Evaluarea performanţelor şi

Recompensele cuvenite angajaților

1

CUPRINS:

EVALUAREA PERFORMANŢELOR ŞI RECOMPENSELE CUVENITE ANGAJAȚILOR............3

1. EVALUAREA PERFORMANȚELOR ANGAJAȚILOR..............................................................3

1.1 Aspecte Introductive.................................................................................................................3

1.2 Procesul de evaluare.................................................................................................................4

1.3 Obiectivele evaluării performanţei...........................................................................................8

1.4 Etapele procesului de evaluare...............................................................................................10

2. RECOMPENSELE CUVENITE ANGAJAȚILOR......................................................................11

2.1 Aspecte Introductive...............................................................................................................11

2.2 Tipologia recompenselor........................................................................................................12

2.3 Principii in acordarea recompenselor......................................................................................19

BIBLIOGRAFIE:.............................................................................................................................22

2

EVALUAREA PERFORMANŢELOR ŞI RECOMPENSELE CUVENITE ANGAJAȚILOR

1. EVALUAREA PERFORMANȚELOR ANGAJAȚILOR

1.1 Aspecte Introductive

Managementul modern al resurselor umane presupune, în afară de clarificarea

rolurilor, crearea unui climat favorabil deschiderii către mediul exterior, stabilirea unui sistem

de comunicare apt să răspundă nevoilor de participare a angajaţilor, stimularea creativităţii,

recunoaşterea meritelor, transferul răspunderii asupra realizării sarcinilor etc.

Pentru a atinge aceste obiective este necesar ca mai întâi să se schimbe mentalitatea

managerilor, înainte de a cere acest lucru angajaţilor.

Importanţa omului în conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face ca

Managementul Resurselor Umane să devină o competenţă esenţială pentru manageri. Aceasta

presupune nu doar crearea de slujbe ci şi îndrumarea oamenilor pentru ca ei să devină

performanţi, să acţioneze eficient. Mai înseamnă deasemenea şi exploatarea cunoştinţelor

individuale, a talentelor şi imaginaţiei, a creativităţii lor, îmbunătăţirea continuă a activităţii

tuturor angajaţilor atât în folosul organizaţiei cât şi al angajaţilor.

Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenţa unui

sistem de evaluare a performanţelor, a unui sistem de stimulare a angajaţilor şi de

recompensare a rezultatelor. Acest sistem necesită cooperarea permanentă a tuturor

angajaţilor pentru îmbunătăţirea performanţelor întreprinderii.

Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiţii ale unei organizaţii,

ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. De aceea, obiectivul managementului

resurselor umane este de a furniza pricepere şi experienţă în acest domeniu, astfel încât să se

obţină performanţe optime şi sigure, folosind cele mai adecvate metode.

Politica în domeniul resurselor umane, aşa cum este ea formulată de conducerea

organizaţiei, orientează activitatea fiecărui angajat. Stabilirea unei politici corecte în domeniul

resurselor umane trebuie să ţină seama de importanţa personalului într-o întreprindere, de

răspunderea ce revine conducerii şi de obiectivele firmei în acest domeniu.

Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din structura

unei organizaţii cu oamenii potriviţi. Acest fapt presupune identificarea necesarului,

3

recrutarea personalului, selectarea, angajarea, evaluarea, salarizarea, promovarea, formarea şi

perfecţionarea, precum şi activităţile cu caracter social. În comparaţie cu celelalte resurse:

financiare, materiale etc., cele umane au un caracter unicat datorită potenţialului lor de

creştere şi dezvoltare, precum şi a capacităţii lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite,

pentru a face faţă unor noi provocări şi exigenţe. Ele sunt singurele resurse capabile să

producă şi să reproducă celelalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii.

Dacă recrutarea şi selecţia de personal sunt foarte importante pentru o firmă, pentru a-

şi putea asigura un personal de calitate, conform cu cerinţele posturilor şi ale organizaţiei, la

fel de important se dovedeşte a fi şi procesul de evaluare are o influenţă deosebită asupra

activităţii economico-sociale şi a climatului organizaţional din cadrul unei firme, cu

repercursiuni nemijlocite asupra creşterii eficienţei şi a productivităţii. De aceea, sistemele de

evaluare a performanţei constituie o parte intrinsecă şi deosebit de importantă a sistemului de

managementul resurselor umane, afectând numeroase decizii ale unei întreprinderi.

Evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor

umane, şi ea se desfăşoară în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii

îndeplinesc sarcinile sau responsabilităţile ce le revin, ceea ce influenţează în mod direct

performanţele firmei.

Evaluarea personalului poate avea un scop imediat şi limitat (evaluarea realizată în

vederea disponibilizării sau promovării/trimiterii la specializare), poate avea un scop cu

consecinţe pe termen mediu (evaluarea personalului în vederea ierarhizării acestuia şi stabilirii

treptelor de salarizare), sau un scop general cu consecinţe pe termen lung (evaluarea

angajaţilor ca parte a procesului continuu şi integrat de gestiune a personalului – gestiunea

carierei şi dezvoltarea personalului).

