Evolucion de La Teoria de Administracion

8/12/2019 Evolucion de La Teoria de Administracion

1/32

ADMINISTRACION DE NEGOCIOSGLOBALES

EVOLUCIN DE LA TEORIA DE LAADMINISTRACIN ``

Curso : Administrai!n Em"r#saria$

A$umno : Eri% Gar&a Sando'a$(

Ci$o : II Ci$o

Turno : Virtua$

) * +,) * +, -#.a: */(*+(+,


2/32

Dedicatoria: Dedico este trabajo de gran esfuerzo a mimadre, que en estos momentos difciles se encuentradelicada de salud, el cual deseo llene de mucho orgullo lapresente.

INDICE ENE!"#


3/32

IN$!%D&CCI%N '(". )*

%+E$I-% '(". )*

. EN/%0&E C#12IC% DE #" "D3INI2$!"CI4N '(". )5

.. #" "D3INI2$!"CI4N CIEN$6/IC" '(". )7

.8. $E%!6" DE# (!%CE2% "D3INI2$!"$I-% '(". )9

.. #" $E%!6" +&!%C!1$IC" '(".

; #" "&$%!ID"D $!"DICI%N"# '(". 8

; #" "&$%!ID"D C"!I231$IC" '(". 8

0 #" "&$%!ID"D !"CI%N"#;#E"# '(". 8

.*. (!INCI("#E2 E! /%##E$ '(". *

8.8. E#$%N 3"=% '(". 5

. E# EN/%0&E NE%C#12IC% DE #" "D3INI2$!"CI4N '(". 9

*. #"2 3%DE!N"2 $E%!6"2 DE "D3INI2$!"CI4N '(". 8)

*.. E# EN/%0&E DE 2I2$E3"2 ,,,(". 8)

*.8. EN/%0&E DE C%N$INENCI" EN #" "D3INI2$!"CI4N (". 8*

*.8.. E# "3+IEN$E ...(". 85

*.8.8. #" $ECN%#%6" ...(". 85

*.8.. C"!"C$E!62$IC"2 %!"NI?"CI%N"#E2 ...(". 8@

5. #" N"$&!"#E?" DE# $!"+"% DI!EC$I-% = E# (!%CE2% "D3INI2$!"$I-% (". 8@

5.. (E!2(EC$I-"2 2%+!E #"2 /&NCI%NE2 DI!EC$I-"2 (". 8A

5.8. "C$I-ID"DE2 ("!" #"2 /&NCI%NE2 DI!EC$I-"2 (".

7. C%NC#&2I%NE2 (".


4/32

IN$!%D&CCI4N

#as eBigencias que tiene nuestro (as en cuanto a la competitiidad de sus productos en eleBtranjero es cada da ms notable, es por ello, que en la actualidad, las empresas buscan allegarse

de todos los recursos necesarios para hacerle frente a esa demanda pero tambiFn cabe destacarque buscan la forma ms eficiente para conjuntar todos los recursos con el fin de lograr losestndares ms altos de productiidad.= es precisamente en el campo de la administraciGn donde las empresas buscan fortalecer toda laestructura organizacional para lograr sus objetios.EBisten arias escuelas o corrientes administratias que estudian las formas ms eficientes deadministraciGn para alcanzar los nieles de productiidad esperados.Cada una de estas escuelas defiende su teora, H es analizada con criterios bien fundamentados.Es interesante er cGmo cada escuela tiene delimitado su campo de acciGn, incluso, hacen ciertascomparaciones con las dems escuelas.El contenido del presente tema est enfocado a analizar cada una de las escuelas de la teora de laadministraciGn, destacando los aspectos ms significatios H que considero bsicos para ser

puestos en prctica en las empresas.(retendo dar un enfoque a cada una de las escuelas de manera clara H entendible para el lector, sinperder de ista las bases sobre las que se enriquece cada una de ellas.

"dems se analizan algunos enfoques administratios actuales encaminados a obtener altos ndicesde productiidad mediante el proceso de la calidad total.

%+E$I-%

El objetio en el desarrollo del presente tema esta enfocado a presentar todas las escuelas de la

teora administratia para que el lector tenga un panorama amplio de los beneficios que aporta cadauna de ellas, as como sus desentajas.(roporcionar una base sGlida de cada una de las escuelas, H que pueda aplicar de acuerdo a sucriterio la escuela que considere ms acorde a las eBigencias de la empresa.+rindar todos los elementos esenciales para diferenciar cada una de estas escuelas H pueda contoda seguridad H responsabilidad contribuir al mejoramiento de las mismas.Crear en Fl un sentido innoador H que conozca las corrientes actualmente de maHor FBito a nielmundial, que en un futuro no muH lejano debern ser aplicadas en empresas meBicanas en maHorescala.


5/32

E-%#&CI4N DE #" $E%!6" DE #" "D3INI2$!"CI4N

. EN/%0&E C#12IC% DE #" "D3INI2$!"CI4N

#a gFnesis de la moderna teora administratia se inicia con la reoluciGn industrial H, comparada

con otras disciplinas, es muH joen. Como cuerpo sistemtico de conocimientos basado en

fundamentos teGricos es casi eBclusiamente producto del siglo , sin embargo en este lapso de

tiempo su desarrollo ha sido espectacular H se han generado numerosas teoras.

#os orgenes del desarrollo de la "dministraciGn como disciplina se asignan unnimemente a dos

hechos genFricos:

. (or un lado el crecimiento acelerado H desorganizado de las empresas que dificultG las labores

de los administradores H obligG a un enfoque cientfico que sustituHera al empirismo eBistente. Del

aumento del tamaJo de las empresas surgen las condiciones para poder plantearse la producciGn

a largo plazo H la necesidad de una planificaciGn no improisada.

