Exemplu_Proiect Strategii de Afaceri

8/15/2019 Exemplu_Proiect Strategii de Afaceri

1/66

UNIVERSITATEA BABEȘ-BOLYAIFACULTATEA DEȘTIINȚE ECONOMICEȘI

GESTIUNEA AFACERILOR

CLUJ-NAPOCA

PROIECT STRATEGII DE AFACERI

“Achiziția societății S.C. ALBALACT S.A.de către FONTERRA CO-OPERATIVE

GROUP LIMITED”

Grupa 2: Rodilă Ramona Crina (MCAC)Roman Ioana Romana (EXCA)

Rus Oana Maria (EXCA)

2013


2/66

Cuprins:PARTEA I: DESCRIEREA SECTORULUI DEACTIVITATE

1.Piața laptelui în România2.Analiza mediului concurențial3.Analiza PEST4.Analiza SWOT

PARTEA a II-a : DESCRIEREA FIRMEI PROPUSESPRE SCHIZIȚIE - S.C. ALBALACT S.A.

1.Istoric2.Misiune. Viziune. Valori. Obiective.

3.Structura acționariatului

4.Analiza resurselorși competențelor

PARTEA a III-a : ANALIZA COMPATIBILITĂȚILORDINTRE S.C. ALBALACT S.A.ȘI FONTERRA

1.Analiza compatibilităţii la nivel strategic2.Analiza compatibilităţii la nivel operational3.Analiza compatibilităţii la nivel cultural4. Realizarea unei estimări financiare în privința prețului de achiziție

PARTEA a IV-a : ELABORAREA PLANULUI PENTRUIMPLEMENTAREA STRATEGIEI DE ACHIZIȚIE

1.Context

2.Etapele realizării procesului de achiziție3.Determinarea valorii estimative a afacerii4.Previziuni financiare5.Bugetul necesar pentru realizarea achiziției


3/66

PARTEA I : DESCRIEREA SECTORULUI DEACTIVITATE

1. Piața laptelui în România

Piaţa laptelui din România a fost evaluată pentru anul 2012 la aproximativ un miliard de euro,fiind într-o uşoară scădere faţă de 2011. Totuşi unul dintre marii jucători de pe piaţă, OlympusDairy Industry, estimează că 2013 va fi un an bun, piaţa având potenţial de creştere şidezvoltare.

Piata laptelui trebuie analizată atât din perspectiva fermierului câtşi din perspectiva

procesatorului. Vorbim de două direcţii complementare, dar cu diferenţe foarte mari. Cea maimare problemă este cea a preţului laptelui : o diferenţă enormă între preţul laptelui de laproducător şi pretul care se găseşte la raft. În aceste condiţii, producătorii supravieţuiescfoarte greu pe piaţă.

Şi aderarea României la UE a avut impact atât asupra producătorilor cât şi asupraprocesatorilor, dar în direcţii diferite. În timp ce pentru fermieri perioada care s-a scurs de laaderareşi până în prezent nu a fost una favorabilă, procesatorii au văzut în piaţa romanească a

lactatelor o piaţă propice dezvoltării.

Sistemul cotei de lapte

O dată cu intrarea în Uniunea Europeană România a început să aplice sistemul cotei de lapte.În trecut cota de lapte facea referire la cantitate minima pe care fiecare trebuia să o asigure, înprezent însă se adaugă şi o limită maximă care trebuie respectată atât de producători câtşifiecareţară în parte.

Până în 2007 România producea aproximativ 5 milioane de tone de lapte pe an, însă aderareala UE a limitat producţia la 3,057 milioane de tone, această cotă fiind împărţită în două şianume: livrari pentru procesare: 1,093 milioane tone lapteşi vânzări directe 1,964 milioanetone lapte. În cazul în care producţia de lapte din România depăşeşte cota, se vor plătipenalităţi calculate la apoximativ 278,3 euro pentru fiecare tonă de lapte realizată în plus. În


4/66

situaţia inversă- o producţie sub limita maximă, ne obligă la o menţinerea cantităţii produseşipentru anii următori, în caz contrar UE ne va tăia cota.

Sistemul cotei de lapte expiră in martie 2015şi cu toate că Ministerul Agriculturii a cerutprelungirea până în 2020, petiţia nu a fost aprobată. Acest lucru va duce la prăbuşirea micilorferme şi la importul de lapte dinţări ca Germania sau Franţa De când esteţară membră aUniunii Europene, România nu a atins limita maximă a cotei de lapte impusă, cel mai mult s-af ăcut 75% însă media este de aproximativ 50%.

Conformitatea cu reglementările UE

O altă problemă care se abate asupra micilor fermieri este cea a laptelui standardizat. UE ceretuturor fermierilor respectarea anumitor condiţii cu privire la normele de igienă, pentru

producerea laptelui conform, f ără germeni. Iniţial termenul limită pentru alinierea lastandardele europene era 2011, dar în vederea susţinerii micilor producători care nu dispun demijloacele necesare pentru a efectua o investiţie a cărei costuri sunt destul de ridicate (şi încele din urmă nerentabilă la o fermă cu 1-3 vaci) precumşi pentru a limita puţin importurilecare au invadat piaţa naţională, România a cerut o derogare de la acest termen, perioada detranziţie fiind prelungită până la 31 decembrie 2013.

După cum am menţionat mai sus, principalii beneficiari ai acestei derogări sunt micii fermieri

care î şi vor putea valorifica în continuare laptele (cel puţin pentru o perioadă limitată) , darşifabricile de prelucrare a laptelui neconform care vor putea procesaşi vinde produsele rezultatedin acest lapte, dar numai pe teritoriul României.

Exploataţii de animale producătoare de lapte

Raportul elaborat de Autoritatea Naţională Sanitară Veterinară şi pentru SiguranţaAlimentelor (ANSVSA) în anul 2011 menţionează că din totalul de 111.988 de exploataţii

pentru producţia de lapte de vacă existente în România, peste 90 % sunt cele cu un efectiv de1 - 3 capete de bovine. Laptele produs în aceste exploataţii este trimis spre procesare prinintermediul centrelor de colectare a laptelui, iar numărul exploataţiilor care trimis lapteledirect spre procesare se ridică la 1464.1

1 Centrul Român pentru promovarea comerţuluişi investiţiilor străine.


5/66


6/66


7/66


8/66

anul 2012 comparativ cu anul precedent, cantitatea de lapte de vacă colectată de unităţileprocesatoare a scăzut cu 1,5% (13638 tone).

Figura 1: Evoluţia cantităţii de lapte de vacă colectată de unităţile procesatoare


9/66

Danone concureaza pe lactate proaspete (iaurturi), umăr la umăr cu alt gigant, FrieslandCampina. Hochland se concentrează pe brânzeturi procesate, unde este concurată puternic deDorna Lactateşi, într-o mai mică măsură, de Friesland. Ultimele două companii se numară printre acei puţini jucători care abordează cu succes mai multe categorii: laptele de consumşi

brânzeturile în cazul Dorna Lactate, laptele de consum, branzeturile si lactatele proaspete incazul Friesland. În sectorul laptelui UHT, Dorna Lactate si Friesland sunt concurate cusucces de Albalact.

2. Analiza mediului concurențial

a) Friesland Câmpina

Una din marile companii care a pătruns pe piaţa românească a lactatelor este Friesland Foods,o companie olandez

ă care se afl

ă printre primele 10 companii de profil la nivel mondial. În

anul 2008 Friesland Food a fuzionat cu o altă mare companie olandeză, prezentă şi ea pe piaţalactatelor din Româniaşi anume Campina, rezultând astfel grupul FrieslandCampina. Această fuzine a propusat compania printre primele locuri pe plan mondial, după Danoneşi Nestle. Inprezent compania are un numar de 19946 de angajatişi a înregistrat la sfârşitul anului 2012 unprofit de 274 milioane de euro. Compania are filiale în toată lumea, înţări precum: Germania,Franţa, Austria, Italia, Argentina, USA, Ghana, Nigeria, Arabia Saudită, Rusia, China, etc.FrieslandCampina are o strategie orientată spre creştere economică şi crearea de valoare .

Pe piaţa din România a pătruns în 2001 atunci când a achiziţionat compania NutriciaDairy&Drinks, care detinea firmele Somesana, din Satu-Mare, Belcar-Timisoara si SCIndustria Laptelui Tg. Mures. În 2004 Friesland Romania, a devenit acţionar majoritar laNapolact Cluj-Napoca. Friesland Romania deţine în portofoliul său branduri precum Milli,Oke, Napoca, Dotsşi Completa.

Având în vedere că pe piaţa românească a produselor lactate compania Campina era prezentă înainte de realizarea fuziunii, printr-un parteneriat pe care il avea cu firma Covalact, după

fuziune reprezentaţii FrieslandCampina au decis continuarea parteneriatuluişi producerea prinintermediul Covalact a brandului Campina.

Cel mai performant brand al companiei este Napolact,acesta fiind recompensat în ultimii 3 anicu mai multe premii Effie pentru eficienţa campaniilor de comunicare, precumşi pentrugamele de produse noi “Gusturi de demult” (Silver Effie 2009)şi “Prilej de răgaz” (GoldEffie 2010), dezvoltate de la campania de rebranding începuta in 2006. În 2010 Napolact a


10/66

obţinut un Goldşi la categoria Sustained Success, premiu pentru toate activităţile noastredesf ăşurate în ultimii ani sub conceptul-umbrelă „Ca odinioară”.

b) Danone România

Gigantul Danone, originar din Franţa, a pătruns pe piaţa din România în 1996, prin preluareaactivelor fostei fabrici Mioriţa. Grupul francez este unul dintre cei mai mari producătoriaiindustriei alimentare la nivel mondial.

În primul an de activitate în România, Danone importă produsele dinţările vecine: UngariaşiPoloniaşi începe lucările pentru renovarea fabricii de la Bucureşti. La doar un anşi jumătatede când a început să producă în România, Danone ajunge lider de piaţă cu o cotă de 31,7% pesegmentul iaurturilor, în special cele cu fructe. Comapania a obţinut în 2003 certificarea ISO9000-2001

şi HACCP2 privind siguran

ţa alimentar

ă. Un an mai târziu Danone exporta în

ţările Uniunii Europene, produse obţinute în fabrica din România.

Danone a mizat pe piaţa laptelui românesc încă de la început, aceasta încheind parteneriate cuproducători autohtoni, care îi furnizează apoximativ 95% din necesarul materiei prime. Deşiaceşti producători sunt verificaţi şi obligaţi sa verifice calitatea laptelui pe tot parcursuldesf ăşurării parteneriatului, odată ajuns în fabrică laptele este analizat în laboratorul propriu alfirmei pentru confirmarea calităţii.

