FD X50-183 Ressources Humaines Smq

5/28/2018 FD X50-183 Ressources Humaines Smq

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AFNOR2002T

ousdroitsrservs

FA118827 ISSN 0335-3931

FD X 50-183Juillet 2002

Indice de classement : X 50-183

ICS : 03.100.30 ; 03.120.10

Outils de management

Ressources humaines dans un systmede management de la qualit

Management des comptences

E : Management tools Human resources in a quality management system Competence management

D : Management-Hilfsmittel Arbeitskrfteressourcen in einemQualittsmanagementsystem Kompetenz-Management

Fascicule de documentation

publi par AFNOR en juillet 2002.

Correspondance la date de publication du prsent document, il n'existe pas de travaux europensou internationaux traitant du mme sujet.

Analyse Le prsent document propose des dfinitions des principaux concepts relatifs aumanagement des ressources humaines et plus particulirement au managementdes comptences. Il fournit des recommandations pour faciliter la mise en uvre des

dispositions des normes ISO 9000:2000 sur ce sujet.

Descripteurs Thsaurus International Technique : entreprise gestion qualit efficacit ges-


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Management de la qualit AFNOR X542

Membres de la commission de normalisation

Prsident : M SEGOT

Secrtariat : M CROGUENNEC AFNOR

M ALBERT LEXMARK INTERNATIONAL SNCM ASSAIANTE RTC RAPID TRANSIT CONSULT

M AUPETIT PHILIPPE AUPETIT

M BASSET SCHNEIDER ELECTRIC INDUSTRIES SAS

M BAZINET EDF

M BESSIN 3A CONSULTING

M BISSON SISHE

M BOELY MINISTERE DE LECONOMIE, DES FINANCES ET DE LINDUSTRIE FRANCE TELECOM DQF

M BOULANGER CABINET AQAM BRIGODIOT EADS LAUNCH VEHICLES

M CANIS LIONEL CANIS CONSEIL

M CHOTARD CETIM

M CLAIR PCA-PEUGEOT CITROEN AUTOMOBILES

M CROS FIM

M DALRYMPLE AFAQ

M DEDEWANOU USIPHAR

M DELPLACE EXECUTIVE CONSULTANTSM DESVIGNES SNCF

M DHAUSSY ALSTOM T&D PROTECTION CONTROLE

M DIRIS ECOLE DES MINES DE DOUAI

M DUBOST GAZ DE FRANCE DIRECTION RECHERCHE

M FRAGNE KRAFT FOODS FRANCE

M FRANCOIS ELYO

M FROSI ROHM AND HAAS FRANCE SAS

M GARIN TRIADISM GEHIN FAURECIA INDUSTRIES

MME GRACZYK RENAULT

MME GRANDIN MINISTERE DE LEQUIPEMENT, DES TRANSPORTSET DU LOGEMENT DAEI

M GRELOU IBM FRANCE CHEZ ALTIS SEMICONDUCTOR

M HALAIS PCA PEUGEOT CITROEN AUTOMOBILES


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Les experts suivants ont collabor llaboration du prsent document :

M MARZONI EDF GDF SERVICES PARIS NORD

MME MESSEANT SOC DES PETROLES SHELL

M MICHEL TOTAL FINA ELF SAM MIGNOT STD INGENIERIE

M MILLERET SOMELEC SA

M MIRANDA MINISTERE DE LA DEFENSE DGA DGO

M MOUTON HUTCHINSON SA

M MUSSO NESTLE FRANCE

MME NEEL DASSAULT AVIATION

M NELSON VICTORY CONSULTANTS

M NIGEON ITM QUALITEM NOSSENT CSTB

M PAILHES RHODIA SILICES

M PENVERNE GITEP

M QUINIO TECHNIP FRANCE

M RENAUD AFAQ

M ROGER SIEMENS SAS

M ROUYER EDF POLE INDUSTRIE

M SAMPERE CEP SYSTEMESM SECHAUD MINISTERE DE LEDUCATION NATIONALE, DE LA RECHERCHE

ET DE LA TECHNOLOGIE CNAM

M SEGOT LA POSTE

M SOBOLEVICIUS CRCI DE HAUTE NORMANDIE

M SOROSTE

M TAILLIFET EDF R&D

M TOUROVEROFF RENAULT VI

MME TRUCHOT BNIFM VACHAT SIAAP STATION EPURATION SEINE AVAL

M VAISENBERG

M VANDENBERGHE BRENNTAG SA

M VANDENHOVE FREUDENBERG SA

M WENISCH SQIFE

M ABIZMUL AFNOR

M BERGHEAUD GIAT INDUSTRIES

M BRUNET-LECOMTE BL CONSULTANTS

M FRANCOIS ELYO

M GAUDINEAU SNCF PARTICIPATIONS SA

MME GENSOLLEN EDF GDF SFP


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Avant-propos ...................................................................................................................................................... 5

Introduction ........................................................................................................................................................ 5

1 Domaine dapplication...................................................................................................................... 6

2 Rfrences normatives .................................................................................................................... 6

3 Termes et dfinitions ........................................................................................................................ 6

4 Principes gnraux Explication des fondements du concept de comptence ................ 10

5 Responsabilit de la direction ....................................................................................................... 11

5.1 Gnralits ........................................................................................................................................ 115.2 Attribution des responsabilits et autorits ....................................................................................... 115.3 Mise disposition des ressources .................................................................................................... 115.4 Identification des personnes dont le travail a un impact sur la qualit .............................................. 12

