EVALUASI EFEKTIVITAS PROGRAM PELATIHAN

MANAGING FOR PRODUCTIVITY

(STUDI KASUS PT. GOODYEAR INDONESIA, Tbk.)

Oleh:

NURAINI ROSANDITA

F34102086

DEPARTEMEN INDUSTRI TEKNOLOGI PERTANIAN

FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2006

EVALUASI EFEKTIVITAS PROGRAM PELATIHAN

MANAGING FOR PRODUCTIVITY

(STUDI KASUS PT. GOODYEAR INDONESIA, Tbk.)

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN

Departemen Teknologi Industri Pertanian

Fakultas Teknologi Pertanian

Institut Pertanian Bogor

Oleh:

NURAINI ROSANDITA

F34102086

DEPARTEMEN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN

FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2006

Nuraini Rosandita. F34102086. Evaluasi Efektivitas Program Pelatihan Managing For Productivity (Studi Kasus di PT. Goodyear Indonesia, Tbk). Dibawah bimbingan Prof. Dr. Ir. M. Syamsul Ma’arif, M.Eng.

RINGKASAN

Pelatihan pekerja dewasa ini menjadi sangat penting, dikarenakan

pelatihan dapat mengurangi jumlah waktu belajar yang diperlukan pekerja untuk mencapai suatu tingkat atau standar yang telah ditetapkan pada suatu pekerjaan tertentu. Pelatihan merupakan sarana untuk mengurangi penurunan kualitas sumber daya manusianya; dan berbagai organisasi, dalam menghadapi inovasi teknologi yang berkembang.

Rancangan program pelatihan Managing For Productivity, PT. Goodyear Indonesia, Tbk. berupaya untuk meningkatkan kemampuan manajerial para pekerja, terutama mereka yang berinteraksi langsung dengan bawahan dan memiliki pengaruh pada tingkat produktivitas perusahaan. Rancangan program pelatihan Managing For Productivity diharapkan dapat menggambarkan dinamika manajemen perusahaan serta menunjukkan bagaimana cara dan proses kerja terbaik dalam mengorganisir sebagai upaya memaksimalkan produktivitas para pekerja.

Oleh karena itu dibutuhkan suatu proses evaluasi program pelatihan yang akan menilai pengaruh faktor-faktor pelatihan seperti materi, metode, instruktur, dan fasilitas terhadap efektivitas pelatihan Managing For Productivity. Selain itu, evaluasi pembelajaran dan evaluasi perilaku peserta pelatihan juga merupakan bagian dari tolak ukur efektivitas pelatihan Managing For Productivify. Efektivitas pelatihan Managing For Productivity itu sendiri diharapkan akan berpengaruh terhadap tingkat produktivitas perusahaan.

Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk menganalisis perubahan kinerja pekerja dari sebelum dan sesudah pelatihan, menganalisis pengaruh faktor-faktor pelatihan, seperti materi, metode, instruktur serta fasilitas pelatihan terhadap efektivitas pelatihan, mengukur efektivitas pelatihan melalui peningkatan pembelajaran dan perubahan perilaku peserta sebelum dan sesudah pelatihan

Pengumpulan data meliputi observasi, wawancara, dan pengisian kuesioner. Kuesioner diberikan sebagai alat pengumpul data dari sampel responden peserta pelatihan Managing For Productivity. Hasil Korelasi Rank Order Spearman dari evaluasi reaksi, McNemar dari evaluasi pembelajaran, dan Chi-Square dari evaluasi perilaku yang dianalisa dengan menggunakan perangkat lunak Analyse-it version 1.73.

Evaluasi reaksi peserta pelatihan menunjukkan bahwa metode, fasilitas, dan instruktur pelatihan memiliki hubungan yang nyata dengan reaksi peserta pelatihan. Hal tersebut diperlihatkan oleh korelasinya terhadap reaksi peserta pelatihan berturut-turut 0,72, 0,84 dan 0,72. Semakin baik metode, fasilitas, dan instruktur pelatihan akan meningkatkan reaksi positif terhadap pelaksanaan program pelatihan Managing For Productivity. Sedangkan untuk materi pelatihan, hasil evaluasi menunjukkan tidak terdapatnya hubungan yang nyata dengan dengan reaksi peserta pelatihan, yang diperlihatkan oleh nilai korelasi sebesar 0.23. Hal tersebut menunjukkan bahwa tidak terdapatnya hubungan antara respon peserta dan reaksi yang diberikan peserta pada materi yang disampaikan selama

pelatihan, yang dapat dikarenakan peserta berasumsi tidak sesuainya materi dengan kebutuhan kerja di lapangan.

Evaluasi pembelajaran peserta pelatihan menunjukkan bahwa pelatihan Managing For Productivity mampu meningkatkan pengetahuan peserta. Peningkatan pengetahuan ditunjukkan oleh analisis McNemar dengan perolehan nilai χ2 sebesar 5,44. Artinya terdapat perbedaan kemampuan peserta terhadap materi pelatihan secara signifikan, sebelum dan setelah pelatihan dilaksanakan. Karena nilai kemampuan setelah pelatihan meningkat, dapat pula dikatakan bahwa program pelatihan meningkatkan kemampuan peserta pelatihan secara signifikan.

Evaluasi perilaku peserta pelatihan menunjukkan bahwa pelatihan Managing For Productivity mampu memperbaiki perilaku peserta. Peningkatan perubahan perilaku ditunjukkan oleh perhitungan uji chi-square dalam bidang kemampuan organizing ability, attitude, dealing with people, delegation, leadership, adaptation, communication with people, influence people, dan participation berturut-turut 0,71, 0,72, 0,43, 0,50, 0,54, 0,37, 0,34, 0,80, dan 0,61.

Nuraini Rosandita. F34102086. Evaluation of Effectiveness Managing For Productivity Training Program (Case Study at PT. Goodyear Indonesia, Tbk). Supervisor: M. Syamsul Ma’arif

SUMMARY

Worker training these days become of vital importance, because of

training can lessen amount of studying time that is needed the worker to reach a standard or storey level which have been specified at one particular certain work. Training represent medium to lessen human resource quality degradation; and various organization, in face advance of technology innovation.

Through device program training Managing for Productivity, PT. Goodyear Indonesia, Tbk. Try to increase ability managerial of all workers, especially those who have direct interaction to with subordinate and own influence of at company productivity level. Device program training Managing for Productivity expected can depict dynamics of company management and also showing how to and process best job in organizing as effort maximize productivity of all worker.

Is therefore required by an process evaluate program of training to assess influence of factors of training of like items, method, instructor, and facility to effectiveness of training of Managing For Productivity. Others evaluate behavioral evaluation and study of competitor of training also represents the part of yardstick of effectiveness of training of Managing for Productivity. Effectiveness of Training of Managing for Productivity of itself expected will have an effect on to level of company productivity.

This research is done as a mean to analyze worker performance change from before and here after the training. For analyzing training factors influence, like items, method, instructor, and also the training facility to training effectiveness. Measuring training effectiveness of through study improvement and behavioral change of competitor of before and hereafter training.

Data collecting cover observation, interview, and admission filling questioner. The questioner is given as a means of compiler of data from sample of responder of competitor of training of Managing for Productivity. Result of Correlation of Rank of Order of Spearman from evaluation react, McNemar from study evaluation, and Chi-Square from evaluation of behavior analyzed by using software of Analyze-It version 1.73.

Evaluate training competitor reaction indicate that method, facility, and the training instructor own real relation with training competitor reaction. The mentioned showed by correlation to training competitor reaction successively 0, 72, 0, 84 and 0, 72. Progressively the method goodness, facility, and the training instructor will improve positive reaction to execution program training Managing for Productivity. While for the training items, result of evaluation show do not there are real relations with training competitor reaction, that showed by correlation value of equal to 0. 23. The mentioned earn because of competitor have its inappropriate assumption to be items with requirement work in field.

Evaluate training competitor study indicate that training Managing For Productivity able to improve competitor knowledge. Make-Up of knowledge shown by analysis McNemar with acquirement assess χ2 of equal to 5, 44. Its

meaning there is competitor ability difference to training items by significant, before and after training executed. Because ability value after training mount, it can also said that by a training program improve training competitor ability by significant.

Behavioral evaluation of training competitor indicate that training Managing for Productivity able to improve repair competitor behavior. Make-Up of behavioral change shown by calculation test chi-square in the field of ability organizing ability, attitude, dealing with people, delegation, leadership, adaptation, communication with people, influence people, and participation successively 0,71, 0,72, 0,43, 0,50, 0,54, 0,37, 0,34, 0,80, and 0,61.

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN

EVALUASI EFEKTIVITAS PROGRAM PELATIHAN

MANAGING FOR PRODUCTIVITY

DI PT. GOODYEAR INDONESIA, TBK

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN

Pada Departemen Teknologi Industri Pertanian

Fakultas Teknologi Pertanian

Institut Pertanian Bogor

Oleh

NURAINI ROSANDITA

F34102086

Dilahirkan pada tanggal 20 Desember 1983

Di Bogor

Tanggal lulus: 9 Juni 2006

Menyetujui:

Bogor, 12 Juni 2006

Prof. Dr. Ir. M. Syamsul Ma’arif, M.Eng

Dosen Pembimbing

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, segala puji dan syukur bagi Allah SWT yang telah

melimpahkan rahmat dan rodlo-Nya, serta kesehatan sehingga penulis dapat

menyelesaikan skripsi ini. Skripsi ini merupakan tugas akhir yang menjadi syarat

untuk memperoleh gelar sarjana pada Departemen Teknologi Industri Pertanian,

Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Karya ini dapat

terselesaikan berkat usaha dan dukungan serta bantuan dari berbagai pihak. Pada

kesempatan ini, penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada:

1. Prof. Dr. Ir. M. Syamsul Ma’arif, M.Eng., selaku Dosen Pembimbing yang

senantiasa memberikan saran, arahan, serta kesabaran dalam membimbing

penulis.

2. Ir. Indah Yuliasih, Msi dan Dr. Ir. Yandra Arkeman, M.Eng., selaku

dosen penguji atas saran dan kritik yang telah diberikan kepada penulis.

3. Bapak (Alm), mama, Eka, Lia, dan Rika atas segala doa, dorongan,

semangat, kepercayaan, dan kasih sayang yang tiada hentinya kepada penulis.

4. Pimpinan PT. Goodyear Indonesia, Tbk atas ijin yang diberikan kepada

penulis untuk melaksanakan penelitian.

5. Ibu Melia Sakarini, Manager Training Manufacturing, atas segala perhatian,

bimbingan, dan informasi yang diberikan kepada penulis dalam melaksanakan

penelitian.

6. Bapak Budiman Husin, General Manager Customer Service, atas

bimbingan, informasi, serta saran dan kritik selama melaksanakan penelitian.

7. Seluruh staf PT. Goodyear Indonesia, Tbk dan staf COE, atas bantuan dan

informasi yang diberikan kepada penulis.

8. My lovely friends, Novie, Hani, Arin, Tyunk, dan Vivi (for helping me with

my prepare), Nita, Rani, Puri dan Dita (the best team work in the world).

9. My dearest friends Tiners39 atas segala bantuan, dukungan, dan

kebersamaannya selama ini.

10. Galih Fajar, atas perhatian dan waktunya yang telah banyak diluangkan

untuk penulis.

11. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu yang telah membantu,

memberikan semangat dan dorongan kepada penulis dalam menyelesaikan

skripsi ini.

Akhir kata, penulis berharap semoga karya ini dapat bermanfaat bagi seluruh

pembaca.

Bogor, Juni 2006

Penulis

DAFTAR ISI

Hal

KATA PENGANTAR .......................................................................................... i

DAFTAR ISI ......................................................................................................... iii

DAFTAR TABEL ................................................................................................. v

DAFTAR GAMBAR ............................................................................................ vi

DAFTAR LAMPIRAN ......................................................................................... vii

I. PENDAHULUAN .......................................................................................... 1

A. LATAR BELAKANG .............................................................................. 1

B. TUJUAN PENELITIAN ........................................................................... 3

C. RUANG LINGKUP .................................................................................. 3

II. TINJAUAN PUSTAKA ................................................................................ 4

A. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA ........................................ 4

B. PELATIHAN SUMBER DAYA MANUSIA ........................................... 5

1. IDENTIFIKASI KEBUTUHAN PELATIHAN ................................. 7

2. IDENTIFIKASI TUJUAN PELATIHAN .......................................... 8

3. DESAIN PROGRAM PELATIHAN .................................................. 9

4. EVALUASI PELATIHAN ................................................................. 10

C. MANAGING FOR PRODUCTIVITY ..................................................... 15

1. PERUBAHAN PERAN MANAJEMEN ............................................ 15

2. PEMAHAMAN AKAN MOTIVASI ................................................. 16

3. PERSEPSI DAN SIKAP KERJA ....................................................... 16

4. DINAMIKA KELOMPOK ................................................................. 17

5. MANAJEMEN EFEKTIF ................................................................... 17

6. PARTISIPASI DAN PRODUKTIVITAS .......................................... 18

III. METODOLOGI PENELITIAN ...................................................................... 20

A. KERANGKA PEMIKIRAN ..................................................................... 20

B. TAHAPAN PENELITIAN ....................................................................... 21

C. JENIS DAN SUMBER DATA ................................................................. 21

D. TEKNIK PENGUMPULAN DATA......................................................... 22

E. PENGOLAHAN DAN ANALISIS DATA .............................................. 22

1. PENDEKATAN SISTEM ................................................................... 22

2. EVALUASI PELATIHAN ................................................................. 24

a. REAKSI ........................................................................................ 25

b. PEMBELAJARAN ....................................................................... 27

c. PERILAKU ................................................................................... 29

IV. KEADAAN UMUM PERUSAHAAN ........................................................... 30

A. SEJARAH PERKEMBANGAN ............................................................... 30

B. LOKASI DAN TATA LETAK ................................................................. 31

C. STRUKTUR ORGANISASI .................................................................... 32

D. KETENAGAKERJAAN ........................................................................... 34

V. HASIL DAN PEMBAHASAN ....................................................................... 36

A. IDENTIFIKASI KEBUTUHAN PELATIHAN ....................................... 36

B. IDENTIFIKASI TUJUAN PELATIHAN ................................................ 38

C. DESAIN PROGRAM PELATIHAN ........................................................ 39

D. PELAKSANAAN PELATIHAN .............................................................. 40

E. EVALUASI PELATIHAN ....................................................................... 43

1. EVALUASI REAKSI ......................................................................... 44

a. Respon Peserta terhadap Materi Pelatihan .................................... 44

b. Respon Peserta terhadap Metode Pelatihan .................................. 46

c. Respon Peserta terhadap Instruktur Pelatihan ............................... 48

d. Respon peserta terhadap Fasilitas ................................................. 50

2. EVALUASI PEMBELAJARAN ........................................................ 52

3. EVALUASI PERILAKU .................................................................... 55

VI. KESIMPULAN DAN SARAN ....................................................................... 58

A. KESIMPULAN ......................................................................................... 58

B. SARAN ..................................................................................................... 59

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................... 60

LAMPIRAN .......................................................................................................... 62

DAFTAR TABEL

Hal

Tabel 2.1 Model Empat Level Evaluasi Kirkpatrick ......................................... 13 Tabel 3.1. Tabel Empat Ruang Alat Ukur Metode Test

Statistik Nonparametrik Mc Nemar ................................................... 28

Tabel 4.1. Spesifikasi Tenaga Kerja di PT. Goodyear Indonesia, Tbk ............... 35

Tabel 4.2. Jam Kerja PT. Goodyear Indonesia, Tbk ........................................... 35

Tabel 5.1. Respon Peserta terhadap Kesesuaian Materi dengan Kebutuhan Kerja ................................................................................ 45

Tabel 5.2. Respon Peserta terhadap Manfaat Materi dalam Membantu Permasalahan Kerja ......................................................... 45

Tabel 5.3. Respon Peserta terhadap Baik Tidaknya Metode yang digunakan dalam Pelatihan ........................................................ 47

Tabel 5.4. Respon Peserta terhadap Kesesuaian Waktu dengan Metode Pelatihan yang Dipilih........................................................... 47

Tabel 5.5. Respon Peserta terhadap Sistematika Penyampaian Materi .............. 49 Tabel 5.6. Respon Peserta terhadap Interaksi Instruktur dalam

Penyampaian Materi .......................................................................... 49

Tabel 5.7. Respon Peserta terhadap Kelengkapan Alat Bantu Pelatihan ............ 50 Tabel 5.8. Respon Peserta terhadap Ketersediaan

Sarana dan Prasarana pelatihan .......................................................... 51

Tabel 5.9. Hasil Uji Korelasi Rank Spearman Peserta Pelatihan dengan Faktor-faktor yang Mempengaruhi Efektivitas Pelatihan Managing For Productivity ................................................................ 52

Tabel 5.10. Perubahan Nilai Hasil Pre-test dan Post-test..................................... 53 Tabel 5.11. Pengaruh Pelatihan terhadap Nilai Pembelajaran Peserta

yang Dimasukkan ke dalam Tabel Empat Ruang Alat Ukur Metode Test Statistik nonparametrik McNemar ................................ 54

Tabel 5.12. Skala Penilaian Perilaku Peserta ........................................................ 56

DAFTAR GAMBAR

Hal

Gambar 2.1 Proses Desain Pelatihan ................................................................. 6 Gambar 2.2 Proses Penentuan Kebutuhan Pelatihan ......................................... 7 Gambar 2.3. Langkah-langkah dalam Evaluasi Pelatihan

dan Pengembangan ........................................................................ 11

Gambar 2.4. Model Sistem Pelatihan dan Pengembangan ................................. 15 Gambar 3.1. Diagram Alir Tahapan Penelitian ................................................... 21 Gambar 4.1. Lambang PT. Goodyear Indonesia, Tbk ........................................ 31 Gambar 4.2. Denah Lokasi PT. Goodyear Indonesia, Tbk ................................. 32 Gambar 5.1. Posisi Meja Semi Lingkaran pada proses Pelatihan ....................... 39 Gambar 5.2 Pengalaman Kerja Peserta Pelatihan

Managing For Productivity ............................................................ 41

Gambar 5.3. Usia Peserta Pelatihan Managing For Productivity........................ 41 Gambar 5.4. Tingkat Pendidikan Peserta Pelatihan

Managing For Productivity ............................................................ 42

Gambar 5.5 Jumlah Peserta yang Mengalami Perubahan Perilaku dari Sebelum dan Setelah Pelatihan ............................................... 57

Gambar 5.6 Kenaikan Nilai Rata-rata Perilaku Peserta (pre dan post pelatihan) .................................................................. 57

DAFTAR LAMPIRAN

Hal

Lampiran 1. Struktur Organisasi PT. Goodyear Indonesia, Tbk ......................... 52 Lampiran 2. Struktur Organisasi Divisi Produksi

PT. Goodyear Indonesia, Tbk ........................................................ 63

Lampiran 3. Struktur Organisasi Divisi Human Resource PT. Goodyear Indonesia, Tbk ........................................................ 64

Lampiran 4. Validitas dan Reliabilitas Pertanyaan Kuesioner ............................ 65 Lampiran 5. Latar Belakang Peserta Pelatihan ................................................... 67 Lampiran 6. Kuesioner Evaluasi Reaksi Peserta Pelatihan ................................. 68 Lampiran 7. Kuesioner Evaluasi Pembelajaran Peserta Pelatihan ...................... 69 Lampiran 8. Kuesioner Evaluasi Perilaku Peserta Pelatihan .............................. 71 Lampiran 9. Respon Peserta terhadap Materi Pelatihan dan

Pengaruhnya terhadap Reaksi Peserta Pelatihan ........................... 72

Lampiran 10. Respon Peserta terhadap Metode Pelatihan dan Pengaruhnya terhadap Reaksi Peserta Pelatihan ........................... 73

Lampiran 11. Respon Peserta terhadap Instruktur Pelatihan dan Pengaruhnya terhadap Reaksi Peserta Pelatihan ........................... 74

Lampiran 12. Respon Peserta terhadap Fasilitas Pelatihan dan Pengaruhnya terhadap Reaksi Peserta Pelatihan ........................... 75

Lampiran 13. Perhitungan Korelasi Rank Spearman dengan Menggunakan ANALYSE-IT version 1.73 ..................................... 76

Lampiran 14. Perhitungan Metode Statistik McNemar dengan Menggunakan Analyse-it version 1.73........................................... 80

Lampiran 15. Evaluasi Perubahan Perilaku Peserta Pelatihan oleh Setiap Atasan ......................................................................... 81

Lampiran 16. Evaluasi Perubahan Perilaku Peserta Pelatihan untuk Setiap Bidang Kemampuan ................................................. 82

Lampiran 17. Evaluasi Perubahan Perilaku untuk Setiap Peserta........................ 84

Lampiran 18. Analisis dengan metode statistik chi-square pada Evaluasi Perilaku menggunakan Analyse-it version 1.73 ........................................... 85

I. PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Manusia sebagai pekerja merupakan unsur yang tidak dapat diabaikan

peranannya dalam kegiatan perusahaan. Suatu perusahaan akan dapat

mencapai tujuan dan sasarannya jika didukung oleh keterampilan, kemampuan

dan disiplin pekerjanya. Dalam mencapai tujuan tersebut diperlukan

pengaturan pekerja, yang dikenal dengan Manajemen Sumber Daya Manusia.