În 2005 Danone a lansat programul „Spre Vest” destinat producătorilor parteneri pentru îmbunătăţirea laptelui atât sub aspect calitativ câtşi cantitativ. „Obiectivele programului„Spre Vest” sunt creşterea cantităţii de lapte, prin cumpărarea de juninci cu un potenţialgenetic superiorşi îmbunătăţirea calităţii laptelui, prin investiţii în maşini şi instalaţii modernede muls care permit scăderea numărului de germeni la 50.000/ml, chiar mai bine decâtnormele europene de 100.000 germeni/ml. Pentru îndeplinirea acestor obiective, Danonefacilitează şi susţine accesul fermierilor la credite – contractele pe termen lung încheiate cucompania Danone fiind o garanţie pentru finanţatori – şi acordă consultanţă tehnică şi

managerială pentru investiţii. Implementarea acestui program creşte capacitatea de absorbţie afondurilor europeneşi este complementar cu programele iniţiate de Ministerul Agriculturii.

2 Hazard Analysis of Critical Control Points – accesat la data de 09.04.2013


11/66

Până acum, 90 de fermieri au beneficiat de investiţii în săli şi echipamente de muls, tancuri derăcireşi stocaj al lapteluişi de juninci cu potential genetic ridicat”.3 În 2009 Danone începe colaborarea cu cel mai mare producător de lapte din Româniaşianume DN Agrar. Acest partener ii furnizează apoximativ 30 de tone de lapte pe avnând în

vedere faptul că fabrica Danone are o capacitate producţie de 200 de tone pe zi.

Danone isi propune sa aduca sanatate prin alimente unui numar cat mai mare de oameni"Una dintre principalele idei directoare ale Grupului Danone este aceea ca alimentele joaca unrol important in promovarea sanatatii si a starii de bine a fiecarei persoane. De aceea, suntemconvinsi ca trebuie permanent sa imbunatatim calitatea nutritionala a produselor noastre, sainvestim in cercetare si noi programe de dezvoltare si informare ce au drept scop principal,promovarea activitatii fizice si a unei diete variate, sanatoase si echilibrate." Franck Riboud,Presedintele Grupului Danone4.

Danone s-a axat în principal pe producţia iaurturilor, numărând în portofoliul său, până înprezent nu mai putin de 10 branduri, cum ar fi: Danone, Activia, Actimel, Casa Bună,Cremosso, Nutriday, etc. Danone nuşi-a atras clienţii numai prin diversitatea produselor cişiprin promovarea unei vieţi sănătoaseşi a unei alimentaţii echilibrate.

Potrivit site-ului companiei5 Danone a înregistrat în 2011 o cifra de afaceri de 502.998,666

Ron, iar numărul de angajaţi se ridica la 683 persoane.

c) La Dorna

LaDorna este un procesator de lactate de pe piaţa românească înfiinţat in 1998 la VatraDornei, unde s-a deschis prima fabrică de lapte UHT din România, cu o investiţie de tipgreenfield. În 2008 compania a fost preluată de grupul francez Lactalis, unul dintre cei maimari producători mondiali de lactate. Lactalisşi-a câştigat notorietatea pe plan mondial

pentru mărcile deţinute în portofoliul său, ca: President, Galbani, Lactel, Rochefort-Societe.

3 http://www.retail-fmcg.ro/fmcg/danone-intra-in-parteneriat-cu-dn-agrar-group-cel-mai-mare-producator-de-lapte-din-romania.html- accesat la data de 08.04.20134 http://www.danone.ro 5 idem


12/66

LaDorna este este cel mai mare procesator de lapte UHT, fiind lider de piaţă pe acest segment în ultimul deceniu. Compania concurează la acest segment cu Albalact.

La doi ani de la lansarea pe piaţă, LaDorna obţine Master Certificat – Certificat de Producător

pentru produse lactate ecologiceşi lansează atât în ţară cât şi în afară gama de produseecologice.

După preluarea companiei de către Lactalis, cota de piaţă a acesteia în sectorul UHT a crescut,totodată dezvoltându-seşi gama de brânzeturi, care a ajuns să concureze cu HochlandşiFriesland.

d) Hochland

Tot în 1998 debutează pe piaţa lactatelor din România, dar de această dată pe segmentulbrânzeturilor, nemţii de la Hochland. Compania, afacere de familie ajunsă la a patra generaţie,s-a înfiinţat în 1927 în Germania, în zona Bavaria.

Astăzi, pe plan internaţional, Hochland a ajuns unul dintre cei mai puternici producători debrânzeturi, reuşind să vândă sute de sortimente în peste 50 deţări de pe cinci continente.Compania numără 12 unităţi de producţie în 8ţări, precum Germania, Franţa, Spania, Polonia,România, Rusia, Ucraina, Iran,şi un număr de peste 4.300 de angajaţi.

După 1990 compania s-a extins spre Europa de Est înţări precum Polonia, Ucraina, Rusiaşinu în ultimul rând România. Înţara noastra Hochland a pătruns odată cu achiziţia şimodernizarea unităţii de producţie de la Sighişoara, pentru ca un an mai târziu să continue cupreluarea secţiei de producţie de la Sovata. Nemţii au ales zona Transilvaniei, cunoscută cafiind o zonă cu tradiţie în producţia lactatelor pentru amplasarea fabricii lor. În prezentsocietatea are un număr de aproximativ 350 de angajaţi care beneficiază de programe de

calificareşi dezvoltare profesională. În acest sens în anul 2010 compania a accesat fondurieuropene pentru programe de dezvoltare a resurselor umane., proiectul "Calificarea înindustria alimentară - o şansă pentru viitor!" desf ăşurându-se în baza parteneriatuluiHochland România cu Federaţia Naţională a Sindicatelor din Industria Alimentară.


13/66

Materia prima este reprezentată în majoritate de lapte autohton, Hochland apelând laimporturi doar atunci când producţia internă se dovedeşte insuficientă sau nu corespunde dinpunct de vedere calitativ, acest ultim aspect fiind cel mai important criteriu când î şi alegfurnizorii. Prioritatea companiei este să satisfacă cerinţele consumatorilor, respectând

cerinţele calităţii şi siguranţa alimentară. În acest sens Hochland deţine certificarea IFS6, nivel

6. Dincolo de producţia pentru piaţa internă, cele două fabrici din Transilvania exportă produse sub marca Hochland România în 8ţări din Europa

După cum am spus, compania produce exclusiv brânzeturi, fiind lider de piaţă pe acestsegment. Portofoliul Hochland România include mărcine Hochlandşi Almette care cuprind ogamă largă de sortimente, de la brânză topită la caşcaval, cedar, creme de brânză, telemea devacă, de capră şi de oaie, brânzeturi cu mucegai, brânzeturi rase sau sortimente tradiţionale

româneşti, cum ar fi brânza de burduf.

e) Olympus diary

Grecii de la Olympus au intrat pe piaţa din România în 1999 prin achiziţia şi renovarea uneilinii de producţie a produselor lactate. Pentru a sprijini cererea de pe piaţă, compania a deschis în 2009, la Crevedia, un ultraperformant depozit frigorific după care, în 2011, cu o investiţiede 55 de milioane de euro, compania a inaugurat în judeţul Braşov una din cele mai marişimai performante fabrici de lactate, având o suprafaţă de 2332 m² capacitate totală de recepțiea laptelui de 40.000 de litri pe oră, trei linii de producție: iaurt (120 tone/zi), telemea (100tone/zi)și lapte (PET: 16,000 litri/oră, ambalaj Tetrapak: 10.500 litri/oră). Aceasta este ceamai mare investiţie facută de Olympus în afara Greciei. Cu excepţia brânzei fetaşi şi asucurilor proaspete produse în continuare în Grecia toate articolele regăsite pe piaţaromânească sunt fabricate exclusiv în fabrica din Braşov. Peste 75% din producţia realizată înRomânia este destinată exporturilor.

În tot acest timp companiaşi-a consolidat relaţia cu furnizorii autohtoni pentru asigurareacalităţii materiei primeşi a derulat programe de sprijinire a fermierilor români, pentru a-și îmbunătăți metoda de creștere și îngrijire a animalelor, precumși pentru a atinge standardemai înalte de calitate în activitățile legate de colectarea laptelui.

6 International Food Standards


14/66

Tocmai datorită interesului pentru calitateşi siguranţă alimentară, compania a adoptatstandarde precum:

• ISO 9001:2000 (Quality Assurance System)

• ISO 22000 (Hazard Analysis & Critical Control Point)• BRC (British Retail Consortium)• ISO 14001:1996 (Certificate of Environmental management)• IFS (International Food Standard)

OlYmpus România face parte dintr-un grup de companii din Grecia, care comercializează produsele în 34 de tări şi dispune de 5 unităţi de producţie în Grecia, Bulgariaşi România.Portofoliul de produse al firmei numără în prezent peste 55 de sortimente de lactate,

comercializate sub două branduri: Olyşi Olympus.

f) Covalact

Covalact a fost prezentă pe piaţa românească încă de acum 40 de ani, prin înfiinţarea în anii70 a "Întreprinderii de colectareşi industrializare a laptelui Covasna", privatizată în 1994,având un număr de 417 acţionari. În 2003 Covalact a început parteneriatul cu grupul olandez

Campina pentru fabricarea iaurturilor Campina pentru întreaga piață din România. În 2007pachetul majoritar de acțiuni al Covalact este preluat de către SigmaBleyzer SoutheastEuropean Fund IV. Compania intră astfel într-un nou stadiu de dezvoltare pe piața lactatelorromanească. În 2008 Primulact si Lactate Harghita au fost achiziționate prin intermediulCovalact. De la achiziție şi până în prezent SigmaBleyzer a investit aproape 7 milioane deeuro.

O investiţie importantă s-a realizat In 2012 la Sfântu Gheorghe, unde Covalact inaugurează

noul centru logistic pentru produse lactate, în valoare de 5 milioane de lei. Depozitul are ocapacitate de 1.400 de paleţi, echivalentul a peste 700 tone de produseşi deserveşte cele două fabrici ale grupului Covalact, de la Sfântu Gheorgheşi Miercurea Ciuc.

În 2012, fabrica de la Sfantu Gheorghe a primit certificatele TUV pentru ISO 9001 si FSSC22000. Aceasta certificare este acordata de catre grupul TÜV Rheinland, cu sediul în Köln,


15/66

lider cași organism de certificareși inspecţie în Germania, având o istorie de 140 de ani.

