Embed Size (px)
Citation preview
STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS
PT. OJID KHARISMA NUSANTARA
Oleh :
Fadlika Fatchur Rochman
Nim. 104092003268
PROGRAM STUDI AGRIBISNIS
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI
SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2011 M/1432 H
STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS
PT. OJID KHARISMA NUSANTARA
Oleh :
Fadlika Fatchur Rochman
Nim. 104092003268
Skripsi
Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian
Pada Program Studi Agribisnis
PROGRAM STUDI AGRIBISNIS
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI
SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2011 M/1432 H
MOTTO DAN PERSEMBAHAN
Skripsi Ini Kupersembahkan Untuk Kedua Orang Tuaku
Tiada untaian kata yang sanggup terucap ketika hari
yang dinantikan tiba, hanya kata syukur yang mampu
terucap setelah mimpi itu dapat terwujud.berada dalam
garis antara kegagalan dan keberhasilan, merupakan
hal yang berat, namun akan terasa indah saat kita
melangkah menuju keberhasilan dan meninggalkan
kegagalan dibelakang...
Jika kamu dapat bermimpi, kamu pasti dapat
mewujudkannya “if you can dream it, you can do
it”.
Pengalaman adalah pelajaran yang paling
berharga dalam hidup ini.
Allah Tidak akan merubah nasib suatu kaum
apabila kaum tersebut tidak ingin merubahnya...
dan Allah tidak akan memberikan cobaan diatas
kemampuan Hambanya...
iii
PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-
BENAR HASIL KARYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN
SEBAGAI SKRIPSI ATAU KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI
ATAU LEMBAGA MANAPUN.
JAKARTA, 15 Juni 2011
Fadlika Fathur Rachman
104092003268
iv
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
DATA DIRI
Nama : Fadlika Fatchur Rochman
Jenis Kelamin : Laki-Laki
T. T. L : Jakarta,10 Januari 1987
Agama : Islam
Status : Belum Menikah
Kewarganegaraan : Indonesia
Alamat : Jl. Alamanda Blok P.21 sekt I.2, Bumi Serpong Damai,
Tangerang Selatan
Telp. : 085711336793
Email : [email protected]
PENDIDIKAN FORMAL
1992 – 1998 : SDI Al-Azhar Bumi Serpong Damai
1998 – 2001 : SLTPI Al-Azhar Bumi Serpong Damai
2001 – 2004 : SMUN 1 Serpong
2004 – 2011 : UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, Fakultas sains dan
Tekhnologi, Jurusan Sosial Ekonomi Pertanian /
Agribisnis
PENDIDIKAN NON FORMAL
2001 - 2002 : Quantum Study, Vila Melati Mas
2003-2005 : LBPP – LIA Level CV-4
2004 : Latihan Kader I Himpunan Mahasiswa Islam
2005 : Latihan Kepemimpinan Manajemen Mahasiswa
(LKMM) Perhimpunan Organisasi Profesi Mahasiswa
Sosial Ekonomi Pertanian Indonesia Wilayah II
2005 : LKMM Se- Indonesia Ikatan Senat Mahasiswa
Pertanian Indonesia
2007 : Padma Kesatria II Tingkat Nasional POMASEPI
v
2010 : Pelatihan politik dan kesatuan bangsa, Dinas
KESBANGPOL DKI Jakarta
2010 : Pelatihan Manajemen dan Kepemimpinan Organisasi
Kepemudaan Tingkat Nasional, Kementrian Pemuda
Dan Olahraga RI
PENGALAMAN ORGANISASI
Ketua Bidang PO Ikatan Remaja Kreatif, Bumi Serpong Damai 2006-2008
Staf Litbang BEM Jurusan Agribisnis UIN syarif Hidayatullah Jakarta
2005-2006
Ketua BEM jurusan Agribisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta 2006-
2007
Ketua Bidang Litbang BPW II Ikatan Senat Mahasiswa Pertanian
Indonesia (ISMPI) 2005-2006
Sekretaris Umum BPP Ikatan Senat Mahasiswa Pertanian Indonesia
(ISMPI) 2006-2009
Ketua Komisariat Fakultas Sains dan Teknologi dan Ekonomi, Himpunan
Mahasiswa Islam (HMI) Cabang Ciputat 2008-2009
Pengurus Cabang Himpunan Mahasiswa Islam (HMI), Cabang Ciputat
2009-2010
Wakil Ketua BEM UIN Syarif Hidayatullah Jakarta 2009-2010
Ketua Lembaga Otonom DPP Pemuda Tani Indonesia 2010-2014
Ketua Panitia Training Organization Platform 2006
Ketua Panitia Musyawarah Nasional Ikatan Senat Mahasiswa Pertanian
Indonesia 2006
Pemateri Latihan Kader 1 HMI Komisariat Fak. Kedokteran dan Ilmu
Kesehatan 2009, 2010
Pemateri Training Organization Platform BEMJ Agribisnis 2007, 2008
Master of Training Latihan Kader 1 HMI Komfastek 2009
Anggota Tim Perumus AD-ART Pemuda Tani Indonesia pada MUNAS IV
vi
PENGALAMAN KERJA
Praktek Kerja Lapangan di Pusat Pelatihan Pertanian dan Pedasaan
Swadaya (P4S) Tani Mandiri 2007
Peneliti Lapangan Lembaga Survey Indonesia 2006-2007
Asisten Pengawas Pemilihan Langsung Kota tangerang Selatan 2011
Demikian Daftar Riwayat Hidup ini saya buat dengan sebenar-benarnya,
serta dapat dipertanggung jawabkan.
Hormat saya,
Fadlika Fatchur Rochman
vii
KATA PENGANTAR
Bismillahirohmanirrohim
Assalamualaikum Wr .Wb
Puji Syukur Alhamdulillah kita panjatkan kehadirat Allah SWT atas
rahmat, karunia, taufik dan hidayah-Nya sehingga penyusunan skripsi ini dapat
diselesaikan oleh penulis. Shalawat serta salam tidak lupa dipanjatkan kepada
junjungan kita Nabi Besar Muhammad SAW. Beserta keluarga dan sahabatnya
yang telah membawa umat manusia menuju jalan kebaikan.
Penyusunan skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk mendapatkan
gelar sarjana pertanian.
Pada kesempatan ini, penulis menyampaikan rasa terima kasih yang
mendalam kepada semua pihak yang telah ikut membantu dalam penyususnan
laporan ini, terutama kepada:
1. Kepada Orang Tua penulis tercinta, Drs. Dadi Santoso dan Drs. Rika Dewi
R atas segala dukungan moril, motivasi, semangat, kekuatan doa kalian
yang tak pernah lelah kepada penulis untuk tetap optimis dan kuat untuk
menjalankan tanggung jawab, serta adik-adik tersayang, Fathoni, Fauzi ,
Farhan Serta nenek kami tersayang Hj. Rochmatiah
2. Bapak Dr. Syopiansyah Jaya Putra, M.Si selaku Dekan Fakultas Sains Dan
Teknologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
3. Ketua Program Studi Agribisnis, Bapak Drs Acep Muhib, MM dan
Sekretaris Program Studi Ibu Rizky Adi Puspita, SP, M.Si atas segala
bimbingan dan arahan yang telah diberikan kepada penulis.
4. Bapak Ir. Mudatsir Najamuddin, MM dan Bapak Dr. Taswa Sukmadinata,
M.Si selaku pembimbing skripsi yang telah memberikan nasihat, arahan dan
motivasi.
5. Bapak Dr. Yon Girie, M.Si dan Ibu Rahmi Purnomowati, SP, M.Si selaku
Penguji skripsi yang telah memberikan arahan dan saran yang sangat berarti
sehingga selesainya penyusunan skripsi ini.
6. Bapak Ir. Bambang Iswahyanto dan Segenap Staff PT. Ojid Kharisma
Nusantara Mas Airil, Kang Rusli, Mba Sri selaku pembimbing Penelitian,
atas arahan, saran dan informasi untuk Penelitian Di PT. Ojid Kharisma
Nusantara.
7. Kepada seluruh civitas akademik Fakultas Sains dan Teknologi Bapak
Tabah, Ibu Tari, Pak Hendra, Ibu Sariah, Mba Tami, Mba Lia.
8. Kepada teman, sahabat, rekan kerja serta pendamping penulis, saudari Jelita
Septina Jamallia, SP yang tidak pernah lelah memberikan motivasi,
membantu, mendampingi serta memberikan masukan kepada penulis hingga
memberikan kekuatan dan semangat disaat lemah.
9. Teman-Teman seperjuangan Agribisnis 2004 yang terus memberikan
support dan mengingatkan dalam penyelesaian Skripsi ini: Hilwati, Asep,
Rian, Surya, Rani, Mugni, Ipul, Ina, Uchi, Aninah, Anisa, mba Intan, Vidia,
Sinta, Uhdi, ustad Daus, (Semangat terus semuanya,, Ayoo raih mimpi-
mimpi).
viii
10. BEM UIN periode 2009-2010, Pres Aditya Prana, Neng Hikmah Lestari,
Taufik Akbar (delon), Ibu Santi, Khaerudin (Udin), Dera, Zulham
(engkong), Revi, Om chido, Asep, Rendy (Nduy), Muamar, Iki Amadinda
atas segala kekeluargaan yang terbentuk hingga saat ini.
11. Keluarga Agribisnis tersayang Ka Dewi (luv u), Ka Khusnul, Bang Wildan,
Asep, Bang Ano, Uni qudsi, Teh Nina, Ci Iwa, A’ Aci, ( terima kasih atas
bimbingan dan tempat curahan hati selama bergelut di dunia kampus) Tata,
Ochie, Mamad, Itang, Icha, Ka Ovie, ka Icha, Ichsan (Bimbim), Lukman,
Revi (Hatem), Rouf, Ganjar, Agus, Arianda, Alvin, Riza semua Teman-
teman 2007, 2008, 2009 (syukuri dan nikmati proses yang akan kalian
lalui).
12. Keluarga besar HMI Cabang Ciputat, Komisariat Fakultas Sains dan
Tekhnologi, Ka Faisal, Ka Amel, Bang Miftah, Ka Amay, Mas Erik (om
eyi), Kang Arab, ka Fajrin, teh Dila, bang fachru,
13. Dan Semua Pihak yang tidak bisa disebutkan satu per satu , terima kasih
atas doa dan dukungannya.
Harapan penulis semoga skripsi ini dapat bermanfaat , sebagai bahan memperkaya
pengetahuan bagi mereka yang membacanya terutama bagi penulis sendiri.
Akhir kata, penulis memohon maaf apabila ada kekhilafan dalam kata pengantar
ini.
Billahi Taufik Wal Hidayah,
Wassalamualaikum . Wr.Wb
Jakarta, Juni 2011
Penulis
ix
RINGKASAN
FADLIKA FATCHUR ROCHMAN. Strategi Pengembangan Bisnis PT. Ojid
Kharisma Nusantara. Di bawah bimbingan Ir. MUDATSIR NAJAMUDDIN
M.M dan Dr. TASWA SUKMADINATA M. Si
Peningkatan jumlah penduduk Indonesia sebesar 1.49% (sensus penduduk
2010) dan dunia sebesar 2.5% setiap tahunnya. Kenaikan jumlah penduduk juga
disertai dengan peningkatan konsumsi, khususnya produk perikanan yang
mengalami rata-rata peningkatan sebesar 10% dari tahun 2005 sampai 2009
(KKP, 2009). Pada tahun 2008 penyediaan ikan untuk konsumsi mencapai 29,98
Kg per kapita per tahun. Peningkatan permintaan membuka peluang bagi
terciptanya usaha dibidang pemasaran produk perikanan.
PT. Ojid Kharisma Nusantara (PT. OKN), merupakan perusahaan
pemasaran ikan yang berdiri pada tahun 1990. Dalam perjalanan usahanya sampai
saat ini PT. OKN masih tergolong perusahaan kecil, dilihat dari cash flow tahunan
yang masih dibawah Rp. 1.000.000.000,- (satu milyar rupiah). Jangkauan
pemasarannya sampai tahun 2011 ini hanya di wilayah DKI Jakarta, dengan
mengambil segmentasi pasar restoran, rumah makan, hotel serta katering.
Tujuan dari dilakukannya penelitian ini adalah :
1. Mengetahui faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan.
2. Menyusun alternatif strategi pengembangan yang dapat diterapkan oleh
perusahaan.
3. Menetapkan prioritas strategi yang tepat untuk mengembangkan bisnis
PT. Ojid Kharisma Nusantara.
Jenis data yang dibutuhkan dalam penelitian ini adalah data primer dan
sekunder. Data primer yang diperlukan berupa visi misi perusahaan, faktor-faktor
strategis internal dan eksternal, laporan keuangan perusahaan, dan harapan-
harapan persaingan usaha perusahaan kedepan. Data tersebut diperoleh dari hasil
pengisian kuisioner, diskusi, survey, observasi dan wawancara dengan para
responden. Sumber data sekunder yang digunakan penelitian ini berasal dari
literatur, dokumen, catatan atau laporan serta data-data ataupun tulisan yang
relevan dengan penelitian ini, baik berasal dari perusahaan maupun lembaga-
lembaga terkait. Data yang diperoleh dari penelitian diproses dengan beberapa
alat bantu antara lain menggunakan matriks Eksternal Faktor Evaluation (EFE),
matriks Internal Faktor Evaluation (IFE) pada tahapan input data, matriks
Internal eksternal (IE) dan SWOT pada tahap pencocokan dan matriks Qualitative
Strategic Planning (QSP) untuk tahap perumusan strategi.
x
Hasil pengolahan matriks IFE didapatkan total skor faktor-faktor strategis
internal PT. OKN adalah 2,86. Faktor strategis internal yang menjadi kekuatan
utama yaitu kualitas produk yang dihasilkan dengan nilai skor 0,46. Sedangkan
faktor strategis yang menjadi kelemahan utama adalah manajemen perusahaan
masih sederhana dan sistem pengolahan keuangan dengan nilai sebesar 0,07.
Matriks EFE menunjukan bahwa total skor yang diperoleh PT.OKN adalah 2,21.
Faktor strategis yang menjadi peluang utama adalah ketersediaan bahan baku
dengan nilai skor sebesar 0,37. Ancaman utama yang dihadapi yaitu keberadaan
produk subtitusi dengan nilai skor 0,12. Matriks IE menggambarkan posisi
PT.OKN berada pada sel V yang berarti strategi diarahkan pada tahan dan keloloa
(Hold and Maintance). Kemudian dari matriks SWOT didapatkan 7 alternatif
strategi yang dikembangkan berdasarkan posisi perusahaan pada matriks IE,
dalam hal ini strategi yang mungkin diterapkan yaitu strategi penetrasi pasar dan
pengembangan produk.
Urutan prioritas yang diperoleh dari matriks QSP antara lain yaitu
peningkatan kualitas dan kapasitas produksi perusahaan dengan total skor 6,23;
strategi penyediaan kontrak jangka panjang dengan total skor 6,14; strategi
pengembangan pasar dengan total skor 6,07; strategi penambahan modal
perusahaan dengan total skor 5,82; strategi promosi yang efektif serta strategi
meningkatkan kualitas SDM dengan total skor 5,73 serta perumusan visi dan misi
perusahaan dengan total skor 4,86.
xi
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL i
PENGESAHAN UJIAN ii
PERNYATAAN iii
RIWAYAT HIDUP iv
KATA PENGANTAR vii
RINGKASAN ix
DAFTAR ISI xi
DAFTAR GAMBAR xiv
DAFTAR TABEL xiv
DAFTAR LAMPIRAN xv
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang 1
1.2 Rumusan Masalah.......................................................... 4
1.3 Tujuan Penelitian 5
1.4 Manfaat Penelitian 5
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Landasan teori 6
2.1.1 Manajemen strategi 6
2.1.1.1 Pengertian strategi 6
2.1.1.2 Model Manajemen Strategi 7
2.1.1.3 Analisis Lingkungan 9
2.1.2 Definisi Pengembangan 13
2.1.3 Definisi dan Karakteristik Bisnis 14
2.1.4 PT. Ojid Kharisma Nusantara 16
2.1.5 Agribisnis Perikanan 16
2.1.4 Karakteristik Produk Perikanan 18
2.2 Penelitian Terdahulu 20
2.3 Kerangka Pemikiran Konseptual 20
xii
BAB III METODE PENELITIAN
3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian 23
3.2 Jenis dan Sumber Data 23
3.3 Metode Pengambilan Data 23
3.4 Metode Penelitian dan Analisis Data 24
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
4.1. Sejarah PT. Ojid Kharisma Nusantara 35
4.2. Lokasi PT. Ojid Kharisma Nusantara 36
4.3. Visi Misi dan Tujuan Perusahaan 36
4.4 Strategi Bisnis PT. Ojid Khaisma Nusantara 37
4.4 Stuktur Organisasi Perusahaan 38
4.5. Personalia Perusahaan 40
4.6 Fasilitas Perusahaan 41
4.7 Kegiatan Produksi dan Pengemasan 41
4.8 Kondisi Usaha 43
BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1 Hasil 44
5.1.1 Faktor-faktor Internal dan Eksternal PT. OKN 44
5.1.1.1 Faktor Internal 44
5.1.1.2 Faktor Eksternal 48
5.1.2 Alternatif Strategi PT. Ojid Kharisma Nusantara 53
5.1.3 Prioritas Strategi PT. Ojid Kharisma Nusantara 53
5.2 Pembahasan 54
5.2.1 Analisis Lingkungan Perusahaan 54
5.2.1.1 Matriks Internal dan Eksternal 54
5.2.1.2 Matriks IFE 67
5.2.1.3 Matriks EFE 68
5.2.2. Matriks IE dan SWOT 70
5.2.3. Matriks QSPM 75
xiii
BAB VI PENUTUP
6.1 Kesimpulan 77
6.2 Saran 78
DAFTAR PUSTAKA 79
LAMPIRAN 83
xiv
DAFTAR GAMBAR
1. Gambar 1 Komprehensif Manajemen Strategi 9
2. Gambar 2 Kerangka Pemikiran Konseptual 22
3. Gambar 3 Stuktur Organisasi 39
4. Gambar 4. Matriks Internal Eksternal 71
5. Gambar 5. Hasil Matriks SWOT 72
DAFTAR TABEL
1. Volume dan Nilai Produksi Perikanan
Indonesia 2005-2009 (dalam Ton) 2
2. Rata-rata Konsumsi Protein per Kapita Menurut
Kelompok Makanan, 2002–2009 2
3. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Perusahaan 27
4. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal Perusahaan 27
5. Matriks Internal Faktor Evalution 29
6. Matriks Eksternal Faktor Evalution 29
7. Matriks Internal Eksternal 31
8. Matriks SWOT 32
9. Matriks QSPM 34
10. Latar belakang pendidikan Karyawan Pt. Ojid Kharisma Nusantara 40
11. Import Produk Perikanan internasional, menurut Negara Asal 49
12. Laporan Laba Rugi Perusahaan 56
13. Konsumen PT. Ojid Kharisma Nusantara 58
14. Matriks IFE 67
15. Matriks EFE 69
16. Proritas strategi pengembangan PT. OKN 76
xv
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1. Kuisioner penentuan faktor strategis internal eksternal 83
Lampiran 2. Hasil penentuan faktor strategis internal dan eksternal 85
Lampiran 3. Kuisioner penentuan bobot dan rating 86
Lampiran 4. Hasil penilaian bobot faktor internal eksternal 90
Lampiran 5. Hasil penilaian rating 96
Lampiran 6. Hasil penilaian bobot dan rating 97
Lampiran 7. Kuisioner putaran ketiga 99
Lampiran 8. Hasil putaran ketiga 101
Lampiran 9. Proses Produksi 104
Lampiran 10. Alur Bisnis PT. OKN 108
Lampiran 11. Peta Lokasi 109
Lampiran 12. Dokumentasi 110
1
BAB I
PENDAHULUAN
I.1 Latar Belakang
Potensi kelautan dan perikanan Indonesia sangat menjanjikan bila
dikembangkan untuk meningkatkan perolehan devisa negara maupun untuk
kesejahteraan bangsa dan negara. Ibarat "mutiara terpendam" potensi kelautan itu
belum banyak disentuh, mulai dari Zona Ekonomi Ekslusif (ZEE) maupun
kawasan sepanjang pantai. Dari Sabang sampai Merauke dengan luas lautan
sekitar 3,1 juta Km2, ZEE 2,7 juta Km
2 dan panjang pantai 81.000 Km
mengandung potensi ekonomi khususnya sumberdaya perikanan yang bernilai
ekonomis tinggi (KKP, 2009: 1).
Potensi sumber daya ikan di perairan laut secara keseluruhan diperkirakan
mencapai 6,7 Juta ton pertahun dan baru dimanfaatkan sekitar 47% atau sebanyak
3,2 Juta Ton pada tahun 1997. Ini menunjukan bahwa peluang untuk
mengembangkan produksi perikanan laut masih cukup besar yaitu 35 Juta Ton
pertahun (Murdjijo,1997: 11) . Dalam satu dekade ini pemanfaatan perikanan
tangkap naik sampai dengan 5 Juta Ton pada tahun 2007. Dalam jangka waktu
tahun 2005-2009 kenaikan rata-rata volume produksi perikanan sebesar 10.2 %.
Kemampuan produksi ikan di Indonesia dalam 5 Tahun terakhir (2005-2009) ,
dapat dilihat di Tabel 1.
2
Tabel 1. Volume dan Nilai Produksi Perikanan Indonesia 2005-2009 (Dalam Ton)
Tahun Prod Budidaya Prod Penangkapan Total Produksi
2005 2.163.674 4.705.868 6.869.543
2006 2.682.596 4.806.112 7.488.708
2007 3.193.596 5.044.737 8.238.302
2008 3.855.200 5.196.328 9.051.528
2009 4.780.100 5.285.020 10.065.120 Sumber : Kementrian Kelautan dan Perikanan dalam Angka 2009
Berdasarkan Survey Nasional Ekonomi Pertanian oleh Badan Pusat
Statistik Indonesia tahun 2009, produk perikanan (dalam hal ini Ikan), mejadi
komoditi kedua tertinggi setelah padi-padian. Rata-rata konsumsi ikan perkapita
selama satu dekade kini telah mengalami peningkatan, dari sebelumnya hanya
sebesar 6,07% pada tahun 1999 menjadi sebesar 7,28% pada tahun 2009. Diikuti
dengan konsumsi telur sebesar 2.96%, konsumsi daging 2.22% terakhir konsumsi
umbi-umbian sebesar 0.33% pada tahun 2009. Tingkat rata-rata konsumsi protein
per kapita dapat dilihat pada tabel 2.