8. (or otro lado, la necesidad de aumentar la eficiencia H la competencia de las organizaciones.


6/32

una concepciGn de sistema cerrado, nos hemos isto obligados a introducir su estudio en este

apartado.

.. #" "D3INI2$!"CI4N CIEN$6/IC"

El moimiento de la administraciGn cientfica recibiG su impulso inicial con /rederic $aHlorK957A5L

en la Oltima parte del siglo I H primera parte del siglo . $aHlor naciG en /iladelfia.

(roceda de una familia de cuqueros de principios rgidos H por lo tanto se educG dentro una

mentalidad de disciplina, deociGn al trabajo H al ahorro. IniciG su ida profesional como obrero, en

99A, en la 3idale 2teel Co. (osteriormente ascendiG a superisor, jefe de taller H finalmente, en

995, a ingeniero, despuFs de graduarse en el 2teens Institute.

#a publicaciGn de su libro (rincipios de "dministraciGn Cientfica en A, donde plantea sus ideas

sobre la racionalizaciGn del trabajo H donde plantea adems que estos principios teGricos deben ir

acompaJados de una estructuraciGn de la empresa, es para muchos autores el inicio del desarrollo

de una administraciGn cientfica. 2egOn 2cott KA9@L, los puntos de ista de $aHlor estaban

influenciados por la Ftica protestante que predominaba en su tiempo. "ceptaba el alor del trabajo

arduo, la racionalidad econGmica, el indiidualismo H la idea de que cada hombre tena que

desempeJar un rol social.

$aHlor no desarrollG una eBtensa teora general de "dministraciGn puesto que tena una orientaciGn

pragmtica que se preocupaba principalmente de los aspectos empricos H se encaminaba

principalmente al incremento de la eficiencia del trabajador. Con sus principios de la direcciGn

cientfica, adems de aspirar a racionalizar el comportamiento de los trabajadores, tambiFn

aspiraba a reemplazar las actiidades arbitrarias H caprichosas de los directios por procedimientos

analticos H cientficos K$aHlor, A*@L. En sus primeros escritos hacia referencia a sus ideas como

Ptarea administratiaQ. No fue hasta A) cuando #ouis +randeis acuJG el tFrmino PadministraciGn

cientficaQ en un informe ante la ComisiGn Interestatal de Comercio.


7/32

$aHlor definiG cuatro principios de administraciGn, que daran como resultado de su seguimiento

una maHor prosperidad, tanto para los directores que conseguiran maHores beneficios, como para

los trabajadores que lograran una mejor retribuciGn por su trabajo. Chiaenato KAA)L afirma que

el objetio final de $aHlor era que los directios asumieran como gua en el desarrollo de sus

funciones los cuatro principios siguientes:

. (rincipio de planificaciGn: sustituciGn en el trabajo del criterio indiidual del trabajador, la

improisaciGn H la actuaciGn emprico;prctica por mFtodos basados en procedimientos cientficos.

2ustituciGn de la improisaciGn por la ciencia mediante la planificaciGn del mFtodo.

8. (rincipio de preparaciGn: selecciGn cientfica de los trabajadores haH que prepararlos H

formarlos para que produzcan ms H mejor. En el pasado, el propio trabajador escoga su trabajo H

la forma de ejecutarlo H se formaba a s mismo dentro de los lmites de sus posibilidades.

. (rincipio de control: haH que controlar el trabajo para cerciorarse de que est siendo ejecutado

segOn las normas establecidas H segOn el plan preisto. Es necesaria una estrecha colaboraciGn

entre directios H trabajadores para que la ejecuciGn sea lo ms efectia posible.

*. (rincipio de ejecuciGn: asignaciGn diferenciada de las atribuciones H responsabilidades para

que la ejecuciGn del trabajo sea ms disciplinada. #os trabajadores asumen la responsabilidad de

ejecutar las tareas H la direcciGn la correspondiente a su diseJo H planificaciGn.

$aHlor tuo una gran influencia en las prcticas administratias de las siguientes dFcadas. "un en

nuestros das, los principios administratios taHlorianos forman parte del pensamiento

administratio, principalmente en las fbricas H en las operaciones industriales. !esulta un tanto

sorprendente, H $aHlor fue el primer sorprendido, que las crticas contra la administraciGn cientfica

no tuieran ms detractores entre los mismos administradores, que en definitia eran losperjudicados al tener que cambiar todos sus hbitos de trabajo. #as resistencias ms fuertes

proinieron de los trabajadores H sobre todo de los lderes sindicales. #as principales crticas al

enfoque clsico de la "dministraciGn segOn $aHlor se centraron en cuatro puntos:


8/32

. 2u concepciGn ingenieril de la administraciGn, centrada en la tarea, que ea al trabajador como

un complemento de la mquina.

8. 2u eBtremo racionalismo a la hora de concebir la "dministraciGn.

. El enfoque de sistema cerrado donde se considera la organizaciGn de forma aislada H sin

consideraciones al entorno.

*. #a ausencia de trabajos eBperimentales que apoHaran las hipGtesis que planteaba su teora.