Certificare TUV atestă că fabrica de la Sfântul Gheorghe funcţionează la cele mai înaltestandarde de calitateşi siguranţă. Produse realizate în sistem de management al calităţii şi

siguranţei alimentului ISO 9001şi FSSC 22000 certificate TÜV Thüringen

Cel mai reprezentativşi de succes brand al lor este Covalact deţară. În prezent companiaocupă poziţii de top cu Branzica de casă, Făgăraş, Sana sau Iaurt.

g) Muller

În 2008 pe piaţa româneasca a pătruns marca Muller, foarte puţin cunoscută la momentulrespectiv. Din această cauză compania a investit foarte mult în marketingşi campanii depromovare.

h Mărci private

Pe piaţa lactatelorşi-au facut apariţia şi mărcile private. Produsele lactate fabricate sub marcă proprie sunt remarcate datorită preţului mai mic faţă de brandurile consacrate de pe piaţă şi

care beneficiază de o pozitionare egală sau aproape egala cu acestea. Deşi mărcile proprii suntpercepute ca fiind produse de o calitate mai inferioară, un criteriu important în cumparareaacestora îl constituie numele retailerului care le comercializeaza. Oferta este destul de variată,aşa încât pe rafturile comercianţilor găsim mărci private de: iaurt (diverse sortimente),smântână, lapte bătut, sana, brânza topită, untşi lapte UHT.

Dozatoarele de lapteDozatoarele prin intermediul cărora se vinde lapte suntşi ele o categorie care concurează cu

marile branduri. Situaţia economică din românia împingându-i pe oameni să se orienteze spreprodusele mai ieftineşi să nu cumpere brandul

Având în vedere potenţialul neexploatat al unei pieţe destul de mari ce este integrată în UE,intrarea pe piaţă a companiilor de renume de pe plan mondial a fost certă. Anul 2012 a fost unan de creştere pentru majoritatea companiilor de pe piaţa lactatelor din România.


16/66

Potrivit datelor furnizate de INS în anul 2012 comparativ cu anul 2011, producţia a scăzut la:lapte de consum cu 11475 tone (-5,2%)şi unt cu 162 tone (-1,7%).

Creşteri ale producţiei în anul 2012 comparativ cu anul precedent, pot fi menţionate la:brânzeturi, inclusiv cantitatea de brânză obţinută exclusiv din lapte de vacă (89,4% dinproducţia totală de brânzeturi) cu 4596 tone (+7,4%), lapte acidulat (iaurt, iaurt de băut şialtele) cu 6011 tone (+4,1%)şi smântână de consum cu 431 tone (+0,9%).

Probabil cel mai urmărit segment al pieţei a fost cel al iaurturilor. Piaţa lactatelor din Româniaare un mare potenţial de creştere, datorită faptului că media consumului pe cap de locuitor sesituează cu mult sub media din alteţări, consumul anual per capita de lactate proaspete

(iaurturi, kefir, lapte batut, smantana, deserturi din lapte) este încă foarte mic în România,atingând doar 5,3 kg/cap de locuitor, comparativ cu 11 kg în Ungaria, 13 kg în Cehiaşi înPolonia, 18 kg în Bulgaria sau 35 kg în Franţa. Cu alte cuvinte, în medie, un român consumă mai puţin de 1 iaurt pe saptamana.

În anul 2012, piaţa iaurturilor a fost dominată de iaurturile albe cu o pondere de peste 60 % învanzările în retail, în schimb iaurturile cu fructe au înregistrat o uşoară scadere determinată deo diminuare a cumpărăturilor de impuls care au o influenţă destul de ridicată în această

categorie

Potrivit datelor furnizate de compania Danone - principalul jucator din acest segment, cu ocota de piaţă de peste 50% - produsele lactate proaspete au înregistrat o creştere de circa 4% în 2012, apropiindu-se de pragul de 247 milioane de euro. Din acest segment face parte siiaurtul, alături de produse precum kefir, lapte bătut, smântână sau deserturi pe bază de lapte.La categoria iaurturi albe compania a înregistrat o creştere de aproximativ 14%. Fiind atentă la nevoile oamenilorşi încercând să le satisfacă cerinţele, compania observat o creştere totmai mare a consumului „on-the-go”, asa că a iniţiat o serie de acţiuni şi parteneriate cudiferite patiserii, covrigării sau chiar fast-food-uri.

Pe locul doi pe piaţa lactatelor din România se află FrieslandCampina. Cea mai mare creştere în 2012 a avut-o pentru produsele comercializate sub mărcile Napolactşi Milli.


17/66

Deşi ponderea principală o deţin iaurturile simple, exista încă cerereşi loc de creştere pentruiaurturile cu fructe sau probiotice, inovaţii şi produse noi.

3. Analiza PEST

Factori politici

- Legislaţia în vigoare cu privire la materia primă, producţie, transport, ambalare,etichetareşi depozitare cuprinde ma mult de 50 de acte normative adoptate decătre toate marile firme

- Reglementări :aderarea la UE presupune adoptareaşi implementarea unor serii deacte normative privind respectarea parametrilor de calitate atât de către producătoricât şi de către procesatori; obţinerea cotei de lapte. După cum am menţionat la

început fermierii români au timp pana la sfârşitul anului 2013 să se alinieze lastandardele europene pentru producerea laptelui conformşi până în 2015 să realizeze cota de lapte

- Normeşi reglementări privind siguranţa consumatorului care au fost în mare partearmonizate: majoritatea firmelor de pe piaţă au cel puţin o certificare în domeniulsiguranţei alimentare, HACCP sau ISO 22000. Costurile implementării unor astfelde standarde sunt destul de ridicateşi pentru mulţi dintre micii producători înseamnă ieşirea de pe piaţă, în timp ce pentru cei care au aplicat deja însemnă consolidarea poziţiei.

- Asociaţii care urmăresc siguranţa alimentară, elaborareaşi respectarea normelorsanitar-veterinare: ANSVSA ( Autoritatea Naţională Sanitar Veterinară si pentruSiguranţa Alimentelor)

- Organizarea pieţii laptelui: Consiliul Laptelui si Produselor Lactate,APRIL (Asociatia Patronala Romana din Industria Laptelui), AGCTR (AsociatiaGenerala a Crescatorilor de Taurine din Romania), APCL (Asociatia pentruPromovarea Calitatii Laptelui), ASIL (Asociatia Specialistilor din IndustriaLaptelui, FCCL (Fundatia pentru Controlul Calitatii Laptelui)

- Programe pentru accesarea fondurilor europene de care beneficiază atâtproducătorii cât şi procesatorii în vederea dezvoltării şi modernizării pentrualinerea la standardele europene


18/66

Factori tehnologici

- Procedeele de obţinere a laptelui pasteurizatşi tehnologiile de ambalare a acestuiprodus, conforme cu legislaţia în vigoare în toate companiile dinţară

- Numărul efectivelor de animaleşi numărul fermelor în scădere în România, darşisistemul de creştere şi de furajare, prevenirea bolilor. În cazul în care miciiproducători nu se asociază în vederea obţinerii laptelui conformşi a tehnologiilorperformante scăderile de efective vor fişi mai mari, fermierii sacrificând vacile acăror lapte nu îl vor putea vinde.

- Respectarea standardelor de igiena, timpşi temperatura pe perioda destinat

ă

transportului laptelui de la producători la procesatori.- Modernizarea fermelorşi fabricilor- Diferenţiere cantitativă şi calitativă în funcţie de anotimp. Fermierii trebuie să aibă

stocuri bune de furaje pe timpul iernii pentru a asigura o producţie aproximativegală cu cea din vară.

Factori economici

- Raportul dintre preţul laptelui oferit fermierilorşi preţul plătit de consumatorulfinal: diferenţa este dată de cheltuielileşi adaosurile practicate de intermediari, dar

şi de cota de TVA – 24% aproximativ un sfert din preţul final- Raportul dintre preţul lapteluişi preţul furajelor: seceta din vara 2012 a afectat

serios acest domeniul ridicând preţul furajelor- Prezenţa numeroaselor companii străine de prestigiu câtşi investiţiile acestora

contribuie la consolidarea economiei.

- Criza economică

Factori sociali

- Piaţa forţei de muncă relativ ieftină comparativ cu piaţa europeană.


19/66

- Consumul de lapteţine de educaţie: consumatorii încep să fie deschişi spre noisortimente de brânză, caşcaval, iaurturi în diferite sortimente, fiind orientaţi şiasupra calităţii şi beneficiilor asupra sănătăţii

- Cererea este influenţată şi de întoarcerea consumatorilor spre tradiţie şi produse cât

mai naturale

4. ANALIZA SWOT

Puncte tari

- consumul de produse lactate considerat mult sub media altorţă

ri: din acest lucrurezultă posibilitatea pătrunderii şi dezvoltării, piaţa are încă o putere mare deatragere a investitorilor- cerere aproximativ uniformă pe tot parcursul anului cu excepţia posturilor cândcererea înregistrează mici scăderi- preţul mic plătit producătorilor comparativ cu preţul de vânzare în magazine înseamnă un profit mai mare pentru procesatori.

Puncte slabe

-gradul de perisabilitate al produselor lactate: din această cauză nu pot fi procesateşi depozitate stocuri mari de lactate- lipsa asociaţiilor micilor fermierişi neadaptarea acestora la legislaţia europeană poate însemna dispariţia lor şi apelarea la importuri, deci costuri mai mari pentruprocesatori

Oportunităţi

-cerere diferenţiată în zonele urbaneşi rural: privită ca o oportunitate are în vederemarile centre urbane, unde cererea este diversificată şi este loc de dezvoltare- disponibilitatea accesării fondurilor europene vizează atât fermierii interesaţi dealinierea la UE în special sau de modernizareşi creştere, darşi procesatorii pentrucercetare-dezvoltare, programe de instruire a angajaţilor în vederea utilizării noilortehnologii, recalificarea profesională a angajaţilor


20/66

-creşterea gradului de acces la educaţie şi informaţie, tot mai mulţi oameni punândaccent pe calitateaşi siguranţa alimentară

Ameninţări

- cerere diferenţiată in zonele urbaneşi rurale: privită ca o ameninţare ia în calculzonele rurale care păstrează tradiţia şi apelează la resursele din gospodărie înmaterie de lapteşi produse lactate.- orientarea populaţiei spre regimuri de viată vegetarian sau raw: tot mai multă lume pune accent pe o alimentaţie sănătoasă, procurându-şi hrana exclusiv dinvegetale, crude.- creşterea importurilor- variaţia cantitativă şi calitativă în funcţie de anotimp datorată furajelor de slabă

calitate sau evenimentelor extraordinare (de exemplu fenomenele meteo extremecare au efect asupra recoltei)-concurenţa mare pe piaţa:irmele existente până la această dată pe piaţă au opoziţie destul de bine consolidată.- marketing dezvoltat. Marile companii de pe piaţă investesc foarte mult înpromovare prin reclame, sampling, promoţii, campanii de responsabilitate socială - existenţa pe piaţă a produselor de subtituţie: cel mai elocvent exemplu în acestcaz este margarină, mai avantajoasă la preţ decât untul


21/66

PARTEA a II- a: DESCRIEREAFIRMEI PROPUSE SPRE ACHIZIȚIE

S.C. ALBALACT S.A.

