Fundada em 1993 por seu diretor-presidente Joaquim E. Santini, a EXO-Ex-celência Organizacional é uma empresa de consultoria, especializada em pro-cessos de Mudança Organizacional e na criação de Ambientes de Alta Perfor-mance.

O foco da nossa atuação é aprimorar a competitivida e e rentabilidade dos nossos clientes, com um forte engajamento das pessoas em todos os níveis da empresa.

Somos uma empresa “boutique” e, como tal, oferecemos soluções total-mente customizadas às necessidades dos nossos clientes e de seus mercados de atuação. Uma vantagem competitiva da EXO é que somos especialista na implantação das mudanças, ou seja, atuamos lado a lado com nossos clientes durante na implementação dos projetos.

Buscamos o equilíbrio e a combinação entre o altamente conceitual e o alta-mente prático/pragmático.

Neste material iremos abordar os seguintes tópicos:

03

04

07

Modelo Operacional 08

Monitoramento de Desempenho 11

Redução Sustentável de Despesas 12

Liderança

Posiocionamento Estratégico

Gestão de Marca e Clientes

Não é segredo que o mundo continua mudando à nossa volta em uma velocidade cada vez mais rápida. Podemos optar por tentar ignorar a mudança ou se adaptar a ela e, consequente-mente, buscar intensamente as oportunidades que existem em um ambiente de negócios com incertezas, imprevisibilidade e complexidade crescentes. Para tal, o seu escritório de advoca-cia precisa ter uma estrutura de liderança que seja capaz de entender os sinais do ambiente externo, implantar mudanças em sua gestão interna e, efetivamente, engajar as pessoas.

02

O seu escritório precisa transformar os seus sócios e gerentes em líderes sagazes. Para tal, é necessário criar um novo ambiente organizacional, no qual as tendências narcísi-cas sejam controladas; os objetivos da empresa estejam acima dos seus interesses pes-soais; a administração pelo “bom senso e pela teoria do achismo” seja substituída por métodos modernos de gestão apoiados em fatos, dados e informações e que irão supor-tar o processo de tomada de decisão; o posicionamento estratégico seja difundido para todos os colaboradores, con-siderando todas as incertezas e os riscos de um mercado em turbulência; as pessoas certas nas posições certas sejam o principal ativo do negócio; a verdade nua e crua seja culti-vada no dia a dia sem mecanis-mos de defesa individuais ou grupais; e assim por diante.

Logo, a posição de líder está

reservada apenas àqueles que conseguem administrar apoia-dos nas temáticas descritas anteriormente e que conhecem a “fórmula secreta” de, simul-taneamente, conquistar o coração e a mente das pes-soas, energizando, mobilizando e comprometendo a sua força de trabalho com os objetivos e

LIDERANÇA

resultados do seu negócio.

A nossa abordagem para desenvolvimento dos líderes é composta por três estágios evolutivos, que irão contribuir de maneira significativa para a construção de resultados tangíveis e intangíveis em seu escritório.

Em cada uma dessas fases, que apresentam complexidade e desafios diferentes, utilizamos metodologias que irão aumentar a probabilidade de sucesso rumo à transformação dos seus sócios e gerentes em líderes, destacando-se as seguintes abordagens: coaching individual e grupal; análise do papel e responsabilidade organizacional; avaliação das competências do líder; técnicas para o exercício da liderança (reuniões, diálogo franco e aberto com os colaboradores, eventos sociais, dinâmicas de grupo,…); avaliação do estilo de liderança; leitura de artigos e livros; etc.

Liderando a si mesmo

RESULTADOS TANGÍVEIS*

Liderando equipes

Liderando a organização

RESULTADOS INTANGÍVEIS*

03

POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

Sobreviver, e ainda mais importante expandir e aumentar a competitividade do seu escritório de advocacia, está cada vez mais difícil em um cenário empresarial, altamente competitivo, incerto e volátil. A realidade mercadológica que envolve esse negócio preconiza a urgência de os escritórios se organizarem e definirem seus obje-tivos em curto, médio e longo prazo (máximo 3 anos) e as estratégias necessárias que deverão ser adotadas para alcançá-los. Logo, é indis-pensável o desenvolvimento de um planejamento estratégico e uma revisão no modelo de negócio. A nossa abordagem é completamente inovadora e simples (como pode ser observado na figura a seguir), rompendo com a burocracia e a lentidão do processo tradicional de planejamento estratégico.