Tabel 2. Rata-rata Konsumsi Protein per Kapita Menurut Kelompok Makanan,
2002 – 2009
Sumber : Badan Pusat Statistik, 2009
Besarnya potensi perikanan tersebut merupakan peluang besar bangsa.
Karena itu dibutuhkan kerja keras serta koordinasi yang baik antar stake holder
perikanan terkait, baik pemerintah dalam hal ini Kementrian Kelautan dan
Komoditi 1999 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
1 Padi 25.04 24.42 24.29 24.05 23.69 23.33 22.43 22.75 22.0
6
2 Umbi-
umbian
0.43 0.43 0.44 0.53 0.45 0.41 0.4 0.42 0.33
3 Ikan 6.07 7.17 7.91 7.65 8.02 7.49 7.77 7.94 7.28
4 Daging 1.33 2.26 2.62 2.54 2.61 1.95 2.62 2.4 2.22
5 Telur
dan susu
1.43 2.33 2.22 2.38 2.71 2.51 3.23 3.05 2.96
3
Perikanan, lembaga-lembaga terkait, masyarakat nelayan dan elemen masyarakat
lainnya. Tingkat pemanfaatan pontensi perikanan khususnya perikanan tangkap
tentu tidak terlepas dari geliat perusahaan penangkapan dan pemasaran ikan laut.
Kualitas serta banyaknya varian ikan di perairan indonesia, yang digemari pasar
luar maupun dalam negri menstimulus ketatnya tingkat persaingan usaha di
perusahaan terkait, mengingat lingkungan usaha yang semakin kompetitif,
perusahaan dituntut untuk dapat menjalankan usahanya dengan efektif dan efisien.
PT. Ojid Kharisma Nusantara (PT. OKN) merupakan perusahaan yang
bergerak di bidang pemasaran produk perikanan dari tahun 1991. Wilayah kerja
perusahaan tersebut di daerah Jabodetabek, dengan cakupan pasar yang besar dan
karakteristik masyarakat yang heterogen. Pangsa pasar yang menjadi sasaran
diantaranya, restoran dan rumah makan ikan segar, swalayan dan mini market,
konsumsi rumahan, serta industri makanan rumahan.
Potensi perikanan yang besar dan disertai dengan budaya konsumsi
masyarakat yang memilih ikan sebagai sumber protein hewani menimbulkan pasar
yang dinamis. Tingginya tingkat permintaan produk ikan menstimulus pelaku
pasar untuk masuk dalam pangsa pasar ini. Dikarenakan pasar yang telah menjadi
begitu kompetitif, menyebabkan perusahaan harus mulai memberikan perhatian
yang sama besarnya pada para pesaing dan pelanggan sasaran mereka.
Berdasarkan latar belakang di atas, maka penulis tertarik untuk mengambil
judul penelitian yaitu, Strategi pengembangan bisnis PT. Ojid Kharisma
Nusantara.
4
I.2. Rumusan Masalah
Peningkatan jumlah penduduk Indonesia sebesar 1,49% dan dunia sebesar
2,5% setiap tahunnya (sensus penduduk 2010). Kenaikan jumlah penduduk juga
disertai dengan peningkatan konsumsi, khususnya produk perikanan yang
mengalami rata-rata peningkatan sebesar 10% dari tahun 2005 sampai 2009
(KKP, 2009). Pada tahun 2008 penyediaan ikan untuk konsumsi mencapai 29,98
Kg per kapita per tahun. Peningkatan permintaan membuka peluang bagi
terciptanya usaha dibidang pemasaran produk perikanan.
PT. Ojid Kharisma Nusantara, merupakan perusahaan pemasaran ikan
yang berdiri pada tahun 1990. Dalam perjalanan usahanya sampai saat ini
PT. OKN masih tergolong perusahaan kecil, dilihat dari cash flow tahunan yang
masih dibawah Rp. 1.000.000.000,- (satu milyar rupiah). Jangkauan
pemasarannya sampai tahun 2011 ini hanya di wilayah DKI Jakarta, dengan
mengambil segmentasi pasar restoran, rumah makan, hotel serta katering.
Agar dapat terus bertahan pada usaha pemasaran ini maka PT. OKN
membutuhkan peningkatan kualitas internal perusahaan dan menyesuaikan dengan
perubahan lingkungan industri eksternalnya. Hal ini terkait dengan kemampuan
perusahaan untuk dapat menjaga hubungan tawar menawar dengan para pemasok
dan juga konsumennya. Dengan semakin banyaknya perusahaan sejenis yang
tumbuh, diperlukan perumusan strategi yang tajam dan sesuai dengan kemampuan
perusahaan, agar terus dapat hidup dan berkembang dalam dunia pemasaran hasil
perikanan, serta dapat terus menjaga kesinambungan perusahaan.
5
Sehubungan dengan hal tersebut, maka rumusan masalah dalam penelitian ini
adalah :
1. Apa faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi strategi
pengembangan bisnis PT Ojid Kharisma Nusantara?
2. Apa alternatif strategi pengembangan bisnis yang dapat diterapkan oleh
perusahaan?
3. Apa prioritas strategi pengembangan bisnis yang sesuai dengan
perusahaan?
I.3. Tujuan Penelitian
Tujuan dari dilakukannya penelitian ini adalah :
1. Mengetahui faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan.
2. Menyusun alternatif strategi pengembangan yang dapat diterapkan oleh
perusahaan.
3. Menetapkan prioritas strategi yang tepat untuk mengembangkan bisnis
PT. Ojid Kharisma Nusantara.
I.4. Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna bagi berbagai pihak, yaitu:
1. Bagi perusahaan, sebagai dasar pertimbangan untuk perencanaan strategi
dan kebijakan.
2. Bagi penulis, penelitian ini dapat melatih kemampuan dalam menganalisis
masalah dan memberikan alternatif pemecahannya.
3. Bagi pembaca, penelitian ini dapat dijadikan bahan perbandingan dan
acuan untuk penelitian selanjutnya.
6
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Landasan Teori
2.1.1 Manajemen Strategi
2.1.1.1 Pengertian Strategi
Strategi adalah pilihan tentang apa yang ingin dicapai oleh organisasi
dimasa depan dan bagaimana cara mencapainya kondisi yang diinginkan tersebut
(T. Tripomo dan Udan, 2005: 18). Manajemen strategik menekankan dan
mengutamakan pengamatan dan evaluasi mengenai peluan, dan ancaman
lingkungan eksternal perusahaan dengan melihat kekuatan dan kelemahan dalam
lingkungan internal perusahaan. Sementara itu, proses manajemen strategik
meliputi empat elemen dasar yaitu : pengamatan lingkungan, perumusan strategi,
implementasi strategi dan evaluasi serta pengemdalian (Husein, 2010: 16).
Manajemen strategi adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial
yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategi
meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi dan evaluasi serta
pengendalianya (David J hunger dan L. Wheelen, Thomas, 2003: 4). Pengertian
strategi menurut David (2006: 17) yaitu tindakan potensial yang membutuhkan
keputusan manjerial tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah besar.
Sedangkan manajemen strategi adalah rangkaiaan proses formulasi, implementasi
dan evaluasi strategi dalam mencapai tujuan jangka panjang perusahaan.
7
Strategi dirancang untuk menjadi pegangan bagaimana seharusnya bisnis
perusahaan dijalankan dan bagaimana pengambilan keputusan diambil diantara
berbagai alternatif pilihan tindakan yang tersedia. Strategi didasarkan pada misi
yang telah ditetapkan untuk menuju visi atau gambaran perubahan yang
diinginkan (Hariadi, 2005: 6). Campbell dan Yeung dalam David (2006:77)
mendevinisikan visi sebagai keadaan masa depanyang mungkin dan diinginkan
sebuah organisasi yang mencakup tujuan spesifik, sedangkan misi lebih
diasosiasikan dengan prilaku oraganisasi saat ini. Setiap organisasi butuh
sejumlah strategi untuk membimbing untuk mencapai tujuan atau target tertentu
dan menjalani misi organisasi dengan sukses (Hariadi, 2005: 35).
Sedangkan menurut Undang-Undang RI No.25 Tahun 2004 tentang
Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional Visi adalah rumusan umum mengenai
keadaan yang diinginkan pada akhir periode perencanaan. Misi adalah rumusan
umum mengenai upaya-upaya yang akan dilaksanakan untuk mewujudkan visi.
Strategi adalah langkah-langkah berisikan program indikatif untuk mewujudkan
visi dan misi.
2.1.1.2 Model Manajemen Strategi
Secara khusus Steiner, George dan B. Miner (1997:18) mengatakan
bahawa strategi merupakan penetapan misi perusahaan, penetapan sasaran
organisasi dengan mengingat kekuatan internal dan eksternal, perumusan
kebijakan dan strategi tertentu unruk mencapai sasaran dan memastikan
implementasinya tepat sehingga tujuan dan sasaran utama organisasi akan
8
tercapai. Hal itu menjadikan beberapa tahapan dalam manajemen strategi.Tahapan
dalam manajemen strategi menurut David (2006: 6), terdiri atas tiga tahap, yaitu :
1. Formulasi strategi
Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi,
mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan
kekuatan dan kelemahan internal perusahaan menetapkan tujuan jangka
panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertenu yang
akan dilaksanakan. Kerangka kerja dalam formulasi strategi adalah
(1) Tahap input, (2) tahap pencocokan, (3) tahap pengambilan keputusan.
2. Implementasi strategi
Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menentukan tujuan
tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan
sumber daya agar strategi yang diformulasikan dapat berjalan.
3. Evaluasi strategi
Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Tiga
aktivitas dasar didalamnya adalah (1) meninjau ulang faktor internal dan
eksternal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan
(3) mengambil tindakan korektif.
Proses manajemen strategi merupakan hal yang dinamis dan berkelajutan.
Suatu perubahan dalam salah satu komponen utama yang terdapat dalam model
manajemen strategi dapat menyebabkan perubahan pada satu atau semua
komponen lainnya. Model tersebut menunjukan suatu pendekatan yang jelas dan
praktis untuk memformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasi
9
strategi. Kerangka kerja yang terdapat dalam model manajemen strategi yang
diterima secara luas terliat pada Gambar 1 (David 2006:18).
Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategi
Sumber : David, (2006: 19)
2.1.1.3 Analisis Lingkungan
A. Analisis Lingkungan Eksternal
Tripomo dan Udan (2005:106) menjelaskan bahwa analisis lingkungan
perlu dilakukan sesuai dengan general system theory, yaitu organisasi adalah
sistem terbuka, dan organisasi modern secara continue berinteraksi dengan
lingkungannya. Menurut David (2006:104) tujuan dari analisis lingkungan
eksternal adalah untuk mengembangkan daftar terbatas peluang yang dapat
dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindari. Bagian yang penting
Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja
Formulasi Strategi Implementa
si Strategi Evaluasi Strategi
Mengembang kan
pernyataan visi misi
Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
Merumuskan dan Memilih Strategi
Implementasi Strategi
Menjalankan Audit Internal
Menjalankan Audit Eksternal
10
dalam audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing dan
menentukan kekuatan, kelemahan, kemampuan, peluang, ancaman, tujuan, dan
strategi. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing merupakan
hal penting untuk keberhasilan formulasi strategi.
Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari lingkungan makro dan mikro.
Lingkungan makro disebut juga dengan lingkungan eksternal luar perusahaan,
berupa kekuatan-kekuatan yang tidak bias dikendalikan oleh perusahaan dan harus
dipantau oleh perusahaan. Faktor-faktor yang terdapat didalam lingkungan makro
yaitu kekuatan ekonomi, sosial budaya demografi dan lingkungan, politik
pemerintahan dan hukum, teknologi serta kekuatan kompetitif.
Lingkungan mikro yang biasa disebut lingkungan industri terdiri dari
berbagai kekuatan yang dekat dengan perusahaan yang mempengaruhi
kemampuannya melayani pelanggan. Menurut Porter (2003: 130), hakikat
persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu
:
1. Persaingan antar perusahaan sejenis
Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan
terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh
suatu organisasi dapat berhasil jika dapat memberikan keunggulan
kompetitif dibandingkan strategi yang dijalankan perusahaan pesaing.
2. Kemungkinan masuknya pesaing baru
Pada saat perusahaan baru dapat masuk dengan mudah kedalam suatu
industri maka intensitas persaingan dalam industri tersebut akan
meningkat. Oleh karena itu dalam menyusun strategi perlu
11
mengidentifikasi pesaing yang berpotensi untuk memonitor strategi
pesaing baru serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada.
3. Potensi pengembangan produk subtitusi
Keberadaan produk subtitusi menciptakan batas harga tertinggi yang
dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk subtitusi.
Tekanan kompetisi meningkat sejalan dengan biaya konsumen untuk
beralih ke produk lain menurun.
4. Kekuatan tawar menawar penjual/pemasok
Kekuatan tawar menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan
dalam industri. Menyusun strategi membutuhkan analisis mengenai
kekuatan tawar-menawar pemasok agar dapat memberikan harga yang
masuk akal.
5. Kekuatan tawar menawar pembeli/konsumen
Ketika konsumen memutuskan membeli dalam jumlah besar maka
kekuatan tawar-menawar mereka menjadi kekuatan utama yang
mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Oleh karena itu
dalam menyusun suatu strategi juga perlu menganalisis kekuatan tawar-
menawar konsumen.
B. Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal merupakan analisis yang dilakukan terhadap
situasi dalam perusahaan. Lingkungan internal perusahaan menggambarkan
kuantitas dan kualitas fisik, keuangan perusahaan, dan juga dapat memperkirakan
kelemahan (weakness) dan kekuatan (Strength) struktur organisasi manajemen
perusahaan. David, J Hunger dan Thomas L. Wheelen (2003: 155) mengatakan
12
mengidentifikasi faktor-faktor strategis internal, yaitu kekuatan dan kelemahan
yang juga akan menentukan apakah perusahaan mampu mengambil keuntungan
dari peluang-peluang yang ada sambil menghindari ancaman-ancaman.
Kekuatan adalah sumberdaya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan
lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau yang ingin
dilayani perusahaan. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam
sumberdaya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja
efektif perusahaan. Analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat dijadikan
input bagi pihak manajemen dalam menentukan strategi bersaing yang ditetapkan.
Audit internal membutuhkan pengumpulan dan pengasimilasian informasi
tentang operasi manajemen, pemasaran,keuangan/akutansi, produksi/operasi,
penelitian dan pengembangan dan system informasi manajemen
(David,2006:160). Sedangkan Jauch dan Glueck (2004:54) membagi faktor-faktor
keunggulan strategis (internal) menjadi lima faktor, yaitu:
1. Pemasaran dan Distribusi
Aspek pemasaran yang selalu mendapat perhatian dalam rangka mengukur
kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat dikelompokan kedalam aspek
produk, harga, saluran distribusi dan promosi.
2. Faktor keuangan dan akutansi
Aspek keuangan berhubungan dengan mencari sumber dana yang paling
tepat, guna membiayai keuangan perusahaan, bagaimana dana tersebut
dialokasikan dan yang terpenting adalah bagaimana perusahaan
mengontrol dana itu.
13
3. Penelitian dan Pengembangan
Aspek penelitian dan pengembangan menekankan pada teknologi yang
digunakan oleh perusahaan dengan tetap memperhatikan kemampuan
sumberdaya khususnya sumber daya manusia.
4. Sumberdaya dan karyawan perusahaan
Aspek sumberdaya dan karyawan berkaitan dengan pengelolaan
sumberdaya manusia dalam kemampuannya mencapai tujuan perusahaan.
5. Produksi dan operasi Perusahaan
Aspek produksi dan operasi melihat apakah perusahaan menghasilkan
produk atau jasa, apakah perusahaan tersebut padat modal dan yang
paling penting dilihat dari aspek ini adalah bagaimana perusahaan dapat
mengembangkan system operasi yang dapat menghasilkan produk dengan
jumlah, waktu dan biaya yang tepat.
2.1.2 Definisi Pengembangan
Winardi dalam Patriatiningrum (2007:34) penembangan dalam arti harfiah
adalah bertambah besar/bertambah sempurna. Sedangkan usaha adalah kegiatan
atau aktivitas agar diperoleh hasil lebih baik. Kartasasmita (1994:9) memberikan
pengertian sebagai suatu proses perubahan kearah yang lebih baik melalui upaya
yang dilakukan secara terencana. Pembangunan adalah suatu proses perubahan
yang dilakukan melalui upaya-upaya secara sadar dan terencana. Sedangkan
perkembangan adalah proses perubahan yang terjadi secara alami sebagai dampak
dari adanya pembangunan. Siagian dalam Bratakusumah dan Riyadi (2003:4)
memberikan pengertian tentang pembangunan sebagai suatu usaha atau rangkaian
14
usaha pertumbuhan dan perubahan yang berencana dan dilakukan secara sadar
oleh suatu bangsa, negara, dan pemerintah, menuju moderenitas dalam rangka
pembinaan bangsa.
2.1.3 Definisi dan Karakteristik Bisnis
Griffin dan Ebert (2003:6) menyebut bisnis sebagai suatu organisasi yang
menyediakan barang atau jasa dengan maksud mendapatkan laba. Prospek
mendapatkan laba merupakan pendorong orang-orang memulai dan
mengembangkan bisnis. Demikian pula dengan bisnis dibidang pertanian menurut
Hernanto dalam herna (2007: 14), usaha pertanian diartikan sebagai kesatuan
organisasi antara kerja, modal dan pengelolaan yang ditujukan untuk memperoleh
produksi di lapangan pertanian. Bisnis atau usaha menurut modal digolongkan
menjadi usaha kecil, menengah dan besar.
Undang-undang Republik Indonesia Nomor 9 tahun 1995 tentang usaha
kecil pasal 1 ayat 1 menyatakan bahwa usaha kecil adalh kegiatan ekonomi rakyat
yang berskala kecil dan memenuhi kriteria kekayaan bersih atau hasil penjualan
tahunan serta sebagaimana telah diatur dalam undang-undang. Kriteria usaha kecil
dalam Undang-undang Nomor 9 tahun 1995 tercantum pada pasal 5 ayat 1, yaitu
sebagai berikut:
1. Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp. 200.000.000,- (dua ratus juta
rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha.
2. Memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp. 1.000.000.000,-
(satu miliyar rupiah) .
3. Milik warga negara indonesia
15
4. Berdiri sendiri bukan merupakan ank perusahaan atau cabang perusahaan
yang dimiliki, dikuasai atau berafiliasi baik langsung maupun tidak
langsung dengan usaha menengah dan besar.
5. Badan usaha milik perseorangan, badan usaha berbadan hukum, atau tidak
berbadan hukum, badan usaha yang berbadan hukum termasuk koperasi.
Menurut Anoraga (2002) secara umum sektor usaha kecil memiliki
karakteristik sebagai berikut:
1. Sistem pembukuan yang relatif sederhana dan cenderung tidak mengikuti
kaidah administrasi pembukuan standar. Kadangkala pembukuan tidak di
up to date, sehingga sulit untuk menial kinerja usahanya.
2. Margin usaha yang cendrung tipis mengingat persaingan yang sangat
tinggi.
3. Modal terbatas.
4. Pengalaman manajerial dalam mengelola perusahaan sangat terbatas
5. Skala ekonomi yang terlalu kecil, sehingga sulit untuk mengharapkan
untuk mampu menekan biaya mencapai titik efisiensi jangka panjang.
6. Kemampuan pemasaran dan negosiasi serta diversivikasi pasar yang
terbatas.
7. Kemampuan untuk memperoleh sumber dana dari pasar modal rendah,
mengingat keterbatasan dalam sistem administrasinya. Untuk
mendapatkan dana di pasar modal, sebuah perusahaan harus mengikuti
sistem administrasi standar dan harus transparan.
16
2.1.4 PT. Ojid Kharisma Nusantara
PT. Ojid Kharisma Nusantara (PT. OKN) merupakan perusahaan
pemasaran produk perikanan yang didirikan pada awal tahun 1990, tepatnya pada
bulan Maret 1990 oleh bapak Ir. Bambang Iswahyanto dengan menggunakan
modal pribadi. PT. OKN terletak di Jl. Kertamukti No .18 Kelurahan Pisangan
kecamatan Ciputat kabupaten Tangerang Selatan, Banten. Kecamatan Ciputat
terletak di sebelah timur Tangerang Selatan. Untuk dapat mensejahtrakan
karyawan dan memenuhi kebutuhan ikan dalam negeri, menjadi tujuannya.
Wilayah pemasaran PT. OKN menjangkau wilayah DKI Jakarta. Dengan produk
ikan tuna (fresh natural, Loin Frozen, steak, saku), ikan Gindara (headless frozen,
filley), Sword Fish (filley skin off), Telur Ikan terbang/ Tobiko (basah dan kering),
dan Gurita. Dengan pendapatan tahunan kurang dari Rp. 1.000.000.000,-
(satu miliar rupiah).
2.1.5 Agribisnis Perikanan
Agribisnis secara harfiah berasal dari kata agri (agriculture) dan bisnis
(business). Sehingga pada perinsipnya pengertian agribisnis adalah usaha
komersial bisnis dibidang pertanian dalam arti luas dan dibidang-bidang yang
berkaitan langsung dengan pertanian tersebut (Kader dan junjung, 2007: 69).
Agribisnis sendiri merupakan sektor perekonomian yang menghasilkan dan
mendistribusikan masukan bagi pengusaha tani, dan memasarkan, memproses
serta mendistribusikannya (David, W, Downey. 1997: 18). Sebagai suatu sistem
yang terpadu dan berkesinambungan agribisnis memiliki 4 (empat) subsistem
(Bungaran Saragih, 1998 : 98). Subsistem tersebut adalah:
17
1. Subsistem agribisnis hulu
Subsistem ini merupakan subsistem agribisnis yang bergerak dibidang
penyediaan produk-produk yang berkaitan dengan sarana dan prasarana
pertanian. Dalam subsistem ini sering juga disebut sebagai agroindustri
bersama dengan subsistem hilir. Industri-industri yang terkait dengan
subsistem ini dalam agribisnis perikanan adalah industri perkapalan,
teknologi penangkapan dan pengelolaan sumberdaya perikanan.