1. Istoric

Compania S.C. Albalact S.A. a fost înființată în anul1975, într-o perioadă în care regimulcomunist dicta trendul economic al companiilor pe piață. Cu toate acestea, la doar câțiva anide la lansare a reușit să ajungă unul din primii trei mari jucători de pe piața lactatelor dinRomânia. Denumirea societății s-a născut prin contopirea celor doi termeni: “Alba”, caredesemnează județul de proveniență și “lact”, care semnifică domeniul de activitate al firmei.

În anul1999 compania se afla în pragul falimentului datorită lipsei de investiții și tehnologiimoderne, prin urmare a fost privatizată de stat, devenind o societate pe acțiuni cu capital

integral privat, pachetului majoritar de acțiuni fiind deținut de către familia Ciurtin.

Privatizarea companiei a fost una benefică, fapt dovedit prin multiplele investiții efectuate înscopul modernizării, precumși prin implementarea unei strategii de marketing foarte binegândită, care a f ăcut din numele Albalact un brand recunoscut la nivel național.

Primele sale mărci lansate pe piață au fost Fulga, Zuzuși De Albalact. Acestea au reușit să satisfacă nevoile consumatorilor de pe piața românească și să se diferențieze de alte produse

similare.

Fulga a fost primul brand românesc autohton care câștigat un capital de imagine uriaș prinintermediul personajului animat care vorbește și face glume, devenind un simbol atractivpentru copiiși pentru familiile cu copii. Imaginea văcuței istețe și copilăroase care reprezintă reprezintă acest brand a trecut printr-o serie de schimbări din punct de vedere al modului de


22/66

prezentare, schimbări benefice, care s-au concretizat într-o puternică întipărire a conceptului în mintea consumatorilor.Anul 2005 a reprezentat un an de re-branding complex pentru compania Albalact, fiindintrodusă în primul rănd marca omonimă “De Albalact”. Au fost realizate schimbări majore

la nivelul strategiei de marketingși de promovare. Cauza generatoare a acestor modificări arezultat din înăsprirea mediului competițional, compania fiind nevoită să facă față competitorilor străini care au intrat pe piața românească cu capacități și tehnologiiultramoderne. Un prim aspect care a fost îmbunătățit din punct de vedere al imaginii deprezentare pe piață, îl reprezintă crearea emblemei companiei. Identitatea vizuală decorporație a fost recreată prin alăturarea simbolistică a unei inimi, care se continuă cu un ugerde văcuță presărat de un șuvoi de lapte. De asemenea, a fost creat un slogan de puternicimpact, creat ca o promisiune a companiei de a oferi “Tot ce-i mai bun din lapte”

consumatorilor săi. Inspirația acestui slogan corporatist a provenit din recunoscuta tradiție aproduselor lactate prospeteși a potențialul uriaș de lapte din zonă, cărora le-au fost alăturatetehnologia de fabricație performantă și nivelul ridicat din punct de vedere calitativ alproduselor.

O dată cu creșterea capacităților de producție au fost realizate majorări succesive de capital,au fost înregistrate investiții semnificative iar la nivel managerial s-au consolidat îmbunătățirisemnificative prin intermediul unor strategii de dezvoltare pe termen lung. În anul 2006

continuând aceeași tematică jucăușă a brandului Fulga, a fost introdus brandul de succesZuzu. Apreciat de către consumatori, atât pentru calitatea produsului în sine. Precumșipentru simbolistica sa inovativă, brandul este unul de actualitateși astăzi.

În momentul aderării României la Uniunea Europeană în anul 2007, au fost necesare noischimbări în cadrul companiei, pentru a se putea raporta la standardele cerute de Uniune.Investițiile majore realizate au reușit să consolideze poziția pe piață a companieiși să sealinieze viziunilor europene.

În anul 2008 Albalact a deschis o nouă fabrică în localitatea Oiejdea din județul Alba,ajungând astăzi să producă lactate de cea mai bună calitate într-una din cele mai marişi maimoderne investiţii greenfield din Europa Centrală şi de Est. “Fabrica amplasată în Oiejdeaeste una dintre cele mai moderneși mari fabrici din Sud-Estul Europei. Bazată pe otehnologie de ultimă oră, fabrica este prevăzută cu instalații complet automatizateși sisteme


23/66

de control extrem de riguros al parametrilor de procesareși al celor de ambalare, asigurând unproces de producție f ără întreruperiși f ără probleme tehnice sanitaro-veterinare.”7 Un alt pasimportant în continua dezvoltare a companiei este reprezentat de preluarea fabricii RarăulCâmpulung Moldovenesc, în același an. Privatizată în anul 1994 prin preluarea de către

conducereși de către angajați fabrica Rarăul are o tradiție de peste 30 de ani pe piațalactatelor din România. Achiziționarea pachetului majoritar al acestei fabrici a condus laintrerea pe segmentul brânzeturilor a companiei Albalact. Preluarea a fost una strategică șifoarte benefică pentru companie. Fabrica Rarăul Câmpulung este recunoscută pentru tradiția îndelungată în producția de brânzeturi, fiind singura unitate dințară acreditată să exporteproduse în Uniunea Europeană în domeniul lactatelor. În prezent, Albalact deține 95,67% dinpachetul de acțiuni al acesteia.

În anul2010 Albalact a introdus brandulRarăul, ca brand propriu, aducând pe piață o largă gamă de brânzeturi, care “care îmbină experiența și tradiția din zona Bucovinei cu tehnologiamodernă și calitatea. Prin lansarea lactatelor Rarăul, Albalact a transformat un brand local într-un brand național, cu o nouă imagineși un nou concept de poziționare pe piață. BrandulRarăul vorbește despre naturalețe, sănătate, frumusețe, călătorii și înglobează tot ce e maispecial din Bucovina.”8

În prezent Albalact se bucură de o trediție de peste 38 de ani în producereași comercializarea

lactatelor de calitate, fiind al treilea mare jucător din domeniu.

2. Misiune. Viziune. Valori. Obiective.

Misiunea Albalact rezidă din sloganul care stă la baza acțiunilor sale de promovare,și anume,să ofere consumatorilor tot ce-i mai bun din lapte. Atingerea dezideratului propus se bazează pe furnizarea unor produse mereu proaspeteși sănătoase, de un nivel calitativ ridicat, precum

și pe adoptareași implementarea standardelor de calitate europene.

Pentru ca produsele finite să fie de cea mai bună calitate compania Albalact se preocupă cafiecare etapă din întreg ciclul de viață să corespundă celor mai înalte standarde. Din

7 Raport administrator privind exercițiul financiar 2011 -http://www.albalact.ro/rapoarte-si-hotarari.html (consultat la data de 5.04.2013)8 http://www.albalact.ro/istoricul-companiei.html - consultat la data de 5.04.2013


24/66

momentul colectării laptelui de le cele mai bune surse din Albași Bucovina, la prelucrareapropriu-zisă și până la obținerea produselor finite, se urmărește grija pentru calitatea materieiprime îmbinată cu tradiția românească de fabricare a lactatelor, susținute fiind de tehnologiade procesare avansată .

“Albalactși-a mai asumat o misiune importantă – aceea de a contribui la dezvoltareașiconsolidarea industriei românești de lactate, de a îmbunătăți performanțele tehnologice înproducția românească de lactate și de a încuraja consumul de produse românești”.Concretizarea acestei misiuni se poate desprinde din interesul acordat de către companie în aachiziționa materia primă din țară, încercând să diminueze importurile, precumși prinacțiunile de promovare a brandurilor proprii autohtone românești.

“Valorile Albalact sunt: performanța, calitatea, inovația, respectulși angajamentul pentruconsumatoriși partenerii de afaceri, implicarea in dezvoltarea tehnologiei de fabricatie, pentrua garanta calitatea si siguranta produselor. Compania sprijină optimizarea continuă aproducţiei, in scopul imbunătăţirii performanţelor produselor fabricate, siguranţei şi valoriinutritive a produselor.”9

Obiectivul principal al companiei Albalact este să-și consolideze poziția pe piața internă, să seextindă și să dezvolte produse lactate noi, proaspeteși gustoase, în mod responsabil. În acestă

privință în anul 2008 a fost implementat sistemul de management al mediului conformstandardului ISO 14001:2004, de asemenea, fabricile Oiejdeaşi Rărăul sunt dotate cutehnologii moderne de reducere a poluării

3. Structura acționariatuluiFigura 2 : Structura Consiliului de Administrație

9 http://www.albalact.ro/viziune,-misiune,-valori.html – accesat la data de 6.04.2013

ș C A ț

C ș CA

C

ș CA

ș CA

ș CA


25/66

(Sursa: proiecția autoFigura 3 : Participarea administrat

(Sursa: proiecția auto

Figur

(Sursa: proiecția auto

4. Analiza resureselor și c

Pentru a elabora o analiză cât maeste necesar a se lua în considerde altă parte, capacitățile cu ajrezultatelor scontate.

Este recunoscut faptul că o caafacerii, deoarece pentru obține

C

C

•

• Drag

•

•

• An

•

•

•

• O

ilor după datele preluate din Raportul Anual 20 rului la capitalul societății comerciale (număr de ac

ilor după datele preluate din Raportul Anual 20

a 4:Conducerea executivă a societății

ilor după datele preluate din Raportul Anual 20

mpeten țelor societ ăț ii

i analitică și complexă a mediului intern al soci re pe de-o parte resursele de care dispune org

torul cărora vor fi fructificate resursele în sc

ntitate suficientă de resurse nu duce neapărrea de valoare sunt necesare o serie de comp

207.164.607

71.712.171

iurtin Petru Raul – Director General

mir Dumitru – Director General Adjunct

araschiv Bogdan – Director Tehnic

adovici Adrian – Director Financiar

ca Mihaela – Director Resurse Umane

• Todor Cristian – Director IT

Nicula Elena – Director Producție

iclea Cristina – Director Marketing

ăndoiu Irina – Director Comercial

rășan Horea – Director Aprovizionare

11) țiuni deținute)

11)

11)

etății Albalactnizația, iar peopul obținerii

t la succesultențe care să


26/66

susțină resuresele organizației. “Pentru ca o firmă să dobândească un avantaj competitivresursele trebuie să interacționezeși să creeze competențe organizaționale.” (Borza, 2012)

Vom lua în considerare în analiza noastră cele trei mari categorii de resurse organizaționale:

materiale, umaneși financiare, încercând mai apoi o identificare a activităților generatoare deprofit, prin stabilirea lanțului valorii. În finalul analizei mediului intern se vor stabili puncteletari și punctele slabe ale companiei.