6 Management des comptences ..................................................................................................... 126.1 Gnralits ........................................................................................................................................ 126.2 Identification des comptences requises .......................................................................................... 12

6.3 Identification des comptences disponibles (acquises) .................................................................... 126.4 valuation des carts ........................................................................................................................ 136.5 Dveloppement des comptences et mise disposition .................................................................. 136.6 Maintien et mise jour des comptences ......................................................................................... 146.7 Dveloppement des comptences long terme ............................................................................... 14

7 Du management des comptences au management par les comptences .............................. 147.1 Aspects organisationnels .................................................................................................................. 14

7.2 Satisfaction du personnel et dveloppement des services ............................................................... 157.3 Vers lorganisme qualifiant ? ............................................................................................................. 16

Annexe A ........................................................................................................................................................ 17

Annexe B Exemple de grille dvaluation des cartsentre comptences requises et comptences disponibles 18

SommairePage


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5 FD X 50-183

Avant-propos

Le prsent document a t labor par le groupe projet X 563 Qualit et ressources humaines de la commissionde normalisation Management de la qualit et sinscrit dans la collection des fascicule de documentation laborsautour des normes ISO 9000:2000 (voir la cartographie des documents en annexe D). Le groupe a souhait labo-rer un document qui incite les acteurs de chaque organisme largir leur champ de rflexion en matire de manage-ment des comptences tout en aidant la mise en uvre des dispositions spcifiques des ISO 9001 et 9004:2000.

La finalit de lensemble de ces dispositions est dassurer efficacit et lefficience des processus de lorganisme,en tenant compte du principe de management implication des personnes.

Il convient de formuler les comptences dont lorganisme a besoin, y compris dans le futur, et identifier les

comptences dtenues par les personnes. Le but tant dvaluer le degr dadquation.Les comptences ainsi formules seront ensuite values pour tre repres. Il convient que lencadrement etchaque personne, comme dautres parties prenantes, soient active dans cette valuation : ce qui conduit unedynamique de dveloppement des comptences porte pas les acteurs eux-mmes.

Il sagit enfin de reconnatre les comptences dtenues notamment en les intgrant dans la qualification despersonnels, ou leur certification, voire dans les formes de rtribution choisies, y compris la rmunration.

Introduction

Les ressources humaines saffirment aujourdhui comme lun des facteurs essentiels de la stratgie de dvelop-pement des organismes. Ce sont elles, en effet, qui dtiennent la capacit cratrice de lorganisme. Dans cetteoptique, les personnels constituent un potentiel cratif que lencadrement doit mobiliser au service des objectifsde lorganisation. Or la motivation des personnes ne se dcrte pas : la satisfaction des personnels, une descomposantes de leur motivation, est une des consquences du bon fonctionnement de lorganisation. Le mana-gement des ressources humaines tend prendre en compte les comportements des acteurs dans les organismeset son rle consiste en grande partie susciter ladhsion des acteurs aux objectifs de lorganisme.

Alors quil ntait quabord dans les textes de 1994, notamment au paragraphe 4.18 Formation, la version 2000place le management des ressources humaines dans une position cl dans la boucle globale damlioration delorganisme. La comptencedevient une caractristique exige du personnel affect aux tches ayant une inci-dence sur la qualit du produit, et la formation ne constitue que lune des actions possibles pour satisfaire lesbesoins en comptences. Lefficacit est une exigence pour ces actions. La sensibilisation du personnel limportance de leurs activits dans latteinte des objectifs doit par ailleurs tre assure (voir 6.2.2-d) ISO 9001) etdevrait logiquement conduire son implication (voir 6.2.1, ISO 9004). Il est possible de distinguer dans lnonc

de ces objectifs la notion de responsabilit sociale de lorganisme et de dveloppement durable 1).Le management des ressources humaines contribue par ailleurs lamlioration des autres processus de lorga-nisme en tant que processus de pilotage ; ce titre, il ne peut chapper lui mme sa propre amlioration. Cetteremarque pose la question de la dfinition des axes damlioration du management des ressources humaines pro-prement dite, ou, en dautre termes, celle dun modle de maturit spcifique.


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1 Domaine dapplication

Ce fascicule de documentation a pour objet de fournir des pistes de rflexion pour la mise en place des disposi-tions des normes ISO 9000:2000 en matire de ressources humaines.

Le document est compatible avec le couple cohrent de normes ISO 9001/ISO 9004:2000. Dans ce sens, il traite :

de management des comptencespour la matrise des processus avec, comme finalit, lobtention de laconformit du produit et la satisfaction du client (approche 9001) ;

du dveloppement des comptencespour lamlioration des performances conomiques, sociales et envi-ronnementales de lorganisme (approche 9004).

Ce fascicule sadresse tout organisme, quels que soient sa taille et son secteur dactivit.Le document ne propose pas de solutions cl en main au management des ressources humaines dans le cadredes systmes de management de la qualit. Les outils auxquels il peut tre fait rfrence dans ce document nesont pas dcrits en dtails, la bibliographie permet dapprofondir les sujets si ncessaire.