2. Subsistem usahatani
Merupakan subsistem yang dahulu dikenal sebagai usaha tani, termasuk
didalamnya adalah kegiatan budidaya pertanian. Kegiatan subsistem usaha
tani ini atau kegiatan on farm merupakan kegiatan inti dari sistem
agribisnis, subsistem ini menentukan bagaimana kualitas dan kuantitas
dari produk pertanian, serta bagaimana continuitas dari produk yang
hasilkan. Dalam agribisnis perikanan terdapat dua macam kegiatan, yaitu
kegiatan penangkapan dan pembudidayaan perikanan.
Menurut Undang Undang Republik Indonesia Nomor 31 Tahun 2004
tentang Perikanan, Penangkapan ikan adalah kegiatan untuk memperoleh
ikan di perairan yang tidak dalam keadaan dibudidayakan dengan alat atau
cara apa pun, termasuk kegiatan yang menggunakan kapal untuk memuat,
mengangkut, menyimpan, mendinginkan, menangani, mengolah, dan/atau
mengawetkannya.
3. Subsistem agribisnis hilir
Merupakan kegiatan dari mulai pasca panen sampai dengan pemberian
nilai tambah pada produk pertanian. Merupakan kegiatan pasca panen,
18
berupa, pembersihan, penyimpanan, pengiriman dan pemasaran,
pengolahan produk serta pemberian nilai tambah pada suatu produk.
Subsistem ini dapat menghasilkan beraneka ragam produk siap pakai,
maupun bahan mentah bagi industri lain. Diversivikasi produk pertanian
ini menambah pula nilai ekonomis dari suatu produk serta menambah
pendapatan bagi pengusahanya.
4. Subsistem layanan penunjang
Merupakan lembaga-lembaga ataupun stake holders yang terkait dengan
suatu usaha pertanian berupa transportasi, penelitian dan pendidikan.
Merupakan subsistem penunjang dari ketiga subsistem lainnya, subsistem
ini terintegrasi dengan subsistem lainnya, karena mengingat kegiatan
pertanian merupakan kegiatan yang sangat sensitif terhadap kebijakan dan
program-program pemerintah maupun swasta.
Berdasarkan Undang Undang Republik Indonesia Nomor 31 Tahun 2004
tentang Perikanan pasal 1 ayat 1 perikanan adalah semua kegiatan yang
berhubungan dengan pengelolaan dan pemanfaatan sumber daya ikan dan
lingkungannya mulai dari praproduksi, produksi, pengolahan sampai pemasaran
yang dilaksanakan dalam suatu sistem bisnis perikanan.
2.1.6 Karakteristik Produk Perikanan
Ikan sebagai produk perikanan memiliki keunggulan komparatif yang
besar manfaatnya, antara lain : daging ikan dapat dimanasak secara cepat dan
mudah dicerna oleh tubuh manusia. Hal itu karena jaringan ikat pada daging ikan
hanya 3% dari ototnya (daging sapi 13%), dan serabut ototnya lebih pendek.
19
Dari segi harga, produk perikanan relatif lebih murah sehingga dengan terjadinya
penurunan daya beli masyarakaat maka produk perikanan khususnya ikan dapat
menjadi alternatif pangan hewani yang murah dibandingkan dengan pangan
hewan ternak darat.
Produk perikanan juga memiliki jenis yang sangat banyak, sehingga
konsumen dapat memilih ikan sesuai dengan selera. Menurut Rahardi, dkk
(2004:11) bahwa jenis-jenis komoditi ikan ekonomis di Indonesia menurut
golongan habitatnya antara lain :
a. Habitat laut : tuna, cakalang, tongkol, tengiri, kembung, kakap, belanak,
kerapu dan beronang.
b. Habitat payau atau tambak : udang galah, udang windu, udang kupas,
bandeng, dan belanak.
c. Habitat tawar : belut, gurame, lele, ikan mas, nila merah, tawes, mujair,
jambal, dan jelawat.
Secara umum produk perikanan memiliki karakteristik yang agak berbeda
dengan produk lainnya. Rahardi, dkk (2004 : 14) menjelaskan bahwa karakteristik
yang paling spesifik bagi produk perikanan adalah mudah menjadi busuk
(perishable). Proses pembusukan pada daging ikan lebih cepat dibandingkan
dengan pembusukan pada produk ternak atau hewan darat lainnya. Tubuh ikan
mengandung protein dan air yang cukup tinggi serta kadar pH tubuhnya
mendekati normal sehingga bisa dijadikan media yang baik bagi bakteri
pembusuk dan mikroorganisme.
20
2.2 Penelitian Terdahulu
Hasil penelitian tentang manajemen strategi sudah dilakukan oleh
Dwi Herna (2007) yang menganalisis strategi pengembangan usaha kecil produk
tahu (studi kasus UD. Andalan Sejati – Ciputat). Peneliti menganalisis lingkungan
internal dan eksternal perusahaan. Lingkungan eksternal diaudit dengan
mengidentifikasi lingkungan makro industri dan mikro. Sedangkan lingkungan
internal diaudit dengan menggunakan pendekatan fungsional. Selanjutnya untuk
tahap pemanduan digunakan matriks IE dan SWOT. Dari hasil analisis diperoleh
tujuh alternatif strategi yaitu: (1) meningkatkan pelayanan kepada konsumen,
(2) mengembangkan pasar, (3) meningkatkan mutu produk tahu,
(4) Mempertahankan kepercayaan konsumen , (5) memanfaatkan pihak Baitul
Mal wat Tamwil dalam hal kerjasama peminjaman modal, (6) meningkatkan
teknologi alat-alat produksi, (7) meningkatkan kemampuan manajerial dengan
mengikuti pelatihan, (8) masuk menjadi anggota Koperasi Produsen Tempe dan
Tahu Indonesia (KOPTI).
2.3. Kerangka Pemikiran Konseptual
Manajemen strategi merupakan suatu proses yang terdiri dari formulasi
strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Dalam penelitian ini penulis
melakukan proses formulasi strategi yang merupakan proses awal dalam
manajemen strategi. Dalam proses formulasi strategi termasuk didalamnya
pengembangan pernyataan visi, misi serta penentuan tujuan perusahaan.
Penulis juga melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal
perusahaan untuk melihat kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman yang
21
dihadapi perusahaan. Lingkungan Internal dibedakan menjadi pemasaran dan
distribusi, faktor keuangan dan akutansi, penelitian dan pengembangan,
sumberdaya dan karyawan perusahaan, produksi dan operasi perusahaan.
Lingkungan eksternal di bedakan menjadi lingkungan mikro yang berhubungan
dengan persaingan antar perusahaan sejenis, Kemungkinan masuknya pesaing
baru, potensi pengembangan produk subtitusi, Kekuatan tawar menawar
penjual/pemasok, Kekuatan tawar menawar pembeli/konsumen. Serta lingkungan
makro terkait kekuatan ekonomi, sosial budaya demografi dan lingkungan, politik
pemerintahan dan hukum, teknologi serta kekuatan kompetitif.
Proses formulasi strategi ini terdiri dari tiga tahapan yaitu, tahap input,
pencocokan, dan pengambilan keputusan. Tahapan input merupakan pengambilan
informasi internal perusahaan yang menggunakan matriks Internal Factor
Evaluation (IFE) untuk dapat melihat kekuatan dan kelemahan yang dimiliki
perusahaan, serta lingkungan eksternal yang menunjukan peluang dan ancaman
yang dihadapi perusahaan dengan menggunakan matriks External Factor
Evaluation (EFE). Selanjutnya tahap pencocokan, pada tahap ini ditujukan untuk
menciptakan strategi-strategi alternatif yang tercipta dari mencocokan faktor-
faktor internal dan eksternal berdasarkan matriks IFE dan EFE dengan
menggunakan alat bantu analisis berupa matriks SWOT dan Internal External
Matriks. Matriks SWOT dan IE ini akan menghasilkan alternatif strategi.
Setelah diketahui alternatif strategi yang tepat bagi perusahaan, dipilihlah
prioritas strategi yang akan diterapkan oleh perusahaan. Proses pemilihan prioritas
strategi menggunakan Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM). Dengan
22
mengalikan jumlah bobot faktor-faktor strategis internal maupun eksternal dengan
rating masing-masing alternatif strategi yang telah didapatkan.
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Konseptual
Analisis Lingkungan Internal
VISI. MISI dan TUJUAN PERUSAHAAN
Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan Perusahaan
Matriks IFE Matriks EFE Posisi Perusahaan
Kuadran Matriks IE dan Matriks SWOT
Matriks QSPM
PRIORITAS STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS
Alternatif Strategi
Umpan balik Umpan balik
23
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di PT. Ojid Kharisma Nusantara,
Jl. Kertamukti No. 18, Kelurahan Pisangan, Kecamatan Ciputat 15419. Penelitian
ini dijalankan dalam waktu dua bulan yaitu dari bulan
November 2010 – Februari 2011.
3.2. Jenis dan Sumber Data
Jenis data yang dibutuhkan dalam penelitian ini adalah data primer dan
sekunder. Data primer yang diperlukan berupa visi misi perusahaan, faktor-faktor
strategis internal dan eksternal, laporan keuangan perusahaan, dan harapan-
harapan persaingan usaha perusahaan kedepan. Data tersebut diperoleh dari hasil
pengisian kuisioner, diskusi, survey, observasi dan wawancara dengan para
responden.
Sumber data sekunder yang digunakan penelitian ini berasal dari literatur,
dokumen, catatan atau laporan serta data-data ataupun tulisan yang relevan
dengan penelitian ini, baik berasal dari perusahaan maupun lembaga-lembaga
terkait.
3.3. Metode Pengumpulan data
Pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan antara lain dengan
wawancara, pendistribusian kuesioner dan observasi langsung di lapangan.
Responden dipilih dengan sengaja dengan pertimbangan bahwa responden
24
merupakan orang-orang yang berpengaruh dan memahami kondisi internal dan
eksternal koperasi, yaitu:
1. Ir. Bambang Iswahyanto (Pemilik PT. Ojid Kharisma Nusantara)
2. Airil Trisna Nugraha S.E (Manajer pemasaran)
3. Khoirul Rusdi (Manajer produksi)
Penulis melakukan wawancara untuk memperoleh gambaran umum mengenai
PT. Ojid Kharisma Nusantara serta informasi tentang lingkungan internal dan
eksternal yang dimiliki perusahaan. Hal ini penting untuk memperoleh input
dalam perumusan strategi. Selain itu penulis juga memberikan kuesioner untuk
mengumpulkan data tentang kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang
dihadapi perusahaan. Sedangkan observasi dilakukan dengan tujuan memperoleh
informasi tambahan yang dibutuhkan dalam penelitian.
3.4 Metode Penelitian dan Analisis Data
Dalam penelitian ini digunakan metode deskriptif dalam bentuk studi
kasus terhadap pengembangan bisnis, dengan mengumpulkan data dan informasi
dari berbagai sumber untuk menjawab permasalahan-permasalahan yang ada.
Data yang diperoleh dari penelitian akan dianalisis melalui beberapa alat bantu
yang dibagi dalam tahapan-tahapan kerangka kerja, yaitu :
a. Tahapan Input
Tahapan input ini menggunakan matriks IFE dan EFE untuk dapat
menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal kunci, sehingga dapat
melihat kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman yang ada.
25
b. Tahapan pencocokan
Pada tahapan pencocokan ini menggunakan matriks IE dan matriks
SWOT. Matriks IE digunakan untuk mengetahui posisi perusahaan saat ini
sehingga dapat menemukan kerangka strategi yang dihasilkan dengan
matriks SWOT.
c. Tahapan pengambilan keputusan
Pada tahapan terakhir ini digunakan matriks QSPM untuk menentukan
prioritas dari strategi alternatif perusahaan.
Adapun analisis yang dilakukan adalah :
1. Analisis deskriptif
Analisis ini mempunyai tujuan untuk mendapatkan gambaran yang jelas
tentang hal-hal yang berkaitan dengan objek penelitian. Hasil dari analisis ini
disajikan dalam bentuk tulisan, tabulasi, data dan gambar yang sesuai dengan
konteks penelitian ini.
2. Analisis Matriks IFE dan EFE
Penilaian internal ditujukan untuk mengukur sejauh mana kekuatan dan
kelemahan suatu perusahaan. Untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk
mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area di gunakan matrik IFE.
Sedangkan matriks EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum
dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan
politik, pemerintah, hukum,teknologi dan persaingan usaha. Matriks IFE dan EFE
diolahh dengan langkah-langkah berikut :
26
a. Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Kunci
Pada awalnya langkah yang dilakukan adalah dengan mengidentifikasi
faktor-faktor internal kedalam daftar kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Selanjutnya mengidentifikasi faktor-faktor eksternal kedalam daftar peluang dan
ancaman perusahaan.
Hasil dari kedua identifikasi tersebut menjadi faktor internal kunci dan
faktor eksternal kunci yang selanjutnya akan diberikan bobot dan rating. Rating
mengacu pada manajemen perusahaan, sedangkan bobot mengacu pada industri
tempat perusahaan itu berada.
b. Penentuan Bobot
Penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan identifikasi faktor
strategis eksternal dan internal tersebut kepada pihak manajemen atau pakar
dengan menggunakan “Paired comparison”. Metode tersebut digunakan untuk
memberikan penilaian terhadap bobot dari setiap faktor kunci internal dan
eksternal ( Kinnear dan Taylor, 1998:313). Skala yang digunakan untuk pengisian
kolom dalah sebagai berikut :
1 = Jika indikator horisontal kurang penting dari indikator vertikal
2 = Jika indikator horisontal sama penting dari indikator vertikal
3 = Jika indikator horisontal lebih penting dari indikator vertikal
Indikator horizontal dan indicator vertikal adalah variabel-variabel kekuatan dan
kelemahan pada faktor strategis internal serta variabel peluang dan ancaman pada
actor strategis eksternal. Metode ini membandingkan secara berpasangan antar
dua faktor secara relatif berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap
27
industri dimana perusahaan itu berada. Bentuk penilaian pembobotan terdapat
pada tabel 3 dan 4.
Tabel 3. Penilaian bobot faktor strategis internal perusahaan
Faktor strategis internal A B C D … Jumlah
1.
2.
3.
4.
…
Total
Sumber : David, (2006: 171)
Tabel 4. Penilaian bobot faktor strategis eksternal perusahaan
Faktor strategis eksternal A B C D … Jumlah
1.
2.
3.
4.
…
Total
Sumber : David, (2006: 171)
c. Penentuan Peringkat
Penentuan peringkat (rating) oleh manajemen atau pakar dilakukan
terhadap hasil analisis situasi perusahaan. Pengukuran pengaruh masing-masing
variabel terhadap kondisi perusahaan dilakukan sesuai peringkat dengan
menggunakan skala 1,2,3, dan 4 terhadap masing-masing faktor kunci yang
menandakan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini.
28
David, (2006: 131) menjelaskan pemberian nilai rating pada matriks EFE
untuk faktor peluang bersifat positif yaitu dengan skala :
1 = Rendah, respon kurang
2 = Sedang, Respon sama dengan rata-rata
3 = Tinggi, respon diatas rata-rata
4 = Sangat tinggi, respon superior
Sedangkan untuk faktor ancaman merupakan kebalikan dari faktor
peluang, dimana skala 1 berarti sangat tinggi, respon superior terhadap
perusahaan. Skala 4 berarti rendah, respon kurang terhadap perusahaan.
David, (2006 :169) menjelaskan, penentuan rating matriks IFE untuk faktor
kekuatan dan kelemahan menggunakan skala nilai peringkat adalah :
1 = Kelemahan utama
2 = Kelemahan kecil
3 = Kekuatan kecil
4 = Kekuatan utama
Selanjutnya nilai dari pembobotan dikalikan dengan peringkat pada tiap
faktor sehingga menghasilkan skor. Total skor pembobotan diperoleh dari semua
hasil kali tersebut dan dijumlahkan secara vertikal. Hasil pembobotan dan rating
perusahaan dalam matriks, terlihat pada Tabel 5 berikut :
29
Tabel 5. Matriks Internal Faktor Evaluation
FAKTOR-FAKTOR
STRATEGI INTERNAL
BOBOT RATING (Bobot X Rating)
SKOR
KEKUATAN
1.
2.
KELEMAHAN
1.
2.
TOTAL
Sumber : David, (2006 :171)
Total skor dapat berkisar antara 1,0 sampai dengan 4,0 dengan rata-rata
2,5. total skor dibawah 2,5 menunjukan bahwa organisasi tersebut memiliki
kondisi internal yang lemah, sedangkan total skor diatas 2,5 mennjukan organisasi
tersebut memiliki posisi yang kuat.
Tabel 6. Matriks Eksternal Faktor Evaluation
FAKTOR-FAKTOR
STRATEGI EKSTERNAL
BOBOT RATING (Bobot X Rating)
SKOR
PELUANG
1.
2.
ANCAMAN
1.
2.
TOTAL
Sumber : David, (2006 :132)
Total skor dapat berkisar antara 1,0 sampai dengan 4,0 dengan rata-rata
2,5. total skor 4,0 menunjukan bahwa organisasi tersebut merespon peluang dan
ancaman pada industrinya, sedangkan total skor 1,0 menunjukkan bahwa
organisasi tersebut tidak dapat memanfaatkan peluang dan ancaman.
30
3. Analisis Matriks Internal Eksternal
Matriks Internal-Eksternal sebagai tahap input dalam meringkas informasi
dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi perusahaan. Matriks ini
merupakan gabungan dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang
berisikan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi dari matriks
Internal Faktor Evaluation dan Eksternal Faktor Evaluation. Gabungan dari matrik
IFE dan EFE menghasilkan matriks Internal Eksternal. Maksud penggunaan
matriks ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat korporat yang lebih
detail.
Sumbu horizontal pada matriks IE menunjukan skor total IFE sedangkan
pada sumbu vertikal menunjukan skor total EFE. Menurut David, (2006:196)
bahwa “skor antara 1.00 sampai 1.99 pada sumbu horizontal menunjukan posisi
internal yang lemah, skor 2.00 sampai 2.99 menunjukan sedang, sedangkan skor
3.00 sampai 4.00 menunjukan posisi internal yang kuat. Pada sumbu vertikal skor
antara 1.00 sampai 1.99 menunjukan posisi eksternal yang randah, skor 2.00
sampai 2.99 menunjukan sedang, sedangkan skor 3.00 sampai 4.00 menunjukan
posisi eksternal pengaruhnya tinggi.
Sel-sel pada matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama dengan implikasi
strategi yang berbeda-beda, yaitu:
a. Daerah pertama, terdiri dari sel I, II dan IV dapat digambarkan sebagai
tumbuh dan bina. Strategi intensif dan intergratif cocok bagi divisi ini.
b. Daerah kedua, terdiri dari sel II, V, dan VII dapat digambarkan sebagai
strategi pertahankan dan pelihara, strategi penetrasi pasar dan
31
pengembangan produk merupakan strategi yang bisa digunakan dalam
divisi ini.
c. Daerah ketiga, terdiri dari sel VI , VIII dan IX dapat digambarkan sebagai
panen atau divestasi.
Tabel 7. Matriks Internal Eksternal
TOTAL NILAI IFE YANG DIBERI BOBOT
TO
TA
L
NIL
AI
EF
E
YA
NG
D
IBE
RI
BO
BO
T
Kuat
3.0– 4.0
4.0
3.0
Sedang
2.0 – 2.99
2.0
Lemah
1.0 – 1.99
1.0
4.0
Tinggi
3.0 - 4.0
3.0
I II III
Sedang
2.0 - 2.99
2.0
IV V VI
Rendah
1.0 - 1.99
1.0
VII VIII IX
Sumber : David, (2006:196)
4. Analisis Matriks SWOT
Analisis SWOT merupakan sebuah cara identifikasi sistematis untuk
merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini berdasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan dan peluang serta dapat meminimalisir dan
menghindari kelemahan serta ancaman. Identifikasi faktor-faktor tersebut
dituangkan kedalam suatu matriks yang disebut matriks SWOT. Matriks ini
menggambarkan bagaimana kekuatan dan peluang yang dimiliki perusahaan
digunakan untuk mengatasi kelemahan serta ancaman yang dihadapi perusahaan.
Penyusunan strategi dengan menggunakan analisis ini dapat dilihat pada Tabel 8.
Data yang digunakan dalam analisis ini dibahas melalui tahapan berikut :
32
a. Tuliskan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan
b. Tuliskan faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan
c. Tuliskan faktor-faktor kekuatan internal perusahaan
d. Tuliskan faktor-faktor kelemahan internal perusahaan
e. Cocokkan kekuatan dengan peluang untuk mendapatkan strategi S-O
f. Cocokan kelemahan dengan peluang untuk mendapatkan strategi W-O
g. Cocokan kekuatan dengan kelemahan untuk mendapatkan strategi S-W
h. Cocokan kelemahan dengan ancaman untuk mendapatkan strategi W-T
Tabel 8. Matriks SWOT
STRENGTH (S)
Tuliskan 5-10 Faktor-
Faktor Kekuatan Internal
WEAKNESSES (W)
Tuliskan 5-10 Faktor-
Faktor Kelemahan
Internal
OPPORTUNITIES
(O)
Tuliskan 5-10 Faktor-
Faktor Peluang
Eksternal
Strategi S-O
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan
untuk memanfaatkan
peluang
Strategi W-O
Ciptakan strategi yang
meminimalkan
kelemahan untuk
memanfaatkan peluang
TREATHS (T)
Tuliskan 5-10 Faktor-
Faktor Ancaman
Eksternal
Strategi S-T
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan
untuk mengatasi ancaman
Strategi W-T
Ciptakan strategi yang
meminimalkan
kelemahan dan
menghindari ancaman
Sumber : David, (2006: 287)
5. Analisis Matriks QSPM
Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) atau matriks perencanaan
strategis kuantitatif, secara sasaran menunjukan strategi alternatif mana yang
terbaik untuk diprioritaskan berdasarkan faktor-faktor strategis eksternal dan
internal. Yang menjadi input dari matriks ini adalah hasil dari pemanduan matriks
swot yang disusun sebelumnya. Matriks QSPM digunakan untuk merumuskan
33
prioritas strategi terlihat pada tabel 9. Dalam mengembangkan matriks QSPM
dapat menggunakan enam langkah, yaitu :
1. Mendaftarkan peluang / ancaman dan kekuatan / kelemahan dalam kolom
kiri matriks QSPM. Informasi ini harus diambil dari matriks EFE dan IFE.
