Projekthandbuch operatives Controlling in einem mittelstndischen
BauunternehmenSeminar Fallstudie Projektmanagement und
Projektcontrolling Sommersemester 2011 INSTITUT FR CONTROLLING UND
CONSULTING Johannes Kepler Universitt Linz
LVA Leiter: Dr. Ines Wolfsgruber Dr. Stefan Mayr Eingereicht
von: Andreas Brandmayr Robert Eidenberger Bernhard Gallistl Karl
Mller 0955730, 901 9856042, 901 0055515, 086 0955106, 901
1
Inhaltsverzeichnis1 Einleitung
................................................................................................................................
1 1.1 Aufgabenstellung
(Problemstellung)................................................................................
1 1.2 Branchenspezifika
............................................................................................................
1 2 Operatives Controlling
............................................................................................................
3 2.1 Allgemeine Grundlagen fr Controlling
..........................................................................
3 2.2
Controllingkonzeption......................................................................................................
4 2.3 Steuerung und Unternehmensziele im operativen Controlling
........................................ 5 2.4 Grundlagen
operatives Controlling
..................................................................................
5 2.5 Unterschiede operatives Controlling zum strategischen
Controlling .............................. 6 2.6 Ziele und Aufgaben
des operativen Controlling
.............................................................. 8
2.6.1 Ziele des operativen
Controlling...............................................................................
8 2.6.2 Aufgaben des operativen
Controlling........................................................................
9 2.7 Funktionen und Instrumente des operativen
Controlling................................................. 9 2.8
Instrumente des operativen Controllings im Baubereich
............................................... 13 2.8.1
Planung....................................................................................................................
13 2.8.2 Eigenkontrolle
.........................................................................................................
14 2.8.3 Organisation
............................................................................................................
15 2.8.4
Projektsteuerung......................................................................................................
16 2.9 Kennzahlen im Controlling
............................................................................................
17 3
Projektcontrolling..................................................................................................................
19 3.1 Ziele und Abgrenzung des operativen
Controllings.......................................................
20 3.2
Controllingbereiche........................................................................................................
21 3.3 Phasen des
Bauprojektcontrolling..................................................................................
22 3.3.1 Planungszentrierte Phase vor der
Bauausfhrung...................................................
22
I
3.3.2 Kontroll- und steuerungszentrierte Phase whrend der
Bauausfhrung ................. 23 3.3.3 Kontroll- und
Analysezentrierte Phase nach der Bauausfhrung
........................... 24 4 Projektmanagement/
Projektorganisation
.............................................................................
25 4.1 Projektauftrag
.................................................................................................................
25 4.2
Projektzieleplan..............................................................................................................
25 4.3
Projektumwelt-Analyse..................................................................................................
26 4.4
Projektorganigramm.......................................................................................................
27 4.5
Projektstrukturplan.........................................................................................................
29 4.6 Arbeitspaket-Spezifikationen
.........................................................................................
30 4.7
Projektfunktionendiagramm...........................................................................................
32 4.8 Projektmeilensteinplan
...................................................................................................
32 4.9
Projektbalkenplan...........................................................................................................
33 5 Zusammenfassung
.................................................................................................................
34 6
Literaturverzeichnis...............................................................................................................
35 7 Anhang
..................................................................................................................................
37
II
1 Einleitung1.1 Aufgabenstellung (Problemstellung) Diese Arbeit
hat zum Ziel einen Leitfaden fr das operative Controlling in einem
mittelstndischen Bauunternehmen (Nach EU Definition gelten
Unternehmen, welche weniger als 250 Mitarbeiter und einen
Jahresumsatz von unter 50 Mio. oder eine Jahresbilanzsumme von
weniger als 43 Mio. aufweisen als kleine bzw. mittlere
(=mittelstndische) Unternehmen 1 ), unter Bercksichtigung der
Branchenspezifika, zu erstellen. Viele dieser Unternehmen verfgen
ber kein eigenes Controlling, bentigen aber Steuerkennzahlen fr die
Unternehmensfhrung. Die herkmmlichen Controllingkennzahlen knnen
die Branchenwirklichkeit nur teilweise abdecken. Es mssen also
zustzliche Kennzahlen gefunden werden, welche helfen die
Wirklichkeit in einem Bauunternehmen zu beschreiben.
1.2 Branchenspezifika Die Bauindustrie weit wie jede Branche
viele Spezifika auf. Jedoch haben nur wenige Industrien eine so
groe volkswirtschaftliche Bedeutung wie diese. Aufgrund von hohen
Multiplikatoreffekten 2 wird die Bauindustrie von der ffentlichen
Hand gerne zur Stimulierung der Gesamtwirtschaft und damit
einhergehend zur Verringerung der Arbeitslosigkeit eingesetzt.
Trotz dieser groen Bedeutung ist die Bauindustrie stark
fragmentiert. Es gibt zwar einige groe Unternehmen (STRABAG SE,
Porr AG) jedoch auch viele kleine und mittlere Firmen. Diese groe
Fragmentierung fhrt zu einer paradoxen Situation. Zum einen
herrscht natrlich eine groe Konkurrenz zwischen den einzelnen
Unternehmen, andererseits kommt es auch immer wieder zur Bildung
von sogenannten Arbeitsgemeinschaften, welche eine zeitlich
begrenzte Zusammenarbeit verschiedenster Unternehmen fr ein
spezifisches Projekt (zum Beispiel im Straenbau, Hausbau,),
ermglichen.1 2
Vgl. Europische Kommission (Hrsg.). (2006), S. 14. Vgl. Oepen
(2002), S. 6.
1
Da diese Branche sehr witterungsabhngig ist und nur ein sehr
geringer Prozentsatz der Angebote 3 (in etwa 5 %) Auftrge ergeben
kommt es immer wieder zu Liquidittsengpssen und schlielich auch
Konkursen. Viele Unternehmenspleiten treten aufgrund von mangelnden
Auftrgen gegen Ende des Winters auf. Betrachtet man all diese
Faktoren wird klar warum ein umfassendes Controlling von immanenter
Bedeutung ist.3
Vgl. Leimbck/Klaus/Hlkermann (2007), S. 9.
2
2 Operatives Controlling2.1 Allgemeine Grundlagen fr Controlling
Der stndig steigende Wettbewerbsdruck und auch Kostendruck
erfordert ein richtiges und vorausschauendes planen in einem
Unternehmen. Es wird auch immer wichtiger auf nachfolgende Aspekte
ein Auge zu werfen um einen langfristigen wirtschaftlichen Erfolg
zu erreichen und auch die Existenz des Unternehmens zu sichern,
dies sind nun in erster Linie: systematisches planen richtiges
steuern und richtiges berwachen
Wenn man nun das Controlling richtig einsetzt, so kann dies zu
folgenden Ergebnissen einen positiven Beitrag leisten: 4
Umsatztransparenz Kostentransparenz Ergebnistransparenz
Controlling hat zudem die Aufgabe, die Unternehmensfhrung bei
der Planung und Kontrolle zu untersttzen und sichert damit die
Versorgung der Leitung und des Managements mit wichtigen und
entscheidenden Informationen. Controlling ist ein Konzept
erfolgsorientierter Unternehmenssteuerung und umfasst wichtige
Funktion die wie folgt lauten: 5 Zielsetzung/Planung Information
Analyse/Kontrolle und Steuerung/Gegensteuerung4 5
Klpmann (2005), S. 7. Klpmann (2005), S. 9.
3
2.2 Controllingkonzeption Eine Controllingkonzeption soll eine
klar umrissene Grundvorstellung des Controllings definieren und
begrnden. Diese Controllingkonzeption dient der
Controllingforschung in folgenden Bereichen: 6 Abgrenzung des
Gegenstandsbereiches Wissenschaftlichen Durchdringung
Praxisbezogenen Gestaltungsaufnahme
Aufgabe des Controllings ist es, die Unternehmensfhrung
transparent zu machen. Die Forderung nach Transparenz deutet auf
die spezifische Problemstellung des Controllings hin die
informationelle Sicherung ergebnisorientierter Unternehmensfhrung.
7 Nach der spezifischen Problemstellung knnen drei
Controllingkonzeptionen unterschieden werden: 8 die
informationsorientierte o Aufgabe: Deckung des Informationsbedarf
der Fhrung o Unterscheidung: die rein informationsorientierte
Konzeption nach Reichmann die planungsorientierte Konzeption nach
Hahn die regelungsorientierte Konzeption nach Coenberg/Baum die
koordinationsorientierte o Aufgabe die Fhrung zur Koordination von
Ausfhrungshandlungen befhigen o Unterscheidung die planungs- und
kontrollsystemorientierte6 7 8
Vgl. o. V. (2011), Internet. Vgl. Ossadnik/Lengerich/Barklage
(2010), S. 17. Vgl. Friedl (2003), S. 148ff.
4
die fhrungssystemorientierte und metafhrungsorientierte
Konzeption die rationalittsorientierte Controllingkonzeption o
Aufgabe Sicherstellung der Rationalitt der Fhrung
2.3 Steuerung und Unternehmensziele im operativen Controlling
Zum Thema Steuern und Ziele ist folgende Aussage wichtig. Eine
Steuerung ist nur dann mglich, wenn die Unternehmensziele fest
stehen, die durch Prozesse oder Steuerungsprozesse in die Tat
umgesetzt werden sollen um das gesetzte Ziele auch erreichen zu
knnen. Somit setzt Controlling die Festlegung von
Unternehmenszielen voraus. Das operative Controlling kann seiner
Aufgabe nur dann gerecht werden, wenn nachfolgende Funktionen zu
einem Regelkreis zusammengefasst werden: 9 Planung Information
Analyse und Steuerung Als Hauptziel betrachten die meisten
Unternehmen die Existenzsicherung. Diese Existenzsicherung kann
jedoch nur erreicht werden, wenn die Kennzahlen der Rentabilitt und
Liquiditt langfristig definiert werden und in der Folge auch
gesichert werden. 2.4 Grundlagen operatives Controlling Operatives
Controlling bedeutet Planung und Koordination betrieblicher
Einzelplne zu einem Gesamtplan welches im folgenden Zeitfenster
stattfindet: 10 9
kurzfristig und mittelfristig
Klpmann, (2005), S. 11.