Hasibuan (2003) menjelaskan, manajemen adalah fungsi yang berhubungan

dengan upaya mewujudkan hasil tertentu melalui kegiatan orang-orang. Hal

ini berarti sumber daya manusia berperan penting dan bersifat dominan dalam

manajemen. Dalam perkembangannya, sumber daya manusia didukung oleh

kemajuan peradaban, pendidikan, ilmu pengetahuan, dan tuntutan daya saing

produksi barang dan jasa yang dihasilkan.

Pelatihan pekerja dewasa ini menjadi sangat penting dikarenakan

beberapa alasan, antara lain, pelatihan dapat mengurangi jumlah waktu belajar

yang diperlukan pekerja untuk mencapai suatu tingkat atau standar yang telah

ditetapkan pada suatu pekerjaan tertentu. Pelatihan dilihat dari perspektif

tindakan menurut Lynton dan Udai (1992), merupakan suatu upaya sistematis

untuk mengembangkan sumber daya manusia (secara perorangan, kelompok,

dan juga kemampuan organisasi) yang diperlukan untuk mengorganisir tugas

dan keadaan saat ini, juga untuk memasuki masa depan, dan menanggulangi

persoalan serta masalah yang timbul dari keduanya. Menurut Strauss dan

Sayles (1982), efisiensi organisasi manapun secara langsung tergantung dari

bagaimana baiknya para anggota organisasi tersebut dilatih. Pelatihan juga

memberikan motivasi kepada pekerja untuk bekerja lebih keras.

Dalam jangka waktu pendek, pelatihan dengan cepat tumbuh menjadi

suatu kegiatan penting. Hal ini terjadi di mana-mana, terutama di negara maju,

dimana pelatihan merupakan sarana untuk mengurangi penurunan kualitas

sumber daya manusianya; dan berbagai organisasi, dalam menghadapi inovasi

teknologi yang berkembang. Kegiatan pelatihan dan pengembangan pekerja

menjadi sangat penting, dikarenakan perkembangan yang pesat di bidang

teknologi, penyusunan kembali pekerjaan, dan makin kompleksnya tugas-

tugas manajer.

Demikian halnya dengan PT Goodyear Indonesia, Tbk., yang

menyadari betul akan kompetisi dan tantangan bisnis ke depan. Strategi untuk

memperkuat organisasi bisnis di dalam perusahaan diperlukan untuk

menghadapi tantangan tersebut. Salah satu tantangannya adalah

mempersiapkan para pemimpin masa depan dengan kemampuan dan keahlian

yang mampu diandalkan.

Produksi merupakan salah satu aspek penting dalam perusahaan, untuk

itu perusahaan berupaya terus memperbaiki kinerja pekerja sebagai upaya

meningkatkan hasil produksinya. Melalui rancangan program pelatihan

Managing For Productivity, PT. Goodyear Indonesia, Tbk. berupaya untuk

meningkatkan kemampuan manajerial para pekerja, terutama mereka yang

berinteraksi langsung dengan bawahan dan memiliki pengaruh pada tingkat

produktivitas perusahaan. Rancangan program pelatihan Managing For

Productivity diharapkan dapat menggambarkan dinamika manajemen

perusahaan serta menunjukkan bagaimana cara dan proses kerja terbaik dalam

mengorganisir sebagai upaya memaksimalkan produktivitas para pekerja.

Permasalahannya kini adalah menilai seberapa baiknya sasaran

pelatihan Managing For Productivity yang dapat dan/atau yang telah tercapai.

Secara keseluruhan akan ada keraguan bahwa pelatihan dan pengembangan

bisa menjadi efektif. Oleh karena itu dibutuhkan suatu proses evaluasi

program pelatihan yang akan menilai pengaruh faktor-faktor pelatihan seperti

materi, metode, instruktur, dan fasilitas terhadap efektivitas pelatihan

Managing For Productivity. Selain itu, evaluasi pemahaman akan materi

bahasan dan evaluasi perubahan perilaku peserta pelatihan juga merupakan

bagian dari tolak ukur efektivitas pelatihan Managing For Productivity.

Efektivitas pelatihan Managing For Productivity itu sendiri diharapkan akan

berpengaruh terhadap tingkat produktivitas perusahaan.

Menurut Blancahrd dan James (2004), mungkin alasan terbesar dalam

mengesampingkan sikap resistan terhadap evaluasi, adalah dengan anggapan

bahwa bagaimanapun evaluasi adalah suatu keuntungan khususnya pada saat

lebih banyak organisasi yang meminta pertanggung jawaban dari setiap

levelnya. Faktor lainnya yang berpengaruh pada kebutuhan evaluasi pelatihan

adalah kualitas pergerakan perusahaan, fokus pada perbaikan berkelanjutan,

dan pengurangan biaya organisasional.

B. TUJUAN PENELITIAN

Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk menganalisis perubahan

kinerja pekerja dari sebelum dan sesudah pelatihan, yaitu sebagai berikut.

1. pengaruh faktor-faktor pelatihan, seperti materi, metode, instruktur serta

fasilitas pelatihan terhadap efektivitas pelatihan.

2. mengukur peningkatan pembelajaran dan perubahan perilaku peserta

sebelum dan setelah pelatihan sebagai pencapaian tujuan pelatihan.

C. RUANG LINGKUP

Penelitian ini dilaksanakan di PT. Goodyear Indonesia, Tbk yang

merupakan salah satu perusahaan agroindustri produsen ban terkemuka di

dunia. Penelitian dititikberatkan pada kegiatan evaluasi program pelatihan

Managing For Productivity, dan diarahkan bagi pekerja peserta pelatihan.

Kajian penelitian ini dilakukan dengan menggunakan metode

penelitian survei dan pengumpulan data menggunakan kuesioner serta

wawancara dengan pihak-pihak yang terkait dalam penelitian.

II. TINJAUAN PUSTAKA

A. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) didefinisikan sebagai

perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-

kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian,

dan pemeliharaan serta pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai

tujuan individu, organisasi, dan masyarakat (Flippo, 1996). Hasibuan (2003)

menjelaskan, manajemen sumber daya manusia merupakan ilmu dan seni

mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien

membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Secara

khusus, manajemen sumber daya manusia mempelajari hubungan dan peranan

manusia dalam perusahaan. Unsur manajemen sumber daya manusia adalah

manusia sebagai tenaga kerja perusahaan. Dengan demikian, fokus yang

dipelajarinya hanyalah masalah yang berhubungan dengan tenaga kerja

manusia saja.

Menurut Dessler (1997), manajemen sumber daya manusia adalah

kebijakan dan praktik yang dibutuhkan seseorang untuk menjalankan aspek

“orang” atau sumber daya manusia dari posisi seorang manajemen. Arti

penting manajemen sumber daya manusia di dalam perusahaan, adalah agar

terhindarnya proses organisasi (perusahaan) dari kesalahan-kesalahan yang

dilakukan oleh personel, ataupun untuk mendapatkan hasil dari kinerja

karyawan melalui proses manajemen.

Secara umum Wexley dan Latham (1991) menjelaskan, tujuan dari

pelatihan dan pengembangan adalah adanya peningkatan pengetahuan dan

keahlian. Usaha pelatihan dan pengembangan mampu menghasilkan tiga

tujuan: (1) untuk meningkatkan self-awareness, (2) untuk meningkatkan lebih

banyak lagi keahlian yang dimiliki (baik itu keahlian dalam pembuatan

keputusan atau keahlian mengatasi berbagai masalah), dan (3) untuk

meningkatkan motivasi kerja. Tujuan-tujaun tersebut dicapai dengan

menggunakan strategi pelatihan. Berikut ini adalah tiga strategi dasar, yaitu

perbaikan kinerja karyawan ke arah: (1) pengamatan (melalui gagasan atau

ide), (2) sikap, atau (3) lingkungan dimana orang tersebut bekerja.

B. PELATIHAN SUMBER DAYA MANUSIA

Soekmono (1993) mengatakan, dunia usaha saat ini mengalami

perubahan sangat pesat dan diwarnai dengan persaingan yang semakin ketat.

Dalam kondisi demikian hanya perusahaan dengan keunggulan kompetitif

untuk bertahan, yang mampu memenangkan persaingan, serta meraih peluang

untuk berkembang. Menghadapi kenyataan tersebut semua pihak bersepakat

bahwa Sumber Daya Manusia (SDM) (melalui segala bentuk dan

aktualisasinya) merupakan faktor utama pembentuk keunggulan tersebut, dan

menjadi kunci kemajuan di masa mendatang. Oleh karenanya, upaya

meningkatkan kinerja kerja para karyawan menjadi program sangat penting di

lingkungan perusahaan. Pada perusahaan dinamis yang terus mengalami

perubahan teknologis, program pelatihan merupakan unsur penting. Dan

manajer yang efektif menyadari bahwa pelatihan adalah suatu proses yang

berjalan terus-menerus, dan bukan suatu kegiatan yang sekali jalan.

Dengan pelatihan diharapkan pekerjaan dapat dilakukan secara lebih

efektif dan efisien. Diusahakan pelatihan tersebut dapat memperbaiki dan

mengembangkan sikap, tingkah laku, keterampilan, dan pengetahuan dari

karyawan sesuai keinginan. Menurut Nitisemito (1996), dalam pelatihan ada

beberapa sasaran utama yang ingin dicapai, dimana dengan tercapainya

sasaran tersebut kemungkinan sasaran-sasaran lain dapat dicapai pula. Ada

beberapa sasaran yang ingin dicapai dengan mengadakan pelatihan, antara lain

sebagai berikut:

a). Pekerjaan yang lebih cepat dan lebih baik,

b). Penggunaan bahan dapat lebih hemat,

c). Penggunaan mesin dan peralatan diharapkan lebih tahan lama,

d). Penurunan angka kecelakaan kerja,

e). Tanggung jawab yang lebih besar,

f). Minimalisasi biaya produksi,

g). Terjaminnya kelangsungan hidup perusahaan.

Noe (2002) mengatakan, proses perancangan pelatihan harus mengarah

pada pendekatan sistematik untuk mengembangkan program pelatihan. Gambar 1.

berikut menjelaskan tujuh langkah dalam proses tersebut.

Gambar 1. Proses Desain Pelatihan (Noe, 2002)

Apa yang menjadi alasan mereka menyisakan waktu luang, memberikan

usaha terbaiknya, dan memberikan dana untuk suatu pelatihan? Pada tahun 1982,

Tyson dan York (dalam Torrington dan Jane, 1994) memaparkan beberapa

manfaat dari program pelatihan sebagai berikut:

1. Memaksimalkan produktivitas dan output.

2. Mengembangkan kepandaian dan ketenagakerjaan sumber daya manusia.

3. Mengembangkan seluruh aspek perusahaan dan sub kelompoknya secara

terpadu.

4. Meningkatkan kepuasan kerja, motivasi, dan semangat kerja.

5. Mengembangkan kesadaran akan pentingnya keamanan kerja dan untuk terus

memperbaiki standar keamanan kerja tersebut.

6. Menciptakan daya guna terbaik dari material, sumber daya, perlengkapan dan

peralatan, dan metode kerja.

7. Memberikan standar praktek dan prosedur organisasional.

Analisis kebutuhan Analisis organisasional Analisis personal Analisis kerja

Memastikan kesiapan pekerja mengikuti pelatihan Sikap dan motivasi Kemampuan dasar

Menciptakan lingkungan belajar Tujuan pembelajaran Material yang berarti Praktek Feedback Komunitas model pembelajaran Program administrasi

Memastikan transfer pelatihan Manajemen-diri Dukungan teman dan atasan

Mengembangkan rencana evaluasi Identifikasi hasil pembelajaran Memilih desain evaluasi Merencanakan analisis untung-rugi

Menentukan metode pelatihan Tradisional E-learning

Monitor dan evaluasi program Mengadakan evaluasi Buat perubahan perbaikan program

Penyusunan rancangan pelatihan harus memperhatikan pihak-pihak

yang akan terlibat dalam pelatihan (peserta, penyelenggara, dan instruktur),

tujuan yang akan dicapai, materi yang akan diolah, metode dan peralatan yang

hendak dipakai, tempat pelaksanaan, jadwal kegiatan untuk tiap sesi ataupun

secara keseluruhan. Semua itu diatur dan dirancang secara efisien, lancar, dan

efektif untuk mencapai tujuan pelatihan (Hardjana, 2001).

1. Identifikasi Kebutuhan Pelatihan

Pertimbangan kebutuhan pelatihan sebagai proses penyusunan

rancangan pelatihan, menurut Simamora (1995) dapat ditentukan dengan

tiga analisis.

1. Analisis Organisasi. Merupakan analisis pemeriksanaan jenis-jenis

permasalahan yang dialami organisasi dan dimana permasalahan itu

berada di dalam organisasi.

2. Analisis Operasional. Merupakan proses penentuan perilaku yang

disyaratkan dari pemegang jabatan dan standar kinerja yang harus

dipenuhi.

3. Analisis Personalia. Analisis ini bertujuan untuk memeriksa seberapa

baik individu karyawan melaksanakan pekerjaan mereka, berdasarkan

perbandingan kinerja aktual terhadap standar kinerja organisasional

atau suatu perbandingan kebutuhan keahlian karyawan.

Gambar 2. Proses Penentuan Kebutuhan Pelatihan (Noe, 2002)

Analisis organisasi

Analisis kerja Analisis

personal

Apa konteksnya?

Pada pekerjaan apa?

Siapa?

Alasan -legislasi -kurang kemampuan dasar -kinerja rendah -teknologi baru -request konsumen -produk baru -tingginya standar kinerja -pekerjaan baru

Hasil -pembelajaran yang dibutuhkan -siapa yang memberikan -frekuensi pelatihan -pelatihan vs kegiatan pilihan HR lainnya

Menurut Williamson (1993), analisis kebutuhan pelatihan adalah

suatu pendekatan yang sistematik untuk menentukan kebutuhan pelatihan

sebenarnya yang ada di dalam organisasi. Kebutuhan pelatihan dapat

didefinisikan secara sederhana sebagai suatu kebutuhan untuk perbaikan

atau perubahan dalam pekerjaan yang dapat dipenuhi oleh pelatihan

tertentu.

Wexley dan Latham (1991) juga menjelaskan, Lima langkah kerja

dari identifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan dengan analisis

kerja (analisis operasional):

(1). Lihat deskripsi kerja (job description);

(2). Kenali tugas-tugas yang berkaitan, untuk perancangan program

pelatihan;

(3). Kenali pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang dibutuhkan dalam

kinerja kerja;

(4). Kembangkan serangkaian tujuan dari pelatihan; dan

(5). Rancang program pelatihan.

Analisis personal dilakukan secara fokus pada karyawan

individual, menguraikan dengan pertanyaan “Siapa yang membutuhkan

pelatihan dan apa jenisnya?”. Tahap pertama dalam analisis personal

adalah analisis mengenai seberapa baik kinerja kerja karyawan, yang

berkaitan dengan penilaian kinerja (Wexley dan Latham, 1991).

2. Identifikasi Tujuan Pelatihan

Setelah analisis kebutuhan pelatihan, selanjutnya yang harus

dilakukan dalam merancang suatu pelatihan adalah mengidentifikasi

sasaran pelatihan. Hardjana (2001) menjelaskan bahwa pelatihan terdiri

dari serangkaian sesi yang disusun untuk mencapai tujuan keseluruhan

pelatihan. Oleh karena itu, masing-masing sesi mempunyai tujuan

tersendiri. Dan melalui pencapaian tujuan tiap sesi itu, tujuan keseluruhan

pelatihan diharapkan tercapai. Menurut Siagian (2005), manfaatnya

diketahui sasaran pelatihan adalah sebagai tolak ukur untuk menentukan

berhasil tidaknya program pelatihan dan bahan pertimbangan dalam

menentukan metode pelatihan yang digunakan.

3. Desain Program Pelatihan

Tahapan selanjutnya yaitu mendesain program pelatihan.

Kesesuaian analisa kebutuhan pelatihan, analisa tujuan pelatihan, dengan

desain program pelatihan, merupakan suatu hal yang penting agar

pelaksanaan program pelatihan dapat berjalan dengan baik. Menurut

Hardjana (2001), rancangan pelatihan (training design) adalah rancangan

yang akan dijadikan pegangan, pedoman, atau acuan pada waktu

melaksanakan pelatihan. Penyusunan rancangan pelatihan harus

memperhatikan pihak-pihak yang akan terlibat dalam pelatihan (peserta,

penyelenggara, trainer), tujuan yang akan dicapai, materi yang akan

diolah, metode dan peralatan yang hendak dipakai, tempat pelaksanaan,

jadwal kegiatan untuk tiap sesi ataupun secara keseluruhan.

Metode pelatihan yang paling dikenal dan banyak digunakan

menurut Sikula (1992) adalah sebagai berikut:

1. On-The-Job Training (praktek di kantor)

Peserta latihan langsung bekerja ditempat untuk belajar meniru

suatu pekerjaan dengan bimbingan seorang pengawas. Metode ini

dibedakan menjadi 2 (dua) cara, yaitu :

b). Cara Informal, yaitu pelatih memerintahkan peserta latihan

memperhatikan orang lain yang melakukan pekerjaan. Kemudian

ia meminta untuk mempraktekkannya.

c). Cara Formal, yaitu supervisor menunjuk seorang pekerja senior

untuk melakukan pekerjaan tersebut dan selanjutnya peserta

latihan meniru pekerjaan yang diberikan oleh pekerja senior.

2. Praktek di lapangan

Vestibule adalah metode latihan yang dilakukan di dalam kelas

atau bengkel untuk memperkenalkan pekerjaan kepada pekerja baru

dan melatih mereka mengerjakan pekerjan tersebut.

3. Penjelasan dan Peragaan

Metode latihan yang dilakukan dengan cara ini dilakukan

dengan cara peragaan dan penjelasan bagaimana cara-cara

mengerjakan suatu pekerjaan melalui contoh-contoh atau percobaan

yang demontrasi.

4. Simulasi

Simulasi merupakan situasi atau kejadian yang ditampilkan

semirip mungkin dengan situasi sebenarnya, tapi hanya merupakan

tiruan saja.

5. Masa Belajar Pertukangan

Metode ini adalah cara meningkatkan keahlian pertukangan

sehingga para pekerja yang bersangkutan dapat mempelajari segala

aspek dari pekerjaannya.

6. Metode Belajar

Metode ini terdiri dari :

d). Ceramah/kuliah.

e). Rapat.

f). Instruksi Terprogram.

g). Studi Kasus.

h). Sandiwara.

i). Diskusi.

j). Seminar.

4. Evaluasi Pelatihan

Handoko (2000) menjabarkan, bahwa implementasi program

pelatihan dan pengembangan berfungsi sebagai proses transformasi. Untuk

menilai keberhasilan program-program tersebut, manajemen harus

mengevaluasi kegiatan-kegiatan latihan dan pengembangan secara

sistematis. Secara ringkas, evaluasi latihan dan pengembangan dapat

mengikuti langkah-langkah seperti ditunjukkan dalam Gambar 3.

Gambar 3. Langkah-langkah dalam Evaluasi Pelatihan dan Pengembangan

(Handoko, 2000)

Agar lebih efektif, evaluasi pelatihan sebaiknya bersifat formatif

dan difokuskan pada pemberian informasi yang dapat memperbaiki

pelatihan, bukan bersifat summatif atau dirancang hanya untuk

menentukan apakah pelatihan akan sukses (Blanchard dan James, 2004).

Desain Pre-Test dan Post-Test menilai perubahan sedemikian rupa

yang disebabkan oleh suatu perlakuan yang diambil sebelum dan sesudah

pelatihan. Namun desain tersebut merupakan sebuah penilaian sebagian

kecil dari sekian banyak faktor yang terkait dengan perubahan kinerja

karyawan yang dapat diukur (Wezley dan Latham, 1991).

Studi McIntyre pada tahun 1994 (di dalam Blanchard dan James,

2004), mendukung ditemukannya area dalam evaluasi pelatihan. Studi

tersebut mengindikasikan hanya 30% area evaluasi merupakan evaluasi

pembelajaran, 16% area evaluasi merupakan evaluasi perubahan perilaku,

dan 5% area evaluasi merupakan evaluasi pengaruh pelatihan terhadap

hasil organisasional.

Untuk menentukan seberapa baik suatu pelatihan telah mencapai

tujuannya, anda perlu menguji berbagai hasil yang diperoleh dari pelatihan

tersebut. Empat hasil terbaik yang mungkin untuk diuji adalah reaksi,

pembelajaran, perilaku, dan hasil organisasional. Aturannya adalah

sebagai berikut: hasil reaksi yang diketahui pertama kali dan

mempengaruhi berapa banyak hal yang dapat dipelajari; berikutnya, hasil

Kriteria Evaluasi

Tes Pendahuluan (pre-test)

Para Karyawan Dilatih atau Dikembangkan

Tes Purna (Post-Test)

Transfer atau Promosi

Tindak Lanjut

pembelajaran mempengaruhi berapa banyak perilaku yang dapat merubah

sikap kerja; perilaku dalam pekerjaan mempengaruhi dampak pelatihan

yang mungkin pada organisasi. Deskripsi ini mempermudah versi atas

kejadian yang terjadi sebenarnya, dan membuktikan fakta-fakta yang ada

yang mungkin menghubungkan antara hasil tersebut (Blanchard dan

James, 2004).