2. Memberikan bobot pada setiap faktor kritis eksternal dan internal. Bobot
ini identik dengan yang digunakan dalam matriks EFE dan IFE.
3. Memeriksa tahap pencocokan strategi dan mengidentifikasi strategi
alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diimplementasikan.
4. Menetapkan nilai daya tarik (Attractiveness Score) yang menunjukan daya
tarik relatif dari tiap strategi yang lainnya. Nilai daya tariknya sebagai
berikut :
1 = Tidak Menarik 3 = Cukup Menarik
2 = Agak menarik 4 = Amat Menarik
5. Menghitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Score) yang
merupakan hasil l perkalian bobot dengan nilai daya tarik di setiap baris.
6. Menghitung jumlah nilai total daya tarik. Nilai ini mengungkapkan strategi
mana yang paling menarik dari alternatif strategi yang ada. Semakin tinggi
nilai totalnya, maka strategi tersebut semakin menarik dan menunjukan
strategi lebih diinginkan relatif terhadap yang lain.
Yang perlu diingat dalam perumusan Matriks QSP adalah, pada tahapan
penetapan daya tarik. Pada dasarnya matiks ini menentukan prioritas alternatif
strategi yang didasarkan oleh nilai daya tarik setiap alternatif strateginya. Dalam
pemberian nilai daya tarik diharapkan tidak memberikan daya tarik yang sama
pada alterternatif strategi yang dimiliki.
34
Tabel 9. Matriks QSPM
Faktor-Faktor
Kunci
ALTERNATIF STRATEGI
BOBOT Alternatif
strategi 1
Alternatif
strategi 2
Alternatif
strategi 3
Alternatif
strategi 4
PELUANG
ANCAMAN
KEKUATAN
KELEMAHAN
Jumlah TAS
Sumber : David, (2006: 309)
35
BAB IV
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
4.1. Sejarah PT. Ojid Kharisma Nusantara
PT. Ojid Kharisma Nusantara (PT. OKN) didirikan pada awal tahun 1990,
tepatnya pada bulan Maret 1990 oleh bapak Ir. Bambang dengan menggunakan
modal pribadi. Perusahaan ini awalnya menggunakan modal keluarga dengan
tujuan awal ingin membuka lapangan pekerjaan bagi beberapa kerabat dekatnya
yang tidak mampu menempuh pendidikan tinggi. Dengan bermodalkan
kepercayaan dari beberapa restoran Jepang, PT. OKN membeli ikan Tuna dari
pelabuhan bongkar muat tuna di Denpasar Bali untuk dipasarkan ke rumah makan
Jepang di Jakarta. Jumlah pelanggannya pada awalnya hanya berjumlah 5 rumah
makan.
Pada tahun 1996 dibangun pelabuhan bongkar muat ikan tuna di muara
baru Jakarta utara, hal ini menyebabkan kenaikan jumlah perusahaan pemasaran
ikan tuna di Jakarta. Menyikapi hal ini PT. OKN pun terus berusaha memasarkan
produknya, sehingga dapat memperluas pangsa pasarnya menjadi kurang lebih 20
rumah makan dan hotel yang menjadi pembeli tetapnya. Peningkatan ini diikuti
dengan penambahan fasilitas yang dimiliki, dengan membuka gudang
penyimpanan berikut kantor operasional di jalan Kertamukti No 18, Pisangan,
Ciputat.
Di tahun 2002, beberapa restoran Jepang mulai menutup usahanya, hal ini
memperketat persaingan di industri pemasaran ikan. Dalam hal ini PT OKN
memperkuat usahanya dengan mengeluarkan produk telur ikan terbang (tobico)
36
serta gurita (tako). Dua produk tersebut merupakan bahan pelengkap dalam
masakan-masakan Jepang, produsen dua produk diatas pun sangat jarang di
Jakarta. Dengan adanya produk ini daya saing PT. OKN semakin meningkat, dan
menjadikannya pemasar yang efficient.
4.2. Lokasi PT. Ojid Kharisma Nusantara
PT. OKN terletak di Jl. Kertamukti No .18 Kelurahan Pisangan kecamatan
Ciputat kabupaten Tangerang Selatan, Banten. Kecamatan Ciputat terletak di
sebelah timur Tangerang Selatan. Perusahaan ini terletak di atas lahan milik
keluarga seluas 300m2 telah memiliki bangunan yang terdiri dari kantor, ruang
produksi dan gudang pendingin dengan lima buah lemari pendingin.
4.3. Visi Misi Dan Tujuan Perusahaan
Sejak didirikan PT. OKN belum memiliki visi dan misi secara tertulis,
selama ini segala aktivitas perusahaan selalu mengacu kepada tujuan berdiri
perusahaan. Hal ini sesuai dengan pernyataan Glueck dan Jauch (1992:66) yang
menyatakan bahwa pentingnya tujuan bagi suatu organisasi antara lain yaitu:
1. Tujuan membantu mendefinisikan organisasi dalam lingkungan
2. Tujuan membantu mrengkoordinasikan keputusan dan pengambilan keputusan
3. Tujuan menyediakan norma untuk menilai pelaksanaan prestasi organisasi
4. Tujuan merupakan sasaran lebih nyata daripada pernyataan misi
PT. OKN menyadari pentingnya suatu tujuan bagi suatu organisasi, tujuan
juga yang menjadi pemersatu dalam sebuah organisasi. Oleh karena itu mereka
membuat suatu tujuan yang mampu mendefinisikan organisasi mereka dalam
lingkungannya.
37
Penjabaran visi dan misi yang belum secara tertulis menjadikan tujuan
perusahaan sebagai dasar keputusan dan pengambilan keputusan PT OKN. Untuk
dapat mensejahtrakan karyawan dan memenuhi kebutuhan ikan dalam negeri,
menjadi tujuannya. Meskipun terdengar umum, namun merupakan sasaran nyata
mengingat awal pembentukannya adalah untuk membuka lapangan pekerjaan baru
serta memenuhi permintaan ikan dalam negeri yang masih tinggi.
4.4 Strategi Bisnis PT. OKN
Perusahaan pemasaran ikan “Ojid Kharisma Nusantara” adalah perusahaan
yang termasuk ke dalam industri kecil yang bersifat tradisional. Artinya
perusahaan tergolong dalam bentuk usaha keluarga dengan menggunakan
teknologi produksi yang sederhanan dan penggunaan sumber daya manusia yang
sedikit. Selain itu, perusahaan ini tidak memiliki kejelasan mengenai visi dan
misi, tetapi perusahaan mempunyai beberapa tujuan yang hendak dicapai.
Seiring dengan perkembangan perusahaan dan untuk dapat mencapai
tujuaannya, strategi bisnis yang dilakukan PT. OKN adalah :
a. Melakukan variasi produk, yaitu dengan memasarkan pula produk tersier/
pelengkap dari ikan laut.
Produk awal yang ditawarkan oleh perusahaan hanyalah ikan Tuna,
dengan berbagai macam bentuk olahannya. Seiring berjalannya PT. OKN
menawarkan juga telur ikan terbang dan gurita yang menjadi bahan
tambahan yang dibutuhkan oleh konsumennya. Selain itu PT. OKN juga
menambahkan variasi ikan laut yang ditawarkannya, dengan ikan Gindara
dan telur ikan terbang.
38
b. Melakukan pemasaran dengan cara mengajukan penawaran-penawaran
harga kepada calon pelanggannya.
PT. OKN memang tidak mempunyai brosur yang berisi produk-produk
yang dimiliki beserta dengan harganya. Namun kegiatan promosi
PT. OKN dilakukan secara door to door atau dengan mendatangi langsung
calon konsumennya dan memberikan penawaran harga produknya, yang
menjadi sasaran dari PT. OKN adalah restoran, rumah makan serta
katering yang masih baru buka maupun yang sudah berjalan cukup lama.
4.4 Stuktur Organisasi Perusahaan
PT. Ojid Kharisma Nusantara menggunakan struktur organisasi
perusahaan yang berbentuk struktur fungsional, dengan mengelompokan tugas
dan kewjiban ke dalam unit organisasi yang terpisah. Adapun tugas dan kewajiban
dari masing-masing bagian dalam perusahaan adalah:
1. Pemilik
PT.OKN merupakan perusahaan perseorangan, sehingga hanya dimiliki oleh
satu orang pemodal. Pemilik perusahaan mempunyai tugas pokok dalam
mengawasi seluruh kegiatan perusahaan. Memilih ikan yang masih baik
kondisinya, dan menghitung pendapatan dan pengeluaran selama proses
pembelian, produksi dan distribusi produk.
2. Bagian Pemasaran
Bagian pemasaran bertugas untuk memasarkan dan menginformasikan harga
dan jenis produk ikan dan turunannya kepada konsumen dan calon
konsumen. Sistem pemasaran yang digunakan sampai saat ini dengan cara
door to door mengunakan proposal dan sample produk.
39
3. Bagian Administrasi
Bagian administrasi bertugas untuk mencatat pengeluaran dan pendapatan
penjualan produk ikan, pembuatan faktur, pemberian gaji kepada karyawan.
itu, pencatatan stock barang dan pemesanan, kliring bank.
4. Bagian produksi
Bagian produksi bertanggung jawab dalam penanganan produk ikan,
pembersihan dan pemotongan ikan, penyaringan telur ikan, pengemasan,
penyimpanan produk ikan, grading mutu ikan sebelum didistribusikan.
5. Bagian Keuangan
Bagian keuangan bertanggung jawab dalam pembayaran dan pengelolaan
modal perusahaan. Penagihan pembayaran konsumen juga menjadi tanggung
jawab bagian ini.
Gambar 3. Struktur Organisasi
Sumber: Administrasi PT. OKN tahun 2010
Pemilik Perusahaan
Bagian Pemasaran Bagian Administrasi Bagian Produksi
Empat orang staff bidang
Satu orang staff bidang
Bagian Keuangan
40
4.5. Personalia Perusahaan
PT. Ojid Kharisma Nusantara memiliki sejumlah karyawan yang bertugas
di bidang produksi, administrasidan keuangan serta pemasaran, namun pemilik
pun ikut serta dalam menjalankan roda organisasi perusahaan. Pada bagian
pemasaran, perusahaan ini mempekerjakan empat orang karyawan, bagian
administrasi dua orang yang berpendidikan SD sampai SMA. Untuk bidang
pemasaran dipekerjakan satu orang dengan pendidikan terakhir S-1. Sementara itu
karyawan yang bekerja dibidang pemasaran sebagian besar masih memiliki
hubungan keluarga dengan pemilik, dan dibidang lainnya merupakan orang luar
perusahaan.
Hari dan jam kerja perusahaan Ojid Kharisma Nusantara berbentuk Full
Time dari jam 08.00 sampai dengan jam 17.00 selama hari senin sampai dengan
Jumad. Sedangkan untuk hari sabtu masuk sampai jam 14.00 dan dihari minggu
diberlakukan piket oleh bidang produksi untuk mengantisipasi pengiriman
produk. Untuk kegiatan pengiriman produk yang dijadwalkan dilakukan pada
pukul 04.00 pada hari-hari tertentu.
Tabel 10. Latar belakang pendidikan karyawan PT. Ojid Kharisma Nusantara
No Latar belakang Pendidikan Jumlah Pegawai
1 Sekolah Dasar 4 orang
2 Sekolah Menengah Pertama 2 orang
3 Sekolah Menegah Atas 2 orang
4 Strata 1 1 orang
Sumber: data administrasi PT. OKN tahun 2010
41
4.6 Fasilitas perusahaan
Fasilitas perusahaan Ojid Kharisma Nusantara meliputi seluruh peralatan
yang menunjang dan memperlancar kelangsungan kegiatan perusahaan, termasuk
dalam hal pemenuhan kebutuhan para karyawan. Fasilitas-fasilitas tersebut
adalah:
1. Fasilitas Produksi
Peralatan produksi ikan yang digunakan adalah alat potong berupa beberapa jenis
pisau, lemari pendingin, alat penyaring dan alat penampung, serta lemari
pendingin berukuran 120x270x100 cm berjumlah 5 buah. Selain itu tersedia pula
ruang proses berukuran 4x6 m2.
2. Fasilitas kantor
Untuk fasilitas kantor dan pemasaran yang digunakan disediakan satu set
computer, lemari arsip 3 buah, 1 buah alat faximile beserta telepon.
3. Fasilitas Distribusi
Dalam distribusi disediakan 2 unit mobil box dengan pendingin, serta tiga buah
sepeda motor.
4.7 Kegiatan Produksi dan Pengemasan
Produk yang dimiliki PT. Ojid Kharisma Nusantara terdiri dari beberapa
produk seperti, Tuna/maguro, Gindara, Sword Fish, Telur ikan terbang/Tobiko,
Gurita/Tako. Masing-masing produk diperlakukan dngan cara berbeda-beda
dengan menjadi beberapa macam jenis.
Ikan Tuna (Tunnus Sp), diperlakukan menjadi beberapa macam yaitu,
Fresh Natural, ikan Tuna segar dibersihkan kemudian di potong menjadi empat
42
bagian/ empat loof, beserta kulitnya (Skinn on). Loin Frozen, setelah di potong
menjadi empat bagian, loof dikuliti dan disuntikan Carbon Monoksida dan
didinginkan dengan es untuk menjaga kecerahan warna ikan. Steak, dari Loin
Frozen dipotong melintang dengan berat dari 100-200 gram sesuai dengan
permintaan. Terakhir Saku, dari loin Frozen dipotong persegi empat dengan
ukuran panjang 15 cm, Lebar 6 cm dan tinggi 2 cm.
Gindara, dibuat menjadi dua macam, yaitu, Headless Frozen, pertama-
tama ikan dipotong kepalanya, dicuci bersih dan dibekukan. Kemudian Filley
(Fillet), ikan di potong menjadi dua bagian, dan dikuliti (Skin Off).
Sword Fish, ikan ini di fillet dengan kulit (skin on), dipotong menjadi
empat bagian melintang. Setelah itu baru simpan dengan es untuk menjaga
kesegarannya.
Telur Ikan Terbang (Tobiko), merupakan makanan hiasan atau pelengkap
sushi, diolah menjadi basah dan kering. Untuk pengolahan basah, telur ikan ini
dibilas dengan air tawar sebanyak dua kali bilas, kemudian dikeringkan sambil
disiangi, dan di-packing kedalam plastic 500 gram. Untuk pengolahan telur
kering, pertama telur dicuci dengan air laut untuk menghilangkan jamur,
kemudian dibilas dengan air tawar sebanyak dua kali bilasan, diperas sampai
setengah kering kemudian direndam kedalam air bumbu yang sudah disiapkan
selama 2-3 jam. Dikeringkan dengan disiangi kemudian dibungkus dengan
menggunakan plastik ukuran 500 gram.
Taco/ Octopus, Octopus beku dengan ukuran yang lebih berat dari 3 Kg.
Dibersihkan dengan air tawar sampai menyusut dan mempunyai berat 3-4 Kg.
43
Kemudian gurita yang sudah dibersihkan ini dimasukan kedalam air yang sudah
dibumbui selama empat puluh lima menit.
4.8 Kondisi Usaha
Pada tahun 1990 sampai tahun 1997, perusahaan ini mampu meraih
keuntungan sampai dengan sepuluh juta rupiah tiap bulannya. Namun, semenjak
dibukanya pelabuhan bongkar muat ikan tuna Muara Baru Jakarta Utara,
keuntungan yang diperoleh perusahaan tidak terlalu besar atau tidak dapat
menyamai pendapatan sebelumnya. Hal ini disebabkan oleh terjadinya kenaikan
jumlah perusahaan pemasar ikan sejenis, sehingga mengurangi penjualan yang
dilakukannya.
Pada Tahun 2002 sampai dengan 2010, perusahaan ini mulai mencoba
melakukan terobosan baru dengan ikut menyediakan Taco dan Tobico. Kedua
produk tersebut merupakan bahan pelengkap ikan tuna dalam restoran dan rumah
makan Jepang. Strategi ini terbukti cukup mengangkat pendapatan dari PT. OKN
tersebut sehingga dapat terus bertahan sampai saat ini.
44
BAB V
HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1. Hasil
5.1.1 Faktor-faktor internal dan eksternal PT. Ojid Kharisma Nusantara
5.1.1.1 Faktor Internal
Dari hasil identifikasi faktor internal didapatkan beberapa hal yang
menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan. Faktor-faktor kunci tersebut,
adalah :
A. Kekuatan
1. Lokasi Perusahaan
Lokasi perusahaan berada di Kota Tangerang Selatan yang berbatasan
langsung dengan provinsi DKI Jakarta. Hal ini memudahkan PT OKN untuk dapat
memasarkan produknya. Lokasi perusahaan saat ini juga memotong jarak
distribusi sehingga dapat mempercepat pelayanan serta mengurangi biaya
transportasi. Hal tersebut menyebabkan lokasi perusahaan dinilai cukup strategis.
2. Pelanggan tetap Perusahaan
Saluran distribusi yang digunakan oleh perusahaan adalah melalui
pengiriman langsung kepada catering, restaurant dan hotel yang terdapat di
wilayah DKI Jakarta. Selain itu perusahaan juga melayani pembelian langsung ke
tempat produksi yang biasanya adalah ibu rumah tangga.
Konsumen PT. Ojid Kharisma Nusantara dibagi menjadi empat berupa,
Hotel, Restouran, Catering serta Supermarket. Sedangkan untuk transaksi
perseorangan jarang sekali terjadi karena memang perusahaan tidak mengincar
45
konsumen perseorangan. Dari beberapa pelanggan yang dimiliki baru beberapa
yang memiliki kontrak jangka menengah dengan perusahaan, yaitu: Aero Catering
Service, Happy Meat, Surya Arta, Hanamaya, Hotel Mulia dan Catering Akasiah.
Hal ini menjadikan pelanggan menjadi kekuatan yang dimiliki PT. OKN. Untuk
menjaga kepercayaan pelanggan PT. OKN sebaiknya juga mendaftarkan
produknya agar mendapatkan sertifikasi halal.
3. Variasi produk yang ditawarkan
Perusahaan tidak hanya menyediakan ikan sebagai bahan utama makanan
shushi namun juga menyediakan bahan pelengkapnya. Variasi produk ini
dilakukan oleh perusahaan terkait dengan kebutuhan konsumen akan ketersedian
bahan tersier berupa Telur Ikan Terbang dan Gurita. Selain itu perusahaan juga
menyediakan berbagai macam ukuran dari produk yang ditawarkannya. Untuk
Ikan Tuna, disediakan dengan ukuran Fress Natural, Loin Frozen, Steak dan
Saku. Gindara dan Ikan Pedang (Sword Fish) dengan ukuran headless frozen dan
skin off filley.
4. Kapasitas produksi Perusahaan
Kapasitas produksi perusahaan cukup besar sehingga perusahaan dapat
mengolah menjadi beberapa produk olahan ikan. Selama ini kapasitas produksi
perusahaan berkisar 3 sampai 5 ton perbulannya dengan 5 jenis Ikan yang
diolahnya. Walaupun demikian perusahaan berpotensi untuk lebih meingkatkan
kapasitas produksinya. Hal ini menjadi prasyarat apabila perusahaan ingin
mengembangkan pasar yang dimilikinya.
5. Fasilitas produksi dan operasi yang menunjang
46
Kepemilikan tempat dan alat-alat produksi serta sarana transportasi,
menjadi penunjang dalam kegiatan produksi operasi. Seperti, lemari beserta
ruangan pendingin, ruang procesing yang higienis, kantor dengan status
kepemilikan pribadi, kedaraaan operasional berupa mobil dengan pendingin
sebanyak 2 buah dan juga tiga unit kendaraan roda dua.
Dengan kepemilikan fasilitas tersebut perusahaan seharusnya dapat
meningkatkan kapasitas produksinya. Sehingga dapat menunjang untuk perluasan
pasar perusahaan.
6. Kualitas produk
Perusahaan menjaga kualitas produknya, dan menggunakan standar ikan
yang diterima di Negara Jepang. Hal ini menjaga kepercayaan para pelanggan
tetap perusahaan. Grading A sampai B yang disediakan oleh perusahaan, beberapa
hal yang menjadi penilaian dari kualitas ikan disini adalah, keutuhan badan/
tekstur daging, tingkat kekenyalan 95% - 80%, kadar air yang terkandung, tingkat
keasaman yang dimiliki serta tingkat kesegaran ikan.
7. Pengendalian Persediaan Produk
Perusahaan mampu menjaga dan mengelola kesediaan produk secara
effektif, dengan itu kuantitas produk yang terbuang dapat dikurangi sampai
dengan 30% - 25%. Mengingat ikan merupakan produk yang mudah busuk, dalam
model persediaan PT. OKN menggunakan sistem FIFO (First In First Out)
sehingga tingkat kebusukan produk dapat dikurangi. Selain itu,dilakukan pula
p[enjadwalan pengiriman ikan, sehingga proses pengolahan dilakukan maksimal
1 hari sebelum hari pengiriman. Hal ini turut menjaga ketersediaan produk disaat
terdapat permintaan yang mendadak.
47
8. Respon terhadap keluhan pelanggan
Perusahaan berusaha menjaga hubungan yang baik dengan para
pelanggannya, dengan mencoba memberikan layanan pengaduan dengan nomer
telepon kantor maupun kepala bagian pemasaran serta administrasi. Beberapa
keluhan pelanggan dapat diatasi dengan cepat dan diperbaiki oleh perusahaan.
Keluhan yang diajukan oleh perusahaan lebih kepada hal finansial yaitu,
pengunduran pembayaran dan negosiasi dalam tenggang waktu pembayaran.
Keluhan lainnya adalah pengiriman barang yang telat, hal ini diatasi dengan
penjadwalan pengiriman ikan dilakukan pada waktu dini hari, sehingga dapat
mempersingkat waktu antar dengan menghindari kemacetan.
B. Kelemahan
1. Visi Misi perusahaan
Sejak didirikan perusahaan belum memiliki visi misi secara tertulis.
Selama ini segala aktivitas perusahaan selalu mengacu kepada tujuan didirikannya
perusahaan walau pun tidak secara tertulis dicantumkan. Tujuan perusahaan
adalah untuk dapat mensejahtrakan karyawan dan memenuhi kebutuhan ikan
dalam negeri. Perumusan visi misi perusahaan sangat diperlukan guna
merumuskan strategis yang tepat bagi perusahaan kedepannya.