1.2 Procesul de evaluare

Orice organizaţie este interesată ca angajaţii săi să obţină rezultate bune în muncă.

Din acest motiv, persoanele care îşi desfăşoară activitatea în organizaţii sunt evaluate periodic

în privinţa performanţelor lor profesionale, iar candidaţii care se prezintă la selecţie pentru

ocuparea unui post sunt evaluaţi sub aspectul unor însuşiri psihice şi/sau fizice care s-a

constatat că au legătură cu performanţa în muncă pe postul respectiv.

Aprecierea performanţelor reprezintă un proces prin care se decide cât de bine este

efectuată o activitate de muncă de către angajaţii unei companii sau a unui loc de muncă.

Acţiunea în sine o găsim sub denumirea de evaluarea angajaţilor, evaluarea sau notarea

4

performanţelor etc.

Evaluarea resurselor umane presupune trei activităţi distincte: evaluarea

comportamentului; evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie; evaluarea

performanţelor obţinute.

În linii foarte generale, informaţiile provenite în urma evaluării performanţelor

profesionale servesc la: fixarea obiectivă a salariilor, o repartiţie adecvată pe post şi la

organizarea instruirii şi perfecţionării profesionale.

Aprecierile profesionale stau la baza tuturor deciziilor de personal: promovări,

recompense, penalizări etc.

Studiul informaţiilor asupra performanţelor profesionale oferă posibilitatea

identificării elementelor de progres sau regres profesional, al necesităţii organizării unor

cursuri de reactualizare sau perfecţionare a cunoştinţelor profesionale.

Orientarea modernă cu privire la evaluările sau aprecierile profesionale accentuează

tot mai mult asupra ideii că aceasta trebuie îndreptată spre oferirea unui feed-back pozitiv, ea

trebuie considerată mai mult ca un stimulent pentru o muncă bine făcută, în nici un caz ca un

mijloc de penalizare.

În practică, procesul de evaluare cunoaşte o serie de particularităţi determinate de condiţiile concrete în care ea se efectuează, de scopurile urmărite şi de metodele utilizate (Fig. 1.1.) Aşa cum arătam şi mai sus evaluarea resurselor umane sau a performanţelor acestora

presupune mai multe activităţi distincte:

• evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau dezvoltare a unei persoane;

• evaluarea comportamentului;

• evaluarea performanţelor.

Evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare a unei persoane se realizează pe

baza unor trăsături, sau caracteristici personale ale acesteia, precum şi pe baza unor date şi

informaţii despre ceea ce este persoana respectivă şi mai puţin despre comportamentul în

muncă, sau ceea ce face aceasta în cadrul postului deţinut.

Deşi punctul de plecare îl constituie aprecierile şi realizările din trecut, evaluarea este

orientată spre viitor. Acest fapt poate crea unele dificultăţi, datorită incertitudinii viitorului

care poate duce la unele reconsiderări ale evaluărilor.

Această evaluare este mai dificilă şi pentru că presupune estimarea performanţelor viitoare ale

angajaţilor, eventual în situaţii în care nu au mai fost puse până în prezent.

Problema care se pune este dacă nivelul şi tipul de performanţe din fiecare

compartiment al organizaţiei vor fi suficiente şi potrivite, ţinând cont de schimbările

5

planificate.

Evaluarea potenţialului este menită să evidenţieze dacă persoanele au atins maximul

de performanţă, iar în cazul unor rezultate negative, să permită identificarea căilor de

dezvoltare în sensul nevoilor organizaţiei.

6

Un sistem eficient de evaluare a potenţialului ar trebui să răspundă la următoarele

întrebări:

• Ce ar trebui să facă persoana ?

• Cum se defineşte succesul pe care persoana ar trebui să-l aibă în postul ocupat ?

• Ce informaţii/aspecte se cunosc despre această persoană, pe baza cărora s-ar putea

prezice succesul în posturile viitoare ?

• Cum se măsoară corect indicatorii reţinuţi ?

Evaluarea comportamentului are în vedere acele manifestări de comportament care

sunt legate sau se încadrează în caracteristicile de performanţă. Această evaluare evidenţiază

conduita angajaţilor, gradul în care un salariat se integrează în specificul unui post,

comportându-se în modul cerut de acesta.

Evaluarea performanţelor are în vedere, în primul rând, evaluarea rezultatelor obţinute,

formulate sau exprimate diferenţiat pe posturi în funcţie de specificul acestora.