Hasil reaksi adalah pengukuran dari persepsi peserta, emosi, dan

sibjektif evaluasi dari pengalaman pelatihan. Reaksi peserta menjabarkan

level pertama dari evaluasi, dan penting karena reaksi yang menyenangkan

akan menciptakan motivasi untuk belajar. Jika pelatihan dirasa

membosankan maka peserta akan kesulitan untuk mengikuti apa yang

sedang diajarkan. Pada akhirnya peserta tidak dapat belajar dengan baik

sebagaimana jika peserta menemukan kenikmatan dan ketertarikan pada

pelatihan tersebut. Nilai reaksi yang tinggi dari peserta, diyakini oleh

perancang perhatian akan diperoleh dan dipertahankan sejak bagian

pertama pelatihan (Blanchard dan James, 2004).

Hasil pembelajaran diukur oleh seberapa baik tujuan pelatihan dan

tujuan keseluruhan pelatihan telah dicapai. Tipe pengukuran yang

digunakan tergantung pada teknologi pengukuran evaluasi yang tersedia

dan tipe pembelajaran yang akan dievaluasi. Hasil pembelajaran

merupakan hubungan kritis antara analisis kebutuhan dengan evaluasi.

Apabila proses pelatihan yang dikembangkan telah sesuai dengan model

yang dipresentasikan pada teks analisis kebutuhan, anda sudah bisa

mengidentifikasi bagaimana mengukur pembelajaran selama analisis

kebutuhan pelatihan. Pada waktu itu, pengukuran pengetahuan,

kemampuan, dan sikap peserta dilakukan untuk menetapkan apakah sesuai

untuk kinerja kerja (Blanchard dan James, 2004).

Hasil perilaku juga diukur dengan cara yang sama yaitu konsisten

pada analisis kebutuhan pelatihan. Tingkat perbaikan pada perubahan

perilaku peserta akan menutupi pada seberapa banyak pelatihan dapat

memperbaiki hasil organisasional (Blanchard dan James, 2004).

Kirkpatrick (1996) menjabarkan tentang model empat level

evaluasi Kirkpatrick (Tabel 1.)

Tabel 1. Model Empat Level Evaluasi Kirkpatrick level Tipe evaluasi Deskripsi dan karakteristik evaluasi

1 Reaksi

• Evaluasi reaksi adalah bagaimana mengerahkan perasaan dan reaksi personal terhadap pelatihan dan pengalaman pembelajaran

2 Pembelajaran

• Evaluasi pembelajaran adalah pengukuran terhadap pertambahan kapabilitas pengetahuan atau intelektual dari sebelum dan setelah pelatihan dilaksanakan

3 Perilaku

• Evaluasi perilaku adalah tingkatan yang digunakan peserta dalam menerapkan pembelajaran dan merubah perilaku mereka.

4 Hasil

• Evaluasi hasil adalah efek pada perusahaan atau lingkungan yang dihasilkan dari perbaikan kinerja peserta

• Indikator kinerja yang dijadikan tolak ukur adalah: volume, nilai, persentase, skala waktu, return of investment, dan aspek kinerja lainnya.

Sumber: Kirkpatrik, 1996.

Menurut Simamora (1995) pengukuran efektivitas pelatihan

meliputi penilaian:

1). Reaksi. Evaluasi reaksi dilakukan dengan melihat reaksi peserta

terhadap pelatihan. reaksi peserta dilihat dari respon peserta terhadap

materi pelatihan, jenis dan metode pelatihan yang dipergunakan,

instruktur/trainer pelatihan, dan fasilitas pelatihan.

2). Pembelajaran. Evaluasi pembelajaran dinilai berdasarkan peningkatan

pengetahuan, keahlian, sikap yang diperoleh sebagai hasil dari

pelatihan. Pelaksanaan evaluasi ini terkait dengan evaluasi reaksi.

3). Perilaku. Evaluasi perilaku dilihat berdasarkan perubahan-perubahan

yang terjadi pada pekerjaan akibat dari pelatihan. Perubahan perilaku

tersebut akan terjadi jika ada motivasi yang kuat dari dalam diri peserta

pelatihan. Perubahan perilaku juga erat kaitannya dengan lingkungan

kerja peserta.

4). Hasil. Evaluasi hasil merupakan dampak pelatihan pada efektivitas

organisasi secara keseluruhan. Hasil pelatihan dapat dilihat dalam dua

bentuk, yaitu, hasil yang dapat diukur dan hasil pelatihan yang tidak

dapat diukur.

Pelatihan yang berpengaruh mengandung sikap dan motivasi di

dalamnya. Salah satu tipe hasil yang berpengaruh adalah reaksi peserta

terhadap program pelatihan. Reaksi mengarah pada persepsi peserta

terhadap program termasuk di dalamnya fasilitas, pelatih/instruktur, dan

muatan materi. Reaksi sangat bermanfaat untuk identifikasi kesuksesan

dan keseganan peserta dalam pembelajaran (Noe, 2002).

Wezley dan Latham (1991) menjelaskan penilaian reaksi

merupakan hal penting untuk berbagai alasan. Pertama, reaksi positif akan

membantu meyakinkan organisasi dalam mendukung pelaksanaan

program. Kedua, penilaian akan dapat digunakan oleh staf pelatihan dalam

menilai tingkat kesuksesan usaha mereka, dan menyediakan informasi

yang membantu mereka untuk perencanaan program selanjutnya. Ketiga,

reaksi yang baik akan memotivasi peserta untuk belajar. Keempat, reaksi

kadang bermanfaat untuk membangkitkan reaksi pada lingkungan grup

peserta. Kelima, penilaian tersebut akan membantu dalam penilaian reaksi

di bulan mendatang setelah program selesai.

Menurut Institut Pendidikan dan Pembinaan Manajemen (1991),

hasil-hasil eksperimen mengenai evaluasi kegiatan-kegiatan pelatihan

selalu lebih sukses bila didukung oleh dua buah kondisi dasar di bawah

ini:

a. Bila tidak hanya minat tetapi juga partisipasi aktif oleh line manager

terlibat dalam kegiatan tersebut;

b. Bila ada hubungan yang sangat erat antara apa yang diajarkan dalam

pelatihan dan tuntutan-tuntutan situasi kerja sehari-hari dari para

instruktur.

Gambar 4. Model Sistem Pelatihan dan Pengembangan (Institut

Pendidikan dan Pembinaan Manajemen, 1991).

C. Managing For Productivity

Menurut Labovitz (1989), Managing For Productivity merupakan

suatu upaya dalam menghadapi masalah yang disebabkan perubahan

kehidupan sosial dan teknologi yang terus terjadi. Masalah tersebut terdapat

pada komunikasi, koordinasi, kemelut dalam serikat buruh, semangat kerja,

dan gejala-gejala berpengaruh pada produktivitas.

1. Perubahan Peran Manajemen

Jalan kehidupan manusia mengalami perubahan yang dramatis,

tidak hanya sebatas pada teknologi yang digunakan tetapi segala

sesuatunya yang diperoleh selama hidup, begitu juga mengenai kehidupan

kerja.

Kebutuhan Pelatihan Pengembangan Evaluasi

Tahap 1

Identifikasi Kebutuhan Pelatihan

- organisasional - operasional - personalia

Tahap 2

Identifikasi Kriteria Evaluasi Hasil Pelatihan

- reaksi - pembelajaran - perubahan

perilaku - hasil

Desain Program Pelatihan

Pelaksanaan Pelatihan

Evaluasi Program Pelatihan

Tahap 3

Untuk itu, perusahaan dituntut untuk dapat merancang suatu sistem

yang dapat menemukan kebutuhan orang-orang dalam bekerja, yang pada

akhirnya berguna untuk kontrol manajemen; pada lingkungan dan sistem

kerja, bukan pada karyawannya.

Ahli psikologi berpendapat bahwa perubahan tingkah laku

dipengaruhi oleh lingkungan dan individu itu sendiri, dengan

persamaannya ( )EIfB ,= . Dan produktivitas dipengaruhi oleh

lingkungan, kelompok kerja, dan individu itu sendiri ( )EGIfP ,,=

(Lewin dalam Labovitz, 1989).

Perubahan tingkah laku tersebut akan menambah variasi

kebutuhan dari setiap individu. Perubahan variasi kebutuhan dari sistem

tradisional menuju moderenisasi merupakan bentuk tuntutan adaptasi,

yang akan berdampak pada pencapaian komitmen dan produktivitas yang

lebih baik (Labovitz, 1989).

2. Pemahaman Motivasi

Motivasi adalah penggerak internal yang mendorong individu

untuk bertindak sesuatu. Motivasi merupakan stimulasi dalam pemenuhan

atau pemuasan kebutuhan.

Menurut Maslow (dalam Labovitz, 1989) manusia dalam hidupnya

memiliki kebutuhan primer dan sekunder, dimana kebutuhan primer

tersebut sebagai motivator manusia. Yang termasuk ke dalam kebutuhan

primer manusia yaitu, kebutuhan fisik dan kebutuhan akan rasa aman. Dan

yang termasuk kebutuhan sekundernya adalah kebutuhan akan sosialisasi,

penghargaan, dan aktualisasi diri.

Tingkat motivasi terkait dengan kualitas kehidupan kerja seorang

pekerja. Kualitas kehidupan kerja digambarkan dengan bagaimana

hubungan antara individu dengan keutamaan yang terdapat dalam diri

seperti, fisik, sosial, dan lingkungan ekonomi; dapat berpengaruh terhadap

sikap dan perilaku yang mengarah pada motivasi (Labovitz, 1989).

3. Persepsi dan Sikap Kerja

Menurut Labovitz (1989), pengertian persepsi secara makro,

merupakan pandangan organisasional yang berpengaruh; sedangkan secara

mikro, merupakan pandangan individu yang berorientasi pada proses.

Jika tidak terkontrol, penyimpangan perseptual secara makro dapat

menghasilkan penurunan pada kualitas koordinasi dan komunikasi, dan

sikap negatif pada individu dalam perusahaan. Suatu kesadaran, perasaan,

dan aksi yang tumbuh dan berkembang dari seorang individu, disebut

dengan sikap (Labovitz, 1989).

4. Dinamika Kelompok

Kelompok merupakan aspek yang memiliki kekuatan potensial

untuk diorganisir oleh manajer dalam meningkatkan produktivitas dan

menurunkan biaya. Di dalam kehidupan terdapat dua jenis kelompok, yaitu

kelompok formal dan informal. Homans (dalam Labovitz, 1989)

mendefinisikan kelompok kerja informal sebagai kelompok primer, yang

dapat membantu memberikan dukungan dan membangun sikap, serta

berpengaruh besar terhadap perubahan perilaku. Menurut Schermerhorn

(1989), ada satu bentuk kelompok tambahan dalam organisasi yaitu

kelompok psikologi, yang sangat penting bagi seorang manajer. Suatu

kelompok dapat dikatakan sebagai kelompok psikologi apabila anggota

kelompok sadar akan kebutuhan satu dengan lainnya dan saling

memberikan kontribusi potensial, dan mencapai interaksi dengan level

tinggi dan identifikasi dalam pencarian tujuan bersama.

Keuntungan dari adanya kelompok kerja informal, antara lain

kemampuannya untuk memadukan sistem formal dalam melaksanakan

tugas, kemampuannya dalam membantu manajemen seperti membantu

supervisor dalam mengontrol kegiatan kerja, kemampuannya sebagai

‘ketup’ dari masalah rasa frustasi dan emosional karyawan (Labovitz,

1989).

5. Manajemen Efektif

Cara anda dalam mengorganisir personel dan proses kerja,

berkomunikasi pada rantai perusahaan, serta sikap dan perilaku kerja akan

memberikan dampak pada efektivitas manajerial. Manajer juga dapat

meningkatkan produktivitas dengan gaya kepemimpinannya, yaitu

leadership atau bosship. Namun dalam pelaksanaannya, Managing For

Productivity lebih fokus pada bosship dibandingkan dengan leadership.

Stogdill (dalam Libovitz, 1989) mendefinisikan kepemimpinan

(leadership) sebagai suatu proses untuk mempengaruhi pengaturan

kelompok dalam usahanya menata dan mencapai tujuan perusahaan.

Sedangkan bosship lebih mengarah pada kekuatan mengatur untuk

melakukan sesuatu. Seorang bosship harus memiliki kekuasaan dalam

memberikan penghargaan, kekuasaan untuk memaksa, kekuasaan

memerintah, kekuasaan ahli, dan kekuasaan legitimasi.

Schermerhorn (1989) menjelaskan, bahwa seorang manajer yang

efektif akan menggunakan kekuasaannya untuk mencapai sukses atas

pengaruh yang diberikan dalam pekerjaan. Dalam memaksimalkan

kekuasaan pada situasi leadership, manajer harus dapat menggunakan

kesempatan dari kekuasaan yang ada pada posisinya, dan hal tersebut

harus dijadikan sebagai dasar dari kekuasaan personel.

Managerial power = position power + personal power.

Menurut Siagian (2005), salah satu tipologi umum yang dikenal

ialah dengan mengatakan bahwa para pemimpin pada dasarnya dapat

dikategorikan pada lima tipe:

1. tipe otokratik,

2. gaya paternalistik,

3. gaya kharismatik,

4. gaya Laissez Faire,

5. gaya demokratik.

6. Partisipasi dan Produktivitas

Secara umum, partisipasi berbicara tentang kejadian ketika manajer

mengijinkan bawahannya untuk memberikan pengaruhnya pada

perancangan sistem, mengijinkan mereka untuk memberikan pengaruh

penuh dalam mengontrol proses (Labovitz, 1989).

Sayles dan Strauss (dalam Libovitz, 1989) mengatakan dengan

tegas bahwa partisipasi mengikutsertakan orang bukanlah hanya semata

pada teknikal saja tetapi juga dengan emosional dan mental di dalamnya.

Partisipasi yang benar, akan memotivasi orang untuk berperan

serta/berkontribusi, sehingga pada kesempatan tertentu karyawan akan

membebaskan ide dan kreatifitasnya ke arah tujuan perusahaan. Partisipasi

adalah alat perekat antar individu, kelompok, dan lingkungan kerja, dan

hasilnya adalah produktivitas yang tinggi.

III. METODOLOGI PENELITIAN

A. KERANGKA PEMIKIRAN

Pada saat ini perusahaan menghadapi tantangan lingkungan yang

berpengaruh terhadap keberhasilan di masa mendatang. Dalam menghadapi

perubahan pada era global, perusahaan berusaha mengembangkan terobosan

baru yang tidak mudah dideteksi oleh pesaing baru. Menurut Ulrich (1996),

eksekutif mengadapi tantangan kompetitif berkaitan dengan globalisasi,

peningkatan profitabilitas melalui pertumbuhan, modal intelektual, teknologi

dan perubahan kontinyu. Dalam menghadapi berbagai tantangan perusahaan

berusaha menciptakan keunggulan melalui efisiensi, kualitas, inovasi atau

respon terhadap konsumen untuk menciptakan keunggulan kompetitif.

Di dalam menghadapi permasalahan berkaitan dengan modal intektual,

teknologi, dan perubahan kontinyu, perusahaan mengantisipasi melalui

pengembangan pengetahuan dengan pengembangan dan pelatihan terhadap

para karyawan. Seperti kita ketahui bahwa tujuan umum dari pelatihan adalah

meningkatkan pengetahuan dan kemampuan tambahan.

Sebagaimana kegiatan-kegiatan lain dalam perusahaan atau organisasi,

maka efektivitas kegiatan pelatihan pun perlu dievaluasi untuk melihat sejauh

mana program pelatihan yang telah dilaksanakan memiliki kontribusi kepada

perusahaan. Tingkat efektivitas program pelatihan dapat dievaluasi pada level

reaksi, pembelajaran, perilaku kerja, dan hasil.

Dalam langkah penentuan kriteria evaluasi efektivitas pelatihan yang

akan dipilih, maka harus diperhatikan rancangan evaluasi atau prosedur

pelaksanaan terbaik. Bentuk evaluasi pelatihan pre-test dan post-test

merupakan model yang dipilih dalam penelitian ini.

B. TAHAPAN PENELITIAN

Secara umum tahapan penelitian yang dilaksanakan mengikuti diagram

alir yang dapat dilihat pada Gambar 1.

Gambar 1. Diagram Alir Tahapan Penelitian

C. JENIS DAN SUMBER DATA

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan

data sekunder. Sumber data merupakan peserta program pelatihan Managing

For Productivity dan pihak-pihak terkait (penyelenggara pelatihan, instruktur,

dan pihak perusahaan).

MULAI

Identifikasi Kebutuhan Pelatihan Organisasi Operasional

Personal

Selesai

Identifikasi Kriteria Evaluasi Pelatihan Reaksi Pembelajaran Perubahan perilaku

Pelaksanaan Program Pelatihan

Pembuatan Kuesioner

Pengambilan Data Evaluasi Pembelajaran dan Perilaku

Pengambilan Data Evaluasi Pembelajaran dan Reaksi Pengolahan Data

Interpretasi Hasil

Identifikasi Tujuan Pelatihan

Desain Program Pelatihan

Evaluasi Pelatihan

Data primer diperoleh dari hasil wawancara, observasi, dan pengisian

kuesioner. Variabel-variabel data primer berkaitan dengan proses evaluasi

(kemampuan pembelajaran, perilaku, dan reaksi karyawan), serta yang

berkenaan dengan program pelatihan Managing For Productivity. Sedangkan

data sekunder diperoleh dari studi literatur, baik tulisan dan referensi yang

relevan maupun sumber-sumber referensi yang berasal dari perusahaan.

D. TEKNIK PENGUMPULAN DATA

Pengumpulan data meliputi observasi, wawancara, dan pengisian

kuesioner. Observasi dilakukan terutama untuk mengidentifikasi kebutuhan

dan prosedur evaluasi pelatihan. Observasi juga dilakukan untuk memperoleh

uraian pekerjaan dari para peserta pelatihan. Hal-hal yang menjadi fokus

utama dalam observasi ini adalah evaluasi efektivitas program pelatihan

Managing For Productivity. Wawancara dilakukan dengan sistem tanya jawab

secara langsung dengan pihak-pihak terkait dari dalam perusahaan, yaitu

Manufacture Training Manager, General Manager Customer Service selaku

pelatih, para peserta pelatihan serta atasannya.

Pengumpulan data dengan menggunakan kuesioner terutama

ditujukan untuk perolehan data kualitatif. Kuesioner yang dibuat dengan daftar

pertanyaan bersifat tertutup, ditujukan kepada peserta pelatihan Managing For

Productivity dan atasannya, dengan prosedur pemberian pada saat sebelum

dan sesudah pelatihan berlangsung.

E. PENGOLAHAN DAN ANALISIS DATA

1. Pendekatan Sistem

Dalam penelitian ini, terlebih dahulu dilakukan pendekatan sistem

pelatihan perusahaan. Menurut Eriyatno (1996), pendekatan sistem

merupakan cara penyelesaian persoalan yang dimulai dengan

dilakukannya identifikasi terhadap adanya sejumlah kebutuhan-kebutuhan

sehingga dapat menghasilkan suatu operasi dari sistem yang dianggap

efektif. Dalam pendekatan sistem ditandai oleh dua hal, yaitu: (1) mencari

semua faktor penting yang ada dalam mendapatkan solusi yang baik untuk

menyelesaikan masalah, dan (2) dibuat suatu model kuantitatif untuk

membantu keputusan secara rasional. Pendekatan sistem pada penelitian

ini dilakukan dengan proses perhitungan statistik non parametrik, yaitu

dengan menggunakan Korelasi Rank Order Spearman dan McNemar test.

Hasil Korelasi Rank Order Spearman dan McNemar dianalisa dengan

menggunakan software Analyse-it version 1.73.

Sebelum pendekatan sistem, terlebih dahulu dilakukan analisis

kebutuhan terhadap pihak-pihak terkait serta melakukan identifikasi sistem

pelatihan.

1) Analisis kebutuhan

Analisa kebutuhan merupakan permulaan pengkajian dari suatu

sistem. Pertimbangan kebutuhan pelatihan sebagai proses penyusunan

rancangan pelatihan, menurut Simamora (1995) dapat ditentukan

dengan tiga analisis, yaitu analisis organisasi, analisis operasional, dan

analisis personalia.

