influencia nas escolhas estratégicas e seus resultados, pela ação dos atores gerentes de organizações. Os agentes externos consistem dos gurus do gerenciamento, consultores, escolas de negócio, acadêmicos e editoras de livros. Por fim, o autor cita três áreas para futuras pesquisas sobre o contexto apresentado.

Clarck (2004) afirma que estratégia é uma atividade crucial e dispendiosa, intensiva no consumo de trabalho de atores como: altas e médias gerências, auditores, consultores, investidores, políticos, organizadores de eventos, acionistas, etc. Para o autor, estratégia é uma atividade intensiva em trabalho e envolve diversos agentes que vão além das fronteiras definidas pela alta gerência, apesar das recentes pesquisas estarem mais focadas na análise do ambiente interno das empresas.

O argumento é o de que os modismos gerenciais que caem dentro da “arena da moda gerencial” são fortes influenciadores do desenvolvimento dos estudos de gerenciamento e, conseqüentemente, de estratégia, dentro das escolas, empresas, consultorias e editoras especializadas no assunto.

Uma contribuição interessante do texto é o diagrama da “arena dos modismos gerenciais”, que mostra três grupos principais de atores (Gerentes, Consultores e Editoras) e como estes grupos estão, de certa forma, relacionados. Há uma limitação sobre a forma de inter-relacionamento entre estes autores, questão esta proposta como fonte de pesquisas futuras, pelos autores do artigo. Outra contribuição, dada por Gill e Whittle (1993), é a descrição das cinco fases por quais passam as novas idéias, desde o seu nascimento até a sua morte: (1) invenção; (2) disseminação; (3) aceitação; (4) desilusão, e; (5) declínio.

As três áreas para futuras pesquisas propostas pelo autor são: (1) definir a natureza das relações e influências entre os atores da “arena dos modismos gerenciais” e como os membros desta arena são envolvidos no desenvolvimento e implementação de estratégias; (2) verificar se a ação dos agentes externos no processo da estratégia, juntamente com os recursos externos que com eles participam deste processo, contribui para a vantagem competitiva da empresa, e; (3) analisar a natureza dos resultados das contribuições dos agentes externos no processo da estratégia, já que a imagem produzida por estes atores têm predomínio sobre a substância real.

A contribuição do texto vem no sentido de dar esta visão da influência dos atores externos do processo de estratégia, sobre os processos internos das organizações, e que a influência destes atores deve ser considerada nas pesquisas acadêmicas. O artigo contribui com o argumento da inclusão do pensamento indutivo no processo da análise estratégica, diferenciando do caráter dedutivo das pesquisas atuais.

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EST Taking Strategy Seriously

WHITTINGTON, Richard; et al. Taking Strategy Seriously. Responsibility and Reform for an Important Social Practice. Journal of management Inquiry, v.12, n.4 Dec. 2003.

O artigo trata do assunto estratégia e aborda a forma como as futuras pesquisas e os processos de estratégia devem ser tratados como uma “Prática Social”, e não meramente organizacional. Isto se faz importante para se evitar fraudes organizacionais que causaram a falência da Enron, por exemplo, e que trouxe um grande impacto negativo para a sociedade e para a ciência, que colocava a Enron como um modelo perfeito de aplicação do planejamento estratégico.

Os autores argumentam que a “estratégia” precisa ser levada a sério e não pode ser vista simplesmente como um assunto de propriedade particular das organizações. Ela deve ser tratada como uma prática social de abrangentes efeitos dentro das sociedades contemporâneas. Nesta prática, inclui-se o trabalho necessário de formulação, implementação e comunicação das estratégias corporativas (Whittington, 2003).

Uma parte essencial desta prática é a produção e o uso dos discursos de estratégia por gerentes, consultores e escolas de negócio, que têm o poder de modificar seus ambientes organizacionais. Neste contexto, Abolafia e Kilduff (1988) conceituam as organizações com domínios de interações onde os comportamentos de manipulação dos seus atores apresentam ciclos de ápices, colapso e correção. Como exemplo, a Enron foi analisada como uma manipuladora que impediu que forças sociais preventivas detectassem as fraudes contábeis cometidas por esta empresa.