5
Fr das operative Controlling sind folgende Teilplne
erforderlich: 11 Zielplanung (Fragestellung was erreicht werden
soll) Prmissensetzung und Lagerprognose (dadurch kann auf stndig
ndernde Strukturen im Unternehmen schnell und effektiv regiert
werden) Problemanalyse (durch genaue Untersuchung des Problems
knnen schnell und einfach Lsungsvorschlge frh erkenntlich gemacht
werden) Manahmenplanung (beschftigt sich mit Abstimmung und
Definition geeigneter Vorgehensweisen zur Erreichung der
Unternehmensziele) Ressourcenplanung (befasst sich mit der Planung
fr den Prozess erforderlichen Mittel (Arbeitskraft, Werkstoff und
Betriebsmittel) Terminplanung (durch diese Planung knnen mgliche
Rationalisierungspotentiale bereits frhzeitig aufgezeigt werden)
Organisationsplanung (dadurch knnen Organisationsprobleme wer ist
fr was zustndig (keine Doppelgleisigkeiten) aufgedeckt werden
Ergebnisprognose (ist eines der wichtigsten Instrumente; sind
wichtig um berhaupt Entscheidungen treffen zu knnen.
2.5 Unterschiede operatives Controlling zum strategischen
Controlling In diesem Abschnitt soll nun der Unterschied zwischen
dem strategischen und operativen Controlling etwas nher gebracht
werden. Ein wesentlicher Unterschied zwischen strategischen und
operativen Controlling besteht darin, dass bei dem strategischen
Controlling als Zielobjekt das Erfolgspotential steht,
whrend beim operativen Controlling folgendes im Vordergrund
steht: 10 11
der Erfolg und die
Wermter (2001), S. 21. Wermter, (2001), S. 21ff.
6
Liquiditt
Der Unterschied von strategischen- und operativen Controlling
kann zudem mit folgenden Fragen gedeutet werden: Operatives
Controlling: Tun wir die Dinge richtig Strategisches Controlling:
Tun wir die richtigen Dinge
Anbei sollte der Unterschied von strategischen und operativen
Controlling in Tabellenform und vor allem in ihrer Ausprgung und
den Merkmalen noch anschaulicher gemacht werden: 12 Tabelle 1:
Gegenberstellung des strategischen und operativen
Controllings.Ausprgung Strategisches Controlling Merkmale
Orientierung am Fhrungsziel der Unternehmung Controlling -
Zielsetzung Langfristige Existenzsicherung der Unternehmung
Sicherstellung einer systematischen zielorientierten Schaffung und
Erhaltung zuknftiger Erfolgspotentiale Qualitativ und quantitativ
Erfolgspotentiale (Marktanteil und Marktwachstum) Unternehmen und
Umwellt (Aufbau neuer Umweltbeziehungen) SWOT Analyse Strken/
Schwchen Chancen/ Risiken; Erfolgserzielung, Rentabilittsstreben,
Liquidittssicherung, Produktivitt Sicherstellung der
Wirtschaftlichkeit der betrieblichen Prozesse quantitativ Erfolg,
Liquiditt Unternehmen (unter Bercksichtigung bestehender
Umweltbeziehungen) Kosten/Erlse; Aufwand/Ertrag; Aus-/Einzahlungen;
Vermgen/Kapital Operatives Controlling
Zielformulierung Zentrale Fhrungsgren Ausrichtung
Dimensionen
Informationsquellen Messbarkeit Erklrung:
Primr die Unternehmensumwelt kardinal und ordinal
Primr die Unternehmensinnenwelt kardinal
kardinal..Verhltnis- und Abstandsaussagen (z.B. Marktanteil,
Mitarbeiteranzahl)12
Httner/Heuer, Betriebswirtschaftslehre (2004), S. 212.
7
ordinalRangdarstellung; Darstellung einer Ordnung (erster,
zweiter, dritter)
2.6 Ziele und Aufgaben des operativen Controlling 2.6.1 Ziele
des operativen Controlling Die Ziele des operativen Controlling
knnen ziemlich klar abgesteckt werden. Das Ziel ist der
kurzfristige Zeithorizont von etwa zwlf Monaten. Die vor erwhnten
Ziele mssen exakt formuliert und exakte Werte enthalten. Beim
operativen Controlling handelt es sich in der Hauptsache um monetre
und quantitative Ziele. Eine der wichtigsten Zielsetzungen ist es,
Manahmen zur rechtzeitigen13
Abweichungsverhinderung
und
zur
planmigen
Zielerreichung zu definieren.
Zentrale Zielsetzungen des operativen Controllings knnen zudem
folgende sein: 14 Die Sicherung des kurzfristigen
Unternehmenserfolges Die angemessene Verzinsung des eingesetzten
Kapitals Erhhung des Umsatzes Anpassung der Preise Kapazitts- und
Beschftigungsanpassung Sicherung der Liquiditt Erhhung des
Marktanteils Anpassung an vernderte Marktsituation Intensivierung
der Werbung und Verkaufsfrderung Entwicklung und Einfhrung neuer
Produkte Optimales Kosten-Leistungs- bzw.
Aufwands-Ertrags-Verhltnis
13 14
Jung (2007), S. 372. Jung (2007), S. 373.
8
2.6.2 Aufgaben des operativen Controlling Die Aufgaben des
operativen Controlling liegen in der Beratung der
Fhrungsverantwortlichen im Hinblick auf die aktuellen Informationen
sowie die Planungs- und Entscheidungshilfe. Operatives Controlling
soll auf Basis eines praxisgerechten Systems der
Unternehmensplanung nachfolgenden Informationsbeschaffungen
darstellen: 15 organisatorisch rationalisierend und entlastend
Die Aufgaben des operativen Controllings sind sehr umfangreich
und werden in der Folge aufgezhlt: Zusammenstellung von internen
und externen Daten Darstellung von Auswirkungen zwischen den
einzelnen Unternehmensbereichen Durchfhrung aktueller
Soll-Ist-Vergleiche (qualitativer Bereich) und Soll-istDarstellung;
Soll-Ist-Darstellung auf: o Kennzahlen und deren Kommentierung o
Abweichungsbegrndung o Wechselwirkungen zwischen den einzelnen
Unternehmensbereichen
(Kosten, Erlse, Kapazittsauslastung, Personaleinsatz)
Durchfhrung von Sonderprojekten zwecks o Kostensenkung o
Erlsverbesserung o Effizienzsteigerungen und o Investitionen 2.7
Funktionen und Instrumente des operativen Controlling Zu den
wesentlichen Zielen der Unternehmen gehren die Verbesserung der
Rentabilitt, die Sicherung der Liquiditt und was zudem ganz
wesentlich ist, die Erhhung der15
Wermter (2001), S. 18.
9
Wirtschaftlichkeit. Um diese Ziele auch erreichen zu knnen,
mssen operative Instrumente systematisch eingesetzt werden. Die
Inhalte eines jeden Controlling-Systems liegen in der Ziel-,
Zukunfts-, Engpass-, Markt- und Kundenorientierung.
Mithilfe der operativen Instrumente knnen Abweichungen vom Kurs
bereits sehr frh erkannt werden. Je besser und konsequenter die
einzelnen Instrumente eingesetzt werden, desto wirkungsvoller ist
das Controlling in den Unternehmen. Nachfolgende Instrumente sollen
in den Unternehmen Verwendung finden: 16 ABC-Analyse o Hier werden
Mengen und Werte verglichen; wird in der Materialwirtschaft,
Produktion und im Vertrieb eingesetzt; die Kostenarten,
Kostenstellen und Kostentrger sollten mit der ABC-Analyse
untersucht werden. Break-Even-Anlayse o Dies ist eines der
wichtigen Instrumente; diese Analyse setzt voraus, dass die fixen
und variablen Kosten getrennt betrachtet werden; Mithilfe der
Analyse wird angezeigt, wann die Umsatzerlse die gesamten Kosten
des Unternehmens decken; die Break-Even-Analyse stellt zudem dar,
dass ein Unternehmen erst dann einen Gewinn erwirtschaftet, wenn
alle fixen Kosten auch gedeckt sind.
16
Deckungsbeitragsrechnung
Vollmuth (2008), S. 12ff.
10
o Der Deckungsbeitrag ist die Differenz zwischen den
Umsatzerlsen und den variablen Kosten; die Deckungsbeitrge dienen
dazu, die fixen Kosten zu decken und in der Folge einen Gewinn zu
erwirtschaften; von den Umsatzerlsen werden zunchst die variablen
Kosten abgezogen (kurzfristige Erfolgsrechnung); Ergebnis ist der
Deckungsbeitrag von diesem dann die fixen Kosten abgezogen werden;
daraus ergibt sich dann der Gewinn oder das Betriebsergebnis.