Komponen-kompenen yang berhubungan dengan evaluasi

pelatihan sumber daya manusia perusahaan adalah sebagai berikut:

a. Karyawan

− Peluang perkembangan

− Peningkatan kinerja kerja

− Aktualisasi diri (penghargaan)

− Keamanan dan kepuasan kerja

b. Manajer umum

− Produktivitas karyawan

− Kesinambungan usaha terjamin efisien

− Organisasi yang solid dan tangguh

c. Manajer fungsional

− Peluang untuk tumbuh dan berkembang

− Kepribadian yang mantap

− Peningkatan kemampuan manajemen bawahan serta memperluas

wawasan dan pengetahuan

− Peningkatan intelegensi, intuisi dan kemampuan analisis untuk

memahami dan mengambil keputusan serta mampu memecahkan

masalah dengan baik

d. Manajer personalia

− Pengembangan tenaga kerja yang efektif dan efisien

− Pemeliharaan dan peningkatan prestasi kerja

e. Pemerintah

− Pelaksanaan undang-undang tenaga kerja yang kompeten

− Jaminan keselamatan dan kesejahteraan tenaga kerja

2) Identifikasi sistem

Identifikasi sistem merupakan suatu rantai hubungan antara

pernyataan dari kebutuhan-kebutuhan dengan pernyataan khusus dari

masalah yang harus dipecahkan untuk mencukupi kebutuhan-

kebutuhan tersebut. Tahap identifikasi sistem pada penelitian ini

meliputi tinjauan landasan pustaka dan tinjauan terhadap kondisi

lingkungan perusahaan. Tinjauan terhadap kondisi perusahaan

dilakukan untuk menganalisis secara dalam seputar aspek pelatihan,

sebagai upaya untuk mengidentifikasi kebijakan manajemen sumber

daya manusia khususnya yang berhubungan dengan program pelatihan

Managing For Productivity bagi karyawan perusahaan.

2. Evaluasi Pelatihan

Evaluasi pelatihan Managing For Productivity dilakukan mulai

dari level reaksi, pembelajaran, dan perilaku. Evaluasi tidak dilakukan

sampai pada evaluasi hasil, karena bentuk hasil pelatihan tidak dapat

diukur. Sehingga perubahan perilaku peserta pelatihan dianggap sebagai

tujuan atau hasil yang ingin dicapai dalam program pelatihan ini. Menurut

Simamora (1995), hasil pelatihan dapat dilihat dalam dua bentuk, yaitu,

hasil yang dapat diukur, antara lain peningkatan produksi, peningkatan

kualitas dan produktivitas sumber daya manusia, penurunan biaya dan

tingkat kecelakaan yang terjadi. Sedangkan hasil pelatihan yang tidak

dapat diukur adalah peningkatan kemampuan memimpin, kemampuan

mengambil keputusan, manajerial, komunikasi, motivasi, dan moral.

a. Reaksi

Kriteria reaksi mengukur seberapa baik partisipasi peserta

terhadap program pelatihan, termasuk di dalamnya materi, pelatih,

metode yang digunakan, dan fasilitas selama pelatihan. Reaksi khusus

dari peserta pelatihan akan menguji secara nyata dari pihak-pihak yang

berkepentingan dalam pelaksanaan program pelatihan.

Pilihan jawaban yang diberikan kepada responden disajikan

dalam bentuk skala Likert. Menurut Simamora (2004), skala Likert

banyak digunakan karena skala ini memberikan peluang kepada

responden untuk mengekspresikan perasaan mereka dalam bentuk

persetujuan atau agreement terhadap suatu pernyataan. Pertanyaan

diberikan berjenjang, mulai dari tingkat terendah sampai tertinggi.

Analisis faktor-faktor yang mempengaruhi reaksi peserta

terhadap pelatihan dilakukan dengan menggunakan statistik

nonparametrik dengan metode Koefisien Korelasi Ranking, disebut

juga sebagai Koefisien Korelasi Ranking Spearman yang merupakan

teknik penghitungan kekuatan dan arah reaksi (negatif atau positif) dari

hubungan antara dua variabel. Berikut persamaannya.

( )1

61 2

1

2

−−=

∑−

nnd

r

n

ii

s

Karena banyak terdapat ranking yang sama, baik pada X dan Y,

perlu dilakukan koreksi. Sehingga persamaan yang dipergunakan

adalah.

∑ ∑∑ ∑ ∑−+

=yx

dyxr is 22

222

2

∑∑ −−

= Tnnx x12

32

∑∑ −−

= Tnny y12

32

12

3 ttT−

=

keterangan:

rs = koefisien korelasi ranking Spearman,

x = faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas pelatihan (variabel

bebas),

y = reaksi peserta pelatihan (variabel terikat),

di2 = selisih ranking kedua variabel yang dicari korelasinya,

n = jumlah responden,

t = banyaknya observasi yang skornya sama pada suatu ranking

tertentu,

T = faktor koreksi.

Hipotesis yang digunakan:

H0 = Tidak ada pengaruh nyata antara reaksi peserta pelatihan dengan

faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas pelatihan (materi,

metode, instruktur/pelatih, dan fasilitas).

H1 = Ada pengaruh nyata antara reaksi pelatihan dengan faktor-faktor

yang mempengaruhi efektivitas pelatihan (materi, metode,

instruktur/pelatih, dan fasilitas).

Untuk melihat pengaruh signifikan antara kedua variabel,

diperlukan pembuktian dengan menggunakan uji t. Nilai t hitung

diperoleh dengan rumus:

rrts

shitung

n−−

=1

2

Jika t(hit)>t-tabel : tolak H0

Jika t(hit)<t-tabel : terima H0

Tingkat signifikasi yang diambil dalam penelitian ini adalah α = 0.05

dan derajat bebas n - 2. Harga kritis rs terdapat pada tabel P sedangkan

harga kritis t terdapat pada tabel B (Siegel, 1994).

Nilai rs berada pada selang -1≤rs≤1, tanda negatif menunjukkan

hubungan yang berlawanan arah, sedangkan tanda positif

menunjukkan hubungan searah. Untuk menentukan kuat lemahnya

korelasi digunakan batasan J Champion (dalam Sembiring, 1999).

1. 0.00-0.25 : menunjukkan tidak adanya hubungan

antara variabel bebas dan variabel terikat.

2. 0.26-0.50 : menunjukkan adanya hubungan yang

terjadi antara variabel bebas dan variabel terikat.

3. 0.51-0.75 : menunjukkan hubungan antara variabel

bebas dan variabel terikat yang agak kuat.

4. 0.76-1.00 : menunjukkan hubungan antara variabel

bebas dan variabel terikat yang kuat.

b. Pembelajaran

Evaluasi pembelajaran dievaluasi dengan membandingkan nilai

skor tingkat pengetahuan peserta pelatihan sebelum dan sesudah

pelatihan dilaksanakan. Analisis perubahan hasil yang diperoleh

dilakukan dengan menggunakan metode test statistik non-parametrik

McNemar.

Menurut Ariyoto (1993), McNemar menemukan metode test

statistik non-parametrik dengan tingkat kepercayaan tertentu pada

suatu objek sebelum dan sesudah mengalami suatu ‘perlakuan

tertentu’. Mengingat suatu program pelatihan merupakan upaya

merubah wawasan, maka pengaruh dari suatu program pelatihan atau

efektivitas suatu materi/topik dari suatu pelatihan dapat dievaluasi

dengan menggunakan metode (test) McNemar. Dalam hal ini suatu

program pelatihan terdiri dari topik-topik atau materi-materi yang

dengan keterkaitannya diharapkan dapat membangun suatu pengertian,

atau memberikan wawasan baru sehingga sesuai dengan tujuan

pelatihan terkait.

Tes yang dirumuskan oleh McNemar dapat digunakan untuk

mendeteksi kejelasan (signifikasi) perubahan yang terjadi sebelum dan

sesudah dilakukan suatu perlakuan (treatment) atas suatu objek yang

sama. Untuk melakukan test atas perubahan yang dapat diamati akibat

suatu perlakuan tertentu, harus disiapkan tabel dengan 4 ruang seperti

pada Tabel 1. (Ariyoto, 1993).

Tabel 1. Tabel Empat Ruang Alat Ukur Metode Test Statistik nonparametrik McNemar (Ariyoto, 1993). Setelah - +

Seb

elum

+ A B - C D

Rumus yang digunakan adalah:

⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ +

+

=

⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ +

−⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ +

−

2

22

22

2

DA

DADDAAχ

keterangan:

χ2 = nilai chi-square hitung

A = jumlah sampel yang mengalami perubahan dari (+) menjadi (-)

D = jumlah sampel yang mengalami perubahan dari (-) menjadi (+)

Analisis evaluasi pembelajaran dengan metode McNemar

dilakukan untuk membuktikan ada-tidaknya perubahan, yaitu

peningkatan yang nyata dari kemampuan peserta sebelum dan setelah

pelatihan dengan batas nilai minimum yang ditentukan. Dalam

analisisnya McNemar hanya akan menghitung nilai yang mengalami

perubahan, baik itu perubahan nilai yang lebih dari sama dengan atau

kurang dari sama dengan batas minimum yang ditentukan.

Manfaat dari aplikasi McNemar adalah kedua belah pihak

(penyelenggara pelatihan dan perusahaan yang melakukan in-house

training), akan memperoleh keyakinan secara statistik mengenai

efektifitas pemberian pelatihan atau penyampaian suatu materi

dibandingkan dengan jika hanya sekedar melihat kenaikan prosentase

dari hasil test awal dengan test akhir saja (Ariyoto, 1993).

c. Perilaku

Perubahan perilaku peserta pelatihan dievaluasi dengan

membandingkan keadaan sebelum dan sesudah pelatihan. Penilaian

perubahan perilaku peserta pelatihan dilakukan oleh atasan dari

masing-masing peserta pelatihan. Analisis terhadap perubahan hasil

yang diperoleh dilakukan dengan menggunakan metode test statistik

non-parametrik chi-square (uji χ2).

Menurut Siegel (1994), uji Chi-kuadrat merupakan suatu uji

yang digunakan untuk menetapkan signifikansi perbedaan-perbedaan

antara dua kelompok yang dependen. Hipotesis dapat diuji dengan

formula sebagai berikut:

( )∑∑

−=

r

i

k

j ijeeo

x ijij2

2

keterangan:

χ 2 = nilai chi-square

oij = frekuensi pengamatan pada kolom ke-i dan baris ke-j

eij = frekuensi hamparan pada sel kolom ke-i dan baris ke-j

r = jumlah baris

k = jumlah kolom

Untuk mendapatkan frekuensi yang diharapkan bagi masing-

masing sel (eij), kedua jumlah marjinal pada sel tertentu dikalikan

bersama kemudian hasilnya dibagi denga jumlah sampel (N).

Hipotesis yang digunakan pada uji ini adalah sebagai berikut :

H0 : kedua peubah bersifat bebas

H1 : kedua peubah saling berhubungan

Hipotesis ditolak jika nilai χ 2 yang diperoleh bernilai lebih dari

atau sama dengan nilai kritis chi-square dari tabel dan untuk

sebaliknya nilai χ 2 akan diterima. Derajat bebas yang digunakan

didapat degan rumus v= (k-1)(r-1) dengan tingkat kepercayaan 95%.

IV. KEADAAN UMUM PERUSAHAAN

A. SEJARAH PERKEMBANGAN

PT. Goodyear Indonesia, Tbk adalah anak perusahaan “The Goodyear

Tire and Rubber Company Limited”, yang didirikan pada tanggal 29 Agustus

1898 di negara bagian Ohio, Amerika Serikat oleh Frank Sieberling. Nama

Goodyear diambil dari seorang bernama Charles Goodyear.

Charles Goodyear membeli pabrik jerami dan merubahnya menjadi

pabrik karet, yang hanya mempunyai 13 orang pegawai. Perusahaan ini

berkembang terus sampai dibukanya cabang-cabang penjualan ke seluruh

dunia, termasuk Indonesia. Pada tahun 1916 perusahaan ini membuka

perkebunan karet di Sumatera Utara seluas 20.000 acres diberi nama Dolok

Merangir Estate. Kemudian pada tanggal 26 Februari 1917 perusahaan

didirikan di kota Surabaya dengan nama N. V. The Goodyear Tire & Rubber

Company Limited, yang merupakan agen penjualan dari perusahaan induk.

Tahun 1927 dibuka perkebunan karet yang kedua seluas 40.000 acres

diberi nama Wingfoot Estate, yang merupakan perkebunan terbesar dan

termodern pada saat itu. Perluasan usaha terus dilakukan sehingga pada tahun

1930 terbentuklah suatu team guna mengadakan penyelidikan untuk pendirian

pabrik ban di Indonesia. Dari hasil penyelidikan itu maka didirikan pabrik di

kota Bogor pada tahun 1935. Tanggal 1 Mei 1935 ban pertama diproduksi

oleh pabrik, dan peresmian serta pembukaan pabrik dilakukan oleh Paul

Lichtfield dengan kapasitas 600 ban per hari.

Semenjak tahun 1935, PT. Goodyear Indonesia, Tbk. berdiri dan

merupakan perintis produsen ban di Indonesia, memproduksi berbagai jenis

ban berkualitas tinggi. Kantor pusat dan pabrik berlokasi di Bogor, Jawa

Barat, di atas area tanah seluas 172.000 meter persegi. Perusahaan telah

menawarkan 15% dari total saham kepada masyarakat atau sebanyak

6.150.000 saham yang terdaftar di bursa saham Jakarta dan Surabaya.

Perusahaan telah mendapatkan sertifikat ISO-9002 dari Llyod’s Register

Quality Assurance, London dan merupakan industri ban pertama di Indonesia

yang mendapatkan sertifikat ISO-9002.

Melalui jaringan distribusi yang terstruktur, PT. Goodyear Indonesia,

Tbk. telah menempatkan perusahaan sebagai penghasil utama ban berkualitas

tinggi dalam industri di 27 propinsi di seluruh Indonesia. Jaringan distribusi

yang luas mampu memberikan pelayanan kepada pembeli yang tercermin dari

kontribusi perusahaan dalam pengembangan ekonomi lokal. Mempunyai

jaringan kerjasama yang tanggap meliputi kepulauan Indonesia seperti

Sumatera, Jawa, Bali dan lainnya, adalah salah satu komoditi Goodyear

kepada pelanggan di Indonesia sehingga kami mampu memberikan kualitas

pelayanan yang tinggi.

Keunggulan PT. Goodyear Indonesia, Tbk. berada pada pekerja.

Dengan lebih dari 850 pekerja, Goodyear menyediakan tim yang terampil dan

berpengalaman dari Sumber Daya Manusia, Keuangan, Penjualan dan

Pemasaran, Manufaktur dan Manajemen. Pekerja telah menghabiskan hampir

semua waktu kerja mereka menciptakan ban-ban berkualitas tinggi untuk para

pembeli. Lambang PT. Goodyear Indonesia, Tbk. dapat dilihat pada Gambar

1. di bawah ini.

Gambar 1. Lambang PT. Goodyear Indonesia, Tbk.

B. LOKASI DAN TATA LETAK

PT. Goodyear Indonesia, Tbk. terletak di Jalan Pemuda No. 27,

Kelurahan Kebon Pedes, Kecamatan Bogor Utara, Kotamadya Bogor. Kantor

pusat dan pabrik berdiri di atas tanah seluas 172.000 meter persegi, tepatnya

172.554 meter persegi yang terbagi atas 47.795 meter persegi (27,70%)

bangunan; 21.114 meter persegi (12,23%) jalan lingkungan; 103.645 meter

persegi (59,77%) taman dan lapangan rumput. Denah lokasi dapat dilihat pada

Gambar 2.

Gambar 2. Denah Lokasi PT. Goodyear Indonesia, Tbk.

Keterangan:

A. Office

B. Parkir

C. Bengkel

D. Center of Excellence

E. Store room

F. Power house

G. Canteen

H. Sport house

I. Masjid

J. Lapangan sepak bola

C. STRUKTUR ORGANISASI

Struktur organisasi merupakan hal penting dalam setiap organisasi atau

perusahaan. Wewenang dan tanggung jawab tiap-tiap bagian akan mudah

dideskripsikan dengan adanya struktur organisasi, sehingga wewenang dan

tanggung jawab masing-masing pekerja dapat dilaksanakan secara optimal.

1. President Director

Pimpinan tertinggi PT. Goodyear Indonesia, Tbk. berada pada

Presiden Komisaris sebagai pemilik saham. Sedangkan pelaksanaan

perusahaan dipimpin President Director yang ditunjuk direksi pusat di

Akron, Ohio, Amerika Serikat. President Director PT. Goodyear

Indonesia, Tbk. berada di bawah Vice President Asia Region yang

merupakan wakil dari Direktur Pusat untuk kawasan Asia.

President Director bertugas melaksanakan kebijakan intern sesuai

dengan ketentuan yang ditetapkan perusahaan, dan bertanggung jawab atas

kelancaran jalannya perusahaan.

a. Manufacturing Director

1). Production Manager

2). Engineering Manager

3). Quality and Technology Manager

4). Merchandise Distribution Departement Manager

5). Material Control and Traffic Manager

6). Manufacturing Training Manager

a. BTA Training Coordinator

b. BTB Training Coordinator

c. BTC Training Coordinator

d. MTS Coordinator

7). Environment, Health and Safety

8). Industrial Engineering

b. Finance Director

c. General Manager Sales

d. General Manager Marketing

e. Human Resource Manager

Struktur organisasi PT. Goodyear Indonesia, Tbk. dapat dilihat pada

Lampiran 1., Lampiran 2., dan Lampiran 3.

D. KETENAGAKERJAAN

Karyawan/pekerja adalah tenaga kerja yang bekerja pada Pengusaha

dengan menerima upah (PT. Goodyear Indonesia, Tbk., 2004). Menyadari

perlu adanya hubungan Ketenagakerjaan yang baik dan harmonis, maka

diadakanlah Perjanjian Kerja Bersama (PKB) antara pekerja dengan PT.

Goodyear Indonesia, Tbk. selaku Pengusaha. Tujuan dari pengadaan

Perjanjian Kerja Bersama (PKB) ialah untuk mengatur hubungan

Ketenagakerjaan antara Pekerja baik secara perorangan maupun kolektif

dengan Pengusaha untuk mencapai tujuan secara bersama.

Dalam PKB ini terdapat pengaturan secara obyektif mengenai hak-hak

dan kewajiban dari Perusahaan, Serikat Pekerja dan Pekerja beserta aturan

pelaksanaannya; syarat-syarat kerja dan kondisi kerja; pengaturan

penyelesaian secara adil dari perbedaan pendapat; serta upaya pemupukan dan

peningkatan hubungan kerja dan kerjasama yang baik dan harmonis antara

Pengusaha dan Pekerja.

Jumlah tenaga kerja di PT. Goodyear Indonesia, Tbk. saat ini adalah

883 orang, dengan sistem kerja yang terdiri dari pekerja kantor dan pekerja

operator lapangan. Komposisi tenaga kerja pada PT. Goodyear Indonesia,

Tbk. dapat dilihat pada Tabel 1.

Berdasarkan jangka waktu kerjanya, pekerja tersebut dibagi ke dalam

dua golongan, yaitu :

a. Pekerja tetap bulanan (salary employee)

b. Pekerja tetap jam-an (hourly employee)

Sedangkan jam kerja di PT. Goodyear Indonesia Tbk. pada umumnya

diatur seperti yang telihat pada Tabel 2.

Tabel 1. Spesifikasi Tenaga Kerja di PT. Goodyear Indonesia, Tbk Tingkat Jenis Kelamin Status Asal Pendidikan Master 9 Laki-laki 840 Tetap 803 Lokal 876 S1 146 Perempuan 43 Tidak Tetap 80 Asing 7 Diploma 125 SMA/SMP 603 Jumlah 883 883 883 883 Sumber : PT. Goodyear Indonesia Tbk. (2005) Tabel 2. Jam Kerja PT. Goodyear Indonesia, Tbk

Hari Kerja

Sistem Kerja Kantor

Pabrik

Over Shift

Shift I (pagi) Shift II (sore) Shift III (malam) Jam Kerja Istirahat Jam Kerja Istirahat Jam Kerja Istirahat Jam Kerja Istirahat Jam Kerja Istirahat

Senin - Jumat 07.30 - 16.30 11.45 - 12.45 07.30 - 16.30 11.45 - 12.45 08.00 - 16.00 0,5 jam 16.00 - 24.00 0,5 jam 00.00 - 08.00 0,5 jam Sabtu - - 07.30 - 10.00 - 08.00 - 16.00 0,5 jam 16.00 - 24.00 0,5 jam 00.00 - 08.00 0,5 jam Sumber : PT. Goodyear Indonesia Tbk. (2005)

V. HASIL DAN PEMBAHASAN

Tujuan dari Managing For Productivity adalah membuat perusahaan lebih

efektif. Rangkaian materi managerial skill dimaksudkan untuk memperbaiki

organisasional, departemen, dan produktivitas individual serta memberikan

dampak langsung dari objektifitas organisasional pada seluruh individual.

Program pelatihan Managing For Productivity adalah alat untuk membantu

peserta pelatihan dalam mengidentifikasi segala hal yang dapat memperbaiki

efektivitas perusahaan.

Managing For Productivity merupakan suatu bentuk pelatihan yang dibuat

untuk dilaksanakan dalam jangka waktu periode sepuluh tahun. Proses pelatihan

akan membagi para peserta menjadi kelompok-kelompok kecil, dimana setiap

kelompok terdiri dari 3-4 orang. Setiap bab materi pelatihan Managing For

Productivity terdiri dari Pre-session, Session, dan Post-session.

Program pelatihan ini dirancang untuk memperbaiki kemampuan

manajerial dari partisipan, untuk memperkenalkan para manajer dengan dinamika

perilaku dan memperlihatkan kepada mereka tentang bagaimana mengorganisir

dan mengerjakan upaya-upaya yang memaksimalkan produktivitas para pekerja.

