Evalueringsrapport af projekt 5 i 12

Evalu

erin

g a

f Pro

jekt 5

i 12

juni 2

013

Region Hovedstaden

Evaluering af Projekt 5 i 12

Arbejdsmiljø, trivsel og sygefravær i Region Hovedstaden

Ko

ncern

Org

an

isa

tion

og

Pers

on

ale

Udarbejdet af Enheden for Brugerundersøgelser

2

Evaluering af Projekt 5 i 12

Arbejdsmiljø, trivsel og sygefravær i Region Hoved-

staden

Udarbejdet af Enheden for Brugerundersøgelser på vegne

af Koncern Organisation og Personale

Region Hovedstaden

© Enheden for Brugerundersøgelser, Region Hovedstaden,

juni 2013

Evalueringskonsulent Christine Enevoldsen Flink

Evalueringskonsulent Line Holm Jensen

Evalueringskonsulent Christine Lærke Witzke

Analysekonsulent Jacob Hviid Hornnes

Enhedschef Marie Fuglsang

Lektor Steen Høyrup Pedersen har bidraget med evalue-

ringen af Center for Arbejdsfastholdelse

ISBN: 978-87-93047-11-2

Uddrag, herunder figurer, tabeller og citater, er tilladt mod

tydelig kildeangivelse.

Denne rapport citeres således:

Enheden for Brugerundersøgelser:

Evaluering af Projekt 5 i 12, 2013

Rapporten kan findes på www.patientoplevelser.dk

Henvendelser vedrørende undersøgelsen til:

Evalueringskonsulent

Christine Enevoldsen Flink

Enheden for Brugerundersøgelser

Nordre Fasanvej 57

2000 Frederiksberg

Tlf. 38 64 99 66

E-mail: [email protected]

Fotograf: Teknologisk Institut

Motiv: Øvelse i mindfullnes for projektdeltagere

http://www.patientoplevelser.dk/

mailto:[email protected]

Forord

3

Indholdsfortegnelse

Forord 4

Resume 5

1 Indledning 10

1.1 Om Projekt 5 i 12 10

1.2 Rapportens opbygning 11

1.3 Evalueringens organisering 12

1.4 Virkningsevaluering af Projekt 5 i 12 12

1.5 Metoder til dataindsamling 13

2 Projektets indsatsteori 17

2.1 Projektets aktiviteter 17

2.2 Projektets virkning – Trin på vejen 17

2.3 Umiddelbare resultater 18

2.4 Endelige resultater 18

3 Resultater af 5 i 12 20

3.1 Laboratorier 20

3.2 Brug af konsulenter 24

3.3 Fra konsulentstøtte til idé 26

3.4 Fra viden til idé 29

3.6 Fra idé til iværksættelse 33

3.7 Fra iværksættelse til inddragelse af kolleger 36

3.8 Fra kolleger til forbedret arbejdsmiljø og trivsel 38

3.9 Virkning af tidlig indsats for udsatte medarbejdere 48

4 Overordnet opsamling 55

5 Litteraturliste 57

6 Bilag 58

Forord

4

Forord

”Projekt 5 i 12 – bedre trivsel og arbejdsmiljø i Region Hovedstaden” afsluttes i løbet af 2013

efter godt to års aktiviteter. Projektet har været det hidtil største regionale udviklingsprojekt med

fokus på sygefravær og nærvær på 12 forskellige arbejdspladser både på hospitaler og sociale

bosteder. For at sikre en kvalificeret evaluering har projektets styregruppe anmodet Enhed for

Brugerundersøgelser om at gennemføre en indsats- og virkningsevaluering.

Formålet med evalueringen er både at få vurderet projektets umiddelbare resultater omkring

nedbringelse af fravær, øget trivsel, personaleomsætning og reduktion af vold og trusler. Men

sigtet er også at få vurderet, om arbejdspladsernes evne og kapacitet til at håndtere de udfordrin-

ger og forandringer der kommer i tiden fremover, er blevet styrket.

’5 i 12’ er gået nye veje for at finde modeller for organisatorisk læring og udvikling af projektets

mange forskellige arbejdspladser. Gennem den nyskabende laboratorieform der har været gen-

nemgående i hele projektet, er der blevet sat fokus på en række emner med betydning for ar-

bejdspladsens forhold, relationer, samarbejde og ledelse. Projektet har herigennem søgt at skabe

nye metoder til at omsætte ny viden om arbejdsmiljø, samarbejde og ledelse til lokale indsatser

og resultater på arbejdspladserne. Det er derfor også interessant at undersøge, hvordan denne ar-

bejdsform i projektet har bidraget til organisatorisk læring og effekt.

Arbejdspladserne har haft et tæt samarbejde med både interne HR-konsulenter og eksterne ud-

viklingskonsulenter. Der har i starten af projektet været en indkøringsfase i forhold til brugen af

både interne og eksterne konsulenter, og det har taget tid for projektgrupperne at få defineret

retning og konkrete udviklingsaktiviteter. Efter at arbejdspladserne har fået defineret de lokale

aktiviteter og samarbejdet med konsulenter, er der kommet gang i den lokale udvikling.

Umiddelbart viser evalueringen, at nærværsprojekter der arbejder ud fra et bredt udviklingsper-

spektiv, ikke garanterer hurtige og nemme løsninger med umiddelbar reduktion af sygefravær

m.v.. Men de lokale projekter og indsatser styrker tilsyneladende evnen til på sigt at håndtere ar-

bejdspladsernes mange udfordringer – og dermed øge trivslen og nedbringe sygefraværet.

Målet om at nedbringe sygefraværet til 5 procent og – den ambitiøse målsætning – om at forbed-

re trivslen med 50 procent på de deltagende arbejdspladser, er umiddelbart ikke nået. Dog ses

der gennemgående en reduktion af det korte sygefravær på hovedparten af de deltagende ar-

bejdspladser.

Evalueringen understreger, at en lang række forhold på arbejdspladserne har betydning for triv-

sel, sygefravær, personaleomsætning samt trusler og vold. Det handler særligt om de organisato-

riske forandringer, som arbejdspladserne er en del af – også under projektperioden – og som på

mange arbejdspladser påvirker arbejdsmiljøet negativt.

Koncern Organisation og Personale takker for samarbejdet til de 12 aktive projektgrupper samt

til Fonden for Forebyggelse og Fastholdelse for den økonomiske støtte, der har givet mulighed

for at gennemføre projektet.

Sven Skovmand Eriksen

Projektansvarlig

Personalepolitisk chef, Koncern Organisation og Personale

Resume

5

Resume

Om Projekt 5 i 12

Region Hovedstaden iværksatte i 2011 Projekt 5 i 12. Projektets formål er at forbedre arbejds-

miljø og trivsel på udvalgte arbejdspladser i regionen og nedbringe medarbejdernes sygefravær.

Navnet 5 i 12 er rettet mod at opnå Region Hovedstadens mål om et sygefravær på 5 % eller

derunder i 2012.

Projektets målgruppe er tolv arbejdspladser i Region Hovedstaden. Der deltager både hospitals-

afdelinger og botilbud for børn og voksne. Projektet omfatter i alt mere end 1.500 medarbejdere

i Region Hovedstaden. Projektperioden har strakt sig over to år fra 2011 til foråret 2013.

De tolv arbejdspladser, der har deltaget, har nedsat projektgrupper med både ledere og medar-

bejdere som projektdeltagere. I projektperioden har projektdeltagerne deltaget i ni uddannelses-

dage kaldet laboratorier. Her er de blevet præsenteret for viden og forskning om arbejdsmiljø,

trivsel og sygefravær. Projektgrupperne har sideløbende med laboratorierne arbejdet med for-

bedring af arbejdsmiljø, trivsel og sygefravær på deres egen arbejdsplads. Konsulenter fra Tek-

nologisk Institut har ydet støtte til dette arbejde. Derudover har arbejdspladserne i en del af pro-

jektperioden haft adgang til støtte fra Center for Arbejdsfastholdelse (CAF) til medarbejdere, der

er særligt udsatte med hensyn til arbejdsmiljø, trivsel eller sygefravær.

Ifølge projektbeskrivelsen for Projekt 5 i 12 er succeskriterierne for projektet:

At udvikle organisationsformer og arbejdsprocesser, så de sikrer bedst mulige arbejdsvil-

kår for medarbejderne

At medarbejdernes trivsel, med udgangspunkt i TrivselOP-målingen, forbedres med 50

%. Samtidig skal det sikres, at arbejdspladserne fremover selv kan omsætte målinger til

konkrete handlinger

At sygefraværet sænkes til 5 %

At episoder med vold og trusler sænkes med 30 %

At personaleomsætningen sænkes med 25 %

At der laves et metodekatalog med inspiration til andre arbejdspladser i Region Hoved-

staden (kataloget udarbejdes af Teknologisk Institut og er ikke en del af denne rapport)

Projekt 5 i 12 er forankret i Koncern Organisation og Personale i Region Hovedstaden. Tekno-

logisk Institut har varetaget projektledelsen af projektet.

Projektet er finansieret af Fonden for Forebyggelse og Fastholdelse under Beskæftigelsesmini-

steriet med en medfinansiering fra Region Hovedstaden og de arbejdspladser, der har deltaget.

De samme arbejdspladser har været med gennem hele projektet. Af ændringer kan nævnes, at

flere arbejdspladser har valgt at lade projektet omfatte alle medarbejdere i stedet for kun enkelte

afsnit/afdelinger, samt at støtte fra CAF er udfaset i slutningen af 2012. Nogle arbejdspladser har

i projektperioden gennemgået organisatoriske forandringer fx fusioner og skift i ledelse.

Resume

6

Virkningsevaluering af Projekt 5 i 12

Ved projektets afslutning har Enheden for Brugerundersøgelser (EfB) gennemført en virknings-

evaluering af Projekt 5 i 12. EfB er en decentral enhed under Koncern, Plan Udvikling og Kvali-

tet i Region Hovedstaden. Aarhus Universitet, Institut for Uddannelse og Pædagogik (AU) har

gennemført den del af evalueringen, der omhandler CAFs indsats.

Virkningsevaluering fokuserer både på om en indsats virker, men også hvordan indsatsen virker,

for hvem den virker og under hvilke omstændigheder.

Evalueringens formål

Formålet med evalueringen af Projekt 5 i 12 er at sandsynliggøre, om og i givet fald hvor-

dan de overordnede aktiviteter (laboratorier, konsulentstøtte på arbejdspladsen samt tidlig

indsats for udsatte medarbejdere) har ført til udvikling af organiseringsformer og arbejds-

processer på arbejdspladserne, forbedret arbejdsmiljøet og trivslen samt nedbragt sygefra-

vær og personaleomsætning på arbejdspladserne.

Evalueringen er gennemført med brug af følgende datakilder:

Interview med projektdeltagere, ledere og kolleger til projektdeltagerne fra de tolv arbejds-

pladser

Interview med konsulenter fra Teknologisk Institut

Interview med konsulenter fra CAF samt medarbejdere, der har gennemgået et forløb i CAF

Elektronisk spørgeskemaundersøgelse om arbejdsmiljø og trivsel til alle medarbejdere på de

tolv arbejdspladser (svarprocenten er 50 %)

Spørgeskemaundersøgelse blandt projektdeltagerne (svarprocenten er 84 %)

Analyser af data for sygefravær og personaleomsætning fra Region Hovedstadens registre

Viden og inspiration fra laboratorier

Evalueringen viser, at projektdeltagerne generelt har et godt udbytte af laboratorierne, og de

fremhæver vekselvirkningen mellem oplæg og gruppearbejde som positivt ved laboratorierne.

Laboratorierne giver tid og rum til at arbejde med arbejdsmiljø og skaber læring og erfaringsud-

veksling mellem deltagerne.

Det er en central pointe, at viden fra laboratorier skal omsættes til den lokale praksis på arbejds-

pladsen. For nogle deltagere har det betydning for udbyttet af laboratorierne, at laboratorierne

giver mulighed for, at den enkelte projektgruppe kan arbejde sammen om at omsætte viden fra

laboratorierne til deres lokale praksis. Konkrete værktøjer fra laboratorierne understøtter for

nogle deltagere arbejdet med arbejdsmiljøet på arbejdspladsen.

At både arbejdspladser fra hospitaler og Den Sociale Virksomhed deltager i projektet er en kilde

til inspiration, men samtidig en udfordring for læring på tværs pga. de forskelle, der er mellem

de to typer arbejdspladser.

Konsulentstøtte på arbejdspladsen

Projektgrupperne er generelt tilfredse med konsulenternes støtte på arbejdspladsen. Projektgrup-

perne bruger konsulenterne i forskellig grad og til forskellige opgaver rettet mod både projekt-

grupper, ledere og hele arbejdspladsen. Nogle projektgrupper samarbejder med interne konsu-

Resume

7

lenter, og det betyder i nogle tilfælde, at de gør mindre brug af støtte fra de eksterne konsulenter,

som projektet giver adgang til.

Evalueringen viser, at det er vigtigt, for at arbejdspladsen får den relevante støtte, at konsulen-

terne har kendskab til den enkelte arbejdsplads, og at arbejdspladserne ved, hvilke opgaver de

kan bruge konsulenterne til. Det er desuden en fremtrædende pointe, at det, at konsulenterne er

eksterne i forhold til arbejdspladsen, skaber fremdrift for projektgrupperne og kvalificerer grup-

pernes arbejde lokalt på arbejdspladsen.

Det er derudover vigtigt for udbyttet, at arbejdspladserne skaber en struktur og systematik om-

kring arbejdet med arbejdsmiljø og samarbejdet med konsulenterne. For nogle arbejdspladser

bærer projektgruppernes arbejde præg af, at det er vanskeligt at trække projektdeltagerne ud af

arbejdspladsens daglige drift. Det at arbejdspladserne kan gøre sine problematikker klare nok til,

at de kan handles på, er også betydningsfuldt for arbejdspladsernes udvikling af idéer til initiati-

ver på arbejdspladsen.

Udvikling af organisationsformer og arbejdsprocesser

Alle arbejdspladser opfylder det af projektets succeskriterier, der handler om at udvikle organi-

sationsformer og arbejdsprocesser. Det gør de gennem at arbejde med forskellige initiativer og

iværksætte disse på arbejdspladsen. Idéerne til de initiativer, projektgrupperne iværksætter på

arbejdspladserne, kommer både fra arbejdet med Projekt 5 i 12, men opstår også uden for pro-

jektet, som noget arbejdspladserne allerede arbejder med eller har planlagt at arbejde med, og

trækkes ind under Projekt 5 i 12. Der er forskel på, hvad initiativerne består af, og hvor omfat-

tende de griber ind i medarbejdernes daglige arbejde. Det kan have betydning for, hvor stor ud-

vikling initiativerne skaber på arbejdspladsen.

Ledelsesopbakning til projektet, herunder lederes deltagelse i projektgrupperne, har betydning

for iværksættelse af initiativer på arbejdspladsen, og dermed projektets virkning. Det har også

betydning, at projektgruppen er bredt forankret på arbejdspladsen. Det er en vigtig pointe, at der

hvor projektets kontekst er præget af store forandringer, er det for nogle vanskeligt at iværksætte

initiativer.

Evalueringen viser, at kolleger på arbejdspladserne inddrages i forskellig grad. Det er en central

pointe, at nogle laboratoriedeltagere gerne ville have inddraget kollegerne mere i det, de har lært

på laboratorierne, og at det har været svært at få informationen ud i sidste led på arbejdspladsen.

Inddragelsen af kolleger handler både om orientering om projektets formål, og den læring pro-

jektdeltagerne opnår på laboratorierne, men også om at processen i projektet synliggøres for kol-

legerne, og at de inddrages i iværksættelsen af konkrete initiativer. Her er det afgørende, at der

er ejerskab til projektet blandt både blandt ledelse og kolleger, samt at kolleger er åbne over for

de forandringer, initiativerne skaber på arbejdspladsen.

Resultater for ledelse og projektdeltagere

Evalueringen viser, at Projekt 5 i 12 giver resultater på ledelsesniveau, arbejdspladsniveau og

projektdeltager-/individuelt niveau. Ikke alle projektdeltagere, ledere og arbejdspladser opnår

disse resultater. Nogle ledere får udbygget deres viden om arbejdsmiljø. Andre oplever, at deres

viden bliver nuanceret. Projektdeltagerne opnår generelt en individuel uddannelse i arbejdsmiljø,

og samarbejdet i projektgruppen giver på nogle arbejdspladser en sammentømret projektgruppe,

der kan sætte initiativer i gang. På nogle arbejdspladser skaber projektet en større åbenhed eller

anden måde at tale om sygefravær på.

Resume

8

Trivsel

Én arbejdsplads opnår succeskriteriet om en 50 % forbedring af trivslen i 2013. Nogle arbejds-

pladser fastholder niveauet for trivsel med tilbagegang på enkelte dimensioner, mens trivslen på

andre arbejdspladser går tilbage inden for en række dimensioner af trivselsmålingen.

Sygefravær

To ud af de tolv arbejdspladser lever op til succeskriteriet om et sygefravær på 5 % eller derun-

der i 2012. Seks arbejdspladser har en lavere fraværsprocent i 2012, end de havde i 2010, før

projektet startede. De seks øvrige arbejdspladser har i 2012 en højere fraværsprocent end i 2010.

Personaleomsætning

To af arbejdspladserne lever op til succeskriteriet om at sænke personaleomsætningen med 25 %

fra 2010 til 2012. Otte arbejdspladser har et fald i personalesætning i 2012 sammenlignet med

udgangspunktet i 2010, mens tre arbejdspladser oplever en stigning i personaleomsætningen1.

Trusler og vold

Succeskriteriet om en nedgang i episoder med trusler og vold måles her ved, om der er sket en

statistisk signifikant nedgang i resultaterne for to spørgsmål i Mini-TrivselOP. Spørgsmålene

handler om, hvorvidt den enkelte medarbejder inden for de seneste seks måneder har oplevet

episoder med trusler eller vold. Én arbejdsplads lever op til succeskriteriet om en nedgang i trus-

ler i 2013 sammenlignet med 2011, mens ingen af arbejdspladserne lever op til succeskriteriet

vedrørende episoder med vold. På to arbejdspladser ses en signifikant stigning i andelen af med-

arbejdere, der oplever trusler i 2013.

Konteksten har betydning for resultaterne

Evalueringens kvalitative del viser, at en lang række kontekstforhold på arbejdspladserne, har

betydning for projektets proces, og for opfyldelse af de succeskriterier, der måler på trivsel, sy-

gefravær, personaleomsætning samt trusler og vold. Det handler særligt om forandringer i de or-

ganisationer, arbejdspladserne er en del af fx fusioner og skift i ledelse. På mange arbejdspladser

påvirker konteksten arbejdsmiljøet negativt. Evalueringen understreger betydningen af, at ind-

satser som Projekt 5 i 12 kan understøtte de forandringer, som de arbejdspladser, der deltager,

går igennem.

Center for Arbejdsfastholdelse

Evalueringen af CAFs indsats viser, at indsatsen har stor betydning for den enkelte medarbejder,

og medarbejderne er tilfredse med deres forløb i CAF. En del medarbejdere oplever, at deres ar-

bejdssituation er forbedret, og at der er skabt en bedre balance mellem arbejdspladsens krav og

deres individuelle ressourcer. Stort arbejdspres på arbejdspladsen, organisatoriske forandringer

og utilstrækkelig støtte fra ledere og kolleger til medarbejderen betyder for nogle, at virkningen

af indsatsen udebliver, klinger af eller forsvinder efter et stykke tid. CAFs indsats har ikke haft

indvirkning på arbejdspladserne som helhed.

1 Succeskriteriet bliver ikke målt for en af de tolv arbejdspladser. Det skyldes, at der på denne arbejdsplads i 2010 var en helt usæd-

vanlig høj personaleomsætning på grund af nedlukning af afdelingen ved sammenlægning med en ny afdeling.

Resume

9

Virkning på længere sigt

Nogle ledere forventer, at de initiativer, der i høj grad skaber forandring i organisationen, kan

have negativ virkning på arbejdsmiljø og trivsel på kort sigt, mens de kan have positiv virkning

på længere sigt.

Virkningen af Projekt 5 i 12 og opfyldelsen af projektets succeskriterier måles for henholdsvis år

2012 og 2013, hvilket er en del af projektperioden. Det kan være for tidligt at måle virkningen af

projektet, og kan dermed have betydning for, at der ikke ses indvirkning på arbejdsmiljø, trivsel,

sygefravær og personaleomsætning i evalueringen. Trivselsmålinger og sygefravær for kom-

mende år vil kunne være med til at sandsynliggøre, om projektet har virkning på længere sigt,

end denne evaluering undersøger.

Indledning

10

1 Indledning

1.1 Om Projekt 5 i 12 I 2011 iværksatte Region Hovedstaden Projekt 5 i 12. Projektets formål er at forbedre arbejds-

miljø og trivsel på udvalgte arbejdspladser i regionen og nedbringe medarbejdernes sygefravær.

Navnet 5 i 12 er rettet mod at opnå Region Hovedstadens mål om et sygefravær på 5 % eller

derunder i 2012.

Projektets målgruppe er tolv arbejdspladser i Region Hovedstaden. Der deltager både hospitals-

afdelinger og bosteder for børn og voksne. Projektet omfatter i alt mere end 1.500 ansatte i Re-

gion Hovedstaden.

I projektperioden er der på arbejdspladserne nedsat projektgrupper med ledere og medarbejdere,

der har deltaget i uddannelsesdage kaldet laboratorier. På laboratorierne er deltagerne blevet

præsenteret for viden og forskning om forskellige emner som fx, hvordan målinger omsættes til

handlinger, sygefravær, fra undervisning til praksis, social kapital, positiv psykologi, personlige

styrker og mindfulness, forandringer, stress og trivsel samt vold og trusler. Deltagerne har der-

udover arbejdet i grupper med opgaver relateret til disse emner. Laboratorierne har desuden gi-

vet deltagerne mulighed for gensidig læring og erfaringsudveksling. På laboratorierne er delta-

gerne blevet stillet hjemmeopgaver, som har skullet løses på arbejdspladserne i tiden mellem la-

boratorierne.

For de ledere, der har deltaget, har der været arrangeret ledernetværksmøder, hvor lederne har

fået supplerende viden til laboratorierne og har haft mulighed erfaringsudveksling med andre le-

dere.

Sideløbende med laboratorierne har projektdeltagerne arbejdet med initiativer, der har skullet

nedbringe sygefravær og forbedre trivsel og arbejdsmiljø lokalt på arbejdspladsen. Konsulenter

fra Teknologisk Institut (TI) har ydet støtte til dette arbejde.

Figur 1.1 viser sammenhængen mellem laboratorier, arbejdspladsaktiviteter og hjemmeopgaver.

Figur 1.1 Laboratorier, arbejdspladsaktiviteter og hjemmeopgaver

Projekt 5 i 12 har tillige indeholdt adgang til forløb i Center for Arbejdsfastholdelse (CAF) i Re-

gion Hovedstaden for medarbejdere, der er særligt udsatte med hensyn til sygefravær, trivsel el-

ler arbejdsmiljø.

Indledning

11

Ifølge projektbeskrivelsen for Projekt 5 i 12 er succeskriterierne for projektet:

At udvikle organisationsformer og arbejdsprocesser, så de sikrer bedst mulige arbejdsvil-

kår for medarbejderne

At medarbejdernes trivsel, med udgangspunkt i TrivselOP-målingen, forbedres med 50

%. Samtidig skal det sikres, at arbejdspladserne fremover selv kan omsætte målinger til

konkrete handlinger

At sygefraværet sænkes til 5 %

At episoder med vold og trusler sænkes med 30 %

At personaleomsætningen sænkes med 25 %

At der laves et metodekatalog med inspiration til andre arbejdspladser i Region Hoved-

staden (kataloget udarbejdes af Teknologisk Institut og er ikke en del af denne rapport)

Teknologisk Institut varetager projektledelsen for Projekt 5 i 12, og projektet er forankret i Kon-

cern Organisation og Personale (KOP) i Region Hovedstaden. Projekt 5 i 12 finansieres af Fon-

den for Forebyggelse og Fastholdelse under Beskæftigelsesministeriet med en medfinansiering

fra Region Hovedstaden og de medvirkende arbejdspladser. Projektet løber over to år fra 2011

til foråret 2013.

Ændringer i projektperioden2

Der har samlet set ikke været de store ændringer i sammensætningen af arbejdspladser, der var

skrevet ind i projektansøgningen, og dem som har deltaget i projektet. De få ændringer, der har

været, blev afklaret ved projektopstart, og det været de samme arbejdspladser, der har været med

gennem hele projektet. Nogle arbejdspladser har i projektperioden gennemgået organisatoriske

forandringer fx fusioner og skift i ledelse.

Flere arbejdspladser har valgt at lade projektet omfatte alle medarbejdere i stedet for kun enkelte

afsnit/afdelinger, som skrevet i projektansøgningen. Samlet set har det betydet, at projektet har

inkluderet flere medarbejdere end beskrevet i projektansøgningen.

Center for Arbejdsplads Fastholdelse (CAF) har ydet støtte til særlig udsatte medarbejdere. De

har ift. tilgængelige ressourcer udfaset deres støtte til arbejdspladserne i slutningen af 2012.

1.2 Rapportens opbygning Denne rapport er slutevalueringen af Projekt 5 i 12 og fokuserer på de overordnede aktiviteter i

projektet; laboratorier, konsulentstøtte og tidlig indsats for udsatte medarbejdere. Som del af

evalueringen af projektet udarbejder TI desuden et metodekatalog. Kataloget har til formål at

opsamle og videreformidle erfaringer og redskaber fra arbejdet på arbejdspladserne til brug i an-

dre sammenhænge. Metodekataloget er således ikke en del af denne rapport.