Na primeira etapa, é realizada uma análise em profundidade em relação aos clientes, aos merca-dos e aos concorrentes, como também é feita uma reflexão crítica da sua proposta de valor, da gestão interna e do nível de engajamento dos sócios e funcionários. Conclui-se essa etapa, definindo claramente quais são os gaps em relação às estratégias de crescimento e de

aumento da competitividade. Em seguida, é feito um plano em que são estabelecidos os objetivos, os indicadores e as metas estratégicas, envolven-do, inclusive, o aspecto comportamental das pes-soas que compõem o escritório. Por fim, é elabo-rado um mapa estratégico com o intuito de descrever os caminhos a serem percorridos e con-quistados para o sucesso do negócio. As pesqui-sas, em nível mundial, apontam que o envolvimen-to e o alinhamento de todas as pessoas em torno do mapa estratégico e dos comportamentos críti-cos são decisivos na conquista do sucesso.

A EXO, por ser uma empresa altamente qualifi-cada em mudança organizacional, atua lado a lado do cliente nessas fases de desdobramento e implantação do planejamento estratégico. Como especialistas, criamos um ambiente organizacion-al altamente favorável ao engajamento cognitivo, emocional e comportamental de todas as pes-soas.

1. Identificação de gapspara as estratégias de crescimento e competitividade

2. Construção do mapaestratégico e definiçãodos comportamentos

Desdobramento dosobjetivos estratégicos ecomportamentos(behaviors)

4. Implantação

04

05

VALOR = Atributos do Serviço Imagem Relacionamento+ +singularidade, confiabilidade,

preço, qualidade e disponibilidadevalor da marca

Num ambiente competitivo e de rápidas mudanças, muitos fatores podem afetar a preferên-cia e a fidelidade dos clientes, tornando-se imprescindível entender em profundidade suas necessidades e expectativas.

O mercado advocatício, seguindo a tendência de outros setores competitivos, necessita desenvolver e fornecer soluções jurídicas que vão muito além do que os clientes estão verbali-zando, ou seja, é necessário surpreendê-los com serviços que incorporem atributos presentes em estado latente em suas mentes. Para tal, as empresas que atuam no mercado jurídico pre-cisam ter clara e precisa a proposta de valor do seu escritório. A EXO, adotando uma visão conceitual, mas com um viés altamente pragmático, considera que valor percebido pelos clientes é igual ao somatório dos atributos do serviço oferecido, mais a marca da empresa (imagem), mais o relacionamento duradouro com os clientes.

06

GESTÃO DE MARCA E CLIENTES

Em resposta a essa necessi-dade fundamental de aumen-tar a percepção de valor para os clientes, os escritórios pre-cisam estruturar uma arquitetura de processos inte-grados e sistêmicos que per-mitam um gerenciamento alta-mente eficaz da sua marca e do ciclo de vida dos clientes, o que envolve todas as transações e os relacionamen-tos que os clientes desen-volvem com seu escritório. A nossa abordagem, apresenta-da na figura a seguir, é com-posta pelos seguintes proces-sos:

Gestão da marca: envolve ações de marketing que posi-cionam e divulgam a marca no mercado e reforçam uma rep-utação positiva dela. Merece destaque que é de fundamen-tal importância alinhar todos os aceleradores descritos em nosso modelo ao posiciona-mento pretendido para a marca do escritório e realizar avaliações periódicas sobre a percepção de sua marca

Gestão do ciclo de vida dos Clientes: refere-se aos proces-sos aquisição, engajamento e fidelização dos clientes, assim como a um conjunto de metod-ologias e ferramentas (seg-

mentação e avaliação de mercado, pesquisa de prospecção e satis-fação de clientes, estratégias e ações integradas de marketing jurídi-co, programas de fidelização, gestão de relacionamento com os clientes (CRM), matriz de influência/favorabilidade/relacionamen-to,…) aplicado de acordo com o perfil, o comportamento e as neces-sidades dos seus clientes e mercados de atuação, assim como, com seu escritório.

A gestão eficaz da sua marca e do ciclo de vida do cliente é, sem dúvida alguma, um diferencial altamente competitivo em relação aos seus concorrentes, pois ela irá permitir a detecção precoce de sinais positivos ou negativos, viabilizando a adoção de ações alta-mente proativas e diferenciadas em relação aos seus competidores atuais e futuros.