Melalui rancangan program pelatihan Managing For Productivity, PT Goodyear

Indonesia, Tbk. berupaya untuk meningkatkan kemampuan manajerial para

karyawan, terutama mereka yang berinteraksi langsung dengan bawahan.

A. IDENTIFIKASI KEBUTUHAN PELATIHAN

Program pelatihan Managing For Productivity yang dilaksanakan oleh

PT. Goodyear Indonesia, Tbk disesuaikan dengan kebutuhan setiap

departemen melalui analisa perusahaan yang dilakukan secara organisasional,

operasional, ataupun secara personalia. Hasil penilaian tersebut selanjutnya

akan menjadi bahan pertimbangan dalam penentuan program pelatihan.

Analisis organisasional dalam identifikasi kebutuhan pelatihan

dilakukan PT. Goodyear Indonesia, Tbk dengan membuat kebutuhan pelatihan

dalam jangka waktu satu tahun lamanya. Analisis ini dapat dilaksanakan

dengan mengadakan iklim survey. Survey biasanya diakukan dengan

memberikan kuesioner untuk diisi oleh semua karyawan, untuk mengenali

aspek kepuasan kerja, sikap kepemimpinan dan kepengawasan, penilaian akan

komunikasi, sikap organisasional, hubungan antar individu dalam bekerja, dan

aspek-aspek penting lainnya. Menurut Wexley dan Latham (1991), pada

analisis organisasi pertama-tama harus ditetapkan dalam lingkup yang luas

selanjutnya barulah ditetapkan lebih spesifik untuk setiap divisi, departemen,

dan seluruh bagian perusahaan.

Analisis operasional dilakukan melalui penilaian atasan terhadap

kinerja dan prestasi kerja calon peserta pelatihan. Penilaian kebutuhan

pelatihan tersebut meliputi kegiatan wawancara Manufacturing Training

Manager dengan atasan setiap departemen, analisa terhadap dokumen

dan/atau data evaluasi hasil kerja calon peserta, analisa hasil survey atas

dampak hasil kerja calon peserta, analisa hasil test untuk materi-materi

tertentu yang diajukan kepada calon peserta, serta observasi di lapangan atas

kinerja calon peserta.

Dalam analisis personal pada identifikasi kebutuhan pelatihan

Managing For Productivity, manusia sebagai faktor yang berpengaruh

terhadap produktivitas dapat dijadikan bahan pertimbangan penentuan calon

peserta. Penentuan calon peserta dilakukan dengan penilaian kebutuhan dari

karakteristik personalia karyawan. Atasan calon peserta pelatihan bekerjasama

dengan Manufacturing Training Manager membuat seleksi dan penilaian

kebutuhan pelatihan.

Setelah penentuan kebutuhan pelatihan, selanjutnya adalah persiapan

dalam rancangan program pelatihan yang meliputi penetapan tujuan pelatihan

yang akan dicapai, materi yang akan diolah, metode pelatihan yang akan

digunakan, instruktur pelatihan, sarana dan prasarana penunjang, serta

penyesuaian jadwal pelatihan dengan waktu kerja calon peserta. Persiapan

rancangan program pelatihan ini dilakukan dengan memperhatikan pihak-

pihak yang terkait dalam pelatihan, seperti calon peserta dan atasannya,

penyelenggara, dan instruktur pelatihan.

Menurut Blanchard dan James (2004), seharusnya kebutuhan pelatihan

dari supervisor dilengkapi dengan Training Need Analysis dan identifikasi

pada kemampuan komunikasi. Sehingga akan dibutuhkan suatu keputusan,

seperti pernyataan di bawah ini.

- Metode pelatihan apa yang digunakan,

- Berapa waktu yang dibutuhkan,

- Berapa banyak peserta yang akan dilatih pada saat yang sama,

- Apakah pelatihan dilaksanakan selama waktu kerja perusahaan,

- Apakah pelatihan merupakan kehendak peserta sendiri atau perintah

atasan,

- Lokasi pelatihan on atau off-site.

B. IDENTIFIKASI TUJUAN PELATIHAN

Penetapan tujuan pelatihan Managing For Productivity secara

keseluruhan, melibatkan diskusi dan keputusan dari perusahaan,

penyelenggara dan instruktur. Sedangkan tujuan pelatihan setiap session

ditetapkan oleh instruktur, yang diimplementasikan pada saat proses pelatihan.

Berdasarkan tujuan pelatihan Managing For Productivity yang

berupaya meningkatkan efektivitas perusahaan, diharapkan pelatihan ini

mampu memperbaiki kinerja dan produktivitas organisasional, departemen,

dan individu, melalui kemampuan manajerial yang dimiliki pekerja. Maka

serangkaian session yang terdapat di dalam pelatihan Managing For

Productivity disusun sebagai upaya peningkatan kemampuan manajemen

(koordinasi, pembentukan sikap, bekerja sama, delegasi, leadership, adaptasi,

komunikasi, influence, partisipasi) dalam aktivitas kelompok kerja.

Wexley dan Latham (1991), berpendapat bahwa tujuan pelatihan

secara umum adalah meningkatkan pengetahuan dan keahlian. Namun selain

itu adapula tujuan spesifik dari usaha pelatihan, yaitu memperbaiki tingkat

kesadaran diri individual, meningkatkan satu atau lebih bidang ahli

kemampuan individual, dan meningkatkan motivasi individual untuk menjadi

pekerja yang lebih baik.

C. DESAIN PROGRAM PELATIHAN

Program pelatihan Managing For Productivity didesain oleh

Manufacturing Training Manager selaku penyelenggara bekerja sama dengan

instruktur pelatihan. Desain pelatihan yang menyangkut materi, metode

penyajian, instruktur serta fasilitas pelatihan, dibuat berdasarkan tujuan yang

telah ditetapkan sebelumnya.

Materi yang digunakan adalah manager’s work book Managing For

Productivity, karya George H. Labovitz, yang telah diterjemahkan ke dalam

bahasa Indonesia. Pelatihan dilaksanakan dengan menggunakan metode

presentasi aktif, diskusi, dan simulasi. General Manager Customer Service

dipilih sebagai instruktur pelatihan Managing For Productivity, karena

pengalaman selama lebih dari 25 tahun dan pengalamannya sebagai instruktur

untuk program pelatihan yang sama. Selama proses pelatihan, instruktur yang

merupakan General Manager Customer Service dibantu oleh Manufacturing

Training Manager beserta staf. Sedangkan untuk fasilitas pelatihan,

Manufacturing Training Manager mempersiapkannya dengan bantuan staf.

Gambar 1. Posisi Meja Semi Lingkaran pada proses Pelatihan

Instruktur

Menurut Blanchard dan James (2004), pada tahap desain pelatihan

terdapat pedoman tentang apa yang dibutuhkan setelah menetapkan kebutuhan

pelatihan pekerja. Kebutuhan pelatihan, pembelajaran teori, dan pemahaman

merupakan batas yang ditetapkan departemen personalia dalam langkah

pertamanya pada tahap desain pelatihan—tujuan pembelajaran. Tujuan

tersebut digunakan untuk mengarahkan desain pelatihan (muatan materi,

metode, material, dan lainnya). Tentunya, perencanaan pelatihan harus sudah

mempertimbangkan segala sesuatu (biaya, waktu, fasilitas, dan lainnya) yang

dimiliki perusahaan.

D. PELAKSANAAN PELATIHAN

Pelatihan Managing For Productivity diselenggarakan PT. Goodyear

Indonesia, Tbk pada tanggal 11 dan 12 Maret 2006, di gedung COE (Center

Of Excellence) tepatnya pada ruang Eagle I. Pelatihan selama dua hari

tersebut, diikuti oleh peserta pelatihan yang berbeda setiap harinya. Proses

pelatihan berlangsung selama delapan jam, dari pukul 9:00 WIB sampai

dengan pukul 17:00 WIB, berikut waktu istirahat selama satu jam. Pelatihan

pada tanggal 11 Maret 2006 diikuti sebanyak sepuluh orang peserta, dan

pelatihan pada tanggal 12 Maret 2006 diikuti oleh sebelas orang peserta,

sehingga total peserta keseluruhan adalah 21 orang.

Latar belakang setiap peserta pelatihan dapat dilihat pada Lampiran 5.

Setiap peserta pelatihan memiliki identitas yang berbeda-beda, baik dari segi

pengalaman kerja, usia, dan tingkat pendidikan. Distribusi pengalaman kerja

peserta pelatihan Managing For Productivity dibagi menjadi peserta dengan

pengalaman kerja ≤5 tahun, 6-10 tahun, 11–15 tahun, dan peserta dengan

pengalaman kerja ≥16 tahun. Sebagian besar peserta pelatihan memiliki

pengalaman kerja ≤5 tahun. Sebesar 75% peserta dengan pengalaman kerja

selama ≤5 tahun, 10% peserta dengan pengalaman kerja selama 6 - 10 tahun,

dan 10% peserta dengan pengalaman kerja 11–15 tahun, dan 5% peserta

dengan pengalaman kerja ≥16 tahun. Deskripsi lebih lanjut dapat dilihat pada

Gambar 2.

≤ 5 thn75%

6 - 10 thn10%

11 - 15 thn5%

≥ 16 thn10%

Gambar 2. Pengalaman Kerja Peserta Pelatihan Managing For Productivity

Distribusi usia peserta pelatihan Managing For Productivity berada

antara 20-49 tahun. Sebesar 19% peserta berusia antara 40-49 tahun, 38%

peserta berusia antara 30-39 tahun, dan 43% peserta berusia antara 20-29

tahun. Deskripsi lebih lanjut dapat dilihat pada Gambar 2.

20-29 thn43%

30-39 thn38%

40-49 thn19%

Gambar 3. Usia Peserta Pelatihan Managing For Productivity

Distribusi pendidikan formal dari peserta pelatihan meliputi tingkat

Sekolah Menengah Atas (SMA) Kejuruan/STM, Diploma (D3), dan Sarjana

(S1 dan S2). Sebesar 5% peserta adalah tamatan STM, 19% peserta adalah

tamatan D3, 71% peserta adalah tamatan S1, dan 5% peserta adalah tamatan

S2. Deskripsi lebih lanjut dapat dilihat pada Gambar 3.

D319%

S171%

S25%

SMA5%

Gambar 4. Tingkat Pendidikan Peserta Pelatihan Managing For Productivity

Sebelum sampai pada tahap pelaksanaan pelatihan, terlebih dahulu

dilakukan evaluasi perilaku peserta (pre-test training effectiveness) oleh atasan

masing-masing. Evaluasi perilaku akan dilakukan kembali setelah pelatihan

dilaksanakan (post-test training effectiveness), dengan jangka waktu satu

bulan.

Pada acara pembukaan, setiap peserta diperkenankan untuk

memperkenalkan diri di depan peserta yang lain, dan setelah itu mereka

mengisi lembar kuesioner pre-test yang terdiri dari evaluasi pembelajaran.

Kemudian instruktur memaparkan setiap session dari program pelatihan

berikut dengan pembagian waktunya. Selanjutnya instruktur memulai proses

pelatihan, yang terdiri dari Pre-session, Session, dan Post-session.

Aktivitas Pre-session terdiri dari kegiatan pembahasan materi yang

disajikan oleh instruktur/trainer. Kegiatan itu akan membantu peserta dalam

pematangan pemahaman mereka terhadap materi. Di setiap akhir pembahasan,

kelompok peserta akan diberikan lembar pertanyaan (self-evaluation) yang

dikerjakan secara berkelompok. Pada aktivitas Session, peserta pelatihan akan

berdiskusi membahas sebuah artikel teori manajemen, menonton video

presentasi, dan menganalisis situasi manajemen dengan dasar teori manajemen

yang telah ditentukan instruktur. Sedangkan pada aktivitas Post-session,

peserta pelatihan akan menganalisis bahan bacaan yang diberikan instruktur

sebagai pengantar materi selanjutnya. Dan diakhiri dengan Progress Check

yang bertujuan untuk menilai pemahaman peserta atas materi yang telah

dibahas.

Setelah pelatihan selesai, peserta kembali mengisi kuesioner post-test

yang terdiri dari evaluasi reaksi pelatihan dan evaluasi pembelajaran.

Pelatihan ditutup dengan pembagian work book kepada setiap peserta untuk

dipelajari kembali.

E. EVALUASI PELATIHAN

Evaluasi pelatihan dilakukan dengan menggunakan media kuesioner

yang diberikan pada saat sebelum dan setelah pelatihan dilaksanakan. Menurut

Blanchard dan James (2004), pemberian kuesioner merupakan perangkat yang

sangat kuat dalam membantu peserta pelatihan menemukan jawaban atas

pertanyaan yang terdapat dalam kuesioner untuk dirinya sendiri. Pertanyaan

juga membantu instruktur menentukan apakah informasi telah disampaikan

dengan benar dan membantu menciptakan pemahaman materi bersama.

Pengukuran dengan menggunakan skala adalah pemakaian satuan-

satuan kuantitatif maupun kualitatif pada objek (subjek) penelitian, yang

mendeskripsikan jumlah atau tingkat properti yang dimiliki objek tersebut.

Skala Likert banyak digunakan karena skala ini memberi peluang kepada

responden untuk mengekspresikan perasaan mereka dalam bentuk persetujuan

terhadap suatu pernyataan. Karena pilihan jawaban berjenjang, maka setiap

pilihan jawaban bisa diberi skor. Skor 1 bisa diberikan pada jenjang jawaban

terendah, asal dilakukan secara konsisten (Simamora, 2004).

Pemilihan waktu dan jenis kuesioner harus berdasarkan pada informasi

yang dibutuhkan untuk mengevaluasi dan memperbaiki pelatihan selanjutnya,

konfirmasi dengan instruktur, proses pelatihan, atau fasilitas yang tersedia.

Harus memanfaatkan kesempatan pada saat pelatihan masih segar dalam

ingatan dan audiens masih mau tidak mau harus berperan serta (Blanchard dan

James, 2004).

Lembar kuesioner evaluasi reaksi, evaluasi pembelajaran, dan evaluasi

perilaku berturut-turut dapat dilihat pada Lampiran 6., Lampiran 7 dan

Lampiran 8.

1. EVALUASI REAKSI

Evaluasi rekasi peserta terhadap pelatihan dilihat dari respon

peserta terhadap materi pelatihan, metode yang digunakan, instruktur

pelatihan, dan fasilitas yang diberikan selama proses pelatihan

berlangsung. Reaksi peserta dapat bersifat positif ataupun negatif. Reaksi

positif artinya peserta pelatihan memandang pelatihan memang perlu

dilaksanakan dan memberikan manfaat terhadap peningkatan pengetahuan,

keterampilan, dan kinerja. Reaksi negatif artinya peserta pelatihan

memandang bahwa pelatihan kurang/tidak memberikan kontribusi yang

nyata dalam peningkatan pengetahuan, kemampuan, serta kinerja.

Kuesioner reaksi adalah data yang dikumpulkan yang digunakan

untuk menentukan pemikiran yang dimiliki peserta terhadap pelatihan.

Kuesioner reaksi peserta tidak menaksir tentang pembelajaran, tapi lebih

pada sikap dan persepasi peserta terhadap pelatihan. Kategori yang

digunakan dalam pengembangan kuesioner reaksi, mengandung segala

sesuatu yang berhubungan dengan pelatihan; muatan materi pelatihan,

material dan lembar pelatihan; sikap instruktur; dan fasilitas (Blanchard

dan James, 2004). Pertanyaan untuk setiap faktor pelatihan (materi,

metode, instruktur, dan fasilitas) dapat dilihat di kuesioner evaluasi reaksi

pada Lampiran 6.

a. Reaksi Peserta terhadap Materi Pelatihan

Respon peserta pelatihan terhadap materi pelatihan ditinjau dari

kesesuaian materi dengan kebutuhan kerja dan manfaat materi dalam

membantu mengatasi permasalahan kerja. Dengan melihat kesesuaian

materi, sebanyak 28,5% responden merespon sangat sesuai, 62%

responden merespon sesuai, dan 9,5% responden merespon cukup

sesuai.

Tabel 1. Respon Peserta terhadap Kesesuaian Materi dengan Kebutuhan Kerja

Respon Jumlah Persentase (%) Sangat sesuai 6 28.5 Sesuai 13 62 Cukup sesuai 2 9.5 Kurang sesuai 0 0 Tidak sesuai 0 0 Total 21 100

Dengan melihat kontribusi manfaat materi, sebanyak 38,1% responden

merespon sangat membantu, 52,4% responden merespon membantu,

dan 9,5% responden merespon cukup membantu.

Tabel 2. Respon Peserta terhadap Manfaat Materi dalam Membantu Permasalahan Kerja

Respon Jumlah Persentase (%) Sangat Membantu 8 38.1 Membantu 11 52.4 Cukup Membantu 2 9.5 Kurang membantu 0 0 Tidak membantu 0 0 Total 21 100

Setalah menganalisis respon peserta terhadap faktor-faktor

yang mempengaruhi efektivitas pelatihan Managing For Productivity,

selanjutnya adalah menganalisis pengaruh respon peserta terhadap

reaksi pelatihan. Analisis dengan menggunakan korelasi rank

Spearman, akan menilai pengaruh respon peserta terhadap reaksi

pelatihan tersebut.

Reaksi peserta pelatihan memiliki nilai korelasi sebesar 0,23

terhadap materi pelatihan pada α sebesar 0,05. Hal tersebut

menunjukkan bahwa tidak terdapatnya hubungan antara respon peserta

dan reaksi yang diberikan peserta pada materi yang disampaikan

selama pelatihan, yang dapat dikarenakan peserta berasumsi tidak

sesuainya materi dengan kebutuhan kerja di lapangan. Uji t yang

dilakukan untuk melihat pengaruh signifikan antara kedua variabel

juga menyatakan bahwa tidak terdapat hubungan yang nyata antara

reaksi peserta dengan materi pelatihan, terlihat dari nilai thit sebesar

1,05 yang lebih kecil dari nilai ttabel sebesar 1,73. Artinya materi yang

sesuai dengan kebutuhan peserta pelatihan tidak akan berpengaruh

terhadap reaksi positif terhadap pelatihan.

Sebagian besar peserta pelatihan bekerja di lingkungan pabrik,

dan kondisi kesehariannya dipenuhi dengan kegiatan operasional

produksi, mesin, bahan baku, dan bahan penunjang produksi lainnya.

Peserta berasumsi jika materi pelatihan tidak sesuai dengan kebutuhan

kerja mereka di lapangan. Kemungkinan mereka akan lebih tertarik

jika mendapatkan pelatihan dengan muatan materi operasional pabrik.

Ketidaksesuaian tersebut dapat dikarenakan kurangnya kemampuan

komunikasi detail dalam analisis kebutuhan, sehingga peserta tidak

mendapatkan gambaran yang jelas akan tujuan dari pelaksanaan

program pelatihan Managing For Productivity.

Nilai dari evaluasi reaksi ini berdampak pada hasil evaluasi

pembelajaran peserta yang mengaplikasikan materi pelatihan pada

lembar kuesionernya. Peserta akan bereaksi (kurang lebih) sama,

karena materi pelatihan berkaitan erat dengan materi yang terdapat

dalam evaluasi pembelajaran. Tabel respon peserta terhadap materi

pelatihan dan pengaruhnya pada reaksi peserta dapat dilihat pada

Lampiran 9.

b. Reaksi Peserta terhadap Metode Pelatihan

Respon peserta pelatihan terhadap metode pelatihan yang

digunakan dilihat dari baik tidaknya metode yang digunakan instruktur

dan kesesuaian waktu dengan metode pelatihan yang dipilih. Dengan

melihat baik tidaknya metode, sebanyak 38,1% responden merespon

sangat baik, 42,9% responden merespon baik, dan 19% responden

merespon cukup baik.

Tabel 3. Respon Peserta terhadap Baik Tidaknya Metode yang digunakan dalam Pelatihan

Respon Jumlah Persentase (%) Sangat baik 8 38.1 Baik 9 42.9 Cukup baik 4 19 Kurang baik 0 0 Tidak baik 0 0 Total 21 100

Dengan melihat kesesuaian waktu dengan metode pelatihan yang

dipilih, sebanyak 4,8% responden merespon sangat sesuai, 19%

responden merespon sesuai, 23,8% responden merespon kurang sesuai,

dan 19,1% responden merespon tidak sesuai.

Tabel 4. Respon Peserta terhadap Kesesuaian Waktu dengan Metode Pelatihan yang Dipilih

Respon Jumlah Persentase (%) Sangat sesuai 1 4.8 Sesuai 4 19 Cukup sesuai 5 23.8 Kurang sesuai 7 33.3 Tidak sesuai 4 19.1 Total 21 100

Setalah menganalsis respon peserta terhadap faktor-faktor yang

mempengaruhi efektivitas pelatihan Managing For Productivity,

selanjutnya adalah menganalisis pengaruh respon peserta terhadap

reaksi pelatihan.

Reaksi peserta pelatihan terhadap metode pelatihan memiliki

nilai korelasi sebesar 0,72 pada α sebesar 0,05. Hal tersebut

menunjukkan bahwa terdapat hubungan agak kuat antara metode

pelatihan dengan reaksi peserta. Uji t yang dilakukan untuk melihat

pengaruh signifikan antara kedua variabel menghasilkan nilai thit

sebesar 4,50 yang lebih besar dari nilai ttabel sebesar 1,73, juga

menunjukkan bahwa ada hubungan yang nyata antara reaksi peserta

dengan metode pelatihan. Artinya jenis dan metode pelatihan yang

tepat akan dapat meningkatkan reaksi peserta pelatihan.