2. Manajemen perusahaan masih sederhana
Perusahaan memiliki struktur organisasi yang jelas, namun masih bersifat
fungsional. Hal ini dilihat dari masih terdapatnya karyawan yang rangkap jabatan/
tugas. Karyawan bidang pemasaran masih diperbantukan dalam kegiatan produksi
48
ikan maupun di bidang lain saat diperlukan. Oleh sebab itu dibutuhkan sistem
manajemen yang lebih baik.
Divisi yang dimiliki oleh PT.OKN juga masih sederhana. Perusahaan
belum memiliki divisi yang khusus bergerak dibidang penelitian dan
pengembangan (litbang). Agar dapat menjaga kualitas produk dan sumberdaya
manusianya, sebaiknya PT. Ojid Kharisma Nusantara membentuk divisi litbang.
3. Promosi yang dilakukan
Keterbatasan modal perusahaan menjadikan belum adanya alokasi khusus
terhadap kegiatan promosi. Perusahaan hanya melakukan promosi dari mulut ke
mulut dan dengan memberikan kartu nama perusahaan. Hal ini dinilai efektif oleh
manajer pemasaran perusahaan, walau belum dilakukan secara maksimal.
4. Sistem pengelolaan keuangan
Perusahaan masih menggunakan sistem pembukuan pencatatan keuangan
yang sederhana karena menyadari keterbatasan sumber daya manusianya. Dilihat
dari laporan administrasi perusahaan, perusahaan tidak melakukan pencatatan
laporan laba rugi dan neraca keuangan perusahaan, dalam beberapa tahun terakhir.
Agar pimpinan perusahaan dapat melihat dengan jelas kondisi kesehatan
keuangan PT. OKN maka memerlukan sistem pencatatan yang lebih baik.
5.1.1.2 Faktor Eksternal
Dari hasil identifikasi faktor internal didapatkan beberapa hal yang
menjadi peluang serta ancaman perusahaan. Faktor-faktor kunci tersebut
diantaranya, yaitu:
49
A. Peluang
1. Permintaan ikan di luar negri
Permintaan ikan di luar negri masih cukup tinggi serta meningkat tiap
tahunnya, hal ini dapat dilihat pada tabel 11. Menurut Data FAO yang dikutip
Kementrian Kelautan dan Perikanan, sampai tahun 2007 Amerika Serikat masih
menjadi Negara dengan total nilai Import produk Perikanan terbesar dengan nilai
13.687.511.000 US$ diikuti Jepang dengan nilai 13.187.490.000 US$.
Tabel 11. Nilai Import Produk Perikanan internasional
Satuan 1.000 US$
No Negara Tahun Kenaikan
2003 2004 2005 2006 2007 2003-
2007
1 Amerika 11.757.93 12.078.689 11.982.336 13.271.315 13.687.511 3.85
2 Jepang 12.623.644 14.830.080 14.438.337 13.970.740 13.187.490 1.49
3 Spanyol 4.918.928 5.238.660 5.632.087 6.359.092 6.980.372 9.17
4 Perancis 3.803.281 4.216.736 4.562.629 5.096.238 5.366.203 9.01
Indonesia 75.903 143.669 106.330 142.742 142.750 24.39
Sumber : Kementrian Kelautan dan Perikanan, 2009
Dengan kenaikan rata-rata sampai dengan 9,44 % dari tahun 2003-2007 maka
peluang untuk eksport produk perikanan cukup menjanjikan. Sehingga PT. OKN
sedapatnya dapat berbenah diri sehingga dalam jangka panjang dapat merambah
ke pasar luar negeri.
2. Budaya masyarakat mengkonsumsi ikan
Ikan merupakan sumber protein yang cukup terjangkau harganya
dibandingkan dengan daging, ikan menjadi konsumsi masyarakat tingkat bawah
sampai atas. Produk perikanan masih menjadi pilihan konsumsi protein
masyarakat indonesia setelah padi-padian, dengan nilai rata-rata konsumsi 7.28%
pada tahun 2009. Baru kemudian telur dan susu dengan nilai 2.96% dan daging
dengan nilai 2.22%.
50
3. Perkembangan teknologi
Dengan maraknya penggunaan internet serta situs-situs komunitas di
Indonesia, menjadikan peluang perusahaan dalam meluaskan pasarnya serta
mempromosikan perusahaan dengan biaya yang rendah. Dengan angka pengguna
internet sampai 45 Juta pengguna, maka usaha pemasaran produk PT. OKN dapat
memanfaatkan peluang ini.
4. Ketersediaan bahan baku
Ketersediaan bahan baku yang masih banyak terdapat dan kualitas ikan
Indonesia yang baik menjadi peluang perusahaan kedepannya. Dari data
Kementrian Kelautan dan Perikanan, potensi pemanfaatan perikanan laut seluas
8.726.036 Hektar (KKP, 2009:12), sampai saat ini yang sudah dimanfaatkan
seluas 87.465 Hektar. Dirjen Pengolahan dan Pemasaran Hasil Perikanan
menyatakan sampai tahun 2010 jumlah produksi perikanan 8 juta Ton per tahun.
Selain itu produk ikan dari Indonesia masih menjadi pilihan utama untuk
dikonsumsi di negara-negara luar, khususnya di Jepang. Oleh karena itu,
perusahaan berpeluang untuk meningkatkan kapasitas produksinya untuk dapat
memperluas pasar dan memenuhi kebutuhan yang ada.
B. Ancaman
1. Kenaikan tarif BBM dan TDL
Menurut Muttaqiena (2009) harga bensin premium sempat mencapai
harga Rp. 6.000 per liter pada 2008, walaupun turun menjadi Rp. 4.500 pada
januari 2009. Kedepan pemerintah juga merencanakan pembatasan BBM
bersubsidi.
51
Dengan kenaikan tarif BBM tentu akan menambah biaya kegiatan
transportasi perusahaan, yang menjadikan perusahaan harus mengurangi margin
penjualan untuk menghindari kenaikan harga. Bagi masyarakat pembatasan BBM
bersubsidi juga akan mempengaruhi daya beli serta pilihan konsumsi mereka.
Sehingga perusahaan harus dapat mempersiapkan diri untuk menghindari
ancaman kenaikan serta pembatasan BBM bersubsidi.
2. Pembukaan Pasar Bebas Asean
Dengan adanya AFTA dan Cafta serta masuknya indonesia kedalam WTO
menjadikan pasar Indonesia kedepan akan marak oleh produk luar, termasuk ikan.
Berdasarkan SK Menkeu No 355/KMK.01/2004 tanggal 21 Juli 2004 Tentang
Penetapan Tarif Bea Masuk atas Impor Barang dalam kerangka EHP ACFTA,
Binatang hidup, ikan, dairy products, tumbuhan, sayuran, dan buah-buahan
Sedangkan untuk fillet tuna (blue or yelow fin) dan sword fish untuk pasar
Jepang menurut legal Notice kementrian perdagangan dikenakan base rate 3.50 %
sampai satu April 2012. Selanjutnya akan akan dibebaskan dari tarif bea masuk.
Hal tersebut juga menyebabkan peluang eksport ikan yang terbuka
sehingga dapat menjadikan para suplayer lebih berminat untuk menjual ikan ke
pasar luar negeri. Tentunya hal ini dapat menjadi ancaman bagi perusahaan
kedepannya.
3. Masuknya pendatang baru
Kemudahan untuk dapat masuk kedalam pasar, menjadikan ancaman bagi
perusahaan untuk dapat bersaing dengan para pendatang baru. Industri-industri
sangat berbeda dalam kemudahan untuk masuk-yaitu, seberapa mudah bagi
sebuah perusahaan baru untuk memasuki pasar yang menunjukan laba yang
52
menarik. Struktur kompetitif suatu industri dapat berubah dari waktu ke waktu.
(Kotler, 2002:205). Pada awal tahun 1990 sampai tahun 2000, menurut pemilik
PT. OKN, jumlah pesaingnya hanya 15 perusahaan, namun pada tahun 2005
melonjak menjadi 36 perusahaan. Saat ini yang menjadi pesaing utama dari PT.
OKN adalah Al- Barokah, Bintang Era Mandiri, Pt. Java Nusa serta S.M.
4. Daya tawar konsumen
Segmentasi pasar perusahaan yang memilih menjual kepada restaurant dan
hotel menjadikan konsumen memiliki daya tawar yang cukup tinggi bila
dibandingkan dengan pengguna langsung. Hal ini disebabkan konsumen lebih
memilih untuk menjaga kualitas dari produk yang akan digunakannya, selain itu
peranan dari kepala koki sangat berpengaruh dalam memilih produk yg akan
digunakan.
5. Keberadaan produk Subtitusi
Menurut Kotler, suatu segmen menjadi tidak menarik jika terdapat
subtitusi aktual atau potensial dari suatu produk (2002, 202). Beberapa produk
yang ditawarkan perusahaan memiliki produk subtitusi. Ikan Salmon yang berasal
dari luar perairan indonesia menjadi produk subtitusi dari Ikan Tuna, saat ini
harga pasaran Ikan Salmon filley sebesar Rp. 120.000 sampai Rp. 150.000
per kilogram, sedangkah harga ikan tuna filley yang ditawarkan PT. OKN sebesar
Rp. 70.000 – Rp. 100.000 per kilogram. Sedangkan untuk Ikan Dhori yang berasal
dari vietnam menjadi subtitusi dari Ikan Gindara (Oil Fish) dengan harga
Rp. 45.000 per kilogram, sementara itu Ikan Gindara yang ditawarkan dengan
harga Rp. 47.500 per kilogram.
53
5.1.2 Alternatif strategi PT. Ojid Kharisma Nusantara
Berdasarkan hasil yang diperoleh dari matriks IFE dan EFE dapat disusun
Matriks IE. Nilai matriks IFE diperoleh sebesar 2.86 dan matriks EFE sebesar
2.21 dengan demikian apabila masing masing total skor dari faktor internal dan
eksternal dipetakan dalam matrik, maka posisi perusahaan saat ini ada pada kotak
kuadran V. Strategi yang paling baik untuk diterapkan oleh perusahaan adalah
strategi mempertahankan dan memelihara (hold and maintain).
Dengan menggunakan matriks SWOT didapatkan, tujuh alternatif strategi.
Untuk strategi S-O (Strenght-Opportunities) strategi yang didapatkan ialah
pengembangan pasar PT. OKN dan Peningkatan kualitas dan produktifitas
perusahaan. Strategi W-O (Weakness-Opportunities) berupa perumusan visi dan
misi perusahaan dan promosi yang efektif. Untuk strategi S-T (Strenght-Threats)
didapatkan strategi penyediaan kontrak jangka panjang, selanjutnya dengan
strategi W-T (weakness-threats) adalah peningkatan kualitas sumber daya
manusia dan penambahan modal PT. Ojid Kharisma Nusantara.
5.1.3 Prioritas strategi PT. Ojid Kharisma Nusantara
Setelah didapatkan alternatif strategi dengan menggunakan matriks
SWOT, dilakukan penilaian prioritas strategi dengan QSPM (quantitative
strategic planning matriks) dengan melihat jumlah total pengalian bobot
faktor-faktor strategis internal dan eksternal dengan total pengaruhnya terhadap
strategi-strategi alternatif yang telah didapatkan. Maka yang menjadi prioritas
strategi PT. OKN adalah peningkatan kualitas produk dan kapasitas produksi
perusahaan.
54
5.2 Pembahasan
5.2.1 Analisis Lingkungan Perusahaan
5.2.1.1 Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal
A. Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan internal adalah lingkungan yang berada di dalam organisasi
perusahaan dan mempunyai dampak secara langsung pada perusahaan. Hasil
analisis lingkungan internal dapat dilakukan dengan analisis pendekatan
fungsional, yaitu mengkaji tentang manajemen, produksi dan operasi perusahaan,
keuangan , dan pemasaran.
I. Produksi dan Operasi Perusahaan
Untuk menunjang kegiatan produksi dan operasi, kebutuhan bahan baku
ikan yang diperlukan adalah sebesar 1 ton per minggu. Bahan baku ikan yang
digunakan berupa, ikan Tuna, ikan Pedang (Sword Fish), Gindara, telur ikan
terbang, dan Gurita. Bahan baku didapatkan dari beberapa pusat pelelangan ikan
di Jakarta, Sumatra Utara dan Bali. Pemesanan dilakukan dengan pengambilan
ikan maupun melalui telepon dan langsung dikirim ke alamat perusahaan.
Lokasi perusahaan yang merupakan tempat produksi dan operasi tidak
berdekatan dengan tempat pengambilan bahan baku. Hal ini mengurangi resiko
penurunan harga jual yang disebabkan oleh banyaknya jumlah penjual. Adanya
hubungan yang baik selama ini dengan pemasok juga membantu memperlancar
kegiatan produksi dan operasi. Faktor lokasi dan hubungan yang baik dengan
pemasok mempermudah penyaluran bahan baku dan ketersediaan produk.
55
Kegiatan produksi yang dilakukan perusahaan adalah mengolah bahan
baku awal berupa ikan menjadi beberapa macam produk. Ada beberapa jenis
olahan yang tersedia , yaitu, Fresh Natural, Frozen Fish, Loin frozen, Steak dan
Fillet untuk ikan Tuna, Headless Frozen dan Fillet untuk ikan Gindara, Fillet
Sword Fish dan untuk telur ikan terbang diolah menjadi basah dan kering. Dengan
demikian konsumen dapat memilih produk yang diinginkannya.
Untuk menunjang kegiatan ini disediakan 5 buah lemari pendingin, 2 buah
mobil dengan pendingin dan 3 buah sepeda motor. Dikarenakan lokasi yang tidak
berdekatan dengan sumber bahan baku maka tarif BBM sangat berpengaruh pada
kegiatan operasi perusahaan.
II. Keuangan
Modal yang dipergunakan untuk memulai dan mengembangkan usaha
diperoleh dari modal sendiri. Modal awal yang dikeluarkan sebesar Rp.
300.000.000 . Kondisi keuangan perusahaan secara umum dapat dikatakan dalam
kondisi baik. Hal ini dapat terlihat dari Cash Flow dan aktifitas produksi
perusahaan yang stabil dan dapat diketahui kemampuaanya bertahan dari krisis
ekonomi.
Fungsi keuangan yang sangat berperan penting dalam suatu perusahaan
yaitu mendayagunakan modal yang tersedia untuk pelaksanaan kegiatan
operasional perusahaan. Berdasarkan kondisi perusahaan saat ini, pendayagunaan
modal masih terbatas pada pengelolaan kegiatan pengolahan ikan dan
distribusinya. Sedangkan pengadaan modal untuk peningkatan teknologi produksi
yang modern, pelaksanaan kegiatan promosi yang intensif, dan kegiatan penelitian
dan pengembangan belum dapat dilaksanakan. Oleh karena itu perusahaan
56
sehendaknya mencari modal untuk jangka panjang, baik dalam bentuk modal
pribadi maupun modal dari pihak investor.
Sementara itu, perusahaan hendaknya melakukan analisis rasio keuangan
yang dihitung berdasarkan laporan laba rugi dan neraca perusahaan. Rasio
keuangan ini untuk dapat menggambarkan kondisi keuangan perusahaan pada
tahun tersebut. Sampai saat ini perusahaan masih menggunakan pengalaman dan
sistem pembukuan sederhana dalam pengelolaan modalnya, meskipun mereka
menyadari perlunya analisis rasio keuangan yang lebih baik. Laporan laba rugi
perusahaan dapat dilihat di tabel 12.
Tabel 12. Laporan Laba Rugi Perusahaan
Laporan Laba Rugi PT. Ojid Kharisma Nusantara
Dalam Rupiah (dalam ribuan)
Desember 2010 Januari 2011 Februari 2011
Pemasukan
Penjualan Ikan 162.020 135.199 166.249
Pengeluaran Pembelian Bahan Baku 130.179 99.566 103.611 Biaya operasional 9.317 7.767 8.131
Penyusutan 4.246 4.246 4.246
Gaji karyawan 4.430 4.430 4.430 service restouran 3.121 2.243 1.633
Bunga BRI 7.564 5.912 6102 Total Pengeluaran 158.858 124.165 128.154
Laba 31.621 11.033 38.094 Sumber : Administrasi PT. Ojid Kharisma Nusantara 2010
57
III. Pemasaran
Pemasaran merupakan bagian yang sangat penting dalam pengembangan
usaha. Aspek pemasaran meliputi produk, harga, distribusi dan promosi.
Perusahaan sangat memperhatikan kepuasan konsumen dengan selalu menjaga
mutu dari produk yang dihasilkan. Perusahaan mengambil standarisasi mutu ikan
export yang diterima Jepang, dengan grade A dan B, untuk ikan grade C sampai
D tidak di jual perusahaan. Pengolahan produk, dalam hal pemotongan dan
pendinginan ikan sangat diperhatikan untuk menjaga Grade dari produk yang
dihasilkan. Untuk beberapa produk, kualitas rasa juga sangat diperhatikan dengan
pemberian bumbu dan garam yang sesuai.
Variasi produk juga dilakukan oleh perusahaan. Hal ini terkait dengan
kebutuhan konsumen akan ketersedian bahan tersier berupa telur ikan terbang dan
Gurita. Penambahan produk ini menjadikan perusahaan tetap dapat menjaga
kepuasan pelanggannya. Produk tersebut dikemas menggunakan plastik kedap
udara.
Berkaitan dengan penetapan harga jual produk, faktor yang
dipertimbangkan perusahaan adalah harga dasar produk ikan, biaya operasional
produksi, dengan ditambah margin sebesar 12 % sampai dengan 15%. Meskipun
ketiga faktor tersebut telah dijadikan pertimbangan, konsumen terkadang meminta
harga yang lebih rendah. Sistem pembayaran yang dilakukan oleh konsumen
kepada perusahaan dibedakan menjadi tiga bentuk, yaitu pembelian secara tunai
dalam satu kali transaksi pembelian, mingguan serta pada akhir bulan.
Sampai saat ini perusahaan hanya memasarkan produknya di wilayah DKI
Jakarta, sedangkan untuk memasarkan produknya diluar wilayah DKI Jakarta,
58
perusahaan belum dapat menjangkaunya, karena keterbatasana SDM yang
dimiliki. Orientasi pasar perusahaan ini adalah konsumen tingkat menengah dan
atas melalui hotel-hotel berbintang yang menyediakan menu shushi, serta
restaurant-restaurant Jepang. Setiap pelanggan memesan ikan dengan kuantitas
yang berbeda-beda, rata-rata pelanggan membutuhkan 50 sampai 200 kilo gram
ikan perharinya.
Tabel 13. Pelanggan PT. Ojid Kharisma Nusantara
No Nama Pelanggan
Hotel
1 Hotel Grand Mahakam
2 Hotel Mulia
3 Hotel le Meridian
4 Sahid Hotel
5 Sultan Hotel
Restouran
1 Surya Arta
2 Shushi Sei
3 Hanamaya
4 Aoki
5 Sahana
6 Honzen
7 Shshi Mise
8 Zhumei
9 Shushi tei Pondok Indah
Catering
1 Akasiah
2 Aero Catering Service
3 PT. Mandai Prima
Supermarket
1 Cosmo
2 Happy Meat
Sumber : PT. Ojid Kharisma Nusantara 2010
59
Dalam melakukan promosi ikan pengusaha tidak melakukan secara
khusus, faktor yang menjadi pertimbangan perusahaan dalam menentukan strategi
promosi yaitu karena aktifitas pemasaran dari pesaing-pesaing perusahaan dan
juga keterbatas modal yang dimiliki PT. OKN, sehingga PT. OKN merasa lebih
efektif dengan membuat kartu nama dan membagikan kepada para pelanggan dan
calon konsumennya.
IV. Sumber Daya Manusia
Kegiatan manajemen sumber daya manusia (SDM) terdiri dari pengadaan,
penggunaan, dan pemeliharaan SDM sedemikian rupa sehingga mendukung
kinerja organisasi. Pertimbangan yang dilakukan perusahaan dalam penerimaan
karyawannya disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan.
Perusahaan Ojid Kharisma Nusantara merupakan perusahaan
perseorangan, sehingga pengelolaan manajemen perusahaan dilakukan oleh
pemilik dan anggota keluarga. Jumlah karyawan 9 orang dengan tingkat
pendidikan yang bervariasi mulai dari SD sampai dengan perguruan Tinggi,
tugasnya adalah bagian produksi ikan 1 orang, bagian pemasaran 4 orang, bagian
administrasi 2 orang, bagian keuangan 1 orang. Gaji yang diterima karyawan
disesuaikan dengan tingkat keterampilan yang dimiliki, perusahaan juga
memberikan fasilitas tambahan diluar gaji. Adapun fasilitas tambahan yang
diberikan kepada karyawan yang rajin berupa Tunjangan Hari Raya (THR).
Perusahaan memiliki struktur organisasi yang jelas, namun masih bersifat
fungsional. Hal ini dilihat dari masih terdapatnya karyawan yang rangkap jabatan/
tugas. Karyawan bidang pemasaran masih diperbantukan dalam kegiatan produksi
ikan maupun di bidang lain saat diperlukan. Perekrutan sumber daya manusia
60
yang berkualitas sangat perlu dilaksanakan oleh perusahaan, hal ini mendukung
perusahaan melalui penyediaan data dan informasi oleh masing-masing bagian
dari struktur organisasi. Dimana keakuratan data dan informasi tersebut akan
menghasilkan strategi efektif bagi pengembangan perusahaan.
V. Penelitian dan Pengembangan
Sebagai usaha kecil PT. Ojid Kharisma Nusantara mempunyai sumber
pendanaan yang terbatas, serta manajemen yang masih sederhana. Hal tersebut
menjadikannya belum memiliki divisi penelitian dan pengembangan (litbang).
David (2006: 199) menyatakan bahwa perusahaan yang menjalankan strategi
pengembangan produk khususnya harus memiliki orientasi litbang yang kuat.
Organisasi berinvestasi kepada litbang karena mereka percaya bahwa investasi
tersebut akan menghasilkan produk atau jasa yang superior dan akan memberikan
mereka keunggulan kompetitif.
Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran litbang yang
biasanya digunakan: (1) membiayai sebanyak-banyaknya promosi proyek,
(2) menggunakan metode persentase penjualan, (3) menganggarkan jumlah yang
sama dengan pengeluaran litbang pesaing, (4) memutuskan berapa banyak produk
baru yang berhasil yang dibutuhkan dan bekerja mundur untuk memperkirakan
investasi litbang yang dibutuhkan (David, 2006: 200). PT. OKN dapat memilih
pendekatan-pendekatan tersebut dalam memulai membentuk divisi penelitian dan
pengembangan.
B. Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal merupakan lingkungan yang berada di luar
oraganisasi perusahaan dan sangat penting bagi perusahaan untuk mengetahui
61
dengan menganalisanya. Hasil analisis eksternal akan menunjukan peluang dan
ancaman bagi perusahaan. Analisis lingkungan eksternal terbagi menjadi
lingkungan jauh dan lingkungan industri.
I. Lingkungan Jauh (Makro)
A. Politik, pemeritah, dan hukum
Awal tahun 2010 kebijakan pasar bebas mulai berlaku, akibatnya tarif bea
masuk untuk beberapa komoditi dibebaskan. Hal ini sesuai dengan Keputusan
Menteri, Keuangan Republik Indonesia Nomor 355/KMK.01/2004 tanggal 21 Juli
2004 tentang Penetapan Tarif Bea Masuk atas Impor Barang dalam rangka Early
Harvest Package ASEAN-China Free Trade Area tentang penetapan tarif bea
masuk atas impor barang. Kebijakan ini diberlakukan secara bertahap untuk,
bindatang hidup, ikan, tumbuhan, sayuran dan buah-buahan. Penurunan tarif
dimulai 1 januari 2004 secara pertahap dan akan menjadi 0% pada 1 januari 2006
(Direktorat kerjasama regional, Kementrian Perdagangan RI, 2010: 3)
Dengan masuknya Indonesia menjadi anggota World Trade Organization
(WTO) pada 2003 maka ada larangan bagi pemerintah untuk memberikan subsidi
terhadap sektor pertanian dan perikanan. Hal ini terbanding terbalik dengan
Jepang dan Amerika yang masih memberikan 40% dana APBN nasionalnya untuk
subsidi sektor pertanian dan perikanan. Keputusan membuka pasar Indonesia,
berpengaruh banyak terhadap kondisi pengusaha kecil dan menengah dalam
jangka menengah dan panjang. (Direktorat Kerjasama Regional Ditjen Kerjasama
Perdagangan Internasional, 2010)
62
B. Ekonomi
Harga minyak dan bahan bakar di Indonesia sangat bergantung dengan
harga minyak dunia. Tercatat tanggal 24 Mei 2008 pemerintah menaikan harga
bahan bakar minyak melalui Peraturan Menteri ESDM Nomer 16 tahun 2008.
Dengan harga minyak tanah sebesar Rp 2.500 per liter, bensin premium naik
menjadi Rp. 6.000 per liter dan harga minyak solar sebesar Rp 5.500 per liter.
Walau pun pada akhirnya pemerintah menurunkan harga bahan bakar bensin
premium menjadi Rp. 4.500 dan solar Rp. 4.500 pada tangal 15 Januari 2009.
Kedepan pun pemerintah berencana membatasi penggunaan bahan bakar
bersubsidi bagi pengguna kendaraan tahun tertentu (Muttaqiena, 2008).
Tarif dasar listrik bagi industri pada tahun 2010 juga mengalami kenaikan,
hal ini disebabkan oleh kenaikan permintaan akan listrik yang tidak diikuti oleh
ketersedian cadangan listrik serta anggaran subsidi listrik yang dikurangi.kenaikan
tariff dasar listrik secara nasional rata-rata sebesar 10% dilihat dari rata-rata
ranking seluruh pelanggan saat ini. Dimana pelanggan bisnis naik sebesar
12% - 16%, pelanggan industri lainnya sebesar 6% - 15% (Hassanudin, 2010).
Fluktuasi harga minyak dunia dan rencana kebijakan penghapusan bahan
bakar minyak bersubsidi, serta kenaikan tarif dasar listrik bagi industri menjadi
ancaman bagi PT. OKN. Hal ini akan mempengaruhi biaya operasional
perusahaan yang menjadi pertimbangan dalam pemutusan harga jual produk.
Para nelayan tentu akan menaikan harga jual ikan untuk menutupi
kenaikan harga solar sebagai bahan bakar kapal mereka. Bagi masyarakat
tentunya hal ini dapat berakibat penurunan daya beli serta budaya konsumsi ikan
masyarakat. Restoran serta rumah makan yang menjadi target pasar PT. OKN
63
kemungkinan akan berkurang pengunjungnya yang menyebabkan permintaan
akan ikan kepada PT. OKN akan berkurang.
C. Sosial, Budaya, Demografi dan lingkungan
Ikan dinilai sebagai sumber protein hewani terbesar kedua setelah padi-
padian yang diminati oleh masyarakat Indonesia. Mengingat negarakita
merupakan negara maritim, dimana sebagian penduduknya merupakan
masyarakat pesisir tentunya ikan sudah menjadi sumber protein mereka sejak
zaman dahulu. Hal tersebut juga dapat dilihat dari data rata-rata konsumsi
perkapita masyarakat Indonesia yang stabil menunjukan angka 7.28 selama tahun
1999 sampai dengan 2009 (KKP, 2009). Hal ini tentu menjadi peluang perusahaan
melihat kestabilan permintaan ikan dalam negeri.
Perencanaan pembangunan Indonesia mengambil tema Suistinable
Devlopment atau pembangunan berkelanjutan yang ramah lingkungan serta
Go Organic menjadi dukungan terhadap industri pengolahan ikan. Produk ikan
sendiri dalam kegiatan produksinya merupakan produk yang ramah lingkungan,
limbah pengolahan dan juga produk yang mutunya sudah rendah sehingga tidak
terpakai mudah terurai dalam tanah dan tidak membahayakan lingkungan sekitar.
D. Teknologi
Dalam proses penyediaan ikan khususnya perikanan tangkap tentu sangat
dipengaruhi oleh perkembangan teknologi penangkapan ikan. Peningkatan
teknologi penangkapan ikan dapat dilihat dari jumlah kapal perikanan laut. Untuk
perahu tanpa motor pada tahun 2005 berjumlah 244.471 dan menurun menjadi
205.460 pada tahun 2009, sedangkan untuk kapal motor tempel naik dari 165.314
pada tahun 2005 menjadi 233.530 pada 2009, sedangkan kapal motor mengalami
64
kenaikan 2% dari 145.796 pada tahun 2005 menjadi 157.240 pada tahun 2009
(KKP, 2009). Hal ini diasumsikan bahwa pengurangan pengguna kapal tanpa
motor merupakan peralihan kepada penggunaan kapal motor tempel serta kapal
motor.
Selain itu perkembangan tehnologi telekomunikasi di Indonesia pada
tahun 2010 sudah sangat maju, jika beberapa tahun lalu pengguna internet
rumahan dan penyedia jasa internet masih dapat dihitung, saat ini menurut
Plt Dirjen Postel Muhammad Budi Setiawan pengguna internet di Indonesia
mencapai angka 45 juta pengguna kemajuan itu didukung oleh gencarnya
penyedia fasilitas jaringan internet dengan harga murah serta trend penggunaan
situs Sosial Networking, belum lagi dengan menjamurnya penggunaan smart
phone berbasis Blackberry dan Android serta ponsel China, yang memudahkan
masyarakat dalam mengakses Internet.
Ketersediaan situs-situs jejaring social dan situs-situs forum komunitas
memanjakan masyarakat dalam berinteraksi di dunia maya. Media tersebut juga
menjadi akses bisnis dan promo yang sangat luas dan tidak terbatas. Informasi
akan suatu produk dapat dengan mudah dicari dan didapatkan oleh masyarakat
dalam waktu yang relatif singkat. Trend pemasaran dan bisnis online menajadi
peluang bagi perusahaan untuk melebarkan pasarnya melalui promosi di situs
komunitas maupun jejaring sosial. Kegiatan promosi ini tentu tidak membutuhkan
biaya yang tinggi.
II. Lingkungan Industri (Mikro)
A. Masuknya pendatang baru.
65
Pendatang baru dalam industri ikan dapat mengancam perusahaan karena
pendatang baru seringkali membawa kapasitas baru, keinginan merebut pangsa
pasar, serta seringkali mempunyai sumber daya yang besar. Pada tahun 2010
jumlah perusahaan perikanan yang terdaftar di Kementrian Perikanan dan
Kelautan untuk wilayah domisili DKI Jakarta berjumlah kurang lebih 150
perusahaan. Akhirnya harga dapat menjadi turun atau biaya menigkat sehingga
mengurangi pendapatan, akibatnya perusahaan yang sudah ada harus lebih efektif
dan efisien dan berusaha bersaing dalam dimensi baru. Bagi pendatang baru tidak
perlu beroperasi dengan kapasitas yang ada, cukup disesuaikan dengan pasar yang
mampu mereka raih.
Kemudahan pendatang baru dalam bisnis ini diperoleh dari jaringan
informasi tentang konsumen. Tidak jarang para pendatang baru ini awalnya
bekerja ditempat konsumen produk olahan ikan, sehingga mereka mempunyai
jaringan dan pengalaman dalam bisnis ini. Dalam lingkungan PT. OKN muncul
beberapa perusahaan seperti PT. Java nusa, Bintang era mandiri, CV. Al-Barokah
dan Samudra Muda.
B. Pembeli
Konsumen dari PT. OKN ini bukan merupakan pemakai langsung, namun
berupa restouran dan rumah makan yang menyediakan menu berbahan baku ikan.
Pada umumnya mereka membeli dalam jumlah besar dan berlangganan karena
menyangkut ketersediaan bahan baku makanan olahan mereka. Walau pun jumlah
pembeli cukup banyak, namun kekuatan tawar menawar pembeli tinggi mengingat
penawaran ikan yang lebih besar dibandingkan dengan permintaan makanan
66
olahan ikan. Dengan demikian maka langganan tetap bukan menjadi kelemahan
PT. OKN.
PT. OKN sangat menjaga hubungan baik serta mendapatkan kepercayaan
yang tinggi dari para konsumennya, terutama pelanggan dari hotel-hotel
berbintang. Hal ini diwujudkan dengan cara memberikan pelayanan yang cepat
dan merespon cepat dan baik kebutuhan konsumennya, serta memberikan pilihan
pembayaran yang memudahkan bagi konsumen.
C. Pemasok
Perusahaan mengambil bahan baku ikan segar dari beberapa tempat
pelelangan ikan di DKI Jakarta maupun di luar daerah, seperti: Bali dan Sumatera
Utara. Dengan berlangganan kepada salah satu penyedia ikan di pelelangan
tersebut perusahaan mendapat jaminan kontinuitas dan stabilitas suplai bahan
baku sehingga kegiatan produksi dapat perjalan dengan efektif.
Pembelian dilakukan dengan cara mengambil sendiri dan memilih Ikan
yang masih baru dan segar, hal ini untuk menjaga kualitas dari hasil produksinya,
mengingat daya tahan ikan yang cukup rentan. Untuk beberapa bahan baku dari
luar kota pemebelian dilakukan dengan memesan melalui telepon dan pemasok
mengirimkannya ke alamat PT. OKN.
D. Produk Subtitusi
Produk Subtitusi harus diperhitungkan oleh perusahaan dalam suatu
industri jika produk tersebut memiliki keunggulan. Untuk ikan Tuna, memiliki
produk subtitusi berupa ikan Salmon yang sama-sama dihidangkan secara mentah
(shashi). Keunggulan dari ikan salmon adalah citarasa yang dimiliki oleh daging
dan tekstur daging ikan yang lebih baik dibandingkan dengan ikan tuna. Hal ini
67
patut diwaspadai karena konsumen akhir dari PT. OKN menjadikan cita rasa
sebagai pilihan konsumsi mereka
Ikan gindara juga memiliki produk subtitusi berupa ikan Dhori.
Memasuki akhir tahun 2010 ikan Dhori menjadi kegemaran masyarakat, ikan ini
merupakan ikan import dari Vietnam yang tidak terdapat di perairan Indonesia.
Ikan tersebut juga memiliki harga lebih rendah dari ikan Gindara.
5.2.1.2 Analisis Matriks IFE (Internal Faktor Evaluation)
Analisis matriks IFE dilakukan terhadap faktor-faktor PT. Ojid Kharisma
Nusantara yang dapat menjadi kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan.
Identifikasi faktor strategis internal dilakukan untuk menentukan faktor-faktor
yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Dari hasil identifikasi tersebut
diperoleh hasil penghitungan matrik IFE yang disajikan pada tabel 14.
Tabel 14. Matriks IFE
Kekuatan
Rataan
Rating
Rataan
Bobot SKOR
Lokasi Perusahaan 3 0.07 0.2
Pelanggan tetap Perusahaan 3.33 0.1 0.33
Variasi produk yang ditawarkan 3.67 0.08 0.3
Kapasitas produksi Perusahaan 3.33 0.09 0.28
Fasilitas produksi dan operasi yang
menunjang 3.67 0.07 0.27
Kualitas produk 4 0.12 0.46
Pengendalian persediaan produk 3.67 0.08 0.3
Respon terhadap keluhan pelanggan 3.33 0.10 0.30
Kelemahan
Visi dan misi perusahaan 1.67 0.07 0.11
Manajemen perusahaan masih sederhana 1 0.06 0.07
Promosi yang dilakukan 1 0.07 0.07
Sistem pengelolaan keuangan 1.33 0.09 0.12
1 2.86 Sumber : Data primer yang diolah 2010
68
Setelah diidentifikasi, faktor strategis internal tersebut diberi peringkat
(rating). Pemberiaan rating bertujuaan untuk mengetahui faktor kekuatan mana
yang lebih baik diantara faktor strategis yang menjadi kekuatan dan faktor
kelemahan mana yang lebih lemah diantara beberapa faktor strategis yang
menjadi kelemahan. Langkah selanjutnya setelah pemberian rating adalah
memberikan bobot pada masing-masing faktor kekuatan dan kelemahan dari
perusahaan tersebut dengan menggunakan metode Paired Comparison, sehingga
diperoleh bobot masing-masing variabel.
Dari hasil analisis diperoleh faktor kekuatan utama perusahaan adalah
kualitas produk dengan nilai skor 0.46 telah diakui sebagai faktor yang paling
menentukan dalam produksi dan merupakan kekuatan perusahaan yang harus
dipertahankan untuk memberikan yang terbaik terhadap konsumen. Sedangkan
faktor yang menjadi kelemahan utama perusahaan adalah manajemen perusahaan
yang masih sederhana dan promosi yang dilakukan perusahaan dengan nilai skor
0.07. Faktor kelemahan utama ini hendaknya dapat diatasi perusahaan dengan
memperbaiki manajemen perusahaan menjadi lebih baik lagi terutama manajemen
perusahaan.
5.2.1.3 Analisis matriks EFE (Eksternar Faktor Evaluation)
Analisis matriks EFE dilakukan terhadap faktor-faktor PT. Ojid Kharisma
Nusantara yang dapat menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan. Identifikasi
faktor strategis eksternal dilakukan untuk menentukan faktor-faktor yang menjadi
peluang dan ancaman bagi perusahaan.
69
Setelah diidentifikasi, faktor strategis eksternal tersebut diberi peringkat
(rating). Pemberiaan rating bertujuaan untuk mengetahui faktor peluang mana
yang lebih baik diantara faktor strategis yang menjadi peluang dan faktor ancaman
mana yang lebih kuat diantara beberapa faktor strategis yang menjadi ancaman.
Langkah selanjutnya setelah pemberian rating adalah memberikan bobot
pada masing-masing faktor peluang dan ancaman dari perusahaan tersebut dengan
menggunakan metode Paired Comparison, sehingga diperoleh bobot masing-
masing variabel. Dari hasil identifikasi tersebut diperoleh hasil penghitungan
matrik EFE yang disajikan pada tabel 15.
Tabel 15. Matriks EFE
Peluang
Rataan
Rating
Rataan
bobot SKOR
Permintaan ikan di luar negeri 3.67 0.09 0.33
Budaya masyarakat mengkonsumsi ikan 2.33 0.09 0.22
Perkembangan teknologi 2 0.14 0.29
Ketersediaan bahan baku 3 0.12 0.37
Ancaman
Kenaikan tarif BBM dan TDL 2 0.11 0.22
Pembukaan Pasar bebas ASEAN 2.33 0.10 0.23
Masuknya pendatang baru 2 0.09 0.17
Keberadaan produk subtitusi 1 0.12 0.12
Daya tawar konsumen 2 0.13 0.27
1 2.21
Sumber : Data primer yang diolah 2010
Dari hasil analisis ini diperoleh faktor peluang utama perusahaan adalah
ketersediaan bahan baku dengan jumlah skor 0.37 telah diakui menjadi faktor
yang menjadi peluang dan harus dapat dimanfaatkan perusahaan dengan baik
kedepannya. Sedangkan faktor yang menjadi ancaman utama perusahaan adalah
keberadaan produk subtitusi, hal ini diakui dapat memberikan ancaman yang
cukup berpengaruh terhadap perkembangan perusahaan. Dengan masuknya ikan
70
Dhori yang berasal dari Vietnam menjadi alternatif pengganti ikan Tuna dalam
bahan baku pembuatan Shushi oleh para pengusaha restoran yang menjadi
konsumen dari PT. Ojid Kharisma Nusantara.
5.2.2 Matriks IE (Internal Eksternal) dan Matriks SWOT
Berdasarkan hasil yang diperoleh dari matriks IFE dan EFE dapat disusun
Matriks IE. Nilai matriks IFE diperoleh sebesar 2.86 dan matriks EFE sebesar
2.21 dengan demikian apabila masing masing total skor dari faktor internal dan
eksternal dipetakan dalam matrik, maka posisi perusahaan saat ini ada pada kotak
kuadran V. Strategi yang paling baik untuk diterapkan oleh perusahaan adalah
strategi mempertahankan dan memelihara (hold and maintain).
Menurut Umar (2002: 236) strategi yang umum digunakan dalam kondisi
ini adalah strategi Market Penetration (penetrasi pasar) dan Product Development
(pengembangan produk). Strategi penetrasi pasar dilakukan perusahaan dengan
melakukan usah pemasaran yang lebih intensif dan bertujuan mencari pangsa
pasar yang lebih luas. Sedangkan strategi pengembangan produk adalah strategi
yang dilakukan perusahaan dengan membuat produk baru yang memberikan
keunggulan potensial bagi pangsa pasar. Hal ini ditujukan untuk menarik minat
konsumen umtuk membeli dan menggunakan produk baru yang dihasilkan
perusahaan.
71
Gambar 4. Matriks Internal Eksternal
TOTAL NILAI IFE YANG DIBERI BOBOT
TO
TA
L N
ILA
I E
FE
YA
NG
DIB
ER
I
BO
BO
T
Kuat
– 4.0
4.0 3.0
Sedang
3.99 – 2.0
Lemah
1.0– 1.99
2.0
1.0
4.0
Tinggi
3.0 - 4.0
3.0
I II III
Sedang
2.0 - 2.99
2.0
IV V VI
Rendah
2.0 - 1.99
1.0
VII VIII IX
Sumber : Data primer yang diolah 2010
Matriks SWOT terdiri dari 9 sel yang memberikan gambaran dengan jelas
jelas faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki serta
peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Matriks SWOT berisi
alternatif-alternatif strategi S-O, W-O, S-T dan W-T. alternatif-alternatif ini
dikembangkan dari posisi perusahaan dalam matriks IE, yang dalam hal ini berada
pada sel V dan strategi yang mungkin dilakukan yaitu strategi penetrasi pasar dan
pengembangan produk. Dari hasil tersebut dimasukan kedalam matriks SWOT
yang dapat dilihat dalam gambar 5.
72
Gambar 5. Hasil Matriks SWOT
IFE
EFE
Kekuatan (Strenghts) Kelemahan (Weakness)
1. Lokasi perusahaan
2. Pelanggan tetap perusahaan
3. Variasi produk yang ditawarkan
4. Kapasitas produksi perusahaan
5. Fasilitas produksi dan operasi yang
menunjang
6. Kualitas produk
7. Pengendalian persediaan produk
8. Respon terhadap keluhan
pelanggan
1. Visi dan misi
perusahaan
2. Manajemen perusahaan
masih sederhana 3. Promosi yang
dilakukan 4. Sistem pengelolaan
keuangan
Peluang (Oportunities) Strategi S-O Strategi W-O
1.Permintaan ikan luar
negeri 2.Budaya masyarakat
mengkonsumsi ikan
3.Perkembangan teknologi 4.Ketersediaan bahan baku
1. Pengembangkan pasar
(S1,S2,S3,S4,S8,O1,O2,O4) 2. Peningkatan Kualitas dan
kapasitas produksi perusahaan
(S3,S4,S6,S7,O1,O3,O4)
1. Perumusan visi dan misi
perusahaan (W1,W3,O1,O4)
2. Promosi yang Efektif (W4,
O2,O3)
Ancaman (Threats) Strategi S-T Strategi W-T
1. Kenaikan tarif BBM dan
TDL 2. Pembukaan Pasar bebas
ASEAN
3. Masuknya pendatang baru 4. Keberadaan produk
subtitusi 5. Daya tawar konsumen
1. Penyediaan kontrak Jangka
Panjang
(S3,S5,S6,T1,T2,T3,T4)
1. Meningkatkan kualitas
sumber daya manusia
(W4,T2,T3,T4) 2. Penambah modal perusahaan
(W2,W3,W4,T2,T3)
Sumber : Data primer yang diolah 2010
1. Strategi S-0
Strategi S-O dibuat berdasarkan kekuatan yang dimiliki dan peluang yang
dihadapi perusahaan. Strategi ini dibuat untuk mengoptimalkan kekuatan yang
dimiliki untuk merespon peluang yang ada. Alternatif strategi S-O antara lain:
1. Pengembangkan pasar (S1,S2,S3,S4,S8,O1,O2,O4)
Pengembangan pasar dapat dilakukan dengan mencoba membuka jaringan
pelanggan baru dan memasuki wilayah geografis yang belum terjangkau
73
sampai saat ini. Dengan hal ini perusahaan diharapkan dapat menambah
tingkat penjualan serta laba yang didapatkannya.