.8. $E%!6" DE# (!%CE2% "D3INI2$!"$I-%

Como hemos isto en el epgrafe anterior, la administraciGn cientfica se interesaba por la

optimizaciGn del esfuerzo en el mbito operatio o de taller, por lo tanto era un mini enfoque

mecaniista. En contraste, la isiGn funcional del trabajo del directio surgiG con los trabajos de


9/32

/aHol, director de empresa eBperimentado H prctico, estableciG catorce principios de

administraciGn, considerndolos como erdades uniersales que podan enseJarse en escuelas H

uniersidades. 2e partiG de la premisa de que el conocimiento acerca de las prcticas

administratias puede ser establecido como un cuerpo coherente H uniforme H que pueden

transmitirse las generalizaciones de las prcticas correctas H, por lo tanto, efectias. #os catorce

principios postulados por /aHol son los siguientes:

. DiisiGn del trabajo: consiste en la especializaciGn de las tareas H de las personas, para as

aumentar la eficiencia.

8. "utoridad H responsabilidad: autoridad es el derecho de dar Grdenes H el poder de esperar

obediencia la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. "mbas deben estar

equilibradas entre s.

. Disciplina: depende de la obediencia, aplicaciGn, energa, comportamiento H respeto de los

acuerdos establecidos.

*. &nidad de mando: cada empleado debe recibir Grdenes de sGlo un superior. Es el principio de la

autoridad Onica.

5. &nidad de direcciGn: una cabeza H un plan para cada grupo de actiidades que tengan un mismo

objetio.

7. 2ubordinaciGn de los intereses indiiduales a los intereses generales: los intereses generales

deben sobreponerse a los intereses particulares.

@. !emuneraciGn del personal: debe haber una justa H garantizada satisfacciGn para los empleados

H para la organizaciGn en tFrminos de retribuciGn.

9. CentralizaciGn: se refiere a la concentraciGn de la autoridad en la alta jerarqua de la

organizaciGn.A. erarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que a del escalGn ms alto al ms bajo. Es

el principio de mando.

). %rden: un lugar para cada cosa H cada cosa en su lugar. Es el orden material H humano.

. Equidad: amabilidad H justicia para alcanzar la lealtad del personal.


10/32

8. Estabilidad H duraciGn Ken un cargoL del personal: la rotaciGn tiene un impacto negatio sobre la

eficiencia de la organizaciGn. Cuanto ms tiempo permanezca en su cargo una persona, mejor.

. Iniciatia: la capacidad de isualizar un plan H de asegurar su FBito.

*. Espritu de equipo: la armona H uniGn entre las personas constituHen grandes fuerzas para la

organizaciGn.

2egOn Dez de Castro KAAAL los principios ms importantes desarrollados para guiar las

actiidades de coordinaciGn son:

R (rincipio escalar: enfatiza la forma organizatia jerrquica en la que todos los participantes estn

relacionados en una estructura piramidal simple de relaciones de control.

R (rincipio de unidad de mando: especifica que ningOn miembro de la organizaciGn debera de

recibir Grdenes de ms de un superior.

R (rincipio de mbito de control: enfatiza que ningOn superior debera tener ms subordinados de

los que puede superisar con eficacia.

R (rincipio de la eBcepciGn: recomienda que todas las materias rutinarias sean realizadas por los

subordinados H que el superior estF libre para las situaciones eBcepcionales para las que no son

aplicables las normas eBistentes.

#os postulados de la escuela del proceso administratio han sido objeto de numerosas H fuertes

crticas K3intzberg, AA5L, aunque casi nadie duda de la aportaciGn fundamental de /aHol en el

desarrollo del pensamiento administratio. (ero, SquF ms ha habidoT DespuFs de /aHol se ha

discutido mucho sobre cGmo llamar a las funciones. (or si fuera poco, cuando se han puesto a

prueba los sagrados principios, tanto en la inestigaciGn como en la prctica, Fstos no siempre han

resultado lidos H uniersales. El enfoque de proceso tiene mucho de esttico H no integra

adecuadamente conceptos H tFcnicas cuantitatias, conductuales H de sistemas. (ara 2cott KA9@Lestas crticas se pueden resumir en los tres puntos siguientes:

. #os principios son meros tGpicos o pronunciamientos de sentido comOn.

8. #os principios se basan en premisas cuestionables.


11/32

. #os principios se presentan como declaraciones contradictorias.

.. #" $E%!6" +&!%C!1$IC"

El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos administratios clsicos lo proporcionG

la teora burocrtica de 3aB Meber que a principios del siglo escribiG $he $heorH of 2ocial and

Economic %rganization, publicada en A88 H traducida al inglFs en A*@. "unque el punto de ista

de este pensador alemn tuo un profundo efecto entre los sociGlogos H polticos, sGlo desde hace

pocos aJos se han utilizado sus conceptos en los estudios de administraciGn KChiaenato, AA)L.

Meber fue uno de los fundadores de la sociologa moderna H contribuHG de una manera notable al

pensamiento econGmico, social H administratio. /ue contemporneo del moimiento de la

administraciGn cientfica H de las primeras fases del pensamiento de la teora del proceso

administratio. 2in embargo no sGlo estudiG la administraciGn de una sola organizaciGn, sino que

se interesG por la estructura econGmica H poltica de la sociedad. 2us ideas acerca de la

organizaciGn burocrtica fueron Onicamente una parte de su teora social total.

El tFrmino burocracia, tal como lo desarrollaron Meber H sus colaboradores, no corresponde al

sentido que se le otorga comOnmente, cargado de formalismo e ineficiencia, sino que se refiere a

una organizaciGn ideal caracterizada por la diisiGn del trabajo, una jerarqua definida con claridad,

reglas H regulaciones detalladas H relaciones impersonales todo ello basado en la autoridad legal.