Metode presentasi aktif, diskusi dan simulasi yang diberikan

sudah sesuai karena dianggap sudah mampu memberikan pemahaman

dan pengaruh bagi peserta pelatihan. Menurut Blanchard dan James

(2004), presentasi aktif atau pemberian kuliah merupakan hal terbaik

yang digunakan untuk menciptakan pemahaman atau untuk

mempengaruhi sikap ke arah sisi pendidikan dari topik yang dibahas.

Dengan menambahkan diskusi dan periode menjawab pertanyaan,

akan mengundang peserta pelatihan untuk menjadi lebih interaktif

dalam proses pembelajaran.

Kuliah akan menjadi lebih baik jika dimulai dengan suatu

pengantar, yang berisikan tentang tujuan dari pemberian materi kuliah

dan pemilihan topik materi. Kuliah yang efektif selalu menambahkan

pemberian contoh dan penjelasan keterangan dalam setiap sesinya.

Metode diskusi dalam kuliah sebaiknya menggunakan kumunikasi

dua-arah, dan feedback verbal dan nonverbal dari peserta

memungkinkan instruktur menetapkan apakah material sudah

dipahami (Blanchard dan James, 2004).

Metode pelatihan dengan simulasi dan permainan dirancang

untuk menghasilkan proses simulasi, kejadian, keadaaan sebenar-

benarnya dari pekerjaan peserta pelatihan. Permainan dari simulasi

merupakan prespektif sistem terbaik yang diberikan perusahaan

dibandingkan dengan metode pelatihan lainnya (Blanchard dan James,

2004). Tabel respon peserta terhadap metode pelatihan dan

pengaruhnya pada reaksi peserta dapat dilihat pada Lampiran 10.

c. Reaksi Peserta terhadap Instruktur Pelatihan

Respon peserta pelatihan terhadap instruktur pelatihan dilihat

dari sistematika penyampaian materi dan interaksi instruktur dalam

penyampaian materi. Dengan melihat sistematika penyampaian materi,

sebanyak 71,4% responden merespon sangat baik, 14,3% responden

merespon baik, dan 14,3% responden merespon cukup baik.

Tabel 5. Respon Peserta terhadap Sistematika Penyampaian Materi Respon Jumlah Persentase (%)Sangat baik 15 71.4 Baik 3 14.3 Cukup baik 3 14.3 Kurang baik 0 0 Tidak Baik 0 0 Total 21 100

Dengan melihat interaksi instruktur dalam penyampaian materi,

sebanyak 47,6% responden merespon sangat baik, 42,9% responden

merespon baik, dan 9,5% responden merespon cukup baik.

Tabel 6. Respon Peserta terhadap Interaksi Instruktur dalam Penyampaian Materi

Respon Jumlah Persentase (%) Sangat baik 10 47.6 Baik 9 42.9 Cukup baik 2 9.5 Kurang baik 0 0 Tidak baik 0 0 Total 21 100

Setalah menganalsis respon peserta terhadap faktor-faktor yang

mempengaruhi efektivitas pelatihan Managing For Productivity,

selanjutnya adalah menganalisis pengaruh respon peserta terhadap

reaksi pelatihan.

Reaksi peserta pelatihan terhadap instruktur memiliki nilai

korelasi sebesar 0,84 pada α sebesar 0,05. Hal tersebut menunjukkan

bahwa terdapat hubungan yang kuat antara instruktur pelatihan dengan

reaksi peserta. Uji t yang dilakukan untuk melihat pengaruh signifikan

antara kedua variabel menghasilkan nilai thit sebesar 6,73 yang lebih

besar dari nilai ttabel 1,73, juga menunjukkan bahwa ada hubungan yang

nyata antara reaksi peserta dengan instruktur pelatihan. Artinya

instruktur yang handal akan dapat meningkatkan reaksi peserta

pelatihan.

Instruktur dianggap peserta telah memenuhi kriteria yang

diinginkan, hal tersebut dikarenakan pengalaman kerja dan

pengalaman pelatihan yang dimilikinya. Instruktur pelatihan juga

dianggap cukup memiliki pengetahuan, kemampuan, dan sikap karena

pengalamannya dalam menghadapi persoalan dinamika perusahaan

dengan masa kerja yang lebih dari 25 tahun. Kesan positif yang

dimiliki oleh instruktur diperoleh dari latar belakangnya sebagai

General Manager Customer Service.

Blanchard dan James (2004) menjelaskan, bahwa instruktur

efektif yang dibutuhkan pelatihan harus memiliki pengetahuan,

kemampuan, dan sikap yang berhubungan dengan muatan subyek

materi dan perangkatnya sebagai pelatih. Kredibilitas instruktur

memiliki efek yang signifikan terhadap efektivitas pelatihan, sehingga

merupakan hal penting untuk menciptakan kesan pertama yang positif

dan memelihara hal tersebut selama pelatihan berlangsung.

Kredibilitas instruktur ditentukan juga faktor kepercayaan: dari mana

instruktur berasal dan kesan pelatihan yang pernah diselenggarakan

sebelumnya. Tabel respon peserta terhadap instruktur pelatihan dan

pengaruhnya pada reaksi peserta dapat dilihat pada Lampiran 11.

d. Reaksi Peserta terhadap Fasilitas

Respon peserta terhadap fasilitas dilihat dari kelengkapan alat

bantu selama proses pelatihan serta ketersediaan sarana dan prasarana

pelatihan. Dengan melihat kelengkapan alat bantu selama proses

pelatihan, sebanyak 14,3% responden merespon sangat baik, 61,9%

responden merespon baik, dan 23,8% responden merespon cukup baik.

Tabel 7. Respon Peserta terhadap Kelengkapan Alat Bantu Pelatihan

Respon Jumlah Persentase (%) Sangat baik 3 14.3 Baik 13 61.9 Cukup baik 5 23.8Kurang baik 0 0 Tidak baik 0 0 Total 21 100

Dengan melihat ketersediaan sarana dan prasarana pelatihan, sebanyak

9,5% responden merespon sangat baik, 66,7% responden merespon

baik, 19% peserta responden merespon cukup baik, dan 4,8%

responden merespon kurang baik.

Tabel 8. Respon Peserta terhadap Ketersediaan Sarana dan Prasarana pelatihan

Respon Jumlah Persentase (%) Sangat baik 2 9.5 Baik 14 66.7 Cukup baik 4 19 Kurang baik 1 4.8 Tidak baik 0 0 Total 21 100

Setalah menganalsis respon peserta terhadap faktor-faktor yang

mempengaruhi efektivitas pelatihan Managing For Productivity,

selanjutnya adalah menganalisis pengaruh respon peserta terhadap

reaksi pelatihan.

Reaksi peserta pelatihan terhadap fasilitas memiliki nilai

korelasi sebesar 0,72 pada α sebesar 0,05. Hal tersebut menunjukkan

bahwa terdapat hubungan yang agak kuat antara fasilitas pelatihan

dengan reaksi peserta. Uji t yang dilakukan untuk melihat pengaruh

signifikan antara kedua variabel menghasilkan nilai thit sebesar 4,54

yang lebih besar dari nilai ttabel 1,73, juga menunjukkan bahwa ada

hubungan yang nyata antara reaksi peserta dengan fasilitas pelatihan.

Artinya fasilitas yang memadai akan dapat meningkatkan reaksi

peserta pelatihan.

Falisitas yang diberikan Manufacturing Training departement

dianggap sudah cukup baik, yaitu dengan disediakannya ruang

pelatihan yang memadai dengan pencahayaan, sirkulasi udara,

perangkat pembantu pelatihan lainnya seperti alat tulis, meja, kursi,

dan white board. Kondisi pelatihan yang dibuat dengan meja

semilingkaran terdiri dari 3-4 orang peserta, sudah cukup membuat

peserta nyaman dalam berinteraksi dengan peserta lainnya.

Blanchard dan James (2004) menjelaskan, versi perbedaan

akan semakin kecil dengan pengaturan jarak yang sangat dekat antara

peserta satu dan lainnya mengelilingi sebuah meja semicircle.

Penyusunan fasilitas ini akan memudahkan pertukaran diskusi dan

kerja kelompok dalam kegiatan kuliah pelatihan. Tabel respon peserta

terhadap fasilitas pelatihan dan pengaruhnya pada reaksi peserta dapat

dilihat pada Lampiran 12.

Dengan uji korelasi rank Spearman, efektivitas pelatihan

diperlihatkan pada variabel metode, instruktur, dan fasilitas pelatihan.

Sedangkan variabel materi memiliki nilai korelasi terkecil dibandingkan

keseluruhan, sehingga pelatihan dirasakan kurang cukup efektif dalam

memberikan reaksi positif.

Sedangkan tampilan perhitungan korelasi rank Spearman antara

respon dan reaksi peserta terhadap materi, metode, instruktur, dan fasilitas

pelatihan dengan menggunakan ANALYSE-IT version 1.73 terdapat pada

Lampiran 13. Hasil uji korelasi rank Spearman antara reaksi peserta

pelatihan dengan faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas pelatihan

Managing For Productivity selengkapnya dalam Tabel 9.

Tabel 9. Hasil Uji Korelasi Rank Spearman Peserta Pelatihan dengan Faktor-faktor yang Mempengaruhi Efektivitas Pelatihan

Managing For Productivity No. Variabel N Nilai Korelasi ∑ d2 α t-hitung t-tabel 1 Materi 21 0.23 1095.5 0.05 1.05 1.73 2 Metode 21 0.72 417.5 0.05 4.50 1.73 3 Instruktur 21 0.84 232 0.05 6.73 1.73 4 Fasilitas 21 0.72 390 0.05 4.54 1.73

2. EVALUASI PEMBELAJARAN

Evaluasi pembelajaran dilakukan berdasarkan perbandingan

pemahaman peserta pelatihan terhadap materi pelatihan Managing For

Productivity, sebelum dan setelah pelatihan dilaksanakan. Materi pelatihan

yang menjadi bahan evaluasi pembelajaran peserta merupakan materi yang

sering ditemui di dalam lingkungan pekerjaan sehari-hari. Materi yang

diberikan meliputi Perubahan Peran Manajemen, Pemahaman akan

Motivasi, Persepsi dan Sikap Kerja, Dinamika Kelompok, Manajemen

Efektif, serta Partisipasi dan Produktivitas.

Lembar test evaluasi pembelajaran terdiri dari sepuluh pertanyaan,

dan jawaban yang tepat dari setiap nomor pertanyaan diberikan nilai 10.

Hasil penilaian evaluasi pembelajaran peserta pelatihan (Tabel 10.)

memperlihatkan perubahan nilai test setiap peserta.

Tabel 10. Perubahan Nilai Hasil Pre-test dan Post-test

Responden Nilai pre-test Nilai post-test

1 40 50 2 80 90 3 50 60 4 70 70 5 70 60 6 60 50 7 40 50 8 60 60 9 30 50

10 30 50 11 40 50 12 60 40 13 60 50 14 40 5015 80 80 16 40 50 17 60 60 18 40 50 19 60 60 20 60 90 21 60 90

Keterangan: nilai yang mengalami perubahan kenaikan dan penurunan dengan batas minimum 50.

Dalam analisis McNemar diperlukan batas minimum yang cukup

memadai untuk membatasi perubahan nilai. Batas minimum 50 ditetapkan

sebagai batas minimum perubahan nilai.

Selanjutnya, dilakukan pembuatan kategori bagi yang sebelum

pelatihan (pre-test) memiliki nilai sebesar 50≥ dan setelah pelatihan

(post-test) memiliki nilai sebesar 50< ke dalam kelompok A, kategori

bagi yang sebelum pelatihan (pre-test) memiliki nilai 50≥ dan setelah

pelatihan (post-test) memiliki nilai 50≥ ke dalam kelompok B, kategori

bagi yang sebelum pelatihan (pre-test) memiliki nilai 50< dan setelah

pelatihan (post-test) memiliki nilai 50< ke dalam kelompok C, dan

kategori bagi yang sebelum pelatihan (pre-test) kurang dari 50 ( 50< ) dan

yang setelah pelatihan (post-test) lebih dari sama dengan 50 ( 50≥ ) ke

dalam kelompok D.

Setelah dikategorikan, lalu jumlah peserta setiap kategori

dimasukkan ke dalam tabel empat ruang alat ukur metode statistik

McNemar. Dan selanjutnya nilai korelasi dapat dihitung dengan

persamaan McNemar. Analisis dengan metode statistik McNemar

menggunakan ANALYSE-IT version 1.73 dapat dilihat pada Lampiran 14.

Terdapat 1 peserta yang mengalami perubahan penurunan nilai;

sebelum dilaksanakan pelatihan, peserta memiliki nilai 50≥ , dan setelah

dilaksanakan pelatihan nilainya menjadi 50< . Terdapat 12 peserta,

sebelum pelatihan dilaksanakan nilainya 50≥ , dan setelah pelatihan

dilaksanakan nilainya tetap pada 50≥ . Terdapat 8 peserta yang

mengalami perubahan peningkatan nilai; sebelum dilaksanakan pelatihan,

peserta memiliki nilai 50< , dan setelah dilaksanakan pelatihan nilainya

menjadi 50≥ . Dan dari hasil pelatihan, tidak terdapat peserta yang

mengalami penurunan nilai, baik pada sebelum pelatihan dan setelah

pelatihan dilaksanakan (Tabel 11.).

Tabel 11. Pengaruh Pelatihan terhadap Nilai Pembelajaran Peserta yang Dimasukkan ke dalam Tabel Empat Ruang Alat Ukur Metode

Test Statistik nonparametrik McNemar post-test <50 >=50

pre-

test

>=50 A B 1 12

<50 C D 0 8

Dengan persamaan McNemar, diperoleh nilai χ 2 sebesar 5,44 yang

lebih besar dari nilai χ2 tabel yaitu 3,84 pada dk=1 dan α sebesar 0,05.

Dengan demikian, Ho (kedua variabel bersifat bebas) ditolak dan Ha

(kedua variaebel saling berhubungan) diterima, karena χ 2 hitung > χ 2

tabel. Artinya terdapat perbedaan kemampuan peserta terhadap materi

pelatihan secara signifikan, sebelum dan setelah pelatihan dilaksanakan.

Karena nilai kemampuan setelah pelatihan meningkat, dapat pula

dikatakan bahwa program pelatihan meningkatkan kemampuan peserta

pelatihan secara signifikan.

Secara umum Wexley dan Latham (1991) menjelaskan, tujuan dari

pelatihan dan pengembangan adalah adanya peningkatan pengetahuan dan

keahlian. Usaha pelatihan dan pengembangan mampu menghasilkan tiga

tujuan: (1) untuk meningkatkan self-awareness, (2) untuk meningkatkan

lebih banyak lagi keahlian yang dimiliki (baik itu keahlian dalam

pembuatan keputusan atau keahlian mengatasi berbagai masalah), dan (3)

untuk meningkatkan motivasi kerja.

3. EVALUASI PERILAKU

Menurut Blanchard dan James (2004), jika perilaku adalah tujuan

akhir dari program pelatihan, maka harus diusahakan untuk menaksir

tingkat kesuksesan dari transfer dan waktu yang dibutuhkan perubahan

perilaku peserta pada pekerjaannya. Dalam mernaksir perubahan perilaku

dapat dikerjakan dengan survei perilaku.

Evaluasi perilaku dilaksanakan berdasarkan pada perubahan

perilaku kerja dari peserta pelatihan, sebelum dan setelah pelatihan

dilaksanakan. Dalam evaluasi perilaku pada pelatihan Managing For

Productivity ini, diharapkan peserta dapat mengalami perubahan perilaku

terutama kemampuan manajerialnya. Kinerja yang dinilai meliputi

kemampuan organizing ability, attitude, dealing with people, delegation,

leadership, adaptation, communication with people, influence people, dan

participation. Dan evaluasi dilakukan oleh setiap atasan dari setiap peserta

pelatihan.

Menurut Blanchard dan James (2004), ketika perubahan perilaku

membutuhkan pemahaman kompleks dalam mengatasi masalah atau

pemecahan konflik, maka akan dibutuhkan waktu yang lebih lama untuk

peserta dalam penyesuaian dengan perilaku baru menunjukkannya.

Sebagai alternatif adalah dengan memberikan kuesioner lamanya 1 bulan

setelah pelatihan (Blanchard dan James, 2004).

Perilaku peserta pelatihan dinilai oleh atasan dari sudut pandang

kemampuan dan keadaan peserta sebenar-benarnya di lingkungan kerja,

bukan berdasarkan posisi atau status sosial kerja. Tabel perhitungan

evaluasi perilaku dapat dilihat pada Lampiran 15. Skala penilaian yang

digunakan adalah sebagai berikut:

Tabel 12. Skala Penilaian Perilaku Peserta

1 Tidak memuaskan 2 Sangat lemah 3 Lemah 4 Di bawah rata-rata 5 Rata-rata 6 Baik 7 Sangat baik 8 Hebat 9 Luar biasa

10 Sangat luar biasa

Dengan menghitung total perubahan perilaku pada masing-masing

bidang kemampuan dari setiap peserta, diperoleh nilai, pada kemampuan

Organizing Ability, sebanyak 12 peserta mengalami perubahan perilaku

dari sebelum pelatihan dilaksanakan karena mereka mampu

mengaplikasikan kemampuan manajerial ke dalam lingkungan kerjanya.

Pada kemampuan Attitude, sebanyak 15 peserta mengalami perubahan

perilaku dari sebelum pelatihan dilaksanakan. Pada kemampuan Dealing

with People, sebanyak 8 peserta mengalami perubahan perilaku dari

sebelum pelatihan. Pada kemampuan Delegation, hanya 4 peserta yang

mengalami perubahan perilaku dari sebelum pelatihan. Pada kemampuan

Leadership, sebanyak 5 peserta mengalami perubahan perilaku dari

sebelum pelatihan. Pada kemampuan Adaptation, sebanyak 6 peserta

mengalami perubahan perilaku dari sebelum pelatihan. Pada kemampuan

Communication with People, sebanyak 5 peserta mengalami perubahan

perilaku dari sebelum pelatihan. Pada kemampuan Influence People,

sebanyak 8 peserta mengalami perubahan perilaku dari sebelum pelatihan.

Dan pada kemampuan Participation, sebanyak 8 peserta mengalami

perubahan perilaku dari sebelum pelatihan. Tabel perhitungan evaluasi

perilaku peserta untuk setiap bidang kemampuan terdapat pada Lampiran

16. dan berikut dijelaskan dalam Grafik di bawah ini.

organizing ability, 12

attitude, 15

dealing with people, 8delegation, 4

leadership, 5

adaptation, 6

communication with people, 5

influence people, 8

participation, 8

Gambar 5. Jumlah Peserta yang Mengalami Perubahan Perilaku dari Sebelum dan Setelah Pelatihan

Berikut grafik kenaikan nilai rata-rata dari hasil evaluasi perubahan

perilaku

6

7

5

6

66

56

66

56

66

6

6

5

6

0

1

2

3

4

5

6

7

pre-test 6 5 6 5 6 5 6 6 5

post-test 7 6 6 6 6 6 6 6 6

organizing ability attitude dealing with

people delegation leadership adaptation communication with people

influence people participation

Gambar 6. Kenikan Nilai Rata-rata Perilaku Peserta (pre dan post pelatihan)

Tingginya nilai pada bidang Organizing Ability, disebabkan oleh

kemampuan peserta dalam menyesuaikan transfer perilaku baru yang

diterima dari pelatihan pada lapangan kerjanya. Peserta pada dasarnya

telah memiliki kemampuan mengorgansir cukup baik, sehingga adanya

pelatihan ini membantu peserta lebih mengeksploitasikan kemampuannya

itu.

Perubahan nilai yang mencolok pada bidang Attitude,

menunjukkan bahwa pelatihan telah mampu membimbing peserta ke arah

sikap yang lebih baik. Perubahan perilaku ini, dapat diaplikasikan peserta

kepada teman kerja, bawahan ataupun kepada atasannya. Sedangkan

perubahan nilai pada bidang Dealing with People, Leadership,

Communication with People, dan Participation yang tidak berbeda nyata,

dapat dikarenakan perubahan perilaku peserta yang tidak mencolok dari

sebelum dan setelah pelatihan dilaksanakan.

Berdasarkan perhitungan hasil evaluasi, rata-rata setiap peserta

pelatihan mengalami perubahan pada 2 bidang kemampuan dari sebelum

pelatihan sampai setelah pelatihan dilaksanakan. Tabel perubahan perilaku

untuk setiap peserta pelatihan terdapat pada Lampiran 17. Analisis dengan

metode statistik chi-square menggunakan Analyse-it version 1.73 terdapat

pada Lampiran 18.

VI. KESIMPULAN DAN SARAN

A. KESIMPULAN

Hasil evaluasi pelatihan Managing For Productivity pada PT.