2 Se i øvrigt bilag 1

Indledning

12

I de følgende afsnit kan du læse mere om, hvordan evalueringen er organiseret (afsnit 1.3),

evalueringsmetoden og formålet med evalueringen (afsnit 1.4) samt de metoder til dataind-

samling, der er anvendt (1.5).

Kapitel 2 handler om projektets indsatsteori og de antagelser om projektets virkning, der

ligger til grund for evalueringen.

Virkningen af Projekt 5 i 12, som belyses ved den indsamlede empiri, bliver beskrevet i

Kapitel 3.

Kapitel 4 er en overordnet opsamling på evalueringens resultater.

1.3 Evalueringens organisering Evalueringen af Projekt 5 i 12 gennemføres af Enheden for Brugerundersøgelser (EfB). EfB er

en decentral enhed under Koncern Plan, Udvikling og Kvalitet i Region Hovedstaden. Enheden

gennemfører evalueringer og brugerundersøgelser i sundhedsvæsenet eksempelvis blandt patien-

ter, pårørende og personale. Evalueringen af CAFs indsats er gennemført af AU.

Der er til evalueringen knyttet en styregruppe, der består af repræsentanter fra KOP, TI og EfB.

1.4 Virkningsevaluering af Projekt 5 i 12 Evalueringen af Projekt 5 i 12 er gennemført som en virkningsevaluering. Denne evalueringsme-

tode tager udgangspunkt i en teori om, hvordan en given indsats virker, for hvem den virker og

under hvilke betingelser (Krogstrup, 2006). Denne teori kaldes en indsatsteori. Indsatsteorien

beskriver hvilke aktiviteter, indsatsen indeholder, hvilke trin på vejen der er i processen, samt

hvilke umiddelbare og endelige resultater der er en formodning om, at indsatsen kan medføre.

For Projekt 5 i 12 skal evalueringen altså sandsynliggøre om og i givet fald hvordan laboratorier,

konsulentstøtte og forløb for udsatte medarbejdere påvirker medarbejdernes arbejdsmiljø, trivsel

og sygefravær.

I virkningsevaluering er det derudover centralt, at virkningen af en indsats ikke kan løsrives fra

den kontekst indsatsen udspiller sig i. En væsentlig del af evalueringen er derfor også at afdæk-

ke, hvilke forskellige kontekster Projekt 5 i 12 foregår i, samt om og evt. hvordan konteksten har

betydning for projektets virkning.

Evalueringens formål

Formålet med evalueringen af Projekt 5 i 12 er at sandsynliggøre, om og i givet fald hvor-

dan de overordnede aktiviteter (laboratorier, konsulentstøtte på arbejdspladsen samt tidlig

indsats for udsatte medarbejdere) har ført til udvikling af organiseringsformer og arbejds-

processer på arbejdspladserne, forbedret arbejdsmiljøet og trivslen samt nedbragt sygefra-

vær og personaleomsætning på arbejdspladserne.

Indledning

13

1.5 Metoder til dataindsamling Evalueringen af Projekt 5 i 12 er gennemført ved hjælp af både kvalitative og kvantitative meto-

der til dataindsamling. De kvantitative metoder har primært til formål at give indblik i sygefra-

vær, arbejdsmiljø og trivsel samt personaleomsætning på arbejdspladserne. De kvalitative meto-

der giver derimod især viden om, hvordan projektet virker på arbejdspladserne, hvilke konkrete

erfaringer deltagerne har med projektet, og hvilke kontekster projektet udspiller sig i på arbejds-

pladserne.

I de følgende afsnit gennemgås de enkelte datakilder.

1.5.1 Interview

Der er gennemført interview med medarbejdere og ledere fra de tolv arbejdspladser, der deltager

i projektet. Der er derudover gennemført interview med konsulenter fra TI og CAF samt medar-

bejdere, der har gennemgået et forløb i CAF.

Udgangspunktet for den kvalitative dataindsamling er semistruktureret. Dvs. at interviewene ta-

ger udgangspunkt i en interviewguide, men at der samtidig er rum for, at deltagerne kan komme

til orde med oplevelser om andre temaer end de på forhånd definerede.

Interviewene er optaget, og der er efterfølgende skrevet referater af hvert interview med trans-

skribering af centrale citater. Tabel 1.1 er en oversigt over de forskellige interview.

Tabel 1.1 Interview

Målgruppe Interview Formål Varighed Ansvarlig

Projektdeltagere

Fokusgruppeinterview At undersøge deltagernes oplevelser med Projekt 5 i 12 samt arbejdet med arbejdsmiljø og sygefravær lokalt på arbejdspladsen.

Halvanden time

EfB

Kolleger

Fokusgruppeinterview med medarbejdere fra arbejds-pladsen, som ikke har været direkte involveret i Projekt 5 i 12, men som er omfattet af projektet via deres arbejds-plads.

At undersøge hvordan kolleger til projektdeltagerne oplever Projekt

5 i 12, de initiativer der er sat i gang, udbredelsen af initiativerne og ar-bejdsmiljøet på deres arbejdsplads.

En time EfB

Ledere

Enkeltinterview med en re-præsentant fra ledelsen på arbejdspladsen, der er invol-veret i Projekt 5 i 12. Inter-viewene er gennemført enten som face-to-face interview eller som telefoninterview.

At undersøge ledernes oplevelse af Projekt 5 i 12 set fra et ledelsesper-spektiv.

45 minutter EfB

Konsulenter fra TI

Fokusgruppeinterview med konsulenter fra Teknologisk Institut, som har været invol-veret i Projekt 5 i 12.

At undersøge konsulenternes ople-velse af laboratorierne, den støtte konsulenterne har givet projektdelta-gerne i projektperioden og projektdel-tagernes arbejde med arbejdsmiljø og sygefravær lokalt på arbejdsplad-serne.

Halvanden time

EfB

Konsulenter fra CAF

Gruppeinterview med to le-dende medarbejdere i CAF.

At komme tæt på og beskrive de pro-cesser, gennem hvilke samspillet mellem CAF-konsulenten på den ene side, og på den anden side den medarbejder og arbejdsplads, der er involveret i rådgivningsprocessen, virker. Endvidere er formålet at af-dække, hvilke mekanismer der frem-står som væsentlige, når vi ser på og afdækker effekter af CAFs indsats i forhold til arbejdspladserne.

1 time AU

Medarbejdere i forløb i CAF

Enkeltinterview med seks medarbejdere fra de involve-rede arbejdspladser i Projekt 5 i 12. En halv til

en hel time AU

Indledning

14

På enkelte arbejdspladser har det af hensyn til organiseringen af arbejdspladsernes daglige ar-

bejde været nødvendigt at forkorte interviewene, sådan at interview med projektdeltagere og

kolleger er gennemført inden for samlet to timer.

På tre arbejdspladser er der på grund af praktiske vanskeligheder med rekruttering til interview

ikke gennemført interview med kolleger til projektgrupperne.

1.5.2 Spørgeskemaundersøgelse om trivsel og arbejdsmiljø

Alle medarbejdere på de tolv arbejdspladser har i februar 2013 modtaget et spørgeskema om ar-

bejdsmiljø og trivsel på deres arbejdsplads. Spørgeskemaet er en kortere udgave af et samlet

spørgeskema, som er anvendt til Region Hovedstadens trivselsmåling TrivselOP fra 2011. Spør-

geskemaundersøgelsen kaldes derfor Mini-TrivselOP.

Målingen fra 2011 fungerer som baselinemåling. Succeskriteriet om en fremgang i medarbej-

dernes trivsel på 50 % måles ved, om der for hver arbejdspladsplads er statistisk signifikant

fremgang på 50 % af spørgsmålene sammenlignet med baselinemålingen i 2011. Ligesom i

TrivselOP-målingen fra 2011 er svarskalaerne omregnet til point fra 0 til 100. Hvis antallet af

point for et spørgsmål er signifikant højere ved slutmålingen end ved baselinemålingen, er der

en fremgang på spørgsmålet.

Mini-TrivselOP undersøgelsen belyser desuden en eventuel udvikling i trusler og vold på ar-

bejdspladserne.

Det spørgeskema, der er anvendt i 2013, er en reduceret udgave af den fulde TrivselOP undersø-

gelse fra 2011, og indeholder ikke samtlige spørgsmål her fra. Det betyder, at deltagerne ikke

besvarer spørgsmålene i samme rækkefølge som ved baselinemålingen, og det kan påvirke deres

besvarelser. Derudover er de spørgsmål, der er udvalgt til slutmålingen, først udvalgt ved pro-

jektets afslutning. Disse to forhold skal der tages højde for ved tolkning af resultaterne for pro-

jektets virkning, som beskrives i kapitel 3. Spørgeskemaet fra Mini-TrivselOP er vedlagt rappor-

ten i bilag 2. Bilag 3 er en uddybet beskrivelse af arbejdet med udtræk til undersøgelsen.

762 medarbejdere ud af 1.526 inviterede har deltaget i undersøgelsen. Dermed er svarprocenten

50 %.

1.5.3 Spørgeskemaundersøgelse om projektdeltagernes oplevelser

På det afsluttende laboratorium i februar 2013 er der gennemført en spørgeskemaundersøgelse

blandt projektdeltagerne. 56 projektdeltagere har besvaret skemaet og svarprocenten er 84 %.

Spørgeskemaet tager udgangspunkt i et spørgeskema, som er udviklet af TI til midtvejsevalue-

ringen af projektet, med en række mindre tilpasninger. De projektdeltagere, som ikke besvarede

spørgeskemaet på laboratoriet, har efterfølgende haft mulighed for at besvare spørgeskemaet

elektronisk. Spørgeskemaet er vedlagt rapporten i bilag 4. Bilag 5 er en samlet oversigt over pro-

jektdeltagernes besvarelser.

1.5.4 Registerdata for sygefravær og personaleomsætning

Et af succeskriterierne for Projekt 5 i 12 er, at arbejdspladsernes sygefravær (langtids- og kort-

tidsfravær) skal sænkes til 5 % eller derunder i 2012. Hvorvidt dette er opnået belyses via analy-

se af data for sygefravær på hver arbejdsplads for årene 2010, 2011 og 2012. Data stammer fra

Region Hovedstadens fraværsregistrering (HR-Statistik, Region Hovedstaden).

Indledning

15

En eventuel udvikling i personaleomsætning på arbejdspladserne undersøges via sammenligning

af data for personaleomsætningen på arbejdspladserne i 2010 - forud for Projekt 5 i 12 - med

personaleomsætningen i 2012 (HR-Statistik, Region Hovedstaden). Det undersøges, om der er

sket en statistisk signifikant udvikling mellem de to måleperioder.

1.5.5 Analyse af kvalitative data

Interview med projektdeltagere, ledere, kolleger og konsulenter fra TI

Analysen af data fra interview med projektdeltagere, ledere, kolleger og konsulenter fra TI tager

udgangspunkt i projektets indsatsteori. Datamaterialet er læst og tematiseret på baggrund af de

aktiviteter og trin på vejen, som indsatsteorien beskriver. Da der er gennemført interview på alle

arbejdspladser i projektet, giver analysen af data mulighed for at se på, hvilke specifikke om-

stændigheder der gør sig gældende lokalt. Derudover er der i analysen også set på tværs af ar-

bejdspladserne for at identificere temaer, som går igen blandt arbejdspladserne.

I bearbejdningen af materialet fokuserer vi først og fremmest på at undersøge, om empirien be-

eller afkræfter indsatsteorien – vi har især fokus på, hvilke betingelser, der ifølge empirien skal

være til stede for, at projektet virker efter hensigten. Endelig ser vi også på, hvilke kontekster

Projekt 5 i 12 udspiller sig i, fordi det kan have betydning for, hvorfor projektet virker i én kon-

tekst, men ikke i en anden.

Kvalitative data giver en nuanceret forståelse af informanternes oplevelser, holdninger og vurde-

ringer. Omvendt har ikke alle projektdeltagere, ledere og kolleger deltaget i interview. Resulta-

terne af de kvalitative analyser kan derfor ikke nødvendigvis generaliseres til alle ledere, pro-

jektdeltagere og kolleger, der har deltaget i Projekt 5 i 12. Analysen af kvalitative data skal vise

variationen i data og ikke repræsentativiteten.

CAF

Data til evalueringen af CAFs indsats er indsamlet gennem interviews og analyse af dokumen-

ter, og har således en sproglig karakter. De sproglige data er analyseret gennem anvendelse af en

tematisk og induktiv metode. Undersøgelsen inddrager kun et lille antal informanter og har såle-

des ikke til hensigt at påpege tendenser og resultater udtrykt i tal og statistik.

1.5.6 Analyse af kvantitative data

Forskelle i svar mellem den oprindelige TrivselOP undersøgelse fra 2011 og den nye Mini-

TrivselOP er undersøgt ved at omregne svarene fra hhv. 5- og 7-punktskala til 100-punkt-skala,

hvorefter eventuelle forskelle er undersøgt ved hjælp af independent samples t-test. En undtagel-

se er dog spørgsmålene om vold og trusler. De er binære, og det undersøges ved hjælp af t-test,

om der er sket en udvikling siden 2011.

Eftersom de registerbaserede undersøgelser af hhv. personaleomsætning og sygefravær er for

hele populationen, foretager vi ikke signifikanstest på dem. Igennem hele undersøgelsen er der

anvendt 95 % sikkerhedsintervaller og alfaniveau på 0,05.

Vi understreger, at såvel spørgeskemaundersøgelserne som de registerbaserede undersøgelser er

problematiske i forhold til at undersøge udvikling over tid. Ideelt set skal vi være sikre på, at det

er nøjagtigt den samme population, der bliver sammenlignet over tid. For TrivselOP er proble-

met, at de enkelte institutioner i forbindelse med validering af e-mailadresser har haft en vis ind-

flydelse på, hvem der skulle inkluderes, og hvem der ikke skulle. Dette kan have haft en positiv

Indledning

16

betydning ud fra en antagelse om, at den lokale afdelingsledelses vurdering af, hvem der er rele-

vante medarbejdere, er bedre end det registerbaserede udtræk. Det betyder dog også, at det giver

en usikkerhed i forhold til, om det er nøjagtigt den samme population, der bliver sammenlignet.

De registerbaserede undersøgelser er begrænset af, at det ikke altid er muligt korrekt at identifi-

cere de samme afsnit over tid, blandt andet fordi der sker nedlukninger og sammenlægninger af

afdelinger/afsnit/enheder.

Projektets indsatsteori

17

2 Projektets indsatsteori

Indsatsteorien for Projekt 5 i 12 viser, hvordan det er tænkt, at projektets aktiviteter (laboratori-

er, konsulentstøtte og tidlig indsats for udsatte medarbejdere) gennem en række trin på vejen

skal påvirke arbejdsmiljø, trivsel og sygefravær på arbejdspladserne.

Indsatsteorien for Projekt 5 i 12 er udviklet af EfB. Indsatsteorien tager udgangspunkt i viden fra

skriftligt materiale om projektet (herunder projektbeskrivelse, forandringsmodel og afrapporte-

ring af midtvejsevaluering) samt møder med projektets forskellige parter. Indsatsteorien er af-

stemt med projektets parter herunder projektleder (TI) og projektejer (KOP). Indsatsteorien er

tilpasset i løbet af dataindsamlingen i takt med at interview med projektdeltagere, kolleger, lede-

re og konsulenter har givet ny viden om projektet.

I de følgende afsnit beskriver vi indsatsteorien i tekst. Dette er en beskrivelse af, hvordan Projekt

5 i 12 er tiltænkt at virke og er dermed ikke en beskrivelse af den empiriske viden om indsatste-

orien, som dataindsamlingen giver. Den indsamlede empiri beskriver vi i kapitel 3.

Figur 2.1 er en grafiske fremstilling af indsatsteorien for Projekt 5 i 12. Hvert led i teorien er her

markeret med et bogstav, som vi henviser til i teksten nedenfor.

2.1 Projektets aktiviteter TI afholder, i løbet af projektperioden, en række laboratorier for projektdeltagerne samt leder-

netværksmøder for ledelsesrepræsentanter fra arbejdspladserne (B). Sideløbende får de delta-

gende arbejdspladser stillet konsulentstøtte fra TI til rådighed til støtte for deres arbejde med ar-

bejdsmiljø og sygefravær lokalt på den enkelte arbejdsplads (A).

Arbejdspladserne har desuden i projektperioden mulighed for at anvende CAF til støtte og afkla-

ring af muligheden for arbejdsfastholdelse for medarbejdere, der er særligt udsatte med hensyn

til arbejdsmiljø, trivsel eller sygefravær (C).

2.2 Projektets virkning – Trin på vejen

Konsulentstøtte på arbejdspladserne

Skal konsulentstøtten lokalt på arbejdspladsen virke, er det en forudsætning, at arbejdspladserne

i praksis anvender den tilbudte konsulentstøtte (D). Derudover er det en antagelse, at konsulen-

terne er bindeled mellem laboratorier og praksis. De spiller en rolle i forhold til udvikling af idé-

er til arbejdspladsspecifikke initiativer (F) samt støtter projektgruppen i iværksættelse af de ud-

viklede initiativer (H) og i involveringen af kolleger på arbejdspladserne (J).

Laboratorier

Skal laboratorierne have indvirkning på arbejdsmiljø og sygefravær på arbejdspladserne, er det

en forudsætning, at arbejdspladserne deltager i laboratorierne. Derudover at projektdeltagerne på

laboratorierne, gennem oplæg fra eksperter inden for emner relateret til, arbejdsmiljø, trivsel og

sygefravær, tilegner sig viden om bl.a. sygefravær og arbejdsmiljø, samt hvordan de kan arbejde

med forbedring af sygefravær og arbejdsmiljø lokalt på arbejdspladsen. Derudover har projekt-

deltagerne på laboratorierne mulighed for at videndele på tværs af arbejdspladserne og bl.a. gen-


18

nem gruppearbejde med de øvrige deltagere få viden om arbejdsmiljø og sygefravær og initiati-

ver på andre arbejdspladser (E).

Udover laboratorierne deltager ledere fra arbejdspladserne i ledernetvæk, hvor de får viden om

arbejdsmiljø og sygefravær samt CAF og har mulighed for at videndele på tværs med andre le-

delsesrepræsentanter.

Det er en vigtig antagelse i forhold til projektets virkning, at projektdeltagerne kan anvende den

viden, de opnår på laboratorier og ledernetværk til at udvikle idéer til initiativer til bedring af ar-

bejdsmiljø og sygefravær på arbejdspladserne, til at iværksætte disse initiativer og til at involve-

re deres kolleger i initiativerne (F) (G) (J).

Center for arbejdsfastholdelse

Projektets virkning forudsætter, at lederrepræsentanterne udover at få viden om CAF på labora-

torier og ledernetværk opsporer udsatte medarbejdere på arbejdspladsen (G), og at arbejdsplad-

sen rent faktisk anvender støtte fra CAF til medarbejderne (I). Dette skal føre til, at medarbejde-

rens dårlige situation modvirkes via afklaring og/eller konkrete initiativer for medarbejderen

(K).

2.3 Umiddelbare resultater De igangsatte initiativer på arbejdspladserne skal, som følge af projektdeltagernes deltagelse i

laboratorier og ledernetværk samt støtten fra konsulenterne på arbejdspladsen, udbredes til de

øvrige medarbejdere på arbejdspladsen. Det skal have den effekt, at arbejdsmiljø og trivsel for-

bedres, at sygefraværet og personaleomsætningen sænkes, samt at antal episoder med vold og

trusler mod medarbejderne falder (L). Derudover skal afklaring af og konkrete initiativer målret-

tet udsatte medarbejdere i forløb i CAF ligeledes have en indvirkning på sygefravær, arbejdsmil-

jø og trivsel på arbejdspladsen.

2.4 Endelige resultater Projektdeltagerne får via deltagelse på laboratorier, støtte fra konsulenter og det konkrete arbej-

de lokalt på arbejdspladsen viden om arbejdsmiljø, og hvordan det er muligt at arbejde med for-

bedring af arbejdsmiljøet lokalt på arbejdspladsen. Denne viden skal de anvende fremadrettet,

efter projektets afslutning, til videre arbejde med forbedring af arbejdsmiljø, trivsel og sygefra-

vær på arbejdspladsen (M).

Denne evaluering undersøger virkningen af Projekt 5 i 12 i forhold til de umiddelbare resultater

af projektet.


19

Figur 2.1 Indsatsteori for Projekt 5 i 12

Resultater af 5 i 12

20

3 Resultater af 5 i 12

Dette kapitel beskriver, ud fra det indsamlede datamateriale, om og evt. hvordan laboratorier,

konsulentstøtte og indsats for udsatte medarbejdere har den forventede indvirkning på arbejds-

miljø, trivsel, sygefravær og personaleomsætning.

Det handler altså om at undersøge, om virkningen af projektet forløber som forventet. Samtidig

identificerer vi, hvilke afgørende forhold der er hæmmende og fremmende for virkningen. Væg-

ten ligger dermed både på at kigge på de arbejdspladser, som har stor fremdrift gennem indsats-

teorien, men også på de arbejdspladser, hvor fremdriften bremses eller udebliver – sidstnævnte

bidrager også med vigtig viden om forhold, der har betydning for projektets virkning og de for-

skellige kontekster projektet virker inden for.

Nogle afgørende forhold har betydning for flere dele af projektets virkning. Vi beskriver dem i

det følgende, der hvor de har størst betydning.

For at skabe overblik i afsnittene zoomer vi løbende ind på den del af indsatsteorien, vi beskriver

i de forskellige afsnit.

Hvert afsnit afsluttes med en række opmærksomhedspunkter. Det er korte pointer, der sætter fo-

kus på, hvad vi på baggrund af empirien ser, har særlig betydning for, hvordan Projekt 5 i 12 er

gennemført, og hvilken virkning projektet har. Disse opmærksomhedspunkter er dermed vejle-

dende for gennemførelsen af lignende projekter i fremtiden.

3.1 Laboratorier I projektperioden er der afholdt i alt ni laboratorier for projektdeltagerne. Det første trin på vejen

for virkningen af laboratorierne er via dataindsamlingen at få svar på, om projektdeltagerne del-

tager på laboratorierne, og hvorvidt de oplever at få viden om at arbejde med at forbedre ar-

bejdsmiljø og trivsel.

3.1.1 Høj deltagelse i laboratorier

Interview med projektdeltagere og ledere giver et billede af høj deltagelse på laboratorierne. Ge-

nerelt har de fleste arbejdspladser været repræsenteret på alle laboratorier, selv om ikke alle pro-

jektdeltagere har deltaget i samtlige laboratoriedage. Det drejer sig hyppigst om fravær fra et en-

kelt eller to laboratorier.

For nogle projektgrupper er det vigtigt på forhånd at kende indholdet af laboratorierne. For dem

handler det om ud fra indholdet at kunne planlægge, hvor omfattende arbejdspladsens deltagelse

i laboratorierne skal være.


21

Lederne adskiller sig fra de øvrige projektdeltagere ved, at nogle ledere deltager i færre laborato-

rier. Årsagerne er manglende tid pga. andre opgaver og problemer med at modtage kalender-

bookinger af laboratoriedagene. Andre ledere deltager lige så meget i laboratorierne som de øv-

rige deltagere i projektgruppen.

3.1.2 Viden fra laboratorier

Det første trin på vejen mellem laboratorier og arbejdet med arbejdsmiljø og trivsel på arbejds-

pladsen handler også om, hvorvidt deltagerne på laboratorierne får viden om at arbejde med ar-

bejdsmiljø og trivsel.

Spørgeskemaundersøgelsen blandt projektdeltagerne viser, at størstedelen af deltagerne alt i alt

vurderer laboratoriernes indhold godt (figur 3.1).

Figur 3.1 Deltagernes vurdering af laboratorierne alt i alt

Interviewene viser også, at deltagerne generelt har et godt udbytte af laboratorierne. Deltagerne

fremhæver bl.a. emnerne social kapital, sygefravær, positiv psykologi og mindfulness. Nogle

projektdeltagere og ledere lægger desuden vægt på indlæg fra AU som særligt lærerige og rele-

vante for arbejdspladsen, og ønsker mere tid til oplæg fra AU på laboratorierne.

For lederne går det igen, at en del viden fra laboratorierne ikke er ny for dem. Her nuancerer la-

boratorierne i stedet ledernes viden yderligere.

Det er derudover et centralt tema i projektdeltagernes udsagn, at nogle oplever at få en viden,

der er mere uhåndgribelig og svær at måle. Det handler bl.a. om, at deltagelse på laboratorierne

betyder, at de nu tænker på en anden måde og har et andet perspektiv på de emner, de er blevet

præsenteret for.

De følgende afsnit handler om, hvad projektdeltagerne og lederne peger på, har betydning for

deres udbytte af laboratorierne. Det handler om, hvordan laboratorierne er organiseret, og hvad

der kendetegner de oplæg, de særligt fremhæver.

3.1.3 Afgørende forhold

Spændende og vedkommende indhold

Når vi spørger ledere og projektdeltagere, hvad der er godt ved laboratorierne, beskriver de

spændende oplæg, der giver ny viden, hvor deltagerne oplever, at de lærer noget, eller hvor den

viden, de bliver præsenteret for, giver dem et nyt eller bredere perspektiv. De oplægsholdere,

19 67 13 2

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Indholdet af laboratorierne

alt i alt (%)

Meget godt Godt Hverken godt eller dårligt Dårligt Meget dårligt Ved ikke/ikke relevant


22

projektdeltagerne særligt trækker frem, er dem, som er kompetente og formår at formidle deres

oplæg med en levende og entusiastisk udstråling.