2egOn 3aB Meber KA@L Pen el caso de la autoridad legal, la obediencia es resultado del orden

impersonal establecido legalmente. Uste se eBtiende a las personas que ejercen su autoridad en

un cargo H Onicamente en Fl, en irtud de que sus Grdenes tienen legalidad formal, pero sGlo dentrodel rea de autoridad especfica del puestoQ. #a burocracia de Meber fue un intento de formulaciGn

de un modelo ideal alrededor del cul se pudieran diseJar las organizaciones. Este modelo ha

serido como punto de referencia para muchos escritores, principalmente sociGlogos H polticos.

Meber, en sus estudios, hizo coincidir tres tipos de organizaciones con tres tipos concretos de


12/32

autoridad H para cada tipo de autoridad hizo corresponder a su ez una estructura administratia

diferente KChiaenato, AA)L:

#" "&$%!ID"D $!"DICI%N"#

Est basada en el pasado, en la costumbre, en la legitimidad de una autoridad que ha eBistido

siempre. #os subordinados obedecen conforme a una lealtad personal hacia sus jefes o sobre la

base de su status tradicional. El poder tiende a no ser cuestionado, es irracional, se transmite por

herencia H es eBtremadamente conserador.

#" "&$%!ID"D C"!I231$IC"

2e fundamenta en la eBistencia de determinadas caractersticas personales eBcepcionales del

dirigente que crean las dependencias en relaciGn con esa aloraciGn que del lder hacen los

subordinados.

#" "&$%!ID"D !"CI%N"#;#E"#

El aspecto racional iene determinado por estar orientado a alcanzar determinados objetios, H el

aspecto legal se deria del hecho de que el dirigente obtiene la autoridad en funciGn de la posiciGn

que ocupa. #os subordinados encuentran que las Grdenes de los superiores estn justificadas

porque estn de acuerdo con un conjunto de normas que estiman legtimas.

#a burocracia es, por tanto, la forma organizatia que resulta de la aplicaciGn de la autoridadracionallegal H se considera como una organizaciGn que:

R Est consolidada por normas escritas.

R Est basada en una diisiGn sistemtica del trabajo.


13/32

R Establece los cargos segOn el principio de jerarqua.

R /ija las normas H reglas tFcnicas para la realizaciGn de cada cargo.

R 2elecciona a las personas sobre la base del mFrito H no de las preferencias personales.

R 2e basa en la separaciGn entre la propiedad H la administraciGn.

R $iende a eBigir que sus recursos estFn libres de cualquier control eBterno.

R 2e caracteriza por la profesionalizaciGn de sus participantes KChiaenato, AA) 2cott, A9@L.

#a burocracia concuerda con el marco general de la estructura organizacional establecida por los

teGricos del proceso administratio. Meber, con su modelo burocrtico proporcionG el marco teGrico

H punto de partida para gran parte de la teora e inestigaciGn actual sobre organizaciones

complejas.

.*. (!INCI("#E2


14/32

a la conducta humana, equiparando al trabajador con una mquina. 3arch H 2imon KA59L

describen la teora clsica como el Pmodelo mecnicoQ.

#as aportaciones posteriores hechas por los cientficos del comportamiento sern decisias para

modificar estos conceptos. 2in embargo se debe reconocer que muchos principios clsicos son

utilizados hoH en da por muchas organizaciones, H por tanto, igual que no se deben aceptar las

teoras clsicas sin crtica, as tampoco deben rechazarse muchos de sus principios a ciegas.

8. #" $E%!6" DE# C%3(%!$"3IEN$%

#os administradores hacen las cosas trabajando con personas. Esta frase, con frecuencia

pronunciada por los diersos autores de la teora del comportamiento, aHuda a eBplicar por quF

algunos inestigadores H escritores deciden analizar la administraciGn haciendo un especial

hincapiF en el comportamiento humano.

8.. 3"!= ("!>E! /%##E$

&na de las primeras escritoras en plantear Ka principios del siglo L que las organizaciones podan

ser istas desde la perspectia del comportamiento indiidual H grupal dentro de las teoras de las

relaciones humanas fue 3arH (arer /ollet. /ollet afirmaba que las organizaciones deben basarse

ms en una Ftica grupal que en una indiidual. VEl potencial indiidual, deca /ollet, se mantiene

as, como potencial, hasta que se eBpresa a traFs de la asociaciGn grupalW.

(ara los administradores, la asimilaciGn de esta idea consistira en armonizar H coordinar los

esfuerzos grupales H por tanto se deberan basar ms en su eBperiencia H conocimientos para

dirigir al grupo de subordinados que en la autoridad formal de la posiciGn que ocupan. #as ideashumanistas de esta autora influHeron en la manera de considerar la motiaciGn, liderazgo, poder H

autoridad en las organizaciones KDez de Castro, AAAL. "unque hubo ejemplos aislados, como el

de !obert %Xen, de administradores que prestaron atenciGn al elemento humano, no fue hasta

A) cuando el enfoque del comportamiento se conirtiG en parte importante de la filosofa de la


15/32

administraciGn. #a ran DepresiGn, el moimiento obrero H, sobre todo, los resultados de la

inestigaciGn conductual fueron las principales causas que aHudaron a modificar el marco

conceptual de la administraciGn como ciencia KChiaenato, AA)L.

#a ran DepresiGn de A8A hizo comprender a los administradores que el mundo empresarial se

estaba conirtiendo en algo muH complejo, con problemas humanos que los gerentes deban

reconocer H encarar, H al mismo tiempo la legalizaciGn en A5 de la leH Magner que dio al trabajo

organizado el derecho a la negociaciGn colectia, impulsaron a los administradores a considerar el

elemento humano dentro de la organizaciGn. 2in embargo, lo ms importante en este aspecto fue

el inicio de la inestigaciGn conductual que desembocG en el moimiento de las relaciones

humanas en la administraciGn.