Como sugestão, os autores sugerem três temas para futuras pesquisas: (1) realização de pesquisas que demonstrem comparações entre diferentes campos de pesquisa e países; (2) análise interna da estratégia, mudanças de poder e mecanismos de mudança, com maior consciência crítica, transparência e pluralismo, e; (3) definir como as escolas de negócio podem melhor orientar os atores praticantes da estratégia.

A abordagem dos eixos cartesianos para identificação dos atores constituintes da “arena estratégica” é interessante no sentido de posicionar estes atores como sendo mais “produtores” ou “consumidores” dos conhecimentos em estratégia, e, ao mesmo tempo, como sendo mais “dependentes” ou “independentes” financeiramente de outros atores da mesma arena. Este enfoque econômico revela interesses que muitas vezes estão ocultos nas tomadas de decisão dos agentes. Os atores apresentados se resumem em: (1) Equipes gerenciadas; (2) Consultores; (3) Gurus; (4) Instituições financeiras; (5) Escolas de negócios; (6) Media gerencial; (7) Instituições públicas, e; (8) Editoras.

O objetivo do artigo não foi culpar, mas propor iniciativas de proteção do tema estratégia, de forma que este não seja usado como um discurso de legitimização, manipulação e promoção de atos anti-éticos. Em resumo, o texto demonstra como a ciência da estratégia precisa criar mecanismos de auto-proteção para que o seu mau uso não a destrua no futuro.

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GEP Gerência de Projetos — uma reflexão histórica

CODAS, Manuel M. Benitez. Gerência de Projetos — uma reflexão histórica. Revista de Administraçao de Empresas (RAE) v. 27, n. 1, p 33-37, jan/mar 1987.

Em 1962, surge a primeira definição de projeto como sendo um sistema interligado de atividades com objetivos, prazos e custos predeterminados; e junto com o uso das técnicas de diagramas de precedências CPM e PERT, criadas em 1957 e 1958, pela Dupont e pelo Escritório de Projetos especiais da Marinha dos EUA, respectivamente, é desenvolvida a técnica da EAP – Estrutura Analítica de Projeto (CODAS, 1987).

O conceito de gerenciamento de projetos surge no fim da década de 50 e foi inicialmente aplicado à análise de sistemas de computação e implantação de empreendimentos físicos aplicados à engenharia de projeto, suprimento e construção. A literatura existente trata os projetos sob este enfoque e segue a linha clássica do gerenciamento (CODAS, 1987).

O gerenciamento empírico, ou não planejado, sempre existiu sem terminologia definida, diferindo-o das demais disciplinas. O gerenciamento era definido como a condução dos recursos necessários à execução dos projetos sob limitações de prazos, custos e qualidade (CODAS, 1987).

Com o choque do petróleo, inflação, globalização, aumento no porte e sofisticação dos projetos, etc., surgem os softwares de gerenciamento desenhados para o tratamento de inúmeras atividades, porém, estes apresentam problemas e limitações devido à lentidão e à distância entre o mundo real dos projetos e os locais onde suas informações eram processadas.

O gerenciamento de projetos, surgindo como uma nova disciplina, amplia sua abrangência a partir da necessidade incorporação de outras áreas de conhecimento em seus processos, como a administração de empresas, economia, finanças, recursos humanos, organizações, etc. Os serviços de gerenciamento saem de dentro de setores restritos e vão para o mundo externo das organizações. A partir daí, surgem as empresas gerenciadoras especializadas, cujas atividades, mais abrangentes do que preconizava o conceito clássico, adicionavam ao gerenciamento a administração dos recursos físicos e humanos; controle do tempo, custo e qualidade das atividades; gestão de equipes; solução de conflitos; gestão de riscos e mudanças; e, principalmente, o gerenciamento das comunicações nas interfaces entre os diverso atores interessados no projeto.