Spørgeskemaundersøgelsen viser, at 87 % af deltagerne er enige eller meget enige i, at oplægge-

ne på laboratorierne er inspirerende, og 95 % i at de er forståelige.

Det har værdi for projektdeltagere og ledere, at oplæggene er vedkommende og håndgribelige

og indeholder viden, som de oplever at kunne arbejde videre med. Her er det for nogle betyd-

ningsfuldt, at laboratorierne giver konkrete værktøjer, som de kan bruge på arbejdspladsen.

Ro til fordybelse

Det er et centralt tema i interviewene, at laboratorierne giver tid og rum til at arbejde sammen

om arbejdsmiljø, trivsel og sygefravær. For nogle projektdeltagere giver hverdagen på arbejds-

pladsen ikke rum til at mødes så ofte i projektgruppen, og for dem er det særligt givtigt, at labo-

ratorierne giver ro til at arbejde med arbejdsmiljø, trivsel og sygefravær. Laboratorierne er der-

udover også en mulighed for at lære hinanden bedre at kende og blive styrket som projektgrup-

pe.

Turen til Bornholm, hvor fjerde og femte laboratorium blev afholdt med overnatning, træder

frem i deltagernes oplevelser af, hvad der er særligt godt ved laboratorierne. Det skyldes, at tu-

ren netop var et frirum fra hverdagen, der gav deltagerne tid og ro til fordybelse. Nogle projekt-

deltagere og ledere beskriver en intensiv tur, der har betydet, at deltagerne har lært hinanden

bedre at kende både inden for projektgrupperne, men også på tværs af arbejdspladserne.

Nogle deltagere oplever, at laboratorierne er pressede i forhold til tid. Det har betydning for for-

dybelsen i de emner, der bliver præsenteret.

Vekselvirkning mellem gruppearbejde og oplæg

Interviewene viser, at organiseringen af laboratorierne er vigtig for deltagernes udbytte. Her

fremhæver projektdeltagerne vekselvirkningen mellem gruppearbejde/øvelser og oplæg positivt.

Det handler fx om, at gruppearbejdet giver mulighed for at bruge den viden, deltagerne har fået

ved oplæg. At få mulighed for at vælge sig ind på workshops på laboratorierne bliver fremhævet

positivt af nogle projektdeltagere. Nogle projektdeltagere oplever, at der ikke er afsat tid nok til

gruppearbejde på laboratorierne.

Konsulenterne fra TI underbygger projektdeltagernes oplevelser, idet de også fremhæver, at

samspillet mellem oplæg og muligheden for egen bearbejdning og refleksion, fungerer godt på

laboratorierne.

Laboratorierne har blandt andet indeholdt gruppearbejde på tværs af arbejdspladserne. For nogle

projektdeltagere er det vigtigt at få mulighed for at arbejde sammen i egen projektgruppe, og

nogle ønsker mere tid til netop dette på laboratorierne. Det handler for deltagerne om at få mu-

lighed for en fælles arbejdsrelateret dialog i projektgruppen om, hvordan den præsenterede viden

kan bruges på deres egen arbejdsplads.

Jeg synes, det er en god måde at gøre det på, at der er lidt variation. At man ikke bare sidder og lyt-

ter en hel dag[...] Det er godt, at der er gruppearbejde og godt at komme ud og diskutere, det man

lige har hørt, få snakket om, hvordan det er i forhold til ens egen arbejdsplads. Det er fint, også for at

få brugt den viden, man lige har fået, med det samme[…] Ofte når vi har været til et laboratorium, så

mødes vi først flere uger efter. Projektdeltager


23

Inspiration og erfaringsudveksling – i tværfagligt perspektiv

Det er centralt i projektdeltagernes oplevelser af laboratorierne, at samværet med andre arbejds-

pladser er givende og en kilde til inspiration og læring på laboratorierne. Projektdeltagerne for-

tæller bl.a., hvordan det er spændende og berigende at høre, hvordan andre arbejder, og hvilke

problemer og initiativer andre har erfaringer med.

Når du får set, hvordan andre har det, så åbner det nogle øjne for din egen hverdag. Du ser nogle

ting, som du ellers ikke ville se. Projektdeltager

Projektdeltagernes besvarelser i spørgeskemaet viser, at 88 % af deltagerne oplever at få viden

om initiativer fra andre arbejdspladser gennem laboratorierne. 65 % af projektdeltagerne er des-

uden blevet inspireret af andre arbejdspladsers initiativer til at tage lignende initiativer på deres

egen arbejdsplads.

Projekt 5 i 12 inddrager både hospitalsafdelinger og botilbud fra Den Sociale Virksomhed. Le-

dere og projektdeltagere fortæller, at forskelle mellem de to typer arbejdspladser er en kilde til

inspiration.

For nogle projektdeltagere og ledere er det omvendt også en udfordring for deres udbytte af la-

boratorierne, at der deltager forskellige arbejdspladser i projektet. Særligt deltagere fra Den So-

ciale Virksomhed beskriver dette som en udfordring. De oplever, at indholdet på nogle laborato-

rier har været for meget målrettet hospitalerne.

Det har været svært at omsætte herhjemme, fordi det har været meget baseret på sygehusene[…]

Sygehusene er voldsomt repræsenterede. Det har været meget baseret på dem, og den kritik er vi

også kommet med, fordi mange ting falder fuldstændig i gennem i forhold til vores hverdag. Projekt-

deltager.

Også læringen mellem arbejdspladser sker for nogle projektdeltagere lettere mellem arbejds-

pladser, der ligner hinanden.

3.1.4 Ledernetværk

Sideløbende med laboratorierne har lederne mulighed for at deltage i ledernetværksmøder. Der

er både interviewet ledere, der har deltaget i flere netværksmøder og andre, der har deltaget i få.

For nogle ledere, der har deltaget i få ledernetværk, er manglende tid en barriere for at deltage.

Andre har lederkolleger i projektgruppen, der har deltaget i flere netværksmøder end dem selv.

Det var spændende at se andres måde at lede på. Man kom tættere på nogle virkeligheder, som man

nødvendigvis ikke havde tænkt på. Leder

En betingelse for, at ledernetværkene virker efter hensigten og giver læring til lederne er, ifølge

lederne, at netværkene giver supplerende viden til laboratorierne og er et rum til at følge proces-

sen og samles om lederperspektivet i projektet. Nogle ledere fortæller, at ledernetværkene har

givet et større personligt udbytte for dem.


24

Nogle ledere fortæller om mindre udbytte af netværksmøderne pga. for stort fokus på repetition

af laboratorierne. Lederne peger særligt på udbytte af netværksmøderne, når møderne giver mu-

lighed for dialog og erfaringsudveksling på tværs fx via gruppearbejde.

3.1.5 Arbejde med arbejdsmiljødata

Det er en del af Projekt 5 i 12, at projektdeltagere og ledere arbejder med arbejdsmiljødata fx da-

ta for sygefravær. I interviewene giver lederne generelt udtryk for, at det ikke er en ny opgave

for dem at arbejde med data for arbejdsmiljø. Dog peger nogle ledere på, at Projekt 5 i 12 har

haft en betydning for den måde, de arbejder med data på. De har fået et skærpet fokus og en

større opmærksomhed på brugen af data bl.a. gennem kendskab til redskaber til dybere analyser.

For andre ledere har projektet ikke haft betydning for deres arbejde med arbejdsmiljødata.

Nogle ledere fortæller også, at 5 i 12 har skærpet de øvrige projektdeltageres fokus på data for

sygefravær.

3.1.6 Opsamling

Data viser altså, at der er høj deltagelse på laboratorierne, og at projektdeltagerne generelt opnår

viden om arbejdsmiljø, trivsel og sygefravær på laboratorierne.

Opmærksomhedspunkter: Laboratorier

Laboratorier giver ro til fordybelse for projektdeltagerne

Vekselvirkning mellem oplæg og gruppearbejde giver udbytte for deltagerne

Laboratorier giver inspiration og erfaringsudveksling på tværs af arbejdspladser

Forskelle mellem arbejdspladser er en udfordring for oplæg og inspiration på tværs

Ledernetværk med fokus på ledelsesperspektivet og erfaringsudveksling

3.2 Brug af konsulenter En aktivitet i Projekt 5 i 12 er, at projektet stiller konsulenter til rådighed for arbejdspladserne.

Det første trin på vejen mod en forbedring af arbejdsmiljø og trivsel er, at arbejdspladserne an-

vender konsulentstøtten lokalt på arbejdspladsen.

I hele projektperioden har der været stillet konsulenter til rådighed for arbejdspladserne, og alle

arbejdspladser har anvendt konsulentstøtten. Projektdeltagerne og konsulenterne fra TI fortæller,

at konsulenterne både varetager opgaver, som er rettet mod projektgruppen, lederne i projekt-

gruppen og hele arbejdspladsen.

For projektgruppen bidrager konsulenterne bl.a. med idéer til initiativer på arbejdspladsen, kva-

lificerer arbejdspladsens egne idéer, støtter arbejdet med hjemmeopgaver og formidler erfaringer

fra andre arbejdspladser til projektgruppen. Lederne anvender bl.a. konsulenterne til sparring og


25

til at få viden om projektets økonomi. For arbejdspladserne som helhed holder konsulenterne

bl.a. oplæg på temadage, deltager ved personalemøder, støtter konkrete initiativer på arbejds-

pladsen og støtter op om samarbejde og dialog.

Konsulenterne fra TI fortæller, at antal konsulentbesøg er individuelt fastlagt på baggrund af be-

hovet på den enkelte arbejdsplads. Interviewene med projektdeltagere og ledere viser også, at

der er forskel på, hvor meget arbejdspladserne har gjort brug af konsulenterne i projektperioden.

I interviewene fremhæver nogle projektgrupper, hvordan konsulenterne har været let tilgængeli-

ge.

Spørgeskemaundersøgelsen blandt projektdeltagerne viser, at 76 % er meget enige eller enige i,

at antallet af konsulentbesøg er passende.


Især to forhold har betydning for, i hvilket omfang arbejdspladserne anvender konsulentstøtten

på arbejdspladsen. Det handler om at vide, hvad konsulenterne kan bruges til, og om arbejds-

pladserne bruger interne konsulenter til at arbejde med Projekt 5 i 12.

Hvilke opgaver kan konsulenterne bruges til?

Nogle projektdeltagere og leder vil gerne bruge konsulenterne mere. For nogle handler det om at

have flere besøg af konsulenterne, for andre om at udnytte konsulenternes besøg bedst muligt

(sidstnævnte beskrives nærmere i afsnit 3.3.1).

Blandt de arbejdspladser, der gerne vil have flere besøg af konsulenterne, er der både arbejds-

pladser der har haft få besøg og andre, som har haft en del besøg i projektperioden. Interviewene

viser, at mindre brug af konsulenterne for nogle arbejdspladser skyldes, at arbejdspladserne

mangler viden om, hvad konsulenterne kan bruges til, og at det for dem har betydet, at de ikke

har brugt konsulenterne nok.

Måske er det min uvidenhed om, hvor meget man egentlig kunne have brugt dem. Måske man skulle

have guidet lidt mere til det. Projektdeltager

Andre arbejdspladser har viden om, hvad konsulenterne kan bruges til, men fortæller, hvordan

manglende tid eller initiativ fra arbejdspladsens side betyder, at de ikke har haft flere besøg fra

konsulenterne.

Brug af interne konsulenter

Nogle arbejdspladser har, ud over den konsulentstøtte Projekt 5 i 12 giver adgang til, anvendt

interne konsulenter til arbejdet med projektet. Det er fx konsulenter fra hospitalernes HR-

afdelinger. På nogle arbejdspladser spiller de interne konsulenter en mindre rolle, mens de på

andre er mere fremtrædende.

De interne konsulenter har varetaget forskellige opgaver. På den ene side konkrete indsatser fx

at gennemføre undersøgelser på arbejdspladsen eller være med til at skabe fokus på, hvordan ar-

bejdspladsen kan arbejde med viden fra laboratorier på arbejdspladsen. På den anden side funge-

rer de interne konsulenter som støtte for projektarbejdet på arbejdspladsen i form af en funktion

som tovholder, organisator og skaber af struktur.


26

Interviewene viser, at på de arbejdspladser, hvor de har anvendt interne konsulenter, har de in-

terne konsulenter særligt fungeret som proceskonsulenter, hvor konsulenter fra TI mere har stået

for at bringe ny viden i spil på arbejdspladserne.

Hvis ikke de interne konsulenter havde været der, havde vi ikke kunnet køre det på samme måde.

Det kræver så meget organisering og opsamling og referat. Det havde vi ikke kunnet holde sammen

på selv. De har været tovholdere og husket os på, hvor langt vi var. Projektdeltager

Konsulenter fra TI underbygger, at brugen af interne konsulenter, for nogle arbejdspladser bety-

der, at konsulenterne fra TI er blevet brugt mindre på arbejdspladsen.

3.2.2 Opsamling

Projektgrupperne har altså generelt et godt udbytte af konsulentstøtten fra TI. Projektgrupperne

anvender konsulentstøtten i forskellig grad. Konsulentstøtten er både rettet mod projektgruppen,

lederne og arbejdspladsen som helhed.

Opmærksomhedspunkter: Brug af konsulenter

Behov for viden om hvilke opgaver konsulenter kan bruges til

Fokus på samarbejde mellem eksterne og interne konsulenter

3.3 Fra konsulentstøtte til idé

Det er samarbejdet med konsulenterne, som står tydeligst for mig i 5 i 12. At de var observatører,

sparringspartnere, inspiratorer i vores drøftelser. At vi går til møder, at vi har et produkt, vi skal leve-

re. Vi er skarpe, forberedte, har en dagsorden og har tid og fortrolighed til at tale med hinanden om

tingene. Leder

Projektdeltagerne på alle tolv arbejdspladser har i projektperioden fået idéer til forskellige initia-

tiver, der skal forbedre arbejdsmiljø og trivsel på deres arbejdsplads. Idéerne er forskelligartede

og opstår på forskellige måder (se nedenstående boks). På nogle arbejdspladser bruger de 5 i 12

som en paraply for de initiativer eller idéer til initiativer, som de allerede har, inden projektet

bliver startet op, og her er konsulentstøtten med til at kvalificere de initiativer, som projektdelta-

gerne driver. Konsulenterne kvalificerer initiativerne ved bl.a. at stille spørgsmål til det valgte

initiativ, hvorfor de har valgt det, og hvad det skal hjælpe på, eller kommer med idéer til, hvor-

dan initiativet kan præciseres og udvikles. På andre arbejdspladser bliver 5 i 12 startskuddet til


27

en ny måde at arbejde med arbejdsmiljø og trivsel på, og på disse arbejdspladser får konsulen-

terne nogle gang en større rolle som idéskabere, og dem der sikrer fremdriften i projektgruppens

arbejde. Konkrete eksempler på initiativer på arbejdspladserne findes i metodekataloget.

Idéer til initiativer kommer fra…

Idéer udviklet inden projektperioden, som bringes ind i rammen af 5 i 12

TrivselOP målingen fra 2011 indikerer særlige initiativområder, der skal arbejdes med at

forbedre

Kollegerne efterspørger konkrete initiativer

Konsulenterne fra TI kommer med forslag til initiativer

Projektgruppen kommer med forslag til initiativer

Andre eksterne konsulenter kommer med forslag til initiativer

Inspiration fra andre arbejdspladser (hører om andre arbejdspladsers initiativer ved labo-

ratoriernes oplæg, gruppearbejde og uformel snak)

Organisatoriske forandringer på arbejdspladsen

Spørgeskemaundersøgelsen blandt projektdeltagerne viser, at 90 % mener, at konsulenterne har

stor eller nogen betydning for fremdriften i deres lokale projekter (se figur 3.2).

Figur 3.2 Konsulenternes betydning for fremdrift i jeres lokale projekt?


Det fremgår af interviewene, at der især er seks forhold, der har afgørende betydning for, at kon-

sulentstøtten virker efter hensigten, og projektgrupperne får udviklet idéer. Disse forhold er, om

konsulent og arbejdsplads har sporet sig ind på hinanden, i hvilket omfang konsulenterne bliver

brugt, et eksternt blik på arbejdspladsen, mødestruktur, økonomisk ramme og klare problema-

tikker. De seks forhold er beskrevet nærmere i det følgende.

Sporet sig ind på hinanden

Både projektdeltagere, ledere og konsulenter fra TI lægger vægt på, at den gode kontakt mellem

konsulenter og projektdeltagere er afgørende. Nogle nævner, at de og konsulenterne i starten

skulle lære hinanden at kende, og fordi konsulenterne i starten ikke havde stort kendskab til ar-

bejdspladsen, så var den støtte, de kunne tilbyde, ikke relevant. Konsulenterne har været på

praktik på de fleste arbejdspladser, og det har for nogle arbejdspladser haft en afgørende betyd-

ning for, at de kan få den relevante støtte fra konsulenterne, fordi konsulenterne får et langt stør-

re kendskab til, hvordan den enkelte arbejdsplads fungerer.

29 61 9 2

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Konsulentens betydning for

fremdrift

Stor Nogen Mindre Ingen Ved ikke


28

Efter de har været i praktik, har vi kunnet bruge dem, og det har givet god nytte. Det første år anede

de ikke, hvem vi var, og kunne ikke pejle sig ind på emner. De skød lidt skævt nogle gange. Projekt-

deltager

Omfang, prioritering og viden

Nogle arbejdspladser giver udtryk for, at de gerne ville have brugt konsulenterne mere, for at få

endnu mere udbytte af at deltage i projektet. Det, de kunne bruge mere konsulentstøtte til, er

bl.a. udvikling af idéer, sikring af fremdrift i projektet og generel sparring til at få omsat teori til

praksis hjemme på arbejdspladsen. Nogle arbejdspladser giver udtryk for, at de ikke selv har

prioriteret tid til at bruge konsulenterne mere, mens det for andre er været uklart, hvad de kan

bruge konsulenterne til.

Eksternt blik

For både ledere og projektdeltagere er det en vigtig pointe, at det har betydning for fremdriften i

projektgruppernes arbejde hjemme på arbejdspladserne, at der er eksterne konsulenter tilknyttet

projektet. Det betyder, at der er nogle ude fra, som er vedholdende og holder projektgruppens

fokus på lige præcis arbejdet med 5 i 12 i en ellers travl hverdag, hvor der også er mange andre

projekter. Det betyder også, at der er nogle, der kommer med helt andre øjne på de problematik-

ker, der findes på arbejdspladsen, og dermed kan komme med helt ny inspiration til løsninger

eller stille spørgsmålstegn ved, hvorfor arbejdspladsen vil gøre lige præcis det, de har planlagt.

Ledere og projektdeltagere oplever, at konsulenterne fra TI på den måde kvalificerer deres hånd-

tering af arbejdsmiljø og deres konkrete initiativer.

Mødestruktur

Mødestruktur og -kadence har en betydning for, hvordan projektgrupperne arbejder hjemme på

egen arbejdsplads sammen med konsulenterne. Nogle projektgrupper har en fastlagt møderække,

hvor andre arbejder mere ad hoc. Konsulenterne fra TI og nogle af projektgrupperne peger også

på, at mødestyring har stor betydning for fremdriften i projektgruppens arbejde. Når en projekt-

gruppe aktivt tager mødeledelsen på sig, og tager ansvar og den koordinerede rolle samt indkal-

der til møder og tager referat, så er fremdriften og udnyttelsen af konsulenterne stor, modsat på

de arbejdspladser, hvor det er uklart, om det er konsulenter fra TI eller projektgruppen, der har

mødeledelsen, og hvem der skal indkalde, sørge for dagsorden og lede mødet.

Økonomisk ramme

Den økonomiske ramme i 5 i 12 giver mulighed for, at arbejdspladserne kan frikøbe tid til, at

projektdeltagerne kan deltage i projektet, og blandt andet at de kan afholde projektgruppemøder

hjemme på arbejdspladserne. For nogle projektgrupper giver det mere tid og rum end normalt til

at arbejde med initiativer på arbejdspladserne, mens det for andre, især hospitalerne, er meget

svært at tage projektdeltagere ud af den daglige drift.


29

De har meget lidt tid på hospitalerne. Nogle hospitalsafdelinger kan ikke holde møder i arbejdstiden,

mens de sociale virksomheder har tid til at holde lange møder. Konsulent fra TI

Klare problematikker

Konsulenterne fra TI har et særligt perspektiv, fordi de har arbejdet med alle tolv arbejdspladser,

og konsulenterne fremhæver, at det også har stor betydning for idéudviklingen, om projektdelta-

gerne formår at gøre deres problematikker klare nok til, at de kan handle på dem. For nogle pro-

jektgrupper er det også svært at finde en metode, som de kan bruge i forhold til de konkrete pro-

blematikker på deres arbejdsplads, og her er de afhængige af konsulenternes hjælp til at bidrage

med idéer til metoder.

3.3.2 Opsamling

På alle tolv arbejdspladser får projektdeltagerne idéer til initiativer. Nogle af idéerne findes alle-

rede inden projektstart, mens andre opstår inden for rammerne af 5 i 12. Konsulenterne fra TI

fungerer både som idéskabere og som støtter, der er med til at kvalificere idéerne.

Opmærksomhedspunkter: Fra konsulentstøtte til idé

Konsulenter med et godt kendskab til de enkelte arbejdspladser

Konsulenter med et eksternt blik på arbejdspladsen

Systematisk mødestruktur

Viden om, hvad konsulenterne kan støtte projektgruppen med på arbejdspladserne

Økonomisk ramme til frikøb giver tid og rum, men ikke nødvendigvis for alle

3.4 Fra viden til idé Udover konsulentstøttens betydning for arbejdet med arbejdsmiljø og sygefravær lokalt på ar-

bejdspladsen, har det betydning for projektets virkning, at projektdeltagerne kan anvende viden

fra laboratorier til at udvikle idéer til initiativer, iværksætte initiativerne på arbejdspladsen og

inddrage kolleger i initiativerne. Det er derfor vigtigt at se på projektgruppernes oplevelse af

koblingen mellem laboratoriedage og arbejdet lokalt på arbejdspladsen, og hvad der har betyd-

ning for, at der sker en overførsel af viden.

I spørgeskemaundersøgelsen svarer knapt hver femte projektdeltager, at laboratorierne har stor

betydning for fremdriften i deres projekt. Lidt over halvdelen svarer, at laboratorierne har haft

nogen betydning (figur 3.3).


30

Figur 3.3 Laboratoriernes betydning for fremdriften i jeres projekt?

Laboratoriernes betydning for udviklingen af idéer til initiativer ses bl.a. ved, at emner fra labo-

ratorierne afspejles direkte i de initiativer, projektdeltagerne har sat i gang på arbejdspladserne.

Det handler fx om at bruge elementer fra social kapital til et konkret initiativ eller at afholde en

temadag, hvor emner fra laboratorier præsenteres for de øvrige medarbejdere på arbejdspladsen.

Det er derudover et centralt tema i interviewene, at nogle projektdeltagere oplever et mere per-

sonligt udbytte af laboratorierne, og at nogle af de deltagere bruger dette udbytte i deres daglige

praksis på arbejdspladsen. Her handler det altså om individuelle aktiviteter på arbejdspladsen,

der forløber sideløbende med initiativer sat i gang af projektgruppen. Det er fx, at projektdelta-

gerne i højere grad er opmærksomme på deres kolleger og tør spørge mere ind til kollegernes

sygefravær.

I spørgeskemaet til projektdeltagerne er de spurgt, om oplæg, skriftligt materiale, gruppearbejde

og hjemmeopgaver er henholdsvis inspirerende, formidlet på en god måde, af passende omfang

og kan overføres til praksis. I deltagernes besvarelser er der en tendens til, at det at overføre ind-

holdet af oplæg, skriftligt materiale, gruppearbejde og hjemmeopgaver til praksis er den dimen-

sion, hvor der er de mindste andele, der svarer meget enig (figur 3.4). Det tyder på, at det at

overføre viden fra laboratorier til det lokale arbejde på arbejdspladsen er en udfordring.

Figur 3.4 Indholdet kan overføres til praksis

3.4.1 Hjemmeopgaver – En rød tråd mellem laboratorierne

Projektgrupperne får på laboratorierne stillet hjemmeopgaver, som de skal arbejde med på ar-

bejdspladsen. Hjemmeopgaverne har til formål at skabe sammenhæng mellem laboratorier og

arbejdet lokalt på arbejdspladsen.

18 54 27 2

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Laboratori-ernes

betydning for fremdriften i

jeres projekt?


4

8

6

7

45

45

48

48

31

45

37

43

7

0

6

0

0

0

0

0

13

2

4

2

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Hjemme-opgaver

Gruppe-arbejde

Skriftligt materiale

Oplæg

Meget enig Enig Hverken enig eller uenig Uenig Meget uenig Ved ikke


31

Hjemmeopgaverne er kitten. Det er virkelig det, der gør, at der sker noget i forhold til arbejdspladsen.

For de bliver nødt til at undersøge noget, de bliver nødt til at sætte noget i værk eller sige; vi kan ikke

af den eller den grund, eller vi definerer opgaven anderledes, fordi det passer bedre. Konsulent fra TI

For nogle projektdeltagere skaber hjemmeopgaverne en rød tråd mellem laboratorierne og ska-

ber forpligtigelse, refleksion og fokus i projektgruppen. Andre projektdeltagere oplever ikke, at

hjemmeopgaverne har betydning for deres udbytte af projektet. En leder savner opfølgning på

hjemmeopgaven på det efterfølgende laboratorium og oplever, at konsulenterne lægger en ny

rød tråd ud, uden at de sikrer sammenhængen til den forrige hjemmeopgave.