Cliente Ativo

Aquisição do Cliente

Ativação do Cliente

Fornecimento

RetençãoCrescimento

AQUISIÇÃO ENGAJAMENTO LEALDADE

CICLO DE VIDA DO CLIENTE

NÍV

EL D

E EN

GAJA

MEN

TO D

O C

LIEN

TE

GESTÃO DA MARCA

07

MODELO OPERACIONAL

O mercado advocatício no Brasil passa por uma profunda transformação imposta, dentre outros, pelos seguintes fatores: clientes em constante busca pela redução dos honorários e pelo aumento da qualidade e confiabilidade dos serviços adquiridos; concorrentes altamente qualificados, tentando conquistar o seu portfólio de clientes; grupo de sócios, atuando como uma equipe de alta performance; rentabilidade e competitividade do seu negócio; retenção de pessoas talentosas; fidelização e conquista de novos clientes; engajamento, comprometimento e alinhamento da sua força de trabalho, etc. Em resposta a esses fatores, o seu escritório necessita de um modelo operacional ágil e flexível, que promova resulta-dos em curto espaço de tempo. Para tal, a Exo desenvolveu uma abordagem, apresentada na figura a seguir, que integra, de forma sistêmica, as diversas atividades, tarefas, políticas e processos presentes no dia a dia e que pode ser implementada em escritórios de pequeno, médio e grande porte.

Tipicamente, o modelo operacional em escritórios de advocacia contempla os seguintes itens:

GestãoFinanceira

Gestãode Pessoas

ProduçãoJurídica

Equipes de Alta Performance

MODELO OPERACIONAL

– Gestão Financeira: planejamento orça-mentário; projeções/ previsões financeiras; contas a receber; contas a pagar; faturamento; adiantamento; reembolso; análise do resultado operacional; análise de rentabilidade; controle do fluxo de caixa; administração do capital de giro; contabilidade; distribuição de lucro; controles bancários.

– Gestão de Pessoas: recrutamento; seleção; admissão; demissão; integração; estrutura de cargos, salários e benefícios; estrutura organiza-cional; plano de carreira; avaliação de desempen-ho; treinamento e desenvolvimento; retenção de talentos; gestão das gerações; sistema de bonifi-cação

– Produção Jurídica: recebimento do proces-so/demanda; avaliação do processo/demanda; priorização das demandas (considerando valor, prazos, etc); gestão das demandas; tratativa do processo/ demanda; monitoramento dos prazos; gestão dos riscos dos processos; gestão do paralegal; gestão dos advogados externos.

– Equipes de alta performance: normas, papéis e responsabilidades do time; objetivos, metas e sistema de medição do desempenho; desenvolvi-mento da confiança, coesão, cooperação e com-prometimento; gestão de conflitos; dinâmica do grupo (forças racionais e socioemocionais); inter-dependência dos processos de trabalho.

08

09

10

Os escritórios de advocacia vivenciam um ambiente altamente competitivo e dinâmico, em que avaliar permanentemente o desempenho do negócio é uma condição sine qua non . Para tal, necessitam de um conjunto integrado de indicadores financeiros e não financeiros (ver exemplo na figura a seguir) que con-siga, simultaneamente, avaliar o grau de evolução, estagnação ou involução do negócio, assim como as suas oportunidades, incertezas e risco.

Mais importante do que ter um sistema de indicadores com alta confiabilidade é a capacidade do escritório para realizar análises cruzadas desses resultados com o intuito de auxiliar o processo de tomada de decisão e acelerar a competitividade do negócio.

MONITORAMENTO DE DESEMPENHO

– Faturamento (Por cliente, serviços)

– Receita (Por cliente, serviços)

– Potencial inadimplên-cia (Total de contratos atrasados em R$)

–Despesas (Reembolso, funcionários, contratos, fixas, etc)

–Resultado Operacional

–Lucratividade

–Previsões (Forecast)

– Total de Processos (Ativos, novos, encerra-dos)

– Processos ativos por fase execução (Inicial, recursal, final)

– Processos ativos por risco ( Remota perda, possível perda, prováv-el perda)

– Índice de cumprimen-to de prazos judiciais

– Processos ativos por advogado

– Volume de documen-tos gerados (CPR, Garantias, Hipoteca, Duplicata)

– Contratos avaliados

– Taxa de crescimento de clientes

– Captação de novos clientes (Volume de faturamento com a entrada de novos clientes no período)

– Segmentação merca-do de atuação (Volume e faturamento por segmento)

– Business develop-ment cost per client (Custo com desenvolvi-mento de novos clientes)

– Satisfação Clientes

– Retenção de clientes

– Turn over (admissões e demissões)

– Funcionários por área / serviço

– Leverage (Total de advogados/sócios)

– Clima organizacional

Financeiro Processos Clientes Pessoas

11

REDUÇÃO SUSTENTÁVEL DE DESPESAS

O mercado jurídico está sendo fortemente impactado pela crise econômica e política que se instalou no Brasil nos últimos anos.