Em 1968 surge o PMI – Project Management Institute - no EUA, que passou a realizar seminários anuais para a apresentação de trabalhos sobre gerenciamento, além de criar um manual básico de referência de apresentação de técnicas de gerenciamento.

No Brasil, sob a clara influência norte-americana, o desenvolvimento da gerência de projetos trilhou o caminho do planejamento da execução de instalações industriais. Os primeiros trabalhos sobre gerenciamento em português trataram, basicamente, de gerenciamento da construção e tiveram bastante divulgação no setor da construção civil. Durante os anos 70, praticamente todos os cursos e seminários sobre gerenciamento eram ministrados por profissionais estrangeiros. Mas, a partir de 1980, surgem vários cursos no Brasil. Em 1983, o Instituto Mauá de Tecnologia e

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a Planasa desenvolvem o Curso de Extensão em Administração de Projetos (Ceap). A Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas, lança o curso de Gerenciamento da Implantação de Empreendimentos, com duração de um semestre. A FEA/USP inclui a cadeira Gerência de Projetos no seu curso de administração de empresas, com duração de um semestre, e a Politécnica da USP lança, em 1986, o curso de Mestrado em Gerenciamento da Construção Civil.

O gerenciamento de projetos, como um meio de promover as mudanças organizacionais, inclui em seus objetivos a execução da implantação da operação e a operação inicial, propriamente dita, dos empreendimentos realizados pelo projeto, incluindo em seus aspectos formais, inclusive, o recrutamento, seleção e treinamento de pessoal.

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GEP VIII Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos – SP

VIII Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos. PMI – Capítulo São Paulo. São Paulo, 24 mar. 2001. Disponível em: http://www.pmisp.org.br/viiiseminario/apresentacao/default.asp. Acesso em: 18 out. 2008.

O gerenciamento de projetos deixou de ser uma disciplina limitadamente técnica, caracterizada pela aplicação de métodos clássicos de controle de atividades e recursos, para se tornar algo muito mais abrangente, em que novos elementos de liderança, relacionamento, processos organizacionais e estratégia, são recorrentes.

As organizações estão cada vez mais empenhadas em atribuir valor adicionado aos seus produtos e serviços, e, por esta razão, as boas práticas de gerenciamento de projetos têm sido cada vez mais integradas com os diferentes instrumentos de estratégia existentes.

O papel do líder, ou gerente de projetos, torna-se cada vez mais desafiante e complexo, uma vez que ele ou ela devem saber interagir com equipes multiculturais, grupos de trabalho multidisciplinares, dispersos geograficamente e situados em países e empresas diferentes. Quando se pensa na concepção de novos projetos, é prudente saber claramente onde se quer chegar, quais objetivos alcançar e que quantidades de recursos estão disponíveis para este fim.

Para tanto, o conhecimento estratégico auxilia as tomadas de decisão e faz com que as iniciativas caminhem para objetivos comuns, bem definidos e com propósitos reais que as suportem.

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http://www.pmisp.org.br/viiiseminario/apresentacao/default.asp


ADM Toward professionalism in business management

ANDREWS, K. R. Toward professionalism in business management: corporate management may not yet have all the formal attributes of a profession, but it is moving surely in that direction. Harvard Business Review. mar./apr., 1969.

O artigo discute alguns aspectos da profissão do administrador, em termos de atributos e importância. A intenção do autor é responder às perguntas: (1) “De que forma a administração tem se tornado mais profissionalizada? E; (2) “Como a administração pode ser mais útil à sociedade?”

O autor faz apenas uma reflexão teórica, sem comprovação dos argumentos por meio de pesquisas. Ele cita alguns autores, sendo os mais destacados: Morris L. Cogan, David F. Cavers, Everett C. Hughes, Harold Blumer

Segundo Cogan (1953), uma profissão é uma vocação cuja prática está baseada no entendimento da estrutura teórica dos departamentos de aprendizado ou da ciência, e nas habilidades de acompanham este entendimento [...] A prática da profissão é modificada pelo conhecimento da natureza geral e sabedoria acumulada pela humanidade.