După cum se poate observa, primele două activităţi de evaluare servesc, mai ales, la

selecţia personalului, precum şi la orientarea sau dezvoltarea carierei profesionale, iar cea de-

a treia vizează, în special, performanţele sau rezultatele obţinute, reflectând calitatea

activităţilor anterioare.

Evaluarea poate fi benefică atât organizaţiei cât şi indivizilor numai dacă este

efectuată într-un mod corect. Corectitudinea evaluărilor depinde în mare măsură de calitatea

metodelor folosite, ceea ce presupune:

• validitatea rezultatelor – capacitatea de a reflecta adevărul;

• fidelitatea determinărilor – capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare

repetată;

• echivalenţa rezultatelor – evaluatori independenţi ajung la acelaşi rezultat;

• omogenitatea internă – mai multe componente ale aceluiaşi instrument măsurând

acelaşi element, indică acelaşi rezultat;

• sensibilitatea instrumentelor folosite – capacitatea de a măsura diferenţa reală dintre

subiecţi.

Există o serie de factori care influenţează evaluarea performanţelor, cum ar fi:

• istoria şi cultura organizaţiei – evaluarea este dependentă de istoria firmei şi de

sistemul ei de valori;

7

• mărimea firmei şi domeniul de activitate – condiţionează în mod direct procesul de

evaluare;

• orientările strategice – determină alegerea acelor criterii de performanţă care sunt în

concordanţă cu misiunea, obiectivele şi strategiile organizaţionale;

• practicile folosite la angajarea, salarizarea şi promovarea personalului – dacă nivelul

salariatului este determinat de alţi factori decât performanţe, atunci evaluarea îşi pierde

raţiunea, transformându-se într-o activitate pur formală.

1.3 Obiectivele evaluării performanţei

Evaluarea performanţelor permite depistarea punctelor slabe, a potenţialului şi

nevoilor de pregătire profesională.

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor este necesară determinarea prealabilă a

criteriilor şi standardelor de performanţă.

Alegerea criteriilor de performanţă presupune identificarea celor mai importante

caracteristici de personalitate, a responsabilităţilor şi tipurilor de activitate specifice fiecărui

post. Criteriile se compară cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al performanţelor.

Evaluarea performanţelor poate fi efectuată de manageri direcţi, de subordonaţi, de

angajaţi situaţi pe posturi similare, de cei în cauză sau de experţi externi.

Dacă în urmă cu mulţi ani, evaluarea performanţei constituia o activitate bazată,

îndeosebi, pe intuiţie şi bun-simţ, actualmente s-a impus dezvoltarea bazei ştiinţifice a

acesteia şi transformarea treptată a evaluării performanţei dintr-o activitate, adesea formală şi

administrativă, cu metodologii improvizate, improprii specificului organizaţiilor, într-o

activitate deosebit de importantă a managementului resurselor umane.

La evaluarea performanţelor pot fi utilizate o serie de metode cum ar fi clasificarea pe

categorii, metodele comparative, testele de personalitate, metodele descriptive, trecerea în

revistă a unui domeniu sau o serie de metode speciale.

Obiectivul major al evaluărilor de personal este luarea unor decizii. Astfel, aprecierile

periodice ale performanţelor profesionale servesc organizaţiei la a decide cine va fi promovat,

de cine se poate dispensa ş.a.m.d.

Evaluarea performanţelor este folosită în trei domenii principale:

• administrarea salariilor – sistemul de evaluare a performanţelor este în legătură

directă cu recompensarea angajatului pentru munca prestată şi rezultatele obţinute;

8

• feedback-ul performanţei – evaluarea este o sursă primară de informaţie pentru

angajaţi şi conducător cu privire la domeniul atribuţiilor pe care ei le îndeplinesc bine sau

rău. Pe această bază se pot identifica laturile care necesită pregătire sau perfecţionare

profesională. De asemenea, constituie un mod de informare a angajaţilor cu privire la

progresul lor profesional şi le indică ce cunoştinţe, abilităţi trebuie să-şi dezvolte pentru o

eventuală promovare, transferare etc.;

• unele decizii administrative – care se referă la probleme cum ar fi: menţinerea în

funcţie, promovarea, transferul în alte funcţii, concedierea şi alte situaţii similare.

Potrivit literaturii de specialitate şi a practicii manageriale din domeniu, cele mai

importante obiective ale evaluării sunt următoarele:

• desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane, cum

ar fi: angajări, promovări, transferuri, retrogradări, concedieri sau disponibilizări etc.; datele

şi informaţiile privind evaluarea performanţelor permit elaborarea unor decizii manageriale

raţionale în legătură cu activităţile respective, precum şi evitarea desfăşurării la întâmplare

sau pe baze subiective a acestora; evaluarea performanţelor permite, de asemenea, realizarea

concordanţei performanţelor individuale cu obiectivele organizaţionale;

• recompensarea echitabilă a personalului – o evaluarea corectă a performanţelor

permite ca recompensarea angajaţilor să fie văzută ca echitabilă şi intrinsecă, deoarece

evaluarea rezultatelor duce la recunoaşterea eforturilor depuse.