2 Rfrences normatives

Ce document comporte par rfrence date ou non date des dispositions d'autres publications. Ces rfrencesnormatives sont cites aux endroits appropris dans le texte et les publications sont numres ci-aprs. Pour lesrfrences dates, les amendements ou rvisions ultrieurs de l'une quelconque de ces publications ne s'appli-quent ce document que s'ils y ont t incorpors par amendement ou rvision. Pour les rfrences non dates,la dernire dition de la publication laquelle il est fait rfrence s'applique.

NF EN ISO 9000, Systmes de management de la qualit Principes essentiels et vocabulaire (indice declassement : X 50-130).

NF X50-750, Formation professionnelle (terminologie).FD X 50-174, Management de la Qualit valuation de lefficacit dun systme qualit.

FD X 50-176, Management des processus.

FD X 50-751, Formation professionnelle (terminologie : Fascicule explicatif).

FD X 50-180, Dfauts de contribution.

3 Termes et dfinitions

Pour les besoins du prsent document, les dfinitions donnes dans les normes X 50-750 et NF EN ISO 9000,ainsi que le FD X 50-751 sappliquent, ainsi que les dfinitions ci-aprs :

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3.4acquis (substantif pluriel)

ensemble des savoirs dtenus par un individuNOTE Dans le domaine de la formation, les acquis exigs pour suivre une formation constituent les prrequis.

3.5autoritdroit de commander, pouvoir dimposer lobissance

NOTE Le droit encadre le pouvoir.

3.6besoin de formationidentification d'un cart susceptible d'tre rduit par la formation entre les comptences d'un individu ou d'ungroupe un moment donn et celles attendues ou requises

3.7bilan de comptences 3)Opration qui consiste dterminer ltat des comptences et aptitudes dun individu.

3.8comptencecapacit mettre en uvre des connaissances, savoir-faire et comportements en situation d'excution

NOTE 1 La comptence est gnralement synonyme de la capacit rsoudre des problmes dans un contexte donn.

NOTE 2 Lorsque la situation dexcution est le cadre professionnel, on parle de comptence professionnelle.

3.9comptence collective

comptence dun groupe rsultant de la synergie et de la mise en cohrence des comptences individuelles desmembres du groupe

NOTE La comptence collective nest pas la somme des comptences individuelles.

3.10connaissanceensemble des reprsentations, ides ou perceptions acquises dans le cadre de formations initiales et/ou profes-sionnelles, et/ou par lexprience

NOTE La connaissance comporte deux volets distincts : dune part une dmarche volontaire dacquisition, dautre partune acquisition induite par laction mme.

3.11dfauts de contributiondgradations lmentaires, spcifiques et mesurables de la contribution, assimilables un dfaut car imputables une activit mal conue ou mal excute, entranant une dgradation directe dun ou de plusieurs soldes inter-


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3.13efficience

rapport entre le rsultat obtenu et les ressources utilises

3.14emploiensemble des activits et responsabilits confies une personne contre rmunration

3.15valuation de comptencevaluation partir de diffrentes mthodes (entretiens individuels, diagnostiques, auto-diagnostiques, tests,)

des comptencesNOTE 1 Elles permettront de dfinir un projet professionnel et, le cas chant, un projet de formation.

3.16valuation de la formationapprciation du degr d'atteinte des objectifs d'une action de formation

NOTE 1 Les critres sur lesquels se fondent lapprciation sont, en principe, dfinis pralablement.

NOTE 2 Cette valuation peut tre faite des temps diffrents, par des acteurs diffrents (stagiaire, formateur, orga-nisme client, hirarchie, responsable de projet, etc.).

NOTE 3 On distingue, par exemple, l'valuation de satisfaction, l'valuation du contenu de la formation, l'valuation desacquis, l'valuation des transferts ventuels en situation de travail et limpact sur les rsultats de lorganisme.

3.17expriencesavoir acquis par la pratique ou lobservation

NOTE Dans une acception diffrente, mais cependant proche, lexprience est un fait provoqu ou invoqu afin de vali-der une hypothse ou dtudier un phnomne. Cette acception nest pas utilise dans le prsent document.

voir FD X 50-190, Outils de management Capitalisation dexprience

3.18fonctionrle au sein dun organisme

3.19formation initialeensemble des connaissances acquises, en principe avant l'entre dans la vie active, en tant qu'lve, tudiant ouapprenti

NOTE Elle comprend des enseignements gnraux et, dans certains cas, de la formation professionnelle.

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3.22mission

finalit de lemploi ou de la fonction dune personne

3.23posteensemble des tches regroupes dans lespace et dans le temps

NOTE 1 Le poste dsigne parfois le lieu o sexerce une activit professionnelle.

NOTE 2 Un poste peut tre tenu par plusieurs personnes et une personne peut travailler sur plusieurs postes.

3.24professionnalisationprocessus permettant de dvelopper des savoir, savoir-faire et savoir-tre ncessaires lexcution des activitsprofessionnelles

EXEMPLE Formation.

3.25qualification

processus permettant de dmontrer laptitude satisfaire des exigences spcifiesNOTE 1 Le terme qualifi dsigne ltat correspondant.

NOTE 2 La qualification peut concerner les personnes, les produits, les processus ou les systmes.

NOTE 3 Dans certains contextes, le processus de qualification englobe le processus dacquisition de laptitude dmontrer.

3.26rfrentiel de comptences

document identifiant lensemble des comptences utiles lorganisme dans le prsent et le futur, avec dtermi-nation des niveaux de complexit croissante lintrieur de chacune delles

NOTE En tant quoutil de facilitation des relations avec les partenaires de lorganisme, ce rfrentiel peut-tre interne ouexterne.