În literatura de specialitate resursele sunt împărțite în două mari categorii: tangibileșiintangibile. În prima categorie menționată se încadrează cele materiale, fizice, organizaționale

și tehnologice, iar în cea de-a doua categorie întâlnim resursele umane, inovaționale precumșielemente ale fondului comercial (reputația, clientela, vadul comercial).

„Competențele firmei se referă la abilitățile acesteia de a folosi resursele pe care le deținepentru a desf ășura anumite activități și constau în proceseși practici prin care se realizează interacțiunea dintre resurse pentru a se obține produsele sau serviciile dorite.”(Borza, 2012)

O categorie distinctivă a competențelor o reprezintă resursele esențiale, care suntfundamentale în atingerea avantajului competitiv. Pentru a se încada în această categorie,resursele trebuie să fie valoroase, rare, costisitor a fi imitateși nesubstituibile.

Analiza mediul intern al întreprinderii Albalact se va realizaținând cont de cele patru maricapacități ale unei afaceri: capacitatea comercială, capacitatea financiară, capacitateaproductivă și capacitatea organizatorică.

CAPACITATEA COMERCIALĂ

În vederea stabilirii capacității comerciale a societății Albalact se vor lua în considerare o

serie de variabile considerate a fi relevante, după cum urmează:

Cota de pia ță a firmei Albalact .Brandul Zuzu este lider pe segmentul laptelui pasteurizat, cu o cotă de piaţă de27,76% în valoare, dar este liderşi în total piaţă de lapte (lapte UHTşi laptepasteurizat), cu o cotă de piaţă de 18,51% în valoare. Albalact este lider de piaţă şi pe


27/66

segmentul untului de masă cu brandul omonim De Albalact, cu un market share de27,63% în valoare (conform datelor publicate de AC Nielsen în ianuarie 2012). Cusmântana Albalact, compania ocupă de asemenea primul loc pe acest segment.

Figura 5: Structura vânzărilor de produse realizată în perioada 2009-2011 ă 00 0

00 0 0 0

42006.00 47514.00 56004.00

ș ă ă

ș ă7010.00 8069.00 8023.00

, , ă ,

ă, 11215.00 15269.00 14305.00

1290.00 1659.00 1919.00

2523.00 2671.00 3022.00

0 .00 .00 .00

(Sursa: proiecția autorilor după datele preluate din Raportul Anual 2009, 2010, 2011)

Această structură de producție a permis valorificarea oportunităților apărute pe piața internă,mixul de produse oferit spre vânzare denotă o utilizare eficientă a laptelui materie primă încondițiile date.

Calitatea produselor .În anul 2010, Albalact a primit statutul de Furnizor al Casei Majestății Sale RegeluiMihai I ca semn de recunoaștere și de apreciere a calității produselor oferite.Compania furnizează Casei Regale produse lactate precum cașcaval Rarăul și DeAlbalact, iaurt Zuzu, lapte Zuzuși telemea De Albalact. Acordarea distincției de

Furnizor implică un înalt standard al produselorși serviciilor, constanță, seriozitateși înalt profesionalism din partea companiei. Obținerea acestei distincții confirmă încă odata încrederea pe care consumatorii români, o au în produsele Albalact.10 Deasemenea, Albalact a implementat sistemul ISO 9001şi HCCP – TUVThüringenGermania pentru evaluarea calității, sistem prin intermediul căruia se asigură

10 http://www.albalact.ro/albalact-furnizor-regal.html - accesat la data de 08.04.2013


28/66

funcționarea procesului tehnologic în concordanță cu cele mai stricte standarde decalitate. Albalact a introdusși sistemul de management al siguranței alimentareconform ISO 22000/2005, sistem certificat de TÜV Thüringen Germania. Scopulimplementării sistemului este acela de a documenta politicași strategia companiei în

domeniul siguranței alimentelor, de a informași instrui utilizatorul intern asupracerințelor, relațiilor și responsabilităților esențiale referitoare la siguranța alimentelor.Acest sistem permite managementului companiei să țină sub control siguranțaproduselor fabricate. Compania este verificată și recertificată de către auditorii TUVThunringen la fiecare 2 ani.11

Distribu ţ ia Produsele Albalact ajung să fie livrate clienților prin intermediul unei rețele de

distribuție foarte bine pusă la punct, compania fiind preocupată de achiziționarea a câtmai multe mijloace de transport frigorifice, care să asigure buna desfacere aproduselor. Există încheiate contracte de furnizare cu mai mulți clienți de tipullanțurilor de hypermarket-uri, supermarket-urilorși magazinelor cash&carry, însă doarzece clienți achiziționează cantități mai importante, cifra de afaceri aferentă acestorvânzări fiind de 57,62% în anul 2011.

Figura 6: Principalii clienți cu care societatea Albalact are încheiate contracte de vânzare

Clienți LocalitateKaufland România SCS București

Carrefour România SA București

Metro Cash&Carry România SRL BucureștiReal Hypermarket România SRL București

Lidl Discount SRL Nedelea, Comuna Aricești

Selgros Cash&Carry SRL Brașov

Lacto Agrar SRL Alba Iulia

Rewe România SRL ComunaȘtef ăneștii de Jos

Profi Rom Food SRL TimișoaraMega Image SRL București

(Sursa: proiecția autorilor după datele preluate din Raportul Anual 2011)

11 http://www.albalact.ro/managementul-calitatii-si-securitatii.html - accesat la data de 08.04.2013


29/66

Promovarea. Pentru ca produsele să fie cunoscute pe piață sociatatea Albalact a alocat mariinvestiții pe segmentul de promovare. Cele mai importante canale prin intermediulcărora se realizează acțiunile publicitate sunt: site-ul web al companiei, care este dotat

cu informații foarte utile atât pentru consumatori, câtși pentru investitori, spoturilepublicitare difuzate în mass-media, care au avut o mare priză la public datorită mesajelor comiceși interfaței plăcute, precumși articole publicate în presă, saureclame difuzate la radio. Trebuie menționat în acest caz faptul că fiecare brand alcompaniei are propriul său site web. Fiecare dintre acestea are o interfață animată,extrem de jovială și prietenoasă. Vizitatorul are posibilitatea să afle căt mai multeinformații despre produsele societății, despre o alimentație sănătoasă, desprepromoțiile actuale, sau poate să se delecteze cu mici jocuri distractive puse la

dispoziție în cel mai facil mod. Consider că acesta este un punct forte în ceea ceprivește acțiunile de promovare ale companiei, distingându-se în acest mod deconcurenți.

Reputa ț ia firmei Într-un mediu concurențial din ce în ce mai asupritor, compania trebuie să fructificetoate resursele de care dispune pentru a rămâne competitivă. Un aspect pozitiv estereputația de care se bucură firma în rândul consumatorilor, aceasta nefiind implicată

în scandaluri care să-i afecteze imaginea. De asemenea se mai poate menționaexperiența bogată în domeniu a acționarilor majoritari, precumși dotarea cu personalcalificat.

Inova ţ ia. Cel mai bun exemplu care să suțină acest fapt este introducerea pentru prima dată pepiața lactatelor din România a ambalajelor Tetra Top de la Tetra Pak, ambalajeecologice, cu capac ușor de manevrat. Din acest fapt putem deduce că societatea sepreocupă continuu de îmbunătățirea capacităților sale.

Acoperirea cererii Din punct de vedere al acoperirii geografice a cererii putem afirma că aceasta acoperă întreg teritoriulțării, prin magazinele de prezentare din București și Cluj-Napoca,precum și printr-un sistem de distribuție în cele mai mari județe ale tării (Alba,


30/66

Timişoara, Maramureș, Braşov, Dolj, Iaşi, Suceava, Constanţa, Mureş, Argeș,Prahova, Bacău)

Figura 7: Punctele de lucru ale societății Albalact

18 A C ș B B ș C ș B ș C , ș C ț ț C ț C ș C B B ș B ă ș


CAPACITATEA FINANCIARĂ

Pentru a determina starea financiară a firmei sunt necesari a fi calculați indicatori deprofitabilitate, de creștere, de lichiditateși solvabilitate, precumși de îndatorare. Ultimeledate disponibile în cederea efectuării analizei sunt cele aferente exercițiilor financiare din2009,2010și 2011 (precizăm faptulo că datele aferente anului 2012 urmează a fi publicate încursul perioadei aprilie-mai 2013)

În urma analizei indicatorilor semnificativi pentru activitatea entității putem afirma că gradulde lichiditate al societății înregistrează valori crescânde de la un al la altul, fapt ce constituieun aspect pozitiv, societatea fiind capabilă sa-și acopere datoriile din active,și mai mult dinactivă mai puțin stocuri. Dacă analizăm indicatorii de risc ai societății putem concluziona că


31/66

societatea înregistrează un trend descrescător, ceea ce este un lucru favorabil. De asemenearentabilitatea firmei este crescătoare, fapt ce este benefic pentru întreprindere.