2. Peningkatan kualitas dan kapasitas produksi perusahaan
(S3,S4,S6,S7,O1,O3,O4)
Perusahaan melakukan penjagaan dan peningkatan kualitas dari produk
serta meningkatkan produktifitas perusahaan. Dengan demikian maka
perusahaan dapat mempertahankan pasar saaat ini dan dalam jangka
panjang dapat memasuki pasar eksport ikan tuna serta memaksimalkan
potensi ketersediaan bahan baku yang tersedia.
2. Strategi W-O
Strategi W-O dibuat berdasarkan kelemahan yang dimiliki dan peluang
yang dihadapi perusahaan. Strategi ini dibuat untuk meperbaiki kelemahan yang
dimiliki untuk merespon peluang yang ada. Alternatif strategi W-O antara lain:
1. Perumusan visi dan misi perusahaan (W1,W3,O1,O4)
Visi dan Misi perusahaan sampai saat ini masih belum jelas, oleh sebab itu
perusahaan diharapkan menciptakan visi misi yang tepat sesuai dengan
kondisi perusahaan dan kebutuhan perusahaan. Visi dan misi, harus
mencakup hal-hal seperti konsumen dan pasar yang dijadikan sasaran,
teknologi yang akan dimanfaatkan serta falsafah bisnis yang akan
diterakan.
Dengan adanya perumusan visi dan misi perusahaan, dapat membantu
perbaikan manajemen dan pembangunan nilai-nilai budaya perusahaan.
Sehingga dapat mencapai tujuan jangka panjang perusahaan.
74
2. Promosi yang efektif (W4, O2,O3)
Melihat potensi pasar yang ada perusahaan diharapkan dapat lebih
meningkatkan kegiatan promosinya dengan lebih efektif. Kegiatan
promosi ini dapat dimulai dengan menciptakan brosur yang memuat daftar
produk beserta harganya. Dan menambahkan logo perusahaan dalam
kemasan produk.
Membuat profil perusahaan serta melakukan promosi melaui internet dapat
pula dilakukan oleh perusahaan, mengingat kemajuan teknologi produksi
serta pasar yang dibidik perusahaan merupakan pasar kelas menegah
keatas.
3. Strategi S-T
Strategi S-T dibuat berdasarkan kekuatan yang dimiliki dan ancaman yang
dihadapi perusahaan. Strategi ini dibuat untuk mengoptimalkan kekuatan yang
dimiliki untuk menghindari ancaman yang ada. Alternatif strategi S-T antara lain:
1. Penyediaan kontrak jangka panjang (S3,S5,S6,T1,T2,T3,T4)
Dari keseluruhan konsumen yang dimiliki PT. OKN, hanya beberapa saja
yang memiliki kontrak jangka menengah. Untuk dapat mengembangkan
bisnisnya dapat dengan menambah kontrak penjualan jangka panjang
kepada konsumen, maka perusahaan dapat terus mengikat konsumen dan
menjaga harga produk agar tetap dapat bersaing.
4. Strategi W-T
Strategi W-T dibuat berdasarkan kelemahan yang dimiliki dan ancaman
yang dihadapi perusahaan. Strategi ini dibuat untuk meperbaiki kelemahan yang
75
dimiliki untuk menghindari ancaman yang ada. Alternatif strategi W-O antara
lain:
1. Meningkatkan kualitas sumber daya manusia (W4,T2,T3,T4)
Untuk dapat menjaga biaya produksi, perusahaan diharapkan dapat
meningkatkan efektifitas dan efisiensi kinerja karyawan serta daya saing
perusahaan. Hal ini dapat dicapai dengan peningkatan kualitas dan
kemampuan karyawan melalui pelatihan-pelatihan manajerial dan
administrasi perusahaan.
2. Penambahan modal perusahaan (W2,W3,W4,T2,T3)
Dengan penambahan modal perusahaan, diharapkan dapat meningkatkan
kualitas dari sumberdaya manusia. Hal ini juga dapat meningkatkan
kinerja perusahaan sehingga dapat melakukan promosi dan
mengembangkan pasar perusahaan.
5.2.3 Matriks QSPM
Dari hasil yang didapatkan dari matriks IE dan SWOT diperoleh berbagai
alternatif strategi yang dapat dijalankan PT. OKN. Alternatif-alternatif yang
diperoleh tidak dapat dijalankan secara bersamaan, oleh karena itu dilakukan
penentuan prioritas strategi yang akan dijalankan. Alat yang dapat membantu
dalam menentukan strategi yang menjadi prioritas adalah matriks QSPM
(Quantitative Strategic Planning).
Matriks QSP menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang
diperoleh dari matriks SWOT serta seberapa besar pengaruh faktor-faktor strategis
yang telah teridentifikasi pada pengembangan PT. OKN. Hasil total skor daya
tarik matriks QSP pada PT. OKN dapat dilihat pada Tabel 16. di bawah ini.
76
Tabel. 16. Proritas strategi pengembangan PT. OKN
No Prioritas Strategi Total Skor
1 Pengembangan pasar 6.07
2 Peningkatan kualitas dan kapasitas produksi
perusahaan
6.23
3 Penyediaan kontrak jangka panjang 6.14
4 Perumusan visi dan misi perusahaan 4.86
5 Promosi yang efektif 5.73
6 Meningkatkan kualitas sumber daya manusia 5.73
7 Penambahan modal perusahaan 5.82
Sumber : Data primer yang diolah 2010
Dari tabel 16 diatas, dapat menunjukan bahwa alternatif strategi yang
menjadi prioritas Perusahaan adalah strategi 2, yaitu peningkatan kualitas dan
kapasitas produksi perusahaan, dengan total skor sebesar 6,23. Dengan fasilitas
produksi dan potensi bahan baku yang sudah ada perusahaan dapat meningkatkan
kapasitas produksinya serta dapat berusaha meningkatkan kualitas dari produk
yang dihasilkan.
77
BAB VI
PENUTUP
6.1 Kesimpulan
1. Pada lingkungan internal (IFE) PT. Ojid Kharisma Nusantara, yang
menjadi kekuatan utama adalah kualitas produk yang dihasilkan,
sedangkan yang menjadi kelemahan utama adalah manajemen perusahaan
masih sederhana, dan sistem pengelolaan keuangan. Pada lingkungan
eksternal (EFE) PT. Ojid Kharisma Nusantara yang menjadi peluang
utama dari perusahaan adalah ketersediaan bahan baku dengan ancaman
utama perusahaan adalah, keberadaan produk subtitusi.
2. Berdasarkan hasil Matriks Internal Eksternal (IE), strategi inti yang dapat
dilakukan perusahaan merupakan strategi mempertahankan dan menjaga.
Kemudian dengan analisis SWOT didapatkan delapan alternatif strategi
bagi perusahaan, yaitu, mengembangkan pasar, peningkatan kualitas dan
kapasitas produksi perusahaan, perumusan visi dan misi perusahaan,
promosi yang Efektif, penyediaan kontrak jangka panjang, peningkatan
kualitas SDM, penambahann modal perusahaan.
3. Dengan prioritas strategi hasil Matriks QSP adalah, Peningkatan Kualitas
dan kapasitas produksi perusahaan. Kulitas produk perusahaan saat ini
usdah cukup baik, agar dapat memperbesar pasar PT.OKN diharapkan
dapat meningkatkan kualitas produknya dengan mengadakan penelitian
dan pengembangan serta meningkatkan kapasitas produksinya agar dapat
memenuhi permintaan pasar.
78
6.2.1 Saran
Berdasarkan penelitian yang dilakukan penulis maka saran untuk
PT. Ojid Kharisma Nusantara adalah:
1. Perusahaan sebaiknya mempertahankan kualitas dari produk yang
dihasilkan dan memperbaiki manajemen dan sistem pencatatan keuangan
perusahaan. Sebaiknya juga memperhatikan bagaimana memanfaatkan
potensi bahan baku dan menghindari ancaman dari produk subtitusi.
2. Agar perusahaan dapat menjadikan alternatif-alternatif strategi yang
dihasilkan sebagai acuan pengambilan keputusan bagi PT. OKN.
3. Untuk dapat terus bersaing perusahaan sebaiknya fokus terhadap alternatif
strategi peningkatan kualitas dan kapasitas produksi perusahaan sebagai
prioritas strategi yang didapatkan.
79
DAFTAR PUSTAKA
Anonim. Inilah Daftar Keanikan Tarif Dasar Listrik. 1 Juli 2010, 17:48 WIB.
http://www.tribunnews.com/2010/07/01/inilah-daftar-kenaikan-tarif-dasar-
listrik. Kamis, 20 Januari 2011. 2.35 WIB
Anoraga dan Sudantoko. 2002. Koperasi Kewirausahaan dan Usaha Kecil. Rineka
Cipta. Jakarta
Badan Pusat statistik Indonesia. Survei Sosial Ekonomi Nasional 2007. Jakarta
. Survei Sosial Ekonomi Nasional 2009. Jakarta
Bratakusumah, Deddy Supriady dan Riyadi. 2003. Perencanaan pembangunan
daerah. Gramedia Pusaka Utama, Jakarta.
Budhiana, Nyoman. Jepang Masih Jadi Tujuan utama Ekspor Ikan. 4 April 2011.
http://www.mediaindonesia.com/read/2011/04/04/214870/21/2/Jepang-masih-
Jadi-Tujuan-Utama-Ekspor-Ikan. Sabtu, 02 April 2011 17:17 WIB
David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis, Ed ke-7. PT. Prenhallindo, Jakarta
Hariadi, Bambang. 2005. Strategi Manajemen Strategi Memenangkan Pasar Bisnis.
Bayu Media, Malang
80
Herna, Dwi , 2007. Strategi Pengembangan Usaha kecil ( Studi kasus U.D Andalan
Sejati – Ciputat). [Skripsi] Sarjana Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Sains
dan Tehnologi, UIN Jakarta.
Hunger, J.david dan Thomas L Wheelen, 2003. Manajemen Strategis. Andi,
Yogyakarta.
Kartasasmita, Ginanjar. 1997. Administrasi Pembangunan Perkembangan Pemikiran
dan Praktiknya di Indonesia, LP3ES, Jakarta.
Kementrian Kelautan dan Perikanan RI, 2009. Kelautan dan Perikanan dalam Angka
2009. Jakarta
Kementrian Perdagangan RI. Legal Notices. Januari 2010 .
http://www.kemendag.go.id/addon/tarif_japan/LegalNotices.pdf . Rabu, 11
may 2011 12:52 WIB
Kinnear, Thomas c dan James R. Talor, 1998. Riset Pemasaran Pendekatan Terpadu.
Erlangga. Jakarta
Kotler P. 2002. Manajemen Pemasaran. PT. Prenhallindo. Jakarta
Kotler P dan Agus Maulana. 1992. Strategi Bersaing, Teknik Menganalisis Industri
dan Pesaing. Erlangga. Jakarta
Muttaqiena, Abida. Dilema Kebijakan Kenaikan Harga BBM. 17 Juni 2008.
http://muttaqiena.blogspot.com/2008/06/dilema-kebijakan-kenaikan-harga-
bbm.html . Kamis, 20 Januari 2011. 2.15 WIB
81
Patriatiningrum, Rakhmawati, 2007. Analisis Penerapan PSAK No.27 Tentang
Akuntansi koperasi dan Perngaruhnya terhadap Perkembangan usaha Pada
KUD di Kabupaten Kendal Tahun 2004-2005, Semarang. [Skripsi] Sarjana
Akuntansi, Fakultas Ekonomi, Universitas Negeri Semarang
Rahardi F, Kristiawati R dan nazarudin, 2004. Agribisnis Perikanan. Penebar
Swadaya, Jakarta
Rajo, Dipati Junjung. 2007. Membangun kemandirian kabupaten kapahian.
Indomedia, Jakarta
Rangkuti, Freddy, 2009. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis; Reorientasi
Konsep Perencanaan Strategis untuk Menghadapi Abad 21. Gramedia
Pustaka Utama. Jakarta
Saragih, Bungaran. 1998. Agribisnis: Paradigma Baru Pembangunan Ekonomi
Berbasis Pertanian. Bogor: LPIPB.
Suryadhi, Adhi. Pengguna Internet Indonesia capai 45 juta.
http://www.detikinet.com/read/2010/06/09/121652/1374756/398/pengguna-
internet-indonesia-capai-45-juta. Kamis, 20 januari 2011. 3.11 WIB
Tripomo, Tedjo dan Udan, 2002. Manajemen Strategi. Rekayasa sains, Bandung
Umar, Husein, 2003. Strategi Manajemen In Action. PT. Gramedia Pustaka Utama,
Jakarta
___________, 2010. Desain penelitian manajemen strategik: cara mudah meneliti
masalah-masalah manajemen strategik untuk skripsi, tesis, dan praktik bisnis.
PT. Rajagrafindo Persada, Jakarta
82
Undang Undang Republik Indonesia Nomor 09 tahun 1995 tentang Usaha Kecil
Undang Undang Republik Indonesia Nomor 25 tahun 2004 tentang Sistem
Perencanaan Pembangunan Nasional
Undang Undang Republik Indonesia Nomor 31 tahun 2004 tentang Perikanan
Lampiran 1 Kuisioner penentuan Faktor strategis internal dan eksternal
Kuisioner Putaran Pertama
Strategi Bersaing PT Ojid Kharisma Nusantara
Nama Responden :
Jabatan/Profesi :
Tujuan :
Mendapatkan penilaian responden mengenai penentuan faktor strategi internal dan
eksternal guna merumuskan strategi bersaing PT Ojid Kharisma Nusantara, untuk
selanjutnya dikelompokkan menjadi aspek kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman.
Petunjuk Umum :
1. Pengisian kuisioner dilakukan secara tertulis oleh responden
2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden
3. Dalam pengisian kuisioner, responden diharapkan untuk melakukannya secara
sekaligus (tidak tertunda) untuk menghindari inkonsistensi jawaban
4. Responden berhak menambahkan atau mengurangi hal-hal yang sudah
tercantum dalam kuisioner dengan alasan yang jelas dan kuat
5. Seluruh definisi yang digunakan dalam kuisioner ini sepenuhnya menjadi hak
responden, dalam pengertian bahwa responden dapat saja memiliki pandangan
yang berbeda suatu faktor di dalam kuisioner ini, dengan respondan lainnya
ataupun dengan penelitian. Hal ini dibenarkan jika dilengkapi dengan alasan
yang kuat
Petunjuk Teknis :
1. Faktor strategi internal dan faktor strategi eksternal merupakan suatu hal yang
mempunyai dampak yang kuat dan langsung terhadap aktifitas bisnis PT Ojid
Kharisma Nusantara.
2. Kekuatan dan kelemahan (internal factor) meliputi sumber daya manusia,
keuangan, pemasaran, penelitian, system manajemen informasi, produksi dan
operasi. Sedangkan peluang dan ancaman (external factor) merupakan
tinjauan terhadap situasi politik dan hukum, ekonomi, demografi, sosial
budaya, teknologi, dan alam.
3. Faktor strategis internal : beri tanda (√) pada ruang kekuatan atau kelemahan
perusahaan sesuai dengan pilihan atau jawaban responden. Faktor strategis
internal : beri tanda (√) pada ruang peluang atau ancaman perusahaan sesuai
dengan pilihan/jawaban responden.
A. Faktor Strategis Internal
Faktor-Faktor Strategis
Internal
Kekuatan Kelemahan Alasan
1 Visi misi perusahaan
2 Manajemen Perusahaan
masih sederhana
3 Lokasi Perusahaan
4 Pelanggan tetap Perusahaan
5 Promosi yang dilakukan
6 Variasi produk yang
ditawarkan
7 Sistem Pengelolaan
Keuangan
8 Kapasitas produksi
Perusahaan
9 Fasilitas produksi dan
operasi yang menunjang
10 Kualitas produk
11 Pengendalian persediaan
produk
12 Respon terhadap keluahan
pelanggan
B. Faktor Strategis Eksternal
Faktor-Faktor Strategis Eksternal Peluang Ancaman Alasan
1 Kenaikan tariff BBM dan TDL
2 Permintaan ikan di luar negri
3 Budaya masyrakat mengkonsumsi ikan
4 Pembukaan pasar bebas Asean
5 Perkembangan Tekhnologi
6 Masuknya Pendatang baru
7 Daya tawar konsumen
8 Keberadaan produk subtitusi
9 Ketersediaan Bahan Baku
Lampiran 2. Hasil Penentuan Faktor Internal dan Eksternal
HASIL PENENTUAN FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL
Faktor-Faktor Strategis Internal Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3 Total keterangan
+ - + - + - + -
1 Visi misi perusahaan X X X 0 3 W
2 Manajemen Perusahaan masih sederhana X X X 0 3 W
3 Lokasi Perusahaan X X X 3 0 S
4 Pelanggan tetap perusahaan X X X 3 0 S
5 Promosi yang dilakukan X X X 1 2 W
6 Variasi produk yang ditawarkan X X X 3 0 S
7 Sistem Pengelolaan Keuangan X X X 0 3 W
8 Kapasitas produksi Perusahaan X X X 3 0 S
9 Fasilitas produksi dan operasi yang menunjang X X X 2 1 S
10 Kualitas produk X X X 3 0 S
11 Pengendalian persediaan produk X X X 2 1 S
12 Respon terhadap keluhan pelanggan X X X 3 0 S
Lampiran 3. Kuisioner penentuan bobot dan rating
Kuisioner Putaran Kedua
Strategi Bersaing PT Ojid Kharisma Nusantara
Nama Responden :
Jabatan/Profesi :
Tujuan :
Mendapatkan penilaian para responden terhadap tingkat kepentingan faktor-faktor
strategis internal dan eksternal dalam mengembangkan usaha berdasarkan poling
pendapat dari para responden melalui kuisioner putaran pertama. Tingkat kepentingan
yang dimaksud adalah berupa pemberian bobot-bobot terhadap faktor-faktor strategi
untuk melihat seberapa besar faktor-faktor tersebut menentukan tingkat keberhasilan
untuk strategi bersaing PT Ojid Kharisma Nusantara
Petunjuk umum :
1. Pengisian kuisioner dilakukan scara tertulis oleh responden
2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden
3. Dalam pengisian kuisioner, responden diharapkan untuk melakukannya secara
sekaligus (tidak tertunda) untuk menghindari inkonsistensi jawaban
4. Seluruh definisi yang digunakan dalam kuisioner bersifat mutlak, karena
merupakan rangkuman dari jawaban responden pada poling putaran pertama
Petunjuk Khusus :
Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor strategi internal dan eksternal yang
tersedia untuk kuisioner ini adalah dengan memberikan nilai 1, 2, atau 3 yang paling
sesuai menurut responden dengan cara sebagai berikut:
1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal
3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Contoh :
a. Jika kemudahan ditempuh aksebilitas lokasi (poin 1) kurang penting daripada
pelayanan karyawan (poin B), maka nilai untuk kolom B pada baris 1 = 1
b. Jika kemudahan ditempuh / aksesbilitas lokasi (poin 1) sama penting dengan
peran litbang dalam pengembangan wisata (poin C), maka nilai untuk kolom
C pada baris 1 = 2
c. Jika kemudahan ditempuh / aksesbilitas lokasi (poin 1)lebih penting daripada
kualitas SDM (poin D, maka nilai untuk kolom D pada baris 1
Penentuan Bobot Faktor Strategis Internal
Faktor-Faktor Strategis Internal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Visi misi perusahaan
2 Manajemen Perusahaan masih sederhana
3 Lokasi Perusahaan
4 Pelanggan tetap Perusahaan
5 Promosi yang dilakukan
6 Variasi produk yang ditawarkan
7 Sistem Pengelolaan Keuangan
8 Kapasitas Produksi Perusahaan
9 Fasilitas produksi dan operasi yang menunjang
10 Kualitas mutu produks
11 Pengendalian persediaan produk
12 Respon terhadap keluhan pelanggan
Penentuan Bobot Faktor Strategis Eksternal
Faktor-Faktor Strategis Eksternal 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 Kenaikan tariff BBM dan TDL
2 Permintaan ikan di luar negri
3 Budaya masyrakat mengkonsumsi ikan
4 Pembukaan pasar bebas Asean
5 Perkembangan Tekhnologi
6 Masuknya Pendatang baru
7 Daya tawar konsumen
8 Keberadaan produk subtitusi
9 Ketersediaan Bahan Baku
PENENTUAN TINGKAT (RATING) FAKTOR STRATEGIS INTERNAL DAN
EKSTERNAL
Tujuan :
Untuk mengukur pengaruh masing-masing variabel dari faktor internal dan eksternal
terhadap kondisi perusahaan dalam mengembangkan usahanya, digunakan skala 1, 2,
3, dan 4 yang menandakan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini.