3.27savoirensemble des connaissances thoriques et pratiques

3.28responsabilitcharge de celui qui doit assurer et rendre compte de ses actes ou de ceux dautrui

3.29savoir-tre


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4 Principes gnraux Explication des fondements du concept de comptence

La dfinition du terme comptence ne figure pas explicitement pas dans la norme ISO 9000:2000. Elle figurecependant implicitement dans les ISO 9001 et ISO 9004, lorsquelles prcisent les enregistrements quil convientdtablir dans le cadre de la certification selon ISO 9001:2000. Ces derniers concernent (pour le personnel effec-tuant un travail ayant une influence sur la qualit du produit) :

la formation initiale et professionnelle, qui se rapportent sans quivoque aux savoirs,

le savoir-faire,

le savoir-tre.

Lexprience englobe notamment les attitudes professionnelles et comportements que lorganisme valorise.Par exemple : aptitude faire comprendre, dlguer, argumenter, ngocier, grer les conflits, identifier rapide-ment une dfaillance dun systme, connaissance de soi-mme, de ses limites, de ses propres besoins en forma-tion ou en comptences afin que le personnel puisse raliser son (ou ses) activit(s) professionnelle(s) et faireface aux situations nouvelles (rorganisation du travail, reclassement,).

Une comptencefait intervenir trois lments :

une personne(un acteur). Cette personne possde un systme de valeurs (fondes notamment par sa cul-

ture, ses croyances, son histoire de vie). Sa conduite est suscite par ses dsirs (qui dterminent sa motivationet ncessitent l'apprhension d'un sens donn aux vnements). Elle possde des capacits de cognition (quifondent sa disposition voluer). Elle est instruite de connaissances gnrales et spcialises. Cet ensembled'lments intrinsques participe de l'identit de la personne.

un champ dapplicationet un environnementde mise en uvre.

un tiers, une autoritqui value et reconnat. Les cadres lgaux et rglementaires, ainsi que le systme hi-rarchique de l'organisme, qui peut inclure une entit spcifique telle quune Direction des ressources humai-nes fondent les rapports de pouvoir qui accompagnent la mise en uvre de la comptence et dfinissent

notamment le niveau de libert et de responsabilit des parties prenantes.Une comptence sacquiert, se dveloppe, sentretient, peut se perdre, se rduire, tre indisponible, devenirobsolte. Elle ne se voit pas, seul son rsultat est observable.

Une comptenceest troitement lie lactivit de travail, un rsultat recherch, une mise en uvre finalise.Cest en dautres termes, laptitude agir en toute situation, de manire contributive la stratgie globale delorganisme.

Une comptencese construit de lintrieur, par la personne elle-mme, une comptence individuelle se dve-

loppe dautant mieux quune comptence collective se construit, sorganise que ce soit lintrieur ou lextrieurde lorganisme.

Une comptencese construit en mettant en uvre un processus itratif dans lequel lchange entre pairs estcapital ainsi que les aller-retour entre pratiques et rflexions-analyses-thorisation de ces pratiques

Une comptencese construit en situation de travail ou de conduite dactivit, ce qui permet :


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5 Responsabilit de la direction

5.1 GnralitsSelon lISO 9001:2000, la responsabilit de la direction en matire de ressources humaines porte sur trois voletscomplmentaires :

attribution des responsabilits et autorits ;

mise disposition [des ressources humaines] ;

identification des personnes dont le travail a un impact sur latteinte des objectifs qualit.

Il est par ailleurs essentiel pour la direction dassurer chacun des membres du personnel les conditions pour treporteur des valeurs de lorganisme, notamment en matire dthique et de responsabilit sociale.

En complment de l'approche des comptences, il est de la responsabilit de la Direction de lorganisme de veiller favoriser une flexibilit suffisante pour prendre en compte des comptences permettant damliorer un processus,mme si elles nont pas t identifies ds lorigine. Par exemple, il convient dinclure des dispositions permettantdassurer la reconnaissance formalise des contributions dans latteinte, voire le dpassement, des objectifs qualit.

5.2 Attribution des responsabilits et autorits

Lobjectif est de disposer d'une organisation facilitant la mise en uvre des processus et la ractivit de l'organismeface aux besoins et attentes des clients et, en fonction de la stratgie retenue, des autres parties intresses.

Les lments structurants de l'organisation (organigramme, missions, dlgations, engagements clients, proc-dures,) constituent lessentiel des lments dentre prendre en compte, ainsi que les dysfonctionnementsdes processus ayant pour origine des dfinitions incompltes, non pertinentes, ou parfois une formalisation insuf-fisantes des responsabilits, autorits et zones d'autonomie.

Les donnes de sortie de cette activit incluent :

une description des relations fonctionnelles et hirarchiques,

des dfinitions de fonction claires fixant les responsabilits et autorits de chaque fonction.

Lattribution des responsabilits et autorits est juge efficace par exemple, lorsque chaque personne connat enpermanence ses missions, responsabilits et autorit. Lorsque la complexit des processus et leurs interactions,la taille de lorganisme et le type dactivits, et les comptences du personnel le rendent ncessaire, cette infor-mation est documente.