Investitionsrechnungsverfahren o Hier wird die Vorteilhaftigkeit
einzelner Investitionen berechnet; weiters kann damit auch die
Auswahl von Investitionsprojekten bei mehreren Alternativen
erfolgen; zur Vermeidung von Fehlentscheidungen ist eine gut
organisierte Investitionsplanung notwendig; diese hngt insbesondere
vom Absatz-, Produktions- und Finanzplan ab; die Finanzierung ist
vor den Umsetzungen noch zu bercksichtigen; Kurzfristige
Erfolgsrechnung o Ist eines der wichtigsten
Controlling-Instrumente; diese Erfolgsrechnung sollte mind. 1x pro
Monat durchgefhrt werden; die Strken und Schwchen des Unternehmens
knnen aus dieser Rechnung entnommen werden. Neben den angefhrten
Instrumenten gibt es auch noch: Auftragsgrenanalyse o Sollte in
jedem Unternehmen durchgefhrt werden; Mit Kleinauftrgen knnen nur
minimale Umstze erzielt werden die Kosten pro Auftrag (ob kleiner-
oder groer Auftrag) sind gleich. Bestellmengen-Optimierung o Diese
kann eine groe Bedeutung haben; durch Bercksichtigung dieses
Instrumentes knnen die Kosten vor allem im Lager systematisch
gesenkt werden; bercksichtigt werden mssen hier auch die
Rabattstaffeln und Verpackungseinheiten, die zu einer Abweichung
der Bestellmenge fhren knnen.
11
Engpass-Analyse o Die Engpass-Anlalyse ist in die berlegungen
sind die der Produktionsaus der
programmplanung
einzubeziehen;
hier
Daten
Deckungsbeitragsrechnung notwendig; bei einem Engpass mssen ber
den relativen Deckungsbeitrag die Rangfolgen bestimmt werden; die
optimale Programmwahl erfolgt beginnend mit dem Produkt mit dem
hchsten Deckungsbeitrag pro Produktionsstunde. Losgren-Optimierung
o Ziel bei der Losgren-Optimierung ist es, bei Serienfertigungen
die Lagerkosten, die Zinsen sowie die Rstkosten zu optimieren oder
zu senken. Nutzen-Provision o Durch diese Nutzen-Provision werden
der Gewinn bzw. Betriebsergebnis gesenkt; die Unterschiede Umsatz-
und Deckungsbeitrags-Provision sind hier zu beachten;
Qualitts-Zirkel o Dieser besteht aus einer Gruppe von Personen oder
gewerblichen Mitarbeitern, die sich freiwillig eine Stunde pro
Woche oder Monat ber Qualittsprobleme unterhalten; wenn Ursachen
oder Probleme erkannt werden, so werden Lsungsvorschlge oder
Verbesserungen ausgearbeitet. Rabatt-Analyse o Bei Rabatten ist
darauf zu achten, dass diese in der Kalkulation bercksichtigt
werden, ansonsten kommt es zu einer Reduzierung des kalkulierten
Gewinnes; Verkaufsgebiet-Anlayse o Die Analyse der Verkaufsgebiete
zeigt die Unterschiede in der Verkaufsgebietsstruktur sowie die
Bedeutung der einzelnen Verkaufsgebiete fr das Unternehmen;
Wertanalyse o Ziel der Wertanalyse ist es, die notwendigen
Funktionen eines Produktes, eines Materials oder einer
Dienstleistung zu den niedrigsten Kosten zu erreichen, 12
ohne dass auf Qualitt, Sicherheit oder Verkuflichkeit verzichtet
werden muss; bei der Wertanalyse ist es zudem Ziel, zwischen dem
Nutzen und den Kosten ein Optimum herzustellen.
XYZ-Anlayse o Die XYZ-Analyse liefert nach der
Prognosegenauigkeit zustzliche
Informationen fr die richtige und kostengnstige Disposition des
Materials; die Ergebnisse der ABC-Analyse und der XYZ-Analyse
sollten miteinander kombiniert werden; dadurch soll der Einblick
der Materialwirtschaft und der Produktion verbessert werden. 2.8
Instrumente des operativen Controllings im Baubereich In diesem
Abschnitt werden vor allem Anwendungen aus der Praxis ausgefhrt
welche zum Beispiel im Krankenhausbau Anwendung finden. Beim
Controlling im Baubereich sind eigene wichtige Elemente bzw.
Instrumente notwendig. Das Controlling im Baubereich oder besser
das Bauprojekt-Controlling besteht aus den nachfolgenden in der
Hauptsache notwendigen und auch wichtigen Elemente: Planung (z.B.
zielgerichtetes vorbereiten der Bauarbeiten oder der Bauausfhrung),
Eigenkontrolle (z.B. Vergleichsrechnungen und Abweichungsanalysen)
Organisation (z. B. Informations- und Berichtswesen)
Projektsteuerung (z. B. Nachtragswesen, Kostensteuerung,
Terminsteuerung) Die Gestaltung eines Bauprojekt-Controllings
schlgt sich somit auf die davor angefhrten Elemente nieder, die den
jeweils anzutreffenden Bauprojektsituationen angepasst auszuformen
sind. Nachfolgend werden nun die einzelnen Elemente etwas nher
erlutert. 2.8.1 Planung Bei der Planung handelt es sich in der
Hauptsache um die geistige Vorwegnahme des zuknftigen Handelns. Die
Planung ist im operativen Controlling eines der zentralen
Instrumente und ist somit von groer Bedeutung. Wenn dieses
Instrument nur unzureichend
13
beachtet wird, dann kann dies in den nchsten Schritten der
Bauprojektsabwicklung zu ungewollten und somit schwerwiegenden
berraschungen fhren: Projekt mit Verlustabschluss Terminkollision
(Nichteinhaltung des Fertigstellungstermins und somit Verlust von
Folgeauftrgen) berforderung des Personals und somit Produktion von
Krankenstnden Bei der Planung sind daher nachfolgende Elemente von
Bedeutung: Akquisition und die Angebotsbearbeitung Auftragsstnde
Arbeitsvorbereitung Arbeitskalkulation und somit die Kalkulation
der verfgbaren Mannstunden
Die Planung zielt somit auf die Optimierung nachfolgender
Elemente ab: Ausschalten von mglichen Risiken (Risiken sollen
bereits bei der Angebotslegung erkannt werden und auch
ausgeschaltet werden) Selektieren von vor allem interessanten und
auch lukrativen und somit auch durchfhrbaren Angeboten und somit
Auftrgen Rechtzeitige Ermittlung der Gesamtkosten (Produktions- und
Risikokosten); hier aufbauend kann eine gezielte Preisermittlung
(Einheits- und Pauschalpreise) angestellt werden. Kalkulation der
Mannstunden (hier knnen rechtzeitig die verfgbaren und auch
notwendigen Ressourcen geplant werden um nicht spter eine
berlastung des Personals und somit einen Terminverzug zu
produzieren) Die Planung ist somit fr Bauausfhrung notwendig. 2.8.2
Eigenkontrolle Mit Hilfe dieses Kontrollinstrumentes ist ein
stndiger Soll/Ist-Vergleich der Planung und er Ausfhrung gemeint.
Dieses Element (Soll/Ist-Vergleich) ist whrend aber auch nach der
eine optimale Vorbereitung und auch Kalkulation der
14
Bauausfhrung notwendig, um mgliche Abweichungen mglichst
frhzeitig zu erkennen und diese auf ihre Ursache und Wirkung zu
analysieren. Whrend der Bauausfhrung sind vergangenheitsorientierte
Kontrollrechnungen zu empfehlen: Vergleichsrechnungen (z.B.
Monatsreport in Abhngigkeit des Baufortschrittes)
Abweichungsanalyse Bezglich der Ursache (Grund der Abweichung) und
der Wirkung (Folgen fr die zuknftige und weitere
Projektrealisation) sind folgende Ursachen zu unterscheiden:
Handelt es sich um auftragnehmerseitig zu vertretende Ursachen Sind
es auf auftraggeberseitige zu vertretende Ursachen und fhren diese
zu einer Vernderung der Vergtung Bei diesem Element, welches als
Grundlage fr das Funktionieren des BauprojektControlling stehenden
Steuerungsinstrument, darf dabei nicht die Frage im Vordergrund
stehen, wer bei auftragnehmerseitig zu vertretenden Abweichungen
diese Fehlentwicklung zu vertreten hat. Ziel muss daher sein,
dieser Fehlentwicklung zielgerichtet und vor allem rechtzeitig
entgegenzuwirken. Eines ist hier ganz wichtig. Durch solche
Fehlentwicklungen darf es nicht zu einer Beschdigung der Motivation
der Mitarbeiter und in weiter Folge zu keiner Sanktion kommen. Hier
soll vielmehr ein gemeinsamer Lsungsweg zum Entgegenwirken
auftretender Abweichungen im Vordergrund stehen. Dieser gemeinsame
Lsungsweg und die neue Erfahrung kann bei spteren Bauprojekten bei
der Kalkulation Anwendung finden und somit von Vorteil sein. 2.8.3
Organisation Das Steuerungselement der Organisation betrifft die
Zustndigkeiten in der eigenen Organisation und die Schnittstelle
zum Auftraggeber. Hier sind folgende Elemente von Bedeutung:
Informations- und Berichtswesen (Quartals- und Monatsberichte)
Ansprechpartner (Projektleitung, Bauleiter etc.) Angebots- und
Rechnungsadressen
15
Rechnungslegungen (Teilrechnungen Pauschal und monatlich oder
nach tatschlich erbrachter Leistung = Aufma)
Schnittstellendefinition (Zustndigkeiten) Baubesprechungen
(Organisation und Protokollfhrung) Eine ordnungsgeme Organisation
(im konkreten das Funktionieren des Informations- und
Berichtswesen) kann zu folgenden positiven Ergebnissen fhren:
Konfliktfreie Abwicklung Einhaltung der Termine Einhaltung der
Kosten 2.8.4 Projektsteuerung Das Steuerungselement der
Projektsteuerung bildet eigentlich den Kern des
BauprojektControllings. Die Projektsteuerung hat die Aufgabe immer
zukunftsorientiert zu agieren und hat die Zielsetzung, Abweichungen
rechtzeitig entgegenzuwirken bzw. Manahmen einzuleiten um das
Projektziel bzw. die Vorgaben bei Abzeichnungen noch zu ermglichen.