Arbejdet med hjemmeopgaverne er for nogle projektdeltagere desuden en vej til at lære hinan-

den bedre at kende - at høre om hinanden, og hvad der rører sig i afdelingen i forhold til ar-

bejdsmiljøet.

For nogle projektgrupper er det svært at finde tid til at lave hjemmeopgaverne i hverdagen på

arbejdspladsen. Projektdeltagerne fortæller her, at opgaverne ofte er lavet i sidste øjeblik inden

laboratorierne eller slet ikke er lavet.


Interviewene peger på, at to forhold er afgørende for at overføre viden fra laboratorier til ar-

bejdspladsen. Det handler om at omsætte viden til sin lokale praksis og om konkrete værktøjer

til brug på arbejdspladsen.

At omsætte viden til sin lokale praksis

Et centralt tema i forhold til at anvende viden fra laboratorier til at arbejde med arbejdsmiljø på

arbejdspladsen er, at den opnåede viden skal omsættes til projektdeltagernes lokale praksis, og at

laboratorierne skal give tid og rum til at fokusere på dette. Projektdeltagerne taler om, hvordan

det er nødvendigt at plukke viden, der giver mening for arbejdspladsen, ud fra laboratorierne og

omsætte den, så den kan bruges i deres egen hverdag. Andre fortæller, hvordan netop det at om-

sætte viden fra laboratorierne er svært.

Det, der har gjort det svært at holde det oppe i tempo, det er, at nogle af tingene har været svære at

omsætte til min praksis. Hvad skal jeg bruge det til i min afdeling, eller hvordan kan jeg bruge det?

Projektdeltager

Her er det, som tidligere nævnt, også vigtigt at være opmærksom på den pointe, at det at arbejde

i egen projektgruppe på laboratorierne giver deltagerne mulighed for at fokusere på, hvordan vi-

den fra laboratorierne kan bringes i spil lokalt på arbejdspladsen.

Konkrete værktøjer understøtter projektdeltagerne i at arbejde lokalt

For nogle projektdeltagere understøtter konkrete værktøjer fra laboratorierne dem i at arbejde

med arbejdsmiljøet på arbejdspladsen. En projektdeltager efterspørger omvendt at få mere kon-

krete værktøjer på laboratorierne til brug på arbejdspladsen.

Nogle projektdeltagere oplever, at brug af konkrete værktøjer fra laboratorierne på arbejdsplad-

sen giver positivt udbytte.


32

Med social kapital fik vi et konkret værktøj til at gå direkte hjem og overføre, og det virkede rigtig godt.

Det var vi glade for, og det var personalet glade for. Men jeg synes ikke, det har været sådan hver

gang. Projektdeltager

Deltagerne fortæller bl.a. om social kapital som noget håndgribeligt, de kan tage med hjem og

bruge på arbejdspladsen. Positiv psykologi og mindfulness samt at få lavpraktisk viden om, hvor

data for sygefravær kan findes, er andre eksempler på konkrete værktøjer, projektdeltagerne for-

tæller om.

3.4.3 Opsamling

Viden fra laboratorierne afspejles i nogle af de idéer, projektdeltagerne får til initiativer på ar-

bejdspladserne. Nogle projektdeltagere anvender viden fra laboratorierne i deres egen daglige

praksis på arbejdspladsen. En del af projektdeltagerne vurderer desuden, at laboratorierne i stor

eller nogen grad har betydning for projektets fremdrift på arbejdspladsen.

Opmærksomhedspunkter: Fra viden til idé

Viden fra laboratorier skal omsættes til den lokale praksis på arbejdspladsen

Det er for nogle vanskeligt at finde tid til at løse hjemmeopgaver

Konkrete værktøjer understøtter projektdeltagerne i at arbejde lokalt på arbejdspladsen


33

3.6 Fra idé til iværksættelse

Som tidligere nævnt får alle de medvirkede projektgrupper idéer til initiativer på deres arbejds-

plads. Nogle af arbejdspladserne sætter en del konkrete initiativer i gang, mens andre koncentre-

rer sig om ét konkret initiativ eller primært afholder temadage, som er en hjemmeopgave i 5 i

12. De initiativer, der bliver iværksat, har forskellig karakter og omfang, som det beskrives i ne-

denstående tabel. Ud fra empirien ser vi, at initiativerne kan opdeles i fire forskellige typer.

Tabel 3.1 Iværksatte initiativer

Iværksatte initiativer: Type og karakter

Usynlig

Har uformel karakter, og er ikke noget, der nødvendigvis er italesat som et ini-

tiativ på arbejdspladserne. Det kan være en opmærksomhed, der sker en-til-

en, fx når en projektdeltager bliver ekstra opmærksom på enkelte kolleger og

tager en uformel snak med dem om sygefravær og trivsel. Det kan også være,

at projektgruppen bliver tættere og arbejder bedre sammen, fordi de får fælles

oplevelser og forståelse ved at deltage i laboratorier.

Oplysning

Har karakter af information til kolleger typisk i form af plakater, der hænger på

afdelingen eller en temadag, hvor viden fra laboratorierne bliver præsenteret

for kollegerne sammen med øvelser. Det er en form for ”mini laboratorium”

hjemme på egen arbejdsplads. Oftest er det et enkeltstående arrangement,

som nogle af medarbejderne eller alle deltager i, og som der ikke sker opfølg-

ning på.

Tilbud Har karakter af at være et mere håndgribeligt og varigt tilbud, som det er frivil-

ligt at benytte. Det kan fx være gymnastik og pauserum.

Organisatorisk

ændring

Har karakter af at være en ændring i organisationen, der forandrer den måde

medarbejderne arbejder på i det daglige. Det kan fx være en ny teamstruktur,

nye måder at organisere vagtplaner på eller ny mødeform/struktur.

Alt kursus er jo ikke, at man kommer hjem og laver det hele om. Det sker langsomt. Stille og roligt

integrerer man tingene i sig. Nogle gange har man for store ambitioner efter et kursus eller det her

projekt. Kollega


34


Det fremgår af interviewene, at især tre forhold har afgørende betydning for, at projektgruppens

idéer og initiativer bliver iværksat. Disse forhold er ledelsesopbakning, projektgruppens sam-

mensætning samt kontekst og forandringer. De tre forhold beskrives nærmere i det følgende.

Ledelsesopbakning

Når ledelsen prioriterer projektet og bakker op om projektgruppen, bliver der sat initiativer i

gang. Nogle arbejdspladser oplever lange perioder med skiftende eller manglende ledelse, og det

betyder, at projektgruppen i perioder mangler en til at styre, hvad arbejdspladsen vil med projek-

tet, og dermed også hvilke initiativer de kan iværksætte.

Interview med lederne viser samtidig, at de, ud over at være projektgruppedeltagere, på nogle

punkter også varetager en anden type opgaver, der er knyttet til deres lederfunktion. Lederne

fremhæver, at det i højere grad er deres opgave at skabe fokus i projektgruppen, motivere delta-

gerne, være tovholder og koordinere arbejdet, støtte formidlingen og udbredelsen af projektet og

stille rammer til rådighed for projektgruppens arbejde. Nogle steder er ledelsen meget aktive

medlemmer i projektgruppen og er med til at sikre fremdrift og beslutningskompetence i grup-

pen, fordi de har overblikket over arbejdspladsens samlede strategi, indsatser og økonomi. På

den måde kan de forholdsvis hurtigt tage stilling til, om en idé kan iværksættes inden for de

rammer, der er på arbejdspladsen. Det er især på arbejdspladserne i Den Sociale Virksomhed, at

lederen er et meget aktivt medlem af projektgruppen.

Der er en almindelig forventning om, at der ligger lidt mere initiativ hos lederne. Måske også netop

fordi vi har andre muligheder for at have overblik over, hvad man kan og hvornår. […] de administra-

tive ting eller begrænsninger, der kan ligge i forhold til arbejdstid eller økonomi, der vil vi altid være en

form for stopklods. Medarbejderen kan gå til et vist punkt med planlægning af noget, men hvis det

skal realiseres, er de nødt til lige at have et ”go” fra os. Det er ligesom med alle mulige andre opga-

ver. Leder

Omvendt lægger nogle ledere og projektgrupper også vægt på, at projektgruppen i sig selv skal

være stærk og tage ejerskab til det arbejde, som gruppen skal udføre. Det skyldes, at en projekt-

gruppe, der er for afhængig af, at ledelsen styrer processen, har svært ved at få implementeret et

initiativ på arbejdspladsen, fordi initiativet af nogle medarbejder så bliver opfattet som et initia-

tiv, der udelukkende kommer fra ledelsen.

Projektgruppens sammensætning

På hver arbejdsplads er der nedsat en lokal projektgruppe. På nogle arbejdspladser består pro-

jektgruppen af en allerede eksisterende arbejdsmiljøgruppe, som er vant til at beskæftige sig

med arbejdsmiljø på arbejdspladsen. Det er især her, der hurtigt bliver sat initiativer i gang. På

andre arbejdspladser er projektgruppen en nyetableret gruppe, der ikke er domineret af arbejds-

miljørepræsentanter bl.a. for at brede opgaverne ud i organisationen og få nye øjne på arbejdet

med arbejdsmiljø. Mellemlederne er også repræsenteret i nogle projektgrupper. Det skal være

med til at sikre forankring og ledelsesopbakning ude i de enkelte afsnit eller enheder.

Det er også betydningsfuldt, om projektdeltagerne kan være ambassadører for projektet i organi-

sationen og formidle projektet til sine kolleger.


35

Det vil være et råd virkelig at få valgt sine deltagere rigtigt [...] En engageret person, men også en

person, der har gennemslagskraft i forhold til sine kolleger, som kan det med også at være præsenta-

tor. Man kan være super dygtig, men der skal være noget sælger i dem også. Det med at kunne ska-

be begejstring hos andre. Leder

Hvor bredt arbejdspladsen er repræsenteret i projektgruppen er desuden et centralt tema. På nog-

le arbejdspladser er det en udfordring for arbejdet med 5 i 12, at ikke alle dele af arbejdspladsen

fx afsnit, arbejdsmiljøgrupper eller underafdelinger er repræsenteret i projektgruppen. Det bety-

der, at det kan være svært at træffe beslutninger om konkrete initiativer, uden at have hele ar-

bejdspladsen inddraget. Det kan også gøre det vanskeligt at formidle projektet ud på arbejds-

pladsen og at skabe ejerskab til projektet. På den anden side giver konsulenterne fra TI også ud-

tryk for, at for store projektgrupper nogle gange bremser fremdriften i projektgruppen, fordi det

er svært at samle alle, og for mange skal diskutere og blive enige. For små projektgrupper har

også svært ved at sikre fremdrift i projektet hjemme på arbejdspladsen, fordi der er få at sparre

med og dele arbejdsopgaverne ud på.

Kontekst og forandringer

Store forandringer på arbejdspladserne bremser nogle gange iværksættelsen af initiativer. Ledere

og projektgrupper siger, at det især handler om, at nogle arbejdspladser har været så påvirket af

sammenlægninger og personalerokader, at de ikke har været parate til at deltage i eller haft mu-

lighed for at prioritere arbejdet med at lave ændringer hjemme på arbejdspladsen, som en del af

arbejdet med at være med i Projekt 5 i 12.

Det svære er at implementere noget, der er så positivt som 5 i 12 projektet i noget, der er så negativt,

som vores situation på afdelingen. Hvis projektet havde omhandlet nogle af de ekstreme situationer

og tiltag, en afdeling kan komme ud for, så havde det svaret til den situation, vi befinder os i. Projekt-

deltager

3.6.2 Opsamling

På alle tolv arbejdspladser bliver der i varierende omfang iværksat initiativer til forbedring af

arbejdsmiljøet. Nogle sætter flere initiativer i gang, mens andre sætter et enkelt eller få initiati-

ver i gang. Initiativerne har også forskellig karakter, som går lige fra at være uformelle usynlige

initiativer til formelle ændringer i organisationen, der forandrer alle medarbejdernes arbejdsliv i

et eller andet omfang.

Opmærksomhedspunkter: Fra idé til iværksættelse

Stor ledelsesopbakning

Projektgruppens sammensætning

Hvordan der skal tages højde for arbejdspladser, der er under store forandringer


36

3.7 Fra iværksættelse til inddragelse af kolleger

Når initiativer skal iværksættes på arbejdspladserne skal projektgruppens kolleger også inddra-

ges i en eller anden udstrækning (se tabel 3.4). Inddragelsen af kolleger sker på forskellige ni-

veauer og i forskellige stadier af initiativerne. For det meste sker inddragelsen af formelle kana-

ler som fx MED-udvalg og på afdelingsmøder, men nogle gange sker den også uformelt, når

projektdeltagere taler med deres kolleger om projektet i løbet af en arbejdsdag. Inddragelse af

kolleger handler om, hvordan ledere og projektdeltagere spreder viden om 5 i 12, og hvordan de

synliggør og inddrager deres kolleger i de konkrete initiativer, de sætter i gang. Det handler ikke

om, at kollegerne skal vide, om de konkrete initiativer er en del af 5 i 12 eller ej.

Tabel 3.2 Inddragelse af kolleger

Orientering om og inddragelse i forskellige elementer

Grundlæggende

formål med 5 i 12

Som udgangspunkt er projektet i sin opstart præsenteret for MED-udvalget

på den enkelte arbejdsplads og for hele personalegruppen. Her er der blevet

fortalt om formålet med projektet. Flere steder ligger der også beskrivelser af

projektet på arbejdspladsens intranet, som alle har adgang til.

Læring på labo-

ratorier

Mange projektgrupper deler den viden, de har fået på laboratorierne, med

deres kolleger. Det sker typisk på personalemøder, hvor de fortæller lidt om,

hvad sidste laboratorium handlede om. Nogle hænger også plakater op på

afdelingen, som er inspireret af et konkret tema fra laboratorierne fx social

kapital. Mange projektgrupper siger, at det er svært at genfortælle viden fra

laboratorierne til deres kolleger, og at de ikke har gjort det så ofte, som de

gerne ville.

Synliggøre pro-

cessen og initia-

tiver

Kontinuerlig information om status på projektet og de initiativer der bliver

iværksat på fx afdelingsmøder, i nyhedsbrev og i MED-udvalg.

Inddragelse i

iværksættelse

(og udvikling)

Kollegerne bliver i større eller mindre grad inddraget i iværksættelsen af ini-

tiativer, fordi de bliver inviteret til fx en temadag, får tilbud om at deltage i

motion eller deres vagtplaner bliver lagt om. Noget andet er, om de også bli-

ver inddraget i udviklingen af initiativerne. Oftest sker der det, at leder og

projektgruppe udvikler initiativet, og herefter orienterer deres kolleger om

det. Men nogle gange bliver kollegerne også inddraget i udviklingen af et

konkret initiativ.


37


Det fremgår af interviewene, at der især er tre forhold, der har afgørende betydning for, at kolle-

gerne bliver inddraget. Disse forhold er ejerskab hos både ledelse og kolleger, information og

skepsis blandt kolleger. De tre forhold beskrives nærmere i det følgende.

Ejerskab

Ejerskab hos både ledelse og medarbejdere er en afgørende faktor for udbredelse af initiativerne.

Alle ledere og ledelseslag på arbejdspladserne skal føle ejerskab til initiativerne, hvis de skal

implementeres, og hvis lederne skal videreføre ejerskab til medarbejderne. På nogle arbejdsplad-

ser er det svært at få ejerskab hos alle relevante ledere på arbejdspladserne. Det skyldes blandt

andet, at den øverste ledelse er under udskiftning eller omlægning, så der i lange perioder ikke er

nogle til at tage den overordnede ledelse i forhold til projektet. Det skyldes også, at de ledere,

der ikke er med i projektgruppen, ikke altid er tilstrækkeligt informeret om formålet med og vig-

tigheden af de konkrete initiativer, og derfor ikke prioriterer dem. Andre steder kommer ledel-

sens manglende ejerskab til initiativerne til udtryk ved, at de ledere, der er med i 5 i 12, ikke pri-

oriterer initiativet overfor hele medarbejdergruppen. Dermed bliver initiativet noget, som pro-

jektgruppen selv skal føre frem på arbejdspladsen. Det gør det svært for projektgruppen at få si-

ne kolleger til at prioritere initiativet.

Når kollegerne er velinformerede om formålet med og indholdet af initiativet, bidrager det til, at

de finder initiativet meningsfuldt, og det letter udbredelsen. For nogle initiativer kan det også

lette udbredelsen, hvis kollegerne er med i udviklingen af initiativerne, men typisk har kolleger-

ne på de tolv arbejdspladser ikke behov for at være med i udviklingen, og er tilfredse med, at en

afgrænset projektgruppe varetager det.

Det er generelt bare svært at få viden ud til alle og få det der ejerskab. Det får man ikke ved, at vi

skriver, at ”nu har vi været på laboratoriedag og hørt sådan og sådan”. Det har været den største ud-

fordring. Projektdeltager

Information ud i sidste led

Nogle af de interviewede giver udtryk for, at det er svært at få informationen helt ud i sidste led

på arbejdspladsen. Der skal være nogen, der kan informere ud til alle kollegerne, så det også bli-

ver vedkommende for dem, og der skal også være nogen, der sikrer implementeringen ud i det

enkelte team eller afsnit. I den forbindelse er der nogle, der kommenterer, at man skal overveje

om informationen bedst sikres ved at blive givet i plenum, små grupper eller som fast punkt på

afdelingsmøder. Yderligere nævner nogle, at projektgruppen kun udgør en lille del af den sam-

lede medarbejdergruppe på arbejdspladsen, og at de derfor har svært ved at få informationen ud

til alle, og at det er vigtigt, at projektgruppen er klædt godt på til at kunne gøre det.

Jeg synes ikke, at projektdeltagerne har fået den hjælp, de skal have, til at kunne viderebringe det til

deres kolleger. Mange er ikke vant til at præsentere, og det er rigtig svært for dem. Leder


38

Skepsis eller andet fokus blandt kolleger

De interviewede fortæller, at der nogle steder er modstand mod forandringer blandt kollegerne,

og det kan gøre det svært at få dem involveret i nye initiativer. Andre arbejdspladser er præget af

en kultur, hvor medarbejderne er meget åbne over for forandringer. Skepsis blandt kollegerne er

også nogle steder påvirket af de indledende informationer, de har fået om formålet med 5 i 12.

De har fået det indtryk, at projektet handler om at få sænket sygefraværet, og dette fokus på sy-

gefravær i stedet for arbejdsmiljø og trivsel, giver kollegerne en negativ vinkel på projektet og

kan ses som en mistænkeliggørelse af medarbejdernes fravær. Projektets navn, som indikerer, at

sygefraværet skal være på 5 % eller derunder i 2012, bidrager til dette indtryk af projektet. I in-

terviewene fortæller projektdeltagere og kolleger, at fokus på trivsel og arbejdsmiljø omvendt

opleves positivt.

En af de ting man kunne gøre anderledes, det er den der opstart af Projekt 5 i 12. At man forklarer

folk, hvad det egentlig er, det drejer sig om, at det ikke kun er sygefraværet, der skal nedbringes til 5

procent i 2012, men at det er trivsel og arbejdsmiljøet, der skal kigges på, og at det ikke er sygefra-

været, der måske er det store fokus. Kollega

3.7.2 Opsamling

Kollegerne på arbejdspladserne bliver inddraget i forskellig grad, men flere projektdeltagere si-

ger også, at de gerne ville have inddraget deres kolleger mere i, hvad de har lært på laboratorier-

ne, og at det har været svært at få informationen ud i sidste led på arbejdspladsen.

Opmærksomhedspunkter: Fra iværksættelse til kolleger

Ejerskab til initiativerne hos både ledere og medarbejdere

Information om initiativer skal sikres helt ud i sidste led på arbejdspladsen (vedkommen-

de)

Formålet med projektet skal formidles tydeligt til kolleger på arbejdspladsen

Projektets navn sender også signaler til kolleger om projektets formål og fokus

3.8 Fra kolleger til forbedret arbejdsmiljø og trivsel

De kvantitative succeskriterier for projektet, som er målt via spørgeskema og registeroplysnin-

ger, fremstilles i de efterfølgende afsnit. Indledningsvis beskrives projektets kvalitative succes-

kriterium.


39

3.8.1 Udvikle organisationsformer og arbejdsprocesser

Først og fremmest skal de deltagende ledere og projektgrupper få det ud at projektet, at de ud-

vikler organisationsformer og arbejdsprocesser, der sikrer bedst mulige arbejdsvilkår for medar-

bejderne. Det vil sige, at de går tilbage på deres arbejdspladser og arbejder med og igangsætter

initiativer, der skal forbedre arbejdsmiljøet. Det gør alle 12 arbejdspladser i varierende grad

(som beskrevet i afsnit 3.6).

I interviewene sætter både ledere og projektgruppemedlemmer flere ord på, hvad det er, de har

fået ud af at deltage i 5 i 12, og hvad de gør anderledes nu. For nogle er der på både individ-, le-

der- og arbejdspladsniveau kommet noget ud af at deltage i projektet, mens det for andre i højere

grad har karakter af at være en personlig uddannelse, som projektdeltagerne først efter projektets

afslutning vil bruge til udvikling af arbejdsmiljø på arbejdspladsen (se tabel 3.5). Det er ikke alle

arbejdspladser, der oplever de resultater, som bliver beskrevet i tabel 3.5. Tabellen viser variati-

onen af resultater, der er opnået på tværs af arbejdspladserne. Nogle ledere og projektdeltagere

giver også udtryk for, at de ikke har fået nok ud af at deltage i 5 i 12 i forhold til de ressourcer,

der har brugt på at deltage.

Jeg kan se flere nuancer i arbejdsmiljø i dag, end jeg kunne før, og jeg er blevet bedre til at skelne

mellem nuancerne. Men grundlæggende har det ikke rykket ved min opfattelse af det. Leder

Tabel 3.3 Umiddelbare resultater for nogle af arbejdspladserne

Umiddelbare resultater på tre niveauer

Ledelsesniveau Fået mere viden om eller flere nuancer på arbejdsmiljø, men ingen

grundlæggende ændring i måden at arbejde på som leder

Fokus på arbejdsmiljø

Alternativ tænkning i forhold til at løse udfordringer

Erfaringer med vedholdenhed i forhold til arbejdsmiljøindsatser

Indblik i hvad medarbejderne gerne vil have

Arbejdspladsniveau Arbejder bevidst med arbejdsmiljø, og hvad der får folk til at komme

på arbejde

Åbenhed om, eller anden måde at tale om, sygefravær på (fx langtids-

friske og arbejde på deltid i stedet for sygemelding)

Italesat/bevidsthed om arbejdsmiljø i forhold til organisationen som

helhed (på tværs af faggrupper og enheder), og hvad den enkelte selv

kan gøre for at fremme et godt arbejdsmiljø

En mere positiv vinkel på forbedring af arbejdsmiljø: Hvordan kommer

vi videre?

Optaget af hvor der er problemområder ifm. trivsel

Projektgrup-

pe/individuelt ni-

veau

Personlig uddannelse i arbejdsmiljø (som for nogle først skal bruges,

når projektet er afsluttet)

Sammentømret projektgruppe, der tør sætte initiativer i gang


40

3.8.2 Trivsel

Der indgår 28 spørgsmål om trivsel og arbejdsmiljø i den Mini-TrivselOP, der er udsendt til

medarbejderne på de 12 arbejdspladser i 2013. Succeskriteriet om en 50 % forbedring er opnået,

hvis der er statistisk signifikant fremgang på 50 % af spørgsmålene. Det vil sige, at en arbejds-

plads skal have fremgang på mindst 14 spørgsmål, for at opfyld succeskriteriet.

Én arbejdsplads (B) opfylder succeskriteriet på 50 % forbedring af trivslen. For resten af ar-

bejdspladserne er der for langt de fleste spørgsmål ingen statistisk signifikant forandring, eller

der er sket en statistisk signifikant tilbagegang i trivslen sammenlignet med TrivselOP-målingen

fra 2011 (se figur 3.5). Bilag 6 indeholder besvarelserne fordelt på hver af de tolv arbejdsplad-

ser.

I interviewene er det tydeligt, at på nogle arbejdspladser har lederne og projektgrupperne en me-

re positiv opfattelse af udviklingen i trivsel og arbejdsmiljø på arbejdspladsen end de interview-

ede kolleger har. På nogle arbejdspladser udtaler kollegerne, at deres arbejdsmiljø samlet set ik-

ke er blevet bedre de sidste to år eller endda værre, hvilket også afspejles i TrivselOP-

målingerne.

Figur 3.5 Udvikling i trivsel fra 2011 til 2013

Antal spørgsmål med fremgang, ingen forandring eller tilbagegang

De spørgsmål der er udvalgt til slutmålingen i 2013 er først udvalgt ved projektets afslutning. Spørgeskemaet ved må-

lingen i 2011 indeholdte flere spørgsmål end spørgeskemaet ved slutmålingen i 2013, og det kan give forskellig kon-

tekstafhængighed (Når man besvarer spørgsmål i et spørgeskema, bliver man i sine svar påvirket af de øvrige spørgs-

mål, og derfor er grundlaget for at besvare spørgsmålene forskelligt i de to undersøgelser. Når man fx skal besvare et

spørgsmål om tilfredshed med arbejdsmiljø, så er ens forståelse af arbejdsmiljø påvirket af alle de spørgsmål, der i øv-

rigt er stillet om både fysisk og psykisk arbejdsmiljø).