5.3 Mise disposition des ressources

Il sagit de disposer des comptences adaptes, tant en termes quantitatifs que qualitatifs, et au moment voulupour rpondre aux engagements pris par lorganisme.

Pour ce faire il convient de prendre en compte :


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5.4 Identification des personnes dont le travail a un impact sur la qualit

La norme ISO 9001:2000 spcifie que le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la qualit duproduit doit tre comptent.

La formulation pourrait laisser entendre quil y a dans lorganisme du personnel dont le travail naffecte pas la qua-lit du produit, ce qui bien entendu va lencontre de la maxime bien connue la qualit est laffaire de tous. Plusdommageable pour lorganisme, la formulation pourrait inciter, par exemple, considrer que certaines catgoriesde personnes ne sont pas concernes par le systme qualit ou simplement faire que certains se sentent exclusde la dmarche.

Il convient donc daborder ce point avec la plus grande prudence.

Il est en gnral relativement ais didentifier les personnes dont les tches affectent directement la conformit duproduit principal, cest--dire du produit fourni au client qui fait lobjet dun accord ou dun contrat entre lorganismeet le client et qui est le rsultat du processus de ralisation.

Le travail des personnes qui sont impliques dans les processus de pilotage ou les processus supports a une inci-dence (indirecte) sur la qualit du produit (son aptitude satisfaire des besoins ou attentes). Dans ce contexte ilconvient dune part dlargir la notion de produit aux prestations associes dautre part de passer de la conformitdu produit la satisfaction du client. Dans cette optique, tous les personnels de lorganisme sont videmmentconcerns. Les objectifs qualit fixs dpendront alors du niveau de maturit de lorganisme.

6 Management des comptences

6.1 Gnralits

Les activits relatives au processus management des comptences sont dcrites selon lapproche recommandedans le FD X 50-176, Management des processus, au travers de la finalit damlioration continue, lmentsdentre, lments de sortie, critres de performance, lments de matrise (management).

Si possible les interfaces entre les processus sont (a minima) identifis, tant admis que les risques (de nonatteinte des objectifs) rsident plus particulirement dans ces interfaces.

Il est recommand que chacune des activits dcrites ci-aprs soit mene par lensemble des acteurs concerns.

6.2 Identification des comptences requises

Il sagit dtablir la liste des comptences requises pour rpondre aux exigences prsentes ou anticipes delensemble des parties intresses dont les clients, propres aux activits conduire, avec dtermination desniveaux de complexit croissante lintrieur de chacune delle.

Pour ce faire, il convient de sappuyer sur ce qui fonde les activits conduire, par exemple, rpertoire des mtiersde lorganisme, cahier des charges, contrat, descriptif de mission, stratgies de dveloppement.


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Comme dans le cas de lidentification des comptences requises, lefficacit de lidentification des comptencesrequises, pourra tre value par le degr de couverture des processus du Systme de Management de la Qualit

et par la pertinence de la grille par rapport aux activits mener et aux objectifs atteindre.NOTE Il convient dexaminer la pertinence de capitaliser les donnes relatives des comptences qui peuvent ne pastre investies dans les activits en cours ou prvues, mais savrer utiles long terme.

6.4 valuation des carts

Il sagit dexaminer dans quelle mesure les comptences disponibles sont en adquation avec les comptences

requises.Pour tablir cette comparaison , on utilise comme lments dentre :

la grille des comptences requises,

la grille des comptences disponibles.

Les donnes de sortie sont regroupes dans la matrice des comptences requises complte des donnes indi-viduelles indiquant, si il y a lieu, les caractristiques des carts constats.

Plusieurs indicateurs peuvent tre utiliss pour estimer lefficacit du processus dvaluation, tels que : taux de satisfaction des valus et de leur responsable hirarchique,

nombre de dysfonctionnements dont la cause est trace linadquation entre les comptences et lactivit oule poste,

dfauts de contribution.

6.5 Dveloppement des comptences et mise dispositionLobjectif est ici de dfinir et mettre en uvre les actions y compris celles de formations permettant de rduire lescarts constats lissue de lvaluation. Par exemple : actions de dveloppement des comptences, recrutementinterne ou externe, professionnalisation par des actions telles que formation (professionnelle), tutorat, stage ouaccompagnement individualis (coaching), allocation de ressources matrielles.

La principale donne dentre est linformation issue de ltape prcdente, en gnral sous forme documente(matrice des carts constats entre comptences requises et comptences disponibles).

Le dveloppement des comptences et leur mise disposition rpondant aux besoins identifis couvrent plu-sieurs actions et dcisions, telles que :

les recours aux comptences externes lorganisme (sous traitance, externalisation, intrim,),

les recrutements,

les rorganisations, restructurations,


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6.6 Maintien et mise jour des comptences

Il sagit dassurer que les comptences acquises sont prserves au sein de lorganisme, en particulier lorsqueles activits sont affectes par des changements (arrives, dparts,) ou par des mouvements de personnels.

Les lments dentre sont :

la grille des comptences requises et leur degr de raret,

les indicateurs de lefficacit des actions de dveloppement des comptences.

Dont on dduira les donnes permettant la mise jour des documents relatifs aux comptences acquises.