8.8. E#$%N 3"=%

2in duda la ms importante contribuciGn al enfoque conductual de la administraciGn surgiG de los

estudios que se llearon a cabo en la


16/32

una influencia no sGlo sobre la motiaciGn del trabajador H su actiidad, sino sobre la producciGn.

En este punto, Elton 3aHo H sus colegas de


17/32

subraHndose ms los liderazgos democrticos que los autocrticos.

R Es importante desarrollar canales de comunicaciGn efectios que permitan el intercambio de

informaciGn entre los distintos nieles jerrquicos. "s la participaciGn se conirtiG en un aspecto

importante en el moimiento de las relaciones humanas.

R #a administraciGn requiere de habilidades sociales.

R #os miembros de la organizaciGn pueden ser motiados mediante la satisfacciGn de necesidades

psicosociales.

" pesar de que la escuela de relaciones humanas tuo un impacto grande en el pensamiento

administratio, hubo desacuerdos muH importantes. 3uH pocos programas de inestigaciGn han

sido criticados o defendidos tan intensamente H es, aOn hoH, objeto de ehementes debates.

3ientras que los teGricos de la administraciGn clsica sobreestimaban los aspectos estructurales

de la administraciGn, los estudiosos de la teora de relaciones humanas hacan lo mismo con los

aspectos psicolGgicos.

" finales de los cincuenta H principios de los sesenta aparecieron los trabajos de Chris "rguiris

KA5@L, Douglas 3cregor KA7)L H !ensis #Hert KA7L. "unque los tres autores mencionados

trabajaron independientemente unos de otros, Fstos establecieron un postulado comOn: las

personas son en esencia buenas H para estimular su desempeJo la administraciGn debe humanizar

su trabajo.

#os conceptos del comportamiento organizacional tienen una gran influencia de las teoras

motiacionales elaboradas por "braham 3asloX KA5*L H /rederic


18/32


19/32

R Unfasis en la prctica de la "dministraciGn, tratando de desarrollar los principios administratios

de forma que sean Otiles H aplicables en la prctica.

R !eafirmaciGn relatia de los postulados clsicos. Nace como una reacciGn a la enorme influencia

de las ciencias del comportamiento que dejan fuera aspectos econGmicos H formales que rodean

el comportamiento de las organizaciones. (retenden colocar las cosas en su justo sitio, para lo

que retoman los postulados clsicos, pero sin despreciar aspectos de la teora del comportamiento

que puedan aHudar al funcionamiento de las organizaciones.

R Unfasis en los principios generales de la "dministraciGn propuestos por /aHol. (ara algunos

autores como oontz KAA)L H $heo


20/32

las organizaciones, profundizando en el tema de la departamentalizaciGn, como agrupaciGn

adecuada de las actiidades de la organizaciGn en departamentos especficos. "s plantean

agrupaciones diferenciadas por funciones, por productos, por clientes o por procesos con el fin de

facilitar la organizaciGn de las actiidades. " partir de la dFcada de los 5), tras la publicaciGn en

A5* del libro de (eter /. Drucer $he (ractice of 3anagement, se desarrolla la "dministraciGn por

%bjetios K"(%L que constituHe un modelo administratio bastante difundido H plenamente

identificado, en palabras de Chiaenato KAA)L, con el espritu pragmtico H democrtico de la

$eora Neoclsica. El desarrollo de objetios H el establecimiento de planes estratFgicos para el

cumplimiento de los objetios constituHen una de las aportaciones de este enfoque que ms

repercusiones han tenido en el trabajo de los administradores.

*. #"2 3%DE!N"2 $E%!6"2 DE "D3INI2$!"CI4N

*.. E# EN/%0&E DE 2I2$E3"2

#a teora H la prctica de la administraciGn han eBperimentado cambios sustanciales en los aJos

recientes. #a informaciGn proporcionada por las ciencias de la administraciGn H la conducta ha

enriquecido la teora tradicional, sin embargo, durante la dFcada de los setenta surge un enfoque

que puede serir como base para lograr la conergencia, el enfoque de sistemas, que facilita la

unificaciGn de muchos campos del conocimiento.

Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias fsicas, biolGgicas H sociales, como un marco de

referencia general, H puede ser usado como marco de referencia para la integraciGn de la teora

organizacional moderna. 2e ha definido el sistema como Pun todo unitario organizado, compuesto

por dos o ms partes, componentes o subsistemas interdependientes H delineado por los lmites,

identificables de su ambienteQ K+ertalanffH, A79L. #a $eora eneral de 2istemas K$2L surgiGcon los trabajos del biGlogo alemn #udXig on +ertalanffH publicados entre A5) H A79.

#a $eora eneral de 2istemas K$2L no busca solucionar problemas o intentar soluciones

prcticas, pero s producir teoras H formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de


21/32

aplicaciGn en la realidad emprica. #a teora general de los sistemas afirma que las propiedades de

los sistemas no pueden ser descritas significatiamente en tFrminos de sus elementos separados.

#a comprensiGn de los sistemas solamente se presenta cuando se estudian los sistemas

globalmente, inolucrando todas las interdependencias de sus subsistemas.

#a $2 se fundamenta en tres premisas bsicas K+errier, A79L, a saber:

. #os sistemas eBisten dentro de sistemas. #as molFculas eBisten dentro de cFlulas, las cFlulas

dentro de tejidos, los tejidos dentro de Grganos, los Grganos dentro de los organismos, los

organismos dentro de culturas, H as sucesiamente.