Goodyear Indonesia, Tbk adalah sebagai berikut:

1. Evaluasi reaksi peserta pelatihan menunjukkan bahwa metode, fasilitas,

dan instruktur pelatihan memiliki hubungan yang nyata dengan reaksi

peserta pelatihan. Hal tersebut diperlihatkan oleh korelasinya terhadap

reaksi peserta pelatihan berturut-turut 0,72, 0,84 dan 0,72. Semakin baik

metode, fasilitas, dan instruktur pelatihan akan meningkatkan reaksi positif

terhadap pelaksanaan program pelatihan Managing For Productivity.

Sedangkan untuk materi pelatihan, hasil evaluasi menunjukkan tidak

terdapatnya hubungan yang nyata dengan dengan reaksi peserta pelatihan,

yang diperlihatkan oleh nilai korelasi sebesar 0.23. Hal tersebut

menunjukkan bahwa tidak terdapatnya hubungan antara respon peserta dan

reaksi yang diberikan peserta pada materi yang disampaikan selama

pelatihan, yang dapat dikarenakan peserta berasumsi tidak sesuainya

materi dengan kebutuhan kerja di lapangan.

2. Evaluasi pembelajaran peserta pelatihan menunjukkan bahwa pelatihan

Managing For Productivity mampu meningkatkan pengetahuan peserta.

Peningkatan pengetahuan ditunjukkan oleh analisis McNemar dengan

perolehan nilai χ2 sebesar 5,44. Artinya terdapat perbedaan kemampuan

peserta terhadap materi pelatihan secara signifikan, sebelum dan setelah

pelatihan dilaksanakan. Karena nilai kemampuan setelah pelatihan

meningkat, dapat pula dikatakan bahwa program pelatihan meningkatkan

kemampuan peserta pelatihan secara signifikan.

3. Evaluasi perilaku peserta pelatihan menunjukkan bahwa pelatihan

Managing For Productivity mampu memperbaiki perilaku peserta.

Peningkatan perubahan perilaku ditunjukkan oleh perhitungan uji chi-

square dalam bidang kemampuan organizing ability, attitude, dealing with

people, delegation, leadership, adaptation, communication with people,

influence people, dan participation berturut-turut 0,71, 0,72, 0,43, 0,50,

0,54, 0,37, 0,34, 0,80, dan 0,61.

B. SARAN

Beberapa saran yang dapat diberikan oleh penulis.

1. Sesuai analisis, agar dapat lebih meningkatkan efektivitas pelatihan

Managing For Productivity di tahun berikutnya, diperlukan analisis

kebutuhan, tujuan dan desain program pelatihan yang labih matang

terutama dalam penentuan muatan materi pelatihan.

2. Untuk memperoleh nilai akurasi perolehan data, dapat dilakukan analsis

evaluasi efektivitas program pelatihan Managing For Productivity lanjutan

pada level hasil.

DAFTAR PUSTAKA

Ariyoto, Kresnohadi. 1993. Aplikasi Test Mc Nemar pada Program Pelatihan. Jurnal Usahawan; 10 (XXII). 42-45.

Blanchard, P. Nick dan James W. Thacker. 2004. Effective Training: Systems,

Strategies, and Practices. Second edition. Pearson Education Inc. New Jersey.

Dessler, Gary. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Indeks Gramedia.

Jakarta. Eriyatno. 1996. Ilmu Sistem Meningkatkan Mutu dan Efektifitas Manajemen. IPB

Press. Bogor. Flippo, Edwin B. 1996. Manajemen Personalia. Penerbit Erlangga. Jakarta. Handoko, T. Hani. 2000. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia.

BPFE-Yogyakarta. Yogyakarta. Hardjana, Agus M. 2001. Training Sumber Daya Manusia yang Efektif. Penerbit

Kanisius. Yogyakarta. Hasibuan, Malayu S. P. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi aksara.

Jakarta. Institut Pendidikan dan Pembinaan Manajemen. 1991. Pendidikan dan Latihan

Manajemen. Institut Pertanian Bogor: Bogor. Kirkpatrick, D. L. 1996. Evaluating Training Programs: The Four Levels. Burret-

Koehler. San Fransisco. Labovitz, George H. 1989. Managing for Productivity: Manager’s Workbook.

Organizational Dynamics, Inc. Massachusetts. Lynton, Rolf P. dan Udai Pareek. 1992. Pelatihan dan Pengembangan Tenaga

Kerja. PT Pustaka Binamaan Pressindo. Jakarta. Nitisemito, Alex S. 1996. Manajemen Personalia (Manajemen Sumber Daya

Manusia). Ghalia Indonesia. Jakarta. Noe, Raymond A. 2002. Employee Training and Development. Second edition.

McGraw-Hill. New York. Schermerhorn, John R. 1989. Management for Productivity. John and Sons. New

York.

Sembiring, Asma. 1999. Evaluasi Pelatihan Hubungan Komunikasi Atasan-Bawahan. PT. Indosat Tbk, Jakarta Pusat. Skripsi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Siagian, P. Sondang. 2005. Fungsi-Fungsi Manajerial. PT. Bumi Aksara. Jakarta. Siegel, S. 1994. Statistik Non Parametrik untuk Ilmu-ilmu Sosial. PT. Gramedia

Pustaka Utama. Jakarta. Simamora, Bilson. 2004. Riset Pemasaran. Falsafah, Teori, dan Aplikasi. PT

Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Simamora, Henry. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi 1. Bagian

Penerbitan Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN. Yogyakarta. Sikula, Andrew. 1992. Prinsip Manajemen. Jakarta: Bina Aksara. Soekmono, M. 1993. Manajemen SDM: Faktor Kunci dalam Menciptakan

Hubungan Industrial yang Harmonis dan Efisien. Jurnal Usahawan; 10 (XXII). 15-19.

Strauss dan Sayles. 1982. Manajemen Personalia Segi Manusia dalam

Organisasi. Lembaga Pendidikan dan Pembinaan Manajemen. Jakarta. Torrington, Derek dan Jane Weightman. 1993. Effective Management People and

Organisation. Prentice Hall Europe. UK. Ulrich, Dave. 1996. Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding

Value and Delivering Results. Harvard Business School Press. Massachusetts.

Wexley, Kenneth N. dan Latham, Gary P. 1991. Developing and Training Human

Resource in Organizations. Harper Collins Publisher. New York. Williamson, M. 1993. Training Needs Analysis. Library Association Publishing.

London.

Lampiran 1. Struktur Organisasi PT. Goodyear Indonesia, Tbk

The Company Organization Structure by Department is as follow:

Manufacturing Training Manager

Engineering Manager

Production Manager

Secretary HR Manager

Manufacturing Director

Gen Mgr Marketing

Gen Manager Sales

Finance Director

Manufacturing Director CSC Manager

Executive Secretary

President Director

Material Control & Traffic Manager

MDD Manager

Quality & Technology Manager

Manufacturing Organization Chart:

EHS Manager

IE Manager

Lampiran 2. Struktur Organisasi Divisi Produksi PT. Goodyear Indonesia,

Tbk

Production Organization Chart:

Training Coordinator

Area Managers

Bus Team Specialist

Maintenance Mgr

Bus Team Auditor

Prod Control Manager

Business Team C Manager

Business Team B Manager

Business Team A Manager

Manufacturing Training Manager

Production Manager Engineering Manager

Training Coordinator

Area Managers

Bus Team Specialist

Maintenance Mgr

Bus Team Auditor

Training Coordinator

Area Managers

Bus Team Specialist

Maintenance Mgr

Bus Team Auditor

Lampiran 3. Struktur Organisasi Divisi Human Resource PT. Goodyear

Indonesia, Tbk

Keterangan:

= berada pada satu depatemen

= berada pada departemen yang berbeda namun masih berhubungan

President Director

Finance Director Manufacturing Director Sales Director Marketing Director Customer Service Manager Field Engineer

Human Resource General Manager

EHS & Security Manager

Personnel Admin. Manager

HR Officer Industrial Relations Manager

Lampiran 4. Validitas dan Reliabilitas Pertanyaan Kuesioner Validitas Kuesioner Evaluasi Reaksi

No. Pertanyaan Nilai Validitas 1 0.45 2 0.50 3 0.434 0.39 5 0.71 6 0.777 0.36 8 0.74 9 0.85

10 0.69 Validitas Kuesioner Evaluasi Pembelajaran

No. Pertanyaan Nilai Validitas I II

1 1.00 1.00 2 0.99 0.99 3 1.00 1.00 4 1.00 1.00 5 1.00 1.006 0.99 0.99 7 0.99 0.99 8 1.00 1.009 1.00 1.00

10 1.00 1.00

Reliabilitas Kuesioner Evaluasi Pembelajaran

Responden pre-test post-test X² Y² XY X Y

1 23 25 529 625 5752 26 27 676 729 702 3 23 26 529 676 598 4 25 25 625 625 625 5 24 23 576 529 5526 26 20 676 400 520 7 22 23 484 529 506 8 27 25 729 625 6759 18 24 324 576 432

10 15 21 225 441 315 11 19 25 361 625 475 12 27 25 729 625 675 13 23 24 529 576 552 14 22 24 484 576 528 15 26 28 676 784 728 16 25 20 625 400 500 17 24 22 576 484 528 18 23 27 529 729 621 19 26 25 676 625 65020 26 28 676 784 728 21 28 32 784 1024 896

N = 21 498 519 12018 12987 12381 r = 0.401

Lampiran 5. Latar Belakang Peserta Pelatihan

No. Responden Jabatan Usia Lama bekerja di Pendidikan terakhirPT. Goodyear Indonesia,Tbk Jabatan saat ini

1 Agus Soejono Automotive engineer 35 thn 7 thn 0.5 thn S22 Akhrijal Production Specialist 31 thn 4 bln 4 bln S1 3 Andi Gunawan Production Specialist 28 thn 0.5 thn 0.5 thn S1 4 Arfianti Puspitarini Compounder 23 thn 1.8 thn 1.8 thn S1 5 Arman A. Chief Monitor 28 thn 2 thn 3 bln S1 6 Barry Pellaupessy Jr. Staff engineer 25 thn 1.5 thn 1 thn S1 7 Berliyanto Production Specialist 27 thn 6 bln 0.5 thn S1 8 Bosmen Rianto Field engineer 32 thn 5 thn 3 bln S1 9 Dedy Kurnia Maintenace manager 40 thn 5 bln 5 bln S1 10 Dewi Setyawati Production Control manager 27 thn 4.5 thn 3.5 thn S1 11 Djoko Winarno Local Buyer 47 thn 25 thn 6 thn D3 12 Hadi Sulistianto Powerhouse manager 36 thn 1 thn 1 thn S1 13 Hery Purwanto T/S engineer 34 thn 2 bln 2 bln S114 Jajat Sudrajat Die Development Technician 26 thn 3 thn 2 thn D3 15 Karl M. Lestuny Certified 6 Sigma Black Belt 43 thn 10 thn 2 thn S1 16 Komarudin Soleh Section Head Payroll 47 thn 25 thn 2 thn D3 17 Kusna Haryanto Section Head Fact. Acting 30 thn 3.5 thn 3 bln S1 18 Mulyono Senior Compounder 37 thn 4 thn 4 thn D3 19 Remigius Saptono Jr. Production Specialist 27 thn 1.5 thn 0.5 thn S1 20 Syarif Hidayat Industrial engineer 28 thn 1.5 thn 0.5 thn S1 21 Victor Lulu Bladder Technician 32 thn 13 thn 1 thn 11 bln STM

Menurut Anda, perlukah pelatihan ini dilaksanakan?

Sangat perlu

Perlu

Cukup perlu

Kurang perlu

Tidak perlu

Apakah Anda memahami tujuan diadakannya pelatihan ini?

Sangat paham

Paham

Cukup paham

Kurang paham

Tidak paham

Materi Pelatihan

Apakah materi pelatihan yang diberikan telah sesuai dengan kebutuhan pekerjaan Anda?

Sangat sesuai

Sesuai

Cukup sesuai

Kurang sesuai

Tidak sesuai

Apakah materi pelatihan yang diberikan dapat membantu Anda mengatasi permasalahan dalam pekerjaan Anda?

Sangat membantu

Membantu

Cukup membantu

Kurang membantu

Tidak membantu

Fasilitas Pelatihan

Bagaimana kelengkapan alat bantu yang digunakan?

Sangat baik

Baik

Cukup baik

Kurang baik

Tidak baik

Bagaimana fasilitas pelatihan yang diberikan?

Sangat baik

Baik

Cukup baik

Kurang baik

Tidak baik

Instruktur Pelatihan

Bagaimana sistematika penyampaian materi oleh instruktur?

Sangat baik

Baik

Cukup baik

Kurang baik

Tidak baik

Bagaimana kejelasan penyampaian materi dan interaksi instruktur dengan peserta?

Sangat baik

Baik

Cukup baik

Kurang baik

Tidak baik

Metode Pelatihan

Bagaimana perbandingan antara waktu pelatihan dengan banyaknya materi yang disampaikan?

Sangat sesuai

Sesuai

Cukup sesuai

Kurang sesuai

Tidak sesuai

Bagaimana metode pelatihan yang diberikan?

Sangat baik

Baik

Cukup baik

Kurang baik

Tidak baik

Lampiran 6. Contoh Kuesioner Evaluasi Reaksi Peserta Pelatihan

Faktor kerja yang mengarah pada kontributor penting dalam kepuasan kerja:

Manfaat kerja.

Upah.

Kesempatan untuk maju.

Keamanan.

Usaha terbaik yang dapat dilakukan untuk meningkatkan tanggung jawab dan kontrol seorang pekerja di lingkungan kerjanya, adalah:

Job specialization.

Job enlargement.

Job enrichment.

Self-realization.

Sikap seseorang dapat dipengaruhi oleh:

Ide-ide.

Perasaan.

Aksi.

Semua benar.

4. Pernyataan yang tidak tepat tentang sikap:

Pada banyak kasus bisnis, sikap seorang pekerja diakibatkan oleh komunikasi.

Sikap dapat menjadi sesuatu yang positif dan negatif.

Umumnya, sikap ada pada setiap komunikasi.

Komunikator selalu bersikap netral atau objektif tentang subjek dari komunikasi.

Berdasarkan pernyataan “keputusan organisasional bisa berasal dari kelompok ataupun individu”, tentukan pernyataan yang kurang tepat:

Perkiraan dan pendapat kelompok memiliki tingkat akurasi tinggi.

Spesialisasi kerja (yang berpengaruh terhadap keputusan organisasional) memungkinkan untuk diadakan pada aktivitas kelompok.

Pekerjaan secara individual mempunyai kesempatan lebih dalam pemahaman kerja.

Kelompok dapat mendeteksi kesalahan lebih cepat.

Pernyataan yang akan membantu pencapaian tujuan dalam mengurangi konflik di dalam kelompok:

Meningkatkan kontak sosial di antara anggota kelompok.

Seringnya diadakan pertemuan di antara pimpinan kelompok.

Memberikan informasi yang bermanfaat tentang kelompok lainnya.

Tidak ada satu pun dari pernyataan tentang kelompok lainnya.

Pelimpahan (delegasi) wewenang dibutuhkan ketika:

Lampiran 7. Contoh Kuesioner Evaluasi Pembelajaran Peserta Pelatihan

Atasan memberikan tugas pada bawahannya.

Pendistribusian tanggung jawab kepada seluruh struktur organisasi.

Pemberian kekuasaan dan wewenang dari puncak hingga dasar struktur organisasi.

Pemberian tugas pada seluruh anggota hierarki struktur organisasi.

Dalam proses pelimpahan (delegasi) wewenang, terdapat:

Iklim partisipasi.

Pembuatan keputusan dalam lingkup organisasi.

Penetapan semua keputusan oleh manajer.

Semua pernyataan di atas ada di dalam proses delegasi.

Pernyataan yang menggambarkan “Kebebasan dari manajer pada bawahan yang dapat meningkatkan efektivitas kerja”:

Manajer hanya fokus pada pemberian batas kerja, menentukan tugas, dan mengevaluasi hasil.

Manajer fokus pada detail metode yang digunakan dalam melaksanakan pekerjaan.

Peraturan dengan jumlah yang banyak, bersifat detail, dan mengatur seluruh prosedur kinerja tugas.

Kebebasan karyawan yang tidak terbatas.

Partisipasi, menjelaskan tentang:

Pencapaian mental seseorang ke dalam suatu kelompok.

Pencapaian emosional seseorang ke dalam suatu kelompok.

Pemberian kontribusi oleh seorang anggota pada tujuan yang dibuat kelompok.

Semua pernyataan di atas berbicara tentang partisipasi.

Page 2

Bagaimana kemampuan bawahan Anda berinteraksi dalam lingkup pekerjaan, dengan atasan maupun bawahannya? Petunjuk : Isilah kolom dengan nilai sebagai berikut

1 Tidak memuaskan

2 Sangat lemah 3 Lemah

4 Di bawah rata-rata

5 Rata-rata 6 Baik 7 Sangat baik 8 Hebat 9 Luar biasa

10 Sangat luar biasa

Nilai Jenis Kemampuan

organizing ability

attitude

dealing with people

delegation

leadeship

adaptation

communication with people

influence people

participation

Penilai

Atasan langsung/area manager

Lampiran 9. Respon Peserta terhadap Materi Pelatihan dan Pengaruhnya

terhadap Reaksi Peserta Pelatihan

No. Materi X1 Reaksi (Y) Rank X1 Rank Y d d2

1 9 16.5 15 12.5 2.5 6.25 2 9 17 15 16.5 -1.5 2.25 3 9 14 15 3.5 11.5 132.25 4 8 13 7.5 2 5.5 30.25 5 8 16 7.5 9.5 -2 4 6 8 15 7.5 5.5 2 4 7 10 18.5 19.5 20 -0.5 0.25 8 8 15.5 7.5 7.5 0 0 9 9 15.5 15 7.5 7.5 56.25

10 10 17 19.5 16.5 3 9 11 7 17 2 16.5 -14.5 210.25 12 10 19.5 19.5 21 -1.5 2.25 13 8 17.5 7.5 19 -11.5 132.25 14 9 15 15 5.5 9.5 90.25 15 8 16 7.5 9.5 -2 4 16 8 16.5 7.5 12.5 -5 25 17 8 16.5 7.5 12.5 -5 25 18 8 17 7.5 16.5 -9 81 19 10 14 19.5 3.5 16 256 20 6 11.5 1 1 0 0 21 8 16.5 7.5 12.5 -5 25

∑ d2 1095.5 N 21 rs 0.23 α 0.05 ∑ X1

2 672.5 ∑ Y2 758 ∑ Tx1 97.5 ∑ Ty 12 ∑ d2 1095.5 t-hitung 1.05 t-tabel 1.73

Lampiran 10. Respon Peserta terhadap Metode Pelatihan dan Pengaruhnya

terhadap Reaksi Peserta Pelatihan

No. Metode X3 Reaksi (Y) Rank X3 Rank X3 d d2

1 8 16.5 18 12.5 5.5 30.25 2 7 17 13 16.5 -3.5 12.25 3 7 14 13 3.5 9.5 90.25 4 6 13 6.5 2 4.5 20.25 5 6 16 6.5 9.5 -3 9 6 6 15 6.5 5.5 1 1 7 7 18.5 13 20 -7 49 8 6 15.5 6.5 7.5 -1 1 9 6 15.5 6.5 7.5 -1 1

10 6 17 6.5 16.5 -10 100 11 9 17 20 16.5 3.5 12.25 12 10 19.5 21 21 0 0 13 7 17.5 13 19 -6 36 14 5 15 2.5 5.5 -3 9 15 7 16 13 9.5 3.5 12.25 16 8 16.5 18 12.5 5.5 30.25 17 7 16.5 13 12.5 0.5 0.25 18 8 17 18 16.5 1.5 2.25 19 5 14 2.5 3.5 -1 1 20 4 11.5 1 1 0 0 21 7 16.5 13 12.5 0.5 0.25

∑ d2 417.5 N 21 rs 0.72 α 0.05 ∑ X1

2 722 ∑ Y2 758 ∑ Tx1 48 ∑ Ty 12 ∑ d2 417.5 t-hitung 4.50 t-tabel 1.73

Lampiran 11. Respon Peserta terhadap Instruktur Pelatihan dan

Pengaruhnya terhadap Reaksi Peserta Pelatihan

No. Instruktur X2 Reaksi (Y)Rank X2 Rank Y d d2

1 8 16.5 5 12.5 -7.5 56.25 2 10 17 16.5 16.5 0 0 3 6 14 1.5 3.5 -2 4 4 6 13 1.5 2 -0.5 0.25 5 10 16 16.5 9.5 7 49 6 9 15 9 5.5 3.5 12.25 7 10 18.5 16.5 20 -3.5 12.25 8 9 15.5 9 7.5 1.5 2.25 9 8 15.5 5 7.5 -2.5 6.25

10 10 17 16.5 16.5 0 0 11 10 17 16.5 16.5 0 0 12 10 19.5 16.5 21 -4.5 20.25 13 10 17.5 16.5 19 -2.5 6.25 14 9 15 9 5.5 3.5 12.25 15 9 16 9 9.5 -0.5 0.25 16 9 16.5 9 12.5 -3.5 12.25 17 10 16.5 16.5 12.5 4 16 18 10 17 16.5 16.5 0 0 19 8 14 5 3.5 1.5 2.25 20 7 11.5 3 1 2 4 21 10 16.5 16.5 12.5 4 16