Die Projektsteuerung ist auf die eigentliche Bauausfhrung
ausgerichtet. Zu den wesentlichen Aufgaben der Projektsteuerung
gehren: Behrdengesprche Organisation und Dokumentation Qualitten
und Quantitten Vertragsverhandlungen - Auftragsvergabe
Zusammenfassen der Vergleichsrechnungen der einzelnen Gewerke
Steuerungsmanahmen zur Zielerreichung (Kosten und Termine) bergabe
und Mngelkontrolle- und Beseitigung Projektsteuerung ist die
Wahrnehmung delegierter Auftraggeberfunktionen in
organisatorischer, rechtlicher,
16
technischer und wirtschaftlicher Hinsicht. Die Projektsteuerung
ist in der Hauptsache auf der Aufraggeberseite angeordnet. Wird die
Projektsteuerung von externen Fachbros erbracht, so mssen diese vor
allem neutral und unabhngig sein.
2.9 Kennzahlen im Controlling Kennzahlen im Controlling sind
alle numerischen Angaben, die quantifizierbare und zweckbezogene
Informationen ber betriebswirtschaftliche Sachverhalte fr Objekte
in der Vergangenheit (IST) oder in der Zukunft (Plan, Vorgabewert)
in zusammengefasster Form beschreiben oder auch festlegen. 17 Mit
den Kennzahlen wird das Management mit fhrungsrelevanten
Informationen versorgt. Die Kennzahlen haben neben der
Informationsaufgabe auch eine Steuerungsaufgabe ber. Neben
kalkulatorischen Kennzahlen gibt es auch bilanzielle Kennzahlen: 18
Kalkulatorische Kennzahlen: Umsatz, Deckungsbeitrag,
Betriebsergebnis, Kapitalgewinn, Investiertes Kapital, ROI, etc.
Bilanzielle Kennzahlen: Jahresberschuss, Bilanzergebnis,
Eigenkapitalrentabilitt,
Umsatzrentabilitt, Liquiditt, etc. Kennzahlen knnen zudem
verschiedene Funktionen haben: 19 Operationalisierungsfunktion:
Bildung zur Operationalisierung von Zielen und Zielerreichung
Anregungsfunktion: Erfassung von Kennzahlen zur Erkennung von
Aufflligkeiten und Vernderungen 17 18 19
Vorgabefunktion: Kennzahlenwerte als Zielgren
Steuerungsfunktion: Kennzahlen zur Vereinfachung von
Steuerungsprozessen
Schroeter (2002), S. 261. Wermter (2001), S. 96ff. Wermter
(2001), S. 96ff.
17
Kontrollfunktion: Kennzahlen zur Erkennung von
Soll-Ist-Abweichungen
18
3 ProjektcontrollingFr die ordnungsgeme Abwicklung eines
Projektes durch das Projektmanagement ist das eigentliche
Projektcontrolling zustndig. Das Projektcontrolling beschreibt die
Prozesse und Regeln die innerhalb des Projektmanagements zur
Sicherung des Erreichens der Projektziele beitragen. Nach Patzak
und Rattay ist Projektcontrolling ein fhrungsuntersttzendes System
welches die Projektmanagementprozesse hinsichtlich der
Zielerreichung optimiert 20 . Das operative Controlling als
integrativer Bestandteil des Projektmanagements dient der
effizienten und effektiven Steuerung von Projekten.
Projektcontrolling untersttzt das Projektmanagement bei der
Gestaltung und laufenden Abstimmung der strategischen und
operativen Projektmanagementaufgaben. Fiedler macht die Stellung
des Projektcontrollings sehr anschaulich. Er fhrt aus, dass das
Projektcontrolling eigentlich eine Schaltstelle zwischen
Projektmanagement und dem Unternehmenscontrolling. 21 Das
Projektcontrolling gleicht nach Wagner und Fiedler einer Art von
Regelkreis. Der Regelkreis sichert das erreichen der Projektziele
(nach DIN 69901) durch: 22, 23 Soll-Ist-Vergleich Feststellung der
Abweichungen Bewerten der Konsequenzen und Vorschlag von
Korrekturmanahmen Mitwirkung bei der Manahmenplanung und Kontrolle
der Durchfhrung
Operatives und strategisches Controlling sehr eng miteinander
verknpft sind. Aus diesem Grund knnen beide Bereiche nicht gnzlich
separat behandelt werden. Die Schwerpunkte dieses Kapitels liegen
auf dem operativen Controllingbereich im Bauwesen. Nachfolgend wird
vor allem auf kurzfristige Aspekte des Controllings eingegangen.
Nach Beschreibung der Controlling Ziele werden die Controllingarten
im Bauwesen und die Phasen im Bauwesen im Folgenden beschrieben.20
21 22 23
Vgl. Patzak/Rattay (2004), S. 316f. Vgl. Wagner (2008), S. 8.
Vgl. Fiedler (2010), S. 25. Wagner (2008), S. 6.
19
3.1 Ziele und Abgrenzung des operativen Controllings Nach
Schmidt zielt das Projektcontrolling in Baubetrieben vor allem auf
eine entscheidungsbezogene Informationsversorgung der Fhrungsebene
ab 24 . Die Individualitt von Projekten, die Bercksichtigung
rtlicher Gegebenheiten und die vielseitigen Anforderungen im
Bauwesen machen Baucontrolling deutlich komplexer als
beispielsweise Produktionscontrolling. Die Anpassungsfhigkeit an
externe Faktoren ist ebenso erforderlich wie die Bercksichtigung
von Kundenwnschen. Die Prognose von Marktentwicklungen und
Konkurrenzentwicklungen sowie die Analyse von Kapitalentwicklung
und Bindungszeiten sind ebenfalls Ziele von Controlling.
Termintreue ist aufgrund von mglichen zeitabhngigen Kosten wie
Bauzeitverlngerungskosten, Opportunittskosten oder Vertragsstrafen
ebenfalls essentiell im Bauwesen. Leimbck/Klaus/Hlkermann nennen
folgende Ziele fr das operative Controlling in der Bauwirtschaft 25
: Kostenreduktion durch optimierten Bauablauf Laufende
Ergebnisberwachung der Baustelle Frhzeitiges Erkennen von Strungen
im Bauprozess und Einleiten von Gegenmanahmen Korrektur von
Vorgabewerten Lieferung fr Erfahrungs-/Prognosewerte fr
zuknftige/laufende Projekte
Das operative Controlling ist stark gegenwartsorientiert und
dient zum berwachen von Zahlen und Ereignissen und damit
verbundenen monetren Projektrisiken. Die zugrundeliegenden
Informationsquellen kommen hauptschlich aus dem Rechnungswesen und
der Buchhaltung. Kurz- und mittelfristige Unternehmensziele sollen
abgesteckt und erreicht werden. Operatives Controlling ist umso
zielfhrender je strker es Einfluss auf die unternehmerische
Entwicklung nehmen kann.24 25
Vgl. Schmidt (1986), S.44. Vgl. Leimbck/Klaus/Hlkermann (2007),
S. 8.
20
3.2 Controllingbereiche Es knnen fnf verschiedene
Controlling-Bereiche betrachtet werden 26 : Leistungs-, Termin-,
Kosten-, Ergebnis- und Mengencontrolling. Diese dienen zum
Vergleich von Soll-, Ist-, Prognose und Plandaten. Leistung: Eine
Gegenberstellung von Soll- und Ist-Leistungen ermglicht Rckschlsse
auf die Terminplanung. Es kann der Verzug bzw. der Zeitvorsprung
bewertet werden und Verschiebungen von Arbeiten knnen abgeleitet
werden. Termin: Man fhrt eine berprfung auf Einhalten der Termine
per Stichtag durch. hnlich der Leistung werden Ist-Termine mit den
Soll-Terminen aus der Arbeitskalkulation verglichen. Durch
Hinzunahme der Restleistung an besagtem Tag knnen Rckschlsse auf
den terminlichen Verlauf des Bauprojektes auf das Bauende gezogen
werden. Das Erfassen der Termine kann zum Beispiel durch Vergleiche
von Balkenplnen erfolgen, aus denen man die Soll-Ist-Abweichungen
ermitteln kann. Kosten: Die Abweichungsanalyse ist das wichtigste
Instrument beim
Kostencontrolling. Durch die Gegenberstellung von Plan-Kosten
und Ist-Kosten knnen Erkenntnisse ber den aktuellen Stand eines
Bauprojekts gewonnen werden. Der Vergleich von Soll- und
Prognosekosten beschreibt den Grad der Einhaltung der Soll-Kosten.
Ergebnis: Zur Ermittlung der Ergebnisses werden die erbrachten
Leitungen mit den Ist-Kosten verglichen, wobei sowohl allgemeine
Geschftskosten als auch Wagnis und Gewinn bercksichtig werden. Das
Ergebnis wird je nach Kalkulationsart ber den Gesamtzuschlag bzw.
den Deckungsbeitrag bestimmt und beinhaltet folglich die zuvor
genannten Bereiche. Mengen: Da oft Positionen des
Leistungsverzeichnisses nicht den Arbeitsablufen entsprechen, mssen
diese entsprechend dem Bauarbeitsschlssel umgegliedert werden. Es
handelt sich dabei hauptschlich um mengenbezogene Gren wie
Arbeitsstunden, Gertestunden oder Baustoffstunden. Wegen den
Problemen der Zuordnung bietet sich als Instrument beispielsweise
die ABC-Analyse an.
26
Vgl. Leimbck/Klaus/Hlkermann (2007), S. 117f.