1

1

3

15

9

10

10

22

23

23

24

27

27

27

23

13

19

18

18

6

5

5

4

1

2

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

I

A

H

E

C

J

K

F

G

L

D

B

Antal spørgsmål i TrivselOP

Arbejdspladser

Fremgang Ingen forandring Tilbagegang


41

Når vi ser nærmere på, hvilke spørgsmål og temaer flest arbejdspladser har fremgang eller tilba-

gegang på, så er der tre spørgsmål, hvor to arbejdspladser har fremgang, og ti spørgsmål, hvor

fire til seks arbejdspladser har en tilbagegang (se en samlet oversigt i bilag 7).

I spørgeskemaet til Mini-TrivselOP i 2013 er der i alt seks spørgsmål, der spørger direkte til le-

delsen på arbejdspladsen. Det handler blandt andet om, hvorvidt lederen prioriterer trivsel højt,

og om lederen anerkender og påskønner medarbejderens arbejde. For alle de seks spørgsmål er

der for flere arbejdspladser en tilbagegang. Der er både fremgang og tilbagegang i medarbejder-

nes vurdering af den generelle trivsel. En større andel er nu, sammenlignet med tidligere, tilfred-

se med deres fremtidsudsigter i jobbet, mens en mindre andel er tilfredse med arbejdsmiljøet og

deres job som helhed (se figur 3.6).

Figur 3.6 Temaer og spørgsmål med fremgang og tilbagegang

Fremgang for to eller flere arbejdspladser og tilbagegang for fire eller flere arbejdspladser

• Faglig kvalitet: Stolthed over arbejdet

• Forudsigelighed (information): Information i god tid

• Generel trivsel/arbejdsmiljø: Tilfredshed med fremtidsudsigter i jobbet

• Faglig kvalitet: Tilfredshed med faglig kvalitet i arbejdet

• Ledelseskvalitet:

Arbejdet bliver anerkendt og påskønnet af lederen

Lederen prioriterer trivsel højt

Lederen er god til at organisere arbejdet

Lederen giver hjælp og støtte

• Stress og udbrændthed: Udbrændt inden for det seneste halve år

• Tillid og retfærdighed (social kapital):

Tillid til udmeldinger fra ledelsen

Ledelsen stoler på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde

• Generel trivsel/arbejdsmiljø:

Tilfredshed med arbejdsmiljøet

Tilfreds med jobbet som helhed

I interviewene fortæller ledere, projektgrupper og kolleger om, hvilke forhold, de mener, har

haft en betydning for trivslen på deres arbejdsplads siden den første TrivselOP-måling i 2011.

Nogle nævner, at omstruktureringer, fyringsrunder, sammenlægning og udskiftning i ledergrup-

pen påvirker medarbejdernes arbejdsmiljø og trivsel, fordi det giver blandt andet utryghed og

kultursammenstød. For den arbejdsplads, der lever op til succeskriteriet bliver der lagt vægt på,

at den oprindelige måling blev foretaget i en meget turbulent tid med bl.a. sammenlægninger af

afdelinger og omlægning af arbejdsgange, og at medarbejderne nu har tilpasset sig denne æn-

dring.

Ledere, projektgruppemedlemmer og konsulenter fra TI fortæller, at nogle af de initiativer, der

bliver iværksat bliver en integreret del af arbejdspladsen, som kollegerne tager til sig. Samtidig


42

har ledere, projektgrupper og konsulenter generelt svært ved at vurdere om, og i givet fald hvor-

dan, 5 i 12 har bidraget til udviklingen i medarbejdernes trivsel, men nogle pointerer, at hvis

man sætter initiativer i gang, som giver mening i forhold til problematikkerne på den enkelte ar-

bejdsplads, så må det i sidste ende have en positiv indflydelse på medarbejdernes trivsel.

Jeg er systemorienteret. Hvis du prikker til noget god trivsel, så smitter det af et eller andet sted. Så

hvis vi arbejder med noget godt i vores teams, får skabt gode relationer, får givet folk oplevelser af, at

det hænger sammen og går godt. Så smitter det og ryger videre i hverdagen. Leder

3.8.3 Sygefravær

Der er to ud af de tolv arbejdspladser, der lever op til succeskriteriet om et sygefravær på 5 %

eller derunder i 2012. Seks arbejdspladser har en lavere fraværsprocent i 2012, end de havde i

2010, før projektet startede. De seks øvrige arbejdspladser har i 2012 en højere fraværsprocent

end i 2010. Fraværsprocenten for Region Hovedstaden er samlet set også faldet til under 5 % i

perioden (se figur 3.7). De to arbejdspladser (E og B), der lever op til succeskriteriet, havde alle-

rede i 2011 en fraværsprocent under 5 %, og den ene havde det også inden 5 i 12 begyndte.

Yderligere to arbejdspladser (D og K) havde i 2011 en fraværsprocent under 5 %, men i 2012

steg den til over 5 %.

Sygefravær opgøres her som den samlede fraværsprocent for både korttidssyge (28 dage eller

mindre) og langtidssyge (mere end 28 dage). Det såkaldte § 56-fravær, som omfatter aftaler om

sygefravær på grund af langvarig eller kronisk lidelse, indgår ikke i fraværsprocenten. Når vi ser

nærmere på de arbejdspladser, hvor sygefraværet i 2012 er højest, så er de kendetegnet ved at

have en stor andel af langtidssyge. Vi kan også se, at for de fleste af de seks arbejdspladser, der i

2012 har en højere fraværsprocent end de havde i 2010, skyldes det en stigning af fraværspro-

centen for de langtidssyge. For de fleste af de seks arbejdspladser, der i 2012 har en lavere fra-

værsprocent end de havde i 2010, er der både nedgang i fraværsprocenten for de korttids- og

langtidssyge. Derudover har de fleste arbejdspladser haft et fald i korttidsfraværet, mens halvde-

len har haft en stigning en langtidsfraværet. De arbejdspladser, der har de højeste fraværsprocen-

ter eller har et højere sygefravær i 2012 end i 2010 er både arbejdspladser fra hospitaler og Den

Sociale Virksomhed.


43

Figur 3.7 Fraværsprocenter for 2010, 2011 og 2012

Fraværsprocenten omfatter både korttids- og langtidssyge.

Sænkning af sygefravær til 5 % i 2012 har været en målsætning for hele Region Hovedstaden.

Derfor har der nogle steder været særlige indsatser i forhold til sygefravær, som ikke kommer

fra 5 i 12, men fra fx en samlet hospitalsindsats med samtaler med syge medarbejdere, hvor der

har været fokus på omsorg for den enkelte medarbejder.

På nogle arbejdspladser har der siden 2010 været vilkår, som er med til at forhøje sygefraværet.

Det er blandt andet stress og fyringer af medarbejdere, som forhøjer sygefraværet, fordi de en-

kelte afskedigede medarbejdere melder sig syge.

Nogle af lederne, især inden for Den Sociale Virksomhed, giver udtryk for, at det på deres ar-

bejdsplads vil være svært at sænke sygefraværet til 5 %, fordi medarbejderne er fysisk tætte på

deres beboere/elever, og dermed nemt bliver smittet og syge.

Forpligtelsen til at komme ned til 5 % i sygefravær, det har vi ikke villet tage alvorligt, fordi så skal vi

sige, at de skal gå på arbejde, når de er syge. Leder

Nogle kolleger mener, at medarbejderne på deres arbejdspladser i nogle tilfælde føler sig presset

til at gå syge på arbejde pga. det øgede fokus på sygefravær, og skyldfølelse over for kolleger,

som så får ekstra travlt.

Man ved godt, at der har været fokus på sygefraværet. Og det, jeg har tænkt på i forhold til det, er, at

det er blevet lidt sådan, at der er mange, der kommer på arbejde uden at være raske, og det er en

ulempe… Det, synes jeg, er synd, hvis det er dét, der er konsekvensen af det. Man skal på en måde

finde ud af, at det ikke er det, der er meningen. Kollega

0

2

4

6

8

10

12

14

E B A G D L K C J I H F Regionen

%

Arbejdspladser

2010 2011 2012 Succeskriterium 5 %


44

3.8.4 Personaleomsætning

To af arbejdspladserne (J og I) lever op til succeskriteriet om at sænke personaleomsætningen

med 25 %. Otte arbejdspladser har et fald i personalesætning i 2012 sammenlignet med ud-

gangspunktet i 2010, mens tre arbejdspladser oplever en stigning i personaleomsætningen.

En af arbejdspladserne er ikke vist i nedenstående figur 3.8, fordi der i 2010 var en helt usæd-

vanlig høj personaleomsætning på grund af nedlukning af afdelingen ved sammenlægning med

en ny afdeling. Figuren viser personaleomsætningen for hver enkelt arbejdsplads for 2010 og

2011. Den tredje søjle viser succeskriteriet for den enkelte arbejdsplads i 2012, mens den sidste

søjle viser den reelle personaleomsætning for 2012.

Figur 3.8 Personaleomsætning i 2010, 2011 og 2012

Personaleomsætningen er en statistik over afgangsprocenten for arbejdspladsens ansatte. Afgangsprocenten er et ud-

tryk for, hvor stor en andel af personalet, som var ansat i starten af perioden, der nu er fratrådt. Personaleomsætning i

figur 3.8 er opgjort sådan, at den omfatter medarbejdere, der skifter job til en anden virksomhed i Region Hovedstaden

eller helt forlader regionen. Medarbejdere, der skifter job inden for afdelingen eller virksomheden, kan dække over et

teknisk skift afledt af en organisatorisk ændring, og er ikke talt med i denne opgørelse.

Nogle arbejdspladser har haft fyringsrunder, hvilket har øget personaleomsætningen. Nogle af

de interviewede peger dog også på, at personaleomsætningen mange steder falder, fordi der er

høj ledighed og besparelser i sundhedsvæsenet. Så er det svært at finde job andre steder, og det

betyder, at medarbejderne bliver i deres job.

3.8.5 Vold og trusler

Succeskriteriet om en nedgang i episoder med vold og trusler, måles her ved om der er sket en

statistisk signifikant nedgang i resultaterne for to spørgsmål i Mini-TrivselOP, om hvorvidt den

enkelte medarbejder inden for de seneste seks måneder har oplevet episoder med trusler eller

vold. Succeskriteriet er oprindeligt sat til en nedgang på 30 %, fordi det var intentionen at måle

på indberettede episoder af trusler og vold. Men systemet for disse indberetninger har i projekt-

perioden ikke været til tilstrækkeligt implementeret, og det er derfor ikke muligt at måle succes-

kriteriet på denne måde.

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

J I F L E C H K B G D

%

Arbejdspladser

2010 2011 Mål for 2012 2012


45

En arbejdsplads (A) har en statistisk signifikant tilbagegang i andelen af medarbejdere, der ople-

ver trusler, mens ingen af arbejdspladserne har en signifikant tilbagegang i andelen, der oplever

vold (se figur 3.9 og 3.10).

Figur 3.9 Andelen af der oplever trusler i 2011 og 2013

Figur 3.10 Andelen af der oplever episoder med vold i 2011 og 2013

I forhold til både trusler og vold er der den tendens, at for halvdelen af arbejdspladserne er der

en mindre andel af medarbejderne, der i 2013 oplever trusler og vold sammenlignet med 2011.

For den anden halvdel er der en større andel, der oplever trusler og vold. Denne tendens gælder

også for arbejdspladserne i Den Social Virksomhed, hvor der primært er store andele af medar-

bejdere, der oplever trusler og vold. Tendensen er dog ikke statistisk signifikant.

I forhold til dette succeskriterium, har en laboratoriedag og en hjemmeopgave handlet om trusler

og vold, men ifølge de interviewede ledere og projektgrupper så har de inden for rammerne af 5

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

*A B E I *C G *D K F J H L

%

Arbejdspladser

2011 2013* Statistisk signifikant ændring

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

A I B C G E L K *D J H F

%

Arbejdspladser

2011 2013* Statistisk signifikant ændring


46

i 12 ikke sat initiativer i gang på de enkelte arbejdspladser, som er målrettet sænkelsen af episo-

der med trusler og vold. Ifølge de interviewede bidrager Projekt 5 i 12 ikke til arbejdet med at

sænke vold og trusler på deres arbejdspladser. For de arbejdspladser, hvor trusler og vold er et

problem, har de i forvejen stor fokus på dette, og 5 i 12 bidrager ikke med ny viden eller et eks-

tra øget fokus. Et eventuelt fald i episoder med vold og trusler begrunder nogle derfor med, at de

generelt har dette i fokus på arbejdspladsen eller ændringer i elev-/beboersammensætningen.

Den hjemmeopgave med vold og trusler, det er ikke noget nyt og epokegørende for os, fordi vi har

arbejdet med det så massivt i mange år. For os er det en del af dagligdagen at arbejde med det, så

den hjemmeopgave har vi ikke beskæftiget os med. Specielt når der er travlt, vil vi prioritere og sige,

at det ikke vil give os noget nyt at arbejde med det. Projektgruppe


Det fremgår af interviewene, at der især er tre forhold, der har afgørende betydning for, om ar-

bejdsmiljøet og trivslen på arbejdspladserne forbedres og sygefravær og personaleomsætning

formindskes. Disse forhold er organisatoriske forandringer, initiativernes type og karakter og op-

følgning.

Organisatoriske forandringer

På alle arbejdspladser er der de sidste to år sket andre forandringer på arbejdspladsen, som har

haft en stor betydning for arbejdsmiljø og trivsel på den enkelte arbejdsplads. Projekt 5 i 12 ek-

sisterer i en kontekst, der blandt andet er præget af fusioner, fyringsrunder, nedlæggel-

se/overflytning af afsnit, manglende og skiftende ledere, omlægning af arbejdsgange og -

opgaver og ændret patient-/elevsammensætning. Forandringerne har for nogles vedkommende

haft en negativ effekt på arbejdsmiljøet, fordi det bl.a. gør medarbejderne utrygge, og de synes,

de mangler lederskab.

Projektdeltagerne er i spørgeskemaundersøgelsen blevet spurgt om 5 i 12 har kunnet støtte op

om de forandringer, der sker på arbejdspladserne. Halvdelen mener, at 5 i 12 har kunnet støtte

om op forandringerne, mens den anden halvdel enten mener, at det har projektet ikke kunnet, el-

ler ikke ved, om det har kunnet støtte op (se figur 3.11).

Figur 3.11 Har Projekt 5 i 12 kunne støtte op om de forandringer, arbejdsplad-

sen har været i gennem?

52 22 26

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

5 i 12 kunne støtte op om forandringer

Ja Nej Ved ikke


47

Initiativernes type og karakter

Som beskrevet i afsnit 3.6 ”Fra idé til iværksættelse”, så er de initiativer, som ledere og projekt-

grupper iværksætter hjemme på deres arbejdspladser meget forskellige i både type og karakter.

Nogle af de interviewede siger, at de initiativer, der er sat i gang, ikke kan revolutionere trivslen

på deres arbejdsplads, men at det er små ting, som langsomt vil føre til en forbedring. Det er især

de såkaldte usynlige initiativer og informationsinitiativerne, de omtaler sådan. På den anden side

taler de om, at de initiativer, der er de såkaldte tilbud eller især organisatoriske forandringer, har

stor gennemslagskraft i organisationen, og dermed kan skabe umiddelbar utilfredshed hos med-

arbejderne, fordi de i nogle tilfælde ændrer markant på deres arbejdsliv. Nogle ledere fortæller,

at de forventer en langsigtet positiv effekt på medarbejdernes trivsel, som ikke kan måles allere-

de nu.

Når vi arbejder med forandringer, som vil give gevinst om 5 år, vil der være en periode, hvor folk op-

lever det negativt i første omgang. Men bøtten vender, og det vil blive godt. Leder

Initiativerne skal også være af en sådan karakter, at de rent faktisk kan ændre noget ved ar-

bejdsmiljø og medføre øget trivsel, sænkelse af sygefravær eller sænkelse af episoder med trus-

ler og vold. Nogle af de interviewede er i tvivl om, hvorvidt alt det de sætter i gang realistisk set,

kan føre til øget trivsel. Nogle initiativer bliver da også stoppet igen, enten fordi de er uhen-

sigtsmæssige, og medarbejderne ikke tager godt i mod dem, eller fordi der mangler ledelses-

mæssig opbakning til, at de bliver prioriteret i medarbejdergruppen. Nogle gange bliver der

iværksat et initiativ, som ikke rammer noget, der er relevant for kollegerne. Det kan fx være en

temadag, hvor kollegerne finder emnet irrelevant i forhold til de problemstillinger, der er på ar-

bejdspladsen, eller tilbud om motion, som kollegerne ikke benytter sig af, fordi de ikke har tid.

Når man går hjem, så har man en fornemmelse af, at man ikke er stolt af det arbejde, man har gjort,

og det bliver man stresset af. Så betaler man konsulenter udefra til at hjælpe med det, og så ender vi

med at sidde til en temadag og tale om, at der mangler kaffekopper – det er ikke godt nok. Det er

nogle mere grundlæggende ting, der er galt. Kollega

Opfølgning

En gennemgående pointe fra kollegerne er, at de ikke oplever, at der sker nogen opfølgning på

de initiativer, som er blevet sat i gang. Nogle oplever fx, at de på temadage bliver inddraget i

spændende opgaver og test, men at der ikke bliver fulgt op på det efterfølgende. Det er fx, hvor-

dan det konkret skal inddrages i deres daglige arbejde, eller at der ikke bliver handlet på deres

input til forbedringer af arbejdsmiljø. Den manglende opfølgning giver dem en følelse af ikke at

blive lyttet til og ikke at blive taget alvorligt.

Temaaftenerne er ikke noget i sig selv. De er spændende, men de kan ikke stå alene. Hvis man ikke

gør noget bagefter, så er det spild af tid. Kollega


48

3.8.7 Opsamling

Ledere og projektdeltagere på de tolv arbejdspladser udvikler i forskellig grad organisationsfor-

mer og arbejdsprocesser, der skal sikre bedst mulige arbejdsvilkår for medarbejderne. Til gen-

gæld kan vi ikke sandsynliggøre, at de opnår de ønskede effekter på trivsel, sygefravær, persona-

leomsætning samt episoder af trusler og vold mod personalet.

Opmærksomhedspunkter: Fra kolleger til forbedret arbejdsmiljø og trivsel

Organisatoriske forandringer på arbejdspladsen og kontekstfaktorer har afgørende be-

tydning for arbejdsmiljø og trivsel

Initiativernes type og karakter har varierende effekt, og nogle initiativer har først forven-

tet effekt på lang sigt, mens andre ikke har nogen effekt

Opfølgning på initiativer

3.9 Virkning af tidlig indsats for udsatte medarbejdere3 I den formulerede indsatsteori, der er grundlaget for den samlede evaluering af projektindsatsen,

skelnes der mellem evaluering på (1) Projektniveau og (2) Arbejdspladsniveau. Den evaluering,

der her redegøres for: ’Tidlig indsats for udsatte medarbejdere’, er placeret på projektniveau, -

sammen med evalueringen af ’Laboratorier’ og ’Konsulentstøtte på arbejdspladsen’.

Ligesom hele virkningsevalueringen fokuserer denne evaluering på både proces og resultat, og

den relaterer sig til projektets overordnede formål der er: at forbedre arbejdspladsernes arbejds-

miljø, så der skabes trivsel, og sygefravær reduceres.

I den foreliggende evaluering – der er gennemført som en kvalitativ undersøgelse - er der pri-

mært fokus på trivsel og arbejdspladsernes arbejdsmiljø. Dette skyldes, at ’nedbringelse af med-

arbejdernes sygefravær’ bedst belyses gennem de kvantitative undersøgelser, der indgår i den

totale evalueringsplan, ligesom ’nedbringelse af antallet af episoder med trusler og vold fra pati-

enter og pårørende’ ikke belyses nærmere, da disse forhold ikke nævnes af de interviewede

medarbejdere i den gennemførte kvalitative undersøgelse.

Informanterne er udvalgt ud fra det kriterium, at de har deltaget i CAF-rådgivningsforløb. Ved

udvælgelsen har krav om og retningslinjer for fortrolighed og tavshedspligt i forhold til medar-

bejdere, der har været involveret i CAF-forløb, naturligvis skullet respekteres. Udvælgelsespro-

ceduren har derfor været, at AU og EfB har udformet et generelt informationspapir, som CAF

har videreformidlet til medarbejdere - fra 5 i 12 arbejdspladser – som CAF har haft kontakt med.

De medarbejdere, der har responderet positivt, dvs. har givet tilsagn om gerne at ville indgå i in-

terviewundersøgelsen, har fremsendt svarblanket til AU.

Alle, der har responderet positivt, er herefter blevet kontaktet og interviewet. Der gives i frem-

stillingen ikke nærmere informationer om arbejdssted, stilling, arbejdsfunktion mv. for at sikre,

at de interviewede ikke kan blive genkendt.

CAF har således spillet en formidlende rolle mht. at finde informanter til undersøgelsen, med

overholdelse af tavshedspligten.

3 Afsnit 3.9 er udarbejdet af AU (med undtagelse af 3.9.1 og 3.9.2 som er udarbejdet af EfB).


49

Karakteristik af informantgruppen

Der indgår to typer af arbejdspladser i ’5 i 12’-projektet: ’Pædagogiske institutioner for udsatte

unge’ og ’Hospitalsafdelinger’. Begge typer af arbejdspladser er repræsenteret i materialet. Den

overvejende del af informantgruppen er sygeplejersker fra forskellige hospitaler og hospitalsaf-

delinger. Der er ingen i informantgruppen, der har deltaget i de gennemførte laboratorier eller de

dannede projektgrupper på arbejdspladserne.

Flere af de interviewede har oplevet voldsomme stressreaktioner, der har nedsat deres arbejds-

evne betydeligt. Flere faktorer ligger til grund for disse stressreaktioner, men én faktor, der om-

tales af flere, er pludselige og radikale ændringer i arbejdssituationen. Typisk er der tale om, at

medarbejderen skifter til et nyt job i en ny organisatorisk sammenhæng. Dette kan fx finde sted

ved nedlæggelse af en afdeling og sammenlægninger af afdelinger. Ved en sådan sammenlæg-

ning/fusion af afdelinger oplever medarbejderen typisk to fremtrædende arbejdsbelastninger:

1 Medarbejderen forlader ét socialt system med en bestemt struktur, orden, systematik og ru-

tiner og træder ind i et nyt system, der er karakteriseret ved en helt anden form for struktur,

orden, systematik og rutiner. En medarbejder nævner, at den struktur og orden, hun kom fra

(og forlod), var langt bedre end den nye, hun kom ind i. I en sådan situation har medarbej-

deren et betydeligt behov for støtte – fra især ledelsen – til at finde sig til rette i en ny orden.

Men medarbejderen oplever typisk ikke at modtage en sådan støtte fra ledelsens side.

2 Medarbejderen kan opleve at komme ind i et nyt socialt system, hvor der allerede eksisterer

konsoliderede relationer mellem medarbejderne. Der er både tale om arbejds- og faglige re-

lationer, der kan være formaliserede eller uformelle, ligesom der kan være tale om ven-

skabsrelationer. Det kan fremstå som en betydelig belastning for en medarbejder at skabe

sig plads i sådanne velkonsoliderede netværk af relationer.

3.9.1 Arbejdspladsernes brug af CAF

En antagelse i indsatsteorien er, at arbejdspladserne i projektperioden har adgang til forløb for

udsatte medarbejdere i CAF. Det er en grundlæggende betingelse for, at arbejdspladserne i pro-

jektperioden kan kontakte CAF og anvende konsulentstøtten til indsats for udsatte medarbejdere.

Arbejdspladserne har haft mulighed for at kontakte CAF i den første halvdel af projekt perioden

herefter har der ikke været projektmidler til yderligere forløb. De forløb, der blev påbegyndt, er

færdigbehandlet, også efter at den generelle tilgang til centeret er afsluttet.

3.9.2 Viden om CAF og kontakten til centeret

Interview med lederne viser, at størstedelen af arbejdspladserne har haft kontakt til CAF i pro-

jektperioden, og de fleste har ligeledes identificeret udsatte medarbejdere og anvendt CAF til

støtte for disse medarbejdere.


50

Lederne fortæller, at de får viden om CAF på ledernetværk og ved besøg på arbejdspladsen fra

konsulenter fra TI. Nogle arbejdspladser har ifølge dataindsamlingen ikke brugt CAF i projekt-

perioden. Det skyldes bl.a., at medarbejderens hjemkommune tilbød medarbejderen et tilsvaren-

de forløb. I dette tilfælde har arbejdspladsen således haft kontakt til CAF, men den kommunale

løsning blev valgt i stedet.

Der er både arbejdspladser, der har og ikke tidligere har anvendt CAF til udsatte medarbejdere

blandt de tolv deltagende arbejdspladser.

Blandt lederne er der både nogle, der har en positiv oplevelse af samarbejdet med CAF og andre,

som har en mindre positiv oplevelse. Lederne fortæller, at det positive samarbejde indeholder

støtte og vejledning til arbejdspladsen og en tæt dialog.

For de ledere, der har en mindre positiv oplevelse af samarbejdet med CAF, handler det især om,

at de ydelser CAF leverer til arbejdspladsen ikke stemmer overens med lederens forventninger.

En leder, der har en positiv oplevelse af samarbejdet med CAF, og ikke tidligere har brugt CAF

til udsatte medarbejdere, fremhæver betydningen af at finde ud af, hvad det er for ydelser CAF

leverer.

Jeg var godt tilfreds, da vi kom derhen til, hvor det blev en dialog omkring den person, der var fravæ-

rende. Når vi havde fået lært, hvad det gik ud på. Leder

3.9.3 Medarbejderes erfaringer med CAF-rådgivningsforløb

Seks medarbejdere, der har deltaget i et forløb i CAF, er interviewet til evalueringen. Interview-

ene giver svar på, om der er iværksat afklaring og/eller konkrete indsatser på arbejdspladsen for

den enkelte medarbejder, og om det har betydning for medarbejdernes trivsel og arbejdsmiljø.