1. Faktor strategis internal
a. Peniaian diberikan dengan cara menilai faktor-faktor strategis yang terdapat
pada tabel dengan rata-rata industry atau dengan pesaing utama.
b. Penilaian :
1 = kelemahan utama 3 = kekuatan kecil
2 = kelemahan kecil 4 = kekuatan utama
2. Faktor strategi eksternal
a. Penilaian faktor peluang :
1 = rendah, responden kurang
2 = sedang, responden sama dengan rata-rata
3 = tinggi, responden di atas rata-rata
4 = sangat tinggi, respon superior
b. Penilaian faktor ancaman :
1 = ancaman sangat tinggi
2 = tinggi, ancaman di atas rata-rata
3 = sedang, ancaman sama dengan rata-rata
4 = ancaman rendah
Faktor Internal 1 2 3 4
Kekuatan
1. Lokasi Perusahaan
2. Pelanggan tetap Perusahaan
3. Variasi produk yang ditawarkan
4. Kapasitas produksi Perusahaan
5. Fasilitas produksi dan operasi yang menunjang
6. Kualitas mutu produk
7. Pengendalian Persediaan Produk
8. Respon terhadap keluhan pelanggan
Kelemahan
1. Visi Misi perusahaan
2. Manajemen perusahaan masih sederhana
3. Promosi yang dilakukan
4. Sistem pengelolaan keuangan
Faktor Eksternal
Peluang 1 2 3 4
1. Permintaan ikan dalam negri
2. Budaya masyarakat mengkonsumsi ikan
3. Perkembangan tekhnologi
4. Ketersediaan Bahan Baku
Ancaman 1 2 3 4
1. Kenaikan tarif BBM dan TDL
2. Pembukaan Pasar Bebas Asean
3. Masuknya pendatang baru
4. Keberadaan produk substitusi
5. Daya Tawar konsumen
Lampiran 4. Hasil Penilaian Bobot Faktor Internal dan Eksternal
Pakar 1
Nama : Bapak Bambang
Jabatan : Pemilik Perusahaan
FAKTOR INTERNAL
FAKTOR INTERNAL A B C D E F G H I J K L TOTAL BOBOT
A Visi misi perusahaan 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 0,04
B Manajemen Perusahaan masih sederhana 3 2 1 1 2 1 1 1 1 3 3 19 0,07
C Lokasi Perusahaan 3 2 1 3 1 2 1 1 1 1 1 17 0,06
D Pelanggan tetap perusahaan 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 2 30 0,11
E Promosi yang dilakukan 3 3 1 1 1 1 1 1 1 3 1 17 0,06
F Variasi produk yang ditawarkan 3 2 3 1 3 2 2 3 1 2 2 24 0,09
G Sistem Pengelolaan Keuangan 3 3 2 2 3 2 2 2 1 3 2 25 0,09
H Kapasitas produksi perusahaan 3 3 3 1 3 2 2 2 1 3 1 24 0,09
I Fasilitas produksi dan operasi yang menunjang 3 3 3 1 3 1 2 2 1 1 1 21 0,08
J Kualitas produk 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 31 0,12
K Pengendalian persediaan produk 3 1 3 1 1 2 1 1 3 1 1 18 0,07
l Respon terhadap keluhan pelanggan 3 1 3 2 3 2 2 3 3 2 3 27 0,1
TOTAL 33 25 27 14 27 20 19 20 23 13 26 17 264 1
Pakar 1
Nama : Bapak Bambang
Jabatan : Pemilik Perusahaan
FAKTOR EKSTERNAL
Faktor Eksternal A B C D E F G H I Total BOBOT
A Kenaikan tariff BBM dan TDL 3 2 3 3 1 3 1 1 17 0,12
B Permintaan ikan di luar negri 1 1 1 2 1 1 1 1 9 0,06
C Budaya masyrakat mengkonsumsi ikan 2 3 2 3 2 2 2 1 17 0,12
D Pembukaan pasar bebas Asean 1 3 2 3 1 2 2 2 16 0,11
E Perkembangan Tekhnologi 1 2 1 1 1 1 1 1 9 0,06
F Masuknya Pendatang baru 3 3 2 3 3 2 2 3 21 0,15
G Daya tawar konsumen 1 3 2 2 3 2 2 3 18 0,13
H Keberadaan produk subtitusi 3 3 2 2 3 2 2 3 20 0,14
I Ketersediaan Bahan Baku 3 3 3 2 3 1 1 1 17 0,12
15 23 15 16 23 11 14 12 15 144 1
Pakar 2
Nama : Airil S.E
Jabatan : Manajer Pemasaran
FAKTOR INTERNAL
FAKTOR INTERNAL A B C D E F G H I J K L TOTAL BOBOT
A visi misi perusahaan 1 3 1 1 1 3 3 3 1 1 3 21 0,08
B Manajemen Perusahaan masih sederhana 3 1 1 1 3 1 3 1 1 3 1 19 0,07
C Lokasi Perusahaan 1 3 1 3 1 1 1 3 1 1 1 17 0,06
D Pelanggan tetap perusahaan 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 2 30 0,11
E Promosi yang dilakukan 3 3 1 2 1 3 3 3 1 1 1 22 0,08
F Variasi produk yang ditawarkan 3 1 3 2 3 3 2 3 2 3 2 27 0,10
G Sistem pengelolaan keuangan 1 3 3 1 1 1 1 2 1 3 1 18 0,07
H Kapasitas produksi perusahaan 1 1 3 1 1 2 3 3 3 3 1 22 0,08
I Fasilitas produksi dan operasi yang menunjang 1 3 1 1 1 1 2 1 1 1 1 14 0,05
J Kualitas produk 3 3 3 1 3 2 3 1 3 2 2 26 0,10
K Pengendalian persediaan produk 3 1 3 1 3 1 1 1 3 2 1 20 0,08
L Respon terhadap keluhan pelanggan 1 3 3 2 3 2 3 3 3 2 3 28 0,11
TOTAL 23 25 27 14 22 17 26 22 30 18 24 16 264 1,00
Pakar 2
Nama : Airil S.E
Jabatan : Manajer Pemasaran
FAKTOR EKSTERNAL
Faktor Eksternal A B C D E F G H I TOTAL BOBOT
A Kenaikan tariff BBM dan TDL 1 3 3 3 1 3 1 1 16 0,11
B Permintaan ikan di luar negri 3 3 3 2 1 1 1 1 15 0,10
C Budaya masyrakat mengkonsumsi ikan 1 1 3 1 1 1 1 1 10 0,07
D Pembukaan pasar bebas Asean 1 1 1 1 1 1 1 1 8 0,06
E Perkembangan Tekhnologi 1 2 3 3 1 1 3 1 15 0,10
F Masuknya Pendatang baru 3 3 3 3 3 2 3 3 23 0,16
G Daya tawar konsumen 1 3 3 3 3 2 2 3 20 0,14
H Keberadaan produk subtitusi 3 3 3 3 1 1 2 3 19 0,13
I Ketersediaan Bahan Baku 3 3 3 3 3 1 1 1 18 0,13
16 17 22 24 17 9 12 13 14 144 1
Pakar 3 Nama : Rusdi Jabatan : Manajer Produksi
FAKTOR INTERNAL
FAKTOR INTERNAL A B C D E F G H I J K L TOTAL BOBOT
A visi misi perusahaan 1 2 3 1 2 1 2 1 1 2 2 18 0,07
B Manajemen Perusahaan masih sederhana 3 1 1 1 1 1 3 2 1 1 1 16 0,06
C Lokasi Perusahaan 2 3 1 3 2 3 1 2 1 1 3 22 0,08
D Pelanggan tetap perusahaan 1 3 3 2 3 2 1 1 2 1 2 21 0,08
E Promosi yang dilakukan 3 3 1 2 1 1 3 1 1 1 1 18 0,07
F Variasi produk yang ditawarkan 2 3 2 1 3 1 1 2 1 3 2 21 0,08
G Sistem Pengelolaan Keuangan 3 3 1 2 3 3 3 1 1 1 1 22 0,08
H Kapasitas produksi Perusahaan 2 1 3 3 1 3 1 2 2 3 1 22 0,08
I Fasilitas produksi dan operasi yang menunjang 3 2 2 3 3 2 3 2 1 1 2 24 0,09
J Kualitas produk 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 31 0,12
K Pengendalian persediaan produk 2 3 3 3 3 1 3 1 3 1 3 26 0,10
L Respon terhadap keluhan pelanggan 2 3 1 2 3 2 3 3 2 1 1 23 0,09
TOTAL 26 28 22 23 26 23 22 22 20 13 18 21 264
1,00
Pakar 3
Nama : Rusdi
Jabatan : Manajer Produksi
Faktor Eksternal
Faktor Eksternal A B C D E F G H I
A Kenaikan tariff BBM dan TDL 1 2 3 3 3 1 1 1 15 0,10
B Permintaan ikan di luar negri 3 2 1 3 1 1 2 3 16 0,11
C Budaya masyrakat mengkonsumsi ikan 2 2 1 2 2 1 2 2 14 0,10
D Pembukaan pasar bebas Asean 1 3 3 3 1 2 2 1 16 0,11
E Perkembangan Tekhnologi 1 1 2 1 2 2 2 3 14 0,10
F Masuknya Pendatang baru 1 3 2 3 2 2 3 3 19 0,13
G Daya tawar konsumen 3 3 3 2 2 2 2 1 18 0,13
H Keberadaan produk subtitusi 3 2 2 2 2 1 2 1 15 0,10
I Ketersediaan Bahan Baku 3 1 2 3 1 1 3 3 17 0,12
17 16 18 16 18 13 14 17 15 144 1,00
Lampiran 5. Hasil Penilaian Rating
Hasil Penilaian Rating Faktor Strategis Internal
Rating
Kekuatan R1 R2 R3 Rataan Rating
Lokasi perusahaan 3 3 3 3
Pelanggan tetap terusahaan 3 3 4 3.33
Variasi produk yang ditawarkam 4 4 3 3.67
Kapasitas produksi perusahaan 3 4 3 3.33
Fasilitas produksi dan operasi yang menunjang 3 4 4 3.67
Kualitas mutu produk 4 4 4 4
Pengendalian persediaan produk 3 4 4 3.67
Respon terhadap keluhan pelanggan 3 3 4 3.33
Kelemahan
Visi dan misi perusahaan 1 2 2 1.67
Manajemen perusahaan masih sederhana 1 1 1 1
Promosi yang dilakukan 1 1 1 1
Sistem pengelolaan keuangan 1 1 2 1.33
Hasil Penilaian Rating Faktor Strategis External
Rating
Peluang R1 R2 R3 Rataan Rating
Permintaan ikan di luar negeri 4 4 3 3.67
Budaya masyarakat mengkonsumsi ikan 2 2 3 2.33
Perkembangan tekhnologi 2 2 2 2
Ketersediaan bahan baku 3 3 3 3
Ancaman
Kenaikan tarif BBM dan TDL 2 1 3 2
Pembukaan Pasar bebas ASEAN 3 2 2 2.33
Masuknya pendatang baru 2 1 3 2
Keberadaan produk subtitusi 1 1 1 1
Daya tawar konsumen 2 2 2 2
Lampiran 6. Hasil Penilaian Bobot Rating
Rataan Bobot dan Rating Faktor Strategis Internal
Rating Rataan Rating
Bobot Rataan Bobot
SKOR Kekuatan R1 R2 R3 R1 R2 R3
Lokasi perusahaan 3 3 3 3 0.06 0.06 0.08 0.7 0.20
Pelanggan tetap perusahaan 3 3 4 3.33 0.11 0.11 0.07 0.1 0.33
Variasi produk yang ditawarkan 4 4 3 3.67 0.1 0.09 0.07 0.08 0.31
Kapasitas Produksi perusahaan 3 4 3 3.33 0.1 0.08 0.08 0.09 0.29
Fasilitas produksi dan operasi yang menunjang 3 4 4 3.67 0.08 0.06 0.08 0.07 0.27
Kualitas produk 4 4 4 4 0.12 0.09 0.11 0.12 0.47
Pengendalian persediaan produk 3 4 4 3.67 0.07 0.07 0.09 0.08 0.31
Respon terhadap keluhan pelanggan 3 3 4 3.33 0.1 0.09 0.08 0.1 0.33
Total Kekuatan Kelemahan
Visi dan misi perusahaan 1 2 2 1.67 0.04 0.08 0.07 0.06 0.11
Manajemen perusahaan masih sederhana 1 1 1 1 0.07 0.07 0.06 0.07 0.07
Promosi yang dilakukan 1 1 1 1 0.06 0.08 0.07 0.07 0.07
Sistem pengelolaan keuangan 1 1 2 1.33 0.09 0.1 0.08 0.09 0.12
Total kelemahan 1 1 1 1 2.83
Rataan Bobot dan Rating Faktor Strategis Eksternal
Rating Rataan Rating
Bobot Rataan bobot
SKOR Peluang R1 R2 R3 R1 R2 R3
Permintaan ikan di luar negeri 4 4 3 3.67 0.06 0.1 0.11 0.09 0.33
Budaya masyarakat mengkonsumsi ikan 2 2 3 2.33 0.11 0.06 0.11 0.09 0.22
Perkembangan tekhnologi 2 2 2 2 0.14 0.16 0.13 0.14 0.29
Ketersediaan bahan baku 3 3 3 3 0.12 0.13 0.12 0.12 0.37
Ancaman
Kenaikan tarif BBM dan TDL 2 1 3 2 0.12 0.11 0.11 0.11 0.22
Pembukaan Pasar bebas ASEAN 3 2 2 2.33 0.12 0.07 0.07 0.10 0.23
Masuknya pendatang baru 2 1 3 2 0.06 0.1 0.1 0.09 0.217
Keberadaan produk subtitusi 1 1 1 1 0.14 0.13 0.13 0.12 0.12
Daya tawar konsumen 2 2 2 2 0.13 0.14 0.14 0.13 0.27
1.02
1 1 1 1 2.17
Lampiran 7. Quesioner Putaran Ketiga
Kuisioner Putaran Ke Tiga
Strategi Pengembangan PT. Ojid Kharisma Nusantara
Nama Responden :
Jabatan :
Tujuan:
Mendapatkan penilaian para responden tantang tingkat daya tarik faktor-faktor kunci
terhadap alternatif-alternatif strategi yang ada, yang selanjutnya akan digunakan
untuk menentukan strategi alternatif mana yang terbaik dan menjadi prioritas dalam
pelaksanaanya.
Petunjuk Penilaian: 1. Pemberian nilai pada faktor-faktor kunci dengan mengajukkan pertanyaan
terlebih dahulu, “Apakah faktor ini mempengaruhi strategi pilihan dalam
pelaksanaanya (strategi 1, 2, 3, ……dst)? Dan seberapa besar pengaruhnya?”.
2. Alternatif penilaian : 1 = tidak menarik 3 = cukup menarik
2 = agak menarik 4 = amat menarik
3. Alternatif strategi pilihan yang akan diberikan penilaian :
Strategi 1 : Pengembangan pasar
Strategi 2 : Menjaga kualitas serta meningkatkan kapasitas produksi
perusahaan
Strategi 3 : Penyediaan kontrak jangka panjang
Strategi 4 : Menciptakan visi dan misi Perusahaan Strategi 5 : Promosi yang efektif.
Strategi 6 : Meningkatkan kualitas sumber daya manusia.
Strategi 7 : Penambahan modal perusahaan
Faktor Kunci Alternatif Strategi
No Kekuatan strategi 1
strategi 2
strategi 3
strategi 4
strategi 5
strategi 6
strategi 7
1 Lokasi perusahaan
2 Pelanggan tetap perusahaan
3 Variasi produk yang ditawarkan
4 Kapasitas Produksi perusahaan
5 Fasilitas produksi dan operasi yang menunjang
6 Kualitas produk
7 Pengendalian persediaan produk
8 Respon terhadap keluhan pelanggan
Kelemahan
9 Visi dan Misi Perusahaan
10 Manajemen Perusahaan masih sederhana
11 Promosi yang dilakukan
12 Sistem pengelolaan keuangan
Peluang
13 perminataan ikan di luan negeri
14 Budaya masyarakat mengkonsumsi Ikan
15 Perkembangan Tekhnologi
16 Ketersediaan Bahan Baku
Ancaman
17 Kenaikan tarif BBM dan TDL
18 Pembukaan pasar bebas ASEAN
19 Masuknya pendatang baru
20 Keberadaan produk subtitusi
21 Daya tawar Konsumen
Lampiran 8. Hasil putaran ketiga
Nama : Pak Bambang
Jabatan : Pemilik
Faktor Kunci Alternatif Strategi
No Kekuatan strategi 1
strategi 2
strategi 3
strategi 4
strategi 5
strategi 6
strategi 7
1 Lokasi perusahaan 4 3 2 4 3 4 3
2 Pelanggan tetap perusahaan 4 4 4 1 4 3 2
3 Variasi produk yang ditawarkan 3 3 3 4 2 2 3
4 Kapasitas Produksi perusahaan 4 3 4 2 4 3 3
5 Fasilitas produksi dan operasi yang menunjang
4 4 4 3 2 3 3
6 Kualitas produk 4 4 4 3 3 4 3
7 Pengendalian persediaan produk 4 3 3 2 1 3 4
8 Respon terhadap keluhan pelanggan 3 1 4 2 4 3 3
Kelemahan
9 Visi dan Misi Perusahaan 2 2 3 4 2 2 4
10 Manajemen Perusahaan masih sederhana
3 4 3 3 1 4 2
11 Promosi yang dilakukan 4 2 3 3 4 3 3
12 Sistem pengelolaan keuangan 2 1 4 3 2 4 2
Peluang
13 perminataan ikan di luan negeri 4 3 4 3 4 2 4
14 Budaya masyarakat mengkonsumsi Ikan
3 4 2 2 4 2 4
15 Perkembangan Tekhnologi 2 2 3 3 4 3 3
16 Ketersediaan Bahan Baku 4 3 3 1 3 1 3
Ancaman
17 Kenaikan tarif BBM dan TDL 2 2 3 2 3 2 3
18 Pembukaan pasar bebas ASEAN 3 4 3 3 3 3 4
19 Masuknya pendatang baru 3 4 2 1 4 4 3
20 Keberadaan produk subtitusi 4 4 4 2 4 4 2
21 Daya tawar Konsumen 3 4 3 1 3 2 3
Nama : Airil S.E
Jabatan : Manajer Pemasaran
Faktor Kunci Alternatif Strategi
No Kekuatan strategi 1
strategi 2
strategi 3
strategi 4
strategi 5
strategi 6
strategi 7
1 Lokasi perusahaan 4 2 3 1 3 2 2
2 Pelanggan tetap perusahaan 4 3 4 2 4 3 3
3 Variasi produk yang ditawarkan 3 4 3 2 3 3 3
4 Kapasitas Produksi perusahaan 4 4 3 2 3 3 4
5 Fasilitas produksi dan operasi yang menunjang
4 4 3 1 2 3 4
6 Kualitas produk 3 4 4 2 3 3 3
7 Pengendalian persediaan produk 3 3 2 3 3 3 2
8 Respon terhadap keluhan pelanggan
4 2 3 2 2 4 3
Kelemahan
9 Visi dan Misi Perusahaan 4 2 3 4 3 4 3
10 Manajemen Perusahaan masih sederhana
3 3 3 3 4 4 3
11 Promosi yang dilakukan 2 3 2 3 4 2 4
12 Sistem pengelolaan keuangan 2 3 4 2 2 4 4
Peluang
13 permintaan ikan di luar negeri 4 2 3 3 4 3 2
14 Budaya masyarakat mengkonsumsi Ikan
4 3 2 2 3 3 2
15 Perkembangan Tekhnologi 4 3 4 2 4 3 3
16 Ketersediaan Bahan Baku 3 3 2 4 2 2 3
Ancaman
17 Kenaikan tarif BBM dan TDL 1 3 4 1 3 2 2
18 Pembukaan pasar bebas ASEAN 2 3 4 3 4 4 4
19 Masuknya pendatang baru 3 4 4 2 1 3 1
20 Keberadaan produk subtitusi 2 4 3 1 2 3 2
21 Daya tawar Konsumen 3 3 4 2 3 3 1
Nama : Rusdi
Jabatan : Manajer Produksi
Faktor Kunci Alternatif Strategi
No Kekuatan strategi 1
strategi 2
strategi 3
strategi 4
strategi 5
strategi 6
strategi 7
1 Lokasi perusahaan 4 3 3 4 2 3 3
2 Pelanggan tetap perusahaan 4 3 4 4 3 4 3
3 Variasi produk yang ditawarkan 3 4 3 4 3 3 3
4 Kapasitas Produksi perusahaan 4 4 4 4 2 4 4
5 Fasilitas produksi dan operasi yang menunjang
3 4 3 3 2 4 4
6 Kualitas produk 4 4 4 4 3 3 4
7 Pengendalian persediaan produk 2 3 4 4 2 4 4
8 Respon terhadap keluhan pelanggan
3 4 4 3 2 3 4
Kelemahan
9 Visi dan Misi Perusahaan 3 3 2 4 2 4 2
10 Manajemen Perusahaan masih sederhana
3 3 2 4 3 4 3
11 Promosi yang dilakukan 3 4 4 3 4 4 3
12 Sistem pengelolaan keuangan 3 2 2 3 2 4 3
Peluang
13 Perminataan ikan di luan negeri 3 4 4 2 4 3 3
14 Budaya masyarakat mengkonsumsi Ikan
3 4 3 3 4 2 4
15 Perkembangan Tekhnologi 3 3 3 3 3 3 3
16 Ketersediaan Bahan Baku 4 4 3 2 4 2 4
Ancaman
17 Kenaikan tarif BBM dan TDL 2 3 2 3 1 2 3
18 Pembukaan pasar bebas ASEAN 3 4 3 3 3 4 3
19 Masuknya pendatang baru 3 3 3 2 3 4 3
20 Keberadaan produk subtitusi 3 4 3 2 3 3 4
21 Daya tawar Konsumen 3 4 3 3 4 2 4
104
Lampiran 9.
Proses produksi
Ikan tuna utuh
Pembersihan
Loof/Loin Fresh
Pemotongan menjadi 4 bagian
(Loof)
Loof Dikuliti
Disuntikan CO (Carbon
Monoksida)
pemotongan
Steak
pengemasan
Loin Frozen
Saku
Loin Frozen
Pembekuan
Pengemasan
105
Proses produksi ikan Gindara
Ikan Gindara utuh
Pemotongan kepala Head less
Head Less Head Less
Pemotongan filey
dua bagian
PENGEMASAN
Disuntikan carbon
monoksida
Dicuci Bersih
Pembekuan
Dikuliti bersih
106
Pengolahan Sword Fish
Sword Fish utuh
Pemotongan empat bagian
melintang
Pemotongan filey
PENGEMASAN
Disimpan dengan es
Pembersihan
107
Pengolahan Telur Ikan Terbang (Tobiko)
Telur Ikan Terbang
PENGEMASAN
Pemerasan
Dibilas dengan air tawar,
dua bilasan
Dibilas dengan air laut
Pengeringan dan
Penyiangan
Perendaman bumbu
Penyiangan
108
Lampiran 10.
Alur Bisnis PT. OKN
Tako
Pelelangan ikan
Pedagang Ikan
PT. Ojid Kharisma
Nusantara
Handling and
Processing
Tuna Gindara Sword Fish Tobiko
Hotel Restoran
Jepang
Katering Swalayan
Fresh Natural
Loin Frozen
Steak
Saku
Headless
Frozen
Filley Kering
Basah Filley Skin Off
Storage
Penjualan
109
Lampiran 11
Peta Lokasi
Ke bintaro Ja
lan
Ir. J
uan
da
Kampus UIN
Syarif
Hidayatullah
Jakarta
ke
pas
ar c
ipu
tat
ke
leb
ak b
ulu
s _
RS. Syahida
Masjid Al-
fathullah
Wisma
Kertamukti
Kampus 2 UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta
Polsek
Ciputat
PT. Ojid
Kharisma
Nusantara
Jl. k
ert
amu
kti
Madrasah
Pembangunan
Lentera Hati
110
Lampiran 12
Dokumentasi
Bahan Baku Gindara
Tuna Blue Fin Ruang Produksi
Tobiko dan Tako Ruang Administrasi