Le maintien adapt des comptences se mesure avec des indicateurs lis :

aux pertes de savoir et la capitalisation dexprience,

la polyvalence, lemployabilit, la flexibilit des organisations,

au taux dutilisation des comptences acquises,

aux dispositifs dapports continus des connaissances (notion de management des connaissances)

6.7 Dveloppement des comptences long terme

La performance du dveloppement des comptences passe par une rponse la prise en compte de lvolutiondes attentes et des besoins tant de lorganisme (adaptation) que du personnel (anticipation/employabilit) :

De lorganisme(optique 9001), par exemple pour ce qui est de lestimation des cycles de vie dun produit, delobsolescence dune technologie ou dquipements, et par consquent des changements de types de comp-tences qui devront tre mobilises.

Du salari(optique 9004), par exemple pour ce quil en est de ses dsirs dvolution, de responsabilisation,

dautorit, de reconnaissance, galement pour ce quil en est de ses souhaits de mobilit fonctionnelle (typede travail) ou gographique (lieu de travail).

Cette dmarche managriale qualitative opre donc une distinction entre les formations adaptation et les for-mations dveloppement demployabilit.

Pour y parvenir, il convient de dterminer soigneusement les objectifs atteindre, notamment au moyen de crit-res autres que ceux qui visent constater la mise en uvre concrte des savoirs nouveaux sur le poste de travail.

7 Du management des comptences au management par les comptences

7.1 Aspects organisationnels

Dans le cadre du management descomptences, la question est dadapter les ressources humaines au contin-


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Cette dmarche ne se limite donc pas au dveloppement des comptences, mais sinterroge en permanence surlexploitation optimale qui peut en tre faite, y compris au travers de modifications organisationnelles. Dans ce

cadre certaines pratiques managriales prendront une dimension supplmentaire. titre dexemple : repragedaires de mobilit professionnelle, entretien annuel, rfrentiel de comptences. Mettant laccent sur le rapportdu personnel avec son poste de travail, elle portera son attention sur les processus de rsolution de problmes.Ces tendances saccompagnent logiquement dune gestion de plus en plus individualise des personnels (gestiondes carrires, des rmunrations,).

Le management par les comptences reconnat le caractre contributif des ressources humaines la stratgieglobale de lorganisme, mme si linverse, la stratgie dtermine les comptences ncessaires. Dans cet ordredide, elle se situe dans une perspective non plus seulement de ractivit mais de pro-activit. Les comptences

nouvelles peuvent faciliter ladaptation aux volutions imprvues, gnrer le cas chant des avantages concur-rentiels, dans le cadre dun environnement model, et non subi.

En termes de consquences organisationnelles, on notera que lidentification des comptences que requiertlorganisme pour le prsent, mais surtout pour le futur, doit reposer a priori sur une articulation entre le manage-ment des ressources humaines et la veille technologique et socitale. De mme, lvaluation, voire la rtributiondes comptences, caractristique individuelle, devra reposer sur une mise contribution de lencadrement tousles niveaux concerns. Ces tendances concourent une dcentralisation de la fonction de management des res-sources humaines.

7.2 Satisfaction du personnel et dveloppement des services

Au sens strict, la satisfaction du personnel constitue lun des objectifs de la norme ISO 9004:2000. Nanmoins,laccent mis dans le norme ISO 9001sur la notion de comptence contribue sans aucun doute la satisfaction deplusieurs des attentes du personnel vis-vis de lorganisme employeur, notamment lemployabilit 5), quiconcerne laptitude la mobilit du personnel, que ce soit dans le cadre dune volution volontaire de la carrire,oudans un cadre de recherche demploi auquel le personnel est contraint.

De mme lon voit mal comment dvelopper la sensibilisation du personnel, exigence de la norme ISO 9001, demme que sa motivation et son implication, dans lhypothse ou celui-ci serait particulirement insatisfait.

Lexigence de satisfaction du personnel est cohrente avec celle de satisfaction du client : en y contribuant,notamment dans le secteur des services. La qualit de service ne peut pas reposer sur des exigences antinomi-ques durables (stress du personnel sous pression de type juste temps mal matris). La norme ISO 9000,dans sa dfinition du terme de service, rappelle juste titre que le service est un rsultat de processus (cest--dire un produit), qui admet ncessairement un interface avec le client. Lactivit de service prend dans lactivitconomique contemporaine une importance grandissante, y compris dans lindustrie manufacturire, o le service

associ la fourniture matrielle peut constituer un avantage concurrentiel.Cest souvent en cet instant prcis o le client est en contact direct avec lorganisme, cest--dire plus concrte-ment son personnel, que se forge peu peu, de manire difficilement rversible, limage globale de lorganisme.En ces circonstances, seul un personnel satisfait, motiv et impliqu pourra mobiliser ses comptences ou cellesde son organisme en vue de rpondre des attentes parfois complexes ou imprvues.


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FD X 50-183 16

7.3 Vers lorganisme qualifiant ?

Les processus de management des ressources humaines nchappent videmment pas larticle 8 des normesISO 9001 et ISO 9004:2000, et font ce titre lobjet dune dmarche damlioration continue. Il est recommanddutiliser des dmarches fondes sur la mise en uvre de modles de maturit de processus, dont lavantage estde proposer au manager un cheminement logique et rationnel, par tapes, sur la voie de lamlioration recher-che. Lobjet est de progresser peu peu jusqu un niveau considr comme excellent.

Les modles proposs pour application aux organismes distinguent en principe les types dactions menes et lesrsultats auxquels ils sont senss conduire (voir FD X 50-176, et en particulier lannexe D). Les actions (facteurs)sont dsigns sous les vocables successifs usuels (dans le cas dun modle cinq niveaux) :

fonctionnement de base, fonctionnement dfini, planifi, suivi,

fonctionnement matris,

optimis,

en amlioration permanente.