Her er det altså følgende led i indsatsteorien, vi zoomer ind på:

Af de gennemførte interviews fremgår, at det især er to forhold, der gør det vanskeligt for de ud-

valgte medarbejdere at klare deres daglige og ”almindelige” arbejde (hvorfor fastholdelses ini-

tiativer er blevet etableret): (1) Alvorlige somatiske lidelser, fx skader forskellige steder på ryg-

søjlen, og (2) stressreaktioner der er så voldsomme, at medarbejderen simpelthen ikke kan ud-


51

holde at være i arbejdssituationen. Disse to faktorer er fremtrædende mht. at reducere den ansat-

tes arbejdsevne.

Næsten alle interviewede har været glade for mødet og samarbejdet med CAF. Også i tilfælde -

der er de fleste - hvor medarbejderen har følt sig godt støttet i sin vanskelige situation af nærme-

ste arbejdsleder. De adspurgte giver udtryk for, at det føles som vigtigt og betryggende også at

få støtte af en person/instans, der kommer udefra og indtager en neutral position i sagen i forhol-

det mellem arbejdsgiver og -tager.

I alle tilfælde har medarbejderen selv ikke på forhånd haft viden om CAF, og det har været ar-

bejdslederen - og i et enkelttilfælde kommunen - der over for medarbejderen har foreslået at tage

kontakt til CAF.

Rådgivningsprocessen har typisk strakt sig over 2-5 måneder. Den måde rådgivningen er forlø-

bet på er helt i overensstemmelse med de intentioner og retningslinjer, der generelt er formuleret

fra CAF’s side (bilag 8 er en uddybet beskrivelse af CAF og de ydelser centeret tilbyder). Det

betyder, at der har været samtaler på tomandshånd, der især har sigtet på at medarbejderen be-

skriver de arbejdsopgaver og -funktioner, hun varetager i det daglige arbejde. Endvidere samta-

ler om hvordan medarbejderen oplever udførelsen af disse opgaver/funktioner: er det problem-

frit, skaber det smerter, ubehag, træthed osv. Interviewede siger typisk, at denne del af undersø-

gelsen har været ”intellektuel og beskrivende”, og at konsulenten altså ikke direkte har fulgt og

observeret den ansattes arbejdsudøvelse gennem en dag. Dette har dog været tilfældet hvor f.eks.

fysio- eller ergoterapeut har været inddraget.

Til disse samtaler kommer så møder mellem CAF-konsulent, ansatte og nærmeste arbejdsleder

med drøftelse af muligheder for at gennemføre ændringer for at forbedre menneske-arbejde ba-

lancen.

De interviewede giver udtryk for, at CAF-konsulenterne bruger en række forskellige midler til at

forbedre den ansattes situation. En del ansatte har tidligere erfaringer, der gik ud på, at de blev

sendt fra den ene sagsbehandler til den anden, og når der kom en ny sag, var det altid en ny

sagsbehandler. Det ses som en betydelig fordel, at kontakten i CAF-rådgivningsforløbene alene

går til én person, CAF-konsulenten. Konsulenten varetager så alle kontakterne til de par-

ter/interessenter, der nødvendigvis må inddrages eller informeres om forløbet. De midler, der

anvendes, svarer til de, der er omtalt i forbindelse med præsentationen af CAF (bilag 8). Her

fremstår CAF med en betydelig ekspertise mht. at kende og kunne udarbejde meget kvalificere-

de input til de respektive instanser, f.eks. input i form af arbejdsprøvning der kan danne grund-

lag for tildeling af flex-job til den ansatte.

Flere interviewede fremhæver tiden som en væsentlig faktor for at lette belastningerne i arbej-

det. ”Tiden” kan anvendes i form af, at den ansatte får lov til afholde pauser i sit arbejde, når

hun har behov for det. Der kan være tale om træthed eller behov for ro. Tidsfaktoren kan også

anvendes til at nedsætte arbejdstiden noget. Disse lettelser kan f.eks. gennemføres inden for

rammerne af en flex-job ordning. Der er også et eksempel på, at en sygeplejerske får ændret sin

job-profil afgørende, så de job, hun skal udføre, matcher bedre med hendes (nedsatte) arbejds-

evne. Der kan fx ske forflyttelse til en helt anden afdeling, hvor arbejdsopgaverne er anderledes.

Der er også et eksempel på, at en medarbejder, der har svært ved at klare, i bestemte situationer,

at skulle præstere en betydelig ”muskelkraft”, i samarbejde med andre indgår en uformel aftale

om kortvarige ”lån af muskelkraft” fra andre medarbejdere. I dette tilfælde ændres den belasten-

de job-profil altså ikke. Et hjælpemiddel, der også nævnes, er ”personlig assistance”, hvor en


52

medarbejder i sit job får støtte i form af ekstra tilførte ressourcer, der enten kan gives i form af

timer eller i form af, at en anden person lønnes for at varetage et udsnit af arbejdsopgaver for

den belastede person.

Flere interviewede anfører også, at de har haft betydeligt udbytte af støtte, de har modtaget fra

CAF’s tværfaglige team, særlig fremhæves hjælp fra fysioterapeut og psykologsamtaler. En

medarbejder anfører, at de forskellige fagligheder sikrer, at der anlægges flere perspektiver på

problemet og sikrer en nuanceret forståelse af situationen, hvilket opfattes som betryggende.

Resultaterne/effekterne af rådgivningsforløbene er meget forskellige og fordeler sig over et bredt

spektrum. I den ene ende af spektret er der en ansat, der stod i en afskedigelsessituation, da CAF

blev tilkaldt. Den ansatte så en afskedigelse som en potentiel start på en alvorlig livs deroute:

status som arbejdsløs, på bistand, på kontanthjælp, måske total udstødelse af systemet. Dette var

ikke alene alvorligt mht. det økonomiske aspekt og konsekvenserne heraf. For den ansatte var

det også vigtigt som grundlæggende livsværdi at have et arbejde, at være i et fællesskab, at bi-

drage til noget væsentligt i samfundet. Den ansatte har fastholdt sit arbejde og performer – som

hun siger – lige så meget og lige så godt i det (korrigerede) arbejde, hun har nu - et arbejde nu

med lidt nedsat tid og indlagte pauser - som hun gjorde i det tidligere belastende arbejde. CAF-

indsatsen har haft stor betydning både for arbejdskvalitet og livskvalitet.

I den anden ende af spektret er der eksempler på, at forsøget på fastholdelse ikke er lykkedes.

Den ansatte har måttet forlade sit arbejde eller er blevet opsagt.

Flere eksempler ligger midt i mellem yderpolerne nævnt ovenfor: medarbejderen er først og

fremmest fastholdt i arbejdet. Nogle foranstaltninger - f.eks. lidt indlagte pauser, lidt nedsat tid,

lidt tilførte ekstra ressourcer - har forbedret balancen lidt mellem arbejdets krav og medarbejde-

rens ressourcer, men ikke afgørende, og arbejdet opleves stadig vanskeligt eller belastende.

Flere adspurgte giver udtryk for, at de i en første periode i arbejdet har haft en bedre situation,

men at effekten ligesom klinger af, og at man efter nogen tid reelt vender tilbage til den oprinde-

lige arbejdssituation. Dette fremstår som en væsentlig proces i bestemmelsen af den egentlige og

langsigtede effekt af CAF-indsatsen. De interviewede formulerer forskellige sociale mekanismer

der ligger til grund for at effekter udebliver, klinger af eller tabes. Disse beskrives i det følgende.


Fastholdelse lykkes ikke

Fastholdelsesbestræbelserne lykkes ikke, den ansatte må opgive eller opsiges fra sit arbejde.

Vedblivende arbejdspres

Det daglige arbejdspres vedbliver at være voldsomt. Det betyder, at sygeplejersker, der har fået

indført den ændring i deres job, at de må holde ekstra pauser – eller ”heller” som elementet i en

ordning bliver kaldt - når medarbejderen har behov for det, ofte føler, at akutte problemsituatio-

ner og arbejdspres bevirker, at de reelt - over for kolleger og patienter - ikke kan tillade sig at

”trække sig” for at holde den pause, der er så vigtig for dem. Når sådanne situationer er hyppige

og tilbagevendende, sker der en gradvis men sikker reduktion af de pauser, der faktisk bliver af-

holdt i arbejdet.


53

Organisatoriske forandringer

Hospitalsafdelingerne er turbulente sociale systemer, hvor den grundlæggende organisering af

arbejdet ofte laves om, fx i forbindelse med nedlæggelse af afdelinger og sammenlægning af af-

delinger. En sygeplejerske, der har oplevet, at hendes jobprofil er blevet lavet radikalt om, så

hun kan udføre sit arbejde med den nedsatte arbejdsevne hun har, oplever – som hun udtrykker

det: ”at blive slået tilbage til start” i forbindelse med organisatoriske omlægninger. Der kan

f.eks. være tale om etablering af en ny ledelse. Dette vil med andre ord sige, at ved de løbende

organisatoriske omlægninger, så ”huskes” de omhyggeligt planlagte og indførte beskyttende

ordninger ikke (af systemet og ledelsen), men udslettes reelt.

Støtte fra ledelse og øvrige medarbejdere

En tredje mekanisme, der nævnes, drejer sig om den nære ledelses og medarbejdernes grad af

accept og støtte til de indførte ordninger. En tendens synes her at være, at den ledelse og de

medarbejdere, der er tæt på, fuldt ud accepterer og støtter medarbejderen i den indførte ordning.

Men fra de medarbejdere, der ikke er med i den nærmeste kreds i det sociale felt, kan der mel-

lem sidebenene ”sive” nogle bemærkninger om, at det da må være rart at kunne holde lidt flere

pauser og rart at have lidt kortere arbejdstid. Det kan selvfølgelig være svært og problematisk at

tolke en sådan form for kommunikation, men den kan påvirke medarbejdere til at trække mindre

på deres ordning og tilstræbe ambitiøst at ”performe” lige så meget og godt, som de gjorde i den

tidligere ordinære arbejdssituation

Ovenstående danner også baggrund for, at flere interviewede giver udtryk for, at de egentlig har

behov for en opfølgning fra CAF’s side, eller en fortløbende og ikke afsluttet kontakt med CAF.

Dette ønske kan ikke umiddelbart imødekommes af CAF, med de vilkår denne institution arbej-

der under.

Der er ingen af de interviewede, der svarer positivt/bekræftende på spørgsmålet, om CAF-

rådgivningen har forbedret arbejdsmiljøet på arbejdspladsen som helhed/organisation. De forkla-

rende momenter der ligger i data-materialet er:


Fokus på den enkelte medarbejder

De faktorer i rådgivningen, der har adresseret ”arbejdets krav” i menneske-arbejde balancen, har

været nært knyttet til den enkelte medarbejder og hendes individuelle situation, og har ikke in-

volveret mere omfattende eller komplekse dele af arbejdssituationen. (fx pauser til den enkelte,

nedsat arbejdstid til den enkelte, øgede ressourcer tilknyttet den enkelte, osv.).

Mekanismer får effekterne af støtten fra CAF til klinge af

De nævnte mekanismer (afsnit 3.9.4) der får de realiserede effekter til at klinge af efter den før-

ste tid.

Medarbejderne bliver ikke interne ændringskonsulenter

Den styrkelse, der har fundet sted af den menneskelige side i menneske-arbejde balancen (de

menneskelige ressourcer) har ikke haft en sådan karakter, at de pågældende medarbejdere har

følt sig rustet til og har haft mulighed for at gå ud i arbejdssystemet som ”ambassadører” eller


54

”interne ændringskonsulenter” for arbejdspladsen som helhed, mht. at forbedre arbejdsmiljøet på

arbejdspladsen.

Endelig fremstår CAF indsatsen som ret isoleret, og ikke som en integreret del af den samlede 5

i 12 strategi, hvilket formentlig skal ses i sammenhæng med de ufravigelige krav om fortrolig-

hed og tavshedspligt i forbindelse med CAF rådgivningen.

3.9.6 Opsamling

Det vurderes, at CAF’s rådgivning over for ansatte og arbejdspladser har haft stor betydning på

det individuelle plan for den enkelte medarbejder. Næsten alle har været overordentlig tilfredse

og glade for de rådgivningsforløb, de har deltaget aktivt i, og det gælder også tilfælde, hvor

”fastholdelse” i den sidste ende ikke er blevet resultatet. Her har rådgivningsforløbet også været

oplevet som en støtte.

En del medarbejdere har oplevet om end små forandringer i deres arbejdssituation så dog også

ændringer, der har været væsentlige for, at medarbejderen har fået forbedrede muligheder for at

klare de arbejdsmæssige krav. Balancen mellem de menneskelige ressourcer og de arbejdsmæs-

sige krav er blevet forbedret.

Samtidig vurderes det, at CAF’s rådgivning ikke har haft effekt på arbejdspladsen i form af for-

bedret arbejdsmiljø på arbejdspladsen set som en helhed/organisation. En faktor, der spiller en

rolle her, er, at forandringerne i arbejdet – der skal mindske de arbejdsmæssige krav og belast-

ninger i forhold til den ansatte – skal implementeres i en organisation, der organisatorisk er me-

get kompleks, med formaliserede og uformelle organisatoriske relationer og rutiner, og ofte er

præget af løbende og radikale organisatoriske forandringer og undertiden forandringer i de le-

delsesmæssige forhold.

Overordnet opsamling

55

4 Overordnet opsamling

Projektets virkning

I forhold til projektets indsatsteori viser evalueringen, at projektdeltagerne generelt opnår viden

på laboratorierne og med støtte fra konsulenterne fra TI får idéer til indsatser, som de iværksæt-

ter på arbejdspladserne – Men der er forskel på i hvor høj grad arbejdspladserne anvender kon-

sulentstøtte, udvikler og iværksætter konkrete initiativer på arbejdspladsen og inddrager kolleger

i initiativerne. Nogle projektgrupper bruger konsulentstøtten meget, andre lidt. Nogle projekt-

grupper iværksætter mange og gennemgribende initiativer, mens andre iværksætter få og mindre

gennemgribende initiativer. En vigtig pointe er, at nogle projektdeltagere gerne ville have ind-

draget kolleger mere i det, de har lært på laboratorierne. Det at få information ud i sidste led til

kollegerne på arbejdspladsen har for nogle projektdeltagere været svært.

Resultater af Projekt 5 i 12

Evalueringen viser, at Projekt 5 i 12 giver resultater på ledelsesniveau, arbejdspladsniveau og

projektgruppe/individuelt niveau. Ikke alle deltagere og arbejdspladser oplever disse resultater.

Nogle ledere opnår udbygget viden om arbejdsmiljø. Andres viden bliver nuanceret. Projektdel-

tagerne opnår generelt en personlig uddannelse i arbejdsmiljø, og arbejdet med Projekt 5 i 12

skaber for nogle en sammentømret projektgruppe, der kan sætte initiativer i gang. For nogle ar-

bejdspladser giver projektet en større åbenhed eller anden måde at tale om sygefravær på.

Der, hvor der for alvor sker et brud i processen, er, hvor der skal opnås effekt på medarbejdernes

arbejdsmiljø, trivsel og sygefravær samt personaleomsætningen på arbejdspladsen. Her viser

evalueringen, at det for de fleste arbejdspladsers vedkommende ikke lykkes at opfylde projektets

succeskriterier i forhold til trivsel, sygefravær, personaleomsætning samt trusler og vold. Inden

for rammerne af 5 i 12 har projektgrupperne ikke iværksat initiativer til nedbringelse af trusler

og vold på arbejdspladserne. Evalueringen kan derfor ikke sandsynliggøre, at de opnåede resul-

tater for trusler og vold skyldes Projekt 5 i 12.

Kontekstens betydning for projektets virkning

Evalueringens kvalitative del viser, at en lang række kontekstforhold på arbejdspladserne, ud-

over betydning for projektets proces, også har betydning for de succeskriterier, der måler på

trivsel, sygefravær, personaleomsætning samt trusler og vold. Det handler særligt om forandrin-

ger i de organisationer, som arbejdspladserne er en del af fx fusioner og skift i ledelse. På mange

arbejdspladser påvirker konteksten arbejdsmiljøet negativt. Evalueringen understreger betydnin-

gen af, at indsatser som Projekt 5 i 12 skal kunne understøtte de forandringer, som de arbejds-

pladser, der deltager, går igennem.

Evaluering af CAFs indsats

Evalueringen af CAFs indsats viser, at CAFs indsats har stor betydning for den enkelte medar-

bejder, og at medarbejderne er tilfredse med deres forløb i CAF. En del medarbejdere oplever, at

deres arbejdssituation er forbedret, og at der er skabt en bedre balance mellem arbejdspladsens

krav og de individuelle ressourcer. Stort arbejdspres på arbejdspladsen, organisatoriske foran-

dringer og utilstrækkelig støtte fra ledere og kolleger til medarbejderen betyder for nogle, at

virkningen af indsatsen udebliver, klinger af eller tabes. CAFs indsats har ikke haft indvirkning

på arbejdspladsen som helhed.

Overordnet opsamling

56

Projektets virkning på længere sigt

Nogle ledere forventer, at de initiativer der i høj grad skaber forandring i organisationen, kan

have negativ virkning på arbejdsmiljø og trivsel på kort sigt, mens der på lang sigt vil kunne ses

positive effekter af forandringerne.

Virkningen på medarbejdernes sygefravær og personaleomsætningen på arbejdspladserne samt

medarbejdernes arbejdsmiljø og trivsel måles for henholdsvis år 2012 og 2013, hvilket er en del

af projektperioden. Det kan være for tidligt at måle virkningen af projektet, og kan dermed have

betydning for, at der ikke ses indvirkning på sygefravær, personaleomsætning, arbejdsmiljø og

trivsel i evalueringen. Målinger af trivsel, sygefravær og personaleomsætning for kommende år

vil kunne være med til at sandsynliggøre, om projektet har virkning på længere sigt, end denne

evaluering undersøger.

<Litteraturliste

57

5 Litteraturliste

HR-Statistik, Region Hovedstaden. (u.d.).

Krogstrup, H. K. (2006). Evalueringsmodeller (2. udg.). Academica.

Bilag

58

6 Bilag

Bilag 1. Ændringer i Projekt 5 i 12

Der er samlet set ikke sket de store ændringer i sammensætningen af arbejdspladser, der var

skrevet ind i ansøgningen, og dem som har deltaget i projektet.

De få ændringer, der har været blev afklaret ved projektopstart, og det været de samme arbejds-

pladser, der har været med hele vejen. Nogle arbejdspladser har i projektperioden gennemgået

organisatoriske forandringer fx fusioner og skift i ledelse.

Flere arbejdspladser har valgt at få alle medarbejdere med i projektet i stedet for kun enkelte af-

snit/afdeling, som skrevet i ansøgningen. Samlet set har det betydet, at projektet har inkluderet

flere medarbejdere end beskrevet i ansøgningen.

Center for Arbejdsplads Fastholdelse (CAF) har ydet støtte til indsats for særlig udsatte medar-

bejdere. De har ift. tilgængelige ressourcer udfaset deres støtte til de deltagende arbejdspladser i

slutningen af 2012.

Der har været ændring i, hvem der skulle udføre evaluering af projektet. Udgangspunktet var, at

det skulle være Arbejdsmedicinsklinik på Bispebjerg Hospital. Det var dog ikke muligt at blive

helt enig om, hvilken opgave der skulle løses, og derfor er evalueringsopgaven efterfølgende gå-

et til Enheden for Brugerundersøgelser.

I forbindelse med CAF og tilknytning af Enheden for Brugerundersøgelse, har der været bud-

getmæssig ændring således, at de begge aflønnes fra midler fra ’Frikøb - lønmidler’ i stedet for

posten ’Eksterne konsulenter’.

Bilag

59

Bilag 2. Spørgeskema Mini-TrivselOP

Mini-TrivselOP - Måling af trivsel og arbejdsmiljø

Vejledning til besvarelse af spørgeskemaet: Ved hvert spørgsmål skal du sætte kryds i den ru-

brik, som bedst stemmer overens med din opfattelse af det pågældende spørgsmål. På nogle

spørgsmål har du mulighed for at besvare med "Ved ikke", men din mening har stor betydning,

og det er derfor vigtigt, at du forsøger at tage stilling til alle spørgsmål.

Nederst på siden er der en bjælke, som viser, hvor langt du er i spørgeskemaet. Du bevæger dig

frem og tilbage i spørgeskemaet ved at klikke på pilene nederst på siden. Du kan til enhver tid

afbryde din besvarelse og senere gå ind på spørgeskemaet igen og fortsætte besvarelsen.

Til sidst i skemaet har du mulighed for at udskrive din besvarelse.

Anonymitet: Vi behandler dine besvarelser anonymt.

DIT PSYKISKE ARBEJDSMILJØ

De første spørgsmål vedrører dit psykiske arbejdsmiljø. Når du besvarer spørgeskemaet, er det

din egen oplevelse af arbejdsmiljøet, du skal angive – der er ikke rigtige og forkerte svar.

Vigtigt! Sådan skal du forstå "arbejdsplads"

Når der spørges ind til din arbejdsplads i spørgeskemaet, tænkes der på det arbejdssted, hvor du

tilbringer den største del af tiden i dit daglige arbejde. Hvis du tilbringer din tid ligeligt mellem

flere arbejdspladser, så besvar spørgsmålene i forhold til den arbejdsplads, hvor du formelt hører

til.

DIT JOB

De følgende spørgsmål handler om dit eget arbejde og de forhold, du arbejder under.

I hvilken grad...

I meget høj grad

I høj grad I nogen grad

I ringe grad

Slet ikke Ved ikke

1. ... har du indflydelse på, hvordan du udfører dit arbejde?

(5) (4) (3) (2) (1) (99)

2. ... har du mulighed for at få din arbejdstid placeret, så du kan tage hensyn til private forhold?

(5) (4) (3) (2) (1) (99)

3. ... er du tilfreds med den faglige kvalitet af det arbejde, I udfører på din arbejdsplads?

(5) (4) (3) (2) (1) (99)

4. ... oplever du, at der er klare krite-rier for faglig kvalitet på din arbejds-plads?

(5) (4) (3) (2) (1) (99)

5. ... har du mulighed for at lære no-get nyt gennem dit arbejde?

(5) (4) (3) (2) (1) (99)

Bilag

60

I hvilken grad...:

Ikke re-levant

I meget høj grad

I høj grad

I nogen grad

I ringe grad

Slet ikke Ved ikke

6. ... oplever du, at arbejdspladsen gør tilstrækkeligt for at hjælpe med-arbejderne med at håndtere følel-sesmæssigt belastende situationer i arbejdet?

(98) (5) (4) (3) (2) (1) (99)

DINE RELATIONER

De følgende spørgsmål handler om samarbejde, kolleger og ledelse på din arbejdsplads.

I hvilken grad…

I meget høj grad


I ringe grad

Slet ikke Ved ikke

7. ... får du information i god tid om fx vigtige beslutninger, ændringer og fremtidsplaner, der vedrører dig?

(5) (4) (3) (2) (1) (99)

8. ... får du den information, du be-høver for at udføre dit arbejde godt?

(5) (4) (3) (2) (1) (99)

9. ... giver du og dine kolleger plads til hinandens forskelligheder på din arbejdsplads (fx i forhold til køn, alder og baggrund)?

(5) (4) (3) (2) (1) (99)

10. ... bliver din faggruppe respek-teret af de andre faggrupper på ar-bejdspladsen?

(5) (4) (3) (2) (1) (99)

11. ... bliver der lyttet til dine ideer og forslag på din arbejdsplads?

(5) (4) (3) (2) (1) (99)

DIN NÆRMESTE LEDER

De følgende spørgsmål vedrører din nærmeste leder.

I hvilken grad…

I meget høj grad


I ringe grad

Slet ikke Ved ikke

12. ... bliver dit arbejde anerkendt og påskønnet af din nærmeste leder?

(5) (4) (3) (2) (1) (99)

13. ... prioriterer din nærmeste leder trivslen på arbejdspladsen højt?

(5) (4) (3) (2) (1) (99)

14. ... er din nærmeste leder god til at organisere arbejdet på din arbejds-plads?

(5) (4) (3) (2) (1) (99)

15. ... får du hjælp og støtte fra din nærmeste leder, når du har brug for det?

(5) (4) (3) (2) (1) (99)

Bilag

61

KRÆNKENDE ADFÆRD

De følgende spørgsmål vedrører forhold omkring eventuel krænkende adfærd på arbejdspladsen.

Ja, dagligt Ja, ugentligt Ja, månedligt Ja, af og til Nej

16. Har du inden for de sidste 12 måneder været udsat for trusler om vold på din arbejdsplads?

(1) (2) (3) (4) (5)

Ja, dagligt Ja, ugentligt Ja, månedligt Ja, af og til Nej

17. Har du inden for de sidste 12 måneder været udsat for fysisk vold på din arbejdsplads?

(1) (2) (3) (4) (5)

DIG SELV

De følgende spørgsmål handler om dit eget helbred og velbefindende. Det er IKKE meningen, at

du skal prøve at skelne mellem de symptomer, der skyldes arbejdet, og dem der skyldes andre

forhold. Det gælder om at beskrive, hvordan du har det alt i alt.

I hvilken grad…

I meget høj grad


I ringe grad

Slet ikke Ved ikke

18. ... har du følt dig stresset inden for det seneste halve år?