Figura 8: Prezentarea evoluție indiatorilor principali ai societății în exercițiile financiare 2009,2010, 2011

Indicator Formulă de calculValoare înregistrată

Obs2009 2010 2011

Indicatori de lichiditateLichiditatea

curentă

0,89 0,85 0,91 ↑

Lichiditateaimediată

−

0,52 0,61 0,67 ↑

Indicatori de riscGradul de îndatorare

30,07 % 23,93% 20,16% ↓

Gradul deacoperire adobânzilor

. ăț . ș /ℎ

1,81 1,51 4,04 ↑

Indicatori de activitate (de gestiune)Viteza de

rotație astocurilor

ă 7,41 ori 9,46 ori 11,59 ori

↑

Viteza derotație adebitelor-cl

ț

*365

43,80zile

49,29zile

36,06zile

↓

Viteza derotație acreditelor-fz

ț*365

50,50zile

59,94zile

37,39zile

↓

Indicatori de rentabilitateRatarentabilitățiieconomice

3,58% 2,27 % 4,36% ↑


32/66

Ratarentabilitățiifinanciare

3,04% 0,68% 6,41% ↑


Figura 9: Structura ponderii produselor în total venituriși în Cifra de Afaceri

ă ș ăț 00 0

C 00 0 0 0

72.57 % 75.38 % 72.60 % 71.59 % 70.44 % 73.53 %

14.09 % 14.63 % 16.42 % 16.19 % 15.86 % 16.56 %

0.75 % 0.78 % 1.02 % 1.04 % 1.41 % 1.47 %

6.83 % 7.09 % 2.04 % 2.36 % 7.18 % 7.50 %

5.76 % 2.12 % 7.92 % 8.82 % 5.11 % 0.94 %


În urma analizării structurii ponderii fiecărei categorii de produse în Venituri, respectiv înCifra de afaceri putem concluziona că cel mai mare procent este deținut de produsele lactate,cu o pondere de peste 70%, urmată mai apoi de unt, cu o pondere de aproximativ 15%. Peurmătoarea poziție în clasament se află brânzeturile, cu o pondere de aproximativ 5%. Cel maimic procent este deținut de laptele prax, aproximativ 1%.

CAPACITATEA PRODUCTIVĂ

În vederea stabilirii capacității productive a entității Albalact, se vor lua în considerareurmătoatele aspecte:

Tehnologia Așa cum am precizat în partea de descriere a societății, fabrica Albalact de la Oiejdeareprezintă cea mai mare investiție greenfield dințară – fiind dotată cu echipamente de


33/66

ultimă generație, atât pentru procesare câtși pentru ambalare: pesteurizator de lapteechipat cu bactofuga (pentru eliminarea microorganismelor), separator ermeticșistandardizator automat de lapte, instalații de ultrapasteurizare, unități de procesarepentru producția iaurtului, tancuri de stocare, mașini de ambalat, ambalaje Tetra Pak.

Economiile de scar ă Societatea Albalact realizează economii de scară întrucât costurile marginalecorespunzătoare fiecărei unități suplimentare de produs sunt nesemnificative încomparație cu valoarea adaugă firmei prin producerea acelei unități suplimentare.

Capacitatea de produc ț ie propriu-zis ă

În fabrica de la Oiejdea, se procesează peste 300.000 de litri de lapte zilnic. Acesta

este achiziționat de la cele mai bune surse furnizoare de lapteși este mai apoiprelucrat în cele mai moderneși performente utilaje de procesare. Pe întreg parcursulciclului de producție materia primă-laptele, nu intră deloc în contact cu aerul,și atâtmai puțin cu lucrătorii din fabrică. Întreaga instalație este manevrată cu ajutorulcolculatoarelor ultraperformante conectate la instalațiile de procesare. Acestea oprescproducția în momentul în care se depistează o eroare sau o neregularitate în cilclul defabricație.

Figura 10: Structura cantității de lapte procesat în funcție de proveniență

00 0 ă 00 0 0 0

ă66130.00 0.00 0.00

279276.00 359650.00 696908.00

( A )

34428.00 45131.00 65357.00

( ) 252831.00 306635.00 114620.00

.00 .00 .00


Comparativ cu anul 2010 se constată o creștere a cantității de lapte acchiziționat, cuaproximativ 23,26% mai mult în 2011. Pe linie de colectare lapte, obiectivul major a fostcreșterea cantității de lapte colectat de la fermele zootehniceși de la furnizorii interni.


34/66

Orientarea societății este spre o materie primă lapte colectat de la un număr cât mai mic depuncteși creșterea cantității colectate de la ferme, reducându-se astfel cheltuielile de colectare

și transport, iar pe de altă parte colectarea unei cantități cât mai mari de lapte de calitatesuperioară. În cursul anului 2011 s-a achiziționat lapteși de la furnizori externi în proporție de

37,38 % din total lapte achiziționat față de 43,10% în anul 2010. Acest fapt denotă o creșterea capacității de producție a fermelor românești, cantitatea de lapte disponibilă la intern fiind încreștere.

For ţ a de munc ă calificat ă Conform ultimelor date publicate, sociatatea are un număr mediu de 631 de angajați. Toţisalariaţii societăţii sunt obligaţi să cunoască şi să aplice prevederileşi normele Sistemului deManagement al Calităţii din compartimentul în care lucrează, iar şefii compartimentelor

funcţionale răspund de aplicarea întocmai a acestor prevederi. Albalact are personalspecializat pe toate segmentele de activitate: producție, colectare, desfacere, control alcalității. Trebuie specificat faptul că societatea pune un foarte mare accent pe condițiile încare angajații î și desf ășoară activitatea, asigurându-se cele mai înalte condiții de igienă șiprofesionalism.

Figura 11: Structura numărului mediu de angajați ai societății

ă ț ț

00 452 142 5940 0 452 141 5930 497 134 631


Respectarea angajamentelor Acesta este unul din punctele forte ale societății prin intermediul căruia societatea a rămascompetitivă pe piață.

CAPACITATEA ORGANIZATORICĂ

Pentru a pune în valoare capacitatea organizatorică a sociatății Albalact am analizaturmătoarele aspecte:


35/66

Capacitatea de previziune Situația financiară existentă în ultimii ani la nivel național, precumși mondial audeterminat adoptarea de către conducerea societății luare în considerare a unor măsuride previzionare a situațiilor viitoare, precumși de acoperire în fața riscurilor externe.

Un prim aspect luat în calcul a fost acela de reducere a cheltuielilor. Astfel s-a hotărâtvânzarea a două fabrici aflate în proprietatea societății. Prima fabrică s-a vândut lapreţul de 4,7 milioane de euro unei companii olandeze care va investi în dezvoltareaşiextinderea fermei, iar laptele produs va fi livrat în totalitate companiei Albalact. Ceeade-a doua unitate de producţie, care nu mai funcţiona din 2008 s-a vândut la un preţ minim de 1,63 milioane euro.

Organizare eficientă și eficace

Structura organizatorică a societăţii a fost creată astfel încât să se acopere toate ariilede interes, fiecare departament având un responsabil, care are ca responsabilitateprincipală coordonareași controlaea activității. Din punct de vedere a ierarhieiorganizatorice, există următoarele niveluri ierarhice:

- Preşedinteşi Director General, Director General Adjunct - coordonează,alături activitatea companiei per ansamblu

- Director de Marketing - stabileşte planulşi bugetul de marketing anualşicoordonează strategiile de poziționareşi dezvoltare ale brandurilor companiei

- Director Comercial - răspunde de implementareaşi dezvoltarea strategiei dedistribuţie şi vânzări, administrează sistemul de credite, coordonează studii de piaţă

- Director Financiar - coordonează obiectivele strategice, operaţionaleşi tacticepentru departamentul financiarşi departamentul de IT

- Director Resurse Umane– responsabil nu doar cu recrutările de personal,

sistemul de salarizareşi implementarea programelor de evaluare a performanţelor, darse ocupă şi de propunereaşi organizarea activităţilor de echipă şi de comunicareinternă.

- Director Producţie-Planificare - răspunde de conţinutulşi calitatea produselorcompanieişi coordonează intreaga activitate de producţie şi de planificare astocurilor, de laboratorşi controlul calităţii, cu atribuţii de implementare ISO 9001şiHACCP

- Director Tehnic - coordonează toate programele de extindereşi imbunătaţirea performanţelor de producţie şi a liniilor tehnologice, aprobă programul de asimilare


36/66

şi introducere in fabricaţie a materiilor primeşi materialelor, se ocupă demodernizarea infrastructurii companiei.

Analiza SWOT a companiei SC ALBALACT SA

PUNCTE TARI fabrica de Oiejdea din județul Alba - una din cele

mai marişi mai moderne investiţii greenfield dinEuropa Centrală şi de Est

achiziționarea fabricii Rarăul Câmpulung -recunoscută pentru tradiția îndelungată în

producția de brânzeturi, fiind singura unitate dințară acreditată să exporte produse în UniuneaEuropeană în domeniul lactatelor. În prezent,Albalact deține 95,67% din pachetul de acțiuni alacesteia.

Albalact se bucură de o trediție de peste 38 de ani în producereași comercializarea lactatelor decalitate, fiind al treilea mare jucător din domeniu.

Cota de piață a firmei Albalact.Brandul Zuzu este lider pe segmentul lapteluipasteurizat, cu o cotă de piaţă de 27,76% învaloare, dar este liderşi în total piaţă de lapte cu ocotă de piaţă de 18,51% în valoare. Albalact estelider de piaţă şi pe segmentul untului de masă cubrandul omonim De Albalact, cu un market sharede 27,63% în valoare.

de Furnizor al Casei Majestății Sale RegeluiMihai I

sistemul ISO 9001şi HCCP – TUVThüringenGermania pentru evaluarea calității

este introducerea pentru prima dată pe piața

PUNCTE SLABE cotă de piață diferențiată pe

categorii de produse existența unor categorii de produse

care nu sunt foarte bine identificatedin punct de vedere al imaginii (nu

au un brand bine cunoscut) compania nu investește în

cercetare – dezvoltare (considerămcă acest aspect ar putea conduce ladiminuarea altor cheluieli,și deasemenear ar face compania maicompetitivă)

lipsa unei promovări puternice amărci De Albalact


37/66

lactatelor din România a ambalajelor Tetra Top dela Tetra Pak

Albalact a alocat mari investiții pe segmentul depromovare

Din punct de vedere al acoperirii geografice acererii putem afirma că aceasta acoperă întregteritoriulțării

dotarea cu echipamente tehnologice de ultimă generație

capaciate mare de producție. În fabrica de laOiejdea, se procesează peste 300.000 de litri delapte zilnic

alinierea activității firmei la normele UniuniiEuropene

calitateași diversitatea produselor rețea de colectareși desfacere bine organizată personal specializat, calificat

OPORTUNITĂȚI Creștere a gradului de importanță acordat

consumului de lactate de bună calitate atât la nivelmondial, câtși la nivel național

Dispariția de pe piață a competitorilor care nu sealiniază continuu la modificările din domeniu, înspecial la cele cerute de Uniunea Europeană

Ponderea semnificativă alocată consumuluialimentar de către consumatorii români

Extinderea lanțurilor de hipermarket-urișisupermarket-uri la nivelul întregiițări (societateaare contracte cu cele mai importante firme deacest gen)

Producția mare de lapte la nivel național, în mareparte de la fermierii mici

AMENINTĂRI înăsprirea mediului competițional,

compania fiind nevoită să facă față competitorilor străini care au intratpe piața românească cu capacități

și tehnologii ultramoderne. necesare noi schimbări în cadrul

companiei, pentru a se putearaporta la standardele cerute deUniune

competitori foarte puternici apariția de noi jucători pe piața

lactatelor, atrași de capacitateafoarte mare de lapte care se înregistrează anual în România

modificări legislative frecvente la


38/66

nivel național strategii competitive ale

concurenților


39/66

PARTEA a III- a: ANALIZA COMPATIBILITĂȚILORDINTRE

S.C. ALBALACT S.A.ȘI FONTERRA

Pentru a se putea fundamenta decizia de achiziţie globală a companiei Albalact, s-a recurs laefectuarea unei analize a compatibilităţii între cele două entităţi atât din punctul de vedere alsimilitudinii dintre strategiile celor două firme, câtşi al similitudinii dintre

proceseleș i modelele de afacerişi culturile organizaţionale existente în cadrul cele două companii supuse observaţiei.