21
3.3 Phasen des Bauprojektcontrolling Das Bauprojektcontrolling
kann grob in drei Phasen unterteilt werden: Die planungszentrierte
Phase liegt vor der Bauausfhrung und beinhaltet
Akquisitionsttigkeiten, Risikoanalysen und Kalkulationen betreffend
der Angebots- und Auftragserstellung. Die zweite Phase die mit
Ausfhrungsbeginn startet dauert bis zum Ende der Ausfhrung und wird
in der Literatur als kontrollund steuerungszentrierte Phase
bezeichnet. Die dritte, kontrollund analysezentrierte Phase
beschreibt die Nachbetrachtung des Bauprojekts und endet mit
Bauprojektende. Oepen beschreibt diese Phasen des Controllings nach
Abbildung 1. 27 . Nachfolgend wird auf alle drei Phasen
detaillierter eingegangen, wobei die Kalkulationsarten erklrt und
Aspekte des operativen Controllings aufgelistet werden.
Abbildung 1: Phasen des Bauprojektcontrollings 28 .
3.3.1 Planungszentrierte Phase vor der Bauausfhrung In einem
ersten Schritt wird ein Angebot erstellt. Die zugehrige
Angebotskalkulation beinhaltet eine grobe Abschtzung ber Preise und
Kostenfaktoren fr das ausgeschriebene Bauvorhaben. 29, 3027 28
29
Vgl. Oepen (2002), S. 24. Quelle: Oepen (2002), S. 24. Vgl.
Oepen (2002), S.24-28.
22
Basierend auf den Ergebnissen von Vertragsverhandlungen wird die
Auftragskalkulation erstellt. Die Auftragskalkulation (oder
Vertragskalkulation) beinhaltet die Plan-Kosten und legt das
Plan-Ergebnis fest, bestehend aus geplanten Herstellkosten und
geplanten Deckungsbeitrgen. Die ermittelten Planwerte sind Basis fr
Vergleiche mit Soll-, Ist- und Prognosewerten die im Laufe der
weiteren Kalkulationen ermittelt werden. Aus der
Auftragskalkulation entsteht die Arbeitskalkulation. Die
Arbeitskalkulation beschreibt das prognostizierte Ergebnis, wobei
sowohl die Vertragsbedingungen als auch die unternehmerischen Ziele
bercksichtigt werden. Sie dient zur Ermittlung von Soll-Werten fr
das Projektcontrolling. Sie erweitert die Auftragskalkulation um
vernderte Ausfhrungsmethoden, nderungen der Baustoffkosten,
nderungen der Nachunternehmerkosten, Unterschiede in den eigenen
Mengenstzen im Leistungsverzeichnis zu denen des Auftraggebers,
ausgetauschte, genderte oder weggefallene Positionen oder
Bereinigungen von Einflssen der Preispolitik bei der
Angebotserstellung. Die Arbeitskalkulation kann somit als
innerbetriebliche Weiterfhrung der Auftragskalkulation gesehen
werden. 31 Bei der dynamischen Fortschreibung whrend der
Bauausfhrung werden sowohl Einzel- als Gemeinkosten separat
dargestellt und zeit- und leistungsabhngige Kosten separat
betrachtet. Hauptziele sind das Festlegen von Sollkosten sowohl fr
die Herstellung wie auch fr die Deckungsbeitragsrechnung. Die
Arbeitskalkulation kann auch zur Erstellung der Leistungsmeldung
sowie fr die Terminplanung und Soll-Ist-Vergleiche verwendet
werden. Wichtig ist jedoch, dass nach wie vor nur Soll-Werte
betrachtet werden.
3.3.2 Kontroll- und steuerungszentrierte Phase whrend der
Bauausfhrung Zum Ausfhrungsbeginn des Bauvorhabens wird das
Bauprojekt an das Bauprojektmanagement bergeben. Die
ausgearbeiteten Zielgren sollen in dieser Phase erreicht werden.
Mit Hilfe der Prognosekalkulation werden nun die Ist-Kosten fr
ausgefhrte Leistungen eingearbeitet und den ausgearbeiteten
Plandaten und Solldaten gegenbergestellt. Die Prognosekalkulation
erfolgt in der Regel monatlich auf das Bau- oder Jahresende fr
Herstellkosten, Deckungsbeitrge, Leistung und Ergebnis und wird
parallel zur Arbeitskalkulation bearbeitet. Hauptaufgaben der
Prognosekalkulation liegen in der vergangenheits30 31
Vgl. Leimbck/Klaus/Hlkermann (2007), S. 115. Vgl.
Danielzik,/Meyer,/Oepen/Rudert (1998), S. 49.
23
orientierten Kontrollrechnung, mit Hilfe derer ein kurzfristige
Ergebnisrechnungen und Vergleichsrechnungen durchgefhrt werden
knnen, sowie in Abweichungsanalysen, Steuerungsrechnungen und der
Adaption der Terminplanung 32 . Hierbei gilt es vor allem die
Ursachen und Wirkungen von Abweichungen zu finden und geeignete
Korrekturmanahmen zum Gegensteuern von Fehlentwicklungen zu finden.
Dies erfordert insbesondere die Optimierung von Kosten-, Ergebnis-
und Leistungsrechnung.
3.3.3 Kontroll- und Analysezentrierte Phase nach der
Bauausfhrung Nach Ende des Bauprojekts tritt im Sinne der
Bauprojektrealisation die Nachbetrachtungsphase ein, die speziell
der Kontrolle und Analyse sowie dem Gewinnen von Erfahrungswerten
dient. 33 In der Nachkalkulation kann als letzte Arbeitskalkulation
gesehen werden und wird nach Beendigung des Bauvorhabens
durchgefhrt. Sie erfolgt nach der Leistungsabnahme und vollstndiger
Zahlung und erlaubt Aussagen ber die Wirtschaftlichkeit des
Bauprojektes zu treffen. Die erzielten Erkenntnisse knnen fr
zuknftige Bauprojekte ntzlich sein. 34 Der Projektabschlussbericht
stellt die schriftliche Dokumentation des Projekts dar und sollte
folgende Punkte enthalten: 35 32 33 34 35
Detaillierte Struktur des Bauprojekts Technische Knowhow des
Auftraggebers Projektorganisation (sowohl auf Seite von
Auftraggeber wie auch Auftragnehmer) Kostenmige Entwicklung des
Bauprojekts Finanzielle Entwicklung (Ein- und Auszahlungsverlufe)
Informationsfluss, dessen Dokumentation und resultierende
Abstimmungsverfahren Vernderungen gegenber der ursprnglichen
Planung
Vgl. Oepen (2002), S. 28-31. Vgl. Oepen (2002), S. 31f. Vgl.
Behrendt (1982), S. 210. Vgl. Oepen (2002), S. 187f.
24
4 Projektmanagement/ ProjektorganisationDas Projektmanagement
beschreibt eine strukturierte Vorgangsweise, wie Projekte
erfolgreich abgewickelt werden. Speziell die Projektorganisation
zeigt dabei die Verknpfung der beteiligten Personen zu den
einzelnen Bereichen des Projektes auf. Im Folgenden sind die
einzelnen Tools, bezogen auf das operative Controlling in einem
mittelstndischen Bauunternehmen dargestellt.
4.1 Projektauftrag Der Projektauftrag stellt eine vertragliche
Verbindung zwischen dem Projektauftraggeber und der Projektleitung
dar (siehe Anhang). Im Projektauftrag sind alle wesentlichen
Merkmale wie, die Projektziele, die Aufgaben, der involvierte
Personenkreis, die Termine und bentigten Ressourcen enthalten. 36
Durch eine klare und einheitliche Aufgabenstellung verfolgt das
ganze Projektteam dieselben Ziele. Diese werden in einem eigenen
Zieleplan genauer definiert (siehe Kapitel 4.2).
4.2 Projektzieleplan Der Projektzieleplan beschreibt die Haupt
und Nebenziele und grenzt diese dabei, von den Nichtzielen ab. Mit
Hilfe dieses Plans werden unterschiedliche Interpretationen der
Projektziele vermieden. Somit wird von vorhinein ausgeschlossen,
dass unntige Energien in die Umsetzung von nicht geforderten oder
gar unerwnschten Zielen investiert wird. 37 Die in Tabelle 2
angefhrten Nichtziele werden in diesem Projekt nicht behandelt.
Falls ein Bedarf nach diesen Zielen besteht, muss ein neues
Projekt, welches diese beinhaltet gestartet werden. 3836 37 38
Vgl. Kraus/Westermann (1998), S. 47f. Vgl. Litke (1995), S. 31f.
Vgl. Patzak/Rattay (2010), S. 123.
25
Tabelle 2: Projektziele - Plan.
PROJEKTZIELE-PLANZielart Ziele: Hauptziele Zusatzziele
Nicht-Ziele: Handbuch operatives Controlling in einem
mittelstndischen Bauunternehmen Verbesserung der Planbarkeit der
Auftrge Bessere Untersttzung der Geschftsfhrung bei strategischen
Planungen Verbesserte Personalplanung Maximierung des Gewinns
Erhhung der Liquiditt Schnellere Reaktionszeit auf Vernderungen im
Umfeld Einfhrung einer Controlling Abteilung Auswahl bzw.
Anschaffung einer Controlling-software Einfhrung eines
Kennzahlensystems Projektziele
4.3 Projektumwelt-Analyse Im Projektumweltdiagramm werden die
Beziehungen zum Projekt sichtbar. Dabei wird zwischen internen und
externen Faktoren unterschieden. Jede Beziehung wird dahingehend
untersucht ob diese das Projekt positiv bzw. negativ beeinflussen
kann und anschlieend mit den Symbolen + bzw. markiert. 39 Dadurch
sollen bereits in der Projekteingangsphase mgliche Potenziale
gentzt werden und negative Faktoren, welche das Projekt gefhrden
knnten, erkannt werden. 40 Aus Abbildung 2 wird ersichtlich, dass
die internen Beziehungen das Projekt insgesamt positiv
beeinflussen. Lediglich der Finanzstatus bzw. die Ausstattung mit
Maschinen und Gertschaften knnten das operative Controlling negativ
beeinflussen. Meist werden die kritischen Einflsse im externen
Bereich zu finden sein. Problematisch dabei ist, dass diese
Faktoren schwerer zu steuern sind.39 40
Vgl. Patzak/Rattay (2010), S. 205 f. Vgl. Patzak/Rattay (2010),
S. 96.
26
Abbildung 2: Projektumweltendiagramm.