8. #os sistemas son abiertos. Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema que se

eBamine, eBcepto el maHor o menor, recibe H descarga algo en otro sistema, generalmente en

aquellos que le son contiguos. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra.

. #as funciones de un sistema dependen de su estructura. (ara los sistemas biogFnicos H

mecnicos esta afirmaciGn es intuitia. #os tejidos musculares, por ejemplo, se contraen por una

estructura celular que permite las contracciones.

El concepto de sistema pasG a dominar las ciencias, H principalmente la administraciGn. 2i se habla

de astronoma, se piensa en sistema solar, la 2ociologa habla de sistema social, la Economa de

sistema monetario H as sucesiamente. El enfoque sistemtico es tan comOn hoH en da en la

administraciGn que casi siempre se est utilizando, H muchas eces inconscientemente.

2e ha demostrado que las teoras tradicionales de la administraciGn han isto la organizaciGn como

un sistema cerrado. Esta tendencia ha lleado a no considerar los diferentes ambientes

organizacionales H la naturaleza de su dependencia en cuanto al ambiente. $ambiFn lleG a unaeBcesia confianza H concentraciGn en los principios de funcionamiento interno, con la consecuente

falta de comprensiGn H desarrollo de los procesos de retroalimentaciGn que son esenciales para la

superiencia. #a teora de sistemas penetrG rpidamente en las teoras de administraciGn por dos

razones bsicas KChiaenato, AA)L:


22/32

. (or un lado, por la imperiosa necesidad de una sntesis H de una integraciGn maHor de las

teoras que le precedieron.

8. (or otro lado, las 3atemticas, la CibernFtica, de un modo general H la tecnologa de la

informaciGn de un modo especial, trajeron inmensas posibilidades de desarrollo H operatiizaciGn

de las ideas que conergan hacia una teora de sistemas aplicada a la administraciGn.

+ertalanffH se interesG principalmente por los sistemas abiertos. #a categora ms importante de

los sistemas abiertos son los sistemas ios. 3uchos autores hacen analogas entre las

organizaciones H los organismos ios, destacando que la organizaciGn crece en tamaJo por el

crecimiento de las partes, ella ingiere cosas H las procesa en productos o sericios. En este

proceso haH una entrada H una salida H un proceso intermedio necesario para la ida. #a

organizaciGn reacciona a su ambiente, ajustndose H adaptndose a Fl para sobreiir, H cambia

sus mercados, productos, tFcnicas, estructura. (or Oltimo, la organizaciGn necesita de una

retroalimentaciGn o feedbac para el control del estado del sistema.

De todas las teoras presentadas hasta ahora, la teora de sistemas es la menos criticada, tal ez

por el hecho destacado por 3otta KA@L de que aOn no ha transcurrido suficiente tiempo para su

anlisis profundo.

#as principales caractersticas de la moderna teora de la administraciGn basada en el anlisis

sistemtico son las siguientes K


23/32

ocurre dentro de esa estructura.

R 3ultidimensional: la teora sistFmica considera todos los nieles de la organizaciGn.

R 3ultimotiacional: la teora de sistemas reconoce que un acto puede ser motiado por muchos

deseos distintos.

R 3ultidisciplinaria: busca conceptos H tFcnicas de muchos campos de estudio. !epresenta una

sntesis integradora de partes releantes de todos los campos en el desarrollo de una teora

general de la administraciGn.

R Descriptia: mientras que las teoras ms antiguas eran normatias H prescriptias, preocupadas

por quF hacer H cGmo hacerlo, la teora moderna busca comprender los fenGmenos

organizacionales

H dejar los objetios H mFtodos al indiiduo.

R 3ultiariable: la teora moderna tiende a asumir que un suceso puede ser causado por

numerosos factores que estn interrelacionados H que son interdependientes.

R "daptatia: si una organizaciGn pretende permanecer iable, es decir, continuar eBistiendo, debe

adaptarse continuamente a los requisitos cambiantes del ambiente. #a moderna teora entiende

la administraciGn en un sentido ecolGgico, como un sistema abierto que se adapta a traFs de un

proceso de retroalimentaciGn.

El enfoque sistFmico de la administraciGn es bsicamente una teora general comprensible, que

cubre ampliamente todos los fenGmenos organizacionales, una sntesis integradora de los

conceptos clsicos, estructuralistas H del comportamiento. #a teora no rechaza la necesidad de un

proceso administratio en los cinco pasos clsicos, ni desprecia la estructura organizatia, pero le

introduce un concepto de sistema que permite estudiar la administraciGn en relaciGn con el medio,

teniendo en cuenta todos los elementos del sistema H permitiendo su integraciGn.

2on numerosas las crticas que se han realizado al alor prctico del enfoque de sistemas. 2e

piensa que el enfoque es sofisticado en cuanto a conceptos H permite reconocer la

interdependencia de las partes de una organizaciGn, pero no plantea ningOn tipo de aplicaciGn que


24/32

permita a los administradores llearlo a la prctica, ni identifica las ariables internas H eBternas

que afectan a la administraciGn.

*.8. EN/%0&E DE C%N$INENCI"2 EN #" "D3INI2$!"CI4N

#a $eora de Contingencia en un paso adelante en la $eora 2istFmica de la "dministraciGn.

Considera a las organizaciones como sistemas abiertos, que estn en continua interacciGn con el

entorno, pero su marco permite identificar de manera especfica las ariables internas H eBternas

que tienen impacto sobre las acciones administratias H el desempeJo organizacional. 2u

capacidad para ofrecer a los administradores unas lneas de acciGn especfica ha hecho que su

aceptaciGn H utilizaciGn sea hoH amplsima.