• asigură angajaţilor informaţiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându-le

încredere în forţele proprii – angajaţii simt nevoia unui feedback cât mai corect al

performanţei, informaţii care să le indice precizia acţiunilor anterioare în vederea

îmbunătăţirii performanţelor. Feedback-ul facilitează un nou comportament individual şi

organizaţional, majoritatea angajaţilor dorind să cunoască cum îşi realizează sarcinile, cum

răspund solicitărilor organizaţiei, ce progrese au înregistrat, ce nevoi şi posibilităţi de

îmbunătăţire a performanţei au, precum şi modul în care organizaţia priveşte rezultatele lor

sau ce aşteaptă organizaţia de la ei;

• identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a personalului, precum şi

evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltare a acestuia;

• discutarea planurilor pe termen lung ale angajaţilor, precum şi a obiectivelor carierei

acestora. Pe baza performanţelor anterioare se pot oferi angajaţilor sugestii privind

modalităţile de îmbunătăţire a acesteia în vederea realizării obiectivelor carierei;

• integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activităţi de personal,

oferind date şi informaţii pentru inventarele de aptitudini şi creând baza necesară pentru un

9

sistem integrat al resurselor umane, precum şi pentru realizarea unui diagnostic permanent al

acestora;

• validarea programelor de selecţie – deoarece programele de evaluare oferă date şi

informaţii despre calitatea sistemelor de selecţie;

• sporirea motivaţiei angajaţilor, programele de evaluare a performanţelor având un

efect motivaţional generator de comportamente pozitive, încurajând iniţiativa, dezvoltarea

simţului responsabilităţii, stimulând efortul pentru performanţă;

• îmbunătăţirea relaţiei manager – subordonaţi, prin încurajarea managerilor pentru a

observa comportamentul subordonaţilor în vederea sprijinirii angajaţilor prin consiliere;

• îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri sau superiori şi

subordonaţi, deoarece evaluarea performanţei constituie o bază a interacţiunii părţilor

menţionate, care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine;

• aplicarea principiului oportunităţilor egale – în elaborarea multor decizii din

domeniul resurselor umane, precum şi în multe etape ale procesului de evaluare există

tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare.

1.4 Etapele procesului de evaluare

Procesul de evaluare conţine mai multe etape principale:

• definirea obiectivelor evaluării performanţelor;

• stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor, a momentelor când se efectuează,

periodicitatea acestora, precum şi stabilirea persoanelor cu sarcini şi responsabilităţi în acest

domeniu;

• pregătirea şi mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori şi a procedurilor de

evaluare;

• stabilirea a ceea ce trebuie şi urmează să se evalueze: rezultatele obţinute,

comportamentul angajaţilor sau potenţialul acestora;

• determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a

elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanţe;

• stabilirea standardelor de performanţă, respectiv a nivelului dorit sau aşteptat al

acestora;

• alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele şi

dezavantajele acestora;

10

• evaluarea propriu-zisă a performanţelor;

• sintetizarea şi analiza datelor şi informaţiilor obţinute;

• stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor obţinute pentru preîntâmpinarea

unor nemulţumiri, a unor reacţii de adversitate sau de contestare a rezultatelor şi a deciziilor,

precum şi pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta

comportamentul angajaţilor;

• identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor şi a viitorului comportament în

muncă;

• consilierea şi sprijinirea celor cu performanţe slabe în vederea îmbunătăţirii

acestora.

11

2. RECOMPENSELE CUVENITE ANGAJAȚILOR

2.1 Aspecte Introductive

Managementul recompenselor este procesul de elaborare şi implementare a

strategiilor, politicilor şi sistemelor de recompense care permit organizaţiilor să-şi

îndeplinească obiectivele prin recrutarea şi menţinerea angajaţilor necesari, precum şi prin

motivarea corespunzătoare a acestora.

Managementul recompenselor constă, în primul rând, în proiectarea, implementarea şi

menţinerea sistemelor de recompense ale angajaţilor care trebuie să fie adaptate îmbunătăţirii

continue a performanţelor organizaţionale.

Recompensarea angajatilor este un instrument important al managerilor prin care

influenteaza eficienta activitatii unei firme.

In literatura de management si in practica firelor se folosesc o serie de termeni cum ar

fi: recompensa, compensatie, salariu, remuneratie, plata, sporuri, prime, stimulente,

bonificatii, comisioane, indemnizatii.

Recompensarea reprezinta totalitatea veniturilor financiare si materiale pe care le

primeste un angajat.