(Cette dernire expression tant controverse, car ds le niveau de matrise on rentre dans lamlioration

continue, par exemple avec le rfrentiel ISO 9001:2000.)Lorganisation qualifiante parat correspondre aux niveaux les plus levs de ce modle. Au sein dune organisa-tion qualifiante, la gestion des faits est considre comme une opportunit dapprentissage au travers de lactivitinterprtative quelle gnre ; le requis, cest--dire latteinte des objectifs(efficacit), y prend le pas sur le prescrit(conformit aux procdures).

On notera ici la correspondance entre ce type dorganisation et le fondement de lvolution des normes ISO dontlvaluation de conformit est base dsormais sur des audits defficacitet non plus de conformit.

Il convient de distinguer lorganisation dite apprenante de lorganisation qualifiante, la premire assimilant le dve-loppement de comptences de simples apprentissages traditionnels (via la formation continue essentiellement)alors que lorganisation qualifiante ne peut tre spare de la rflexion sur lvolution de lorganisation du travail,du contenu des emplois et de leur reconnaissance institutionnelle.

Une telle organisation reflte un haut niveau de maturit. Lorganisme passant dune logique dadaptation aumarch (management des comptences) une logique dacteur, par des tapes intermdiaires o lorganismeexprimentera les formations douverture, par opposition aux formations de spcialisation, la dtermination dairesde mobilit fonctionnelle, et la reconnaissance, voire la rmunration des comptences. Il reste nanmoins clairque la reconnaissance des comptences individuelles des personnels ne doit en rien affecter la comptencecollectivede lorganisme et sa reconnaissance, et qui demeure en soi un objectif essentiel.


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17 FD X 50-183

Annexe A

Init numrotation des tableaux dannexe [A]!!!Init numrotation des figures dannexe [A]!!!Init numrotation des quations dannexe [A]!!!

Figure A.1 Facteurs dterminants de la comptence

Il convient de segmenter et hirarchiser ces facteurs dterminants pour en assurer la matrise.


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FD X 50-183 18

Annexe B

Exemple de grille dvaluation des cartsentre comptences requises et comptences disponibles

Init numrotation des tableaux dannexe [B]!!!Init numrotation des figures dannexe [B]!!!Init numrotation des quations dannexe [B]!!!

Il convient quune telle matrice ne soit jamais introduite de faon abrupte par la hirarchie : la participation des

personnes concernes sa construction contribue fortement en faire un outil accept et reconnu par tous.Il convient par ailleurs de veiller dfinir le niveau de dtail des comptences en fonction des besoins, des typesdactivits, des exigences lgales et rglementaires lorsquil y en a.

Ce type de matrice peut tre utilis dans une organisation verticale comme dans une organisation par processus.

Tableau B.1 Exemple de matrice de comptences Entit X

C

omptencesrequises

D

iplmeZ

P

ermisdeconduire

A

nglais

A

llemand

B

ureautique

R

digeruncompterendu

R

pondreautlphone

S

ouderltain

A

ssemblerdespices

P

rogrammerenBasic

N

gocier

tablirunbilancomptable

P

rendredesinitiatives

A

nimerunerunion

L

ireunplan

Nom 1

Nom 2

Nom 3

Nom 4

Nom 5

Bilanentit

: adquation entre comptence requise et disponible (quantitatif et qualitatif).


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19 FD X 50-183

Annexe C

valuation de lefficacit dune action de formation

Init numrotation des tableaux dannexe [C]!!!Init numrotation des figures dannexe [C]!!!Init numrotation des quations dannexe [C]!!!

Pour reflter un dcoupage en six tapes (par exemple) dune action de formation

a) Dtection, identification du besoin,

b) Dfinition de lobjectif de la formation,

c) Dfinition de lobjectif pdagogique,

d) valuation de la formation chaud,

e) valuation de la formation froid,

f) Exploitation des valuations.

On peut par exemple mettre en place une grille telle que celle qui suit.

Lefficacit de laction de formation sera ainsi mise en vidence de manire factuelle.

valuation et suivi de formation

Critre ou domainedvaluation

Objectifs(qualitatif ou quantitatif)

valuation chaud valuation froid Observations

Acteursconcerns/impliqus

Personnel +Hirarchique +

Responsable formation

Personnel

Personnel +Hirarchique +Responsableformation

ResponsableFormation +Direction RessourcesHumaines

OrganisationmatrielleABCD

Pour chaque critre,(A D) dcrire lobjectifou lattente

Pour chaque item,cocher la casecorrespondante *)

A

B

C

D

Pour chaque item,cocher la casecorrespondante

A

B

C

D

AnimationA..

A

B

C

A

B

C

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4


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FD X 50-183 20

Si lvaluation sert de base aussi pour tablir une gestion des carrires par exemple, on pourra complter par descritres de mobilit, de changement de poste possible, de modification de rmunration, etc.

Bien entendu, les critres peuvent tre affects de coefficients de pondration.

valuation et suivi de formation

Critre ou domainedvaluation

Objectifs(qualitatif ou quantitatif)

valuation chaud valuation froid Observations

Acteursconcerns/impliqus

Personnel +Hirarchique +Responsable formation

Personnel

Personnel +Hirarchique +Responsableformation

ResponsableFormation +Direction RessourcesHumaines

Nouvelles

comptencesattendues

Les objectifs sont-ils

tous atteints

Si non lesquels ?