Andrews (1969, p. 52) afirma que, quanto mais intrincada é a divisão do trabalho em uma organização, mais essencial se torna a coordenação de atividades especializadas, para torná-las orientadas aos propósitos mais importantes da organização e à motivação e desenvolvimento dos seus colaboradores.

Para Andrews (1969), a prática intuitiva da administração gerencial proporciona oportunidades de estudos e análises mais criteriosas a respeito dos problemas desta profissão. O autor afirma, também, que o planejamento é tido como algo essencial para a área.

De acordo com Andrews (1969), a ampla variedade de negócios dentro da administração dificulta o estabelecimento de um código de conduta padrão para a profissão. Estudos organizacionais demonstram evidências convincentes de que as normas internas dos grupos são mais fortes que as forças externas de influência no comportamento dos atores organizacionais. Apesar das formalizações já feitas na área, não existem órgão públicos externos com poderes de punição, que examinem as atividades dos administradores. As pressões da competição, a obsolescência, as perda financeiras, dentre outros fatores, são, por si mesmos, agentes punitivos da incompetência administrativa.

No aspecto metodológico, o artigo faz apenas uma reflexão teórica, sem comprovação científica do que se está argumentando.

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EST Governança e pensamento estratégico: uma crítica a Michael Porter

AKTOUF, O. Governança e pensamento estratégico: uma crítica a Michael Porter. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 42, n. 3, 2002, 43-53

O texto é uma pesada e bem pontuada crítica de Omar Aktouf à obra de Michael Porter. Aktouf critica, principalmente, o aspecto econômico envolvido nas teorias de vantagem competitiva e liderança de custos e diferenciação.

O argumento é o de que Porter comete diversos erros graves: ideológicos, metodológicos e epistemológicos. Ele desconsidera as posições aristotélicas e pós-aristotélicas entre economia e crematística e entre universo econômico monetário (infinito) e universo físico (finito). Porter parece utilizar regras da influência a partir de observações empíricas bastante limitadas e à validade de generalização nula e nulamente provada.

Para Aktouf, o posicionamento por liderança de custos e pela diferenciação resume-se em políticas de redução massiva de mão-de-obra. Aktouf diz que as teorias de Porter ficam no nível de aspectos secundários e nada acrescentam à questão da admissão ou da refutação do argumento central desta ou daquela concepção histórica.

O “porterismo” preconiza uma competitividade generalizada e uma corrida às vantagens competitivas, que não são complementares e equilibradas. São egoístas, imediatistas, com um estado de espírito definitivamente belicoso. Porter fala de afrontamentos, mesmo nas zonas ditas de livre comércio. Suas teorias nascem do casamento incestuoso entre universidades e grandes escritórios de contabilidade da região de Boston.

Adicionalmente, Aktouf apresenta mais 10 pontos, todos bem fundamentados e analisados sobre extratos de textos das obras de Porter, criticando-os com argumentos sistêmicos, baseados em diferenças culturais. Este é um viés do Omar Aktouf, que tende a enxergar o mundo de uma forma mais epistemológica dos fenômenos sociais, do comportamento humano, das interações organizacionais, etc.

O texto é bem interessante, nos leva a refletir sobre o quão sustentáveis são, de fato, as verdades “porterianas”. Não creio que Porter esteja de todo errado, mas creio que ele realmente não seja o dono da verdade.

Aktouf, na conclusão do artigo, escreve que suas críticas a Porter referem-se à fuga à abstração no sentido de fuga do terreno concreto das relações sociais onde o econômico é o determinante por excelência, fuga onde se constrói o social, quase que unicamente, na cabeça e representações mentais das pessoas. Isto configura-se como uma forma de “hold-up” mental.

Aktouf se baseia em uma análise paradigmática que conflita o paradigma de Porter.

Toda a teoria é construída é pré-paradigmática.

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EST Safári da Estratégia – Capítulos 3 em diante

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári da Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000.

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