Recompensarea personalului dintr-o organizatie este cel mai important obiectiv

specific managementului resurselor umane, deoarece:

• sistemul de recompensare al unei organizatii are o contributie majora asupra

recrutarii, motivarii, eficientei si satisfactiei personalului;

• salariile reprezinta o cheltuiala considerabila pentru organizatie.

Proiectarea unui sistem de recompensare a personalului trebuie sa se realizeze tinand

cont de urmatoareele aspecte:

• satisfacerea nevoilor angajatilor, inclusiv a dorintelor de securitate si consideratie;

• motivarea angajatilor pentru a realiza nivelurile de performanta dorite;

• dimensionarea sistemului de recompensare in functie de posibilitatile organizatiei;

• sa fie competitiv in raport cu sistemele de recompensare ale altor organizatii care

furnizeaza bunuri sau servicii similare, pentru a atrage si mentine personalul;

• respectarea clauzelor din contractul colectiv de munca si a reglementarilor legale;

• sa fie corect si consecvent aplicat in toata organizatia;

• sa fie inteles si acceptat de angajati.

12

2.2 Tipologia recompenselor

Ca şi clasificare, recompensarea personalului se împarte în 2 mari categorii şi anume:

- recompensare directă

- recompensare indirectă

La rândul lor, atât recompensarea directă cât şi recompensarea indirectă pot îmbrăca

diferite forme (Figura 1):

Figura1- Elementele structurii unui sistem de recompensare

13

O altă schemă interesantă privitor la clasificarea tipurilor de recompense acordate

angajaţilor, este schema propusă de specialiştii în resurse umane John Bratton and Jeffrey

Gold.

Astfel, cei 2 specialişti identifică 3 forme de recompensare în funcţie de tipul de efort

depus de angajaţi (Figura 2):

Figura 2 – Tipurile de recompense

Recompensele directe cuprind sumele pe care le primesc angajatii pentru activitatea

depusa si sunt concretizate in:

A) Salariul.

Salariul reprezinta suma primita pentru munca desfasurata de un angajat intr-o anumita

perioada de timp.

In opinia multor specialişti în resurse umane şi management, salariul desemnează o

recompensă acordată fiecărui angajat în schimbul contribuţiei sale la succesul organizaţiei.

In literatura de specialitate se face distinctie intre recompensare si compensare. Se

considera ca recompensarea este mai cuprinzatoare decat compensarea. Ea include, in plus,

promovarea personalului, sentimentul de realizare, apreciere si stima.

Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajatii pentru

prestatia lor sau/si a rezultatelor obtinute.

Salariul este cea mai importanta componenta a subsistemului de recompensare directa.

Prin salariu se intelege suma primita de un angajat pentru munca desfasurata sau pentru

rezultatele obtinute intr-o unitate de timp (ora, zi, saptamana, luna, an).

Dimensionarea salariului este influentata de mai multi factori, cum sunt:

- politica salariala a organizatiei;

- puterea economica a organizatiei;

14

-constrangerile legislative;

- costurile fortei de munca formate pe piata muncii;

- conjunctura economica etc.

In plus, salariul este influentat de dificultatea sau complexitatea sarcinilor aferente

unui post din organizatie.

Exista mai multe forme de salarii si anume:

• salariul de baza sau tarifar (salariu in acord direct, salariul in acord progresiv si

salariu in regie);

• salariul nominal (suma de bani in care se exprima);

• salariul real (cantitatea de bunuri si servicii ce pot fi cumparate cu suma primita);

• salariul minim (este stabilit de catre guvern si reprezinta o componenta a protectiei

sociale).

Proiectarea sistemului de salarizare implica realizarea corelatiei dintre marimea

salariului si dificultatea postului.

Intr-o organizatie posturile se grupeaza pe clase sau grade (gradatii), in raport cu

numarul de puncte aferente fiecarui post. Pentru fiecare grad exista un nivel minim si unul

maxim de salarizare.

Dificultatea unui post se exprima printr-un anumit numar de puncte. Cuantificarea

acestei marimi necesita o evaluare a posturilor si identificarea factorilor si a ponderii pe care o

au asupra dificultatii postului.

Principalii factori de dificultate sau complexitate pot fi: indemanarea, efortul,

responsabilitatea, conditiile de munca.

Exista mai multe metode de evaluare dintre care metoda clasificarii pe puncte

(diferenta se face pe baza grilei de salarizare in cazul procesului de negociere individuala).

Intre dificultatea unui post si nivelul recompensei exista o corelatie pozitiva ce poate

fi exprimata printr-o treapta de regresie.

Cele patru sisteme de salarizare se pot caracteriza astfel:

a) este specific situatiei in care limita maxima a unei clase de salarizare este identica

cu limita minima a clasei (gradului) superioare, iar marja de variatie a claselor (exprimata

printr-un punctaj) este egala;

b) reprezinta o grila de salarizare in care marja de variatie a claselor este egala si se

accepta o decalare cu o suma fixa sau procentuala a nivelului maxim sau/si diminuarea

nivelului minim al salariului;

15

c) se caracterizeaza prin faptul ca posturile sunt grupate in clase care sunt inegale ca

punctaj (de regula crescatoare) si interfera intre ele;

d) clase de salarizare inegal repartizate si fara interferenta.