O lema da maioria dos Clientes é a redução de hon-orários e, em alguns casos, até mesmo o encerramento de contratos.

Os escritórios necessitam responder rapidamente a essas contingências para tentar manter, ou aumentar, a com-petitividade do seu negócio. Vários estudos em nível mundi-al preconizam que as organ-izações necessitam de metodo-logias robustas para uma gestão sustentável e competiti-va de custos e despesas, pois não adianta, em nada, cortar o copinho de café e tão pouco adotar abordagens “drásticas” que podem destruir a sua cadeia de valor.

O momento pede que seu escritório atue de forma rápida e sagaz.

Para tal, a EXO, desenvolveu em 2010 e vem aplicando desde então uma abordagem flexível e adaptativa, descrita na figura a seguir, cujo enfoque principal é assegurar resultados sustentáveis em curto, médio e longo prazos, independente do porte do seu escritório (pequeno, médio e grande).

SUSTENTABILIDADE

IMPLEMENTAÇÃO - tempo/custo

Identificar oportuni-dades de redução de custos e despesas a qual proporcione:

- Ganhos/resultados no curto prazo;

- Baixa complexidade de implementação;

- Baixo nível de esforço para imple-mentação;

-Baixo custo de inves-timento.

Quick Wins

Otimização doModelo Operacional

Buscar a redução de custos e despesas por mio da otimização e aprimoramento dos seguintes elementos:

- Processo jurídico;

- Processos adminis-trativos;

- Alocação de pessoas;

- Otimização do head-count;

- Utilização de tecnolo-gias

- Modelo de precifi-cação;

- Realização dos contratos com os clientes.

Redução de custocomo estratégia

competitiva

- Identificar fragili-dades e buscar alter-nativas de mudanças no modelo de negócio;

- “Paixão” por reduzir custos e despesas como um dos traços da cultura organiza-cional.

3 meses 4 a 8 meses mais de 12 meses

12

13

NOSSOS CLIENTES

Advocacia / Áreas JurídicasLuchesiCOVACTribunal Regional do Trabalho (15 Região-SP)HCFMUSPSyngentaVale – BiopalmaSamarco

AgronegócioSyngentaBunge AlimentosFMCBiopalma (Vale)

FarmacêuticoNovartis (Brasil, México, Argentina e Canadá)Astra ZenecaWyeth (Brasil, México, Argen-tina, Colômbia, Venezuela e Chile)

AlimentícioUnileverCitrovitaNestléGarotoPurinaCafé PeléDairy Partners Americas (DPA)Santista Alimentos

Mineração e SiderúrgicoVale Não FerrososAlunorteSamarcoVotorantim Metais (Brasil, Peru e Colômbia)UsiminasVale Nova Caledônia

Comunicação Jornal O Globo

CosméticosNatura

BancárioLloyd TSBBanco Popular do Equador

Pesquisa e EducaçãoFundação Carlos Chagas

CimenteiroVotorantim Cimentos

Setor de Embalagens e Rótu-los Tetra PakCCL Label

AutomotivoCaterpillarMSX InternationalRenault

Saúde/ HospitalarHospital das Clínicas FMUSPInCor – HC (Fundação Zerbini)Instituto da Criança – HCF-MUSPInstituo Central – HCFMUSPInstituto do Câncer do Estado de São PauloInstituto de Radiologia – HCF-MUSPInstituto de Ortopedia – HCF-MUSPHospital Oswaldo CruzHospital Sírio LibanêsSecretaria de Saúde de Doura-dos (MS)

PetroquímicoBraskemPQUPolitenoCopesul

Incorporação e Construção CivilGafisa

15

"A nossa essência é acreditar que o comporta-mento organizacional só pode ser compreendido

por meio do entendimento das variáveis racionais e das socioemocionais presentes em todas as organizações e instituições (Visão Binocular)"

Joaquim Santini

exo.com.br/juridico