Astfel, aşa cum s-a mai spus, Albalact reprezintă un jucător important pe piaţa produselorlactate din România, deservind consumatorii cu o gamă variată de sortimente de lapteşibrânzeturi. Pe de altă parte, înfiinţată în 2001 cu scopul de a reprezenta intereseleproducătorilor de lapte din Noua Zeelandă, Fonterra este astăzi cel mai mare exportator deproduse lactate.

1. Analiza compatibilităţii la nivel strategic

Din punctul de vedere al stategiei urmărite, ambele entităţii doresc consolidarea pozitiei pepiaţă. Conform echipei manageriale Albalact, ,,obiectivul companiei este s ă - şi consolideze

pozi ţ ia pe pia ţ a intern ă , s ă se extind ă şi să dezvolte produse lactate noi, proaspete şi

gustoase, în mod rezonabil“ 12.

Aşadar, această strategie de diversificare a început încă din anul2004, odată cu lansareabranduluiFulga care a marcatşi intrarea companiei pe segmentul de piaţă UHT. Pentru a

atrage în continuare clienţii , atât cei existenţi, câtşi cei potenţiali, brandul Fulga a trecut prinnumeroase schimbări, cum ar fi cele de ambalajşi imagine, lansând în acelaşi timpşi gama delapte cu arome, segment de piaţă pe care în prezent este lider.

12 http://www.albalact.ro/viziune,-misiune,-valori.html – accesat la data de 05.04.2013


40/66

BrandulZuzu a fost lansat pe piaţă în anul2006, dorindu-se a fii un brand accesibil, prietenosşi neconvenţional. Odată cu lansarea acestuia, compania a lansat în premieră pe piaţaromânească ambalajele Tetra Top de la Tetra Pak, ambalaje ecologiceşi uşor de manevrat.Ideea de brand ludic, jucăuş, avută în vedere de cei de la Albalact atunci când au hotarât

lansarea Zuzu s-a dovedit a fii o strategie de succes deoarece la numai un an de la lansareacesta a devenit lider în categoria lapte pasteurizat, iar ,,din septembrie 2008 Zuzu de ţ inelidership-ul în total pia ţ a de lapte (lapte UHT+lapte pasteurizat)˝ 13.

În anul2008, Albalact a achiziţionat fabrica de brânzeturi de la Câmpulung Moldovenesc,Rarăul, transformând acest brand regional într-unul naţional. Lactatele Rarăul urmăresc înprocesul de fabricare împletirea reţetelor tradiţionale româneşti cu tehnologia modernă,orientându-se astfel spre o nouă nişă de piaţă.

Cel mai tânăr brand al companiei Albalact este reprezentat de iaurtul cu fructeFruzu. Acestaa fost lansat în septembrie2012, într-un ambalaj unic în Romania, care se întoarce la propriu în farfurieşi pentru care compania deţine exclusivitate.

Grupul Fonterra urmăreşte o strategie globală de internaţionalizare, exportându-şi produsele în peste 100 deţări. Cu o echipă formată din peste 16.000 de angajaţi, entitatea a reuşit să pătrundă şi să se facă remarcată pe pieţe din Noua Zeelandă, Australia, China, Asia, America

de Nord, America Latină, Europa, Orientul Mijlociuşi Africa.

Cu alte cuvinte, grupul urmăreşte creşterea atât în volum câtşi ca valoare a vânzărilor,concentrându-şi atenţia asupra pieţelor emergenteşi a produselor care se bucură de un realsucces în rândul consumatorilor.

Analizând spre exemplu Europa ca piaţă de desfacereşi numai, se poate observa gama variată de produse deţinută de grup, care cuprinde atât produse lactateşi brânzeturi, câtşimedicamente, proteine, produse cu o mare valoare nutriţională. Se poate observa astfel că entitatea, asemeni companiei Albalact, a adoptat o strategie de diversificare, dar care vizează atât acelaşi domeniu câtşi domenii înrudite.

13 http://www.albalact.ro/brand-uri/brand/zuzu.html - accesat la data de 05.04.2013


41/66

Pentru a reuşi să-şi atingă obiectivul stabilit la nivelul grupului,şi anume îmbunătăţireapoziţiei deţinute pe piaţă şi bazându-se pe tendinţele manifestate la nivel mondial (prezentate în Figura12) Fonterra a decis să urmeze cele ,,7 căi strategice”:

1. Optimise New Zealand Milk: urmăreşte facilitatrea accesului la informaţii. Astfel,fiind mereu la curent cu ultimele tendinţe ale cererii, grupul reuşeşte să-şi îmbunătăţească procesele de colectare, de producţie a lactatelorşi căile de distribuţie, bucurându-se de oeficienţă crescută.

2. Build And Grow Beyond Our Current Consumer Positions : conştineţi de faptul că maximizarea profitului se poate realiza atâta timp cât se satisfac nevoile consumatorilor, ceide la Fonterra, prin aplicarea acestei strategii, doresc să-şi menţină poziţia de lider ocupată pe

pieţele din Noua Zeelandă şi Australiaşi prin pătrunderea pe noi segmente de piaţă, cu noiproduse doresc să cucerească pieţele emergente din Asia, America Latină, Orientul Mijlkociu

şi Nordul Africii.

3. Deliver On Our Foodservice Potential : deţinând restaurante în peste 50 deţări şigenerând vânzări de peste 1 miliard pe an numai în Noua Zeelandă, grupul doreşte să-şidezvolte acest sub domeniu de activitateşi să-şi crescă volumul vănzărilor în domeniulalimentar (restaurante) pe pieţele din China, Asia de Sus-Est, America de Nordşi America

Latină.

4. Grow Our Position In Mobility : prin această strategie grupul Fonterra urmăreştecreşterea volumului vânzărilor a brandului Anlene pe piaţa din Chinaşi dezvoltarea de noiproduse cu efecte benefice în creşterea mobilităţii articulaţiilor.

5. Develop Leading Positions In Paediatrics And Maternal Nutrition: deţinând deja opoziţie de lider în furnizarea materiilor prime pentru companiile din industria nutriţiei pentrucopii, Fonterra doreşte să continue acesta campanie prin desf ăşurarea unor activităţi decercetare dezvoltare a laptelui benefic pentru creşterea imunităţii copiilor. De asemenea eidoresc să pătrundă pe pieţele din China cu brandul Anmum (lapte pentru sugari).


42/66

6. Selectively Invest In Milk Pools: această strategie vizează construirea unor fermeşifabrici în China care să colectezeşi să proceseze laptele care urmează să fie mai apoidistribuit consumatorilor.

7. Align Our Business And Organisation to Enable the Strategy: prin acest ultim passe realizează o restructurare a grupuluişi a afacerii astfel încât strategiile stabilite să poate fiurmate, asigurându-se astfel o eficientă maximă a activităţii.

Figura 12: Tendinţe la nivel mondial

(Sursa: proiecția autorilor după datele preluate din Fonterra Strategy Refresh 2012)

C şţ

C şţ

C ş . . .

ţ

C şţ

ţă (C )

C ş . .

şăţ

A ş

şţ


43/66

2. Analiza compatibilităţii la nivel operaţional

În ceea ce priveşte nivelul operaţional, mai exact modele de afaceri implementate de celedouă companii, se poate observa faptul că ambele au apelat la diversificarea gamei de produse

oferite consumatorilor.

În ciuda dificultăţilor cu care se confruntă producătorii de lactate din Romania, Albalact areuşit să lupte împotriva curentului, înregistrând o cifră de afaceri de 338.250.651 lei în 2011.Datorită investiţiilor f ăcute în lansarea de noi produseşi campanii publicitare precumşieforturilor f ăcute pentru reducerea costurilor, compania a reuşit să se menţină profitabilă.

Astfel, prin intrarea pe noi segmente de piaţă, Albalactşi-a consolidat poziţia pe piaţă,

brandul Zuzu fiind lider pe segmentul laptelui pasteurizat cu o cotă de piaţă de 27,76%. Încategoria lapte UHT (total lapte pe piaţă) Albalact este de asemenea lider cu o cotă de piaţă de18,51%. Pe segmentul untului de piaţă brandul De Albalact înregistrează o cotă de 27.63%,devansând principalii concurenţi14.

Ponderea fiecărei categorii de produse comercializate de Albalact în total cifră de afaceri estereprezentată în figura următoare:

Figura 13: Ponderea produselor în total cifră de afaceri


14 http://www.capital.ro/detalii-articole/stiri/173956.html - accesat ladata de 05.04.2013

75,3871,59 73,53

14,63 16,19 16,56

0,78 1,04 1,477,09 2,36 7,50,01

3,16 0,522,11 5,66 4,81

0

10

20

30

40

50

60

70

80

2009 2010 2011

*


44/66

* produse lactate adică lapte de consum, lapte fresh UHT, produse proaspete, brânză proaspătă, smântână

Urmărind tendinţele actuale care se manifestă la nivel mondial, grupul Fonterraşi-a îndreptat

atenţia, în cea mai mare parte, asupra produselor lactate cu o mare valoare nutriţională.

Astfel, aşa cum s-a putut observa în subcapitolul anterior, în care am vorbit desprestreategiile celor două companii, Fonterra a sesizat oportunităţile existente în mediul exterior,adaptându-şi planurile de afaceri în scopul dezvoltării de noi produse cum ar fii: lapte beneficpentru dezvoltarea creieruluişi creşterea imunităţii sau produse care ajută la creştereamobilităţii articulaţiilor. Brandul Anlene, care este un lapte bogat în calciu, înregistrează ocotă de piaţă de 60%, fiind lider pe acest segment de piaţă în Asia15.