Sistemul de salarizare este influentat de mai multi factori care au un caracter dinamic.

Se reanoieste periodic, pentru a-l adapta noilor situatii. Se pot efectua corectii in suma fixa

pentru toate categoriile de salariati, in procent fix, acordat suplimentar la veniturile anterioare,

sau in procente, proportional cu veniturile anterioare obtinute.

B) Sporurile.

Sporurile la salariu sunt acordate in conditii grele de munca sau periculoase, pentru

vechimea in munca ori pentru fidelitate fata de firma.

Sporurile salariale joaca un rol dinamizator, fiind aplicate pentru a stimula prestatia

angajatilor in anumite conditii de mediu de munca (mediu toxic, rediatii, izolare), efort

deosebit, activitati in afara programului normal.

C) Stimulentele.

Acestea pot fi sub forma unor premii, comisioane, procent din profit pentru

participarea la profit.

Stimulentele realizeaza o corelatie pozitiva intre recompensa si productivitate si au

rolul de a impulsiona cresterea performantelor. Sistemul de stimulare a angajatilor este al

doilea ca importanta dupa sistemul de salarizare si este structurat pe trei niveluri:

•stimularea individuala;

•stimularea de grup;

• stimularea la nivelul organizatiei.

Stimulentele individuale asigura o legatura directa intre performantele fiecarui angajat

si recompensele ce le obtine. Se cunosc mai multe forme de stimulare si anume: premiile,

comisioanele si participarea la profit.

Premiile se acorda angajatilor pentru activitati si rezultate deosebite ce se reflecta in

profituri suplimentare sau pentru rezolvarea unor probleme dificile.

Comisionul reprezinta venitul unui angajat rezultat ca procent din vanzari. Exista doua

forme de aplicare a acestui stimulent, astfel:

• comisionul direct - salariul angajatului reprezinta un anumit procent din vanzari;

• salariul plus comisionul - in acest caz comisionul are un caracter de premiere, fiind o

suplimentare a salariului de baza.

Stimulentele de grup promoveaza cooperarea si efortul comun pentru obtinerea

anumitor rezultate. Formele de stimulare individuale se pot extinde la nivelul grupului. In

16

acest caz, managerul trebuie sa fie atent sa nu creeze tensiuni in grup si sa asigure armonia

grupului ca intreg.

Stimularea la nivelul organizatiei vizeaza toti angajatii si se caracterizeaza prin

participarea la profit a angajatilor, obtinerea de actiuni preferentiale, repartitii de venituri

anuale etc.

Participarea la profit reprezinta sumele de bani obtinute de catre angajati, ca procente

din profit, in functie de contributia la rezultatele organizatiei.

Pe piata muncii actioneaza legea cererii si ofertei astfel ca activitatile care nu sunt

agreate de cei care ar trebui sa le indeplineasca vor fi platite mai bine pentru a putea fi

executate.

In aceasta perioada un pericol real pntru angajati il constitiue incalcarea de catre

manageri a unor drepturi legale, cum ar fi munca la negru fara contract de munca.

Cele mai importante recompense indirecte sunt denumite si recompense indirecte

curente sau plata timpului nelucrat.

Fondurile necesare pentru acoperirea acestor recompense indirecte sunt furnizate pe de

o parte de angajat prin plati individuale si prin impozite, iar pe de alta parte de firma prin

taxele si impozitele platite si de stat de la bugetul central.

Principalele forme de recompensare sunt:

•Durate peste limita de lucru (adica peste 8 ore);

•Sarbatorile legale;

•Zilele libere ocazionate de evenimente personale (casatoria, nasterea unui copil,

decesul unei rude apropiate);

•Concediul de odihna care va depinde de varsta angajatului, de vechimea in munca si

de dificultatea muncii;

•Concediul fara plata se acorda pentru rezolvarea unor probleme personale fara ca

angajatul sa-si piarda calitatea de angajat;

•Alte recompense pentru timpul nelucrat respectiv pentru pauzele de masa si deplasari;

•Produse si servicii din profilul organizatiei acordate gratuit sau la pret redus (de

exemplu, cei care lucreaza in SNCFR beneficiaza de un numar de calatorii gratuite pe calea

ferata);

•facilitati pentru petrecerea timpului liber (de exemplu, exista firme care au

achizitionat vile in diferite statiuni pe care le pun la dispozitia angajatilor in conditii foarte

avantajoase pentru ei).

17

Recompensele indirecte vizeaza facilitatile oferite personalului, atat in perioada

angajarii, cat si dupa aceea. Ele deriva din calitatea de angajat, sau de fost angajat.