Dem operativen Controlling in einem Bauunternehmen stehen vor
allem, viele Unsicherheiten durch externe Beziehungen
gegenber.41
Mit Ausnahme der saisonalen Schwankung, welche
die Planbarkeit erschwert und somit einen negativen Einfluss auf
den Personalstand bzw. die Liquiditt ausbt, knnen alle brigen
Beziehungen das Projekt sowohl positiv als auch negativ
beeinflussen. D.h. die Auftragsschwankung muss zeitgerecht
bercksichtigt werden. Bei allen brigen externen Faktoren mssen
gengend Ressourcen bereitgestellt werden, damit eine vorteilhafte
Symbiose gewhrleistet wird. Die potenziellen Konflikte bzw. die
Umgang mit diesen sind im Anhang angefhrt. 4.4 Projektorganigramm
Das Projektorganigramm definiert die Mitglieder des Projektes und
stellt sicher, wer an daran beteiligt ist. Zum einen dient dieses
Diagramm zur Bewusstseinsbildung der eigenen Rolle in41
Vgl. Patzak/Rattay (2010), S. 106.
27
diesem Projekt und somit zur Identifizierung mit diesem. Zum
anderen sind jedem Teammitglied die brigen Beteiligten bekannt.
Dadurch wird bereits von Anfang an sichergestellt, welcher
Personenkreis im Informationsfluss integriert werden muss. 42
Abbildung 3: Schematischer Aufbau einer Projektorganisation.
Die ganzheitliche Betrachtung der Mitwirkenden an dem Projekt
wird als Projektorganisation bezeichnet (siehe Abbildung 3). Das
zentrale Element der Projektorganisation ist das Kernteam, welches
aus einem Projektleiter (PL) und den Projektteammitgliedern (PTM)
besteht. Das Kernteam ist verantwortlich fr die Durchfhrung der
entsprechenden Arbeitspakete (siehe Kapitel 4.6). Die Zuordnung der
Verantwortlichkeiten wird im Projektfunktionendiagramm getroffen
(siehe Anhang). Eine besondere Bedeutung kommt dem Projektleiter
zu, der das Projektteam koordiniert und sich mit dem
Projektauftraggeber (PAG) abstimmt. 4342
Vgl. Kraus/Westermann (1998), S. 148f.
28
Der Projektauftraggeber gehrt zum erweiterten Kreis des
Projektteams. Er initiiert das Projekt, ihm ist ber dem
Projektfortschritt durch dem PL zu berichten. Darber hinaus gibt
der PAG die Rahmenbedingungen zum Projekt vor. 44 Der
Projektmitarbeiter (PMA) zhlt ebenfalls zum erweiterten Kreis des
Projektteams. Dieser arbeitet zwar am Projekt mit, bernimmt
allerdings keine Verantwortung fr die jeweiligen Arbeitspakete.
D.h. der PMA untersttzt das Kernteam bei den entsprechenden
Arbeitspaketen. Bei der Auswahl der Projektorganisation ist
besonderes Augenmerk darauf zu legen, dass einerseits alle
personellen Ressourcen, welche fr die Erfllung der Arbeitspakete
notwendig sind, enthalten sind. Andererseits sollte zumindest das
Kernteam so klein wie mglich gehalten werden. Denn dadurch wir der
Informationsfluss erleichtert und die Verwirklichung der
Projektziele sichergestellt. 45
4.5 Projektstrukturplan Der Projektstrukturplan ist eine
Darstellung der einzelnen Arbeitspakete. Jedes Arbeitspaket ist als
Kstchen dargestellt und mit einer Nummer versehen. Durch diese
Nummerierung wird sichergestellt, dass jedes Arbeitspaket dem
Projektstatus zugeordnet werden kann. 46 Die einzelnen Spalten
werden als Projektphasen bezeichnet. Diese Phasen mssen
nacheinander durchlaufen werden. Die Meilensteine sind dick
umrandet. D.h. diese Arbeitspakete sind mageblich an dem Erfolg des
Projektes beteiligt. Der Projektstrukturplan dient einerseits als
Leitfaden zur strukturierten Vorgangsweise bei der Durchfhrung der
einzelnen Arbeitspakete und hebt die kritischen Arbeitspakete
hervor. Andererseits knnen die notwendigen Ressourcen zeitgerecht
zur Verfgung gestellt werden.47
43 44 45 46 47
Vgl. Steinberg (1995), S. 9. Vgl. Patzak/Rattay (2010), S. 147f.
Vgl. Litke (1995), S. 186f. Vgl. Litke (1995), S. 96f. Vgl.
Kraus/Westermann (1998), S. 87f.
29
Darber hinaus kann mit Hilfe des Projektstrukturplans der
Projektfortschritt gemessen werden, indem die erledigten
Arbeitspakete ausgestrichen werden. 48 Somit ist dieser
Strukturplan in Verbindung mit dem Projektbalkenplan eines der
wichtigsten Instrumente des Projektmanagements, welches einer
stndigen Aktualisierung unterworfen ist und als Grundlage fr
etwaige Projektfortschrittsberichte bzw. meetings dient. In
Abbildung 4 ist ersichtlich, dass die 1. Phase das
Projektmanagement darstellt. Gefolgt von der Ist- und Sollanalyse.
In diesen drei Phasen wird der Grundstein fr die weiteren
projektspezifischen Phasen gelegt. Die Phasen Koordinierung,
Finanzplanung und Informationsfluss stellen die eigentlichen
Elemente fr das operative Controlling dar. D.h. die Arbeitspakete
in diesem Projektstadium beschreiben die notwendigen Schritte,
welche vom operativen Controlling bercksichtigt werden mssen.
4.6 Arbeitspaket-Spezifikationen In der
Arbeitspaket-Spezifikation werden die Inhalte bzw. Nicht-Inhalte
der jeweiligen Pakete festgelegt. Darber hinaus werden die
Ergebnisse definiert und der Leistungsfortschritt gemessen. Somit
wird die Aufgabenstellung fr die Projektteammitglieder eingegrenzt
und das Bewusstsein zu den jeweiligen Paketen geschaffen. 49 Die
Arbeitspakete der projektspezifischen Phasen Koordinierung,
Finanzplanung,
Informationsfluss und die Erstellung der Dokumentation wurden im
Anhang beschrieben.
48 49
Vgl. Aggteleky /Bajna (1992), S. 24. Vgl. Kraus/Westermann
(1998), S. 93.
30
Abbildung 4: Beispielhafter Projektstrukturplan fr ein
Bauprojekt.
31
4.7 Projektfunktionendiagramm Das Projektfunktionendiagramm
ergnzt die Arbeitspaket - Spezifikation. In diesem Diagramm sind
die Verantwortlichkeiten festgelegt. 50 Mit dem D-E-M-I-System
(Durchfhrung Entscheidung Mitarbeit - Information) wird
unterschieden, wer das Paket durchfhrt bzw. an einer Entscheidung
beteiligt ist. Auerdem wird definiert, wer zur Mitarbeit bentigt
wird, bzw. ber den Paketfortschritt informiert werden muss (siehe
Anhang).
4.8 Projektmeilensteinplan Im Projektmeilensteinplan werden die
wesentlichen Arbeitspakete zusammengefasst. Dabei wird ein
besonderes Augenmerk auf die Terminierung gelegt. Da diese
Arbeitspakte ein K.O.Kriterium fr den Projektfortschritt
darstellen, soll eine Verschleierung durch gewollte Verzgerungen
verhindert werden. Darber hinaus werden die wichtigen Termine fr
den Informationsaustausch bzgl. der Projektfortfhrung sofort
ersichtlich. 51 Beim Arbeitspaket 1.3.6 wird das Sollkonzept
freigeben, dort wird entschieden, ob das Projekt weiter verfolgt
wird oder ob der Aufwand zur Zielerreichung unerfllbar ist. Denkbar
wre auch eine Adaption der Projektziele. Der PSP-Code 1.4.1
beschreibt die Terminplanung in einem mittelstndischen
Bauunternehmen. Eine Evaluierung bzgl. Der Projektziele und der
terminlichen Anwendbarkeit im aktuellen Unternehmen sollte
durchgefhrt werden
50 51
Vgl. Aggteleky /Bajna (1992), S. 24. Vgl. Litke (1995), S
24f.
32
Tabelle 3: Projektmeilensteinplan.
PROJEKTMEILENSTEINPLANPSP-Code Meilenstein Basistermin e1.3.6
1.4.1 1.5.6 1.7.1 Sollkonzept freigeben Terminplanung Planung
Fremdfinanzierung Erstellung eines Controlling Konzepts 02.05.11
16.05.11 12.09.11 14.11.11
Aktuelle Plantermine02.05.11 16.05.11 12.09.11 14.11.11
Ist Termine
02.05.11 16.05.11 12.09.11 14.11.11
Die Planung der Fremdfinanzierung stellt ein wesentliches
Kriterium fr den Projekterfolg dar. Knnen die erforderlichen
finanziellen Mittel nicht aufgebracht werden, dann muss der
Projekterfolg als Ganzes in Frage gestellt werden. Die der
Erstellung des Controlling Konzepts werden die letzten
Schwierigkeit zur Erfllung des Projektzieles aufgeworfen.