În Europa, mai exact în Amsterdam, Fonterra produce lactoză care este utilizată în industriafarmaceutică. Mai mult, în urma combinării de tip joint venture dintre Fonterraşi RoyalFriesland Campina, a luat naştere DFE Pharma, cel mai mare furnizor la nivel mondial deinhalatoare farmaceutice pe bază de lactoză. Un alt parteneriat de succes încheiat pe teritoriulEuropei este Fast Forward (joint venture cu cei de la First Milk din Anglia) care producproteine.

Alte centre de reprezentare ale grupului în Europa se mai găsesc în Franţa, Marea BritanieşiRusia.

3. Analiza compatibilităţii la nivel cultural

Deşi nu este ceva palpabil sau care să poată fi cuatificat, cultura organizaţională este unconcept care de-a lungul timpuluişi-a dovedit importanţa în managemetul, desf ăşurareaactivităţilor într-o companie.

Cultura organizaţională reprezintă un mix de credinţe, valori, modele comportamentaleşi degândire care î şi pun amprenta într-un mod invizibil asupra procesului de conducereşi nu

15 http://www.fonterra.com/global/en/About/Our+Strategy+Refresh – accesat la data de 11.04.2013


45/66

numai. Aceasta s-a clădit cărămidă cu cărămidă, şi de cele mai multe ori dorinţa unui nouConsiliu Director de a schimba ceva întâmpină rezistenţă din partea acestei mâini invizibile.

Acest concept poate fi observat, într-o oarecare măsură prin intermediul misiunii unei firme.

Albalact, a declarat că misiunea lor este de a oferi ,, tot ce-i mai bun din lapte – produse proaspete și sănă toase, la nivelul standardelor europene de calitate” 16 . Pe de altă parte,pentru cei de la Fonterra laptele este un produs pur, natural cu un potenţial excepţional caremerită să fie exploatat. Prin înfiinţarea grupului, eişi-au dorit ca numele Fonterra să fie pebuzele tuturor atunci când se gândesc la o companie care fabrică produse lactate. Fiecare zireprezintă pentru ei o nouă şansă de a oferi consumatorilor cele mai bune produse, parcurgândastfel noi paşi înspre împlinirea visului.

Prin furnizarea pe piaţă naţională a peste 80 de sortimente de lapteşi produse lactate sub celepatru brand-uri ale sale Fulga, Zuzu, De Albalactşi Rarăul, entitateaşi-a exprimat într-unmod tacit dorinţa de a contribui contribui la ,,dezvoltarea şi consolidarea industriei române ştide lactate, de a îmbun ă t ăţ i performan ţ ele tehnologice în produc ţ ia româneasc ă de lactate şi

de a încuraja consumul de produse române şti” 17 .

Prin îmbinarea preocupării lor pentru calitate, respectarea tradiţiilor cu tehnologia modernă şiultimele standarde în vigoare, compania a reuşit să impresioneze până şi personalităţile cu

sânge albastru dinţara noastră, primind în 2010 statutul de Furnizor al Casei Majestăţii SaleRegelui Mihai I ca semn de recunoaştereşi de apreciere a calităţii produselor oferite.

16 http://www.albalact.ro/viziune,-misiune,-valori.html – accesat la data de 05.04.201317 http://www.albalact.ro/viziune,-misiune,-valori.html – accesat la data de 05.04.2013


46/66


47/66

4. Realizarea unei estimări financiare în privinţa preţului de achiziţie

În vederea stabilirii unui preţ de achiziţie pentru compania Albalact este necesară trecerea înrevistă a unor indicatori economici. Prin interpretarea acestora grupul Fonterra poate să-şi

construiască o imagine de ansamblu în ceea ce priveşte performanţa şi perspectivele decreştere ale entităţii ce urmează să fie achiziţionată.

Nu există o regulă general acceptată de evaluare a unei afaceri, ci doar diverse metode decalcul care trebuie utilizate în paralelşi, întotdeauna, numai ca o bază pentru negociereapropriu-zisă. Factorii luaţi în calcul în estimarea valorii unei afaceri sunt: valoarea activul,goodwill-ul estimativ, profitul potenţial şi randamentul aşteptat al investiţiei în afacere.

În cadrul societății Albalact observăm că în anul 2010 activele totale înregistrează o scădere,urmând ca începând cu anul 2011 acestea să crescă din nou. Datoriile totale înregistrează untrend crescător în decursul celor trei ani, aspect nefavorabil în ochii investitorilor.

Figura 16: Active totaleși datorii totale ale S.C. Albalact S.A.

(Sursa: proiecția autorilor după datele preluate din Raportul Anual 2009,2010, 2011)

187073782

150915092 156031487

101487405112589051

127397750

2009 2010 2011

( ) ( )


48/66

În urma analizei graficului segrupul Fonterraşi în paralel o sc

Figura 17: Acti

(Sursa: proiecția autorilor d

În ceea ce priveşte profitul netscăderi bruşte în anul 2010 comla materiile primeşi scăderii putcrescă din nou ca urmare a adaptpiaţă (scăderea costului de produ

Figur


0

5.000

10.000

15.000

20.000

2009

14.177

9

2009

5.767.485

bservă o creştere în valoare a activelor totaldere a datoriilor totale, evoluţie favorabilă gru

e totaleși datorii totale ale grupului Fonterra

pă datele preluate din Raportul Anual 2009,20

al S.C. Albalact S.A., se poate observa înrearativ cu anul 2009, lucru care se datorează cr

rii de cumpărare. În anul 2011 observăm că ac

ării politicilorşi strategiilor companiei la situaţicţie).

a 18: Profit net S.C. Albalact S.A.


2010 2011

14.169 15.530

.312 8.502 8.989

( $) ( $)

2010 2011

580.212

2.603.779

( )

e deţinute deului.

10, 2011)

gistrarea unei

şterii preţuluiesta începe să a existentă pe

10, 2011)


49/66

În ceea ce priveşte grupul Fontvedea faptul că performanţa apublicului larg.

Fi

(Sursa: proiecția autorilor d În anul 2010 valoarea imobilizcomparativ cu 2009, datorită comparativ cu anul 2009 cu 12,

deblocării lichidităţilor financiadatorită creşterii cifrei de afacedeteriorării situaţiei economicecătre S.C. Albalact S.A.

Valoarea imobilizărilor corpor înregistrateşi a vânzării de mijllactate din Alba Iulia care era

anul 2010 cu 17,7 % datorită inlactate. Creanţele în 2011 au cafacerişi a termenelor contractu

2009

610

rra, prin analiza valorilor înregistrate de profiestuia creşte de la an la an, bucurându-se

ura 19: Profit net grup Fonterra


ărilor corporale ale S.C. Albalact S.A. a scă amortizării înregistrate. Stocurile au scăzut ş

% datorită unei planificări riguroase a produ

re ale societăţii. Creanţele au crescut cu 60,7i şi a termenelor contractuale privind plăţilegeneralizate, unii clienţi neachitându-şi la te

ale în anul 2011 a scăzut cu 15 % datori ace fixe (ferma de vaci Vaideişi vechea fabri

eutilizată). În anul 2011 stocurile au crescut

fluenţei preţurilor materiilor prime asupra valescut de asemenea cu 25,75 % datorită creştle privind plăţile.

2010 2011

685771

( $)

tul net putemde aprecierea

10, 2011)

zut cu 4,5 %i ele în 2010

ţiei în vedere

8 % în 2010ar şi datorită men datoriile

ă amortizăriică de produseomparativ cu

rii produselorrii ciferei de


50/66

Figura 20: Imobilizări corporale, stocuri, creanțe, disponibilități la S.C. Albalact S.A.


Lichiditate imediată exprimă capacitatea activelor circulante ale societăţii, concretizate încreanţe şi trezorerie de a-şi onora datoriile exigibile pe termen scurt. În 2010, lichiditateacurentă a societăţii a crescut comparativ cu anul 2009, înregistrând o valoare de 61 % (52,66% în 2009). În anul 2011 lichiditatea curentă a societăţii Albalact a crescut comparativ cu anul2010, de la 61 % la 67,2 %. Acest fapt este unul benefic pentru investitori deoarece aceştia aucertitudinea că activitatea firmei urmează un trend aşcendent care îi permite într-o oarecaremăsură să-şi onoreze datoriile scadente din creanţe şi trezorerie.

Figura 21: Active circulante-Stocuriși Datorii curente la S.C. Albalact S.A.


Figura 22: Rata lichidității imediate la S.C. Albalact S.A.


Rata lichidităţii generale exprimă capacitatea activelor curente disponibile de a se transforma în disponibilităţi băneşti care să acopere datoriile scadente pe termen scurt. Valoare optimă trebuie să fie supraunitară, lucru confirmat în cazul nostru în toţi cei trei ani.Astfel, spre

116.132.779 111.112.189

94.603.698

21.381.481 18.969.495 21.765.140

2.897.068 2.417.297 4.539.592

28.096.673

45.174.55656.806.439

0

20.000.000

40.000.000

60.000.000

80.000.000100.000.000

120.000.000

140.000.000

2009 2010 2011

( ) ( ) ( ) ( )


51/66

exemplu, în anul 2011 prin transacopere de două ori valoarea dat

Figura 23: R


Valoare optimă în jurul căreiaObservăm că de la an la an acpragul optim, ceea ce ne duce cualte surse, altele decât cele propri

Figura 24:


0

1

1

2

2

3

2009

1

2009

0,66

ormarea activelor circulante în lichidităţi grupuriilor curente înregistrate.

ta lichidității imediate a grupului Fonterra


trebuie să se situeze rata de îndatorare toastă valoare scade, apropiindu-se din ce în cgândul la faptul că entitatea nu mai este nevoit

i, pentru a-şi finanţa activele.

Rata de îndatorare a grupului Fonterra


2010 2011

1,712.07

2010 2011

0,6

0,58

l poate să-şi

10, 2011)

tală este 0.5.mai mult desă apeleze la

10, 2011)


52/66

Analizând fluxurile de numerar în perioada 2010-2011 putem observa faptul că începând cuanul 2011 ca urmare a investiţiilor realizate în trecutși care au vizat retehnologizarea liniilorde producție, compania începe să înregistreze profit din această activitate. Demararea unor noi

proiecte de investiții care au ca scop alinierea la cele mai înalte standarde, precumşipromovarea brandurilor deja existente pe piaţă au determinat înregistrarea unei pierdericrescânde în anii 2010, 2011 în activitatea de finanţare. Observăm că, la sfârșitul anului 2011entitatea a rușit apropae să-și dubleze soldul de numerar

Documents

Exemplu_Proiect Strategii de Afaceri