(Stress skal her forstås som en til-stand, hvor man er irritabel, nervøs, anspændt og måske sover dårligt)

(5) (4) (3) (2) (1) (99)

19. ... oplever du, at arbejdspladsen har tilstrækkelig fokus på at fore-bygge stress hos de ansatte?

(5) (4) (3) (2) (1) (99)

20. ... oplever du, at arbejdspladsen har tilstrækkelig fokus på at hjælpe ansatte, som har problemer med stress?

(5) (4) (3) (2) (1) (99)

21. ... har du følt dig udbrændt inden for det seneste halve år?

(Udbrændthed skal her forstås som en tilstand, hvor man er træt og ud-mattet og ikke kan sove sig fra det. Der kan både være tale om psykisk og fysisk udmattelse.)

(5) (4) (3) (2) (1) (99)

DIN ARBEJDSPLADS

De næste spørgsmål handler ikke om dit eget job, men om din arbejdsplads som helhed. Din

"arbejdsplads" vil i denne sammenhæng være det lidt mere overordnede niveau – typisk din af-

deling/stab/tilbud/center. Det er derfor også afdelings-/stabs-/tilbud-/centerledelsen, der bl.a.

spørges ind til, hvor intet andet er angivet. Hvis du er leder, skal du svare på ledelsesniveauet

over dig selv.

Bilag

62

I hvilken grad…

I meget høj

grad 7

6 5 4 3 2 Slet ikke

1

Ved ikke

22. ... har du tillid til de udmeldin-ger, der kommer fra ledelsen?

(5) (4.33)

(3.67)

(3) (2.33)

(1.67)

(1) (99)

23. ... oplever du, at ledelsen stoler på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde?

(5) (4.33)

(3.67)

(3) (2.33)

(1.67)

(1) (99)

24. ... bliver konflikter løst på en retfærdig måde?

(5) (4.33)

(3.67)

(3) (2.33)

(1.67)

(1) (99)

25. ... bliver arbejdsopgaverne fordelt på en retfærdig måde?

(5) (4.33)

(3.67)

(3) (2.33)

(1.67)

(1) (99)

I hvilken grad…

I meget høj

grad 7

6 5 4 3 2 Slet ikke

1

Ved ikke

26. ... er du tilfreds med arbejdsmil-jøet?

(5) (4.33)

(3.67)

(3) (2.33)

(1.67)

(1) (99)

27. ... er du tilfreds med måden, dine evner bruges på?

(5) (4.33)

(3.67)

(3) (2.33)

(1.67)

(1) (99)

28. ... er du tilfreds med dine frem-tidsudsigter i arbejdet?

(5) (4.33)

(3.67)

(3) (2.33)

(1.67)

(1) (99)

29. ... er du tilfreds med dit job som helhed, alt taget i betragtning?

(5) (4.33)

(3.67)

(3) (2.33)

(1.67)

(1) (99)

I hvilken grad…

I meget høj grad


I ringe grad

Slet ikke Ved ikke

30. ... er du stolt over det arbejde, I udfører på din arbejdsplads?

(5) (4) (3) (2) (1) (99)

Du er nu færdig med at besvare spørgeskemaet. Tak for din deltagelse

Din besvarelse er gemt, og du kan lukke internet-browseren ved at klikke på krydset nederst på

siden til højre.

Hvis du ønsker at udskrive din besvarelse, kan du klikke her: Vær opmærksom på, at skemaet

fylder mange sider. Overvej derfor at udskrive på begge sider.

Hvis du ønsker at kopiere din besvarelse over i et dokument, gør du følgende: Tryk på printiko-

net herover, marker alt tekst, kopier det markerede, åben et nyt dokument, e-mail el.lign. og sæt

ind.

Mange tak fordi du deltog i MiniTrivselOP.

Bilag

63

Bilag 3. Udtræk af deltagere til Mini-TrivselOP undersøgelsen

Oparbejdningen af registerdata for sygefravær og personaleomsætning har været udfordrende. I

oparbejdningen af data har vi for så vidt som muligt fulgt de deltagende arbejdspladser. I praksis

har det ikke været muligt helt at undgå at inkludere personale, der formentlig ikke har deltaget i

projektet. Det skyldes primært løbende organisatoriske ændringer og sammenlægninger i de af-

delinger og afsnit, der er med i projektet. Som overordnet princip har vi, når det ikke har været

muligt at afgrænse deltagerne nøjagtigt, valgt at inkludere personale, der ikke har været med i

undersøgelsen, frem for at udelukke personale der har deltaget.

Bilag

64

Bilag 4. Spørgeskema til projektdeltagere

Evaluering af Projekt 5 i 12 – Bedre trivsel og arbejdsmiljø i Region Hovedstaden

Kære deltager Vi er nu nået til sidste laboratoriedag, så det er tid til at gøre status over aktiviteterne i Projekt 5 i 12. Som en del af evalueringen af Projekt 5 i 12, er det vigtigt, at vi får viden om, hvordan du som projektdeltager har oplevet at deltage i projektet. Vi beder dig derfor udfylde og aflevere dette spørgeskema. Spørgeskemaet består af en række spørgsmål om, hvordan du vurderer både specifikke dele af Projekt 5 i 12 og projektet generelt. Ud over rubrikker til afkrydsning er der felter til at skrive dine egne forslag og kommentarer ind. Skriv meget gerne hvad du mener, kan gøre forløbet endnu bedre. Alle besvarelser behandles anonymt. Dette spørgeskema er en del af en samlet evaluering af projektet. Den samlede evaluering in-deholder også interviews og en mini TrivselOP på de enkelte arbejdspladser samt opgørelser af sygefravær og personaleomsætning. Svarene fra dette spørgeskema samles med resultaterne fra den øvrige evaluering i en rapport som offentliggøres i juni 2013. Mange tak for din medvirken. På vegne af projekt 5 i 12 Sven Skovmand Eriksen, KOP – Region Hovedstaden Casper Burlin, Teknologisk Institut

Bilag

65

Laboratorierne

1) Hvilken betydning mener du, at laboratorierne har for fremdriften i jeres projekt?


2) Hvilket udsagn passer - alt i alt - på indholdet af oplæggene i laboratorierne?

(sæt ét kryds i hver af følgende kategorier) Meget enig Enig Hverken

enig eller

uenig

Uenig Meget

uenig

Ved ikke

Inspirerende

Er forståeligt

Omfanget er passende

Indholdet kan overføres til praksis

3) Hvilket udsagn passer - alt i alt - på indholdet af det udleverede skriftlige materiale i labo-

ratorierne?


enig eller

uenig

Uenig Meget

uenig

Ved ikke

Inspirerende

Stoffet er formidlet på en god måde



4) Hvilket udsagn passer - alt i alt - på indholdet af gruppearbejdet i laboratorierne?


enig eller

uenig

Uenig Meget

uenig

Ved ikke

Inspirerende

Er forståeligt



Bilag

66

5) Hvilket udsagn passer - alt i alt - på indholdet af hjemmeopgaverne i laboratorierne?


enig eller

uenig

Uenig Meget

uenig

Ved ikke

Inspirerende

Er forståeligt



6) Hvordan vurderer du indholdet af laboratorierne alt i alt?

Meget

godt

Godt

Hverken godt

eller dårligt

Dårligt

Meget

dårligt

Ved ik-

ke/ikke

relevant

7) Hvad er det ved laboratorierne, der giver dig mest i forhold til din arbejdsplads?

8) Får du viden om initiativer taget på andre arbejdspladser gennem laboratorierne?

I høj grad

I nogen grad

I mindre

grad

Slet ikke

Ved ik-

ke/Ikke re-

levant

9) Har disse initiativer inspireret dig til at tage lignende initiativer på din arbejdsplads?

Ja Nej

10) Uddybende kommentarer i forhold til laboratorierne:

Bilag

67

Konsulenter fra Teknologisk Institut

11) Hvilken betydning mener du, at konsulenterne har for fremdrift i jeres lokale projekt?


12) Hvilke udsagn passer på konsulentbesøgene på din virksomhed?

(sæt ét kryds i hver af følgende kategorier) Meget

enig

Enig Hverken

enig eller

uenig

Uenig Meget

uenig

Ved ikke

Inspirerende

Præsenterer relevante værktøjer

Giver relevant sparring til projektgruppen

Antal besøg er passende

13) Uddybende kommentarer i forhold til brug af konsulenter:

Øvrige spørgsmål

14) Har din arbejdsplads arbejdet med de forhold, som Trivsel OP målingen indikerede, at I

kan forbedre?

I høj grad

I nogen grad

I mindre grad

Slet ikke

Ved ikke/Ikke

relevant

Bilag

68

15) Mener du, at jeres arbejdsplads har forbedret sig i forhold til nøgleområderne fra Trivsel

OP målingerne i 2011?

(sæt ét kryds i hver af følgende kategorier) I høj

grad

I nogen

grad

I mindre

grad

Slet ikke Ved ikke

Indflydelse og udviklingsmuligheder

Følelsesmæssige krav

Håndtering af følelsesmæssigt belastede situationer

Tid til jobbet

Forudsigelighed

Respekt og anderkendelse – hjælp og støtte fra leder

Godt kollegaskab – støtte og hjælp fra kollegaer

Ledelseskvalitet

Tillid og retfærdighed

Arbejdsliv-/privatliv- balance

16) Uddyb hvordan I har arbejdet med nøgleområderne

17) Hvordan vurderer du belastningsgraden af administration i projektet (timeoptælling, ind-

rapportering m.m.)?

Meget

stor

Stor

Hverken stor

eller lille

Lille

Meget

lille

Ved ikke

18) Er der i projektperioden sket større forandringer på din arbejdsplads, der ikke har noget

med projektet at gøre?

Ja Nej Ved ikke

19) Hvis ja, hvilke forandringer er der tale om?

Bilag

69

20) Har projektet ’5i12’ kunne støtte op om de forandringer, I har været igennem?

Ja Nej Ved ikke

21) Hvis ja, på hvilken måde har projektet ’5i12’ kunne støtte op?

22) Øvrige kommentarer til projekt 5i12: Noget der har fungeret særlig godt eller noget der

kunne være bedre?

Arbejdsplads: ________________________________________________________________

Leder Medarbejder

Mange tak for din besvarelse!

Bilag

70

Bilag 5. Resultater for spørgeskemaundersøgelsen blandt projektdeltagere4

Spørgsmål 1

1) Hvilken betydning mener du, at laboratorierne har for frem-driften i jeres projekt?

Total

Procent Antal

Stor 18 % 10

Nogen 54 % 30

Mindre 27 % 15

Ingen 2 % 1

Ved ikke 0 % 0

Total 100 % 56

Spørgsmål 2

2) Hvilket udsagn passer - alt i alt - på indholdet af oplæggene i laboratorierne?

(sæt ét kryds i hver af følgende kategorier)

Total

Meget enig Enig Hverken enig eller uenig

Uenig Meget uenig Ved ikke Procent Antal

Inspirerende 22% 12 65% 35 9% 5 0% 0 0% 0 4% 2 100% 54

Er forståeligt 26% 14 69% 37 4% 2 0% 0 0% 0 2% 1 100% 54

Omfanget er pas-sende

9% 5 50% 27 30% 16 7% 4 0% 0 4% 2 100% 54

Indholdet kan overføres til prak-sis

7% 4 48% 26 43% 23 0% 0 0% 0 2% 1 100% 54

Spørgsmål 3

3) Hvilket udsagn passer - alt i alt - på indholdet af det udleverede skriftlige materiale i laborato-rierne?


Total


Uenig Meget uenig

Ved ikke Procent Antal

Inspirerende 17%

9 49% 26 26% 14 6% 3 0% 0 2% 1 100% 53

Stoffet er formidlet på en god måde

19%

10 49% 26 25% 13 4% 2 0% 0 4% 2 100% 53


17%

9 52% 27 21% 11 6% 3 0% 0 4% 2 98% 52

Indholdet kan over-føres til praksis

6% 3 48% 25 37% 19 6% 3 0% 0 4% 2 98% 52

4 For nogle underspørgsmål er den totale procentsats for, hvor mange der har besvaret underspørgsmålet, mindre end 100 %. Det

skyldes, at denne procentsats er beregnet ud fra det underspørgsmål, der har det største antal besvarelser.

Bilag

71

Spørgsmål 4

4) Hvilket udsagn passer - alt i alt - på indholdet af gruppearbejdet i laboratorierne?


Total


Uenig Meget uenig


Inspirerende 17% 9 63% 34 17% 9 0% 0 0% 0 4% 2 100% 54

Er forståeligt 24% 13 57% 31 17% 9 0% 0 0% 0 2% 1 100% 54


17% 9 43% 23 25% 13 9% 5 2% 1 4% 2 98% 53


8% 4 45% 24 45% 24 0% 0 0% 0 2% 1 98% 53

Spørgsmål 5

5) Hvilket udsagn passer - alt i alt - på indholdet af hjemmeopgaverne i laboratorierne?


Total


Uenig Meget uenig


Inspirerende 7% 4 36% 20 38% 21 5% 3 0% 0 13% 7 98% 55

Er forståeligt 16% 9 59% 33 11% 6 4% 2 0% 0 11% 6 100% 56


4% 2 51% 28 25% 14 9% 5 0% 0 11% 6 98% 55


4% 2 45% 25 31% 17 7% 4 0% 0 13% 7 98% 55

Spørgsmål 6

6) Hvordan vurderer du indholdet af laboratorierne alt i alt?

Total

Procent Antal

Meget godt 19% 10

Godt 67% 36

Hverken godt eller dårligt 13% 7

Dårligt 0% 0

Meget dårligt 0% 0

Ved ikke/ikke relevant 2% 1

Total 100% 54

Bilag

72

Spørgsmål 7

7) Hvad er det ved laboratorierne, der giver dig mest i forhold til din arbejdsplads?

Total

Kommentarfelt 39

Spørgsmål 8

8) Får du viden om initiativer taget på andre arbejdspladser gen-nem laboratorierne?

Total

Procent Antal

I høj grad 21% 11

I nogen grad 67% 35

I mindre grad 8% 4

Slet ikke 2% 1

Ved ikke/Ikke relevant 2% 1

Total 100% 52

Spørgsmål 9

9) Har disse initiativer inspireret dig til at tage lignende initiati-ver på din arbejdsplads?

Total

Procent Antal

Ja 65% 36

Nej 35% 19

Total 100% 55

Spørgsmål 10

10) Uddybende kommentarer i forhold til laboratorierne Total

Kommentarfelt 25

Spørgsmål 11

11) Hvilken betydning mener du, at konsulenterne har for fremdrift i jeres lokale projekt?

Total

Procent Antal

Stor 29% 16

Nogen 61% 34

Mindre 9% 5

Ingen 0% 0

Ved ikke 2% 1

Total 100% 56

Bilag

73

Spørgsmål 12

12) Hvilke udsagn passer på konsulentbesøgene på din virksomhed?


Total


Uenig Meget uenig


Inspirerende 41% 22 52% 28 6% 3 0% 0 0% 0 2% 1 98% 54

Præsenterer relevante værktøjer

33% 18 51% 28 15% 8 0% 0 0% 0 2% 1 100% 55

Giver relevant sparring til projektgruppen

36% 20 51% 28 11% 6 0% 0 0% 0 2% 1 100% 55

Antal besøg er passen-de

29% 16 47% 26 16% 9 5% 3 0% 0 2% 1 100% 55

Spørgsmål 13

13) Uddybende kommentarer i forhold til brug af konsulenter Total

Kommentarfelt 31

Spørgsmål 14

14) Har din arbejdsplads arbejdet med de forhold, som Trivsel OP målingen indikerede, at I kan forbedre?

Total

Procent Antal

I høj grad 44% 24

I nogen grad 44% 24

I mindre grad 7% 4

Slet ikke 0% 0

Ved ikke/Ikke relevant 5% 3

Total 100% 55

Bilag

74

Spørgsmål 15

15) Mener du, at jeres arbejdsplads har forbedret sig i forhold til nøgleområderne fra Trivsel OP målingerne i 2011?


Total


I mindre grad

Slet ikke Ved ikke Procent Antal

Indflydelse og udviklings-muligheder

13% 7 58% 31 21% 11 0% 0 8% 4 98% 53

Følelsesmæssige krav 13% 7 45% 24 25% 13 4% 2 13% 7 98% 53

Håndtering af følelses-mæssigt belastede situati-oner

15% 8 44% 24 26% 14 4% 2 11% 6 100% 54

Tid til jobbet 11% 6 41% 22 20% 11 19%

10 9% 5 100% 54

Forudsigelighed 9% 5 41% 22 30% 16 7% 4 13% 7 100% 54

Respekt og anderkendelse – hjælp og støtte fra leder

15% 8 61% 33 19% 10 0% 0 6% 3 100% 54

Godt kollegaskab – støtte og hjælp fra kollegaer

24% 13 54% 29 13% 7 2% 1 7% 4 100% 54

Ledelseskvalitet 13% 7 48% 25 21% 11 6% 3 12% 6 96% 52

Tillid og retfærdighed 17% 9 56% 30 15% 8 2% 1 11% 6 100% 54

Arbejdsliv-/privatliv- balan-ce

9% 5 42% 22 28% 15 6% 3 15% 8 98% 53

Spørgsmål 16

16) Uddyb hvordan I har arbejdet med nøgleområderne Total

Kommentarfelt 26

Spørgsmål 17

17) Hvordan vurderer du belastningsgraden af administration i pro-jektet

(timeoptælling, indrapportering m.m.)?

Total

Procent Antal

Meget stor 4% 2

Stor 10% 5

Hverken stor eller lille 49% 25

Lille 12% 6

Meget lille 2% 1

Ved ikke 24% 12

Total 100% 51

Bilag

75

Spørgsmål 18

18) Er der i projektperioden sket større forandringer på din ar-bejdsplads, der ikke har noget med projektet at gøre?

Total

Procent Antal

Ja 69% 37

Nej 22% 12

Ved ikke 9% 5

Total 100% 54

Spørgsmål 19

19) Hvis ja, hvilke forandringer er der tale om? Total

Kommentarfelt 37

Spørgsmål 20

20) Har projektet ’5i12’ kunne støtte op om de forandringer, I har været igennem?

Total

Procent Antal

Ja 52% 26

Nej 22% 11

Ved ikke 26% 13

Total 100% 50

Spørgsmål 21

21) Hvis ja, på hvilken måde har projektet ’5i12’ kunne støtte op? Total

Kommentarfelt 23

Spørgsmål 22

22) Øvrige kommentarer til projekt 5i12: Noget der har fungeret særlig godt eller noget der kunne være bedre?

Total

Kommentarfelt 27

Bilag

76

Bilag 6. Besvarelser for Mini-TrivselOP fordelt på de deltagende arbejdspladser

Nedenstående oversigter viser de enkelte arbejdspladsers fordeling af besvarelser af spørgeske-

maet i bilag 2.

Bilag

77

Arbejdsplads A

Arbejdsplads: A

Svarprocent: 54,5 (n=48) 2011 2013 Udvikling Signifi-kans*

1. Har du indflydelse på, hvordan du udfører dit arbejde? 67,9 62,5 -5,4 0

2. Har du mulighed for at få din arbejdstid placeret, så du kan tage hensyn til private forhold? 59,3 56,0 -3,3 0

3. Er du tilfreds med den faglige kvalitet af det arbejde, I udfører på din arbejdsplads? 65,6 56,9 -8,7 -1

4. Oplever du, at der er klare kriterier for faglig kvalitet på din arbejdsplads? 53,1 48,4 -4,7 0

5. Har du mulighed for at lære noget nyt gennem dit arbejde? 61,2 50,0 -11,2 -1

6. Oplever du, at arbejdspladsen gør tilstrækkeligt for at hjælpe medarbejderne med at hånd-tere følelsesmæssigt belastende situationer i arbejdet?

48,9 44,8 -4,2 0

7. Får du information i god tid om fx vigtige beslutninger, ændringer og fremtidsplaner, der vedrører dig? 42,3 35,1 -7,2 -1

8. Får du den information, du behøver for at udføre dit arbejde godt? 55,7 46,4 -9,3 -1

9. Giver du og dine kolleger plads til hinandens forskelligheder på din arbejdsplads? 75,4 71,4 -4,0 0

10. Bliver din faggruppe respekteret af de andre faggrupper på arbejdspladsen? 62,9 53,3 -9,6 -1

11. Bliver der lyttet til dine ideer og forslag på din arbejdsplads? 62,2 51,7 -10,6 -1

12. Bliver dit arbejde anerkendt og påskønnet af din nærmeste leder? 72,5 57,2 -15,2 -1

13. Prioriterer din nærmeste leder trivslen på arbejdspladsen højt? 65,7 50,0 -15,7 -1

14. Er din nærmeste leder god til at organisere arbejdet på din arbejdsplads? 56,9 43,0 -13,9 -1

15. Får du hjælp og støtte fra din nærmeste leder, når du har brug for det? 73,0 57,3 -15,7 -1

18. Har du følt dig stresset inden for det seneste halve år? (Stress skal her forstås som en til-stand, hvor man er irritabel, nervøs, anspændt og måske sover dårligt?

51,1 53,8 2,7095** 0

19. Oplever du, at arbejdspladsen har tilstrækkelig fokus på at forebygge stress hos de ansat-te? 34,5 24,4 -10,1 -1

20. Oplever du, at arbejdspladsen har tilstrækkelig fokus på at hjælpe ansatte, som har pro-blemer med stress? 42,9 30,9 -12,0 -1

21. Har du følt dig udbrændt inden for det seneste halve år? 65,2 71,2 5,9783*** 0

22. Har du tillid til de udmeldinger, der kommer fra ledelsen for din afdeling/ klinik/ instituti-on/stab? 59,5 43,7 -15,8 -1

23. Oplever du, at ledelsen for din afdeling/ klinik/ institution/ stab stoler på, at medarbejder-ne gør et godt stykke arbejde? 65,4 49,6 -15,8 -1

24. Bliver konflikter løst på en retfærdig måde? 55,0 47,2 -7,8 0

25. Bliver arbejdsopgaverne fordelt på en retfærdig måde? 54,8 50,8 -4,0 0

26. Er du tilfreds med arbejdsmiljøet? 58,2 46,7 -11,5 -1

27. Er du tilfreds med måden, dine evner bruges på? 63,7 53,6 -10,1 -1

28. Er du tilfreds med dine fremtidsudsigter i arbejdet? 58,1 40,9 -17,3 -1

29. Er du tilfreds med dit job som helhed, alt taget i betragtning? 72,8 61,2 -11,5 -1

30. Er du stolt over det arbejde, I udfører på din arbejdsplads 69,2 64,7 -4,6 0

* 0 indikerer at der ikke er en signifikant positiv fremgang eller negativ tilbagegang for arbejdspladsen på det pågælden-

de spørgsmål. 1 indikerer, at der er en signifikant positiv fremgang og -1 indikerer, at der er en signifikant negativ tilba-

gegang.

** I analyserne er skalaen for disse spørgsmål vendt om, så en positiv værdi er udtryk for, at personalet har følt sig min-

dre stresset inden for det sidste halve år i forhold til tidligere, mens en negativ værdi er udtryk for, at personalet har følt

sig mere stresset inden for det sidste halve år i forhold til tidligere.

*** I analyserne er skalaen for dette spørgsmål vendt om, så en positiv værdi er udtryk for, at personalet har følt sig min-

dre udbrændt inden for det sidste halve år i forhold til tidligere, mens en negativ værdi er udtryk for, at personalet har følt

sig mere udbrændt inden for det sidste halve år i forhold til tidligere.

Bilag

78

Arbejdsplads B

Arbejdsplads: B

Svarprocent: 53,5 (n=108) 2011 2013 Udvikling Signifikans*

1. Har du indflydelse på, hvordan du udfører dit arbejde? 63,8 65,5 1,7 0

2. Har du mulighed for at få din arbejdstid placeret, så du kan tage hensyn til private for-hold? 59,5 62,3 2,8 0

3. Er du tilfreds med den faglige kvalitet af det arbejde, I udfører på din arbejdsplads? 60,7 71,3 10,6 1

4. Oplever du, at der er klare kriterier for faglig kvalitet på din arbejdsplads? 52,3 63,2 10,9 1

5. Har du mulighed for at lære noget nyt gennem dit arbejde? 58,2 64,1 5,9 1

6. Oplever du, at arbejdspladsen gør tilstrækkeligt for at hjælpe medarbejderne med at håndtere følelsesmæssigt belastende situationer i arbejdet?

41,7 46,6 5,0 0

7. Får du information i god tid om fx vigtige beslutninger, ændringer og fremtidsplaner, der vedrører dig? 43,1 50,5 7,4 1

8. Får du den information, du behøver for at udføre dit arbejde godt? 52,7 61,3 8,6 1

9. Giver du og dine kolleger plads til hinandens forskelligheder på din arbejdsplads? 72,3 72,4 0,1 0

10. Bliver din faggruppe respekteret af de andre faggrupper på arbejdspladsen? 67,5 71,7 4,2 0

11. Bliver der lyttet til dine ideer og forslag på din arbejdsplads? 57,2 59,7 2,4 0

12. Bliver dit arbejde anerkendt og påskønnet af din nærmeste leder? 59,9 60,6 0,8 0

13. Prioriterer din nærmeste leder trivslen på arbejdspladsen højt? 51,0 53,6 2,7 0

14. Er din nærmeste leder god til at organisere arbejdet på din arbejdsplads? 52,9 57,9 5,0 1

15. Får du hjælp og støtte fra din nærmeste leder, når du har brug for det? 57,8 59,3 1,5 0

18. Har du følt dig stresset inden for det seneste halve år? (Stress skal her forstås som en tilstand, hvor man er irritabel, nervøs, anspændt og måske sover dårligt?