4.9 Projektbalkenplan Der Projektbalkenplan ist eine
Terminplanung der einzelnen Arbeitspakete. Dieses Tool ist wie der
Projektstrukturplan einer laufenden Aktualisierung unterworfen und
dient der ausschlielichen Terminverfolgung whrend der gesamten
Projektphasen. Zur Realisierung dieser Terminplanung ist ein weites
Spektrum Software erhltlich (z.B. MSProject).
33
5 ZusammenfassungUm ein Unternehmen erfolgreich fhren zu knnen
ist es essentiell auf geeignete Instrumente des operativen
Controllings zurckgreifen zu knnen. Im Falle der Baubranchen muss
das Management neben den herkmmlichen Controllinginstrumenten wie
Budgetplanung, Deckungsbeitragsrechnung, kalkulatorischen oder
bilanziellen Kennzahlen auch auf branchenspezifische Kennzahlen
zurckgreifen. Da die Bauindustrie sehr projektlastig ist, eignen
sich besonders gut Instrumente des soll ist Vergleichs wie zum
Beispiel geplanter und tatschlich angefallener Arbeitsstunden oder
nderungen im Terminplan. Durch eine geeignete Synthese von
projektspezifischen und konventionellen Controllinginstrumenten
wird es den Unternehmen ermglicht auch in Zukunft erfolgreich
wirtschaften zu knnen.
34
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http://de.wikipedia.org/wiki/Controlling-Konzeption, Abfrage:
26.04.2011.
36
7 AnhangProjektauftrag
PROJEKTAUFTRAG
Projektstartereignis: Kick-off-meeting durch Geschftsfhrung
Projektstarttermin: 18.03.11
Projektendereignis: Projekthandbuch operatives Controlling
Operatives Controlling in einem mittelstndischen Bauunternehmen
Projektendtermin: 18.03.12
Inhaltlich:
Projektziele:
Nicht-Projektziele:Einfhrung einer Controlling Abteilung Auswahl
bzw. Anschaffung einer Controlling-software Einfhrung eines
Kennzahlensystems
Handbuch operatives Controlling in einem mittelstndi- schen
Bauunternehmen Verbesserung der Planbarkeit der Auftrge Bessere
Untersttzung der Geschftsfhrung bei strategischen Planungen
Hauptaufgaben (Projektphasen): Projektmanagement Istanalyse
Sollanalyse Koordinierung der Planungsaufgaben Planung der
Finanzierung Gestaltung des Informationsflusses Erstellung der
Dokumentation
Projektressourcen und kosten*:Ressourcen-/Kostenart
Arbeitsaufwand EDV-Netzwerk Softwarelizenz Materiallager
Vorfertigungshalle Mengen-einheit Kosten (in Euro) 125 MT 8 Gert 8
SAP 1 Raum 1 Halle 0 0 0 0 0
ProjektauftraggeberIn: Geschftsfhrung
ProjektleiterIn: Leitung Controlling
Projektteam: Einkauf Leitung Fertigung Buchhaltung Bauleitung
Vertrieb
37
Projektumweltbeziehung
PROJEKTUMWELTEN BEZIEHUNGEN
Umwelten
Beziehung (Potential/Konflikt)
Manahmen
Verantwortlich
Bauleiter
Kundenkontakt
Verwertbare Ergebnisse liefern Gute Dokumentation aller
Ergebnisse
Projektleiter
Finanzstatus Stammpersonal
Liquidittsplanung Ausreichende Arbeitskraft
Kommunikation mit Projektauftraggeber und Vertrieb Motivation
der Mitarbeiter Gewissenhafte Kapazittsplanung
Projektleiter Projektauftraggeber Projektleiter
Projektauftraggeber Projektleiter Fertigung
Maschinen
In ausreichender Zahl vorhanden
Ankauf bzw. Anmietung von Gerten
Buchhaltung
Ausreichend exakte Zahlen aus der FIBU
Gewhrleistung einer korrekten Buchhaltung
Projektleiter Buchhaltung
Statiker
Unerfllbare Vorgaben
Sicherstellung der erforderlichen Kommunikation
Bauleiter Vertrieb
Architekt
Unerfllbare Vorgaben
Sicherstellung der erforderlichen Kommunikation
Bauleiter Vertrieb
Personalbereitsteller
Bereitstellung von ausreichend qualifizierten Personal
Gewissenhafte Kapazittsplanung
Projektleiter Fertigung
Bauherr
Reklamationen
Sicherstellung der erforderlichen Kommunikation
Bauleiter Vertrieb
Mitbewerber
Unterbietung des Preises
Angemessene Auftragskalkulation
Projektleiter Vertrieb
Rohmaterialmarkt Saisonale Schwankung Banken
Schwankende Materialpreise Auftragseinbruch
Rechtzeitiger Materialeinkauf Angemessene Finanzplanung
Einkauf Projektleiter
Verwehrung von Krediten
Bereitstellung der erforderlichen Unterlagen Sicherstellung der
erforderlichen Kommunikation
Projektleiter Projektauftraggeber
38
Arbeitspaket-Spezifikationen 1/71.4.1 Terminplanung
ARBEITSPAKETSPEZIFIKATIONENAP-Inhalt (Was soll getan werden?)
Planung des Fertigstellungstermin der Auftrge
AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Terminplanung
des Projektes
AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes
vor?) Auflistung der zeitlichen Auslastung bezogen auf die Auftrge
(jhrlich)
AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt
gemessen?) 1.4.2 Beschaffenheit der Baustelle prfen
Halbjahresauflistung 50% Jahresauflistung 100%
AP-Inhalt (Was soll getan werden?) berprfung der Zugnglichkeit
der Baustelle Feststellung der vorhandenen Infrastruktur an der
Baustelle Besichtigung des Umfeldes nahe der Baustelle
AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) berprfung des
Arbeitsvolumens
AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes
vor?) Auflistung der arbeitsbegleiteten Manahmen rund um die
Baustelle
AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt
gemessen?) 1.4.3 Personalplanung Durchsicht der Angebotsunterlagen
10% Besichtigung der Baustelle 75% Gesprche mit dem Bauherrn
100%
AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Abgleich des Personalstandes
mit dem bentigten Personal in Bezug auf die Auftrge Abgleich des
Personalstandes mit dem bentigten Personal in Bezug auf die
Terminplanung
AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Personalsuche
Personalaufnahme
AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes
vor?) Erhebung von Personalberdeckung bzw. -unterdeckung
AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt
gemessen?) 1.4.4 Anmietung von Gerten Bericht erstellt 100%
AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Beschaffung von Gerten zur
Abdeckung von kurzfristigen Spitzen
AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Langfristige
Investitionen in das Anlagevermgen
AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes
vor?) Abdeckung der technischen Ressourcen
AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt
gemessen?) Bericht erstellt 100%
39
2/71.4.5 Planung von Fremdvergaben
ARBEITSPAKETSPEZIFIKATIONENAP-Inhalt (Was soll getan werden?)
Feststellung der zeitlichen Machbarkeit Abgrenzung der eigenen
Kompetenzen
AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Suche von
Unterlieferanten
AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes
vor?) Fremdvergabe von Arbeiten in Abhngigkeit der eigen
Kompetenzen bzw. Mglichkeiten
AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt
gemessen?) 1.4.6 Planung von Arbeitsgemeinschaften Auflistung
unrentabler Ttigkeiten 80% Fremdvergabe 100%
AP-Inhalt (Was soll getan werden?) berprfung der eigenen
Mglichkeiten hinsichtlich der Machbarkeit Abklrung der freien
Ressourcen
AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Suche von
Partnern
AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes
vor?) Auflistung der arbeitsbegleiteten Manahmen rund um die
Baustelle
AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt
gemessen?) 1.4.7 Planung von Materialzukauf Auflistung nicht
realisierbaren Ttigkeiten 80% Arbeitsgemeinschaft 100%
AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Festlegung von
Materialabweichungen
AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Verhandlung von
Materialpreisen
AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes
vor?) Auswertung ber die Materialdisposition
AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt
gemessen?) 1.4.8 Planung der Vorfertigung Erhebung des
Materialbedarfes 60% Materialzukauf planen 100%
AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Ermittlung der Montagetermine
an der Baustelle Ermittlung der Ressourcen in der Fertigung
Ermittlung der vorfertigbaren Arbeiten Termingerechte Einplanung
der Vorfertigung
AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?)
Fertigungsberwachung
AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes
vor?) Fertigungsplan
AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt
gemessen?) Terminplanung 50% Fertigungsplan erstellt 100%
40
3/7
ARBEITSPAKETSPEZIFIKATIONENAP-Inhalt (Was soll getan werden?)
Ermittlung Entfernung Lager zur Baustelle Ermittlung der
Transportmglichkeiten
1.4.9 Planung der Logistik
AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Organisation des
Transportes
AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes
vor?) Planung der Logistikkette
AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt
gemessen?) 1.4.10 Entsorgung des Abfalles Auflistung ber die
Logistikkosten 100%
AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Ermittlung der Abfallmenge
Ermittlung der Entsorgungsmglichkeiten
AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Durchfhrung der
Entsorgung
AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes
vor?) Planung der Entsorgungskosten
AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt
gemessen?) 1.5.1 Vorfinanzierung Material Auflistung der
Entsorgungskosten 100%
AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Ermittlung der Materialkosten
Ermittlung der Finanzierungsmglichkeiten
AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?)
Materialeinkauf
AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes
vor?) Bericht ber Material-Vorfinanzierung
AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt
gemessen?) 1.5.2 Planung Personalkosten Bericht erstellt 100%
AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Ermittlung von Stammpersonal
Ermittlung von Leihpersonal
AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Treffen von
Personalentscheidungen
AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes
vor?) Personalkostensatz
AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt
gemessen?) Bericht erstellt 100%
41
4/7
ARBEITSPAKETSPEZIFIKATIONENAP-Inhalt (Was soll getan werden?)
Ermittlung von Durchlaufzeiten
1.5.3 Planung Maschinenstundensatz
AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?)