∑ d2 232

N 21 rs 0.84 α 0.05 ∑ X1

2 675 ∑ Y2 758 ∑ Tx1 95 ∑ Ty 12 ∑ d2 232 t-hitung 6.73 t-tabel 1.73

Lampiran 12. Respon Peserta terhadap Fasilitas Pelatihan dan Pengaruhnya

terhadap Reaksi Peserta Pelatihan

No. Fasilitas X4 Reaksi (Y) Rank X4 Rank Y d d2

1 8 16.5 12.5 12.5 0 0 2 8 17 12.5 16.5 -4 16 3 6 14 3 3.5 -0.5 0.25 4 6 13 3 2 1 1 5 8 16 12.5 9.5 3 9 6 7 15 15.5 5.5 10 100 7 10 18.5 20.5 20 0.5 0.25 8 8 15.5 12.5 7.5 5 25 9 8 15.5 12.5 7.5 5 25

10 8 17 12.5 16.5 -4 16 11 8 17 12.5 16.5 -4 16 12 9 19.5 19 21 -2 4 13 10 17.5 20.5 19 1.5 2.25 14 7 15 5.5 5.5 0 0 15 8 16 12.5 9.5 3 9 16 8 16.5 12.5 12.5 0 0 17 8 16.5 12.5 12.5 0 0 18 8 17 12.5 16.5 -4 16 19 5 14 1 3.5 -2.5 6.25 20 6 11.5 13 1 12 144 21 8 16.5 12.5 12.5 0 0

∑ d2 390 N 21 rs 0.72 α 0.05 ∑ X1

2 624 ∑ Y2 758 ∑ Tx1 146 ∑ Ty 12 ∑ d2 390 t-hitung 4.54 t-tabel 1.73

Lampiran 13. Perhitungan Korelasi Rank Spearman pada Evaluasi Reaksi

dengan Menggunakan Analyse-it version 1.73

Respon Peserta terhadap Materi Pelatihan dan Pengaruhnya terhadap Reaksi Peserta Pelatihan

n 21

rs statistic 0.23 95% CI -0.22 to 0.61

2-tailed p 0.3060 (t approximation, corrected for ties)

Respon Peserta terhadap Metode Pelatihan dan Pengaruhnya terhadap Reaksi Peserta Pelatihan

n 21

rs statistic 0.72 95% CI 0.42 to 0.88

2-tailed p 0.0002 (t approximation, corrected for ties)

Respon Peserta terhadap Instruktur Pelatihan dan Pengaruhnya terhadap Reaksi Peserta Pelatihan

n 21

rs statistic 0.84 95% CI 0.64 to 0.93

2-tailed p <0.0001 (t approximation, corrected for ties)

Respon Peserta terhadap Fasilitas Pelatihan dan Pengaruhnya terhadap Reaksi Peserta Pelatihan

n 21

rs statistic 0.90 95% CI 0.76 to 0.96

<0.0001 (t approximation, corrected for ties)

Lampiran 14. Perhitungan Metode Statistik McNemar dengan Menggunakan

Analyse-it version 1.73

n 21

nilai post pre <50 >=50 Total

<50 0 8 8>=50 1 12 13Total 1 20 21

Difference between

proportions 0.333 95% CI -1.000 to 0.424 (exact)

1-tailed p 0.9980 (exact)

Lampiran 15. Evaluasi Perubahan Perilaku Peserta Pelatihan oleh Setiap Atasan

No.

Kemampuan organizing

ability attitude dealing with

people delegation leadership adaptation communication with

people influence

people participation pre post pre post pre post pre post pre post pre post pre post pre post pre post

1 6 7 6 6 6 7 6 6 6 6 5 5 6 6 6 6 5 5 2 5 5 6 6 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 5 6 5 5 3 6 6 5 5 5 6 5 5 6 6 5 5 5 6 5 5 5 5 4 6 6 5 5 6 6 5 5 6 6 5 6 6 6 6 6 5 5 5 5 6 5 5 6 6 6 6 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 5 5 7 6 6 5 5 6 6 5 5 6 6 5 5 6 6 6 6 5 5 8 7 7 5 5 6 6 5 5 6 6 5 6 6 6 6 6 6 6 9 7 7 6 6 6 6 6 6 7 7 5 5 6 6 5 7 5 5

10 5 6 6 6 6 6 5 5 6 7 5 5 6 6 6 6 5 5 11 6 7 6 7 7 7 6 6 7 7 6 7 7 7 6 6 5 5 12 6 7 5 6 6 6 5 6 6 6 5 5 6 6 6 6 5 5 13 6 6 5 6 6 6 5 5 6 6 5 5 5 6 5 5 5 5 14 6 6 5 6 6 6 6 6 6 6 5 6 5 6 6 6 5 5 15 6 7 6 6 7 7 5 5 6 6 6 6 7 7 6 6 5 5 16 6 7 6 6 6 6 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 5 5 17 6 6 5 6 5 6 5 5 5 5 6 6 6 6 5 5 5 5 18 6 6 5 6 5 5 6 6 6 6 5 5 6 6 5 5 5 5 19 6 6 5 6 6 6 5 5 6 6 5 5 5 5 6 6 5 5 20 6 6 5 6 5 5 6 6 6 6 5 5 5 6 5 6 5 5 21 6 6 6 6 6 6 5 5 6 6 6 6 6 6 5 6 5 6

Total 125 132 114 122 122 125 112 113 123 125 111 115 122 126 117 123 107 108Mean 5.95 6.29 5.43 5.81 5.81 5.95 5.33 5.38 5.86 5.95 5.29 5.48 5.81 6.00 5.57 5.86 5.10 5.14

6 6 5 6 6 6 5 5 6 6 5 5 6 6 6 6 5 5

Lampiran 16. Evaluasi Perubahan Perilaku Peserta Pelatihan untuk Setiap Bidang Kemampuan

No. organizing ability No. attitude No. dealing with people No. delegation No. leadership pre post pre post pre post pre post pre post

1 6 7 * 1 6 7 * 1 6 7 * 1 6 6 0 1 6 6 0 2 5 6 * 2 6 6 0 2 5 6 * 2 5 5 0 2 5 6 * 3 6 6 0 3 5 6 * 3 5 6 * 3 5 5 0 3 6 6 0 4 6 7 * 4 5 6 * 4 6 6 0 4 5 5 0 4 6 6 0 5 5 7 * 5 5 5 0 5 6 6 0 5 6 6 0 5 5 6 * 6 6 6 0 6 6 6 0 6 5 6 * 6 5 5 0 6 5 6 * 7 6 6 0 7 5 6 * 7 6 6 0 7 5 5 0 7 6 6 08 7 7 0 8 5 6 * 8 6 6 0 8 5 5 0 8 6 6 0 9 7 7 0 9 6 6 0 9 6 6 0 9 6 6 0 9 7 7 0 10 5 7 * 10 6 6 0 10 6 7 * 10 5 5 0 10 6 7 * 11 6 7 * 11 6 7 * 11 7 7 0 11 6 6 0 11 7 7 0 12 6 7 * 12 5 6 * 12 6 6 0 12 5 6 * 12 6 6 0 13 6 6 0 13 5 6 * 13 6 6 0 13 5 5 0 13 6 6 0 14 6 6 0 14 5 7 * 14 6 6 0 14 6 6 0 14 6 6 0 15 6 7 * 15 6 6 0 15 7 7 0 15 5 6 * 15 6 6 0 16 6 7 * 16 6 7 * 16 6 7 * 16 5 6 * 16 5 7 * 17 6 6 0 17 5 6 * 17 5 6 * 17 5 7 * 17 5 5 0 18 6 6 0 18 5 6 * 18 5 6 * 18 6 6 0 18 6 6 0 19 6 7 * 19 5 7 * 19 6 6 0 19 5 5 0 19 6 6 0 20 6 7 * 20 5 7 * 20 5 5 0 20 6 6 0 20 6 6 0 21 6 7 * 21 6 7 * 21 6 6 0 21 5 5 0 21 6 6 0

No. adaptation No. communication

with people No. influence people No. participation pre post pre post pre post pre post

1 5 6 * 1 6 6 0 1 6 6 0 1 5 5 0 2 6 6 0 2 6 6 0 2 5 6 * 2 5 5 0 3 5 5 0 3 5 6 * 3 5 6 * 3 5 5 0 4 5 6 * 4 6 6 0 4 6 6 0 4 5 5 05 5 5 0 5 5 5 0 5 5 6 * 5 6 6 0 6 5 5 0 6 6 6 0 6 6 6 0 6 5 5 0 7 5 5 0 7 6 6 0 7 6 6 0 7 5 5 0 8 5 6 * 8 6 6 0 8 6 6 0 8 6 6 0 9 5 5 0 9 6 7 * 9 5 7 * 9 5 6 * 10 5 5 0 10 6 6 0 10 6 6 0 10 5 6 * 11 6 7 * 11 7 7 0 11 6 6 0 11 5 6 * 12 5 5 0 12 6 6 0 12 6 6 0 12 5 5 0 13 5 6 * 13 5 6 * 13 5 6 * 13 5 5 0 14 5 6 * 14 5 6 * 14 6 6 0 14 5 5 0 15 6 6 0 15 7 7 0 15 6 6 0 15 5 6 * 16 6 6 0 16 6 6 0 16 6 6 0 16 5 6 * 17 6 6 0 17 6 6 0 17 5 5 0 17 5 7 *18 5 5 0 18 6 6 0 18 5 7 * 18 5 6 *19 5 5 0 19 5 5 0 19 6 6 0 19 5 5 0 20 5 5 0 20 5 6 * 20 5 6 * 20 5 5 0 21 6 6 0 21 6 6 0 21 5 6 * 21 5 6 *

Lampiran 17. Evaluasi Perubahan Perilaku terhadap Bidang Kemampuan untuk Setiap Peserta

No.

Kemampuan

Perubahan organizing ability attitude

dealing with people delegation leadership adaptation

communication with people influence people participation

pre post pre post pre post pre post pre post pre post pre post pre post pre post 1 6 7 6 6 6 7 6 6 6 6 5 5 6 6 6 6 5 5 2 2 5 5 6 6 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 5 6 5 5 1 3 6 6 5 5 5 6 5 5 6 6 5 5 5 6 5 5 5 5 2 4 6 6 5 5 6 6 5 5 6 6 5 6 6 6 6 6 5 5 1 5 5 6 5 5 6 6 6 6 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 2 6 6 6 6 6 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 5 5 0 7 6 6 5 5 6 6 5 5 6 6 5 5 6 6 6 6 5 5 0 8 7 7 5 5 6 6 5 5 6 6 5 6 6 6 6 6 6 6 1 9 7 7 6 6 6 6 6 6 7 7 5 5 6 6 5 7 5 5 2 10 5 6 6 6 6 6 5 5 6 7 5 5 6 6 6 6 5 5 2 11 6 7 6 7 7 7 6 6 7 7 6 7 7 7 6 6 5 5 3 12 6 7 5 6 6 6 5 6 6 6 5 5 6 6 6 6 5 5 3 13 6 6 5 6 6 6 5 5 6 6 5 5 5 6 5 5 5 5 2 14 6 6 5 6 6 6 6 6 6 6 5 6 5 6 6 6 5 5 3 15 6 7 6 6 7 7 5 5 6 6 6 6 7 7 6 6 5 5 1 16 6 7 6 6 6 6 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 5 5 2 17 6 6 5 6 5 6 5 5 5 5 6 6 6 6 5 5 5 5 2 18 6 6 5 6 5 5 6 6 6 6 5 5 6 6 5 5 5 5 1 19 6 6 5 6 6 6 5 5 6 6 5 5 5 5 6 6 5 5 1 20 6 6 5 6 5 5 6 6 6 6 5 5 5 6 5 6 5 5 3 21 6 6 6 6 6 6 5 5 6 6 6 6 6 6 5 6 5 6 2

Total 125 132 114 122 122 125 112 113 123 125 111 115 122 126 117 123 107 108 1.7 Mean 5.95 6.29 5.43 5.81 5.81 5.95 5.33 5.38 5.86 5.95 5.29 5.48 5.81 6.00 5.57 5.86 5.10 5.14 2

6 6 5 6 6 6 5 5 6 6 5 5 6 6 6 6 5 5

Lampiran 18. Analisis dengan metode statistik chi-square pada Evaluasi Perilaku menggunakan Analyse-it version 1.73

Test Chi-square test

Comparison organizing ability by No.

Performed by Diny Date 30 May 2006

n 21

uji beda No.

organizing ability 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Total

pre 6 5 6 6 5 6 6 7 7 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 125 (6.2) (5.2) (5.7) (6.2) (5.7) (5.7) (5.7) (6.6) (6.6) (5.7) (6.2) (6.2) (5.7) (5.7) (6.2) (6.2) (5.7) (5.7) (6.2) (6.2) (6.2)

post 7 6 6 7 7 6 6 7 7 7 7 7 6 6 7 7 6 6 7 7 7 139 (6.8) (5.8) (6.3) (6.8) (6.3) (6.3) (6.3) (7.4) (7.4) (6.3) (6.8) (6.8) (6.3) (6.3) (6.8) (6.8) (6.3) (6.3) (6.8) (6.8) (6.8)

Total 13 11 12 13 12 12 12 14 14 12 13 13 12 12 13 13 12 12 13 13 13 264

X² statistic 0.71

Test Chi-square test

Comparison attitude by No.

Performed by Diny Date 30 May 2006

n 21

uji beda No. attitude 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Total

pre 6 6 5 5 5 6 5 5 6 6 6 5 5 5 6 6 5 5 5 5 6 114 (6.0) (5.6) (5.1) (5.1) (4.6) (5.6) (5.1) (5.1) (5.6) (5.6) (6.0) (5.1) (5.1) (5.6) (5.6) (6.0) (5.1) (5.1) (5.6) (5.6) (6.0)

post 7 6 6 6 5 6 6 6 6 6 7 6 6 7 6 7 6 6 7 7 7 132 (7.0) (6.4) (5.9) (5.9) (5.4) (6.4) (5.9) (5.9) (6.4) (6.4) (7.0) (5.9) (5.9) (6.4) (6.4) (7.0) (5.9) (5.9) (6.4) (6.4) (7.0)

Total 13 12 11 11 10 12 11 11 12 12 13 11 11 12 12 13 11 11 12 12 13 246

X² statistic 0.72

Test Chi-square test

Comparison

dealing with people by No.

Performed by Diny Date

30 May 2006

n 21

uji beda No.

dealing with people 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Total

pre 6 5 5 6 6 5 6 6 6 6 7 6 6 6 7 6 5 5 6 5 6 122 (6.3) (5.3) (5.3) (5.8) (5.8) (5.3) (5.8) (5.8) (5.8) (6.3) (6.8) (5.8) (5.8) (5.8) (6.8) (6.3) (5.3) (5.3) (5.8) (4.8) (5.8)

post 7 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 6 6 6 7 7 6 6 6 5 6 130 (6.7) (5.7) (5.7) (6.2) (6.2) (5.7) (6.2) (6.2) (6.2) (6.7) (7.2) (6.2) (6.2) (6.2) (7.2) (6.7) (5.7) (5.7) (6.2) (5.2) (6.2)

Total 13 11 11 12 12 11 12 12 12 13 14 12 12 12 14 13 11 11 12 10 12 252

X² statistic 0.43

Test

Chi-square test

Comparison delegation by No.

Performed by Diny Date 30 May 2006

n 21

uji beda No.

delegation 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Total pre 6 5 5 5 6 5 5 5 6 5 6 5 5 6 5 5 5 6 5 6 5 112

(5.9) (4.9) (4.9) (4.9) (5.9) (4.9) (4.9) (4.9) (5.9) (4.9) (5.9) (5.4) (4.9) (5.9) (5.4) (5.4) (5.9) (5.9) (4.9) (5.9) (4.9) post 6 5 5 5 6 5 5 5 6 5 6 6 5 6 6 6 7 6 5 6 5 117

(6.1) (5.1) (5.1) (5.1) (6.1) (5.1) (5.1) (5.1) (6.1) (5.1) (6.1) (5.6) (5.1) (6.1) (5.6) (5.6) (6.1) (6.1) (5.1) (6.1) (5.1) Total 12 10 10 10 12 10 10 10 12 10 12 11 10 12 11 11 12 12 10 12 10 229

X² statistic 0.50

Test Chi-square test

Comparison leadership by No.

Performed by Diny Date

30 May 2006

n 21

uji beda No.

leadership 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Total pre 6 5 6 6 5 5 6 6 7 6 7 6 6 6 6 5 5 6 6 6 6 123

(5.9) (5.4) (5.9) (5.9) (5.4) (5.4) (5.9) (5.9) (6.8) (6.3) (6.8) (5.9) (5.9) (5.9) (5.9) (5.9) (4.9) (5.9) (5.9) (5.9) (5.9) post 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 6 6 6 6 7 5 6 6 6 6 129

(6.1) (5.6) (6.1) (6.1) (5.6) (5.6) (6.1) (6.1) (7.2) (6.7) (7.2) (6.1) (6.1) (6.1) (6.1) (6.1) (5.1) (6.1) (6.1) (6.1) (6.1) Total 12 11 12 12 11 11 12 12 14 13 14 12 12 12 12 12 10 12 12 12 12 252

X² statistic 0.54

Test

Chi-square test

Comparison adaptation by No.

Performed by Diny Date

30 May 2006

n 21

uji beda No.

adaptation 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Total pre 5 6 5 5 5 5 5 5 5 5 6 5 5 5 6 6 6 5 5 5 6 111

(5.4) (5.8) (4.9) (5.4) (4.9) (4.9) (4.9) (5.4) (4.9) (4.9) (6.3) (4.9) (5.4) (5.4) (5.8) (5.8) (5.8) (4.9) (4.9) (4.9) (5.8) post 6 6 5 6 5 5 5 6 5 5 7 5 6 6 6 6 6 5 5 5 6 117

(5.6) (6.2) (5.1) (5.6) (5.1) (5.1) (5.1) (5.6) (5.1) (5.1) (6.7) (5.1) (5.6) (5.6) (6.2) (6.2) (6.2) (5.1) (5.1) (5.1) (6.2) Total 11 12 10 11 10 10 10 11 10 10 13 10 11 11 12 12 12 10 10 10 12 228

X² statistic 0.37

Test Chi-square test

Comparison communication with people by No.

Performed by Diny Date 30 May 2006

n 21

uji beda No.

communication with people 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Total

pre 6 6 5 6 5 6 6 6 6 6 7 6 5 5 7 6 6 6 5 5 6 122 (5.9) (5.9) (5.4) (5.9) (4.9) (5.9) (5.9) (5.9) (6.4) (5.9) (6.9) (5.9) (5.4) (5.4) (6.9) (5.9) (5.9) (5.9) (4.9) (5.4) (5.9)

post 6 6 6 6 5 6 6 6 7 6 7 6 6 6 7 6 6 6 5 6 6 127 (6.1) (6.1) (5.6) (6.1) (5.1) (6.1) (6.1) (6.1) (6.6) (6.1) (7.1) (6.1) (5.6) (5.6) (7.1) (6.1) (6.1) (6.1) (5.1) (5.6) (6.1)

Total 12 12 11 12 10 12 12 12 13 12 14 12 11 11 14 12 12 12 10 11 12 249

X² statistic 0.34

Test Chi-square test

Comparison influence people by No.

Performed by Diny Date 30 May 2006

n 21

uji beda No.

influence people 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Total pre 6 5 5 6 5 6 6 6 5 6 6 6 5 6 6 6 5 5 6 5 5 117

(5.8) (5.3) (5.3) (5.8) (5.3) (5.8) (5.8) (5.8) (5.8) (5.8) (5.8) (5.8) (5.3) (5.8) (5.8) (5.8) (4.8) (5.8) (5.8) (5.3) (5.3) post 6 6 6 6 6 6 6 6 7 6 6 6 6 6 6 6 5 7 6 6 6 127

(6.2) (5.7) (5.7) (6.2) (5.7) (6.2) (6.2) (6.2) (6.2) (6.2) (6.2) (6.2) (5.7) (6.2) (6.2) (6.2) (5.2) (6.2) (6.2) (5.7) (5.7) Total 12 11 11 12 11 12 12 12 12 12 12 12 11 12 12 12 10 12 12 11 11 244

X² statistic 0.80

Test Chi-square test

Comparison participation by No. Performed by Diny Date 30 May 2006

n 21

uji beda No.

participation 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Total pre 5 5 5 5 6 5 5 6 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 107

(4.8) (4.8) (4.8) (4.8) (5.8) (4.8) (4.8) (5.8) (5.3) (5.3) (5.3) (4.8) (4.8) (4.8) (5.3) (5.3) (5.8) (5.3) (4.8) (4.8) (5.3) post 5 5 5 5 6 5 5 6 6 6 6 5 5 5 6 6 7 6 5 5 6 116

(5.2) (5.2) (5.2) (5.2) (6.2) (5.2) (5.2) (6.2) (5.7) (5.7) (5.7) (5.2) (5.2) (5.2) (5.7) (5.7) (6.2) (5.7) (5.2) (5.2) (5.7) Total 10 10 10 10 12 10 10 12 11 11 11 10 10 10 11 11 12 11 10 10 11 223

X² statistic 0.61