#a palabra contingencia significa algo incierto o eentual, que puede suceder o no. #a isiGn

contingente est dirigida por encima de todo hacia la recomendaciGn de diseJos organizacionales

ms apropiados a situaciones especficas. "s plantea que en cuanto a la administraciGn se refiere

no haH una Onica mejor manera de organizarse, todo depende de las caractersticas de la

organizaciGn. #a $eora de Contingencia enfatiza que no haH nada absoluto en la teora

administratia o en las organizaciones, todo es relatio, todo depende, H as las tFcnicas

administratias apropiadas para el logro de los objetios de la organizaciGn tienen una relaciGn

funcional con las caractersticas de cada organizaciGn H esa relaciGn es del tipo Psi entoncesQ en

lugar de las tpicas relaciones causa;efecto. #a $eora de Contingencia surgiG a partir de una serie

de trabajos orientados a erificar cules eran las estructuras ms eficaces en determinados tipos

de empresas.

#os inestigadores Chandler KA78L, +urns H 2taler KA7L H #aXrence H #orsch KA7@Laisladamente trataron de determinar si las empresas eficaces seguan los postulados de la teora

clsica tales como la diisiGn del trabajo, el control, la jerarqua, etc. #os resultados,

sorprendentemente, condujeron a una nuea concepciGn de administraciGn: no haH una Onica H

mejor forma de organizar, todo depende de las circunstancias de una organizaciGn.


25/32

Estas inestigaciones H estudios fueron contingentes en el sentido en que buscaron comprender H

eBplicar el modo en que funcionan las empresas en diferentes condiciones. Estas condiciones

aran de acuerdo con el ambiente o conteBto. &no de los aspectos ms interesantes de la teora

de contingencias es el hecho de que casi todos los conceptos administratios son utilizados en

tFrminos relatios H no en tFrminos absolutos como un continuo. "s, el modelo mecanicista

incluido en las teoras clsicas de la administraciGn H el modelo orgnico correspondiente a las

teoras de contingencias H sistFmicas no son dos modelos antagGnicos, sino dos eBtremos de un

continuo de ariables organizacionales. #a tarea puede ser en un eBtremo rutinaria

H en otro no rutinaria. #a isiGn contingencial de la administraciGn pone en eidencia que las

fronteras entre diersas teoras H escuelas se hacen cada ez ms inciertas H permeables, con un

creciente H pujante intercambio de ideas H de conceptos, a su ez estableciendo que todos los

elementos organizacionales pueden utilizarse, pero deben ser aplicados en cada empresa en

funciGn de las contingencias que se den en ella, es decir, en funciGn de cGmo sean los factores que

afectan a una determinada organizaciGn. (ara operatiizar el anlisis de la adecuaciGn de los

elementos administratios en una organizaciGn, proponen como factores a considerar en ese

anlisis el ambiente, la tecnologa H las caractersticas organizacionales, considerando como

ariables independientes el ambiente H la tecnologa, mientras que las caractersticas

organizacionales son consideradas como ariables dependientes.

*.8.. E# "3+IEN$E

(ara la $eora de Contingencias, el ambiente es todo aquello que enuele a una organizaciGn

KChiaenato AA)L, es el conteBto en el cual una organizaciGn est inserta. Como la organizaciGn

es un sistema abierto, est en permanente intercambio con dicho ambiente, H su anlisis esfundamental para acertar con las decisiones organizatias, Ha que dichas decisiones debern ser

diferentes segOn los ambientes sean homogFneos o heterogFneos, estables o inestables.

!ichard


26/32

. (or un lado el ambiente general, que es comOn para todas las empresas H que afecta a las

mismas directa o indirectamente H en el que estn incluidas las condiciones legales, polticas,

econGmicas, demogrficas ecolGgicas o culturales.

8. = por otro lado el ambiente de la tarea, que es el ambiente ms prGBimo e inmediato de cada

organizaciGn, el ambiente particular que adems est constituido por los proeedores, los clientes

o usuarios, los competidores H las entidades reguladoras. Cuando una organizaciGn escoge

su producto o sericio H cuando elige el mercado donde pretende colocarlos, est definiendo su

ambiente de tarea KChaeniato, AA)L.

*.8.8. #" $ECN%#%6"

#a tecnologa es la segunda ariable independiente contemplada por la $eora de Contingencia H

es la que tiene influencia en las decisiones organizatias. $odas las organizaciones utilizan algOn

tipo de tecnologa para realizar sus operaciones H esa tecnologa puede ser de dos tipos:

. $ecnologa incorporada: bienes fsicos tales como el aparataje o la maquinaria utilizada en la

producciGn.

8. $ecnologa no incorporada: el conocimiento que tienen las personas, que adems, es

fundamental para la producciGn.

2egOn la $eora de Contingencia, las decisiones organizatias deben darse en funciGn de la

tecnologa preponderante en la organizaciGn. En tFrminos generales, de acuerdo con esta teora,

segOn la tecnologa sea incorporada Kbienes H equiposL o no incorporada KcualificaciGn de los

tFcnicosL H segOn los ambientes sean estables o inestables, homogFneos o heterogFneos se

aplicaran uno diseJos organizatios u otros.