Maschinenankauf
AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes
vor?) Maschinenstundensatz
AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt
gemessen?) 1.5.4 Planung Logistikkosten Bericht erstellt 100%
AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Ermittlung der bentigten
Transportmittel
AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Verhandlung der
Transportkosten
AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes
vor?) Bewertung des Transportaufwandes hinsichtlich der Kosten
AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt
gemessen?) 1.5.5 Zuschlag fr Gemeinkosten Auflistung der
Transportmittel 50% Kostenbewertung 100%
AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Ermittlung der Herstellkosten
Ermittlung der Gemeinkosten Ermittlung der Zuschlagsstze fr die
Gemeinkosten
AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Einsparung von
Gemeinkosten
AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes
vor?) Auflistung der Zuschlagsstze
AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt
gemessen?) 1.5.6 Planung Fremdfinanzierung Ermittlung der
Herstellkosten 50% Ermittlung der Gemeinkosten 90% Ermittlung der
Zuschlagsstze 100%
AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Ermittlung der bentigten
Finanzmittel Ermittlung der Kosten fr die Fremdfinanzierung
AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Aufnahme von
Fremdkapital
AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes
vor?) Auflistung der mglichen Finanzierungsarten inkl. deren
Kosten
AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt
gemessen?) Bentigte Finanzmittel 60% Bericht erstellt 100%
42
5/7
ARBEITSPAKETSPEZIFIKATIONENAP-Inhalt (Was soll getan werden?)
Beschaffung der Daten aus der Buchhaltung Aufbereitung der Daten fr
die weitere Planung
1.6.1 Aufbereitung der Daten aus Buchhaltung
AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Erstellung der
Bilanzen
AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes
vor?) Verwertbare Kennzahlen bzw. Daten aus der FIBU
AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt
gemessen?) 1.6.2 Information von Bauleitung Vorliegen der Daten
100%
AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Beschaffung der
Baustellen-spezifischen Daten
AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Besichtigung der
Baustelle
AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes
vor?) Festlegung der Einflussgren seitens der Baustelle auf die
Kostenrechnung
AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt
gemessen?) 1.6.3 Freie Ressourcen von Fertigung Ermittlung der
Einflussfaktoren 100%
AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Ermittlung der verfgbaren
Kapazitten in der Fertigung
AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Personalplanung
in der Fertigung
AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes
vor?) Kapazittsplanung
AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt
gemessen?) 1.6.4 Daten aus Materiallager Kapazittsplanung 100%
AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Ermittlung der verfgbaren
Kapazitten im Materiallager Ermittlung des Lagerbestandes
AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Verwaltung des
Lagers Personalaufnahme
AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes
vor?) Ermittlung der fr die Kostenrechnung notwendigen Daten aus
dem Materiallager
AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt
gemessen?) Erstellung der Daten 100%
43
6/7
ARBEITSPAKETSPEZIFIKATIONENAP-Inhalt (Was soll getan werden?)
bermittlung der Beschaffungspreise bermittlung der
Rohmaterialverfgbarkeit
1.6.5 Daten aus Einkauf
AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Zukauf von
Material
AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes
vor?) Kalkulationsdaten fr die Materialpreise
AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt
gemessen?) 1.6.6 Auftragslage von Vertrieb Bericht erstellt
100%
AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Planung des
Fertigstellungstermin der Auftrge
AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Terminplanung
des Projektes
AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes
vor?) Auflistung der zeitlichen Auslastung bezogen auf die Auftrge
(jhrlich)
AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt
gemessen?) Halbjahresauflistung 50% 1.7.1 Erstellung eines
Controllingkonzepts Jahresauflistung 100%
AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Erstellung der notwendigen
Kennzahlen fr das operative Controlling Zusammenfgung der
Kennzahlen
AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Einfhrung einer
Controlling-Abteilung Einfhrung einer Controlling-Software
AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes
vor?) Controlling-konzept
AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt
gemessen?) 1.7.2 Erstellung eines Handbuches Ermittlung der
Kennzahlen 50% Erstellung Konzept 100%
AP-Inhalt (Was soll getan werden?) berfhrung des Konzeptes in
das Handbuch
AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Erstellung von
weiteren Handbchern
AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes
vor?) Erstellung eines Handbuches zum operativen Controlling
AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt
gemessen?) Erstellung Handbuch 100%
44
7/7
ARBEITSPAKETSPEZIFIKATIONENAP-Inhalt (Was soll getan werden?)
Festlegung des Verteilers Verteilung des Handbuches
1.7.3 Verteilung des Handbuches
AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) Aktualisierung
des Verteilers
AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes
vor?) Erhalt des Handbuches laut Verteiler
AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt
gemessen?) 1.7.4 Evaluierung des Handbuches Erfolgte Verteilung
100%
AP-Inhalt (Was soll getan werden?) Bewertung des Handbuches
durch die Personen im Verteiler
AP-Nicht-Inhalte (Was soll nicht getan werden?) berarbeitung des
Handbuches
AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des Arbeitspaketes
vor?) Evaluierungsauswertung
AP-Leistungsfortschrittsmessung (Wie wird der Fortschritt
gemessen?) Evaluierungsauswertung 100%
45
Projektfunktionendiagramm 1/3
PROJEKTFUNKTIONENDIAGRAMMRollen und Umwelten
PAG Geschftsfhrung
PSP-Code
AP-BezeichnungProjektmanagement Projektteam bilden Projektstart
durchfhren Projektplanung erstellen Projekt steuern und
koordinieren Projektkommunikation durchfhren Projektdokumentation
erstellen und
1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5
D E
I D D D D D
I M M M M M
I M M M M M
I M M M M M
I M M M M M
I M M M M M
I
1.1.6 1.1.7 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.2.1 1.2.2.2 1.2.2.3 1.2.2.4
1.2.2.5 1.2.2.6 1.2.2.7 1.2.3
pflegen Projektabschluss durchfhren Istanalyse Istanalyse planen
Istdaten erheben Architektur prfen Statik prfen Vertragsprfung
Bauvorschriften prfen Freie Ressourcen prfen Personalressourcen
prfen Liquiditt prfen Istdaten auswerten D D I I I I M M I M D D M
D M M I M I I I I I I I M M M I M D D I M M M D M D D I M I I I I M
I M E D M M M M M
DD
IM
MM
IM
MM
IM
Funktionen: DDurchfhrungsverantwortlich; MMitarbeit;
IInformation; EEntscheidung
46
PMA Materiallager
PTM Buchhaltung
PTM Bauleitung
PTM Fertigung
PL Controlling
PTM Vertrieb
PTM Einkauf
2/3
PROJEKTFUNKTIONENDIAGRAMMRollen und Umwelten
PAG Geschftsfhrung
PSP-Code
AP-BezeichnungSollanalyse Bedarf erheben Technische
Einrichtungen Personalstand Infrastruktur fr Transport
Materialbedarf festlegen Finanzbedarf erheben Daten auswerten
Zwischenbericht erstellen Sollkonzept mit Bauleiter abstimmen
Sollkonzept mit Geschftsfhrung
1.3 1.3.1 1.3.1.1 1.3.1.2 1.3.1.3 1.3.1.4 1.3.1.5 1.3.2 1.3.3
1.3.4
D M
M D
M M
M D
M M
M M M
MI I D D D D E D
MD M M M M E M
II I M M M M M
DM M M M M M M
MI D M M M M M
MI I M M M M M M M
1.3.5 1.3.6 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5 1.4.6 1.4.7
1.4.8
abstimmen Sollkonzept freigeben Koordinierung Terminplanung
Beschaffenheit der Baustelle prfen Personalplanung Anmietung von
Gerten Planung von Fremdvergaben Planung von Arbeitsgemeinschaften
Planung von Materialzukauf Planung der Vorfertigung D I I I D D I I
M D M M M M I M M I I I I I I I M I D D M M I D M I I I I I M I M I
I M I I D I M E M M M M M M
Funktionen: DDurchfhrungsverantwortlich; MMitarbeit;
IInformation; EEntscheidung
47
PMA Materiallager
PTM Buchhaltung
PTM Bauleitung
PTM Fertigung
PL Controlling
PTM Vertrieb
PTM Einkauf
3/3
PROJEKTFUNKTIONENDIAGRAMMRollen und Umwelten
PAG Geschftsfhrung
PSP-Code
AP-BezeichnungPlanung der Logistik Entsorgung des Abfalles
Finanzplanung Vorfinanzierung Material Planung Personalkosten
Planung Maschinenstundensatz Planung Logistikkosten Zuschlag fr
Gemeinkosten Planung Fremdfinanzierung Informationsfluss
Aufbereitung der Daten aus
1.4.9 1.4.10 1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.5.4 1.5.5 1.5.6 1.6
I I
D D
I I
I I
M I
I I
I D D D D D
I M M M M I
M I I I I M
I M M I M I
M I I I I I
D I I I M I
M
I
I
D
I
I
I
1.6.1 1.6.2 1.6.3 1.6.4 1.6.5 1.6.6 1.7 1.7.1 1.7.2 1.7.3
1.7.4
Buchhaltung Information von Bauleitung Freie Ressourcen von
Fertigung Daten aus Materiallager Daten aus Einkauf Auftragslage
von Vertrieb Erstellung Dokumentation Erstellung eines
Controllingkonzepts Erstellung eines Handbuches Verteilung des
Handbuches Evaluierung des Handbuches D D D D M M M M M M M M M M M
M M M M M M M M M I I I I I D I I I I I I I I I I D I I I I M M M D
I I D D I M M
Funktionen: DDurchfhrungsverantwortlich; MMitarbeit;
IInformation; EEntscheidung
48
PMA Materiallager
PTM Buchhaltung
PTM Bauleitung
PTM Fertigung
PL Controlling
PTM Vertrieb
PTM Einkauf