50,8 59,4 8,6** 1

19. Oplever du, at arbejdspladsen har tilstrækkelig fokus på at forebygge stress hos de an-satte? 29,5 38,0 8,5 1

20. Oplever du, at arbejdspladsen har tilstrækkelig fokus på at hjælpe ansatte, som har pro-blemer med stress? 35,5 42,7 7,1 1


22. Har du tillid til de udmeldinger, der kommer fra ledelsen for din afdeling/ klinik/ institu-tion/stab? 52,1 61,6 9,6 1

23. Oplever du, at ledelsen for din afdeling/ klinik/ institution/ stab stoler på, at medarbej-derne gør et godt stykke arbejde? 60,7 64,2 3,6 0

24. Bliver konflikter løst på en retfærdig måde? 48,4 51,3 2,8 0

25. Bliver arbejdsopgaverne fordelt på en retfærdig måde? 55,8 57,6 1,7 0

26. Er du tilfreds med arbejdsmiljøet? 47,8 62,0 14,2 1

27. Er du tilfreds med måden, dine evner bruges på? 56,6 67,6 11,0 1

28. Er du tilfreds med dine fremtidsudsigter i arbejdet? 47,3 65,3 18,0 1

29. Er du tilfreds med dit job som helhed, alt taget i betragtning? 63,5 72,7 9,3 1

30. Er du stolt over det arbejde, I udfører på din arbejdsplads 70,6 77,6 7,0 1



gegang.







Bilag

79

Arbejdsplads C

Arbejdsplads: C



2. Har du mulighed for at få din arbejdstid placeret, så du kan tage hensyn til private for-hold? 57,5 53,6 -3,9 0



5. Har du mulighed for at lære noget nyt gennem dit arbejde? 62,0 57,4 -4,6 0


47,8 43,5 -4,3 0




10. Bliver din faggruppe respekteret af de andre faggrupper på arbejdspladsen? 69,6 69,0 -0,6 0



13. Prioriterer din nærmeste leder trivslen på arbejdspladsen højt? 62,9 57,6 -5,3 0

14. Er din nærmeste leder god til at organisere arbejdet på din arbejdsplads? 62,0 56,6 -5,3 0



43,2 39,3 -3,9** 0

19. Oplever du, at arbejdspladsen har tilstrækkelig fokus på at forebygge stress hos de an-satte? 30,4 25,3 -5,1 0

20. Oplever du, at arbejdspladsen har tilstrækkelig fokus på at hjælpe ansatte, som har problemer med stress? 39,9 33,1 -6,7 -1

21. Har du følt dig udbrændt inden for det seneste halve år? 61,0 55,3 -5,7*** 0





26. Er du tilfreds med arbejdsmiljøet? 49,0 47,8 -1,2 0

27. Er du tilfreds med måden, dine evner bruges på? 62,5 62,0 -0,5 0


29. Er du tilfreds med dit job som helhed, alt taget i betragtning? 69,4 65,0 -4,4 0

30. Er du stolt over det arbejde, I udfører på din arbejdsplads? 70,4 60,7 -9,7 -1

* 0 indikerer at der ikke er en signifikant positiv fremgang eller negativ tilbagegang for arbejdspladsen på det pågældende

spørgsmål. 1 indikerer, at der er en signifikant positiv fremgang og -1 indikerer, at der er en signifikant negativ tilbagegang.

** I analyserne er skalaen for disse spørgsmål vendt om, så en positiv værdi er udtryk for, at personalet har følt sig mindre

stresset inden for det sidste halve år i forhold til tidligere, mens en negativ værdi er udtryk for, at personalet har følt sig mere

stresset inden for det sidste halve år i forhold til tidligere.

*** I analyserne er skalaen for dette spørgsmål vendt om, så en positiv værdi er udtryk for, at personalet har følt sig mindre

udbrændt inden for det sidste halve år i forhold til tidligere, mens en negativ værdi er udtryk for, at personalet har følt sig mere

udbrændt inden for det sidste halve år i forhold til tidligere.

Bilag

80

Arbejdsplads D

Arbejdsplads: D




3. Er du tilfreds med den faglige kvalitet af det arbejde, I udfører på din arbejdsplads? 66,2 70,3 4,1 0




58,9 62,0 3,0 0






12. Bliver dit arbejde anerkendt og påskønnet af din nærmeste leder? 75,8 71,1 -4,6 0





57,4 61,0 3,6** 0

19. Oplever du, at arbejdspladsen har tilstrækkelig fokus på at forebygge stress hos de an-satte? 45,7 50,8 5,1 0

20. Oplever du, at arbejdspladsen har tilstrækkelig fokus på at hjælpe ansatte, som har pro-blemer med stress? 49,7 54,9 5,2 0








28. Er du tilfreds med dine fremtidsudsigter i arbejdet? 66,9 66,5 -0,4 0


30. Er du stolt over det arbejde, I udfører på din arbejdsplads 76,1 81,1 5,0 1

* 0 indikerer at der ikke er en signifikant positiv fremgang eller negativ tilbagegang for arbejdspladsen på det pågældende

spørgsmål. 1 indikerer, at der er en signifikant positiv fremgang og -1 indikerer, at der er en signifikant negativ tilbagegang.

** I analyserne er skalaen for disse spørgsmål vendt om, så en positiv værdi er udtryk for, at personalet har følt sig mindre

stresset inden for det sidste halve år i forhold til tidligere, mens en negativ værdi er udtryk for, at personalet har følt sig mere

stresset inden for det sidste halve år i forhold til tidligere.

*** I analyserne er skalaen for dette spørgsmål vendt om, så en positiv værdi er udtryk for, at personalet har følt sig mindre

udbrændt inden for det sidste halve år i forhold til tidligere, mens en negativ værdi er udtryk for, at personalet har følt sig mere

udbrændt inden for det sidste halve år i forhold til tidligere.

Bilag

81

Arbejdsplads E

Arbejdsplads: E



2. Har du mulighed for at få din arbejdstid placeret, så du kan tage hensyn til private forhold? 59,4 60,1 0,7 0

3. Er du tilfreds med den faglige kvalitet af det arbejde, I udfører på din arbejdsplads? 67,0 66,1 -1,0 0




48,6 48,6 0,0 0

7. Får du information i god tid om fx vigtige beslutninger, ændringer og fremtidsplaner, der vedrører dig? 50,4 48,7 -1,7 0

8. Får du den information, du behøver for at udføre dit arbejde godt? 59,8 57,7 -2,2 0



11. Bliver der lyttet til dine ideer og forslag på din arbejdsplads? 63,6 60,5 -3,2 0






54,9 51,8 -3,1** 0

19. Oplever du, at arbejdspladsen har tilstrækkelig fokus på at forebygge stress hos de ansatte? 34,0 37,6 3,7 0

20. Oplever du, at arbejdspladsen har tilstrækkelig fokus på at hjælpe ansatte, som har problemer med stress? 42,4 40,0 -2,4 0

21. Har du følt dig udbrændt inden for det seneste halve år? 74,6 66,2 -8,4*** -1

22. Har du tillid til de udmeldinger, der kommer fra ledelsen for din afdeling/ klinik/ insti-tution/stab? 66,0 58,9 -7,1 -1

23. Oplever du, at ledelsen for din afdeling/ klinik/ institution/ stab stoler på, at medar-bejderne gør et godt stykke arbejde? 68,5 66,1 -2,3 0







30. Er du stolt over det arbejde, I udfører på din arbejdsplads? 69,8 72,4 2,6 0



gegang.







Bilag

82

Arbejdsplads F

Arbejdsplads: F



2. Har du mulighed for at få din arbejdstid placeret, så du kan tage hensyn til private for-hold? 61,9 57,1 -4,7 0





62,3 58,9 -3,4 0









15. Får du hjælp og støtte fra din nærmeste leder, når du har brug for det? 74,1 65,2 -8,9 0


55,3 54,5 -0,9** 0

19. Oplever du, at arbejdspladsen har tilstrækkelig fokus på at forebygge stress hos de ansatte? 47,7 42,6 -5,1 0



22. Har du tillid til de udmeldinger, der kommer fra ledelsen for din afdeling/ klinik/ insti-tution/stab? 70,3 68,5 -1,8 0








30. Er du stolt over det arbejde, I udfører på din arbejdsplads? 76,6 74,1 -2,5 0



gegang.







Bilag

83

Arbejdsplads G

Arbejdsplads: G








50,8 50,0 -0,8 0






12. Bliver dit arbejde anerkendt og påskønnet af din nærmeste leder? 67,8 69,6 1,8 0





62,9 53,3 -9,5** 0


20. Oplever du, at arbejdspladsen har tilstrækkelig fokus på at hjælpe ansatte, som har problemer med stress? 43,0 47,1 4,1 0













gegang.







Bilag

84

Arbejdsplads H

Arbejdsplads: H


1. Har du indflydelse på, hvordan du udfører dit arbejde? 75,0 67,0 -8,0 -1

2. Har du mulighed for at få din arbejdstid placeret, så du kan tage hensyn til private for-hold?

62,5 52,9 -9,6 -1


4. Oplever du, at der er klare kriterier for faglig kvalitet på din arbejdsplads? 55,4 45,5 -9,9 -1

5. Har du mulighed for at lære noget nyt gennem dit arbejde? 69,1 52,3 -16,8 -1


57,6 54,5 -3,0

0

7. Får du information i god tid om fx vigtige beslutninger, ændringer og fremtidsplaner, der vedrører dig?

47,8 42,6 -5,2 0










56,7 42,6 -14,1**

-1

19. Oplever du, at arbejdspladsen har tilstrækkelig fokus på at forebygge stress hos de ansatte?

41,7 36,0 -5,7 0

20. Oplever du, at arbejdspladsen har tilstrækkelig fokus på at hjælpe ansatte, som har problemer med stress?

47,5 37,8 -9,7

-1


22. Har du tillid til de udmeldinger, der kommer fra ledelsen for din afdeling/ klinik/ insti-tution/stab?

61,2 52,3 -9,0

-1

23. Oplever du, at ledelsen for din afdeling/ klinik/ institution/ stab stoler på, at medar-bejderne gør et godt stykke arbejde?

67,6 52,7 -15,0

-1

24. Bliver konflikter løst på en retfærdig måde? 56,3 47,2 -9,1

-1

25. Bliver arbejdsopgaverne fordelt på en retfærdig måde? 64,6 51,1 -13,5

-1

26. Er du tilfreds med arbejdsmiljøet? 59,3 42,8 -16,5

-1

27. Er du tilfreds med måden, dine evner bruges på? 63,0 50,8 -12,2

-1

28. Er du tilfreds med dine fremtidsudsigter i arbejdet? 61,3 53,4 -7,9

0

29. Er du tilfreds med dit job som helhed, alt taget i betragtning? 76,7 65,5 -11,2

-1

30. Er du stolt over det arbejde, I udfører på din arbejdsplads? 72,0 68,8 -3,3

0



gegang.







Bilag

85

Arbejdsplads I

Arbejdsplads: I



2. Har du mulighed for at få din arbejdstid placeret, så du kan tage hensyn til private forhold? 43,2 49,1 5,9 0


4. Oplever du, at der er klare kriterier for faglig kvalitet på din arbejdsplads? 65,0 52,9 -12,1 -1



55,0 49,3 -5,6 0


8. Får du den information, du behøver for at udføre dit arbejde godt? 55,8 46,9 -9,0 -1









56,5 43,7 -12,8** -1

19. Oplever du, at arbejdspladsen har tilstrækkelig fokus på at forebygge stress hos de ansatte? 35,8 27,1 -8,6 -1



22. Har du tillid til de udmeldinger, der kommer fra ledelsen for din afdeling/ klinik/ insti-tution/stab? 65,4 45,5 -19,9 -1

23. Oplever du, at ledelsen for din afdeling/ klinik/ institution/ stab stoler på, at medar-bejderne gør et godt stykke arbejde? 70,4 55,0 -15,4 -1

24. Bliver konflikter løst på en retfærdig måde? 57,2 44,3 -12,9 -1

25. Bliver arbejdsopgaverne fordelt på en retfærdig måde? 61,2 43,7 -17,5 -1


27. Er du tilfreds med måden, dine evner bruges på? 69,8 56,5 -13,3 -1

28. Er du tilfreds med dine fremtidsudsigter i arbejdet? 62,8 47,6 -15,1 -1





gegang.







Bilag

86

Arbejdsplads J

Arbejdsplads: J


1. Har du indflydelse på, hvordan du udfører dit arbejde? 78,8 68,0 -10,8 -1






62,2 54,0 -8,2 0








14. Er din nærmeste leder god til at organisere arbejdet på din arbejdsplads? 56,1 57,0 0,9 0



65,4 53,0 -12,4** 0

19. Oplever du, at arbejdspladsen har tilstrækkelig fokus på at forebygge stress hos de ansatte? 50,0 39,0 -11,0 0




23. Oplever du, at ledelsen for din afdeling/ klinik/ institution/ stab stoler på, at medar-bejderne gør et godt stykke arbejde? 78,4 63,9 -14,5 -1










gegang.







Bilag

87

Arbejdsplads K

Arbejdsplads: K








67,1 66,3 -0,9 0











65,2 52,8 -12,3** -1















gegang.







Bilag

88

Arbejdsplads L

Arbejdsplads L

Svarprocent: 31,8% (n=14) 2011 2013 Udvikling Signifikans*







33,0 46,2 13,2 0











41,3 50,0 8,6957** 0




22. Har du tillid til de udmeldinger, der kommer fra ledelsen for din afdeling/ klinik/ insti-tution/stab? 50,7 54,8 4,0 0











gegang.







Bilag

89

Bilag 7. Arbejdspladsernes ændring i trivsel (Mini-TrivselOP) fra 2011 til 2013

Tema Spørgsmål Frem-gang

Uænd-ret

Tilbage-gang

Faglig kvalitet 3. Er du tilfreds med den faglige kvalitet af det arbejde, I udfører på din arbejdsplads? 1 7 4

4. Oplever du, at der er klare kriterier for faglig kvalitet på din ar-bejdsplads? 1 9 2

30. Er du stolt over det arbejde, du udfører på din arbejdsplads 2 9 1

Forudsigelighed (informati-on)

7. Får du information i god tid om fx vigtige beslutninger, ændrin-ger og fremtidsplaner, der vedrører dig? 2 7 3

8. Får du den information, du behøver for at udføre dit arbejde godt? 1 9 2

Generel Trivsel/arbejdsmiljø 26. Er du tilfreds med arbejdsmiljøet? 1 7 4

27. Er du tilfreds med måden, dine evner bruges på? 1 8 3

28. Er du tilfreds med dine fremtidsudsigter i arbejdet? 2 8 2

29. Er du tilfreds med dit job som helhed, alt taget i betragtning? 1 7 4

Håndtering af følelsesmæs-sigt belastede situationer

6. Oplever du, at arbejdspladsen gør tilstrækkeligt for at hjælpe medarbejderne med at håndtere følelsesmæssigt belastende situa-tioner i arbejdet? 0 12 0

Indflydelse og udviklingsmu-ligheder

1. Har du indflydelse på, hvordan du udfører dit arbejde? 0 10 2

2. Har du mulighed for at få din arbejdstid placeret, så du kan tage hensyn til private forhold? 0 11 1

5. Har du mulighed for at lære noget nyt gennem dit arbejde? 1 9 2

Ledelseskvalitet 12. Bliver dit arbejde anerkendt og påskønnet af din nærmeste le-der? 0 6 6

13. Prioriterer din nærmeste leder trivslen på arbejdspladsen højt? 0 6 6

14. Er din nærmeste leder god til at organisere arbejdet på din ar-bejdsplads? 1 7 4

15. Får du hjælp og støtte fra din nærmeste leder, når du har brug for det? 0 6 6

Relationer 9. Giver du og dine kolleger plads til hinandens forskelligheder på din arbejdsplads? 0 12 0

10. Bliver din faggruppe respekteret af de andre faggrupper på ar-bejdspladsen? 1 10 1

11. Bliver der lyttet til dine ideer og forslag på din arbejdsplads? 0 11 1

Stress indsatser 19. Oplever du, at arbejdspladsen har tilstrækkelig fokus på at fo-rebygge stress hos de ansatte? 1 9 2

20. Oplever du, at arbejdspladsen har tilstrækkelig fokus på at hjælpe ansatte, som har problemer med stress? 1 8 3

Stress og udbrændthed 18. Har du følt dig stresset inden for det seneste halve år? (Stress skal her forstås som en tilstand, hvor man er irritabel, nervøs, an-spændt og måske sover dårligt? 1 8 3

21. Har du følt dig udbrændt inden for det seneste halve år? 0 8 4

Tillid og retfærdighed (social kapital)

22. Har du tillid til de udmeldinger, der kommer fra ledelsen for din afdeling/ klinik/ institution/stab? 1 7 4

23. Oplever du, at ledelsen for din afdeling/ klinik/ institution/ stab stoler på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde? 0 8 4

24. Bliver konflikter løst på en retfærdig måde? 1 9 2

25. Bliver arbejdsopgaverne fordelt på en retfærdig måde? 0 10 2

Bilag

90

Bilag 8. Center for arbejdsfastholdelse

CAF yder støtte til ansatte og virksomheder, når en ansat har besvær med at klare sit arbejde el-

ler er sygemeldt. Endvidere yder CAF service til jobcentre om arbejdsfastholdelse. Støtten til

medarbejdere og virksomheder foregår som tværfaglig udredning og rådgivning. CAF arbejder

således med, hvad man kan gøre for at fastholde ansatte i arbejde, frem for at de bliver stødt ud

af arbejdspladsen. Arbejdspladser eller ansatte henvender sig typisk til CAF, når der eksisterer

en manglende balance mellem arbejde og helbred, eller medarbejderen har besvær med at klare

arbejdet. Målet for CAF’s virksomhed kan således siges at være at skabe balance mellem men-

neske og helbred, eller - som det også kan udtrykkes – skabe balance mellem omgivelsernes

krav og individets ressourcer.

I dette udtryk ligger også, at CAF ikke primært ser på sygdom. Et centralt begreb er derimod ar-

bejdsevne. CAF kan undersøge og måle individets arbejdsevne, og ved nedsat arbejdsevne kan

CAF rådgive om forskellige tiltag der kan skabe balance mellem arbejdsevne og arbejdets krav.

Der kan både sættes ind med tiltag, der kan styrke individets arbejdsevne (f.eks. fysioterapi), og

tiltag der kan ændre kravene fra arbejdet.

For at kunne løse denne opgave arbejder CAF tværfagligt i deres interne arbejdsteam, hvor der

således er repræsenteret ekspertise i form af forskellige områder inden for medicin, psykologi,

fysioterapi, ergonomi, socialrådgiverekspertise, mv. CAF arbejder også tværsektorielt med kon-

takter og netværk i forhold til sundhedssektoren, jobcentre og arbejdspladserne.

Der lægges vægt på en tidlig indsats. Det er CAF’s erfaring, at en hurtig og handlekraftig indsats

er meget vigtig, når det drejer sig om arbejdsfastholdelse.

I arbejdet for medarbejdere og virksomheder ser CAF ikke sig selv som formidler mellem par-

terne eller som f.eks. advokat for den ansatte, og CAF ”forhandler” ikke med ledelsen.

CAF ser grundlæggende sin opgave som at rådgive ved at se og finde og præsentere løsningsmu-

ligheder for at skabe balance mellem menneske og arbejde.

Vi kommer med ideer og forslag til hvad man kan gøre.

CAF har erfaret, at de har et godt afsæt for denne rådgivning: Den første kontakt sker ved, at en

medarbejder eller arbejdsplads tager initiativet til kontakt og heri ligger, at medarbejde-

ren/arbejdspladsen er interesseret i og motiveret for at finde frem til en løsning. Rådgivnings-

formen er, at CAF-konsulenten lytter til medarbejderens/arbejdslederens erfaringer og ideer, og

bygger på disse. CAF kan understøtte idéer, komme med nye forslag og kan også på arbejds-

pladsen afprøve konkrete løsningsforslag, hvordan de virker, og hvilken effekt de har.

Selv om de enkelte rådgivningsforløb er forskellige, idet de afhænger af den konkrete arbejds-

plads og indholdet i den konkrete ubalance, er der hovedlinjer i et mønster, der går igen i de fle-

ste forløb:

Bilag

91

Indledende samtale med medarbejderen på tomandshånd.

Afklaring af de erfaringer der foreligger allerede.

Møde på arbejdspladsen mellem ansat og repræsentanter for virksomheden, for at etab-

lere et fælles grundlag for det videre arbejde.

Herefter kan der udfolde sig forskellige praksisser afhængig af problemets art, men ty-

pisk er at man må se på, hvilke parter/instanser der i øvrigt er inde i billedet. Der kan

f.eks. være tale om praktiserende læge, socialforvaltning, jobcenter, kommune mv.

Et til flere opfølgende møder på arbejdspladsen. Her kan man bl.a. evaluere effekten af

forskellige gennemførte tiltag. Der kan følges op på, hvordan medarbejderen har håndte-

ret forskellige behandlingsforløb f.eks. inden for fysioterapi, psykologsamtaler mv.

CAF har et repertoire af forskellige redskaber eller interventioner der kan bringes i anvendelse,

igen afhængig af sagens natur. Tre vigtige kategorier er:

1 Kompensatoriske foranstaltninger. Eksempler er (1) ’delvis sygemelding eller delvis

raskmelding.’ I tilfælde af at medarbejderen har behov for at arbejde på nedsat tid i en

periode frem for at sygemelde sig helt. (2) ’Personlig assistance’ der er ekstra ressour-

cer arbejdspladsen får enten i form af timer til arbejdspladsen eller i form af systema-

tisk kollegahjælp.

2 Ændringer i sammensætningen af arbejdsfunktioner og/eller indholdet i disse. Her kan

f.eks. tages hensyn til hukommelsesproblemer eller rygsmerter ved at ”designe” jobbet

til den ansatte.

3 Flex-job, - når arbejdsevnen er nedsat med mere end 50% og medarbejderen ikke kan

fastholde en beskæftigelse på normale arbejdsvilkår

Hertil kommer så, at CAF også kan yde støtte f.eks. gennem fysioterapeuter, der kan tilbyde fy-

siske hjælpemidler, der kan anvendes i forbindelse med arbejdsudøvelsen.

CAF har en særlig mulighed for at gennemføre arbejdsprøvning på arbejdspladsen. I de indle-

dende individuelle samtaler kan det kortlægges, hvilke jobfunktioner den ansatte varetager, og

hvor den ansatte føler, at det er forbundet med smerter/belastninger at gennemføre jobbet resp.

hvor der ikke opleves problemer. På baggrund heraf kan der udarbejdes en arbejdsplan der f.eks.

kan indeholde nedsat arbejdstid, indlagte pauser og ændrede arbejdsfunktioner. Denne plan kan

så afprøves, og effekten heraf kan vurderes. CAF kan på denne måde dels lægge ”beskyttelser”

ind i arbejdet, men de kan også tilsige, at de og de arbejdsfunktioner gerne må udføres med den

pågældende arbejdsevne.

Overordnet er det CAF’s erfaring, at der ofte er mange ubrugte muligheder, og” når man med

nævnte baggrundsarbejde giver ansatte nye muligheder, så vil de gerne tage dem”. Det samme

gælder for ledelsen.

Bilag

92

Bilag 9. Samlet oversigt over opmærksomhedspunkter

Samlet oversigt over opmærksomhedspunkter

Opstart Projektgruppens sammensætning

Projektets navn sender også signaler til kolleger om projektets formål og

fokus

Formålet med projektet skal formidles tydeligt til kolleger på arbejds-

pladsen

Ledelse Stor ledelsesopbakning

Ledernetværk med fokus på ledelsesperspektivet og erfaringsudveksling

Laboratorier Laboratorier giver ro til fordybelse for projektdeltagerne

Vekselvirkning mellem oplæg og gruppearbejde giver udbytte for delta-

gerne

Laboratorier giver inspiration og erfaringsudveksling på tværs af ar-

bejdspladser

Forskelle mellem arbejdspladser er en udfordring for oplæg og inspirati-

on på tværs

Viden fra laboratorier skal omsættes til den lokale praksis på arbejds-

pladsen

Det er for nogle vanskeligt at finde tid til at løse hjemmeopgaver

Konkrete værktøjer understøtter projektdeltagerne i at arbejde lokalt på

arbejdspladsen

Konsulentstøtte Fokus på samarbejde mellem eksterne og interne konsulenter

Konsulenter med et godt kendskab til de enkelte arbejdspladser

Konsulenter med et eksternt blik på arbejdspladsen

Systematisk mødestruktur

Viden om, hvad konsulenterne kan støtte projektgruppen med på ar-

bejdspladserne

Økonomisk ramme til frikøb giver tid og rum, men ikke nødvendigvis for

alle

På

arbejdspladsen

Ejerskab til initiativerne hos både ledere og medarbejdere

Information om initiativer skal sikres helt ud i sidste led på arbejdsplad-

sen (vedkommende)

Initiativernes type og karakter har varierende effekt, og nogle initiativer

har først forventet effekt på lang sigt, mens andre ikke har nogen effekt

Opfølgning på initiativer

Organisering Hvordan der skal tages højde for arbejdspladser, der er under store for-

andringer

Organisatoriske forandringer på arbejdspladsen og kontekstfaktorer har

afgørende betydning for arbejdsmiljø og trivsel

Enheden for Brugerundersøgelser

Nordre Fasanvej 57

2000 Frederiksberg

Tlf. 38 64 99 66

E-mail: [email protected]

www.patientoplevelser.dk

Documents

Evalueringsrapport af projekt 5 i 12