*.8.. C"!"C$E!62$IC"2 %!"NI?"CI%N"#E2

El concepto abierto de esta concepciGn de la "dministraciGn ha hecho que sea la corriente

dominante en esta disciplina desde que fuera enunciada por Chandler como consecuencia de los


27/32

trabajos que realizG en la dFcada de los @), H a partir de ese momento, la maHora de los

inestigadores parten de estas premisas epistemolGgicas. +urns H 2taler KA7L, afirmaron que

diferentes condiciones del entorno hacan ms o menos apropiadas diferentes estructuras

organizatias. Comprobaron que una estructura organizatia mecanicista o burocrtica era ms

apropiada para entornos ms estables, mientras que una estructura orgnica, menos formalizada H

muH descentralizada, era ms eficaz cuando el entorno era cambiante. Con respecto a los autores

que realizaron sus inestigaciones relacionando tecnologa H estructura organizatia,

cabra destacar a MoodXard KA75L por ser de los primeros que relacionan estas dos ariables.

#as conclusiones de MoodXard las sintetiza Dez de Castro KAAAL en los tres puntos siguientes:

. El diseJo organizatio est profundamente afectado por la tecnologa utilizada por la

organizaciGn.

8. EBiste una fuerte correlaciGn entre la estructura de la organizaciGn H la preisibilidad de las

tFcnicas de producciGn.

. #as empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes a las de las

organizaciones con tecnologas cambiantes.

3intzberg KAA5L establece adems que haH unos determinados tipos de organizaciones que

comparten unas caractersticas ambientales H tecnolGgicas H que por lo tanto deberan compartir

igualmente estructuras con caractersticas muH parecidas, proponiendo unas organizaciones

agrupadas en tipologas segOn sus contingencias.

#os autores que defienden la $eora de Contingencia pretenden sugerir estructuras ms

adecuadas para situaciones especficas H muestran un gran consenso con respecto a temas

comunes tales como:

. 2on unnimes en el rechazo de los principios uniersales de la "dministraciGn. #a practica

administratia es eminentemente situacional H circunstancial.

8. Como la prctica de la "dministraciGn es circunstancial, el administrador debe desarrollar sus


28/32

habilidades de diagnGstico para tener la idea precisa en el momento preciso.

. El enfoque de contingencias es aplicable a gran nOmero de situaciones administratias,

principalmente a aquellas que inolucran componentes de comportamiento.

*. $odos los conceptos planteados por las distintas teoras administratias son colocados en

tFrminos relatios H por lo tanto todos son Otiles segOn sean conenientes para las caractersticas

de la organizaciGn concreta de que se trate.

5. #" N"$&!"#E?" DE# $!"+"% DI!EC$I-% = E# (!%CE2% "D3INI2$!"$I-%

El trabajo que desarrollan los directios es inmensamente complejo, mucho ms de lo que se

deducira de la literatura tradicional sobre el tema K3intzberg, AAL.


29/32

escuela,


30/32

El concepto de funciones directias, deriado del de proceso administratio de /aHol, se impuso a

partir de entonces, H todaa perdura tanto en la mentalidad de los directios, como en las de

profesores H estudiantes. 3acenzie, en un artculo publicado en la


31/32

complejidad, s parece estar aceptado que forman parte de ese hacer directio las siguientes

actiidades para:

R (lanificar: pronosticar el futuro, fijar los objetios, desarrollar estrategias que permitan

conseguirlos, programar las acciones que permitan realizar las estrategias propuestas H

presupuestar los medios necesarios.

R %rganizar: establecer la estructura, delinear las relaciones entre las personas H describir los

puestos de trabajo.

R Integrar: seleccionar a las personas ms adecuadas, orientar H adiestrar para el puesto de

trabajo.

R Dirigir: delegar autoridad, motiar a las personas hacia un trabajo eBcelente, coordinar para

superar las diferencias H administrar el cambio.

R Controlar: fijar sistemas de informaciGn Otiles, desarrollar estndares H medir resultados tomando

medidas correctoras si es necesario H premiar el trabajo bien hecho.

26N$E2I2

7. C%NC#&2I%NE2

. #a administraciGn constituHe una actiidad importante en una sociedad pluralista que se basa en

el esfuerzo del hombre a traFs de las organizaciones.

8. #a tarea bsica de la administraciGn es hacer las cosas a traFs de las personas, con los

mejores resultados. En cualquier tipo de organizaciGn humana se busca la eficiencia H la eficacia.

. El contenido de la administraciGn ara conforme a la teora que se considere: para la

administraciGn cientfica son los mFtodos H procesos de las actiidades que realizan lostrabajadores para la teora del proceso administratio la administraciGn implica seguir los catorce

principios organizatios a la hora de organizar el trabajo para la teora del comportamiento se

deben buscar los resultados a traFs de condiciones que permitan la integraciGn de las personas

en los grupos sociales H la satisfacciGn de las necesidades indiiduales los autores de la teora


32/32

neoclsica buscan un equilibrio entre conceptos de las teoras clsicas H de las comportamentales

que permitan el trabajo de los directios a la teora de sistemas le preocupa principalmente

la influencia del ambiente tanto eBterno como interno, en la organizaciGn H por Oltimo, la teora de

contingencias es integradora de todos los elementos de las distintas teoras, condicionando su

aplicaciGn al estudio de las contingencias de cada organizaciGn.

*. El objeto de la administraciGn es la propia actiidad profesional de gestiGn en cualquier

organizaciGn. "l principio, el objeto de la administraciGn era simplemente la actiidad fabril

despuFs se eBtendiG a las empresas industriales H ms adelante a todo tipo de organizaciGn

humana.

5. #a administraciGn en la sociedad moderna se oliG ital e indispensable. En una sociedad de

organizaciones, la administraciGn sobresale como factor clae, tanto para mejorar la calidad de

ida como para la soluciGn de problemas ms complejos que afectan a la sociedad de hoH.

7. 2istematizar el trabajo H delimitar las funciones de los directios es parte fundamental del papel

de la "dministraciGn como disciplina.

Documents

Evolucion de La Teoria de Administracion