Exista recompense fata de fostii angajati, astfel ca fostii angajati pot fi someri,

pensionari, sau chiar decedati. Pentru toate aceste categorii exista forme de recompensare

denumite si protectie sociala.

Programele de protectie sociala a angajatilor vizeaza asistenta medicala gratuita, plata

concediului medical (limitata in timp), acordarea de mese gratuite angajatilor, subventionarea

mesei la cantina, echipament de protectie gratuit sau la pret redus, alimentatie de protectie

pentru o anumita categorie de angajati etc.

Pentru fostii angajati se pot initia o serie de forme de recompensare ca ajutorul de

somaj, ajutorul social, asigurarea de sanatate, protectia pensionarilor etc.

Toate aceste forme de protectie sociala sunt platite pe de o parte de angajat, de firma si

de bugetul statului.

Legat de recompensarea angajaţilor, trebuie amintit că în lumea academică există o

mare dezbatere privitor la eficienţa şi succesul sistemelor de recompensare.

În acest sens, specialistul Alfie Kohn (2001) prezintă, în studiul său legat de

recompensarea angajaţilor, 5 motive pentru care un sistem de recompensare are şanse mari să

eşueze în încercarea de a determina angajaţii să lucreze mai bine.

Astfel, specialistului menţionat mai sus pune sub semnul întrebării puterea şi succesul

acestor sisteme datorită următoarelor aspecte:

1. Salariul nu se constituie ca un element motivator principal – conform specialistului,

chiar dacă angajaţii sunt preocupaţi de salariul lor asta nu dovedeşte automat că banii

sunt elementul motivator.

Nu există un fundament ferm legat de asumpţia că plătind mai bine un angajat, acesta

este încurajat să lucreze mai bine si mai mult.

Dacă o reducere de salariu ar irita şi demotiva un angajat, asta nu însemna că plătindu-

l din ce în ce mai bine, satisfacţia şi motivaţia acestuia va creşte.

2. Recompensele se pot asocia cu aspectele legate de pedepsirea şi sancţionarea

angajaţilor – acţiunile coercitive şi de sancţionare a angajaţilor conduc la distrugerea

motivaţiei, încrederii şi instaurarea fricii şi apatiei în rândul acestora.

Acest lucru este valabil şi pentru recompense, pedepsirea şi recompensarea angajaţilor

fiind, în fapt, cele 2 feţe ale aceleiaşi monede.

18

Recompensarea angajaţilor are acelaşi efect punitiv, ca şi sancţiunea, în sensul că

ambele sunt instrumente de manipulare („Efectuează lucrul ... şi o să primeşti ...” nu diferă

prea mult de „Dacă nu execuţi activitatea .... o să ţi se întâmple ...”).

3. Recompensarea distruge relaţiile dintre angajaţi – Relaţiile de colaborare dintre

angajaţi de multe ori se distrug datorită competiţiei între angajaţi pentru recompense.

De altfel, în opinia lui Alfie Kohn calea sigură pentru distrugerea cooperării între

angajaţi este instaurarea unei competiţii în rândul acestora pentru recompense individuale. În

această competiţie, pentru fiecare angajat care câştigă o recompensă (competiţia) există mai

mulţi colegi care se simt nedreptăţiţi că au pierdut acea recompensa (au pierdut competiţia).

4. Recompensarea descurajează asumarea răspunderii şi al riscului – în opinia lui

Alfie Kohn atunci când angajaţii sunt încurajaţi să gândească la cea ce vor primii în schimbul

implicării lor în activitate, ei vor devenii mai puţin receptivi în asumarea riscului şi

participarea la luarea deciziei. De asemenea, angajaţii care lucrează numai pentru

recompense, în general, încercă să evite sau minimizeze provocările sau oportunităţile legate

de munca lor.

5. Recompensa subminează interesul angajaţilor – deşi salariul constituie un element

principal de remunerare, majoritatea angajaţilor lucrează şi au performanţe ridicate datorită

faptului că munca prestată de ei le face plăcere.

Cu alte cuvinte, suntem motivaţi să lucrăm pentru că ne place să place lucrul pe care îl

facem – motivarea intrinsecă.

Dacă activitatea desfăşurată de un angajat nu va fi făcută din plăcere, mai devreme

sau mai târziu, acesta îşi va pierde interesul pentru activitate desfăşurată, indiferent de cât de

mare poate fi salariul primit.

Pe de altă parte, un angajat care nu va lucra din plăcere, ci va avea în vedere numai

mărimea recompenselor primite, pe termen scurt îşi va pierde interesul pentru acea activitate

desfăşurată (motivaţia intrinsecă fiind redusă, evident că, interesul pentru activitate va fi

redus).