Les objectifs sont-ils

tous atteints

Si non lesquels ?

Mise en pratiquesde nouvellesconnaissances

Les objectifs sont-ilstous atteints

Si non lesquels ?

Les objectifs sont-ilstous atteints

Si non lesquels ?

*) 1 = mauvais, 2 = moyen, 3 = bien, 4 = trs bien.

OUI NON OUI NON

OUI NON OUI NON


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21 FD X 50-183

Annexe D

Exemple de document support dEntretien Individuel Annuel (EIA)

Init numrotation des tableaux dannexe [D]!!!Init numrotation des figures dannexe [D]!!!Init numrotation des quations dannexe [D]!!!

Entreprise : Service : Exercice :

Hirarchique : Fonction : Tel :

Statut :

Anciennet : Poste Service

Entreprise Groupe

Volontaire Mobilit : Gographique Professionnelle

Salari : Fonction : Tl :


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Motivations :

Voir des gens, prendre des contacts Crer, inventer

Prendre des initiatives Travailler en quipe

Aider les autres Organiser mon travail

Voyager, me dplacer Changer, bouger

Prendre des responsabilits Avoir des objectifs clairs

Travailler manuellement Travailler seul

Diriger une quipe Grer des moyens

Travailler intellectuellement Avoir des horaires rguliers

vnements majeurs durant l'anne coule :

Professionnels

Extra-professionnels

Familiaux

Activits externes l'entreprise porteuses de comptences notoires :


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23 FD X 50-183

Perceptions de lenvironnementprofessionnel :

Organisation Rsultats Relations humaines

Service

Entreprise

Groupe

(1 : Insuffisant / Inadapt ; 2 : Perfectible ; 3 : Trs bien ; 4 : Exemplaire).

Domaines de prdilection :

Meilleures russites

Pas eu d'occasions de prouver

Projet professionnel :

Court terme

Moyen/Long terme

Objectifs :

Analyse des carts par rapport aux objectifs de l'anne coule

Qualit

Quantit

Comportement


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FD X 50-183 24

Sansobjet

Faible Adapt Matre Observations

Savoir

Connaissances Gnrales

Connaissances thoriques du poste

Technologies du poste

Langues (prciser)

Savoir Faire

Mthode / Organisation / Respect des consignes

Gestion du temps / Productivit

Management d'quipe / Dlgation / Mdiation

Qualit / Scurit / Efficacit / Fiabilit

Communication / Pdagogie / Conviction

Conceptualisation / Analyse / Stratgie

Savoir treProfessionnalisme / Rigueur

Loyaut / Sens des valeurs / thique

Autonomie / Sens des responsabilit / Jugement

Dynamisme / Ractivit / Volont / Disponibilit

Formation :

Antriorit dernire formation suivie

Demandes antrieures non satisfaites

Souhaits

Formation Adaptation

Formation Dveloppement personnel

FD X


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25 FD X 50-183

Date de lentretien :

Signatures :

L'intress Le hirarchique Le DRH

Projet professionnel

Synthse des souhaits

6 mois 6 12 mois 1 2 ans 2 5 ans

Accroissement de responsabilit

Changement d'activit

Changement de mtier

Changement d'entreprise

Changement de rgion

Une Ide pour Amliorer mon Travail :

FD X 50 183 26


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FD X 50-183 26

Bibliographie

[1] NF EN ISO 9004:2000, Systmes de management de la qualit Lignes directrices pour lamlioration desperformances.

[2] FD X 50-190, Capitalisation dexprience.

[3] ISO 10015, Management de la qualit Lignes directrices pour la formation.

[4] SA 8000, thique sociale.

[5] NF X 50-750, Formation professionnelle Terminologie.

[6] FD X 50-751, Formation professionnelle Terminologie : Fascicule explicatif.

[7] FD X 50-180, Dfauts de contribution.

[8] Livre Vert, Commission des Communauts Europennes, Promouvoir un cadre europen pour laresponsabilit sociale des entreprises, Bruxelles, 18 juillet 2001.

[9] Manager la Formation, Alain MEIGNANT, 4edition, ditions Liaisons, Paris 1997.

[10] Lapprentissage oprationnel, reprage des lieux, G. KOENIG, Revue franaise de Gestion, Paris, janvier-fvrier 1994.

[11] Quels modles dorganisation pour lindustrie europenne, lmergence de la firme coopratrice,Ph. ZARIFIAN, LHarmattan, Paris, 1993.

[12] Hors de la crise, W. Edwards DEMING, ECONOMICA.


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FD

X50-183

?

ISO 9001 ISO 9004

ISO 9000

ISO 19011

Responsabilit

de la direction

Management

des processus

Management des

ressources

Ressourceshumaines

Autres

ressources

Mesure et

analyse

Amlioration

Mesure, analyseet amlioration

Management

Systme

Client

Processus

FD X

50-173

FD X

50-180

FD X

50-126

FD X

50-183

FD X

50-179 FD X

50-176

FD X

50-128

FD X

50-127

FD X

50-174

FD X

50-190

FD X

50-171

FD X

50-172

FD X

50-184

Documents

FD X50-183 Ressources Humaines Smq