Cum mărimea salariului constituie un element care ajută la rezolvarea unor nevoi

individuale, există pericolul ca angajaţii să fie tentaţi să caute de lucru (slujbe) în funcţie de

mărimea salariului primit şi nu datorită faptului că respectiva munca le face plăcere.

19

2.3 Principii in acordarea recompenselor

Orice sistem de salarizare ar trebui să se fundamenteze ţinându-se cont de următoarele

principii:

a) Echitatea salarizării – la muncă egală salariul egal.

Acest principiu presupune că, atât la nivelul salariului minim, cât şi la nivele

superioare, două sau mai multe persoane care prestează aceeaşi muncă din punct de vedere

cantitativ şi calitativ trebuie să primească acelaşi salariu fără nici un fel de discriminare de

vârstă, de sex, de religie, de convingeri politice, de origine etnică.

b) Diferenţierea după cantitatea muncii .

Acest principiu stipulează faptul că salariile sunt exprimate pe număr de ore total de

muncă dintr-o lună sau pe o oră.

Prin intermediul normelor de timp se poate calcula, când este cazul, salarizarea pentru

diferite operaţiuni sau produse.

c) Diferenţierea după calificarea profesionale a fiecărei persoane.

Acest principiu se impune pentru a stimula personalul să-şi ridice continuu nivelul de

pregătire, atât în folos propriu, cât şi în folosul organizatiei, crescând productivitatea muncii.

Cu cât calificarea este mai ridicată cu atât contribuţia adusă este mai mare, ceea ce justifică o

salarizare superioară.

Principiul are la bază faptul că munca calificată realizează în unitatea de timp,

produse, lucrări şi servicii cu valoare mai mare (cantitativ şi calitativ) decât cea necalificată,

aducând o contribuţie superioară la producţia materială şi la dezvoltarea societăţii.

La diferenţierea salariilor, din acest punct de vedere, trebuie să se ia în consideraţie

timpul şi cheltuielile necesare pentru obţinerea calificării.

d) Diferenţierea în funcţie de calitatea muncii .

Deşi aplicarea principiului precedent al salarizării după calificare, satisface în marea

majoritate a cazurilor şi cerinţele cointeresării pentru prestarea unei munci superioare

calitativ, este totuşi necesar să se pună accent deosebit în construirea sistemului de salarizare,

pe stimularea muncii de calitate superioară, întrucât pot exista situaţii în care doi muncitori

având aceeaşi calificare, să obţină rezultate diferite din punctul de vedere al calităţii.

Aplicarea acestui principiu se reflectă în sistemul de salarizare prin prevederea unor premii

speciale pentru calitate, lipsă de rebuturi etc.

20

e) Diferenţiată în funcţie de condiţiile de muncă .

Acest principiu stipulează faptul că la stabilirea salariului trebuie să se ţină seama şi de

condiţiile în care se prestează munca, acordându-se salarii mai mari celor care muncesc în

condiţii mai grele.

Ca urmare, salariul unui muncitor care desfăşoară o muncă grea trebuie să depăşească

salariul celui care desfăşoară o muncă normală sau uşoară, în asemenea măsură încât partea

din salariu rămas după scăderea cheltuielilor necesare reproducerii forţei de muncă să fie

egală pentru amândoi.

f) Confidenţialitatea salariului – acest principiu ar trebui să stea la baza tuturor

sistemelor de salarizare indiferent de tipul şi mărimea organizaţiei.

În practică, înseamnă interzicerea comunicării altor persoane a salariilor angajaţilor

firmei respective.

În contractele colective de muncă ale unor firme s-a prevăzut că persoanele cu atribuţii

de serviciu care au acces la salariile individuale ale personalului, vor fi sancţionate

administrativ, cu desfacerea contractului de muncă în cazul în care comunică altor salariaţi ai

firmei sau unor persoane, fizice sau juridice, neautorizate, salariile individuale sau câştigurile

totale realizate de salariaţii firmei.

Dacă unele principii de fundamentare vizează în mod direct modul de determinare a

mărimii salariului, altele se referă la alte aspecte ale salarizării, respectiv de ordin juridic şi

social.

De asemenea, considerăm că nu lipsit de interes este ca în stabilirea salariilor

angajaţilor, sistemul de salarizare trebuie să ţină seama de nivelul salariilor şi a unor adaosuri

practicate pe piaţa muncii de către competitori.

21

BIBLIOGRAFIE:

1. DOINA, MUREŞANU, Managementul resurselor umane , Ed. Independenţa Economică, Piteşti, 2002.

2. R. MATHIAS, Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică, Bucureşti, 1997.

3. CHIŞU, VIORICA ANA (coord.), Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură IRECSON, Bucureşti, 2002.

4. CONSTANTIN, TICU, STOICA-CONSTANTIN, ANA, Managementul resurselor umane, Ed. Institutul European, Iaşi, 2002.

5. MANOLESCU, AUREL, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2001.

22